Пример дипломной работы по менеджменту - антикризисное управлению: Совершенствование кадровой политики

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ

Введение5

1. Теоретические аспекты совершенствования кадровой политики7

1.1. Сущность кадровой политики: понятие, задачи7

1.2. Анализ законодательства о кадровой политике10

1.3. Критерии оценки кадровой политики13

1.4. Методические подходы к решению проблемы совершенствования кадровой политики15

Выводы по 1 главе18

2. Анализ кадровой политики предприятия (на примере ОАО «Энергия-Тензор»20

2.1. Краткая характеристика предприятия20

2.2. Анализ производственно- хозяйственной деятельности предприятия25

2.2.1. Анализ качества25

2.2.2.Анализ номенклатуры27

2.2.3.Анализ прибыли29

2.2.4.Анализ рентабельности31

2.2.6. Анализ финансовой деятельности организации32

2.2.7.Анализ выручки42

2.2.8 Анализ организационной структуры43

2.2.9 Анализ кадров43

2.2.10. Анализ заработной платы49

2.2.11. Анализ кадровой политики53

2.2.11 Анализ потенциала61

Выводы по 2 главе62

3. Проектирование новой организационной структуры управления персоналом ОАО «Энергия-Тензор»65

3.1. Разработка последовательности этапов проектирования новой организационной структуры системы управления персоналом предприятия65

3.2. Мероприятия по разработке организационной структуры системы управления персоналом ОАО «Энергия-Тензор»73

3.3. Расчет экономической эффективности проведения проекта по созданию новой организационной структуры системы управления персоналом ОАО «Энергия-Тензор»78

Заключение90

Список использованной литературы96

Приложение99

Выдержка из текста работы

В современных условиях экономика, опирающаяся на знания, становится доминирующей парадигмой экономического развития. В этой связи ключевым вопросом повышения конкурентоспособности организации на любом этапе ее жизненного цикла становится эффективное управление человеческими ресурсами, поиск новых форм и методов его организации. Ставка на знания, как существенный ресурс организации, оказала значительное влияние не только на организационную структуру управления, но и на возникновение сетевой экономики, виртуальных и самообучающихся организаций. Поэтому конкурентное преимущество любой организации в настоящее время и в ближайшей перспективе будет обеспечиваться за счет того, какой инструментарий используется организацией при принятии решений в области управления персоналом.

Таким образом, одним из основополагающих факторов адаптации организации к современным условиям является формирование гибкой и мобильной кадровой политики, которая направлена, прежде всего, на оптимизацию работы с персоналом на основе внедрения инновационных технологий. Этим и продиктована актуальность исследования вопросов формирования кадровой политики, в основе которой лежат новые подходы к ее разработке. Не только ученые, но и руководители многих предприятий стали уделять внимание роли «человеческого» фактора в белорусских организациях. Ценный зарубежный опыт по управлению персоналом можно использовать в белорусских организациях, но в адаптированном виде. Необходимо учитывать национальные особенности и сложившийся управленческий менталитет.

Актуальность дипломной работы заключается в том, в новых экономических условиях эффективно функционировать может только предприятие четко организованное, с высококвалифицированным, дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и реагировать на изменения как внутренней, так и внешней среды. В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого кадрового потенциала. Наиболее продуктивным способом достижения этого служит разработка и реализация кадровой политики, которая является составной частью стратегически ориентированной политики организации.

Исследование проблем управления кадровой политикой достаточно широко освещено в научной литературе. Существенный вклад в развитие теории управления персоналом внесли такие ученые как: М. Армстронг, У. Дейв, Г. Десслер, П. Друкер, Д. Коул, Р. Марр, Х. Мартин, У.Монди, Стивен П. Роббинз, Л. Стаут, Я. Фитценц и др. Проблемы управления персоналом рассматривались в трудах отечественных ученых — таких как: Базаров Т.Ю., Бабынина Л.С., Веснин В.Р., Горелов Н.А., Дятлов В.А., Егоршин А.П., Кибанов А.Я., Кулапов М.Н., Одегов Ю.Г., Половинко B.C., Руденко Г.Г., Травин В.В., Турчинов А.И., Федченко А.А. и др.

Объектом данной работы является ОАО «Брестский комбинат строительных материалов».

Предмет исследования — кадровая политика ОАО «Брестский комбинат строительных материалов».

Целью работы является исследование кадровой политики предприятия, поиск направлений её совершенствования и повышения эффективности использования кадрового потенциала предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1.раскрыть теоретические вопросы кадровой политики;

.описать деятельность предприятия, его функции, цели, задачи, финансовое состояние;

.охарактеризовать численность и категории персонала ОАО «Брестский комбинат строительных материалов», организацию приема персонала и повышения его квалификации;

.выявить проблемы и предложить мероприятия по совершенствованию кадровой политики предприятия.

Научно-практическая значимость дипломной работы заключается в том, что разработанные положения и выводы могут быть применены для совершенствования механизма разработки кадровой политики путем использования современных подходов и инструментов мотивации и стимулирования персонала. Материалы дипломной работы могут найти использование в учебной и научной работе. Разработанный механизм формирования и реализации кадровой политики носит целостный характер и может быть использован в совершенно любой развивающейся илиуже устоявшейся организации.

Научную апробацию разработанные предложения прошли в рамках XVI Республиканской научно-практической конференции молодых учёных, IV Республиканской научно-практической конференции «Перспективные направления развития региональной экономики», XV Республиканской научно-практической конференции студентов, магистрантов и аспирантов «Актуальные проблемы права и экономики».

1. Теоретико-методологические аспекты кадровой политики организации

.1 Сущность и значение кадровой политики организации

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого кадрового потенциала. Наиболее продуктивным способом достижения этого служит разработка и реализация кадровой политики, которая является составной частью стратегически ориентированной политики организации. Кадровая политика — это целостная и объективно обусловленная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные формы, методы и модели кадровой работы и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного персонала, способного адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка.

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу.

Основной целью кадровой политики предприятия является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого уровня квалификации и в необходимой численности. Другими целями кадровой политики можно считать:

.обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

.рациональное использование кадрового потенциала;

.формирование и поддержание эффективной работы коллективов.

Задачи кадровой политики сводятся к следующему:

.Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

.Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой — динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия. Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

.Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из реальных финансовых возможностей предприятия.

.Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной, основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Задачи кадровой политики реализуется через кадровую работу, поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и прочего.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения.

Кадровая политика включает в себя процессы найма рабочей силы, мотивацию труда, повышение квалификации, подготовку и переподготовку кадров [14, с.118].

Персонал предприятия — основной состав квалифицированных работников предприятия. Делится на производственный персонал (работники, занятые в производстве и обслуживании) и непроизводственный персонал. Производственный персонал делится на: рабочих (основные — создающие валовую продукцию, занятые осуществлением технологических процессов; вспомогательные — занятые обслуживанием технических средств и оборудования во вспомогательных цехах), руководителей, специалистов, служащих, младший обслуживающий персонал.

Структура кадров — это соотношение различных категорий работников в их общей численности. Структура кадров также может определяться по таким признакам, как пол, возраст, уровень образования, стаж, квалификация. Виды учета численности работников, которые ведутся на предприятии: учет численности работников ведется раздельно по группам и категориям. Различают явочный и списочный состав: явочный состав — число работников, которые в течение суток фактически являются на работу; списочный состав — все постоянные и временные работники, в том числе в отпусках, командировках.

В разработке кадровой политики можно условно выделить три основных этапа. На первом этапе обосновывают цель развития кадрового потенциала предприятия и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающих достижение этой цели. Кадровая политика должна реализовывать конечную цель, состоящую в наиболее полном удовлетворении общественных потребностей в формировании, подготовке и использовании квалифицированных кадров. Для определения конечной цели кадровой политики можно использовать способ структуризации целей.

1.Обеспечение научных исследований в области кадровой политики.

2.Материально-техническое обеспечение системы управления.

.Обеспечение эффективной эксплуатации фонда учебных заведений и выпуска учеников, рабочих и специалистов.

.Обеспечение эффективного управления человеческими ресурсами.

Второй этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами. Программа развития рассмотренного кадрового комплекса может включать в себя следующие разделы:

.Структура комплекса.

.Основные показатели оценки и планирования деятельности комплекса и его структурных звеньев.

.Анализ исходного уровня развития кадрового комплекса.

.Разработка прогноза развития кадрового комплекса.

.Количественное определение цели развития кадрового комплекса на планируемый период.

.Определение структурной части разработки кадровой политики.

.Обоснование ресурсной части кадровой политики.

На третьем этом этапе выбирают оптимальный вариант кадровой программы с учетом исходных предпосылок.

Главным объектом кадровой политики предприятия является — персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников[8, c. 75].

В кадровой политике используется ряд понятий для обозначения объекта управления: человеческий фактор, человеческие ресурсы, трудовые ресурсы, рабочая сила, работники, кадры, персонал. Для четкого определения объекта кадровой политики необходимо рассмотреть эти понятия и зафиксировать их содержание.

Решение текущих и перспективных задач любого общества связано с определяющей ролью человеческого фактора, поскольку человек всегда был и остается решающим фактором общественного развития. Развитие современного общества и общественного производства нельзя рассматривать только в производственно-техническом аспекте, потому что существует постоянная, устойчивая связь и зависимость между техническими, экономическими и социальными факторами общественного труда. При этом последние через возрастающую роль человеческого фактора существенно влияют на процессы развития современного производства.

