Пример дипломной работы по управлению персонала: СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ОЦЕНКИ И АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА.

Содержание

Введение.3

Глава 1. Теоретико методологические основы организации оценки и аттестации персонала..8

1.1. Деловая оценка персонала: подходы, понятие, виды, этапы ….8

1.2. Методы деловой оценки персона-ла …19

1.3. Организация процесса аттестации персонала в государственных и муниципальных учреждениях …..26

Глава 2. Анализ организации процесса оценки и аттестации персона-ла.35

2.1. Организационная характеристика отдела народного образования города Данкова.35

2.2. Анализ деятельности по управлению персоналом…42

2.3. Исследование организации оценки и аттестации персонала…50

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала…64

3.1. Совершенствование документационного обеспечения процесса оценки и аттестации персона-ла64

3.2. Информационное обеспечение процесса оценки и аттестации персо-нала.73

3.3. Оценка социальной и экономической эффективности проектируемых предложений по совершенствованию организации оценки и аттестации персо-нала.80

Заключение…85

Список использованной литерату-ры.88

Приложение.93

Выдержка из текста работы

Актуальность проблемы совершенствования системы аттестации педагогических и руководящих кадров обусловлена, с одной стороны, необходимостью повышения качества подготовки выпускников общеобразовательных школ в условиях глобализации и интеграции национальных экономик, с другой — потребностью обеспечения инновационных процессов в общеобразовательных учреждениях в условиях создания единого образовательного пространства. Это, в свою очередь, актуализирует вопросы обеспечения качества результатов деятельности педагогических и руководящих работников общеобразовательных учреждений, что требует разработки соответствующего организационно-экономического механизма.

Необходимость разработки новой системы аттестации педагогических и руководящих работников образовательных учреждений, стимулирующей их к освоению эффективных инновационных образовательных технологий, информационных технологий, методов организации проектной, групповой и исследовательской деятельности учеников, иных ключевых педагогических компетенций, рассматривается в нескольких аспектах.

Целью работы является: на основе современных подходов и методов провести анализ системы аттестации персонала предприятия и разработать предложения по ее совершенствованию на примере Частного Образовательного учреждения "Школа "Бакалавр". Для достижения этой цели в ходе работы будут решаться следующие конкретные задачи:

рассмотреть понятие аттестации персонала;

проанализировать виды и методы аттестации, дать им по возможности полную характеристику;

проанализировать действующую систему аттестации персонала в Частного Образовательного учреждения "Школа "Бакалавр".

Практическая значимость работы заключается в том, что ее положения могут быть использованы для построения и разработки системы аттестации персонала как в рассматриваемом предприятии, так и в других коммерческих организациях.

Объект исследования — персонал Частного Образовательного учреждения "Школа "Бакалавр".

Предметом исследования является система аттестации персонала Частного Образовательного учреждения "Школа "Бакалавр".

В процессе работы применялись следующие методы: анализ и синтез, изучение литературных и иных источников, посвященных проблемам оценки персонала, особенностям кадрового менеджмента, теории и практики управления персоналом и др.; анализ существующих методов оценки и практики их применения.

Глава 1. Теоретические основы совершенствования системы оценки и аттестации кадров

.1 Роль и значение процедуры оценки и аттестации кадров организации

Оценка сотрудников организации — одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности деятельности и получение необходимой информации о кадровом потенциале организации в целом. Это обязательный элемент системы контроля в любой организации, "сквозной" вид кадровой работы, неизбежно учитываемый при разработке кадровых программ. Само развитие представлений о необходимости, месте и роли оценки персонала в системе управления предприятием исторически прошло несколько этапов.

Ряд авторов отмечает наличие существенных изменений в представлениях об определении критериев оценки и использовании потенциала сотрудников организации на протяжении нынешнего столетия. Сменяющие друг друга доктрины научного управления порождали разные требования к процессу подбора, оценки и расстановки кадров. Так, господствующая в начале века доктрина научной организации труда выдвинула на первое место принципы бюрократической организационной культуры, требующей от персонала развития умений работать в рамках строго заданной технологии и роли. [17; c. 213]

В таких условиях под оценкой персонала можно было понимать процесс выявления соответствия работника требованиям рабочего места или должности, что и определяло содержательную часть критериев оценки руководителей. Сменившая ее доктрина человеческих отношений соответствует органической организационной культуре, требующей включенности персонала в общегрупповые ценности и нормы, умения подчинять свои интересы интересам большинства, развития коммуникативных навыков, способности к адаптации в коллективе и т.д., что, соответственно, и выступало в качестве критериев оценки.

Развитие технологий и индивидуализация деятельности привели к появлению концепции контрактации ответственности и соответствующей ей предпринимательской организационной культуре, требующей от работников умения трудиться в условиях конкуренции. На первое место выдвигается оценка индивидуальных способностей, потенциала роста, ориентации на достижение результата, гибкости в поведении и мышлении, развитии творческого потенциала и т.д. Сегодня на смену концепции контрактации ответственности приходит парадигма командного менеджмента и формируются условия для возникновения партиципативной организационной культуры, требующей от работника умения работать с коллегами в единой команде над решением нестандартных задач, поскольку сама деятельность настолько усложнилась, что уже не может быть выполнена силами только одного специалиста. Следовательно, должна быть подвергнута пересмотру и содержательная часть критериев оценки.

Слово "аттестация" происходит от лат. attestatio — свидетельство — и означает определение квалификации, уровня знаний определенного лица, а также отзыв о способностях, знаниях, деловых и других качествах какого-либо лица.

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. [5; c. 87]

Главное назначение (задача) аттестации — выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных.

Аттестация занимает особое место в системе управления персоналом, хотя нередко ее путают с оценкой персонала. Аттестация — это лишь один из методов оценки, хотя ее результаты могут иметь серьезные последствия для работника. Если "оценка персонала — процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач компании, то аттестация — это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы в должности, которую он занимает".

Данное определение указывает на существенные признаки аттестации, играющие важную роль при ее организации: [14; c. 48]

систематичность проведения;

формализованность процедур и определения результатов;

оценка проводится на соответствие установленным должностным характеристикам и стандартам.

Обычно различают обязательную и необязательную аттестацию работников.

Обязательной аттестации подлежат некоторые категории работников, для которых данное требование установлено нормативными правовыми актами, в частности — законом. Необязательная аттестация проводится исключительно по инициативе работодателя, и необязательной она является именно потому, что ее проведение не предписано соответствующим нормативным правовым актом, а зависит лишь только от волеизъявления работодателя. При этом для работника такая аттестация является обязательной в любом случае и отказ от ее проведения можно расценивать как нарушение трудовой дисциплины.

Согласно сложившейся практике, аттестация на предмет установления соответствия работников занимаемым должностям, их профессиональной пригодности проводится в отношении такой группы работников, как служащие. Под служащими в теории управления персоналом и экономики труда понимается социальная группа работников, занятых преимущественно умственным (нефизическим) трудом, как правило, осуществляющих руководство, принятие и выработку управленческих решений, подготовку информации.

Законодательство не обязывает проводить аттестацию всех работников и всех руководителей организаций. Ни ТК РФ, ни иной нормативный правовой акт общеотраслевого и обязательного характера не устанавливает, что любой работодатель должен периодически проверять профессиональную пригодность своих работников.

И только для некоторых видов деятельности и категорий работников, либо в отдельных случаях аттестация в соответствии со специальными федеральными законами и нормативными правовыми актами является обязательной.

Обязательная аттестация проводится в тех случаях, когда это прямо установлено федеральными законами и иными нормативными правовыми актами.

Обязательность аттестации установлена специальными федеральными законами в отношении незначительного числа работников отдельных категорий и отдельных отраслей экономической деятельности. К ним относятся: [11; c. 77]

государственные гражданские служащие;

муниципальные служащие;

руководители унитарных предприятий;

работники библиотек;

педагогические и руководящие работники образовательных учреждений;

работники опасных производственных объектов;

работники, осуществляющие деятельность, связанную с оперативно-диспетчерским управлением в электроэнергетике;

исполнительные руководители и специалисты организаций и их подразделений, осуществляющих перевозку пассажиров и грузов;

работники, чья деятельность связана с движением поездов и маневровой работой на железнодорожных путях общего пользования;

работники, ответственные за обеспечение безопасности судоходства;

работники, работающие на объектах по хранению химического оружия и на объектах по уничтожению химического оружия;

авиационный персонал;

работники, выполняющие работы с источниками ионизирующего излучения;

персонал объектов космической инфраструктуры.

В любом случае периодическое проведение оценочных мероприятий и получение разнообразной диагностической информации повышает эффективность процесса управления человеческими ресурсами и служит одновременно достижению нескольких целей: административной, информационной и мотивационной: [5; c. 158]

. Административные цели достигаются через реакцию администрации предприятия на итоговые результаты оценки, на результаты эффективности труда оцениваемых работников. Как правило, при правильной комплексной организации процедуры оценки ее производными являются: — повышение по службе как следствие подтверждения уровня профессионализма и квалификации на занимаемой в данный момент должности и одновременно как способ поощрения работника за достигнутые результаты в деятельности; — перевод на другую работу как следствие выявления способностей и как способ более точного использования работника в соответствии с его возможностями, создание условий для его дальнейшего роста; — планирование профессионального развития и карьеры как следствие выявления слабых и сильных сторон и профессиональных качеств оцениваемых, что позволяет подготовить индивидуальные планы развитий и спланировать дальнейшую карьеру сотрудников организации; — планирование профессионального обучения и развития после выявления в ходе оценки пробелов в компетенциях и умениях каждого работника, а также для создания условий в рамках повышения квалификации персонала; — принятие обоснованных решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

. Информационные цели обеспечивают реализацию потребности оцениваемых сотрудников в знании оценки степени эффективности своего труда, а также служат основаниями для изменения трудового поведения сотрудников и приведения его в соответствие с требованиями организации.

. Мотивационные цели обеспечивают положительное воздействие на мотивацию работников, поскольку сама по себе оценка и получаемая оцениваемым обратная связь по результатам оценки является важнейшим мотивом поведения и повышения эффективности деятельности.

.2 Особенности организации и проведения оценки и аттестации руководящих кадров

Сложность управленческого труда (обилие и разнообразие функций, профессиональная дифференциация, высокая социальная ответственность и др.) предполагает возрастание роли оценки руководителей.

