Пример дипломной работы по делопроизводству: Совершенствование организационно-правового обеспечения деятельности кадровой службы предприятия (на примере ФГУП «Концерн Системпром»)

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение2

1. Теоретические основы изучения организационно-правового обеспечения деятельности кадровой службы предприятия5

1.1. Особенности документооборота на предприятии5

1.2. Ведение кадровой документации13

1.3 Оценка эффективности организационно-правового обеспечения деятельности кадровой службы предприятия26

Глава 2. Анализ организационно-правового обеспечения деятельности кадровой службы ФГУП «Концерн «Системпром»34

2.1. Характеристика деятельности ФГУП «Концерн «Системпром»34

2.2. Анализ кадрового делопроизводства ФГУП «Концерн Системпром»37

2.3 Анализ численности и структуры персонала43

2.4 Исследование системы мотивации и найма персонала…49

Глава 3. Совершенствование организационно-правового обеспечения деятельности кадровой службы ФГУП «Концерн Системпром»64

3.1. Основные направления совершенствования организационно-правового обеспечения деятельности кадровой службы.64

3.2. Совершенствование системы подбора кадров и работа с персоналом.71

3.3 Повышение квалификации персонала…78

Заключение85

Список использованных источников88

Приложения93

Выдержка из текста работы

В настоящее время функция управления персоналом на отечественных предприятиях постепенно начинает переходить на новый качественный уровень — от исполнения прямых указаний линейного руководства к целостной самостоятельной упорядоченной системе и способствующей достижению долгосрочных целей организации. Важными составляющими данной системы становятся такие элементы, как: кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Сегодня любая успешно действующая крупная компания тщательно формулирует свою кадровую политику, причем политику, охватывающую все сферы работы с персоналом, внутри компании, и, жестко проводит ее в жизнь.

Кадровая политика должна быть интегрирована с управленческой, инвестиционной, финансовой и производственной политикой компании. Следование единой кадровой политике позволяет компании не только избегать многих трудовых конфликтов и экономить значительные финансовые средства, но, главное, добиваться более высокой отдачи от «человеческого фактора» производственной политикой компании. Она должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. Кадровая политика определяет, какой производственный коллектив нужен организации и как должна быть организована работа с ним, чтобы предприятие могло успешно реализовать свои стратегические цели.

Некоторые организации практикуют применение кадровой политики через систематизацию установок собственников или руководителей предприятия и составление на их основе правил работы с персоналом. Кадровая политика, существующая даже в виде неписаных правил, позволяет работникам удовлетворять их потребность в предсказуемости и безопасности. В этом случае, каждый сотрудник знает, каких действий он может ожидать со стороны руководства и может прогнозировать свою деятельность в организации.

В настоящее время кадровые службы многих предприятий реализуют кадровую политику неэффективно. Основными проблемами реализации кадровой политики предприятий являются: трудности поиска квалифицированного персонала; недостаток квалифицированных кадров на рынке труда; проблема поиска рабочих; низкая эффективность кадровых перестановок.

Слабая изученность и обусловленный этим недостаточный учет специфики процессов управления человеческими ресурсами в современных условиях приводит к тому, что потребности организаций в необходимом кадровом планировании полностью не удовлетворяются, что снижает эффективность их работы.

Актуальность темы обусловлена тем, что в условиях острой рыночной конкуренции предприятию необходимо проводить качественную кадровую политику, с целью сохранения грамотного персонала и чтобы не ошибиться и не принять некомпетентного специалиста. Разработка успешных мероприятий по кадровой политике является одним из необходимых условий повышения эффективности деятельности организации. Во всем этом и во многом другом видна актуальность темы работы и необходимость исследования этой проблемы.

Анализ изученной литературы свидетельствует о том, что проблемы создания эффективной кадровой политики и управления ею привлекали внимание исследователей в различные периоды. Различные стороны этой проблемы освещены и разработаны в работах как российских, так и зарубежных ученых: Кибанов А.Я., Федосеев В.Н., Егоршин А.П., В.В. Травина, В.А. Дятлова. В работах этих исследователей дается попытка интеграции разработанных знаний в области кадровой политики, которые могут быть использованы руководителями в эффективном управлении персоналом.

Объектом исследования дипломного проекта является Федеральное казенное предприятие «Авангард».

Предметом исследования является совершенствование процесса управления формированием кадровой политики в ФКП «Авангард».

Цель дипломного проекта — исследовать процесс управления кадровой политикой в Федеральном казенном предприятии «Авангард» и разработать рекомендации по его совершенствованию.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть теоретические основы формирования кадровой политики в организации;

-проанализировать систему управления формированием кадровой политики на Федеральном казенном предприятии «Авангард»;

— разработать проект по совершенствованию кадровой политики на Федеральном казенном предприятии «Авангард»;

— рассчитать эффективность внедрения проекта.

Теоретической и методологической основой исследования являются работы и результаты исследований отечественных и зарубежных ученых в области теории и практики управления кадровой политикой, система учетных, отчетных и статистических документов, методические и нормативные документы, регламентирующие деятельность организации.

Новизна дипломного проекта заключается в выводах и рекомендациях для дальнейшего совершенствования кадровой политики ФКП «Авангард».

Практическая значимость и реализация результатов исследования заключается в возможности использования полученных результатов в процессе управления кадровой политикой в Федеральном казенном предприятии «Авангард».

Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и сущность кадровой политики

Управление человеческими ресурсами организации имеет стратегический, тактический и оперативный аспекты. Развитие стратегии управления человеческими ресурсами, разработка и реализация кадровой политики в большой мере определяют успех и конкурентоспособность любой организации, ее адаптацию к динамично изменяющейся внешней среде.

Современному этапу развития отечественного кадрового менеджмента, когда стратегическое управление практически находится на начальных стадиях, соответствует традиционный термин «кадровая политика». Под кадровой политикой, как правило, понимаются идеология, система теоретических взглядов, требований, принципов, целевых установок, методов, определяющих основные направления управления персоналом, его формы и инструменты. Кадровая политика ориентирована на достижение стратегических целей организации наиболее эффективным способом и позволяет сконцентрировать внимание, усилия и ресурсы на важнейших направлениях кадровой работы, обеспечивать системную деятельность по достижению целей управления персоналом. Забирова Л.М. Кадровая политика организации и развитие стратегического управления человеческими ресурсами // Вестник КГФЭИ. 2011. № 1. — С. 27.

Следует отметить, что понятия «кадровая политика» и «управление человеческими ресурсами» во многом совпадают, и контексты их использования часть определяются сложившимися традициями. Например, раньше чаще говорили «кадровая политика», сейчас больше говорят — управление человеческими ресурсами». Если сравнивать понятия «кадровая политика» (работа с кадрами) и «кадровая политика», то последнее предполагает решение более глобальных, стратегических задач, — и в этом смысле оно сближается с понятием «управление человеческими ресурсами». Балакина А. Профориентация в системе управления развитием человеческих ресурсов // Экономика и управление. 2011. № 12. — С. 3.

В современном менеджменте человеческие ресурсы рассматриваются как источник конкурентного преимущества для организации, поэтому системы управления персоналом необходимо выстраивать и постоянно совершенствовать, согласовывая задачи и содержание кадровой политики с целями, стратегией и постоянно изменяющейся структурой предприятия. Невская Л.В. Формирование кадровой политики инновационно-ориентированной организации // Вестник Омского университета. — Серия «Экономика». 2011. № 1. — С. 127.

Кадровая политика может отождествляться со стратегией управления персоналом в тех случаях, когда стратегия разработана и существует либо в форме регламентирующего документа, либо как известный и признанный руководством и сотрудниками свод правил, норм, целей, приоритетов в области управления человеческими ресурсами.

На сегодняшний день среди специалистов нет единого мнения насчет определения, которое следует дать термину «кадровая политика».

Мнение ряда исследователей склоняется к тому, что кадровая политика — это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях правительства на длительную перспективу или отдельный период.

По мнению В.М. Сулемова, кадровая политика — это выражающая волю народа стратегия формирования, развития и рационального использования кадров, всех трудовых ресурсов страны; политический курс работы с кадрами на общегосударственном уровне. В структурно-функциональном плане — это система официально признанных целей, задач, приоритетов и принципов деятельности государства по регулированию кадровых процессов и отношений. Они, в свою очередь, определяют критерии отбора, оценки и ротации кадров, пути совершенствования подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала, формирования свободного рынка труда, рационального использования кадрового потенциала страны. Теоретико-методологические основы формирования системы управления человеческими ресурсами региона / под ред. М.А. Винокурова. — Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2009. — С. 82.

Кибанов А.Я. определяет кадровую политику государства как формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны. Белобородова Н.А. Кадровая стратегия региона: теоретические подходы к определению понятия // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2012. № 5. — С. 15.

Под кадровой политикой, как правило, понимаются идеология, система теоретических взглядов, требований, принципов, целевых установок, методов, определяющих основные направления управления персоналом, его формы и инструменты. Кадровая политика ориентирована на достижение стратегических целей организации наиболее эффективным способом и позволяет сконцентрировать внимание, усилия и ресурсы на важнейших направлениях кадровой работы, обеспечивать системную деятельность по достижению целей управления персоналом. Забирова Л.М. Кадровая политика организации и развитие стратегического управления человеческими ресурсами // Вестник КГФЭИ. 2011. № 1. — С. 27.

Анисимов В.М. дает несколько определений кадровой политики. В узком смысле, кадровая политика:

— важнейшая составляющая государственного управления, призванная посредством тщательного отбора лучших кадров превращать людские ресурсы из фактора природы в культурно-производственный, профессиональный фактор развития общества;

— важнейший инструмент, с помощью которого распределяется, реализуется, защищается и контролируется власть;

— важный механизм обновления государственной и политической элиты.

Если сгруппировать все имеющиеся точки зрения, то можно достаточно четко выделить три подхода к определению кадровой политики в управлении.

Во-первых, как подбор и расстановка «всех работников, занятых в системе управления», т.е. руководителей, специалистов и технического персонала.

Во-вторых, как подбор, расстановка и использование руководителей, специалистов и рабочих, т.е. охватывает всех без исключения работников, занятых на промышленных предприятиях, в объединениях и министерствах.