Возрастающая роль, таких факторов, как удовлетворенность трудом, необходимость постоянного повышения профессионального мастерства, и общеобразовательного уровня кадров, стремление к творческой работе, самоутверждению, потребовала изменения положения непосредственных производителей в организационной и социальной структурах производства, а также интенсивного поиска такой организации труда, и таких методов управления персоналом, которые позволили бы активнее стимулировать высокопроизводительную и высококачественную работу в новых условиях хозяйствования. В целом повышение роли человеческого фактора, как социально-экономической категории означает не только оптимально организованное воспроизводство рабочей силы, но и эффективное ее функционирование, пропорциональное распределение трудовых ресурсов по сферам занятости, отраслям производства и регионам страны. Речь идет о формировании высокопрофессионального кадрового потенциала, который и представляет собой человеческий фактор общественного развития, совокупность человеческих ресурсов современного производства.

Таким образом, человеческий фактор представляет собой главный компонент общественного развития, который образуется посредством участия людей в процессе создания материальных и духовных ценностей, оказания социально необходим услуг.

Человеческие ресурсы — это естественно и исторически складывающаяся, непрерывно возобновляющаяся в процессе производства и воспроизводства непосредственной жизни совокупность людей.

Можно выделить следующие основные аспекты изучения человеческих ресурсов:

индивидуально-психологический (уровень личности);

социально-психологический (уровень коллектива);

социологический, или социально-экономический (уровень общества и его подструктур).

Таким образом, человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем человеческого фактора развития общественного производства.

Трудовые ресурсы, как социально-экономическая категория — это совокупность носителей функционирующей и потенциальной общественной и индивидуальной рабочей силы и отношений, которые возникают в процессе ее воспроизводства (формирования, распределения и использования). Понятие «трудовые ресурсы» охватывает всех фактических и потенциальных работников, обладающих способностью к труду (рабочей силой). В целом трудовые ресурсы- это часть населения, имеющего необходимое физическое развитие, здоровье, образование, культуру, способности, квалификацию и обладающего профессиональными знаниями для работы в сфере общественно полезной деятельности.

Рабочая сила-социально-экономическая категория, непосредственно соединена со средствами производства и воссоединена сличностью. Носителями единичной рабочей силы являются все трудоспособные члены общества, фактические или потенциальные работники производственной и непроизводственной сфер хозяйства всех категорий (рабочие, служащие, специалисты, руководители). Таким образом, рабочая сила представляет собой способность к труду, совокупность физических и духовных способностей человека, используемых в производственной деятельности. Основу рабочей силы составляет трудоспособность, то есть состояние здоровья, знания, навыки, способности и умения, позволяющие человеку выполнять работу определенного качества и объема.

Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Персонал — весь личный состав предприятия (учреждения, организации) или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (обслуживающий персонал).

От состояния кадров организации зависит эффективность производственного процесса, престижность и перспективность организации. Следует иметь ввиду, что возраст работников не должен и не может быть целью в кадровой политике. Более того, преподавательский и исследовательский опыт работника появляется через 10-15 лет работы и сохранение наиболее выдающихся работников является залогом высокого престижа. Однако любая фирма и организация в целом должны планировать внутренний процесс самовоспроизводства кадров и предпринимать необходимые меры для выращивания и привлечения наиболее квалифицированных специалистов [12, c.273]

Порядок комплектования штатов предприятий (организаций), их структура требования к кадрам определяются уставами этих организаций внутренними актами, издаваемыми на основе принципов общественного самоуправления.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

.Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2.Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой — динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

.Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

.Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Свойства кадровой политики:

.связь со стратегией;

2.ориентация на долговременное планирование;

.значимость роли кадров;

.круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

производственный;

финансово-экономический;

социальный.

Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

поднятие престижа предприятия;

исследование атмосферы внутри предприятия;

анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Как одна из сфер общественной жизни политика взаимодействует с другими сферами, подвергаясь их влиянию и одновременно детерминируя их функционирование и развитие. Изучение политических явлений, предполагает выяснение экономических и других интересов, а также всей системы социальных факторов, через которые пробивают свой путь приоритетные экономические интересы. Промежуточным и соединительным звеном между политикой и экономикой являются социальные факторы и социальная структура, которые непосредственно представляют основы политики, определяя ее субъекты, интересы, характер и направление политических процессов.

Управление- это сфера человеческой деятельности, возникшая в результате разделения труда, с помощью, которой человек воздействует на социально-политические, технико-экономические и социально-культурные процессы для достижения определенных целей. Социальное управление охватывает два подкласса: управление индивидуальной деятельностью человека и управление коллективной (совместной) деятельностью людей.

Управление человеческими ресурсами охватывает процессы управления социальным развитием, профессиональной ориентацией, образованием, занятостью, трудом и прочим.Таким образом, объектом социального управления являются различные социальные системы, а предметом — система управления соответствующими сферами организации общества.

Как объект управления, человеческие ресурсы являются одновременно производителями и потребителями материальных и духовных благ. Особенность управления человеческими ресурсами состоит в необходимости всестороннего учета интересов личности, организации, региона и всего общества, обеспечения их органического сочетания.

Субъект управления человеческими ресурсами — государство разрабатывает комплекс социально-экономических и организационно-правовых мер, направленных на эффективное их формирование, распределение, перераспределение и использование. Функцию управления человеческими ресурсами наряду с государственными осуществляют и негосударственные органы; а также профессиональные союзы и ассоциации, предпринимательские структуры, трудовые коллективы.

Предметом управления человеческими ресурсами является, система социально-экономических отношений, складывающихся в области регулирования процессов их воспроизводства и развития. Механизм управления человеческими ресурсами представляет собой совокупность отношений, форм и методов воздействия на их формирование, распределение, использование и возмещение. Управление человеческими ресурсами составляет основное содержание кадровой политики:

Во-первых, формирование качественного кадрового потенциала и удовлетворение потребностей общественного производства в квалифицированных кадрах;

Во-вторых, обеспечение эффективной занятости трудоспособного населения и его оптимальное распределение между отраслями и регионами страны в целом;

В-третьих, рациональное использование персонала предприятий, организаций и учреждений [12, c. 58].

Кадровая политика охватывает такие проблемы:

целенаправленное, планомерное и сбалансированное формирование и подготовка квалифицированных работников, непрерывное повышение их профессионального мастерства, всестороннее образование и постоянное воспитание кадров;

распределение и перераспределение работников по сферам занятости, регионам страны и видам профессиональной деятельности;

рациональное использование кадров, моральное и материальное стимулирование их деятельности, развитие специальных способностей, формирование удовлетворенности трудом;

организация кадровой и социальной работы, контроль за деятельностью кадров, формирование и развитие комплексной системы управления человеческими ресурсами.

Таким образом, кадровая политика, как система управления человеческими ресурсами предприятия, региона, отрасли и страны в целом включает в себя ряд основных направлений:

Демографическая политика — часть кадровой политики государства, направленная на управление процессами демографического развития страны и ее отдельных регионов, т.е. воспроизводством и миграцией населения по территории страны.

Политика образования — всестороннее развитие человека, его умственных и физических способностей, воспитание высоких нравственных качеств, обеспечение народного хозяйства квалифицированными работниками.

Политика занятости — часть общегосударственной кадровой политики, целью которой является создание материально-технических и социально-экономических условий, связанных с обеспечением трудоспособного населения рабочими местами и участием его в хозяйственной деятельности общества.

Политика труда и заработной платы — осуществление контроля за мерой труда и потреблением материальных и духовных благ, регулированием трудовых отношений и оплаты труда, его материальным стимулированием, состоянием и укреплением трудовой и производственной дисциплины, характером и условиями труда, и его содержанием.

Социальная политика — создание благоприятных условий для развития человека, организации здравоохранения, торгового и бытового обслуживания населения, развития жилищно-коммунального хозяйства, организации социального обеспечения, развития культуры и искусства, поднятия уровня жизни населения.

Управлять человеческими ресурсами — означает регулировать демографические процессы, готовить квалифицированные кадры, оптимально распределять их между отдельными отраслями и территориями страны, эффективно использовать человеческие ресурсы в народном хозяйстве, создавать необходимые условия для высокопроизводительного и качественного труда, постоянно поднимать уровень жизни населения.

Определяя, какие кадры потребуются для выполнения стоящих перед обществом задач, необходимо разрабатывать меры по их подготовке, правильному распределению и использованию в каждом конкретном случае:

анализ положения, существующего в области кадров, кадров управления, их распределения по участкам государственной, хозяйственной и социально-культурной работы;

определение стратегических направлений дальнейшей работы по подготовке и непрерывному образованию кадров, специалистов и квалифицированных рабочих;

определение потребности в кадрах специалистов и рабочих в соответствии с требуемым уровнем знаний, умений и навыков, необходимым уровнем развития специальных способностей и деловых качеств;

организацию многоуровневого профессионального образования с учетом конкретных задач развития общества, решения проблем наиболее целесообразного использования выпускников учебных заведений;

совершенствование мероприятий по дальнейшему повышению квалификации кадров, планированию и эффективной реализации деловой карьеры, постоянному профессионально-квалификационному росту кадров;

изучение действующего состава кадров управления, формирование резерва руководителей, оценки кадров, аттестацию специалистов, совершенствование механизма подбора и расстановки кадров.