Немыслимо руководить современным коллективом без достаточной профессиональной квалификации, основательных технических, управленческих, экономических, юридических знаний. От руководителя требуется высокая степень социально-культурной и политической зрелости, наличие системы в работе, постоянный профессиональный рост, умелое сочетание теоретической подготовки с практикой.

При организации и проведении оценки особое значение придается поиску надежных методов оценки, а так же разработке соответствующих оценочных технологий и процедур. В то же время информация, полученная с помощью применяемых оценочных технологий, может учитывать и включать в себя различные аспекты деятельности и поведения человека в организации. Специалисты по оценке персонала выделяют четыре типа значимой диагностической информации о сотрудниках организации, которые можно в общем виде описать следующим образом: [18; c. 96]

. Информация об успешности деятельности конкретного работника. Получение такого рода информации основывается на методах и технологиях деловой оценки персонала, в отношении использования которых существует согласие у подавляющего большинства специалистов в области оценки.

. Информация об индивидуально-психологических особенностях работника, наличие которой позволяет судить о его потенциальных способностях. Получение данного типа информации основано на использовании психодиагностических процедур, методы которых широко представлены в отечественных и зарубежных публикациях.

. Информация о типичных способах поведения работника и особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей задачи. Получение этой информации основано на использовании процедур экспертной оценки, относительно содержания и технологии, проведения которых не существует единого мнения.

. Информация о кадровом (управленческом) потенциале организации в целом, базирующаяся на сопоставлении первого, второго и третьего типов информации с целями, особенностями и перспективами развития самой организации. Решение о получении того или иного типа информации принимается в зависимости от целей и глубины оценки, а так же в зависимости от категории оцениваемого персонала. В то же время, при организации и проведении оценки руководителей, не достаточно оперировать данными, полученными в рамках только одного подхода. На сегодняшний день, усложнение деятельности и необходимость сбора вышеперечисленных типов информации определяет отход от понимания содержания процесса оценки персонала как фрагментарного использования традиционных методов и требует включение этих методов в единую комплексную технологию социально-психологической диагностики кадрового потенциала организации.

Важно только представлять, что именно необходимо оценивать, так как в полную процедуру аттестации могут быть включены оценка результатов труда, профессиональных знаний и навыков сотрудников, оценка свойств их личности. Формально оценка личностных качеств и мотивационной сферы человека не входит в предмет аттестации в ее классическом понимании. Однако современные условия диктуют свои требования, и исходя из этого такая оценка должна включаться в систему аттестации для ряда должностей, где личностно-мотивационная сфера сотрудников имеет ничуть не меньшее значение, чем профессиональные знания и навыки. Это относится, в первую очередь, к руководителям муниципальных организаций.

Ключевыми являются два вопроса: для чего проводится аттестация (ее цели) и какие использовать критерии оценки при аттестации?

Традиционный подход к аттестации ставит ее целями: [7; c. 63]

·выполнение требований закона, оценка квалификации руководителя на соответствие занимаемой должности по формальным основаниям;

·обеспечение правового основания увольнения с должности;

·принятие решений, связанных с условиями и уровнем оплаты труда;

·повышение контроля за работой руководителя;

·периодическая оценка степени достижения индивидуальных целей, результата, проведенной работы.

Аттестация, ориентированная на развитие (современный подход), ставит целями:

·повышение отдачи от руководителя, его мотивации;

·развитие потенциала как руководителя персонально, так и команды руководителей в МО;

·проверка и планирование решений, связанных с обучением и развитием руководителей;

·оценка квалификации руководителя на соответствие стандартам управленческой деятельности и выполнения трудовой функции, при ориентации этих стандартов на достижение стратегических целей;

·решение возникающих проблем в управлении.

Аттестация, ориентированная на развитие, позволяет акцентировать внимание на целях и последующих результатах деятельности руководителя.

Видится, что аттестация руководителей должна стать управленческой технологией, направленной на достижение целей и реализацию стратегии организации, повышение эффективности ее деятельности.

Очевидно, что разница в целях аттестации существенным образом влияет на применяемые методы, используемые критерии оценки и, как следствие, порядок ее проведения и на использование результатов аттестации.

Традиционный подход к аттестации опирается на полученный результат деятельности. Однако для руководителя организации такая оценка, как правило, неприемлема, потому что отсутствует система показателей результата, отражающая именно труд руководителя, а не всей организации. Исходя из этого, при традиционной аттестации используются обычно субъективные методы оценки и формальные критерии (уровень образования, время последнего повышения квалификации, характеристика и т.п.).

При аттестации, направленной на развитие, оценка строится на сопоставлении системы стандартов исполнения функций и подхода руководителя к выполнению работы, уровня владения им определенными навыками, т.е. сопоставляются уровень требований к руководителю и уровень качества руководителя. В теории управления человеческими ресурсами для определения необходимых навыков используется термин "компетенция" (от англ. competency). Компетенция — это модель рабочего поведения, подход, знания или навык, которые необходимы для выполнения работы на приемлемом или высоком уровне и для успешного достижения целей за оцениваемый период (система стандартов исполнения).

Самой большой проблемой оценки работников является субъективизм, так как каждый из проводящих аттестацию может по разному видеть удачные и плохие решения, считать подход к решению вопроса руководителем эффективным или неэффективным. Поэтому до проведения аттестации, заранее, исходя из ее целей и планируемого использования результатов, разрабатываются не только критерии оценки, но и образцы эффективного рабочего поведения руководителя (стандарты — эффективный подход к выполнению работы и/или уровень владения определенными навыками). Эти стандарты играют существенную роль и при разработке должностной инструкции, и при общей оценке результатов труда руководителя. Разрабатывать данные стандарты желательно специальной экспертной комиссией. Такая комиссия может быть сформирована из специалистов -служащих и руководителей организаций — различного профиля, однако рациональнее как минимум приглашать в эту комиссию специалистов — консультантов по управлению. При разработке образцов эффективного рабочего поведения можно использовать и передовой опыт, лучшую практику и т.п. Однако необходимо помнить, что не может быть унифицированных стандартов для разного профиля руководителей. Модель эффективного поведения зависит от целей и задач деятельности, а также от условий, в которых эта деятельность осуществляется. То же относится и к критериям оценки руководителя при аттестации.

Еще одним критерием оценки руководителя при аттестации является определение его профессиональной пригодности — соответствию руководителя по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям. Обоснованной оценке профессиональной пригодности должны предшествовать профессиографические исследования, определение списка профессионально важных качеств, необходимых для осуществления соответствующей деятельности и подлежащих измерению и оценке (психограмма); разработка методик и организационных процедур определения соответствия руководителей профессиограмме — списку и степени выраженности профессионально важных качеств и требований, которыми должен обладать руководитель для успешного выполнения должностных обязанностей.

Обычно выделяют и рекомендуют использовать при проведении оценки руководителя, в том числе и при аттестации четыре группы профессиональных качеств, влияющих на успешность деятельности: [3; c. 87]

) профессиональные знания;

) деловые качества (ответственность, инициативность, компетентность, дисциплинированность, добросовестность, честность, настойчивость, самостоятельность, целеустремленность и т.п.);

) индивидуально-психологические и личностные качества (уровень интеллектуального развития, эмоциональная и нервно-психическая устойчивость, мотивационная направленность, внимание, мышление, память, стиль межличностного поведения и т.п.);

) психофизиологические качества (работоспособность, выносливость, скорость реакции и т.п.).

Обычно в той или иной мере оцениваются все из них, однако их влияние на результат аттестации может существенно отличаться. Здесь надо еще раз напомнить, что в первую очередь аттестация направлена на выяснение пригодности руководителя к выполнению своих служебных обязанностей.

.3 Оценка эффективности процедуры аттестации руководящих кадров

При аттестации руководителя надо стремиться и к анализу его соответствия профессиограмме, и к оценке соответствия его деятельности установленным стандартам. В итоге в этом случае аттестация помогает определить направления дальнейшего развития и обучения руководителя. Чтобы руководители понимали необходимость учебы, собственник и аттестационная комиссия "должны своевременно выводить их из состояния неосознанной некомпетентности и приводить в состояние осознанной некомпетентности".

Оценка при аттестации должна проводиться не на основании мнения членов аттестационной комиссии, а на основании доказательств — примеров конкретного эффективного или неэффективного рабочего поведения руководителя, и качественных и количественных характеристик его знаний, умений, навыков.

Как уже было отмечено, используемые при аттестации критерии оценки должны зависеть от целей аттестации. Желательно применять набор критериев, обеспечивающий достижение максимального числа различных целей аттестации. В этом случае аттестация будет не формальным делом, а даст существенные результаты по повышению эффективности труда руководителей.

После установления целей аттестации и критериев оценки надо подобрать соответствующий диагностический аппарат (методы, которыми будет проводиться диагностика) и осуществить пробную эксплуатацию разработанной системы аттестации. В настоящее время, в особенности в зарубежных странах, разработано и используется значительное число различных методов аттестации и оценки персонала. Предложить унифицированный набор методов не представляется возможным, выбор зависит от конкретной ситуации.

Надо, однако, учесть, что сложность и качество процедур аттестации должны соответствовать квалификации и опыту в проведении аттестации специалистов по работе с кадрами и членов аттестационной комиссии. Введение в практику аттестации сложных схем и методов, большого числа критериев на первых этапах внедрения аттестационных процедур для руководителей неоправданно. Кроме того, в настоящее время для руководителей, требования к которым отличаются от требований к руководителям иных коммерческих и некоммерческих организаций, не разработаны профессионально-должностные характеристики, достаточно трудоемкими и требующими времени и специалистов являются и разработки стандартов деятельности. Однако необходимо стремиться к постепенному расширению числа критериев и методов оценки руководителей при аттестации.

Процедура аттестации требует значительных трудовых и временных затрат, а также объективного подхода к решению проблем. Если при ее проведении необходимо внешнее экспертное мнение или не хватает собственных специалистов, то оправданно будет привлечение профессиональных консультантов со стороны. Ситуация, когда основные условия задает клиент, а консультанты непосредственно осуществляют постановку системы аттестации, в последнее время очень распространена в коммерческих организациях и может быть рекомендована для постановки системы и проведения аттестации.

Консультантов можно привлекать и как предметных экспертов, в том числе и при подготовки профессиограмм, стандартов деятельности. Они подскажут, как лучше решить ту или иную задачу в рамках этой процедуры, помогут обучить служащих, с тем, чтобы последние могли построить и внедрить систему аттестации собственными силами. Внешние консультанты могут быть приглашены для решения локальных задач в рамках проведения аттестации, например, для организации и проведения профессионального тестирования сотрудников или экспертного заключения по отдельным компетенциям.