В-третьих, как процесс социального управления производственным коллективом с его профессиональными группами для решения поставленных перед ним задач. Анисимов В.М. Кадровая политика России: философская и функциональная основы // Вопросы философии. 2010. № 4 — С. 49.

Управление персоналом стало перерастать в стратегическую функцию менеджмента организации, сохранив, однако, классические инструменты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала, привлечение рабочей силы, повышение квалификации; кадровый контроль и т.д.

Это определяет две основные цели кадровой политики:

— решение задач, формируемых под влиянием окружающей внешней среды (рынка труда, требований охраны окружающей среды, выполнения обязательств перед государственными и местными органами власти, профсоюзами и т.п.);

— решение внутренних организационных задач (вовлечение сотрудников в управление организацией, решение социальных проблем, совершенствование стиля руководства, повышение уровня профессиональных знаний и навыков сотрудников и т.д.) Федосеев В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие. (Серия «Учебный курс»). — М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. — С. 822..

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика — главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом Основы управления персоналом: учебное пособие / В.В. Лукашевич. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2010. — С. 100..

Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Назначение кадровой политики — своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2004. — С. 184.

Любая кадровая политика состоит из следующих элементов.

1. Своевременное обеспечение квалифицированным персоналом, создание необходимых условий труда, обеспечение возможностей профессионально-квалификационного продвижения — политика занятости.

2. Формирование условий для обучения персонала — политика обучения.

3. Увязка заработной платы со способностями, опытом, ответственностью работников, их вкладом в развитие организации — политика организации труда.

4. Обеспечение широкого набора услуг и льгот для персонала — политика благосостояния.

5. Установление и поддержание организационной культуры — политика трудовых отношений Антропова В.А., Морозова Е.Н. Кадровая политика саморазвития предприятий // Вестник Уральского государственного университета путей сообщения. 2010. № 3. — С. 99..

Кадровая политика может быть пассивной (нет программы действий, перспектив развития, только ликвидация), реактивной (выявляются признаки плохой работы, и определяется проблема), превентивной (руководство видит проблемы, знает, как решить, есть прогноз, но нет средств для реализации) и, наконец, активной (есть прогноз и средства для реализации).

Рассматривая структуру кадровой политики, выделим два ее аспекта — функциональный и организационный. Что касается первого, то он включает планирование потребностей предприятия в персонале, привлечение, отбор и оценку кадров, повышение квалификации работников, создание благоприятных условий труда, оптимизацию зарплатной политики и т. д. В организационном отношении кадровая политика охватывает всех работников и все подразделения предприятия, которые несут ответственность за работу с персоналом.

Чтобы поддерживать объем производства на должном уровне, кадровой службе важно добиться не просто своевременного заполнения вакансий. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постепенно увеличивать в составе рабочей силы долю работников, обладающих хорошими профессиональными знаниями Манаев В. Томашевич И. О кадровой политике на малых промышленных предприятиях // Человек и труд. 2011. № 9. — С. 62..

В современном менеджменте эффективность использования кадровых ресурсов принято рассматривать как главный резерв повышения эффективности работы организации. В связи с этим одной из актуальнейших проблем активизации условий формирования социальной многоукладной регулируемой экономики является повышение уровня компетентности отечественных кадров. Шорникова Н. Аудит компетенций персонала организации // Человек и труд. 2010. № 11. — С. 70.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

— разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

— организационно — штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

— информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

— финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

— политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

— оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности) Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2007. — С. 153..

Кадровая политика организации должна базироваться на стратегических планах предприятия. Фактически это означает, что цели кадровой политики должны быть производными от стратегических целей предприятия с одновременным пониманием того, какая модель личности специалиста востребована данным предприятием.

Таким образом, можно сделать следующий вывод, что кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т. п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.

1.2 Типы кадровой политики

Современная кадровая политика требует привлечения к управлению людей, обладающих не только образовательной подготовкой, но и предприимчивостью, новаторскими созидательными устремлениями и мотивами. Необходимы люди, способные управлять инновационным процессом, воплощением инновационных проектов (так называемые инновационные менеджеры). Шабунова А.А., Леонидова Г.В., Чекмарева Е.А. Региональные проблемы качества управленческих кадров сквозь призму социологических исследований // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. № 4. — С. 126.

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, но, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.

Виды кадровой политики можно сформировать по двум основным направлениям:

— в зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации;

— по степени открытости.

По первому основанию выделяются следующие виды кадровой политики: (см. рис. 1.1).

Рис. 1.1. Виды кадровой политики

Рассмотрим каждый вид кадровой политики поподробнее.

Само представление о применении пассивной политики кажется странным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организацией не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной).

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. Вторым основанием для дифференциации кадровых политик на типы кадровой политики может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики: (см. рис. 1.2). Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2007. — С. 150.

Рис. 1.2. Виды кадровой политики в зависимости от степени открытости

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такие типы кадровой политики могут быть адекватны для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-изд., перераб. И доп. — М.: ЮНИТИ, 2007. — С. 151.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам отражено в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Характеристика типов кадровой политики

Направление деятельности	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Высокая конкуренция на рынке труда	Дефицит рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников и высокой сплоченности коллектива
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция внешнего набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам Компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам внешнего стимулирования	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и Компании

При планировании потребности компании в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

— определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития компании, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т. п.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;

— провести анализ наличия необходимого компании персонала;

— определить качественную потребность в персонале (выявление квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственных задач);

— определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка его движения).

Для привлечения, отбора и оценки необходимых компании кадров целесообразно осуществить такие мероприятия: оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри компании) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала; разработать критерии отбора персонала; распределить новых работников по рабочим местам.

Для организации работ по руководству персоналом рекомендуется:

— определить содержание работ на каждом рабочем месте;

— стремиться к созданию благоприятных условий труда;

— определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда;

— проводить оперативный контроль за работой персонала;

— осуществлять краткосрочное планирование профессионального развития персонала.

В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять: планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости; выбор формы обучения работников структурного подразделения компании, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем учебном заведении с отрывом или без отрыва от производства и т. п.); работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала в компании; планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников; определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

Кадровая политика в компании должна опираться на такие основополагающие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, соблюдение равенства, прав сотрудников и, естественно, отсутствие любой дискриминации Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений. — М.: Издательский центр «Академия», 2003. — С. 145..

Степень осознания и формализации кадровой политики в каждой российской компании своя. В одних организациях ее принципы достаточно «прозрачны» и формализованы, в других — едва намечены, а управление персоналом осуществляется, как правило, ситуационно или стихийно.

В компании системно-целенаправленной работой с персоналом основной отличительной чертой является, во-первых, стремление упорядочить, систематизировать и стандартизировать все основные процессы работы с персоналом, а во-вторых, активное использование и совершенствование существующего HR-инструментария. Чаще всего этот подход используется крупными и средними фирмами с численностью персонала от 300 до десятков тысяч человек.

Для компаний с ситуативно-стихийным управлением персоналом характерно отсутствие единых стандартных процедур по работе с персоналом. Решения, связанные с основными этапами управления персоналом, принимаются исходя из ситуации и здравого смысла. Сама по себе функция управления персоналом рассредоточена между всеми менеджерами компании. Чаще всего такой подход характерен для компании с численностью около 100 и до 300 человек. Исключением можно назвать организации, выстроенные по принципу финансового холдинга и состоящие из группы небольших и достаточно автономных компаний.

Во-первых, очевидно, что масштаб компании, определяющий сложность и комплексность задач управления, в значительной мере определяет степень осознания и проработки кадровой политики.

Во-вторых, опыт компаний второго типа свидетельствует об их большей эффективности в некоторых областях и о более здоровом их развитии. Например, подбор персонала в компаниях второго типа в большей степени осуществляется на основе цельного впечатления от кандидата (а не на основе результатов тестирования), что обеспечивает высокую степень их удовлетворенности результатами подбора.

В-третьих, организации обоих типов имеют существенные резервы «гармонизации» кадровой политики и соответствующих практик управления персоналом.

В общем виде задача их развития состоит в том, чтобы, используя сильные стороны каждого из подходов, сформировать такую кадровую политику и соответственно, кадровые процессы, которые дают возможность максимально использовать потенциал каждого работника на благо компании. Алехина О.Е. Осознание кадровой политики: «за» и «против» // Персонал Микс. 2008. № 1-2. — С. 33.

Таким образом, анализируя существующие типы кадровой политики, необходимо отметить, что кадровая политика может быть пассивной (нет программы действий, перспектив развития, только ликвидация), реактивной (выявляются признаки плохой работы, и определяется проблема), превентивной (руководство видит проблемы, знает, как решить, есть прогноз, но нет средств для реализации) и, наконец, активной (есть прогноз и средства для реализации).

1.3 Этапы формирования кадровой политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Для эффективного управления кадровой политикой создается система оперативного учета и анализа кадров, отражающая в каждый конкретный момент деятельности действительное положение за определенный промежуток времени на всех уровнях управления на предприятиях. Получаемая с ее помощью информация позволяет периодически оценивать тенденции изменения состава кадров на предприятии; разрабатывать научно-обоснованные и комплексные прогнозы и планы потребности в кадрах и на этой основе формировать кадровую политику.Строителева Т. Новые подходы к разработке кадровой политики Алтайского края, определяющиеся условиями экономического роста // Управление персоналом. 2008. № 9. — С. 7.

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:

1. Нормирование. Основной целью данного этапа является согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работы важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса.

2. Программирование. Целью является разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуаций.

3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников.

В организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2007. — С. 154.. Кадровая политика есть всегда у любой организации хотя бы потому, что никакая разумная деятельность немыслима без основных принципов, определяющих конкретные действия. Другое дело — какова это политика. До недавнего времени преобладал подход к персоналу как к издержкам производства, а издержи, как известно, необходимо минимизировать. Соответственно и минимизировались и функции по управлению персоналом. Персонал — это ценный ресурс, источник богатства организации, капитал, и его необходимо наращивать, в него надо инвестировать, чтобы получить прибавочную стоимость Управление персоналом организации: Учебное пособие / Под ред. Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. — М.: КНОРУС, 2005. — С. 16..

Процесс разработки и подготовки к реализации кадровой политики складывается из ряда последовательных этапов (см. таблицу 1.2).