Такое развитие кадровой работы может стать эффективным средством организации только в случае постоянного совершенствования и корректировки в соответствии с требованиями политической, экономической и культурной жизни общества. Усложнение задач социально-экономического развития, ускорение темпов научно-технического прогресса, реализация демократических реформ ведут к увеличению объема работы в области кадров, ее усложнению. От того, насколько квалифицированно и ответственно она выполняется, в большей степени зависят темпы развития отечественной экономики, решение социальных задач современного общества.

В реализации задач кадровой политики важнейшую роль играют кадры управления, они являются проводниками государственной экономической и социальной политики. Работа с кадрами — ответственный участок управления, поэтому она стала одной из важнейших форм государственного руководства развитием экономики и социально-культурной сферы [12, c. 129].

.2 Формирование кадровой политики на основе процессного подхода

Эволюция представлений о роли человеческого фактора в развитии современных социально-экономических систем связана с тем, что современный этап научно-технической революции привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Не случайно, например, сегодня более 85% опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов.

По оценке специалистов если вложения в недвижимость дают сегодня эффект порядка 12%, оборудование и новые технологии — до 40%, то вложения в людей дают прибыль 300% годовых. Из сказанного логически напрашивается вывод о том, что личный и материально-вещественный факторы производства (предпринимательство, наемный труд и капитал) зависят в своем развитии в XXI веке в гораздо большей степени, чем в веке ХХ. Игнорирование такого положения вещей чревато не только неадекватностью отдельных подходов и положений ряда теорий экономического роста, но и ошибками в управлении социально-экономическими системами, провоцирующими снижение качества человеческих ресурсов.

Политика организации — это система правил, в соответствии с которыми действуют люди, входящие в организацию. Ее содержанием является разработка программы мероприятий, направленных на достижение стратегических целей организации. Кадровая политика должна быть направлена на то, чтобы создать для персонала максимально комфортные условия труда, адекватную его требованиям систему оплаты, программу развития, включая обучение и карьерный рост, социальный пакет и др.Таким образом, кадровая политика, являясь составной частью стратегически ориентированной политики организации, должна соответствовать концепции ее хозяйственного развития.

Сущность кадровой политики — работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика имеет свою объективную логику, отражая уровень развития, потребности и возможности организации. Она должна базироваться на научных основах, своего рода философии кадровой политики. Ее типы, подробно рассмотренные в работе, определяются реалиями развития экономики и конкретного производства.

Основанием для классификации кадровой политики на пассивную, реактивную, превентивную и активную служит уровень осознанности управленческим аппаратом тех правил и норм, которые положены в основу кадровых мероприятий.

Кадровую политику организации можно также определить как систему целей и принципов, и вытекающих из них подходов, форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории персонала.

Формирование кадровой политики в условиях быстрых изменений внешней среды основывается на учете следующих моментов:

.гибкости и адаптивности стратегии формирования и развития кадрового потенциала организации;

.признании права многих субъектов решать вопросы воспроизводства кадрового потенциала;

.активном участии работников в выборе кадровой политики и ее реализации на уровне организации;

.социальной ответственности бизнеса при формировании, развитии и использовании кадрового потенциала;

.постоянного обновления технологий, методов и подходов при формировании кадровой политики.

Ее гибкость и адаптивность становятся главными факторами эффективности, так как именно креативность и инновационность системы управления персоналом в XXI веке делают организацию конкурентоспособной. Следовательно, кадровая политика в условиях рыночных трансформаций должна быть гибкой, адаптивной, и инновационной, обеспечивая тем самым сбалансированность спроса и предложения кадрового потенциала, его развитие в быстро меняющихся условиях рынка труда и конкурентной среды организации.

В настоящее время на большинстве предприятий используется, главным образом, функциональный и процессный подходы.

Суть функционального подхода заключается в видении бизнеса, прежде всего, как механизма, состоящего из набора функций. Он требует разработки организационной системы управления компанией, закрепления за отдельными функциональными подразделениями

По мере развития менеджмента объект управления стал иметь более структурированную иерархию, в которой процесс, предметы и масштабы связаны друг с другом. Последовательное применение системного анализа привело к тому, что деятельность современной организации стала рассматриваться как совокупность взаимосвязанного множества бизнес-процессов. Изменяющиеся условия бизнеса требуют от организации нового подхода к управлению на базе бизнес-процессов, где в основе успешного функционирования лежит максимальное удовлетворение клиента.

Руководители предприятий, в которых имеется несколько подразделений, в определенный момент времени осознали, что для того чтобы оставаться конкурентоспособными, поднять производительность и сделать свой бизнес более эффективным, необходимо предпринять шаги, нацеленные на оптимизацию бизнес-процессов компании. Таким образом, началось применение процессного подхода.

В основе этого подхода лежит взгляд на предприятие как на совокупность ключевых бизнес-процессов, а не функциональных подразделений, и основное внимание здесь уделяется процессам, которые объединяют отдельные функции и направлены на достижение конечного результата бизнеса в целом, а не конкретной структурной единицы.

Первоначальное использование элементов процессного подхода относится к началу XX в., однако широкое распространение он получил лишь в его конце, когда доминировавший до этого времени функциональный подход полностью утратил свое прогрессивное значение. Новое звучание тема управления на основе бизнес-процессов приобрела в 1990-х гг. после выхода работ Т. Дейвенпорта, М. Хаммера и Д. Чампи.

Принципиальное отличие процессного подхода от функционального заключается в том, что основное внимание менеджмента концентрируется не на самостоятельных функциях, выполняемых различными подразделениями и должностными лицами, а на межфункциональных процессах, объединяющих отдельные функции в общие потоки и нацеленные на конечные результаты деятельности организации.

Целью процессного подхода является системная реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Под процессным подходом автор понимает применяемую для управления предприятием и ресурсами организации систему взаимосвязанных процессов, а не функций. При данном подходе управление рассматривается как единый процесс воздействия на организацию; как непрерывная серия взаимосвязанных управленческих функций. Реализация методологии процессного подхода позволяет предприятию выявлять и ликвидировать дублирующие функции, избыточные операции, отслеживать качество выполнения отдельных процессов. Менеджер обязан последовательно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля.

Процессный подход базируется на выделение в организации сети бизнес-процессов, каждый из которых характеризуется наличием входа (ресурсы организации), технологией преобразования ресурсов, выхода (готовая продукция либо услуги), владельца, критериев оценки эффективности и результативности.

При процессном подходе в качестве базовых принимаются такие принципы, как: направленность на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента; взаимная ответственность за результаты хозяйственной деятельности всех участников управленческих звеньев; эффективная система мотивации персонала; снижение значимости и силы действия бюрократического механизма. Его применение позволяет:

создать горизонтальную организационную структуру, объединить, согласовать действия структурных подразделений, что повышает эффективность их работы и конкурентоспособность организации;

ориентировать подразделения на достижение конечного результата;

совершенствовать процессы;

облегчить управление организацией (сокращается путь передачи управляющих действий, как по вертикали, так и по горизонтали);

оптимизировать связи между различными видами работ;

применять информационные технологии, под которыми понимается создание, обработка и использование информации в бизнес-процессах.

Процессу управления персоналом, также как и разрабатываемой кадровой политике присущ ряд специфических особенностей, таких как:

процесс «управление персоналом» не является процессом, реализуемым исключительно службой по персоналу, в нем участвует и непосредственные руководители, и функциональные службы (подразделения), в связи с чем важно достаточно точно определить состав участников, их сферы ответственности и взаимодействие;

данный процесс как полноценный и самостоятельный приемлем не для всех организаций, а только для тех, где выстроена система управления персоналом, которая приобрела значительный статус в организации;

Управление персоналом в рамках процессного подхода, так же как и построение кадровой политики организации, должно строиться на следующих принципах:

объединения процедур: выполняющиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;

неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной принадлежности или специализации;

владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;

самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность результаты деятельности;

горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем — следующим элементом процессной цепочки;

системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой.

В литературе по управлению бизнес-процессами распространены следующие методы совершенствований процессов: упрощение, идеализация, структурирование функции качества, анализ рабочих ячеек, статистические методы, реинжиниринг и бенчмаркинг [8, c. 92].

Данные методы позволяют успешно совершенствовать систему бизнес-процессов, однако стоит обратить внимание на то, что правильность выбора того или иного метода обусловлена многими факторами. К примеру, статистическое управление процессами целесообразно использовать, когда организация оперирует показателями, поддающимися исчислению (время выполнения операции, количество ошибок). Реинжиниринг также не всегда является оптимальным методом, так как, например, коренное переосмысление стабильно функционирующих процессов в лучшем случае может привести к незначительному увеличению их эффективности.

Внедрение процессного подхода в практику работы российских организаций требует высокого уровня стандартизации бизнес-процессов. Для этого может быть использован как эффективный инструмент, не только совершенствование системы управления персоналом, но и ее существенная реорганизация [8, c. 147].