Еще несколько слов о видах аттестации. Аттестация может быть очередной и досрочной. Аттестация, которая проводится в установленные сроки, считается очередной плановой аттестацией. Досрочная аттестация руководителей чаще всего проводится: [19; c. 247]

при существенных упущениях или просчетах в работе, некачественном, ненадлежащем исполнении должностных обязанностей (когда может стоять вопрос о снятии руководителя с занимаемой должности);

по просьбе самого руководителя (для получения категории, подтверждения квалификации и т.п.);

по инициативе собственника о проверке соответствия принятого год назад руководителя, не проходившего очередную аттестацию (если введена аттестация всех работников в организации в установленные сроки и с определенной периодичностью более года), но необходимость в проверке соответствия его занимаемой должности осталась;

при получении в процессе аттестации оценки "не полное соответствие занимаемой должности".

Существует множество различных методов аттестации, однако на практике они в основном представляют собой разные вариации следующих методов:

Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способности выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам.

Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективности деятельности работников. Как правило, этих категорий пять.

Шкала оценок — наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику.

Метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно недавнего времени, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах.

Также на сегодняшний день в достаточной степени разработаны и реализованы на практике несколько комплексных технологий оценки управленческого персонала, к которым можно отнести деловую оценку персонала, аттестацию, конкурс.

Деловая оценка персонала — это "целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места".

При оценке эффективности труда выделяют так называемые "жесткие" и "мягкие" показатели. "Жесткие" показатели легко измеримы и поддаются объективной количественной оценке (плановые показатели, нормативы, объемы производства, рост прибыли, числа клиентов и т.д.). "Мягкие" показатели связаны с субъективным мнением эксперта и используются в ситуациях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата. Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество, коллективизм в работе, самостоятельность, готовность к принятию ответственности и т.п. и определяются в основном с помощью методов экспертной оценки. Показатели личностных качеств замеряются с помощью психодиагностических методов и сам отбор и формулировка этих качеств, представляют собой серьезную проблему.

На сегодняшний день практически отсутствуют исследования, результаты которых обосновывали бы существование зависимости между степенью развития определенных качеств личности и степенью успешности в деятельности. Кроме того, близкие по выраженности личностных качеств работники могут по-разному вести себя в одинаковых условиях и принимать различные решения. Поэтому, несмотря на широкое использование психодиагностических методик в процессе деловой оценки, вопрос о взаимосвязи определенного набора качеств личности и соответствующей ему степени успешности деятельности остается нерешенным. В общем виде порядок разработки программы деловой оценки руководителей можно представить следующим образом: определяется содержание оценки; решаются задачи, связанные с технологией оценки; реализуются задачи, связанные с процедурой оценки.

При определении содержания оценки определяется ответ на вопрос: "Что оценивать? Личностные качества, труд работника или результаты труда?" При выборе методов оценки определяют те из них, которые позволяют выявить наличие тех или иных элементов, составляющих содержание оценки и измерить величину того или иного элемента с помощью конкретных показателей. При определении процедуры оценки решаются вопросы о месте и частоте проведения оценки, о людях, проводящих ее, о том, какой период работы охватывать, какие технические средства будут оформлены и использованы результаты оценки и т.п. Обычно при деловой оценке используют несколько методов, сочетая методы индивидуальной оценки с методами группой оценки. Сами методы должны быть адекватны структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой и предусматривать использование количественных показателей.

Можно выделить некоторые методы оценки, активно используемые в различных ситуациях оценки персонала на предприятиях. Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы подчинённых. Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий, в этом случае, ставит отметку против каждой характеристики или оставляет пустое место. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок. Сравнительная анкета. После разработки списка описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте оценщики в ходе наблюдения располагают эти описания по школе от "отлично" до "плохо". Оценкой результативности является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

Метод вынужденного выбора заключается в том, что эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора. Анкета заданной выбора представляет собой список характеристик и перечень вариантов поведения оцениваемого. Оценщики по школе важности оценивают в баллах то, как выполняет свою работу работник. Описательный метод предлагает последовательную обстоятельную характеристику достоинств и недостатков работника и может легко комбинировать с другими методами.

Метод школы наблюдения за поведением ориентирован на фиксацию поступков, причем фиксируется количество случаев, когда оцениваемый вел себя тем или иным образом.

Метод оценки по решающей ситуации основан на описаниях "правильного" и "неправильного" поведения работников в определенных ситуациях, а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы. С ними как с эталоном и сопоставляется поведение оцениваемого работника.

Метод независимых судий представляет собой оценку работника лицами, которые с ним не были прежде знакомы (5-7 человек). Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности и в результате оформляется итоговое заключение.

Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6-10 важнейших характеристик работы, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5-6 решающих ситуаций с описанием поведения. Эксперт оценивает квалификацию работника исходя из этих характеристик, и на основании оценок, делает прогнозы на будущее.

Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе. Деятельность работника разбивается на отдельные составляющие, и эксперты определяют результативность каждого вида деятельности по шкале.

Вышеперечисленные методы деловой оценки имеют свои достоинства и недостатки. К достоинствам можно отнести сравнительную легкость их применения, определенность критериев оценки труда, использование количественных показателей для осуществления сравнения. К недостаткам же можно отнести одностороннюю оценку работников без учета всех элементов их деятельности; низкую прогностичность в силу определения лишь реального уровня владения навыками; отсутствие учета взаимосвязей и отношений внутри организации; высокую степень субъективизма со стороны экспертов; сложность формулирования критериев оценки. В рамках деловой оценки проводят как текущую оценку персонала, так и итоговую, осуществляемую в конце длительного периода

Глава 2. Анализ эффективности системы оценки и аттестации

2.1 Общая характеристика ЧОУ "Школа "Бакалавр"

ЧОУ "Школа "Бакалавр" — крупный частный образовательный холдинг, открытый 15 лет назад. В холдинге 5 детских садов и 3 школы. Основным подразделением холдинга является школа — "Успенский лицей".

Место расположения: Московская область, Одинцовский район, с. Успенское, ул. Советская, стр. 50 "Б".

Адрес электронной почты: [email protected].

Телефоны: +7 (495) 411-15-11, факс +7 (495) 630-00-67.

Основой организации учебного процесса всех образовательных структур холдинга Бакалавр является система развивающего обучения, приоритетная цель которой — развитие способностей ребенка. Ведущее значение в организации деятельности имеет индивидуальный подход, связанный с выявлением личных интересов учеников, проектированием их жизненного пути и построением индивидуальных образовательных программ. Процессы самоопределения обеспечивают технологии коуч-педагогики, в рамках которой реализуются программы тьюторской поддержки и индивидуального сопровождения, образовательные и карьерные стратегии, родовые стратегии и наследование семейного бизнеса. Занятия организуются в форме уроков, мастерских, лабораторий, тренингов, интеллектуальных игр, культурно-образовательных путешествий, экскурсий и других продуктивных образовательных форм.

В школе создана единая информационная среда — Электронная школа, которая позволяет сделать процесс образования открытым. Родители с помощью системы интернет могут отслеживать образовательный процесс, узнавать результаты успеваемости своих детей, задавать вопросы тьюторам и участвовать в online-конференциях. Ученики благодаря Электронной школе получают доступ к дополнительным образовательным ресурсам, консультируются с тьюторами, общаются между собой.

В школе реализуется программа Международного бакалавриата — International Baccalaureate, выпускники которой могут поступить практически в любой ВУЗ в любой стране мира без вступительных экзаменов. В рамках программы ученики осваивают следующие дисциплины: проектно-исследовательская деятельность, социальные практики на английском языке, национальный язык и культура; дизайн, драма, ораторское искусство, страноведение, теория познания на английском языке; курс подготовки к международным экзаменам. Особенность реализации Международной программы в том, что ученики имеют возможность участвовать в Международных образовательных экспедициях.

Частное образовательное учреждение "Успенский лицей" было открыто в 2008 году. Лицей является подразделением частного образовательного учреждения (ЧОУ) "Школа "Бакалавр", которое было создано в 1996 году. Учредитель школы — Данилина Татьяна Петровна. Согласно Уставу школа "Бакалавр" является некоммерческой организацией, осуществляющей образовательную деятельность. Первым научным руководителем школы и разработчиком ее научно-практической концепции стал основатель системы развивающего обучения, академик В.В. Давыдов.

Образовательная деятельность в лицее осуществляется на основании государственной аккредитации, которую получила "Школа "Бакалавр" в 1999 году на все ступени образования (начальное общее, основное общее, среднее /полное/ общее образование). Действующая аккредитация действительна до февраля 2014г. (свидетельство 77 ОП 001002, регистрационный № 011285 от 6.12.2011г., действительно по 20 февраля 2014г.). Действующая лицензия получена в 2011г. бессрочно (серия 77 № 002345, регистрационный № 029297 от 31 августа 2011г.).

С апреля 2011 года создается и действует в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, Уставом частного образовательного учреждения "Школа "Бакалавр" филиал "Успенский лицей", который является обособленным подразделением частного образовательного учреждения "Школа "Бакалавр". Филиал не является юридическим лицом. Ответственность за деятельность филиала несет частное образовательное учреждение "Школа "Бакалавр".

Частная школа в селе Успенское открылась четыре года назад. Когда ее строили, рабочие нашли школьный колокольчик, который стал талисманом Лицея. На его месте уже в XVIII веке работала школа, в которой бывали выдающиеся люди. Например, живописец И.И. Левитан, он приезжал в Успенское к своему другу С.Т. Морозову. Предприниматель брал у художника уроки живописи и ездил с ним на этюды. Также в живописных окрестностях села Успенское бывал и А.П. Чехов.

Сегодня негосударственная школа часто вызывает неоднозначные эмоции. Кто-то доверяет частному образованию, а кто-то опасается отдавать своего ребенка в такую школу. Когда дело касается Успенского лицея, сомнений не возникает. Школа — образовательное учреждение Премиум-класса, в котором созданы все условия для успешного обучения ребенка с 0 по 11 классы. Площадь Лицея составляет 10 000 кв.м. Каждая уважающая себя частная школа на Рублевке должна уделять особое внимание дополнительному образованию. В Успенском лицее есть профессиональный киноконцертный зал "Успенский Art Hall", театральная и танцевальная студии, спортивные и музыкальные школы, студия эстрадного вокала, современный медиацентр, детский медицинский центр, шахматный клуб и многое другое.