Таблица 1.2 Этапы формирования кадровой политики

Этапы	Форма представления результата	Ответственный исполнитель
1. Проведение анализа наличной ситуации и подготовка кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов развития предприятия	Аналитические отчеты. Служебные записки. Прогнозы	Соответствующие подразделения предприятия. Внешние консультанты, эксперты
2. Определение принципов и положений кадровой политики	Аналитические материалы. Прогнозы	Руководство предприятия. Служба управления персоналом
3. Прогноз численности и качественной структуры кадров	Результаты исследований	Служба управления персоналом. Внешние консультанты
4. Утверждение кадровой политики предприятия	Планы, программы, положения	Руководство предприятия
5. Информирование трудового коллектива о разработанной кадровой политике	Сообщение на собрании трудового коллектива, информативные материалы	Руководство предприятия. Служба управления персоналом
6. Установление каналов обратной связи	Сбор предложений и отзывов	Служба управления персоналом

Как правило, кадровая политика оформляется документально Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник. — М.: Издательство Юрайт, 2011. — С. 112..

Переход к экономике знания выдвигает на первый план создание условий для развития человеческого потенциала. Калугина З.И., Арсентьева Н.М., Харченко И.И., Волчкова А. Кадровая политика в условиях инновационного развития // ЭКО. 2011. № 8. — С. 148.

Характер занятости и требования к кадрам во многом определяются особенностями деятельности предприятия, спецификой рынка, на котором функционирует организация. Красовская Л.С. Механизм управления кадрами // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 4. — С. 105.

Удержанию кадров на предприятиях способствует разработка компенсационного пакета (включающего положение о системе оплаты труда и премировании, материальную помощь), системы льгот для молодых специалистов (в частности, льготного ипотечного кредитования), программ мотивации сотрудников и улучшения условий их труда, индивидуальных планов карьерного роста и развития молодых кадров. Хлопова Т. Восполнение кадров рабочих и молодых специалистов: проблемы и пути их решения // Человек и труд. 2010. № 1. — С. 69.

Для поддержания работоспособности и накопления человеческого капитала необходимо гарантировать индивидуальные социальные доплаты, увеличить затраты из прибыли на социальную деятельность предприятий. Белозерова С. Модернизация и кадровое обеспечение российской промышленности // Человек и труд. 2011. № 7. — С. 44.

Кадры в организации — один из самых важных ресурсов, необходимых для осуществления эффективной деятельности организации. В связи с постоянно меняющейся внешней средой (социально-экономическое окружение, технологическое, правовое и прочее) необходимо постоянно совершенствовать требования к новому персоналу, обучать и развивать уже имеющийся, планировать персонал и пр. Для этого и нужно разрабатывать в организации кадровую политику.

Актуальными в кадровой политике является сохранение квалифицированных и лояльных работников; увеличение доли молодежи в возрастном составе персонала; организация занятости, обеспечивающей закрепление профессиональных кадров, гибкость режима труда и рабочего времени.

Подбор и закрепление высококвалифицированных, грамотных специалистов, способных к обучению и к интенсивной работе, постоянное повышение уровня компетентности сотрудников и формирование сплоченного коллектива, способного работать «как единый механизм» — таковы приоритеты кадровой политики новых частных предприятий. Чеглакова Л.М. Изменения в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях // Социологические исследования. 2009. № 5. — С. 47.

Естественным способом преодоления несоответствия между профессиональным уровнем и требованиями рабочего места является повышение качества рабочей силы, что предполагает использование прогрессивных подходов к обучению и формирование системы непрерывного профессионального образования, включая профессиональную подготовку рабочих кадров, повышение их квалификации и переподготовку. Подвербных О. Переподготовка рабочих кадров: роль мотивации // Человек и труд. № 2008. № 4. — С. 76.

Поиск новых путей в области работы с персоналом, формирование эффективной кадровой политики и ее реализация на современном этапе развития экономики являются практически первоочередной проблемой большинства зарубежных компаний. Нагаева И.Х. Исследование опыта формирования кадровой политики в зарубежных и российских промышленных организациях // Вестник МГОУ. — Серия «Экономика». 2011.

№ 2. — С. 74.

Целью деятельности кадровых служб является подкрепление результатов труда каждого работника соответствующими стимулами, например, размером заработной платы, доплатами и надбавками, величина которых устанавливается в зависимости от тяжести выполняемых работ и принадлежности персонала к тому или иному иерархическому уровню (руководители, специалисты, рабочие).

Из этого следует, что резервный фонд материального поощрения или оплаты труда (стимулирование труда) в организации формируется за счет внешней оценки сложности работ по квалификационным категориям, то есть требований, предъявляемых к рабочим местам каждой категории работников. Также выявляются наиболее значимые факторы, определяющие сложность работ всего персонала и значимость этих работ в зависимости от занимаемой должности. Отсутствие удовлетворенности своим трудом ведет к усилению текучести кадров; удовлетворенность трудом (что в значительной степени обусловлено адекватным вознаграждением) целесообразно поощрять повышением мотивации работника к более эффективному труду. Махмудова Л. Оценка труда в системе управления персоналом // Человек и труд. 2010. № 6. — С. 63.

Таким образом, необходимо отметить, что кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации.

Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Выделяют три этапа по проектированию кадровой политики, нормирование, программирование и мониторинг. При осуществлении мониторинга на постоянной основе многие кадровые программы можно включить в единую систему внутренне связанных между собой программ.

Имея четкое представление о производительности труда, о резервах повышения уровня отдачи, о способностях и целях работников, возможно, эффективно решать кадровые задачи и задачи управления. В этом случае открывается возможность через кадровую политику управлять предприятием.

Кадровая политика становится инструментом управления предприятием. Необходимо постоянное её развитие и совершенствование в соответствии со стратегией организации, с кадровой стратегией, которые определяют принципы и правила работы с персоналом.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЕМ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ФЕДЕРАЛЬНОМ КАЗЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ «АВАНГАРД»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Стерлитамакское федеральное казенное предприятие «Авангард» основано в 1943 году. Юридический адрес ФКП «Авангард», г. Стерлитамак, улица О.Кошевого, д. 2 Совнарком Башкирии Постановлением № 81 от 10.12.1940 г. была отведена площадка под строительство завода № 850 в г. Стерлитамаке. Завод «Авангард» был основан в период с 1941 по 1943 годы. 23 февраля 1943 г. изготовлена и отправлена первая партия пороховых зарядов. Этот день и стал Днем рождения завода.

В настоящее время завод ФКП «Авангард» является единственным предприятием в Республике Башкортостан, имеющим большой опыт по изготовлению ПВВ (пластичных взрывчатых веществ) и утилизации ВВТ (вооруженной военной техники). Основная деятельность предприятия лицензирована и сертифицирована (лицензии на изготовление, хранение, распространение и применение взрывчатых материалов, на утилизацию ВВТ, на работу с использованием сведений, составляющих государственную тайну, осуществление мероприятий и (или) оказание услуг в области защиты государственной тайны, сертификат безопасности взрывоопасного производства, сертификат соответствия системы менеджмента качества).

На предприятии функционирует система менеджмента качества (СМК) применительно к производству и утилизации ВВТ, разработке конструкторско-технологической документации, технологии, оснастки и других средств обеспечения, производства и утилизации продукции кодовых классов, которая соответствует требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008 и ГОСТ BP 15.002-2003. Уровень качества продукции (услуг) подтверждается наличием на предприятии сертификата качества №РК СМК.013-2010.

В настоящее время ФКП «Авангард» осуществляет свою деятельность по следующим направлениям:

— производственная деятельность в рамках государственного заказа и государственного финансирования;

-производственная, научно-исследовательская, коммерческая, инновационная и прочая деятельность в рамках договорных отношений с контрагентами, заключенных самостоятельно предприятием по поставке продукции, выполнению работ и оказанию услуг на внутренний и внешний рынок;

— деятельность в рамках мобилизационной подготовки.

Основными видами деятельности ФКП «Авангард» на сегодня являются: практическая утилизация вооружения и военной техники; оказание услуг и производство продукции в рамках выполнения государственных контрактов, заключенных на конкурсной основе с Государственными заказчиками: Министерством обороны Российской Федерации; Федеральным агентством по государственным резервам Российской Федерации, Министерством промышленности и торговли РФ; производство промышленных взрывчатых веществ на основе утилизированных порохов; научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы; производство химической продукции; прочая хозяйственная деятельность.

В настоящее время экономика предприятия базируется на:

— оказании услуг и производстве продукции в рамках выполнения государственных контрактов, заключенных на конкурсной основе с Государственными заказчиками: Министерством обороны Российской Федерации; Федеральным агентством по государственным резервам Российской Федерации, Министерством промышленности выпуске промышленных взрывчатых веществ в рамках утилизации ВВТ (ЗГРП-01-1, дитолана, ЗСБ-А, ЗСТГГ-80, БРТТ/ГР 90, ТИС-1, ШБТ, седитола), кумулятивных зарядов;

— выпуске ингибиторов коррозии, смолы НПС, пластиката;

— изготовлении тары и изделий из древесины;

— показании услуг, выполнения работ и изготовления прочей продукции.

На ФКП «Авангард» размещено: производство гидрокавитационного вымывания гексогено-содержащих ВВ (взрывчатых веществ) из боеприпасов и получения состава Г-2У для дальнейшего использования в производстве промышленных ВВ; производство выплавки с наружным подогревом корпусов для получения тротилосодержащих и литых составов с использованием полученной продукции утилизации в производстве промышленных ВВ. Устав Федерального Казенного предприятия «Авангард». 2006. — С. 6.

Немало важную роль в организации играет тот момент, как связаны между собой подразделения организации, кто и за что отвечает, кто принимает стратегические решения, у кого какие функции. Организационная структура управления ФКП «Авангард» является линейно-функциональной. При линейно-функциональном управлении у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из функциональных органов (отделы, бюро, группы, отдельные специалисты) по различным функциям. (Приложение 1).

Организационная структура предприятия сформирована исходя из потребностей производства. По мере возникновения потребности — оперативно вводилось то или иное структурное подразделение:

— цех по ремонту и реконструкции зданий;

— цех деревообработки;

— цех по содержанию мобилизационных мощностей;

— бюро по договорной и претензионной работе;

— коммерческая служба.