Когда функционал каждой из функций управления персоналом четко прописан, появляется реальная возможность внедрения процессного подхода. Эта возможность реализуется в разработке технологий управления персоналом, которые должны соответствовать следующим требованиям:

любая используемая технология должна быть документально оформлена в виде корпоративного регламента(стандарта);

уровень детализированности описания процесса и процедур ее составляющим должен быть таким, чтобы исполнение технологии не зависело от конкретного лица, ее исполняющего, а только от уровня его квалификации;

документ, описывающий процесс(технологию), для получения статуса регламента должен быть утвержден первым лицом компании, доведен до исполнителей;

каждый процесс или процедура, входящая в технологию, должна в качестве одного из результатов иметь запись, подтверждающую исполнение данного процесса;

исполнение (неисполнение) технологии или процесса подтверждается только на основании записей; область реального применения технологии должна документировано (т.е. на основании записей) соответствовать области применения, заявленной в регламенте;

каждый регламент периодически должен быть подвергнут ревизии и, при необходимости, модифицирован.

Наличие системы корпоративных стандартов по управлению персоналом организации открывает путь к тотальному контролю за работой с персоналом, оптимизации существующих в организации бизнес-процессов на основе того, что каждый работник ясно понимает, что, как и зачем делает не только он сам, но и любой из его коллег.

1.3 Основные аспекты кадрового планирования организации

Кадровое планирование — анализ и определение потребности в персонале для обеспечения достижения целей организации.

Планирование процесса отбора опирается на кадровое планирование, основная задача которого состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах как краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.

Причины необходимости планирования персонала:

.сотрудники с необходимыми знаниями и способностями не всегда находятся в распоряжении предприятия;

.излишний персонал не может все время эффективно применяться на предприятии.

Поэтому планирование персонала включает в себя два аспекта:

.разработку мероприятий по привлечению на предприятие специалистов необходимой квалификации;

.разработку мероприятий по развитию, сохранению, использованию и высвобождению персонала.

С временной точки зрения планирование персонала можно рассматривать в трех временных уровнях (горизонтах):

.краткосрочное — период не более одного года;

.среднесрочное, при котором имеются планы на интервал от одного до пяти лет;

.долгосрочное, включающее планы, охватывающие более чем пятилетний период.

Краткосрочное планирование занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планирование в большей степени занимаются его привлечением, развитием и высвобождением. При возрастании временного периода равным образом возрастает и неопределенность планирования. Поэтому долгосрочное планирование будет содержать только грубые данные, допускающие возможность строить все более детальные планы при уменьшении временного периода.

Временные перспективы планирования персонала состоят в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования персонала.

Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие последствия. Оно осуществляется на верхнем уровне управления организацией и является частью стратегических планов предприятия. Тактическое планирование определяется ходом реализации стратегических планов, преобразовывая их в подробные документы, служащие основой практической деятельности. Осуществляется тактическое планирование руководителями как высшего, так и среднего звена управления.

Планирование персонала осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах сотрудников, поскольку для предприятия важно иметь нужное количество работников необходимой квалификации в нужном месте и в нужное время, а для сотрудников важно иметь представление о собственном будущем на предприятии либо за его пределами.

Планирование персонала включает в себя следующие аспекты:

.Определение потребности в персонале в разрезе специальностей и определённой квалификации.

2.Планирование набора персонала.

.Планирование высвобождения персонала.

.Планирование использования персонала.

.Планирование развития персонала.

.Планирование затрат на персонал.

Основой планирования набора персонала являются:

.Потребности в персонале.

2.Политика предприятия в области персонала, которая определяет приоритеты руководителей при наборе персонала (предпочтение внутреннего продвижения и переквалификации перед внешним набором или предпочтение при наборе людей, периодически повышающих квалификацию путем различного обучения). При планировании набора персонала необходимо определить количество человек каждой профессиональной категории, которые должны быть наняты на работу к определенному сроку.

В планировании набора персонала можно выделить четыре подраздела:

.Планирование найма персонала, когда решаются вопросы выбора способов набора: при помощи объявлений, путем переманивания сотрудников других предприятий, размещения рекламы об имеющихся вакансиях, использования средств привлечения новых сотрудников (деньги, хорошие условия работы, возможности для карьеры), условия работы и оплаты.

2.Планирование выбора из претендентов, когда определяются критерии, которым должны удовлетворять кандидаты на вакантные должности.

.Планирование принятия на работу, когда решаются вопросы условий и правил принятия на работу новых сотрудников. В большинстве случаев эти условия и правила определены существующим законодательством. В нашем государстве — это Трудовой кодекс Республики Беларусь.

.Планирование адаптации сотрудников, когда определяются способы интеграции новых работников в производственные группы и, непосредственно, в само предприятие.

Целью планирования высвобождения персонала является установление и своевременное или опережающее уменьшение работников предприятия. Этот аспект планирования приобретает наибольшее значение во времена экономической стагнации, когда на предприятии появляются излишки рабочей силы [13, c. 112].

Планирование использования персонала занимается выделением сотрудников в распоряжение структурных подразделений предприятия. При использовании сотрудников необходимо учитывать два момента:

.Возможно более эффективное выполнение договорных обязательств.

2.Удовлетворение различных потребностей сотрудников.

Определение потребности в персонале представляет собой первоначальную стадию планирования персонала. Целью определения потребностей является текущее и будущее кадровое обеспечение предприятия.

Основными факторами, которые влияют на потребность предприятия в персонале, являются:

производственная и организационная структура предприятия;

—программа выпуска товаров и оказания услуг;

миссия и функции предприятия;

производственный процесс;

степень механизации и автоматизации производства.

При определении потребности в персонале используются такие категории, как явочный и списочный состав (или явочная и списочная численность) персонала. В явочный состав включаются все работники, явившиеся на работу, а в списочный помимо явившихся на работу, включаются еще не вышедшие на работу по болезни, находящиеся в различного рода отпусках, занятые выполнением государственных обязанностей и т.п. Как правило, списочная численность превышает явочную на 5-10 %. Величина этого превышения устанавливается исходя из имеющихся статистических данных предприятия и зависит прежде всего от демографического состава персонала и условий труда. Если в составе персонала преобладают женщины и люди пожилого возраста, а условия труда не являются благоприятными, то разрыв между явочным и списочным составом будет большим, чем на аналогичных предприятиях с иным демографическим составом. Величина, с помощью которой устанавливается соотношение между явочной и списочной численностью, персонала, называется коэффициентом пересчета явочной численности в списочную.

В процессе кадрового планирования могут быть выделены четыре этапа. Первый этап- анализ стратегического плана организации. Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов.

Второй этап — прогнозирование потребности организации в персонале. На этом этапе необходимо сопоставить потребности организации и имеющиеся человеческие ресурсы. Кадровое планирование, решая задачу восполнения качественного или количественного дефицита персонала, позволяет наметить конкретные направления кадровой работы. Одним из подходов к оценке потребности организации в кадрах является прогноз вакансий по различным должностным позициям. При этом могут быть использованы статистические данные по движению кадров, относящихся к основным профессиональным группам, позволяющие выявить факторы, вызывающие это движение.

Количественная потребность в кадрах- это потребность в определенном числе работников разных специальностей [8, c. 201].

Для определения количественной потребности в персонале могут использоваться следующие подходы:

метод, основанный на учете затраченного времени, необходимого для выполнения работ;

—расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;

метод расчета по нормам обслуживания;

метод расчета по рабочим местам и нормативам численности;

статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.;

методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонал оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается группой экспертов).

Качественная потребность в кадрах — это потребность работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале также могут использоваться различные подходы.

Среди них основными являются следующие:

профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

—анализ положения об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;

штатное расписание;

анализ документации, определяющей состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ;

при определении потребности в кадрах часто решающее значение предается мнениям экспертов, позволяющим лучше понять, какие качественные изменения кадрового состава необходимо произвести организации для успешного достижения поставленных целей. В качестве экспертов могут выступать как работники организации, имеющие необходимый опыт, знания и подготовку, так и внешние эксперты.

Потребность и готовность предприятия к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров организации, масштабов и сложности деятельности компании. Происходят изменения содержания труда, технологий и самих орудий труда. Эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к работникам, которые необходимо учитывать при отборе. Кадровое планирование должно в идеале дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимой рабочей силой и определением связанных с этим издержек.

Третий этап — оценка состояния внутренних трудовых ресурсов организации. Необходимо проанализировать значительный объем кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работа персонала (аттестаций), должностные требования, реальный уровень производительности и многое другое. Так как собственные возможности организации по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах часто бывают недостаточны, кадровое планирование почти всегда требует изучения и оценки внешних рабочей силы.

Четвертый этап — подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Разработка комплексных планов мероприятий при кадровом планировании имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации [8, c. 141]. При кадровом планировании, кроме определения потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

2. Анализ кадровой политики организации на примере ОАО «Брестский комбинат строительных материалов»

.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Открытое акционерное общество «Брестский комбинат строительных материалов» создано 29 декабря 1994 года (приказ областного Комитета по Правлению государственным имуществом и приватизации № 147) на базе Государственного предприятия Брестский комбинат строительных материалов Министерства архитектуры и строительства Республики Беларусь.

ОАО «Брестский КСМ» является юридическим лицом, имеет печать, штампы, бланки со своим наименованием, товарный знак, расчетные счета в учреждениях банка.