Здесь реализуется международная программа (ЭКОшкола), выполняющая все требования государственного образовательного стандарта Российской Федерации и предполагающая углубленное изучение английского языка. Занятия в Лицее проводятся на иностранном языке учителями из Великобритании по программе IPC (International Primary Curriculum). Эта уникальная методика обучения сегодня используется в более 60 странах. Обычная частная школа такой программой не обладает.

Успенский лицей — единственная частная школа в Одинцово, которая является Центром по подготовке к Кембриджским экзаменам. Такой статус получают лучшие учебные заведения мира. В России он есть всего у 18 образовательных учреждений. Кембриджским университетом в 2011 году нашему Лицею был присвоен статус Центра по подготовке к Международным экзаменам.

Когда мы говорим о понятиях "Лучшие школы Москвы" и "Лучшие школы России", вкладываем в них и высочайший уровень образования, и современную инфраструктуру, и доброжелательную атмосферу в школе. Всем этим требованиям Успенский лицей отвечает.

В лицее существуют следующие подразделения: Отдел подбора персонала (1 руководитель), Финансовый отдел (1 руководитель), Департамент иностранных языков (1 руководитель), Отделение тьюторского сопровождения (2 руководителя — младшая и старшая школы), Отдел по работе с клиентами (1 руководитель), управляющая УЛ, исполнительный директор, учредитель ЧОУ Бакалавр, Административно-хозяйственный отдел (1 руководитель).

2.2 Анализ системы управления персоналом

Как уже отмечалось выше, одним из главных факторов, которые влияют на качество показателей работы любой организации, в том числе и школы, является система управления персоналом. Именно поэтому проведение анализа системы управления персоналом школы поможет нам выявить основные причины низкого качества работы УЛ и разработать первоочередные меры по улучшению ситуации в целом.

Задачами, которые ставятся при анализе структуры персонала школы являются:

1.Анализ демографической и половой структуры персонала.

2.Анализ структуры персонала по предмету преподавания (русский, литература, математика, физика, трудовое воспитание и т.д.).

.Анализ качественных характеристик персонала, их оценка.

Возрастная структура представлена в таблице 2.1. Таким образом, большинство персонала школы (28 %) входит в возрастную категорию от 40 до 44 лет. Определим средний возраст персонала школы, для этого найдём среднюю арифметическую путём сложения возрастов персонала и деления на количество работников (расчёты упускаются).

Таблица 2.1. Структура персонала школы по возрасту

Возрастной интервал (лет)от 25 до 29от 30 до 34от 35 до 39от 40 до 44от 45 до 49от 50 и вышеКоличество работников, входящих в интервал525724Структура %2082028816

Рисунок 2.1. Диаграмма возрастной структуры персонала школы

Средний возраст персонала школы равен 39,3 лет. Это достаточно высокий уровень. Старение педагогического персонала вызывает определённую тревогу. Выход из этой ситуации практически не виден. Таким образом, в 2010-2011 учебном году на начало года не было учителей английского языка, истории, физики, информатики и музыки.

Проблема обеспечения учебного процесса кадрами является одной из главных проблем школы. Получив распределение после окончания вуза, молодые специалисты, проработав два-три года, уезжают в город, где устраиваются, порой не по специальности. Получается, что весь учебный процесс в школе держится на "старых" кадрах, которые "приросли" к селу, имеют хорошее домашнее хозяйство и определённый достаток от этого хозяйства.

Интересным также представляется анализ половой структуры персонала школы (таб. 2.2.).

Таблица 2.2. Половая структура персонала школы

ПолМЖКоличество персонала520%2080

Как видно из таблицы, в школе преобладает женская часть коллектива. Конечно, процесс воспитания традиционно относится к ведению женщин. В первобытные времена, когда мужчина уходил на охоту, — женщина оставалась "по хозяйству" и следила за детьми, участвуя тем самым в их воспитании. Но, тем не менее, отсутствие в школе мужского начала делает процесс обучения неполноценным, это всё равно, что воспитывать ребёнка в семье без отца. Правильная пропорция соотношения мужчин и женщин в школе составляет 30-40 % мужчин. В нашем примере этот процент меньше.

Далее проведём анализ структуры персонала школы по предмету преподавания. Для этого определим имеющуюся структуру и сопоставим её с необходимым количеством часов (с учётом вакансий). Анализироваться будут учебные часы.

Для анализа разобьем условно весь персонал на основные категории в зависимости от предмета преподавания.

На первом месте в школе по преподаванию находятся предметы начальной школы, на втором — русский язык и литература, на третьем месте — трудовое обучение, на четвёртом — математика, на пятом — физкультура, на шестом — история, на седьмом — английский, на восьмом — химия и биология, на девятом — немецкий и т.д. Совсем низкие позиции в системе преподавания занимает рисование, география и физика. В школе отсутствуют преподаватели (которые предусмотрены в штатном расписании) информатики и музыки.

Преобладание количества часов преподавания в начальных классах связано с тем, что в эти часы входят все основные предметы (чтение, математика, физкультура и т.д.), преподаваемые в начальной школе. Даже если предположить, что на каждый предмет уходит одинаковое количество часов в начальной школе, то структура изменится, и на первые места выйдут такие предметы, как литература и русский язык, трудовое обучение, математика и физкультура соответственно.

В процессе обучения недостаточное внимание уделяется эстетическому воспитанию (музыка, ИЗО). Кроме этого, учитывая процессы развития коммуникаций и расширения использования компьютерных технологий, отсутствие преподавания информатики является одним из главных недостатков в работе школы. Выпускникам школы будет трудно адаптироваться в современных условиях.

Таким образом, при анализе структуры персонала по предмету преподавания установлено, что в школе необходимые по учебному плану часы перекрываются на 95 %, что свидетельствует о некомплекте преподавательского состава. Кроме этого, преобладающими предметами являются русский язык и литература, трудовое обучение, математика и физическая культура, то есть, школа не имеет определённой специализации. Отсутствие преподавания некоторых предметов, предусмотренных программой средней общеобразовательной школы, делает процесс обучения неполноценным.

Для более глубокого анализа структуры персонала проведём анализ качественных характеристик персонала школы. В качестве оценочных показателей будем использовать такие показатели, как стаж педагогической работы и уровень образования.

Структура персонала школы по уровню образования наглядно представлена в таблице 2.3.

Рисунок 2.2. Структура преподаваемых часов по предметам

Таблица 2.3. Структура персонала школы по уровню образования

Уровень образованияВысшее Средне специальноеСреднееКоличество учителей 11122Структура %44488

Таким образом, уровень образования персонала школы является невысоким. Если брать основные предметы (математика, русский язык и литература, физика, география, химия), то здесь показатель хороший (везде — 3, кроме русского языка и литературы — 2,7). Снижение среднего уровня образования персонала происходит из-за низкого уровня образования преподавателей дополнительного образования, истории, рисования и физической культуры. Это позволяет сделать вывод о том, что структура персонала по уровню образования особой тревоги не должна вызывать.

Структура персонала школы по стажу педагогической работы представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Структура персонала школы по стажу педагогической работы

Стаж работы (лет)менее 5от 5 до 9от 10 до 14от 15 до 19от 20 до 24от 25 до 29от 30 до 35Количество учителей 4534342Структура %1620121612168

Посчитаем средний стаж учителей путём нахождения среднеарифметической (сложение стажа и деление его на количество учителей). Средний стаж равен 15,64 лет.

Если брать максимальный стаж в 35 лет, а минимальный в один год, то полученная величина среднего стажа свидетельствует о том, что она находится на уровне чуть ниже среднего (35/2 = 17,5 — средний уровень), то есть, это свидетельствует о благоприятной обстановке в вопросах преемственности кадров. Кроме этого, как видно из таблицы (таб. 2.4.), все категории стажа в школе представлены, практически, равномерно.

Подводя итог, можно сделать следующие выводы.

Структура педагогического персонала школы является приемлемой, и ей можно дать положительную оценку. Так, в школе практически равномерно представлены все возрастные категории персонала, что говорит о хорошей почве для преемственности, когда более опытные педагоги служат примером для молодых специалистов. Но, тем не менее, вызывает тревогу высокий уровень среднего возраста персонала. В будущем это может отрицательно сказаться на структуре персонала школы. Кроме этого, высокий уровень среднего возраста персонала может стать причиной отсутствия новаторских идей и препятствием на пути внедрения новых технологий в процесс обучения.

Следует также отметить, что большинство учителей не имеет высшего образования. Это отрицательно сказывается на конечном результате работы и качестве предоставляемых знаний и навыков. Также, отрицательным в работе школы является практическое отсутствие эстетического воспитания и полноценного преподавания информатики.

Кроме этого, школа имеет некомплект персонала, а именно:

.Учитель информатики — 1 штатная единица;

.Учитель музыки — 1 штатная единица;

.Заместитель директора по внеурочной работе — 1 штатная единица;

.Заместитель директора по учебно-воспитательной работе — 1 штатная единица;

.Психолог — 1 штатная единица.

Некомплект также отрицательно сказывается на качестве работы школы.

Анализ системы мотивации на предприятии означает изучение и оценку существующих мотивационных стимулов и степени адекватной реакции на них со стороны персонала. Анализируя систему мотивации, которая существует в школе, мы будем исследовать механизмы стимулирования персонала и их эффективность.

Для начала рассмотрим экономические стимулы.

Оплата труда в школе организована по тарифной сетке. При оплате в основном учитывается разряд ЕТС (устанавливается в зависимости от стажа работы, уровня образования и от других факторов) и количество преподаваемых часов (нагрузка).

Таким образом, в качестве экономического стимула в УЛ применяется только заработная плата. Необходимо уточнить, какие факторы на неё воздействуют и степень этого воздействия.

Проведём анализ влияния на уровень заработной платы следующих факторов:

1.Заработная плата;

2.Стаж работы;

.Возраст;

.Образование;

.Объём выполняемой работы (учебные часы).

Можно сделать вывод, что экономическая мотивация построена по принципу — чем больше работаешь, тем больше получаешь. И в качестве измерителя работы здесь выступает количество часов преподавания.

Но также следует отметить, что на величину заработной платы оказывают своё влияние такие показатели, как "образование" и "разряд ЕТС".

В качестве недостатка, выявленного при анализе экономической мотивации персонала, можно отметить отсутствие других мотивационных экономических стимулов, например, системы премирования в зависимости от результата работы (качество предоставляемых знаний).

Далее определим, как реагирует коллектив на существующую в школе систему мотивации персонала, и какие мотивы для них наиболее существенны. В этих целях проведём анкетирование восьми учителей (выбор случайный). Анкета представлена в приложении 1. Результаты анкетирования отобразим в таблице (таб. 2.5).