В настоящее время ФКП «Авангард» включает:

— 2 основных производства по выпуску продукции (ПТП и 13 цехов);

— 6 вспомогательных цехов (РМЦ, АТЦ, ЖДЦ, цех моб.мощностей);

— 5 структурных подразделений (заводоуправление, ОТК, ЦЛИТ, ПЭ и БОСВ, предприятие общественного питания).

В настоящее время на предприятии: разработаны Положения о структурных подразделениях, четко определены должностные обязанности руководителей, служащих; разработаны рабочие инструкции по всем наименованиям профессий; разработаны системы и принципы материального стимулирования работников; сформирован кадровый резерв предприятия; разработаны правила внутреннего распорядка; аттестованы рабочие места; разработан коллективный договор; подписаны договора на добровольное медицинское страхование работников. Отчет отдела кадров (Каким образом формируется кадровая политика и как она согласуется с политикой и стратегией организации). — С. 1.

Для анализа экономической характеристики ФКП «Авангард» были рассмотрены основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия за период 2009-2012 гг. Данные финансово-бухгалтерской отчетности ФКП «Авангард» за 2009 — 2012 гг.

Данные представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Технико-экономические показатели ФКП «Авангард» за 2009-2012 гг.

№ п/п	Показатели	Отчетные периоды (по годам)
		2009г	2010г.	2011г	2012г.
1	Выручка от продажи продукции, работ услуг тыс. руб.	345300,0	647400,0	548300,0	574500,0
2	Прибыль до налогообложения млн. руб.	0,4	0,8	2,9	0,3
3	Чистая прибыль тыс. руб.	0,4	0,8	2,9	0,3
4	Просроченная задолженность по заработной плате тыс. руб.	—	—	—	—
5	Затраты на социальные нужды тыс. руб.	1,6	1,7	1,8	4,6
6	Объем товарной продукции тыс. руб.	306,9	478,1	478,4	518,9
7	Среднесписочная численность работающих чел.	1146	1158	1148	1119
8	Среднемесячная заработная плата руб.	8790	11937	14597	15645
9	Стоимость основных фондов тыс. руб.	253,6	251,6	281,2	279,2
10	Производительность труда (выработка) на 1 работающего / чел.	26,7	41,2	46,3	41,6

Анализируя технико-экономические показатели отчетности ФКП «Авангард» за 2009 — 2012 гг., можно сделать следующие выводы.

Выручка от продаж продукции, работ услуг в 2012 году составила 574500,0 тыс. руб., по сравнению с 2009 годом она выросла в 1,6 раз. Чистая прибыль составила в 2012 году 0,3 тыс. руб., по сравнению с 2011 годом она увеличилась на 0,1 раз. Просроченную задолженность по заработной плате предприятие не имеет. Затраты на социальные нужды растут и по сравнению 2009 годом они выросли на 2,8 раз. Объем товарной продукции с каждым годом растет, в 2012 году он составил — 518,9 тыс. руб., что по сравнению с 2009 годом он вырос на 1,7 раз. Анализируя среднесписочную численность работающих необходимо отметить, что по сравнению с 2010 годом в 2012 году идет уменьшение на 39 человек. На конец 2012г. среднемесячная заработная плата по предприятию составила 15645 рублей, что по сравнению с 2009 годом возросла в 1,77 раза, производительность труда уменьшилась на 0,8 раза. В перспективе на базе предприятия планируется создание регионального центра по внедрению новых технологий в области утилизации ВВТ и применению новых технических решений в решении проблем утилизации. Таким образом, реализация продуктов утилизации даст возможность предприятию вкладывать поступившие средства в обновление производственных мощностей, провести восстановление инфраструктуры предприятия, решать задачи экологической программы, задачи режима предприятия, использовать современные технические средства контроля, слежения и т.д.

2.2 Анализ социальной структуры и системы управления персоналом

ФКП «Авангард» осуществляет свою деятельность на основании Устава предприятия, штатного расписания, коллективного договора, стандарта предприятия.

В системе управления персоналом основными направлениями стратегии предприятия являются:

1. Укомплектование производства работниками требуемого профессионализма и квалификации для наилучшего достижения целей производства, проведение работы по дальнейшему улучшению возрастных показателей персонала.

2. Обучение, подготовка и повышение квалификации персонала, подготовка резерва на замещение руководителей.

3. Обеспечение условий, стимулирующих труд работников, обеспечение социальной направленности в работе с кадрами, защита интересов работников.

4. Всемерное укрепление трудовой дисциплины, повышение материальной и экономической ответственности персонала. Справка о кадровой ситуации и работе с персоналом ФКП «Авангард» за аттестуемый период. 2010 — 2012 гг.

Необходимо отметить, что система управления предприятием охватывает такие процессы, как:

1. Планирование производственной программы, которое включает в себя: планирование под производственную программу потребности в трудовых ресурсах; в материальных ресурсах; в производственных мощностях.

2. Оперативный учет выполнения производственной программы:

— оперативный учет производства продукции (в т. ч. пооперационный);

— оперативный учет выработки (дневной, сменный);

— оперативный учет складских запасов (в т. ч. сырья, материалов);

— оперативный учет реализации продукции;

— оперативный учет платежей.

3. Управление ходом реализации производственной программы: управление реализацией готовой продукции; управление закупками сырья, материалов; управление кадровыми перемещениями.

Рассмотрим списочную численность работников предприятия за последние 4 года.

Таблица 2.2 Списочная численность работников (человек)

Категории работников	Всего работников, в списочном составе
	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Руководители	138	119	125	131
Специалисты	117	116	122	133
Рабочие	849	875	883	910
Рабочие основные	374	475	510	566
Рабочие вспомогательные	475	400	373	344
Итого	1959	1989	2019	2090

На основе этих данных можно построить диаграмму соотношений руководителей, специалистов, служащих и рабочих на 2012 г. (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Соотношение руководителей, специалистов, служащих и рабочих в ФКП «Авангард»

На рисунке 2.1 отражено соотношение руководителей, специалистов, служащих и рабочих в ФКП «Авангард». В данной организации 6,26% численности персонала занимают руководящие должности, 6,36% -специалисты, 0,28% — служащие, 43,5% — рабочие. Необходимо отметить, что произошло изменение структуры персонала предприятия в сторону увеличения доли основных производственных рабочих и сокращения доли управленческого и вспомогательного персонала. Далее рассмотрим возрастную структуру персонала предприятия (см. таблицу 2.3).

Таблица 2.3 Возрастная структура персонала (в % к численности)

Возраст	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.
До 30 лет	27,1 %	27,4 %	28,9 %	30 %
30 — 39 лет	15,5 %	15,6 %	15,1 %	15,7 %
40 — 49 лет	26,5 %	26,8 %	28,9 %	22,7 %
50 — 59 лет	25, 6 %	25 %	26,8 %	25,4 %
60 лет и старше	5,3 %	5,1 %	6,25 %	6,2 %
Итого	100	100	100	100

Анализируя возрастную структуру персонала необходимо отметить, что по сравнению с 2011 годом персонал в возрасте до 30 лет увеличился, это свидетельствует о том, что на завод приходят молодые кадры. Средний возраст работников составляет 41 год. Из таблицы 2.3 видно, что хотя ФКП «Авангард» имеет достаточное число сотрудников во всех возрастных группах, но, тем не менее, лиц предпенсионного возраста больше всего — 25,4%. Знание динамики возрастной структуры позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации.

Далее рассмотрим состав персонала по полу.

Рис. 2.2. Состав персонала по полу

На данном рисунке видно, что основную часть работающих на заводе составляют мужчины. По сравнению с 2011 годом доля мужчин в 2012 году увеличилась на 1,02%, а доля женщин по сравнению с 2010 годом в 2012 году уменьшилась на 0,6%. Далее рассмотрим структуру специалистов по уровню образования за последние 4 года (человек).

Рис. 2.3. Структура специалистов по уровню образования (чел.)

Анализируя данные, приведенные на рисунке 2.3, можно сделать вывод о том, что уровень людей с высшим образованием с каждым годом растет, так как вопросам профессиональной подготовки и переподготовки руководителей, специалистов и рабочих на предприятии уделяется очень большое внимание. Ежегодно разрабатываются и утверждаются: план подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников; план развития кадрового потенциала предприятия. Очень большое внимание уделяется на предприятии профессиональной переподготовке рабочих. Дополнительные краткосрочные курсы позволяют оперативно получать знания, не отвлекаясь от практической деятельности и решать проблемы по привлечению кадров. В октябре 2012 года было обучено через учебно-научный центр 40 человек по профессии «станочник деревообрабатывающих станков».

С целью подготовки специалистов для предприятия заключены 3-х сторонние договора со следующими учебными заведениями:

— Казанским государственным технологическим университетом (КГТУ) — 6 человек, из них 4 студента обучаются за счет средств предприятия;

— Стерлитамакским филиалом Башкирского государственного университета (СФ БГУ) — 37 человек, 50% от общей стоимости обучения студентов оплачивается предприятием.

Таким образом, предприятие вкладывает средства в квалификацию работников, ожидая от них отдачу в виде повышения эффективности их деятельности.

Работу по подбору, расстановке, подготовке кадров на предприятии планирует и осуществляет заместитель генерального директора по кадрам, режиму и быту совместно с начальником отдела кадров на основе анализа требуемых квалификаций, выполняемых работ и т.п. с привлечением руководителей подразделений предприятия с учетом объемов работ, штатного расписания.

На предприятии успешно применяются следующие инновационные методы работы с персоналом:

— ежегодное проведение аттестации руководителей, специалистов и служащих согласно утвержденному «Положению о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов на ФКП «Авангард», в результате которой определяются деловые качества работников и делаются выводы об их соответствии занимаемой должности;

— повышение уровня образования работников предприятия в высших учебных заведениях, учебных центрах.

Отдел кадров по обучению в своей работе использует учебную, учебно-отчетную документацию, бланки квалифицированных протоколов установленного образца. Указанные документы разработаны отделом кадров на основе типовых и предусматривают внесение всех необходимых записей и отметок на протяжении всей деятельности рабочего или специалиста.