Местонахождение предприятия: 224028 Республика Беларусь, г. Брест, ул. Гоздецкого, 28, телефон 427081, факс 413635. Органами управления акционерным обществом являются:

собрание акционеров;

Совет Директоров

директор.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. С этой позиции структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Внутренними выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем предприятия. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями между ними прав и обязанностей.

Организационная структура управления ОАО «Брестский КСМ» является линейно-функциональной штабной. Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, — показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего, на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Органами общества являются органы управления Общества и его контрольный орган.

Органами управления предприятия являются:

собрание акционеров;

Совет Директоров;

директор.

Согласно организационной структуре возглавляет предприятие директор, который осуществляет общее руководство деятельностью предприятия и разрабатывает стратегию его развития.

Высшим органом управления является общее собрание акционеров.

Общее руководство деятельностью Общества в период между общими собраниями акционеров осуществляет Наблюдательный совет. Директор осуществляют текущее руководство деятельностью Общества.

Для осуществления внутреннего контроля финансовой и хозяйственной деятельности Общества общее собрание акционеров ежегодно избирает ревизионную комиссию в составе 3 человек.

Для каждого работника на предприятии определены функции, обязанности, права, которые прописаны в должностных инструкциях. Распределение функций прямым образом соответствует характеристике организационной структуры.

Основным видом деятельности ОАО «Брестский КСМ» является выпуск стеновых строительных материалов: кирпича керамического, плитки керамической глазурованной для внутренней облицовки стен, декоративных керамических элементов к плитке облицовочной.

Кроме того, комбинат оказывает платные услуги населению, осуществляет на основании специальных разрешений (лицензий) торгово-коммерческую деятельность и внешнеэкономическую деятельность.

Комбинат производит следующие виды керамического кирпича:

—рядовой пустотелый утолщенный;

—полнотелый утолщенный (утолщенный кирпич имеет размеры 250х 120×88мм);

—полнотелый одинарный (одинарный — 250x120x65мм).

Основным видом сырья для производства кирпича является местная глина месторождения «Щебрин».

Керамическая плитка выпускается размером 300x200x7мм, по внешнему виду она подразделяется на:

—однотонную (белая, голубая, зелёная, коричневая, черная);

—с рисунком — одноцветным и многоцветным, нанесенным методом сериографического декорирования.

Производятся декоративные керамические элементы к плитке облицовочной — это фризы и вставки, которые позволяют создавать полнокомплектные коллекции облицовочной плитки.

Вся продукция имеет сертификаты соответствия требованиям технических нормативных правовых актов и удостоверения о государственной гигиенической регистрации. Система менеджмента качества выпускаемой проекции, разработанная на базе международных стандартов серии ИСО-9000 версии 2000 года, сертифицирована в Национальной системе сертификации Республики Беларусь.

В 2011 году действовала система управления окружающей средой (СУОС) на базе международных стандартов ИСО серии 14000 (СТБ ИСО 14001-2005).

Для отгрузки продукции потребителям ОАО «Брестский КСМ» имеет свой подъездной железнодорожный путь, обеспечен автомобильной дорогой с твердым покрытием.

Главный потребитель продукции комбината — оптовые потребители. Это Строительные организации Брестской области и других областей Республики Беларусь. Плитка облицовочная так же реализуется в Россию, Украину, Казахстан, Литву. Кирпич керамический в основном реализуется в Брестской области. Экспорт кирпича составляет около 1,7% годового выпуска. Экспортируется кирпич в Калининградскую область РФ, Литву.

Для расширения рынков сбыта предприятие ежегодно участвует в республиканских и международных ярмарках-выставках по номенклатуре впускаемой продукции и проводит активные маркетинговые исследования.

Главная задача предприятия — выпуск качественной, конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей запросы потребителя, и получение на основе этого прибыли для поступательного развития предприятия и решения социальных задач предприятия.

Основными видами выпускаемой продукции являются: плитка глазурованная для внутренней облицовки стен с долей в общем объёме производства 58,6% и кирпич керамический с удельным весом в общем объеме производства 41,4%.

Производственные мощности по выпуску продукции ОАО «Брестский КСМ» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Производственные мощности ОАО «Брестский КСМ»

ПоказателиЕд. изм.2011 г.2012 г.2013 г.Мощность на начало года:- по плитке облицовочнойтыс.кв.м100015001700- по кирпичумлн. шт. усл. к-ча454545Прирост мощностеймлн. шт. усл. к-чаМощность на конец года:- по плитке облицовочнойтыс.кв.м150017002500- по кирпичумлн. шт. усл. к-ча454545Коэффициент использования мощностей предприятия%100,0100,0100,0

Производство керамической плитки на предприятии осуществляется на 2-х комплексно механизированных и автоматизированных технологических линиях с использованием оборудования известной итальянской фирмы «САКМИ». Линия № I введена в эксплуатацию в 1995 году, линия №2 — в 2000 году. Строительство линий осуществлялось за счет собственных средств. Ежегодно ведется обновление основных средств по производству керамической плитки.

В 2011 году закуплены и внедрены в производство две автоматические глазуровочные машины «ВЕЛО», три шелкографа Р-40, накопитель плитки, коническая мельница для помола флюса «микронет», вибросито.

В 2012 году закуплены винтовой компрессор, 2 вибросита, 2 насоса в масса заготовительное отделение цеха плитки, а также приобретение электрической печи по изготовлению керамических декоративных элементов к облицовочной плитке, что позволило расширить выпуск коллекционных видов плитки.

Структура основного технологического оборудования по производству продукции по срокам службы за 2013 год отображена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 — структура основного технологического оборудования по производству продукции по срокам службы за 2013 год.

Всего единиц оборудования:780100,0%до 5 лет23730,4от 5 до 10 лет22328,6от 10 до 20 лет20626,4свыше 20 лет11414,6

Коэффициент обновления производственных фондов за 2013 год составил 0,011.Коэффициент выбытия производственных фондов 0,006.

Техническое обновление основных фондов является весьма актуальным вопросом для комбината, так как степень износа основных производственных фондов составляет 75,6%.

На 2014 год специалистами комбината разработана программа обновления основных фондов и расширения ассортимента производства плитки облицовочной.

Все органы управления в своей деятельности руководствуются Конституцией Республики Беларусь, законами, указами и расположениями Президента Республики Беларусь, постановлениями Правительства Республики Беларусь, международными договорами и другими нормативными правовыми документами. Основу функционирования ОАО «Брестский КСМ» представляет собой Устав предприятия.

Устав — свод правил, регулирующих организацию и порядок деятельности предприятия. Общество является коммерческой организацией, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, печать. Юридический адрес ОАО «Брестский КСМ»: Республика Беларусь, г. Брест, ул. Гоздецкого, 28.

В своей деятельности предприятие руководствуется некоторыми основными нормативно-правовыми актами: Гражданский кодекс Республики Беларусь, Трудовой кодекс Республики Беларусь, Налоговый кодекс Республики Беларусь, Закон Республики Беларусь «О хозяйственных обществах».Отдельные вопросы деятельности общества регулирует Закон Республики Беларусь «Об архитектурной, градостроительной и строительной деятельности в Республике Беларусь».

Государственное регулирование деятельности Общества имеет некоторые особенности. Они определяются правовым, налоговым регулированием деятельности организации непосредственно как открытого акционерного общества, так и сферой его деятельности.

Специфическим органом, регулирующим деятельность ОАО «Брестский комбинат строительных материалов» является Министерство архитектуры и строительства Республики Беларусь, специально уполномоченное в области архитектурной, градостроительной и строительной деятельности.

Помимо государственного регулирования предприятием разрабатывается и утверждается директором ряд документов:

1.Комплексный план по совершенствованию производства, повышению качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, снижению расхода сырьевых, материальных и топливно-энергетических ресурсов, внедрению новой техники, технологии, улучшению культуры производства, охраны труда, окружающей среды и промышленной безопасности.

.Нормы расхода сырьевых и материальных ресурсов па производство кирпича и камней керамических по СТБ 1160-99 на ОАО «Брестский КСМ».

.Нормы расхода сырьевых и материальных ресурсов на производство керамической глазурованной плитки для внутренней облицовки стен по СТБ 1354-2002 на ОАО «Брестский КСМ».

.Нормы расхода сырьевых и материальных ресурсов на производство фритты на ОАО «Брестский КСМ» в 2013 г.

.Программа по энергосбережению ОАО «Брестский КСМ».

Все эти документы включаются в бизнес-план предприятия, разрабатываются соответствующими подразделениями и сроком на 1 год.

На основании анализа всех вышеперечисленных нормативно-правовых актов можно сделать вывод, что отрасль производства строительных материалов достаточно хорошо проработана национальным законодательством. Разрабатываемые непосредственно самим предприятиям нормативно-правовые акты позволяют в полной мере осуществлять комплексное регулирование каждой отельной сферы в деятельности ОАО «Брестский КСМ».

Под финансовым состоянием понимается способность предприятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

Устойчивое финансовое положение оказывает положительное влияние на выполнение производственных планов и обеспечения нужд производства необходимыми ресурсами.

Поэтому финансовая деятельность как составная часть хозяйственной деятельности направлена на обеспечение планомерного поступления и расходования денежных ресурсов, выполнение расчетной дисциплины, достижение рациональных пропорций собственного и заемного капитала и наиболее эффективного его использования [5, c. 174].