Чтобы определить место каждого показателя в общей оценке, необходимо сумму оценок по каждому показателю разделить на число опрашиваемых (таб. 2.6).

Учитывая среднюю величину, распределим места, которые заняли показатели (таб. 2.6).

Первые три места разделили показатели №№ 5, 10, 1 и 4. Последние три — показатели №№ 9, 6 и 3.

Таблица 2.5. Результаты анкетирования

Порядковый номер работникаПорядковый номер показателя и его место12345678910121893104567210879651234378312945106456101239478538952104671645862739101725834971061825918671043

Таблица 2.6. Расчет суммы и средней величины по характеристикам

Порядковый номер показателя и его место12345678910Сумма35466235295939515331Средняя величина4,375,757,754,373,627,374,876,376,623,87Место показателя3593184672

Это следующие показатели:

Для первых трёх мест:

—показатель № 5 — творческий подход к работе (первое место);

—показатель № 10 — степень интереса к работе (второе место);

показатель № 1 — уровень зарплаты (третье место);

показатель № 4 — зависимость оплаты труда от его результатов (третье место).

Для последних трёх мест:

—показатель № 9 — сложность работы (седьмое место);

—показатель № 6 — степень ответственности (восьмое место);

показатель № 3 — чувство необходимости выполняемой работы для общества (девятое место).

Для определения корректности результата анкетирования, посчитаем число работников, поставивших соответствующие характеристики на первые три и последние три места, и сравним эти цифры с количеством работников. Это позволит нам определить уровень ценностно-ориентационной объединённости по показателям. Расчёт будем производить путём деления количества сотрудников, давших соответствующие характеристики на определённые показатели на общее число сотрудников.

Проведя анкетирование и анализ полученный данных, можно сделать вывод о том, что наиболее важным для персонала школы мотивом в работе является творческий подход к работе, а наименее значимым — чувство необходимости выполняемой работы для общества.

Такой результат анкетирования заставляет задуматься над эффективностью существующей в школе системы мотивации. Практика показывает, что система мотивации считается качественной, если персонал ставит на одно из первых мест экономические мотивы. В нашем случае экономические мотивы на первые три места поставило всего половина персонала. Конечно, хорошо, когда для работника главным мотивом является творческий подход к работе, но это не устойчивый мотив, и наиболее эффективным он будет при его подкреплении экономическим стимулом.

Особую тревогу вызывает отсутствие у большинства персонала (75 % учителей) школы чувства необходимости для общества выполняемой ими работы. Если работник считает свой труд не нужным для общества, то он не получает от него необходимого удовлетворения. Опасность заключается ещё и в том, что отсутствие чувства необходимости сложно заменить другим мотивом, даже экономическим. Всё-таки самым главным для человека является ощущение важности для общества выполняемого им труда, что помогает ему самоутвердиться.

В школе налажена чёткая система обучения и повышения квалификации во взаимодействии с областным институтом усовершенствования учителей (далее ИУУ).

В институте разрабатываются специальные программы в зависимости от требований времени и появления новых технологий и методик в системе образования. О дате проведения курсов сообщается в школу. Также сообщается стоимость курсов и предмет, по которому они будут проводиться. На основании этих сообщений в школе планируется график участия в курсах повышения квалификации, и кто будет участвовать.

По окончанию курсов сдаются экзамены и выдаётся документ, свидетельствующий о прохождении этих курсов. Система повышения квалификации в ЕАО построена таким образом, что примерно один раз в четыре года каждый учитель проходит обучение в ИУУ.

Повышение квалификации для школы имеет огромное значение. На курсах изучаются новые методики преподавания, которые заимствуются у передовых учителей. Как правило, эти методики уже прошли определённую проверку на практике и показали положительные результаты. Кроме этого, в ИУУ изучаются новые технологии, построенные на применении в процессе обучения различных компьютерных обучающих программ, в том числе, различных тестов по оценке итоговых знаний.

Учитель, прошедший повышение квалификации, может по желанию написать заявление на имя директора школы на проведение его (учителя) аттестации на предмет повышения разряда, от размера которого зависит должностной оклад.

Кроме этого, персонал школы имеет возможность самосовершенствования. Каждому работнику, в соответствии с трудовым законодательством предоставляется возможность обучаться в учебных заведениях для получения более высокого уровня образования. Так, школой разработана программа получения высшего образования, по которой один раз в год институт предоставляет для школы одно бесплатное место для заочного обучения педагогов. Данное место оплачивается из средств федерального бюджета (специальное финансирование бесплатных мест).

Кроме этого, в школе имеется методический кабинет, в котором любой преподаватель самостоятельно может ознакомиться с новейшими методами преподавания, повысив тем самым свой уровень. Один раз в месяц проводятся методические семинары, на которых обсуждаются интересные вопросы по современным методам обучения и рассматривается возможность применения этих методов в школе. Затем составляется план занятий и внедрения новой методики.

Адаптация персонала является одним из главных направлений в системе управления персоналом школы. Молодые учителя, которые попадают в коллектив школы, нуждаются в определённой адаптации к условиям коллектива и труда.

Во время адаптации в школе решаются следующие задачи:

1.Освоение работником существующих методик преподавания;

2.Снижение тревожности и неуверенности нового сотрудника, путём оказания определённой моральной поддержки;

.Развитие удовлетворенности работой;

.Установление контактов с персоналом;

.Ознакомление с историей школы, её организационной структурой, со сложившимися правилами поведения и взаимоотношения в коллективе;

.Организация контроля процесса адаптации сотрудника.

Во время адаптации за новым сотрудником назначается наставник из числа опытных педагогов, который составляет план адаптации с учётом перечисленных выше задач, и осуществляет контроль за процессом адаптации.

Основные задачи адаптации персонала решаются в школе через методическую работу.

Система формирования кадрового резерва существует во всех школах области, в том числе и в УЛ. В основном эта система построена на постоянном взаимодействии с государственным педагогическим институтом. Существуют планы совместных мероприятий, которые подготавливаются и контролируются управлением народного образования.

Особенно активно взаимодействие осуществляется в вопросах направления студентов педагогического института на практику в школы области. Перед практикой согласуются специальности, которые должны иметь студенты-практиканты. Нередко практиканты занимают вакантные должности и ведут полноценные самостоятельные уроки под контролем опытных учителей школы. В УЛ имеются примеры, когда студенты-практиканты в дальнейшем устраивались на работу в школу. Правда, многие из них по разным причинам проработали недолго, но это общие проблемы, которые стоят перед всей системой образования России.

Кроме этого, в школе имеется так называемое резервное штатное расписание, составленное с учётом возможного перемещения кадров (уход на пенсию, увольнение). Таким образом, в случае движения кадров, на первое время возможно временное замещение. Что касается других предметов, то из-за их малого содержания в структуре преподаваемых предметов создавать постоянно действующий резерв не целесообразно.

Система аттестации и оценки персонала в школе практически не налажена. Аттестация персонала проводится периодически. Как уже отмечалось выше, одним из поводов к проведению аттестации сотрудника является его письменное заявление на проведение аттестации при желании повысить разряд после прохождения курсов повышения квалификации. Кроме этого, аттестация может быть проведена по основаниям, предусмотренным в трудовом законодательстве РФ (увольнение, повышение по службе и т.д.). Но этого недостаточно. Современная наука управления персоналом имеет в своём наборе достаточно обширный список методик по применению различных систем аттестации и оценки персонала. Это оценка по результатам деятельности, ведение системы шкалирования, взаимосвязь оценки с экономической мотивацией и т.д. Применение этих методик на предприятиях позволяет повысить конечный результат их деятельности.

.3 Особенности процедуры оценки и аттестации руководящих кадров ЧОУ "Школа "Бакалавр"

Аттестация руководителей является обязательной процедурой, она стимулирует рост профессионального мастерства, творческой инициативы, способствует повышению уровня теоретической подготовки и поддерживает авторитет педагогического звания.

Когда аттестуется руководитель на высшую квалификационную категорию, существует ряд параметров, по которым оценивается его деятельность. Прежде всего, необходимо смотреть на конечный результат.

Приказом Департамента образования города Москвы ежегодно создается Главная аттестационная комиссия, которая и принимает решение о соответствии или несоответствии специалиста заявленной квалификационной категории. В эту комиссию входят опытные руководители образовательных учреждений, представители профсоюза, представители общественности, родители. Состав комиссии весьма разносторонний. А непосредственно в образовательные учреждения направляются эксперты, с целью посмотреть на месте работу руководителя данного учебного заведения. Эксперты, как правило, такие же руководители образовательных учреждений, педагоги с большим стажем, которые признаны педагогическим сообществом, являются лидерами, те, кто сам идет на шаг впереди других. Они приходят в школу, смотрят всю школьную документацию, общаются с руководителем, изучают все в комплексе. Смотрят личные достижения директора, особенно что касается содержательной стороны. Ведь ремонт, питание, обеспечение безопасности, и так далее — это, в первую очередь, проверяется при лицензировании школы. Аттестация руководителя — это объективная оценка деятельности педагогического коллектива, им возглавляемого. Эксперты отмечают, как участвует школа в окружных, городских мероприятиях, олимпиадах, конкурсах, как повысилась успеваемость учащихся. Это и учеба, и внеклассная работа, и травматизм, и работа со сложными ребятами. При этом важно понимать, что эксперты не принимают решения. Они только фиксируют все, что видят и узнают, в результате чего составляют экспертную справку, а о результатах экспертизы докладывают на заседании Главной аттестационной комиссии специалисты Службы. Члены комиссии в свою очередь принимают решение о соответствии, либо несоответствии директора заявленной категории. Согласно существующей на сегодняшний день нормативной базе никаким образом не регламентировано — что конкретно может показать руководитель образовательного учреждения, его заместитель либо учитель. Все методические рекомендации, алгоритм исследования, ход подготовки к аттестации четко определены и всем известны. В каждом регионе они свои. И это, на самом деле, не очень хорошо, потому что нет единого подхода к процедуре аттестации. Было бы лучше, на мой взгляд, если бы был единый для всех нормативный акт, регламентирующий формы прохождения аттестации, это бы значительно облегчило всю процедуру. Но, повторюсь, единого для всех нормативного документа нет, что и приводит к разному подходу в данном вопросе.

Конечно, у тех руководителей, кто ответственно готовится к аттестации, свое портфолио имеется. Все материалы, все наработки, все, что он за межаттестационный период накопил, он и предъявляет экспертам. Это очень облегчает работу и помогает самому аттестуемому.