На предприятии в соответствии с организационной структурой разработаны и установлены правила для руководителей и специалистов, подразделений, занимающихся определением потребности предприятия в подготовке и обучении персонала, выполняющего работы, которые влияют на качество выпускаемой продукции, и организацией обучения, подготовки, повышения квалификации и аттестации кадров.

Обучение работников проводится по заводским учебным программам, разработанным в соответствии с типовыми программами. Программы утверждаются главным инженером и согласуются с ведущими специалистами.

Для практического обучения рабочий закрепляется за мастером. В конце обучения рабочий выполняет квалификационную пробную работу в соответствии с тарифно-квалифиационной характеристикой данного разряда, в результате оформляется заключение установленной формы. При успешной сдаче экзамена квалификационной комиссией присваивается профессия и разряд. Ежегодно проводится аттестация руководителей, специалистов и служащих согласно утвержденному «Положению о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов на ФКП «Авангард»», в результате которой определяются деловые качества работников и делаются выводы об их соответствии занимаемой должности.

За 2011 год прошли обучение и аттестацию по правилам безопасности и промышленной безопасности — 18 человек, по экологической безопасности — 16 человек, на курсах повысили свою квалификацию 8 человек.

В течение 2011 года прошли обучение и аттестацию 82 инженерно-технических работника по общим вопросам охраны труда, по курсу «Безопасность строительства и качество возведения бетонных и железобетонных строительных конструкций» прошли проверку знаний 9 руководителей и специалистов. Справка о кадровой ситуации и работе с персоналом ФКП «Авангард» за аттестуемый период 2010 — 2012 гг.

В рамках выполнения программы развития ВПК на период 2015-2020 годов планируется ежегодная переподготовка и повышение квалификации работников предприятия через Центр занятости населения.

Быстро и качественно проводится обучение рабочих по профессиям, необходимым для слаженной и оперативной работы предприятия. За отчетный год обучено рабочих на предприятии, без отрыва от производства, по следующим профессиям: токарь — 4 человека; резчик на пилах, ножовках и станках — 15 человек; сварщик — 2 человека; стропальщик — 31 человек; рабочий люльки — 10 человек; наладчик сварочного газоплазморезательного оборудования — 1 человек. Для проведения профессионального обучения на предприятии имеется учебно-материальная база: учебные классы, оснащенные наглядными пособиями и технической литературой; утвержденные учебные программы; высококвалифицированные специалисты. Справка по обеспечению занятости, подготовки и переподготовки кадров по пункту 6 коллективного договора ФКП «Авангард».

На предприятии разработана система повышения мастерства и квалификации работников производства взрывчатых веществ. За 2011 год 54 человека получили новую профессию, 199 человек обучились вторым профессиям, на курсах целевого назначения обучилось 386 человек.

Нужно отметить, что по управлению развитием персонала до 2015 года намечены следующие мероприятия:

— повышение уровня образования работников предприятия в высших учебных заведениях, учебных центрах;

— проведение ежегодной аттестации руководителей, специалистов и служащих согласно утвержденному «Положению о порядке проведения аттестации»;

— разработка системы тестирования для проведения аттестации и проверки знаний работников предприятия;

— разработка нормативной документации о наставничестве и проведение конкурсов наставников на предприятии;

— дальнейшее сотрудничество с кадровыми агентствами по подбору персонала.

Таким образом, необходимо отметить, что успех предприятия на рынке зависит от профессионализма людей, работающих на предприятии, так как именно люди вводят в действие все ресурсы предприятия и предопределяют их использование. И, в этой связи, управление персоналом представляет собой важнейшее звено всей управленческой системы предприятия. Именно поэтому менеджеры по персоналу и специалисты кадровой службы должны быть профессионалами, готовыми и способными совершенствовать кадровую работу в соответствии с требованиями времени.

2.3 Анализ состояния кадровой политики предприятия

Кадровая политика предприятия отражена в стандарте предприятия. Разработана на основании следующих документов: Трудового кодекса РФ; Коллективного договора предприятия; «Программы развития ФКП «Авангард» на 2010-2015 гг.»; иных локальных нормативных актов («Правил внутреннего трудового распорядка», стандартов предприятия, инструкций, приказов и т.д.).

Кадровая политика предприятия является долгосрочным документом, рассчитанным на 5-летний период, и представляет собой совокупность основных подходов предприятия к разработке системы воздействий на персонал для реализации выработанной стратегии развития предприятия.

Вопросами кадрового развития предприятия занимается отдел кадров, возглавляемый начальником отдела кадров, который подчиняется заместителю генерального директора по режиму, кадрам и быту.

Объектом кадровой политики предприятия является его персонал, представленный как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с предприятием.

Субъектом кадровой политики предприятия является система управления персоналом состоящая из службы отдела кадров, структурных подразделений.

Основную цель кадровой политики ФКП «Авангард» можно определить сегодня как формирование высококвалифицированного, профессионального и мобильного персонала всех уровней, готового адекватно реагировать на любые изменения, как во внутренней структуре предприятия, так и в целом в отрасли.

В настоящее время к политике управления кадрами на ФКП «Авангард» предъявляются более высокие требования, направленные на укрепление производственной, технологической и трудовой дисциплины и на усиление контроля за результативностью и качеством труда.

Актуальными вопросами в кадровой политике становятся сохранение квалифицированных и лояльных работников; увеличении доли молодежи в возрастном составе персонала; организация занятости, обеспечивающей закрепление профессиональных кадров, гибкость режима труда и рабочего времени. Подбор и закрепление высококвалифицированных, грамотных специалистов, способных к обучению и к интенсивной работе, постоянное повышение уровня компетентности сотрудников и формирование сплоченного коллектива — таковы приоритеты кадровой политики.

Так или иначе, но кадровая политика каждого предприятия объективно является составной частью стратегически ориентированной политики организации. Она имеет тесную взаимосвязь со всеми областями хозяйственной политики и призвана обеспечивать все подсистемы предприятия необходимыми работниками, способными эффективно справляться с поставленными задачами.

Возможности изучения опыта формирования кадровой политики на предприятии ФКП «Авангард» реализованные в период преддипломной практики в процессе наблюдений, бесед с работниками, а также анализа документов, позволяют охарактеризовать некоторые стороны управления кадровой политикой предприятия в современных условиях.

При изучении кадровой политики на предприятии опирались на мнение специалистов, в частности, работников отдела кадров, бухгалтерского отдела, а также заместителя главного инженера, заместителя директора по режиму, кадрам и быту. Таким образом, было опрошено 15 человек.

Им было предложено ответить на три основных вопроса по проблеме формирования кадровой политики предприятия (см. Приложение 2):

— первый вопрос посвящен выявлению уровня управления, определяющего условия формирования кадровой политики и содержание кадровой работы;

— второй вопрос был посвящен изучению деятельности по проектированию кадровой политики предприятия;

— третий вопрос касался типологических особенностей кадровой политики, реализуемой в организации.

После обработки данных были получены следующие результаты: кадровую политику ФКП «Авангард» характеризуют как политику, проводимую на стратегическом уровне управления 7 испытуемых; как политику, проводимую на тактическом уровне управления — 3 испытуемых; как политику, проводимую на операционном уровне управления — 5 испытуемых.

При рассмотрении процесса формирования кадровой политики было выявлено, что большинство испытуемых отмечают признаки нормирования кадровой политики (15 испытуемых), так как имеются документально закреплённые представления о кадровой политике предприятия.

Тип кадровой политики, реализуемой в ФКП «Авангард», испытуемые определили как:

— пассивный — 0 испытуемых;

— реактивный — 9 испытуемых;

— превентивный — 5 испытуемых;

— активный — 1 испытуемый.

Большинство испытуемых определили кадровую политику ФКП «Авангард» как политику, проводимую на стратегическом уровне управления, но на стратегическом уровне управления персоналом преобладающим типом кадровой политики становится активная кадровая политика, в, то время как по оценкам типа кадровой политики 9 испытуемых определили преимущественную роль реактивному типу кадровой политики.

Таким образом, необходимо отметить, что с помощью анкетирования, наблюдения удалось выявить, что тип кадровой политики с точки зрения влияния внешних факторов закрытый. Это также следует из того, что для замещения вакантных инженерно-технических должностей на предприятии предпочтение отдается работникам из кадрового резерва, формируемого на ФКП «Авангард». С точки зрения осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, тип кадровой политики определён как реактивный, с элементами превентивного.

На кадровую политику в целом, на специфику и содержание конкретных программ и мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние. Внешние: например нормативно-правовые ограничения, ситуация на рынке труда, состав рабочей силы. Внутренние факторы: например, цели предприятия, структура организации и управления, условия труда, стиль руководства, финансовые возможности предприятия.

Рассмотрим влияние факторов внешней среды на формирование кадровой политики предприятия на примере ФКП «Авангард».

Кадровая политика ФКП «Авангард» строится в соответствии с принятой в Российской Федерации нормативно-правовой регламентацией социально-трудовых отношений: трудовое законодательство, законодательство о занятости, пенсионное законодательство, нормативные акты о защите прав отдельных категорий граждан и др.

Внутренняя организационно-нормативная регламентация регулирует деятельность управленческого корпуса и персонала предприятия. Кадровая политика ФКП «Авангард» находит отражение в таких документационных источниках как: стандарты предприятия; «Правила внутреннего трудового распорядка ФКП «Авангард»; «Положение о персонале ФКП «Авангард», «Положение об оплате труда» и «Положение о коммерческой тайне».

Оказывает влияние на кадровую политику ФКП «Авангард» и внешняя среда, её факторы. Прежде всего — это рынок труда. На сегодняшний день предприятие нуждается в высококвалифицированных рабочих остродефицитных профессий.

Во многом кадровая политика зависит от финансовых возможностей предприятия. При анализе внутренних факторов необходимо учитывать и материальные возможности, исходя из которых, организация приглашает специалиста соответствующего уровня. Разумеется, есть определённые возможности вырастить специалиста и в своем коллективе. Анализ факторов внешней и внутренней среды необходим для формирования кадровой политики, способной приводить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере кратчайшим путём.

Одной из важнейших составных частей обеспечения результативности и эффективности СМК (системы менеджмента качества) является проблема кадров. Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления персоналом, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит устойчивый успех организации.