Согласно бизнес-плану предприятия финансовое положение ОАО «Брестский КСМ» характеризуется показателями, представленными в табл. 2.3.

Таблица 2.3 — Показатели, характеризующие финансовое положение ОАО «Брестский КСМ» (согласно бизнес-плану)

ПоказательЕд.изм.2011 г.2012г.2013г.1. Балансовая прибыльмлн.руб.1961710500112002. Платежи в бюджет из прибылимлн.руб.4399189020163. Удельный вес платежей в бюджет из прибыли%22,418,018,04. Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия всегомлн.руб.1521886109184в том числе:фонд потреблениямлн.руб.228312921378фонд накоплениямлн.руб.1217468877347резервный фондмлн.руб.761431459

В Республике Беларусь финансовое состояние предприятий определяется по трем показателям:

коэффициент текущей ликвидности (К1), характеризующий общую обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия;

коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К2), характеризующий наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой устойчивости;

коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (К3) характеризует способность предприятия рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов.

Данные коэффициенты по ОАО «Брестский КСМ» рассчитаны на основе бухгалтерского баланса и результаты приведены в таблице 2.4

Таблица 2.4- Коэффициенты платежеспособности и ликвидности ОАО «Брестский КСМ» за 2011-2013 гг.

Показатели2011 г.2012 г.2013 г.Нормативное значениеКоэффициент текущей ликвидности 1,51,51,5К1≥ 1,2Коэффициент обеспеченности собственными средствами 0,20,20,2К2≥ 0,15Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами 0,4490,4420,442К3≤ 0,85

Из приведенных показателей видно, что, в целом, финансовое положение комбината удовлетворительное. Основным источником средств отчетного периода являлись собственные средства.

Платежеспособность — это возможность предприятия расплачиваться по своим обязательствам. При хорошем финансовом состоянии предприятие устойчиво платежеспособно; при плохом — периодически или постоянно неплатежеспособно.

Самый лучший вариант, когда у предприятия всегда имеются свободные денежные средства, достаточные для погашения имеющихся обязательств. Но предприятие является платежеспособным и в том случае, когда свободных денежных средств у него недостаточно или они вовсе отсутствуют, но предприятие способно быстро реализовать свои активы и расплатиться с кредиторами [3, c. 226].

Платежеспособность предприятия — это важнейший показатель, оценка которого производится по данным бухгалтерского баланса на основе ликвидации оборотных активов, т.е. времени, необходимого для превращения их в денежную наличность.

Значение коэффициента текущей ликвидности в пределах 1,5 можно признать удовлетворительным — это объясняется отраслевыми особенностями предприятия, так как у него нет необходимости создавать большие производственные запасы.

Помимо показателей приведённых выше, так же можно выделить ряд показателей, характеризующих хозяйственную деятельность за 2012 и 2013 года. Данные показатели отображены в таблице 2.5

Таблица 2.5 — Показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Брестский КСМ»

ПоказателиЕд. изм.ГодыТемпы (%)2012 г.2013 г.2013г. к 2012г.Объем производства продукции в фактических отпускных ценах (без налогов)млн.руб.148373170626124,0Списочная численность чел.664670100,0Численность работающих для расчета средних величин, в том числе:чел.615620100,0промышленно- производственный персоналчел.590595100,0из них: рабочихчел.460465100,0Руководителейчел.7777100,0Специалистовчел.5353100,0Производительность трудатыс.руб.251480286766124,0Фонд оплаты трудамлн.руб.24958,634020,1135,0Среднемесячная заработная платаруб.32103105100000116,9Себестоимость товарной продукции в действительных, ценах в том числе:млн.руб.126270141620121,1материальные затратымлн.руб.92460105620121,0Прибыль балансоваямлн.руб.105001120053,5Чистая прибыльмлн.руб5500600056,6Выпуск продукции:- кирпич керамическиймлн.шт.36,339,8101,0- плитка облицовочнаятыс.кв.м19342200110,0

Сравнительный анализ показателей за 2012 и 2013 годы отражает рост практически всех показателей. Повышение прибыли предприятия в 2013 году обусловлено отсутствием высокого роста цен на энергоресурсы и сырьё, эффективной программой энергосбережения, увеличением производительности труда. Снижение прибыли не повлияло на план предприятия по обновлению основных производственных фондов, улучшение условий труда. Для ещё большего уменьшения затрат на энергоносители на предприятии разработан новый план по энергосбережению, учитывающий действующие цены на энергоносители.

На рынок сбыта продукции, в первую очередь, влияет географическое расположение комбината. Наличие европейской границы и реальных доходов влияет на культурный уровень населения, предъявляющего соответствующие требования к продукции. На сегодняшний день продукция ОАО «Брестский комбинат строительных материалов» удовлетворяет покупательский спрос как на территории Республики Беларусь, так и на территориях ближнего и дальнего зарубежья.

Учитывая, что потребности и запросы потребителей постоянно меняются, работники комбината уделяют особое внимание обновлению и расширению ассортимента, повышению качества, дизайна и упаковки выпускаемой продукции. В 2012 году совершенствовалась линия по производству декоративных элементов с целью увеличения ее производительности, что позволило создавать полнокомплектные коллекции керамической плитки и удовлетворять пожелания потребителей. Для более активного продвижения керамической плитки на внешнем и внутреннем рынке, а также в целях узнаваемости продукции предприятия, в 2011 году разработана и зарегистрирована новая торговая марка «КERABEL». В 2012-2013 годах выпущен ряд новых коллекций и типоразмеров керамической плитки и декоративных элементов к ней.

Отдел маркетинга и отдел продаж постоянно анализирует удовлетворенность требований и пожеланий потребителей, проводя анкетирование, общаясь с потребителями.

Сбытовая и маркетинговая политика комбината обеспечила получение прибыли в 2013 году и гарантирует ее в будущем.

Для более интенсивного сбыта и поиска новых потребителей как на территории Республики Беларусь, так и на территории ближнего и дальнего зарубежья, продукция предприятия периодически рекламируется:

в областных газетах: «Вечерний Брест», «Вечерний Минск», «Вечерний Витебск», «3аря», «Из рук в руки»г.Брест, «Из рук в руки» г.Гомель, «Из рук в руки» г.Гродно, «Гродненская правда», «Вечерний Гомель», «Моя реклама» г.Гомель, «100% весь Гомель», «Советская Беларусь» г.Минск;

республиканских: «Звезда», еженедельный бюллетень «Цены и товары сегодня», еженедельная газета «Стройка» (Белорусский выпуск), справочник «Строитель Беларуси», «Компас», «Бизнес Беларусь».

Разработан и постоянно обновляется действующий сайт комбината, что позволяет потребителю оперативно ознакомиться с выпускаемой продукцией. Размешена информация о производимой продукции более чем на 20 информационных сайтах сети Интернет.

ОАО «Брестский КСМ» является постоянным участником Международных выставок и ярмарок, проводимых как в Республике Беларусь, так и за её пределами. За активное участие награждены:

.«Брест Содружество-2011» — дипломом за профессиональное продвижение на региональный рынок строительных материалов;

.«СТРОЙЭКСПО весна 2012»г. Минск — дипломом за надежность икачество представленной продукции;

.«БУДПРАГРЭС-2011» г. Минск — дипломом за многолетнее сотрудничество и активное участие в выставке;

.«ВАШ ДОМ-2012» г. Брест. — дипломом за высокое качество представленной продукции;

.«СТРОЙЭКСПО 2011», г.Минск — дипломом за надежность и качество представленной продукции;

А так же ОАО «Брестский КСМ» стал победителем Республиканского профессионального конкурса «Лучший строительный продукт года» в номинации «Лучший строительный материал(изделие) года» в 2012 г.

Посетили и приняли участие:

СЕRSАIЕ — международная выставка керамической плитки и меблировки ванных комнат г.Болонья, Италия; «Еврорегион Неман», г. Гродно; «Моsbuild-2012» г. Москва;«Дом и сад», г. Витебск; «Весна-2011», г. Гомель,«Отечественные строительные материалы 2013» г.Москва, «Моsbuild-2013» г.Москва, «СEVISAMA-2013» Испания.

Основным рынком сбыта кирпича является Республика Беларусь. Это строительные организации и крупные оптовые потребители различных форм собственности. В 2012-2013 годах производились отгрузки в Калининградский регион Российской Федерации, Литовскую Республику. Объем поставок составил 793 тыс. усл.шт. кирпича, что составило 1,7% от общего объема произведенного кирпича. Постоянно ведётся поиск новых потребителей.

В ноябре 2012 года произведена отгрузка первой партии кирпича керамического в г. Тюмень — Российской Федерации. В 2014 году планируется расширение рынков сбыта кирпича в Российской Федерации центрального региона, северного и дальневосточного.

% производимой плитки керамической облицовочной реализовано в Россию, Украину, Литву, Казахстан. Постоянно ведется поиск новых потребителей за рубежом.

В Беларуси действуют собственные оптовые склады предприятия по реализации плиток керамических в городах: Гомеле, Гродно, Дзержинске (Минская обл.), Могилёве.

Фактором, сдерживающим экспорт продукции в ближнее и дальнее зарубежье, являются высокие тарифы на железнодорожные перевозки, наличие аналогичной продукции собственного производства в этих регионах и нестабильное экономическое положение некоторых государств.