Подводя итог по второй главе можно сделать следующий вывод.

Происходящие в обществе отрицательные экономические процессы прямым образом отражаются на работе российских школ. Основными проблемами, которые были выявлены при анализе системы управления персоналом УЛ являются:

.падение численности учащихся;

.низкое качество знаний;

.некомплект учителей;

.низкий уровень образования у некоторых учителей;

.слабая система мотивации персонала школы, практическое отсутствие экономических мотивов;

.отсутствие полноценной системы аттестации и оценки персонала школы.

Всё это отрицательно сказывается на работе школы, и её выпускники ставятся в неравные условия по сравнению с выпускниками других школ при выборе дальнейшего жизненного пути.

Таким образом, мы определили, что главная проблема российских школ заключается в слабой мотивации персонала и в низком уровне финансирования школ.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию процедуры оценки и аттестации руководящих кадров организации

3.1 Рекомендации по оценке руководящих кадров

Создание системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы в ЧОУ "Школа "Бакалавр".

Построение новой системы оценки в ЧОУ "Школа "Бакалавр" будет включать в себя следующие шаги (рис. 3.1).

Рис.3.1. Этапы принятия управленческого решения по выбору системы оценки персонала ЧОУ "ШКОЛА "БАКАЛАВР"

Первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы или ее диагностика. То есть, необходимо признать, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки в ЧОУ "ШКОЛА "БАКАЛАВР", как показало исследование, представленное во второй главе настоящей работы, неэффективны и излишне формальны. Когда руководитель кадровой службы и высшее руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения.

На первом этапе также необходимо выявить, какие качества должны оцениваться прежде всего. Организация динамично развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также считаем возможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. А также, исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.

Метод Assessment Center считается в мировой практике управления наиболее точным и эффективным инструментом оценки деловых качеств и управленческого потенциала работников организации (руководителей и кандидатов на должность руководителя разных уровней). В технологии Аssessment Center (Центр Оценки) присутствуют в равной степени три теоретических подхода к изучению проявлений человека что позволяет сопоставлять данные, получаемые различными способами и формировать обобщенное и уточненное описание конкретного испытуемого: 1) Психометрия, представляющая поведение человека в виде различных и достаточно независимых категорий и владеющая способами измерения и сравнения людей между собой. 2) Социально-психологические и антропологические принципы описания поведения, выделяющие типичные способы поведения в конкретных ситуациях. 3) Наблюдение, сравнивающее индивидуальные проявления испытуемых. Технологии Центра Оценки персонала могут быть использованы: — для анализа кадрового (управленческого) потенциала организации; — при организации конкурса на замещение вакантной должности руководителя; — при планировании карьеры и продвижения сотрудника (оценка степени готовности кандидата к выполнению новых функций); — при реорганизации (оценка возможности сотрудников приспособиться к новым условиям работы); — при формировании группы резерва руководителей; — для сокращения персонала и обоснования изменений в кадровом составе; — для выявления работников, не имеющих перспектив роста (с низким управленческим потенциалом); — для выявления работников, способных к применению и развитию собственного управленческого потенциала; — для формирования программы обучения и развития персонала (на уровне руководителей). Суть технологии заключается в том, чтобы наряду с использованием традиционных методов оценки создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого и в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается наблюдателями, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности человека к данной работе, продвижению по службе и т.д. Основные характеристики данной оценочной технологии.

. Система критериев оценки разрабатывается индивидуально для каждого случая оценки в соответствии со спецификой деятельности оцениваемых, а не является стандартным набором "профессионально важных качеств".

. В специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности, что позволяет наблюдать как уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач у каждого оцениваемого, так и выявить типичные схемы взаимодействия и особенности поведения людей в ситуации коллективной деятельности.

. Процедура оценки предусматривает испытание оцениваемых различными техниками, упражнениями, методами.

. Оценка производится не только специалистами, но и наблюдателями — сотрудниками организации, в которой проходит оценка персонала, что дает возможность учитывать особенности проявлений организационной культуры предприятия.

. Результаты оценки позволяют прогнозировать успешность деятельности испытуемых в различных областях.

В общем виде можно представить данную технологию как отработку нескольких взаимосвязанных этапов:

Этап 1. Подготовка проекта:

определение целей оценки;

определение сроков оценки;

определение объемов оценки;

утверждение списка испытуемых.

Этап 2. Анализ деятельности:

исследование особенности деятельности оцениваемых;

анализ схем взаимодействия, используемого в организации;

оценка специфики организационной культуры предприятия.

Этап 3. Формирование критериев оценки:

разработка и формирование списка критериев;

экспертная оценка критериев руководством организации;

обработка результатов, утверждение критериев оценки.

Этап 4. Конструирование процедур оценки: — определение процедур и методов оценки; — создание организационного плана реализации программ оценки.

Этап 5. Обучение наблюдателей: — определение списка наблюдателей — ряда ключевых сотрудников организации; — проведение обучающей программы для наблюдателей.

Этап 6. Проведение оценочных процедур:

интервью;

психодиагностика;

специальные упражнения;

групповые упражнения;

организационно-управленческие игры.

Этап 7. Анализ результатов оценки:

итоговое собеседование с оцениваемыми;

подготовка индивидуальных и обобщенных материалов по группе оцениваемых.

Этап 8. Подведение итогов оценки:

обсуждение результатов оценки с руководителем организации;

обсуждение и использование результатов оценки для разработки кадровых программ.

Для получения максимально полной и разносторонней информации о работниках используется набор соответствующих методов.

. Интервью. Цель интервью — получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных качествах от самого оцениваемого. Оно проводится в форме стандартизированного устного опроса каждого участника в отдельности и в ходе интервью проясняется реалистичность и профессиональная направленность, самооценка, оценка собственных достижений и неудач, круг интересов, ориентированность на профессиональный рост.

. Психодиагностика. Цель использования психодиагностических методик — получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации. Применение стандартизированных и валидизированных психодиагностических инструментов дает возможность соотнесения индивидуальных результатов между собой, а также с общими нормами. В ходе психодиагностики применяются следующие типы методик: — типологические и характерологические тесты-опросники, дающие достаточно полную картину склада личности человека; — тесты оценки отдельных свойств и параметров личности, тесты способностей; — аппаратные методики (исследование объема внимания, кратковременной и долговременной памяти); — проективные методики, направленные на выявление не всегда осознаваемых особенностей поведения человека. Выбор методик происходит на этапе проектирования программы оценки.

. Специальные упражнения. Цель их проведения — смоделировать наиболее типичные деловые ситуации, характерные для оцениваемой деятельности. Специальные упражнения в зависимости от задач оценки могут проводиться в индивидуальном и групповом режиме, в письменном и устном виде и дают возможность оценить уровень профессионализма оцениваемых. К особому виду специальных упражнений относятся современные деловые тесты-опросники по профессиональной деятельности. Отвечая на вопросы тестов, испытуемые демонстрируют уровень своей компетентности, знание профессиональных вопросов, способность ориентироваться в специальной области.

. Организационно-управленческие игры. В игре происходит моделирование особой управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации и отдельных ее частей на материале реальных проблем данной организации. Цель игры — получение информации о степени выраженности у участников управленческих навыков, знаний, умений. Результаты игры могут быть использованы организацией для дальнейшей работы, а эффективность действий участников оценивается наблюдателями.

. Групповые упражнения. Они используются в целях моделирования ситуаций коллективной деятельности и получения информации о способах действий человека в них, а также об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи. В процессе отработки групповых упражнений применяются разработанные идентификационные процедуры, в ходе отработки которых наблюдатели оценивают участников в соответствии с системой выработанных критериев. Чаще всего в ходе групповых упражнений используются следующие процедуры.

. Процедура "Знакомство", в ходе которой каждый из участников должен рассказать о себе, осветив основные моменты, и ответить на вопросы слушателей. Цель — сбор первичной информации об участниках.

. Процедура "Групповая дискуссия" — упражнение, в котором перед группой ставится задача проанализировать проблемную ситуацию, обсудить варианты ее развития и принять совместное решение по выходу из нее. Цель — диагностика участников в ситуации совместного обсуждения проблемы.

. Процедура "Ролевая игра" — коллективное обсуждение, в котором позиции и роли участников задаются в инструкциях. Участники решают задачу, находясь в определенной игровой роли, и преследуют цели, задаваемые ролью.

. Процедура "Мозговой штурм" — техника коллективной работы в ситуации отсутствия очевидных решений и необходимости поиска творческих подходов. Цель — диагностика участников в ситуации выдвижения идей.

. Процедура "Подготовка докладов. Выступление", в ходе которой участники не только готовят доклад на основе предоставленных материалов, но и выступают перед слушателями, отвечая в дальнейшем на возникшие вопросы.

Кроме того, после выступления всех участников осуществляется групповое взаимодействие по выбору лучшего доклада. Описанные выше групповые упражнения дают возможность собрать информацию о поведении человека в ситуациях, близких к реальным, что дает возможность уточнить гипотезы об индивидуальных особенностях испытуемых и зафиксировать их поведенческие проявления. После проведения программы оценки данные об испытуемых анализируются и сопоставляются. Процедуру получения конечных результатов можно описать следующим образом. 1) Результаты тестов оцениваются специалистами-психодиагностами; результаты групповых упражнений обобщаются наблюдателями и обрабатываются специалистами. 2) Результаты оценки по различным процедурам сводятся в одно целое, и составляется итоговое заключение по каждому из оцениваемых. Информация, полученная по результатам проведения оценки, может использоваться очень широко в различных кадровых программах. Итоговое заключение может включать в себя:

описание каждого конкретного участника, включающее в себя психологическую характеристику, степень выраженности качеств, значимых для эффективности деятельности, описание сильных и слабых сторон участника;

сравнительную характеристику участников по критериям, ранжирование участников по результатам оценки, формирование группы развития и группы риска;

предложения по дальнейшей работе, как с каждым участником, так и по группе в целом.