Предприятие стремится подобрать подходящих работников, которые готовы не только работать, но и подходят по нескольким показателям, предъявляемым предприятием к данной вакантной должности (специальности). Справедливость в вопросах найма обеспечивается единым подходом в подборе кадров (прежде всего по специальности, образованию), годности к работе по результатам медицинского освидетельствования и с учетом специфики производства при отсутствии ограничения и допуска к государственной тайне. Отчет отдела кадров (Принципы управления наймом работников, планирование карьеры, обеспечение справедливости в вопросах найма). — С. 4.

Предприятие проводит подбор работников по установленным требованиям необходимых для выполнения задач поставленных предприятием перед каждым структурным подразделением, цехом, отделом. Процедура поиска и приема на работу начинается с определения потребностей в приеме дополнительного персонала согласно предоставленным заявкам на прием сотрудника от руководителей подразделений. Претенденты заполняют анкету на прием сотрудника. По отобранным анкетам сотрудников определяют список претендентов на собеседование. По результатам собеседования выносится решение о приеме либо отклонении кандидатуры.

Прием сотрудников на предприятии осуществляется:

— на конкурсной основе;

— по собеседованию с работодателем, включая ознакомление претендента с условиями труда на рабочее месте. После чего принимаемый на работу сотрудник пишет заявление о приеме на работу произвольной формы. В нем он указывает должность, структурное подразделение и характер работы (постоянная, временная, по совместительству и т.д.). Заявление о приеме на работу главных специалистов и руководителей структурных подразделений подписывает генеральный директор, а заявления остальных категорий работников — заместитель генерального директора по кадрам и руководитель структурного подразделения. Затем заявление о приеме на работу сдается в отдел кадров. В отделе кадров гражданин собственноручно заполняет анкету, которая является обобщающим документом, содержащим необходимые сведения о работнике, предъявляет необходимые документы для оформления приема на работу

Необходимость приема новых сотрудников определяется исходя из:

— своевременного обеспечения предприятия высококвалифицированными кадрами в соответствии с потребностями выполнения планов работ предприятия;

— своевременного подбора кадров, связанного с увольнением сотрудников, уходом на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста; выходом в отпуск по уходу за ребенком; длительной болезнью сотрудников.

Принципы управления наймом работников на предприятии заключаются:

— в знании требований к вакантной должности;

— в исключении субъективных влияний на отбор персонала;

— в учете профессионального практического опыта работников.

На предприятии для каждого структурного подразделения, цеха, отдела установлены свои требования для работников, необходимых для выполнения поставленных предприятием задач.

Кадровая служба предприятия ведет планирование и контроль деловой карьеры работника, которые заключается в том, что с момента принятия работника на предприятие и до предполагаемого увольнения с работы, предприятие заинтересовано и стремится организовывать планомерное продвижение работника. Для этого при контакте с работником определяются конкретные перспективы с учетом показателей, которых он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение.

Разрабатываемые на предприятии программы обучения, повышения квалификации и подготовки персонала подлежат периодической корректировке и дополнению с учетом изменяющихся целей и задач предприятия. Система обучения и подготовки кадров, включая требования СМК (системы менеджмента качества), на предприятии носит непрерывный характер и охватывает персонал всех уровней и категорий. На предприятии кадровой службой проводится анализ данных об удовлетворенности персоналом — это информация о кадровых рисках.

Во избежание массового увольнения квалифицированных работников и с целью сохранения рабочих мест при возникновении неординарных ситуаций по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, руководство предприятия с учетом мнения выборного органа профсоюзной организации предусматривает следующие решения:

— введение режима неполного рабочего дня (смены) или неполной рабочей недели до 6-ти месяцев с оплатой по фактически отработанному времени;

— предоставление персоналу в соответствии с личными заявлениями отпусков без сохранения заработной платы;

— временный перевод персонала на другую работу до одного года или не более одного месяца — в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации;

— обучение работников основного производства и вспомогательных цехов вторым профессиям и привлечение их к выполнению трудовых функций по вторым профессиям в соответствии положениями ТК РФ (перемещение либо временный перевод).

Предприятие стремится к совершенствованию управления человеческими ресурсами для обеспечения:

— объективной лояльности персонала к руководству и принимаемым им решениям;

— воспитания у работников отношения к предприятию, как к своему дому;

— развития у персонала определенных профессиональных требований к выполняемой работе;

— соблюдения установленных на предприятии, норм поведения и корпоративной культуры (ведение телефонных переговоров, соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, решения любых проблем без конфликтов, стиля общения с коллегами и клиентами, стиля одежды и т.п.).

Молодым специалистам, стремящимся повысить свой образовательный уровень, предприятие предоставляет возможность приобретения второго высшего образования (обучение в технических ВУЗах по специальности, соответствующих профилю предприятия по льготной оплате за счет предприятия). С начала 2012 года на предприятии прошли обучение, переподготовку и повышение квалификации 286 человек. Затраты на подготовку кадров составили 619.000 руб. Справка по обеспечению занятости, подготовки и переподготовки кадров по пункту 6 коллективного договора ФКП «Авангард».

В отделе кадров ответственность за организацию и контроль за проведением обучения возложена на инженера по подготовке кадров, который непосредственно подчиняется начальнику отдела кадров. Обучение работников проводится по заводским учебным программам, разработанным в соответствии с типовыми программами. Программы утверждаются главным инженером и согласуются с ведущими специалистами, только квалифицированные работники способны обеспечить качество и результативность работы. Разумеется, труд высококвалифицированных работников стоит дороже, чем труд работников средней квалификации. Но размер будущей прибыли превысит затраты на рабочую силу, если она эффективно справится с поставленной задачей.

В настоящее время на Федеральном казенном предприятии (ФКП) «Авангард» большое внимание уделяется повышению уровня заработной платы, так как это является одной из основных причин сохранения и привлечения персонала. На конец 2012г. средняя заработная плата по предприятию составила 15645 рублей, по сравнению с 2009 годом возросла в 1,77 раза, производительность труда увеличилась в 1,75 раза. Данные технико-экономических показателей ФКП «Авангард» за 2009 — 2012 гг.

В целях сохранения высококвалифицированных, узких специалистов в каждом структурном подразделении разработаны стимулирующие положения об оплате труда для вышеуказанных специалистов, производятся доплаты за профессиональное мастерство.

К формам морального стимулирования относятся присвоение почетных званий и награждение Почетными грамотами, объявление благодарности. К формам материального стимулирования относятся различные системы премирования, доплат, надбавок и вознаграждений. Поощрения оформляются документально и заносятся в трудовую книжку. При стимулировании работников учитывается их вклад в достижение целей в области качества и совершенствование деятельности предприятия.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики должно происходить согласование следующих аспектов:

— разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

— организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

— информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

— финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

— политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

— оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Проведенный нами анализ кадровой политики позволил выявить следующие особенности кадровой политики: с точки зрения влияния внешних факторов кадровая политика — закрытая, это следует из того, что замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации, и в то же время она реактивная с элементами превентивного. Это выражено в том, что руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины, и следит за возникновением конфликтных ситуаций.

Недостатки кадровой политики можно назвать следующие:

1) руководство организации не осуществляет стратегического планирования кадровой работы в организации;

2) на предприятии существует проблема обеспечения высококвалифицированными опытными менеджерами (мастерами) низового звена управления.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ФЕДЕРАЛЬНОМ КАЗЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ «АВАНГАРД»

3.1 Разработка проекта по совершенствованию кадровой политики

Рассмотрев во 2 главе организационно-экономическую характеристику, социальную структуру и систему управления Федерального казенного предприятия «Авангард», были выявлены недостатки, которые указаны в параграфе 2.3.

Совершенствование существующей деятельности по управлению кадрами предприятия и создание эффективной системы кадровой политики положительно влияют на рост производительности труда, совершенствование профессионального мастерства, развитие технической культуры работников, снижение текучести кадров и как следствие улучшение трудового потенциала предприятия и усиления его внутренних возможностей стратегического развития.

Как показал проведенный анализ, на предприятии в процессе управления кадрами возможности оптимизации кадровой политики используются недостаточно и ограниченно.

Исходя из полученных данных, был определен комплекс мероприятий по совершенствованию кадровой политики предприятия:

1. Для улучшения кадровой политики необходимо разработать систему формирования кадрового резерва.

2. Организовать подготовку менеджеров низового звена управления (мастеров) из собственного резерва.

3. Разработать план мероприятий по повышению квалификации и карьерного роста персонала.

Для любого предприятия стратегическими целями являются: получение прибыли от основной деятельности, завоевание ведущих позиций на рынке и формирование положительного имиджа. Их достижение невозможно без наличия подготовленной профессиональной команды управленцев и высококвалифицированных рабочих. Наличие кадрового резерва позволяет достигать эти цели в кратчайшие сроки.

Введение кадрового резерва представляет собой перечень лиц, соответствующих или способных соответствовать в результате дополнительной подготовки квалификационным требованиям по должностям организации, на которые формируется кадровый резерв.

Формирование кадрового резерва должно начаться с определения ключевых должностей, которые необходимо обеспечить резервом. Список ключевых должностей будет составлять генеральный директор, поскольку такие программы имеют стратегическую направленность. Кадровый резерв может быть отнесен к стратегическим направлениям кадрового менеджмента, поэтому вопросы его формирования должны решаться именно генеральным директором. Список ключевых должностей, а также бланк рекомендации для руководителей и бланк заявки на выдвижение для сотрудников, распределяется между руководителям отделов и служб.

В рыночных условиях необходимой предпосылкой выживания ФКП «Авангард» является своевременное удовлетворение потребности в кадрах, совершенствование деятельности по подбору и расстановке кадров для замещения должностей организации с целью завоевания или сохранения своей доли рынка. Наиболее эффективным методом создания кадрового резерва является прямой поиск, т.е. необходимо нанять сотрудника или поручить это дело, например, начальнику отдела кадров, который будет находить сотрудников в различных городах. Возможно, для этого потребуется предложить таким сотрудникам индивидуальные условия. Кроме этого можно использовать другие методы для создания кадрового резерва: размещение рекламы; публикации-обзоры на сайтах и другие.

Также кадровый резерв можно формировать и из внутренних ресурсов, т.е. это возможность переводить в случае необходимости сотрудника кадрового резерва на другую должность, в случае отсутствия последнего.