Продукция комбината является конкурентоспособной. Темп роста экспорта в 2011 году составил 185,5% к уровню 2010 года. В 2012 год темп роста экспорта 110% к уровню 2011 года, а в 2013 году 116% к уровню 2012 года.Комбинат имеет свой фирменный магазин «Керамика», через который реализуется продукция предприятия населению города, области. В 2013 году через магазин продано населению 1,87млн.усл.шт. кирпича и 36,7 тысяч квадратных метров плитки облицовочной.

.3 Анализ действующей кадровой политики ОАО «Брестский КСМ»

Критериями оценки деятельности руководителя в области кадровой политики выступают компетентность в теоретических и практических вопросах, связанных с умением подобрать и эффективно использовать работников на своем предприятии, организовать и направить работу коллектива на эффективное достижение поставленной цели.

Особенность труда руководителя заключается в том, что его личный вклад в результаты производства оцениваются по показателям работы возглавляемого им предприятия, то есть по трудовым показателям.

Под системой трудовых показателей следует понимать совокупность количественных и качественных измерителей степени эффективности применения живого труда в процессе производства.

Предпосылкой и основой процесса производства являются люди, кадры. С учетом этого первым критерием оценки эффективности управления персоналом можно определить обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами.

Целью кадровой политики является формирование, развитие и эффективное управление кадровым потенциалом общества, обеспечивающее реализацию приоритетов социально-экономического развития общества. Кадровая политика ОАО Брестский КСМ» направлена на обеспечение высокоэффективной и устойчивой работы общества, его динамичное техническое, экономическое и социальное развитие, формирование и развитие стабильного трудового коллектива, создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, осуществление эффективного подбора, расстановки и реализации трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами.

Кадровая политика общества предполагает:

.Осуществление эффективного подбора, расстановки и реализации трудового потенциала в соответствии с профессиональными, деловыми и нравственными качествами работника, применение современных технологий.

.Формирование кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности, разработку схем замещения, планирование деловой карьеры.

.Принятие мер к укреплению трудовой дисциплины, соблюдению требований, предусмотренных Директивой Президента Республики Беларусь, улучшению информированности работников общества в целях обеспечения социального равновесия, предупреждения трудовых конфликтов и споров.

.Оказание систематической методической помощи руководителям структурных подразделений по проблемам управления персоналом, по вопросам применения Трудового кодекса и других законодательных актов, регулирующих трудовые отношения.

.Обеспечение эффективного обучения для максимально полного использования интеллектуального капитала работников.

.Сокращение численности работающих за счет совмещения профессий, совершенствования организации труда, особенно повременщиков и обслуживающего персонала.

.Совершенствование системы материального и морального стимулирования в трудовых коллективах.

Внутри предприятия для организации деятельности так же используются: штатное расписание, должностные инструкции, инструкции по технике безопасности и охране труда.

Штатное расписание — организационно-распорядительный документ, который содержит сгруппированный с учетом структуры управления организации перечень наименований должностей служащих и профессий рабочих с указанием их количества по каждому наименованию, квалификации и размеров должностных окладов (ставок).

Штатное расписание является одним из локальных нормативных актов, определяющих трудовой распорядок для работников организации (ст. 194 Трудового кодекса Республики Беларусь). Поскольку в соответствии со ст. 1 и 19 ТК трудовой договор заключается по должностям, специальностям, профессиям и квалификации согласно штатному расписанию, для соблюдения законодательства в организациях любых организационно-правовых форм должно быть утверждено штатное расписание. Так как оно отнесено к числу локальных нормативных актов, на наш взгляд, нет необходимости в утверждении обязательной для применения формы штатного расписания.

Учитывая важную роль штатного расписания в деятельности организации, подход к его созданию основывается на применении нормативных актов по вопросам структуры, наименования профессий (должностей), определения численности работников, установления размеров должностных окладов (ставок), доплат и надбавок.

Штатное расписание организации утверждается должностными лицами, которым это право предоставлено уставом.

Должностные инструкции разрабатывает руководитель для своих непосредственных подчиненных. Должностные инструкции на должности <#»justify»>Комплектование кадрами ОАО «Брестский комбинат строительных материалов» осуществляется на должности, предусмотренные штатным расписанием. Оно составляется на календарный год, отдельно для аппарата управления и для производственного персонала. Источники комплектования кадрами ОАО «Брестский комбинат строительных материалов» как внутренние, так и внешние. В отделе кадров предприятия, на основе штатного расписания составляются вакансии по всем подразделениям, где указывается: дата, подразделение, вакансия, также должность, которую занимает работник (срок окончания, либо заключения контракта). Вакансии корректируются при необходимости.

Отдел кадров предприятия информирует работников об имеющихся вакансиях, рассматривает поступившие предложения, анализируя, где тот или иной работник необходим больше.

Основными внешними источниками комплектования являются: размещение в газетах, на официальном сайте объявлений о наличии вакансий, задача которых — привлечь внимание как можно большего количества. Желающие работать на предприятии по специальности заполняют анкету, с ними проводится беседа. Работа с учебными заведениями по подготовке и направлению на производство выпускников вузов (распределение), техникумов и профессионально-технических училищ не проводится.

Персонал предприятия составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора (контракта). Трудовые отношения на предприятии регулируются законодательством Республики Беларусь. Основой для выполнения кадровой политики является проводимый мониторинг кадрового потенциала и анализ обеспеченности кадрами. Списочная численность работников ОАО «Брестский комбинат строительных материалов» на 31.12.2013 г. составляет 670 человек. В таблице 2.6 представлен анализ кадрового состава за 2011-2013 годы.

Таблица 2.6 — Анализ кадрового состава ОАО «Брестский комбинат строительных материалов»

Срок работыПо годам2011201220132013 к 2012Работает до 1 года187198163-511-3 года98161233+724 года262215-75 лет72519-66-9 лет383138+710-15 лет937842-3316-19 лет202136+1520-24 года272826-225-39 лет1028589-640 лет и более779+2Всего численность605654670+16Удельный вес работников с высшим и ср. спец. образованием32,1% 194 чел.34,2% 237 чел.35,3% 242 чел.+1,1%Удельный вес молодежи до 31 года30,6% 185 ч.33,0% 229 чел.31,8% 218 чел.-1,2%Удельный вес пенсионеров9,7% (67 чел.)9,2% (64 чел.)9,1% (55 чел.)-0,1%Средний возраст работающих40,940,740,6-0,1Количество уваленных304237-5Текучесть кадров4,9%2,1%5,5%+3,4%

Как видно из таблицы, за последний год списочная численность персонала увеличилась на 16 человек. Это связано с активного сбытовой и маркетинговой политикой предприятия и расширением сети фирменных магазинов ОАО «Брестский КСМ» на территории всей Республики Беларусь.

Проанализировав данные таблицы, можно сделать вывод, что с каждым годом число сотрудников с высшим и средним специальным образованием растёт. Около 35,3% персонала имеют высшее или среднее специальное образование. Соотношение численности работников с высшим образованием и средним специальным образованием представлено на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 — Численность сотрудников с разными уровнями образования

Общая тенденция говорит, что кадры омолаживаются, поэтому возникает необходимость в профессиональном обучении работников, совершенствовании их мастерства. Численность сотрудников предприятия в возрасте до 31 года постоянно меняется, однако этот показатель на протяжении последних 3 лет остаётся в пределах 30%. Динамика изменения удельного веса молодёжи представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 — Динамика изменения удельного веса молодёжи

При этом количество пенсионеров на предприятии постоянно сокращается: с 9,7% от общей численности в 2011 году, до 9,1% от общей численности сотрудников в 2013 году.

Основным показателем структуры и движения персонала предприятия является текучесть кадров. Этот показатель на предприятии находится на уровне 5,5%, что позволяет считать персонал стабильным.

На основании проанализированной информации можно сделать вывод, что такие положительные моменты как стабильность, возрастная структура, обеспеченность кадрами дают предприятию ряд преимуществ в конкурентной борьбе. Однако качественный состав персонала и его мотивация на предприятии находятся не на должном уровне, что снижает эффективность деятельности ОАО «Брестский КСМ». Изменение этих составляющих кадровой политики позволит предприятию устойчиво функционировать и развиваться на рынке выпускаемой продукции.

3. Основные направления совершенствования кадровой политики ОАО «Брестский комбинат строительных материалов»

3.1 Пути совершенствования кадровой политики ОАО «Брестский комбинат строительных материалов»

Совершенствование кадровой политики и системы управления персоналом в целом необходимо осуществлять комплексно с учетом слабых сторон предприятия и возможных путей их устранения. Для начала следует определить основные цели и результаты, которых хотят достичь кадровая служба и руководство предприятия при осуществлении тех или иных изменений. Внедрение усовершенствованной системы управления кадровым потенциалом так же может оказывать социальный эффект, который, в итоге, преобразуются в экономический, и поддаётся стоимостной оценке.

В результате произведенного анализа ОАО «Брестский комбинат строительных материалов», можно предложить ряд методов и мероприятий по совершенствованию кадровой политики.

При отборе кандидатов на должность в ОАО «Брестский КСМ» используется только один метод — собеседование, что, как правило, не позволяет дать объективную оценку кандидату на предлагаемую должность.

Для совершенствования процесса отбора и найма персонала можно предложить принимать участие в собеседовании, кроме начальника отдела, непосредственному руководителю того структурного подразделения, где в дальнейшем человек будет работать.