Преимуществами данного комплексного подхода являются надежная оценка индивидуального потенциала сотрудников, не зависимая от условий работы и мнения начальства; объективность процедуры оценки; возможность зафиксировать реальную степень владения навыками работы у каждого участника; возможность определить слабые и сильные стороны по измеряемым качествам; образование резерва сотрудников с высоким потенциалом. В целом, описанная технология комплексной оценки персонала организации дает возможность преодолеть ограничения традиционных методов оценки, оценить индивидуальный потенциал сотрудников и учесть полученную информацию при реализации кадровых программ. Однако технологии Центра Оценки свойственен и ряд недостатков. Оцениваться может одновременно не более 20-30 человек, что говорит об относительно невысокой "пропускной способности". Достаточно велики потери рабочего времени сотрудников организации. Для проведения процесса оценки необходимо организовать сложную работу по его подготовке. Процесс разработки адекватных критериев требует привлечения экспертов по оцениваемой деятельности и сам по себе трудоемок. Основная же трудность заключается в том, что необходимо затратить значительное количество времени на подготовку представителей организации к роли наблюдателей и провести обучение в соответствии с разработанной программой. От успеха на этом этапе будет во многом зависеть степень объективности выводов при оценке персонала организации. Существует и активно применяется на практике еще один аспект Центров Оценки — "Assessment Center как технология организационных изменений и создания управленческих команд". Проводимый в таком виде Assessment Center является мощным рычагом для формирования организационно-личностного взаимодействия в среде руководителей разного уровня. При этом результатом будет являться создание механизма решения групповых вопросов в коллективе вне зависимости от личных симпатий и антипатий его участников. Процедура развивающего Assessment Center равна по степени эффективности длительному процессу командообразования и сплочения персонала. В ходе отработки развивающих процедур формируются рабочие группы под задачу, сетевые команды, механизмы сплочения и выявляются люди, не способные и не готовые к командной работе. Процедуры развивающего Assessment Center могут совмещаться с оценочными процедурами, и в этом случае достигается двойной эффект: запуск механизмов командообразования и получение диагностической информации об участниках в ходе проведения оценочных процедур.

.2 Рекомендации по совершенствованию процедуры аттестации кадров

В муниципальном акте, содержащем положения об аттестации руководителей образовательных учреждений должны быть указаны организации, руководители которых проходят аттестацию и правовые основания установления для них аттестации. Такими основаниями являются либо Федеральный закон, Закон РФ и Положение, утвержденное Приказом Министерства образования для руководителей учреждений образования, законы, акты СССР, подзаконные акты для некоторых иных вышеуказанных категорий, либо муниципальный правовой акт (например, устав МО и указанное выше положение), устанавливающий обязательность для руководителя аттестации.

Кроме того, указываются руководители, которые не подлежат аттестации. Данные категории определяются муниципальным образованием самостоятельно, однако надо учитывать, что с юридической точки зрения неправомерным может быть признано проведение аттестации руководителей организаций, занимающих должность менее 1-го года (при отсутствии опыта выводы об их профессиональной пригодности могут быть признаны судом необъективными); беременных женщин (даже если будет установлено несоответствие, они не могут быть уволены, исходя из запрета, установленного ст. 261 Трудового кодекса РФ); руководители организаций, находившиеся в отпуске по уходу за ребенком менее года назад до проведения аттестации.

В МПА об аттестации руководителей должна быть определена конкретная периодичность ее проведения. Для отдельных категорий руководителей периодичность устанавливается законодательством (педагогические работники и руководители). Для остальных руководителей периодичность должна быть указана в МПА, причем в отношении разных категорий может быть различной.

При установлении периодичности проведения аттестации необходимо определить дату начала течения этого срока — с момента издания МПА о назначении и начале проведения аттестации, или с даты принятия решения об итогах аттестации, либо с иной даты, определенной в правовом акте уполномоченного органа о назначении аттестации.

Необходимо определить срок, который отводится на проведение аттестации до установления итогов (от начала). Этот срок устанавливается в каждом МО самостоятельно, исходя из численности руководителей, подлежащих аттестации, состава аттестационной комиссии, используемых критериев и методов оценки и др. Сроки проведения аттестации могут определяться МПА о назначении аттестации, но только в том случае, если это определено муниципальным нормативным правовым актом об аттестации.

Основания и особенности проведения досрочной аттестации, как это указывалось выше, также должны быть указаны в положении.

Необходимо предусмотреть доведение до руководителя в определенный срок до начала аттестации информации о сроках проведения аттестации, графика аттестации, обязательность ознакомления аттестуемого руководителя с представленными на него отзывами, иными документами (их виды тоже надо указать в положении), а также ответственных за доведение этой информации до аттестуемого. Обязательно ознакомление работника и с итоговыми документами по аттестации. При проведении тестирования желательно предусмотреть, что тестовые вопросы доводятся до сведения аттестуемого заранее (указать точный срок).

О целях аттестации было сказано выше. Здесь необходимо еще раз подчеркнуть, что цели аттестации исключительным образом влияют на методы ее проведения и полученные результаты.

Используемые критерии и методы должны быть в обязательном порядке урегулированы нормативным правовым актом заранее, до проведения аттестации. Однако ввиду их разнообразия и специфичности установить единые критерии и методы для всех категорий руководителей не представляется возможным. В положении об аттестации необходимо лишь дать указания на порядок выбора методов и критериев и установить полномочия по выбору методов и критериев. Кроме того, следует указать на принятие методических указаний (или инструкции) по использованию критериев и методов оценки, виду актов, которым методические указания утверждаются, сроков утверждения используемых при проведении конкретной аттестации критериев и методов и доведения их до аттестуемых, порядку определения результатов аттестации на основании выбранных критериев.

В положении об аттестации необходимо предусмотреть конкретные критерии по каждому показателю, применяемому для оценки квалификации и профессиональной компетентности руководителей. Это нужно для того, чтобы аттестационные комиссии имели возможность дать объективную оценку деятельности руководителя.

Подготовка аттестации. Проведению аттестации предшествуют подготовительные работы:

·разработка критериев, выбор методов, показателей оценки по категориям руководителей;

·при необходимости составление профессиограммы, стандартов деятельности;

·определение состава аттестационной комиссии, приглашение экспертов;

·разработка графика работы аттестационной комиссии;

·уведомление участвующих в аттестации структур органов местного самоуправления;

·подготовка документов для аттестации;

·подготовка правового акта о назначении аттестации и др.

В МПА необходимо указать ответственных за проведение подготовительной работы, ее сроки, требования к документации и итогам подготовительной работы.

В МПА должен быть определен способ формирования аттестационной комиссии, ответственные за принятие решений о формировании и сроки, кто включается в ее состав. Необходимо подробно определить порядок работы аттестационной комиссии, в том числе порядок проведения заседаний комиссии; правомочность заседания; правила принятия комиссией решений и их оформление; правила подготовки комиссией рекомендаций и т.д.

При аттестационных комиссиях могут быть образованы экспертные группы. В положении надо определить случаи и цели их создания, статус, сроки, порядок участия в работе аттестационных комиссий.

При решении вопроса об увольнении руководителя в состав аттестационной комиссии требуется включить представителя профсоюзной организации. Положением необходимо урегулировать порядок и сроки согласования кандидатур, порядок учета мнения профсоюзной организации и пр.

Включение представителя профсоюза в аттестационную комиссию обязательно только в том случае, если целью аттестации является лишь проверка соответствия занимаемой должности и по ее итогам возможно увольнение руководителя. Если у аттестации другие цели и ее итоги не предусматривают возможности увольнения, то включение члена профсоюза в состав аттестационной комиссии не обязательно (например, если аттестация проводится с целью стимулирования деятельности, контроля, для повышения категорий по оплате труда и т.д.). Если формируется одна комиссия, а руководители участвуют в разных профсоюзных организациях, то необходимо включать в аттестационную комиссию представителей всех тех профсоюзов, в отношении которых может встать вопрос о несоответствии занимаемой должности.

Необходимо обратить внимание на то, что в отношении руководителей образовательных учреждений аттестация проводится аттестационными комиссиями:

муниципальной, создаваемой соответствующим местным (муниципальным) органом управления образованием, — для аттестации руководящих работников муниципальных образовательных учреждений на первую квалификационную категорию.

В отношении итогов аттестации в МПА должны быть указаны виды оценок. Общепринятыми оценками работников по итогам аттестации являются оценки "соответствует занимаемой должности" и "не соответствует занимаемой должности". Может быть предусмотрена оценка "условно соответствует занимаемой должности" или "соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии". Эта промежуточная оценка позволяет принять меры по улучшению работы руководителя или его профессиональной подготовке.

Оформление итогов аттестации руководителей организаций имеет свои особенности, связанные с возможной разной ведомственной подчиненностью руководителей. В таком случае по разным руководителям решения будут приниматься разными должностными лицами местного самоуправления. Для таких случаев необходимо итоги аттестации оформлять различными документами для разных представителей нанимателя. В любом случае на основе решения аттестационной комиссии готовится отчет о проведенной аттестации, в котором указываются ее итоги: сколько руководителей соответствует занимаемым должностям, сколько не соответствует. Далее готовятся конкретные предложения по работникам. На основе этих документов уполномоченный орган местного самоуправления (должностное лицо) издает правовой акт о мероприятиях по итогам аттестации. Это могут быть решения о присвоении категории; о повышении окладов, установлении надбавок; об изменении или отмене надбавок; о поощрении руководителей; о рассмотрении вопроса о переводе или об увольнении руководителей, не соответствующих занимаемой должности. Далее на основании этого документа готовятся индивидуальные акты по каждому пункту: о переводах, о поощрении и т.д.

При установлении недостаточности квалификации, являющейся основанием увольнения руководителя, надо учитывать, что выявленные недостатки должны свидетельствовать о неспособности руководителя выполнять работу в силу недостаточности специальной подготовки, отсутствия необходимых знаний и навыков, но никак не могут быть связаны с его виновным неисполнением или ненадлежащим исполнением обязанностей. Исходя из этого, оформляя документы об аттестации, необходимо следить, чтобы в основаниях признания руководителя не аттестованным присутствовали лишь характеристики, оценивающие его квалификацию.

При выставлении оценки "условно соответствует должности", органы местного самоуправления не могут расторгнуть контракт с руководителем организации до проведения проверки выполнения аттестованным рекомендации аттестационной комиссии, то есть фактически не проведет повторную аттестацию этого руководителя через установленный период времени. В МПА требуется указать, как будет проводиться внеочередная аттестация, сделать отсылку к порядку установления итогов очередной аттестации и предусмотреть, что второй раз аттестационная комиссия может выставить только две оценки: соответствует или не соответствует занимаемой должности.

Все вышеназванные оценки и итоговые документы относятся к традиционной аттестации и связаны исключительно с целью установления соответствия занимаемой должности для административных кадровых решений.