Чтобы список резерва носил не формальный, а действенный характер, при его составлении необходимо учесть ряд требований:

1) замещаемые должности должны определяться в точном соответствии с принятой в организации номенклатурой должностей и штатным расписанием и быть позиционированы в зависимости от иерархии уровней управления;

2) должны быть отражены основные требования к замещаемой должности, определенные ее профессиограммой, и предельные ограничения критериев для кандидатов;

3) должны указываться сведения о кандидате: его фамилия, имя и отчество; должность, занимаемая работником по состоянию на день составления списка, в точном соответствии с записями в трудовом договоре работника и трудовой книжке, дата и номер приказа о назначении; сведения об образовании: его вид, какое учебное заведение и когда окончил, специальность в соответствии с записью в дипломе, наличие ученого звания или степени; дата рождения.

Создание кадрового резерва позволит ФКП «Авангард» значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в организации.

Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволит значительно снизить риски организации при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

Развивая кадровый резерв, организация экономит на гонорарах кадровым агентствам, происходит оперативное закрытие вакансий, отсутствие проблемы адаптации руководителей к новой корпоративной культуре, отсутствие опасности раскрытия коммерческих секретов организации.

Внедрение кадрового резерва не требует больших материальных затрат, но при этом решит ряд важных вопросов по управлению персоналом.

У организации появится возможность ориентироваться на внутренний рекрутинг, повысить мотивацию сотрудников, удерживать в организации квалифицированных работников, экономить на поиске персонала, оперативно закрывать вакансии.

На любом предприятии постоянно происходят организационные изменения. Подготовка и переподготовка персонала организации являются основными источниками пополнения кадрового резерва. Для повышения уровня готовности персонала к изменениям проводится дополнительное обучение сотрудников по смежным специальностям, переориентация на другие сферы деятельности, расширение зоны ответственности и т.д.

Руководство должно учитывать то, что профессиональный рост и развитие работника может являться значимым мотиватором, способствовать удовлетворению потребностей в самореализации, самоуважении, саморазвитии. Исходя из этого, необходимо предоставлять возможность повышения квалификации и заниматься проблемами профессионального роста сотрудников. Сегодня работнику недостаточно предоставить возможность обучаться, ему необходимо обеспечить среду для реализации способностей, формирования и закрепления общих и специальных компетенций.

Поэтому, уже, сегодня необходимо развивать систему внутрифирменного обучения, которая позволит поднять престижность рабочих профессий.

В ФКП «Авангард» большое внимание уделяется сотрудникам предприятия, так как именно они осуществляют партнерские взаимоотношения с поставщиками, клиентами и между самими сотрудниками. Именно от них зависит, какова будет прибыль предприятия.

Современные исследования показывают, что даже регулярное прохождение повышения квалификации через 3-5 лет, не позволяет сотрудникам своевременно перестраивать свою профессиональную работу соответственно изменениям и, следовательно, снижает их готовность к инновационной деятельности, поэтому существует проблема организации более современной системы повышения их квалификации.

Одним из факторов успешности повышения сотрудниками своей квалификации является высокий уровень их мотивации. Мотивация является одним из важнейших факторов обеспечения качества деятельности в ФКП «Авангард».

Рис. 3.1 Мотивация сотрудников к повышению квалификации

Карьерный рост беспокоит сотрудников не очень сильно, поскольку многие из них уже достигли определенных профессиональных вершин, в то время как более молодые работают на перспективу. А вот показатель — интересно — высок, сотрудники с большим интересом относятся к повышению квалификации.

2) На предприятии существует проблема обеспечения высококвалифицированными опытными менеджерами низового звена управления, так как в настоящее время техническое перевооружение предприятия предъявляет очень высокие требования к квалификации производственного персонала, в связи с этим необходимо:

— организовать курсы повышения квалификации менеджеров низового звена управления (мастеров) в БГУ, на льготных условиях (50% от общей стоимости обучения студентов оплачивается предприятием).

Ведь именно от мастера зависит правильная расстановка кадров, производительность труда, производственная, технологическая и трудовая дисциплины. Кадры в организации — один из самых важных ресурсов, необходимых для осуществления эффективной деятельности организации. В связи с постоянно меняющейся внешней средой (социально-экономическое окружение, технологическое, правовое и прочее) необходимо постоянно совершенствовать требования к новому персоналу, обучать и развивать уже имеющийся, планировать персонал и пр. Повышение уровня образования может стать существенным мотивирующим фактором для лиц со средним специальным образованием. Они смогут удовлетворить свои потребности в самореализации, самоуважении и саморазвитии. Таким образом, повысится удовлетворенность работой данной категории персонала. Для претворения в жизнь подобного проекта необходимо учитывать потребности предприятия в кадрах в перспективе и учитывать появление новых типов работ. Целесообразно оценить результаты труда претендентов при разработке программ повышения квалификации и привлечь к обучению наиболее эффективных сотрудников. Данное направление деятельности актуально для предприятия, так как оно ведет закрытую кадровую политику.

По степени вовлеченности в процесс повышения квалификации выбор направлен на использование смешанных технологий обучения, как наиболее гибкой формы получения знаний, наименьшую степень заинтересованности вызвало дистанционное повышение квалификации, что связано с низким уровнем владения обучаемыми сетевыми технологиями.

Требования к современному методическому обеспечению рабочего процесса определяет необходимость разработки инновационных комплексов, содержащих учебные материалы на бумажных носителях.

Они включают рабочую программу курса, краткое содержание лекционных, практических, лабораторных и семинарских занятий, задания для промежуточного и итогового контроля, списки основной и дополнительной литературы, методические рекомендации и электронные учебные пособия.

Объемы производства ФКП «Авангард» непрерывно растут. На сегодня они загружены заказами уже до 2015 года. И большая часть — на производство химической продукции, разработанные на базе интеграции современных конструкторских решений. Соответственно, нужны специалисты, которые могли бы это делать. А с этим большая проблема. Потребность в специалистах рабочих профессий, особенно высшей квалификации, сегодня стоит остро, как никогда.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Рассмотрим совокупный эффект от внедрения мероприятий, поскольку некоторые из них не обладают собственным эффектом и могут проявить его только в комплексе с другими мероприятиями, а другие будут более эффективны при внедрении сопутствующих мероприятий.

1) Создание кадрового резерва. Создание кадрового резерва позволит снизить расходы на кадровую деятельность, а также приведет к снижению показателя текучести вновь принятых кадров.

Рассчитаем экономический эффект от разработки и создания внутреннего кадрового резерва предприятия. По данным предприятия, ежегодно на несвоевременности заполнения вакансий предприятие теряет от 0,5 до 5% годового объема товарной продукции. Для расчетов примем значение показателя — 0,6% от среднегодового объема выпуска продукции. В данном случае используем значение объема выпуска за 2012 год.

Затраты на формирование кадрового резерва предприятия включают в себя: разработку соответствующей документации (должностных инструкций работникам службы управления персонала), формирование специальной программы (начальников кадровой службы) и т.п.

Общие затраты могут составить — 234675 тыс. руб. (средние расходы на оплату труда из расчета средемесячной заработной платы по таблице 2.1, пяти работников кадровой службы в течение 3-х месяцев, 15645 х 5 х 3 = 234675 тыс. руб).

Снижение объема выпускаемой продукции, в результате ежегодного высвобождения рабочих мест (из расчета 0,6% потерь) составит:

518900,0 х 0,6 % = 3113,40 тыс. руб.

Экономический эффект будет заключаться в разнице экономии и затрат на внедрение мероприятия:

Э = В — Зм (3.1)

где,

В — годовой объем продукции после внедрения мероприятий, тыс. руб. Зм — затраты на внедрение мероприятия

Э = 3113,40 — 234.675 = 2878,725 тыс. руб.

Создавая кадровый резерв уменьшится текучесть кадров. Объем выпуска продукции повысится на 1,5%.

Несомненно, формирование кадрового резерва требует согласованных действий отдела персонала и руководителей, а также поддержки со стороны руководителя. Но результаты того стоят: повышается «кадровая безопасность» компании — появляется возможность предупреждать нехватку квалифицированных менеджеров на управленческие должности. Существенно повышается мотивация, растет понимание того, что сделать карьеру в компании реально, если эффективно работать и развиваться.

2) Рассчитаем затраты на курсы повышения квалификации менеджеров низового звена управления (мастеров) в БГУ, на льготных условиях (50% от общей стоимости обучения студентов оплачивается предприятием). Стоимость обучения в БГУ на 1 человека составляет 22 тыс. руб. (50% от общей стоимости обучения студентов оплачивается предприятием). То есть стоимость на 1будет равна 11 тыс. руб.

Согласно программе повышения квалификации затраты предприятия закладываются в себестоимость продукции в размере 150 тыс. руб., тогда из расчета плановых затрат, могут обучиться 13 человек. В результате повышения квалификации планируется повышение выработки на 1%.

Затраты на обучение 13 человек составят — 143 тыс. руб.

Предположим прирост выработки на одного рабочего в результате повышения квалификации повысится на 1,0%. Рассчитаем экономический эффект при использовании следующей формулы:

Рнв = Рнв2 — Рнв1 (3.2)

где,

Рнв1 и Рнв2 — выполнение нормы выработки (времени) до и после повышения квалификации.

Рнв = 42,02 — 41,6 = 0,42 тыс. руб.

Из расчета среднесписочной численности прирост объема продукции определим по формуле:

В = Рнв х Ч (3.3)

где,

Ч — численность

В = 0,42 х 1119 = 470 тыс. руб.

Рассчитаем экономический эффект:

Э = 470 — 200 = 270 тыс. руб.

В результате данного обучения мастера повысят свою квалификацию и , как следствие, повысится их производительность труда, так как от мастера зависит правильная расстановка кадров, производительность труда, производственная, технологическая и трудовая дисциплины.

Можно рассчитать срок окупаемости затрат:

Т = К /1,05 х12 (С2 — С1) (3.4)

где,

К — затраты на обучение; (3.3)

1,05 — отношение прибавочного продукта к заработной плате;

12 — число месяцев в году;

С2 .С1 — средняя заработная плата рабочего до и после обучения.