Однако мы выше обсуждали, что целью неформальной аттестации, аттестации для развития персонала, является повышение отдачи от руководителя, его мотивации; развитие потенциала команды руководителей в МО; проверка и планирование решений, связанных с обучением и развитием руководителей; стимулирование внедрения новых эффективных технологий управленческой деятельности, направленных на достижение стратегических целей; помощь в решении возникающих проблем в управлении. При такой постановке целей аттестации не только ее критерии и методы будут особыми, но и результаты должны выражаться помимо формальных оценок "соответствие-несоответствие", еще и рекомендациями по улучшению деятельности: в отношении развития руководителя, изменения или совершенствования способов руководства, расширения инструментария управления и используемых методов, отлаживания взаимодействия с разными структурами, планирования кадровых решений по комплексу управления, а не только положению руководителя в организации. Такие рекомендации целесообразно включать в Доклад об итогах аттестации руководителей, который готовится аттестационной комиссией при подведении итогов аттестации (или в короткий срок по завершению аттестации) и представляется в органы местного самоуправления. Здесь встает вопрос о том, какой орган или должностное лицо местного самоуправления должны получить такой доклад и принять необходимые меры по внедрению его результатов. Видится, что конечным итогом внедрения должно стать включение в программу развития кадров, принимаемых представительным органов муниципального образования, мероприятий по совершенствованию труда руководителей организаций. Подготовка такой программы и изменений к ней обычно осуществляется под руководством главы администрации (правда, в зависимости от структуры органов местного самоуправления и распределения полномочий между ними эти функции могут быть в отдельных МО возложены и на иное лицо). Кроме того, координация вопросов проектирования развития лежит на высшем выборном должностном лице — главе муниципального образования. Отсюда и адресаты рассылки доклада. Ответственный же за использование полученных результатов должен быть определен один. И это должностное лицо (орган) необходимо установить в положении, регулирующем вопросы аттестации. Здесь уместно говорить об объединении в одной структуре вопросов развития кадров, отнеся к ним и развитие службы, и развитие кадрового потенциала выборных должностных лиц и кандидатов на выборные должности, и кадрового потенциала руководителей организаций, и даже вопросы развития кадров организаций.

В положении об аттестации должны быть определены сроки, в которые собственник вправе принять решение, связанное с продолжением, изменением или прекращением трудовых отношений с руководителями организаций. Необходимо указать срок, в который может быть принято решение о переводе или увольнении работника, со сроком проведения аттестации и датой отсчета этого срока.

Процедура принятия решения о переводе руководителя, об изменении существенных условий трудового договора и увольнении должна быть подробно закреплена в положении об аттестации руководителей.

аттестация кадры управление персонал

3.3 Оценка эффективности рекомендаций

Рассмотрим показатели эффективности в том случае, если Центр оценки применяется для формирования кадрового резерва, выдвижения и продвижения персонала. Измерение затрат в данном случае может помочь компании сделать вывод о стоимости одного специалиста включенного в кадровый резерв.

Например: стоимость специалиста, прошедшего процедуру оценки и зачисленного в кадровый резерв можно рассчитать следующим образом: Ссп = Затраты на проведение Центра оценки/количество специалистов зачисленных в кадровый резерв.

Сопоставив затраты на проведение процедуры оценки, стоимости обучения сотрудника, для получения недостающих знаний и навыков со стоимостью поиска, подбора и адаптации внешнего специалиста менеджер компании может принять правильное управленческое решение о механизме закрытия вакантной должности, ориентируясь на временные затраты, политику компании в области продвижения персонала и другие внутренние факторы.

Таблица 3.1. Сравнительный анализ стоимости специалиста, найденного через агентство по поиску и подбору персонала, и затрат на подготовку специалиста, прошедшего процедуру "центр оценки"

Наименование процедурыМетодика "Центр оценки"Услуга агентстваВременные затраты3 мес.3-6 мес.Стоимость процедуры "Центр оценки" из расчета на одного специалиста (руб.)15000,00Стоимость услуг агентства по поиску персонала (руб.)60000,00Затраты на обучение сотрудника (руб.)25000,00Затраты на адаптацию сотрудника (руб.)20000,00

В данном случае, выгоднее готовить специалистов кадрового резерва через процедуру "центр оценки".

Заключение

Подводя итог проведённым исследованиям, можно сделать следующие выводы.

В настоящее время сформированы общие принципы в подходе к вопросам управления персоналом на предприятии. Предмет науки "управление персоналом" выделяет несколько основных направлений в процессе работы с трудовыми ресурсами:

1.Определение плановой потребности в кадрах;

2.Набор персонала;

.Адаптация персонала;

.Оценка и аттестация персонала;

.Планирование карьерного роста;

.Профессиональное обучение и повышение квалификации.

Данные направления были раскрыты автором в дипломной работе.

Кроме этого, в дипломной работе была рассмотрена и проанализирована система управления персоналом Частного Образовательного учреждения "Школа "Бакалавр". При анализе системы управления было выявлено множество недостатков. К основным недостаткам, которые были отмечены в дипломной работе, можно отнести:

1.Некомплект педагогического персонала;

2.Отсутствие независимой оценки уровня знаний учащихся;

.Отсутствие полноценной системы аттестации и оценки персонала;

.Слабая система мотивации персонала;

.Не достаточно высокий уровень образования преподавателей;

Многие из выявленных недостатков присущи большинству школ России и связаны они в первую очередь с проблемой финансирования.

Основным показателем работы школы является конечный результат, который выражен в качестве знаний выпускников школы. Именно этот показатель и является низким в исследуемой школе, что говорит о низком качестве работы персонала школы, которое в первую очередь связано с определёнными недостатками в системе управления персоналом на исследуемом объекте.

Изучение вопросов управления персоналом строится по двум основным направлениям:

1.Психологическая сторона вопроса;

2.Финансовая сторона вопроса.

Многие теоретики рассматривают данные стороны в отдельности и отдают предпочтение той или иной стороне. Но автор пришёл к выводу о том, что психологический и финансовый аспекты необходимо рассматривать в совокупности, то есть, психологические факторы должны умело подкрепляться экономическими. Хороший психологический климат в коллективе, подкреплённый эффективной системой экономической мотивации является твёрдой основой для плодотворной деятельности персонала.

Не смотря на то, что большинство проблем в управлении персоналом российских школ являются объективными, автором были предложены различные пути для выхода из сложившейся в школе ситуации. Данные мероприятия могут быть проведены и другими школами, что по нашим расчётам должно привести к общим положительным результатам и к повышению уровня знаний.

Список литературы

1. Азроянц, Э.А.; Ерзнкян, Б.А. Холдинги. Книга 1. Холдинговые компании: особенности, опыт, проблемы, перспективы; М.: НИИУ, 2002. — 122 c.

. Бреслав, Елена; Голуба, Ирена 7 нот бизнеса. Настольная книга руководителя; М.: Эксмо, 2009. — 576 c.

. Власова, Нэлли … И проснешься боссом; Новосибирск: Экор, 2004. — 654 c.

. Воронкин, А.Ф.; Жабрев, Э.А. Служба главного энергетика; Л.: Лениздат, 2009. — 143 c.

. Граттон, Линда Точки кипения. Как организации, группы и команды создают энергию для развития и инноваций; СПб: BestBusinessBooks, 2008. — 290 c.

. Граттон, Линда Точки кипения. Как организации, группы и команды создают энергию для развития и инноваций; СПб: BestBusinessBooks, 2008. — 290 c.

. Гриффин, Р.; Пастей, М. Международный бизнес; СПб: Питер; Издание 4-е, 2006. — 967 c.

. Докучаев, М.В. Российский корпоративный бизнес: проблемы управления, стратегия развития; М.: Academia, 2003. — 384 c.

. Дорн, З.; Курцхальс, З.; Нойман, Й. и др. Экономика автоматизации: организация, методы, эффективность; М.: Экономика, 2009. — 320 c.

. Зекхаузер, Б.; Сандоски, А. Законы победителя; М.: АСТ, 2009. — 256 c.

. Зобов, А.М.; Филинов, Н.Б.; Наумов, А.И. Том 1. Как работать с модульной программой. 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации"; М.: Инфра-М, 2000. — 120 c.

. Иванов, В.В.; Коробова, А.Н. Муниципальный менеджмент; М.: ИНФРА-М, 2002. — 718 c.

. Исаенко, А.Н. Кадры управления в корпорациях США; М.: Наука, 2008. — 144 c.

. Картын, Л.А. Юридическая служба; Л.: Лениздат, 2008. — 160 c.

. Кови, Стивен Семь навыков высокоэффективных людей; М.: Альпина бизнес букс; Издание 2-е, 2007. — 374 c.

. Кристенсен, Клайтон М.; Портер, Майкл; Котлер, Филип и др. Идеи, которые изменили мир бизнеса; М.: Альпина бизнес букс, 2007. — 571 c.

. Ладанов, Иван Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки; Элник, 2005. — 496 c.

. Мусакин, Алексей Малый отель. С чего начать, как преуспеть; Питер, 2007. — 336 c.

. Ольшанский, Александр Успех в бизнесе. Бесплатный PR в Петербурге; Институт гуманитарной интеграции, 2003. — 567 c.

. Петров, В.А.; Масленников, А.Н. Программно целевая организация производства и оперативного управления в условиях групповой технологии и гибких автоматизированных производств; Л.: Лениздат, 2004. — 176 c.

. Пиз, Аллан Язык жестов. Что могут рассказать о характере и мыслях человека его жесты. Увлекательное пособие для деловых людей; Воронеж: НПО Модэк, 2002. — 218 c.

. Репин, В.В.; Елиферов, В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов; М.: Стандарты и качество; Издание 3-е, испр., 2005. — 408 c.

. Смирнова, В.Г.; Мильнер, Б.З.; Латфуллин, Г.Р. и др. Том 2. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации"; М.: Инфра-М, 2009. — 176 c.

. Соркин, Л.Р. Современные технологии управления в нефтегазовом комплексе; М.: МФТИ, 2003. — 104 c.

. Эмерсон, Г. Двенадцать принципов производительности; М.: Экономика, 2002. — 224 c.

. ред. Владимиров, А.И. Подготовка специалистов нефтегазового профиля в высших учебных заведениях России и зарубежом; М.: Нефть и Газ, 2004

Приложение

Анкета

Дайте оценку предлагаемым 10-ти мотивам путём проставления значения важности показателей для Вас, начиная с 1 — наивысшая оценка, и заканчивая 10 — низшая оценка. Каждая оценка от 1 до 10 может быть присвоена только одному показателю.