Т = 55000 / 1,05 х 12 (14597-11937) = 1,64

Таким образом выполненные расчеты показывают, что затраты вкладываемые в подготовку кадров окупятся за 1 год, 64 дня.

Однако эффективность обучения не должна оцениваться только по затраченным на него средствам. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

Социальный эффект от проведенных мероприятий по усовершенствованию обучения персонала на предприятии рассчитать на год вперед не возможно. Но можно предположить, что в результате проведения данных мероприятий произойдет:

— снижение текучести кадров, т.к. повысится уровень трудовой мотивации персонала;

— увеличение уровня квалификации персонала предприятия, с учетом требований существующего производства и перспектив его развития;

— укрепление корпоративной культуры организации;

— повышение уровня приверженности работников своей организации;

— снижение потерь, связанных с неправильной оценкой ситуации и неверными действиями работников;

— предотвращение ущерба от наступления рисковых событий, ограничение распространения их отрицательного влияния;

— снижение вероятностей аварий и поломок оборудования;

— улучшение координации действий работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассмотрев теоретические основы формирования кадровой политики в организации необходимо отметить, что кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т. п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. Кадровая политика определяет, какой производственный коллектив нужен организации и как должна быть организована работа с ним, чтобы предприятие могло успешно реализовать свои стратегические цели.

Анализируя существующие типы кадровой политики, необходимо отметить, что кадровая политика может быть пассивной (нет программы действий, перспектив развития, только ликвидация), реактивной (выявляются признаки плохой работы, и определяется проблема), превентивной (руководство видит проблемы, знает, как решить, есть прогноз, но нет средств для реализации) и, наконец, активной (есть прогноз и средства для реализации).

Кадровая политика есть всегда у любой организации хотя бы потому, что никакая разумная деятельность немыслима без основных принципов, определяющих конкретные действия. Другое дело — какова это политика. До недавнего времени преобладал подход к персоналу как к издержкам производства, а издержи, как известно, необходимо минимизировать.

Соответственно и минимизировались и функции по управлению персоналом. Персонал — это ценный ресурс, источник богатства организации, капитал, и его необходимо наращивать, в него надо инвестировать, чтобы получить прибавочную стоимость.

В дипломном проекте был проведен анализ состояния кадровой политики на примере ФКП «Авангард». При анализе были выявлены недостатки и предложены мероприятия по совершенствованию кадровой политики на конкретном предприятии.

Итак, создание кадрового резерва позволит ФКП «Авангард» значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в организации. Повышается «кадровая безопасность» компании — появляется возможность предупреждать нехватку квалифицированных менеджеров на управленческие должности. Существенно повышается мотивация, растет понимание того, что сделать карьеру в компании реально, если эффективно работать и развиваться.

Повышение квалификации менеджеров низового звена управления (мастеров) позволит повысить производительность труда, так как от мастера зависит правильная расстановка кадров, производственная, технологическая и трудовая дисциплины.

Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

Таким образом, реализация предложенных мероприятий приведет к повышению удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), поскольку работа с персоналом будет строиться на учете социальных моментов в трудовых отношениях. Эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива; увеличение уровня квалификации персонала предприятия, с учетом требований существующего производства и перспектив его развития; повышение уровня приверженности работников своей организации; снижение потерь, связанных с неправильной оценкой ситуации и неверными действиями работников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Устав Федерального казенного предприятия «Авангард». — 2006.

2. Коллективный договор Федерального казенного предприятия «Авангард на 2007 — 2010 гг.

3. Стандарт предприятия ФКП «Авангард» — 2011.

4. Данные технико-экономических показателей ФКП «Авангард» за 2009 — 2012 гг.

5. Отчет отдела кадров (Каким образом формируется кадровая политика и как она согласуется с политикой и стратегией организации). — С. 1.

6. Отчет отдела кадров (Принципы управления наймом работников, планирование карьеры, обеспечение справедливости в вопросах найма). — С. 4.

7. Справка о кадровой ситуации и работе с персоналом ФКП «Авангард» за аттестуемый период 2010 — 2012 гг.

8. Справка по обеспечению занятости, подготовки и переподготовки кадров по пункту 6 коллективного договора ФКП «Авангард».

9. Алехина О.Е. Осознание кадровой политики: «за» и «против» // Персонал Микс. — 2007. — №1-2. — С. 33-36.

10. Анисимов В.М. Кадровая политика России: философская и функциональная основы // Вопросы философии. 2010. №4 — С. 48-60.

11. Антропова В.А., Морозова Е.Н. Кадровая политика саморазвития предприятий // Вестник Уральского государственного университета путей сообщения. 2010. №3. — С. 95-104.

12. Балакина А. Профориентация в системе управления развитием человеческих ресурсов // Экономика и управление. 2011. №12. — С. 3-6.

13. Белобородова Н.А. Кадровая стратегия региона: теоретические подходы к определению понятия // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2012. №5. — С. 14-18.

14. Белозерова С. Модернизация и кадровое обеспечение российской промышленности // Человек и труд. 2011. №7. — С. 40-44.

15. Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М., 2007. — 368с.

16. Грошев И.В. Организационная культура- М.: Центр, 2007. — 341с.

17. Губенко М. Влияние экономического кризиса на кадровую стратегию // Человек и труд. 2010. №1. — С. 65-66.

18. Забирова Л.М. Кадровая политика организации и развитие стратегического управления человеческими ресурсами // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2011. №1. — С. 27-30.

19. Калугина З.И., Арсентьева Н.М., Харченко И.И., Волчкова А. Кадровая политика в условиях инновационного развития // ЭКО. 2011. №8. — С. 136 -151.

20. Коваленко М.А. Процесс развития сотрудника компании // Управление развитием персонала. 2012. №1. — С. 32-36.

21. Красовская Л.С. Механизм управления кадрами // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. №4. — С. 101-107.

22. Лифоренко Р. Анализ финансово-хозяйственной деятельности — СПб.: Питер, 2009. — 351с.

23. Манаев В. Томашевич И. О кадровой политике на малых промышленных предприятиях // Человек и труд. 2011. №9. — С. 62.

24. Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник. — М.: Издательство Юрайт, 2011. — 488с.

25. Маслов Д.В., Тишков Ю.С. Кадры решают все? О корпоративной культуре и принципах менеджмента // Менеджмент сегодня. 2010. №3. — С.166-169.

26. Махмудова Л. Оценка труда в системе управления персоналом // Человек и труд. 2010. №6. — С. 61-63.

27. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — М.: Дело, 2008. — 654с.

28. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений. — М.: Издательский центр «Академия», 2003. — 528с.

29. Нагаева И.Х. Исследование опыта формирования кадровой политики в зарубежных и российских промышленных организациях // Вестник МГОУ. — Серия «Экономика». 2011. №2. — С. 74-78.

30. Невская Л.В. Формирование кадровой политики инновационно-ориентированной организации // Вестник Омского университета. — Серия «Экономика». 2011. № 1. — С. 127-131.

31. Одегов Ю. Управление персоналом, оценка эффективности — СПб.: Питер, 2009. — 284с.

32. Основы управления персоналом: учебное пособие / В.В. Лукашевич. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2010. — 240с.

33. Подвербных О. Переподготовка рабочих кадров: роль мотивации // Человек и труд. 2007. №4. — С. 76-78.

34. Строителева Т. Новые подходы к разработке кадровой политики Алтайского края, определяющиеся условиями экономического роста // Управление персоналом. 2008. №9. — С. 7-9.

35. Теоретико-методологические основы формирования системы управления человеческими ресурсами региона / под ред. М.А. Винокурова. — Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2009. — 228с.

36. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 638с.

37. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-изд., перераб. И доп. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 423с.

38. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Под ред. Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. — М.: КНОРУС, 2005. — 576с.

39. Федосеев В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие. (Серия «Учебный курс»). — М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. — 528с.

40. Хлопова Т. Восполнение кадров рабочих и молодых специалистов: проблемы и пути их решения // Человек и труд. 2010. №1. — С. 67-69.

41. Чеглакова Л.М. Изменения в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях // Социологические исследования. 2009. №5. — С. 46-52.

42. Шабунова А.А., Леонидова Г.В., Чекмарева Е.А. Региональные проблемы качества управленческих кадров сквозь призму социологических исследований // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. №4. — С. 126-134.

43. Шорникова Н. Аудит компетенций персонала организации. // Человек и труд. 2010. №11. — С. 65-70.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Бланк опроса испытуемых по проблеме формирования кадровой политики предприятия (по А.В. Кустовой).

Ознакомившись с приведёнными высказываниями о характере кадровой политики организации, по каждому из трёх утверждений выделите номер высказывания, наиболее достоверно отражающего опыт управления персоналом вашего предприятия (только одно высказывание по каждому утверждению). I. Говоря о кадровой политике в нашем предприятии можно констатировать, что:

1.На уровне высшего руководства предприятия выработана система правил и норм работы с персоналом. Мероприятия по работе с кадрами заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации. Линейные руководители принимают стратегию работы с персоналом как собственную и реализуют её в своей оперативной деятельности.

2. Работа с персоналом находится в ведении непосредственных руководителей и осуществляется исходя из их индивидуальных преставлений о правилах и нормах управления персоналом.

3. К работе с персоналом привлечены непосредственные руководители и работники кадровой службы, которые осуществляют в основном учётную функцию, II. Если рассматривать процесс формирования кадровой политики, то можно сказать, что:

1. На предприятии существует документально закреплённое представление о кадровой политике, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления.

2. Представление о том, как работать с персоналом предприятия, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, находится в стадии формирования.

III. Какой тип кадровой политики реализуется в вашей организации?

1. Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации возникающих проблем.

2. Руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы, мотивации к высоко продуктивному труду) и принимает меры по его локализации.

3. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема — отсутствие средств и возможности влияния на ситуацию.

4. Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать выполнение программ.

Ключ для оценки типа кадровой политики (по данным опроса экспертов по проблеме формирования кадровой политики):

I 1 — стратегический уровень управления;

2 — тактический уровень управления;

3 — операционный уровень управления.

II 1 -нормативные основы сформулированы;

2- нормативные основы обновляются, действуют;

III 1- пассивный тип кадровой политики;

2- реактивный тип кадровой политики;

3- превентивный тип кадровой политики;

4- активный тип кадровой политики.

Размещено на