Кроме этого, следует уделить отдельное внимание работе по формированию кадрового резерва.

Этой работой должен заниматься отдел кадров. Подготовка кандидатов резерва может проводиться на основании индивидуального плана работы, составленного непосредственно претендентом совместно с кадровым аппаратом и утвержденным руководителем предприятия. Выбор формы обучения кандидатов резерва должен зависит от уровня их специального образования, прохождения ими квалификационной учебы, стажа работы. Основной формой подготовки резерва кадров, а так же формой мотивации может является обучение специалистов непосредственно на производстве:

замещение отсутствующего руководителя на период командировки, болезни, отпуска;

привлечение к подготовке и участие в работе обучающих семинаров, курсов, тренингов;

участие в разработке предложений по улучшению производственной деятельности предприятия.

Анализ результатов подготовки кандидатов резерва должен проводиться ежегодно. По результатам проведенного анализа может быть сформирован резерв на следующий год.

В настоящий момент руководством ОАО «Брестский КСМ» проводится модернизация производства. Для этих целей закупается современное, высокотехнологичное оборудование. Для работы с этим оборудованием персонал организации должен обладать советующими навыками, что делает обучение персонала неотъемлемой составляющей модернизации.

В настоящее можно выделить следующие расходы, связанные с организацией и проведением кадровой политики предприятия:

.Расходы на социальную поддержку сотрудников (средства на поддержку сотрудников в особых обстоятельствах: рождение, смерть, пожар, наводнение и др. чрезвычайные ситуации).

.Расходы на работу по обучению сотрудников, повышению их квалификации.

.Общие расходы предприятия на мотивацию труда сотрудников (премирование лучших сотрудников, определяемых на уровне предприятия).

Целесообразно было бы увязать размеры вознаграждения, выплачиваемого отдельному работнику, с результатами работы отдельной бригады или структурного подразделения, в котором он работает. Для этого необходимо сумму средств, выделяемую для выплаты работникам вознаграждения, поставить в зависимость от результатов работы соответствующего подразделения. При этом должен учитываться трудовой вклад коллектива работников структурного подразделения в общий итог работы организации.

Разработать и утвердить графики, планы, мероприятия по таким направлениям кадровой политики, как:

оценка работы сотрудников и руководителей;

план ротации сотрудников на конкретный срок, порядок материального поощрения сотрудников, формы и методы поощрения сотрудников;

корпоративные праздники (формы ихпроведения и возможные расходы);

новые, эффективные формы мотивации персонала;

ввести планирование персонала как обязательную функцию кадровой политики;

внедрять инновации не только в производстве, но и в кадровой работе.

Эти и ряд возможных других направлений определяют систему оперативного управления кадрами, создают общий алгоритм и атмосферу работы с людьми на предприятии.

В качестве действенной меры в работу кадровой службы предприятия можно внедрить осуществление помощи увольняемым работникам (т.е. помощи увольняемым работникам — психологической, информационной, консультационной). Преимущество метода — это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми работниками).

В связи с внедрением помощи увольняемым работникам в работу кадровой службы, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма, консультации по порядку обращения на биржу труда.

Так же для того, чтобы более полно понять причину увольнений работников необходимо в первую очередь собрать достаточно информации о том, почему увольняются сотрудники и проанализировать эту информацию. Необходимо создать специальные анкеты увольняющихся, которые помогут разобраться в ситуации.

Применив предлагаемые мероприятия, ОАО «Брестский комбинат строительных материалов», несомненно, поднимет свой престиж и улучшит кадровую работу предприятия. В целях стабильной работы предприятия, планирования его развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики.

Важно, чтобы в ОАО «Брестский КСМ» существовал четкий порядок формирования и доведения до сведения начальника его бюджета, а также действовали нормы, позволяющие этому руководителю самостоятельно, без всякого дополнительного согласования с любыми руководящими лицами, назначать и реализовывать выплаты своим сотрудникам (как лично им, так и на проведение соответствующих мероприятий, оплату преподавателей).

В настоящий момент предприятие может включить в смету расходов предлагаемые расходы на управление кадровым потенциалом, так как оно работает прибыльно.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками.

3.2 Формирование устойчивой кадровой политики ОАО «Брестский комбинат строительных материалов» путем совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Сейчас необходимы не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

ОАО «Брестский комбинат строительных материалов» находится в хорошем финансовом положении, что позволяет предприятию увеличить затраты на мотивацию персонала, чтобы в перспективе получить от этого положительный эффект — повышение производительности труда, экономических показателей, корпоративной культуры в целом.

Мотивация персонала — один из основных способов повышения производительности труда, которая в свою очередь оказывает непосредственное воздействие на экономический эффект деятельности любой организации. Социально-экономическая мотивация в условиях белорусской экономики остаётся самой значимой и доступной для руководства. Она определяется такими факторами как условия для конкуренции, принципы оплаты труда и формирования доходов, критерии подбора и выдвижения кадров, система организации труда, производства и управления.

Оплата труда в этом списке зачастую играет для работников организации ключевую роль и именно поэтому процессы инновации должны коснуться этой формы мотивации в первую очередь.

Законодательство Республики Беларусь, а именно Трудовой кодекс, в статье 57 закрепляет, что заработная плата — вознаграждение за труд, которое наниматель обязан выплатить работнику за выполненную работу в зависимости от ее сложности, количества, качества, условий труда и квалификации работника с учетом фактически отработанного времени, а также за периоды, включаемые в рабочее время. Также в статье 59 указывается понятие «минимальная заработная плата», а именно: минимальная заработная плата (месячная и часовая) — государственный минимальный социальный стандарт в области оплаты труда за работу в нормальных условиях при выполнении установленной (месячной или часовой) нормы труда.

Исходя из анализа Трудового кодекса Республики Беларусь, а также другого трудового законодательства государства можно сделать вывод о том, что понятия предельной заработной платы или как её по-другому именуют «потолочной» не существует, либо оно чётко не закреплено.

На сегодняшний день в ОАО «Брестский комбинат строительных материалов» существует предел заработной платы, зависящий от многих факторов. Для повышения эффективности мотивации персонала может вводиться зарплата «без потолка», которая подразумевает практически неограниченный размер заработной платы работника.

Руководство может отказаться от привычных форм оплаты труда и сформировать определённый фонд (или использовать уже существующий фонд заработной платы). Размер этого фонда так же может соответствовать уже существующему размеру фонда оплаты труда или быть рассчитан с учётом новых условий и механизмов оплаты труда, внедряемых на предприятии.

Все средства этого фонда могут рассматриваться как вознаграждение за труд, которое наниматель обязан выплатить работнику за выполненную работу. Встаёт вопрос о распределении этих средств между работниками предприятия, который может быть решён следующим образом:

.Все работники должны быть разделены на определённые группы, которые подразумевают под собой, например, имеющийся у работника уровень образования. Каждой конкретной группе присваивается «базовый» оклад — минимальная заработная плата группы.

.Далее для определения заработной платы вводятся повышающие коэффициенты, размер которых напрямую зависит от сложности выполняемой работы.

.Так же должен присутствовать мотивационный момент. Он может представлять собой стимулирующие надбавки, которые буду учитывать качество и количество выполняемых работ.

.И ещё один немаловажный способ мотивации — компенсации. Сюда может включаться оплата счетов за связь сотрудника, оплата транспортных расходов, оплата питания и т.д.

В результате получается система оплаты труда, в которой размер заработной платы зависит непосредственно от самого работника и ограничен фактически только качеством и количеством выполняемой им работы, его образованием.

Каждый работник может каждый месяц планировать и зарабатывать именно столько, сколько сочтёт нужным. Для того чтобы сделать процесс прозрачным и доступным для персонала, руководством организации должно быть разработано положение об оплате труда. Это положение будет включать в себя каждый критерий с непосредственно установленной суммой оплаты.

Схема расчёта зарплаты без потолка и базовые оклады работникам с различными уровнями образования представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1. — Схема расчёта «зарплаты без потолка»

Уровень образованияБазовый окладСложность выполняемой работыСтимулирующие надбавкиКомпенсацииОбщее среднее3 000000%%Сумма в бел. рубляхПрофессионально-технические3 600000%%Сумма в бел. рубляхСреднее специальное4 100000%%Сумма в бел. рубляхВысшее5 100000%%Сумма в бел. рублях

За основу базового оклада бралась средняя заработная плата на предприятии, а так же средняя заработная плата по Брестской области за 2013 год согласно отчёту Национального статистического комитета Республики Беларусь. Сложность выполняемой работы и каждый конкретный повышающий коэффициент рассчитываются непосредственно для каждой должности согласно штатному расписанию, утверждённому на предприятии.

Исходя из вышесказанного, предлагается введение системы оплаты труда «без потолка» для повышения эффективности мотивация персонала предприятия, что в свою очередь приведёт к повышению производительности труда и, как следствие, улучшение экономических показателей организации.

Важным фактором при применении этого метода будет то, что он не требует никаких затрат. Расчёт такой заработной платы может производиться с помощью стандартного программного обеспечения.

Так же новой формой мотивации персонала может быть возможность получения работниками предприятия образования, прохождения специализированных курсов.

Новые производственные линии ОАО «Брестский КСМ» основаны на новейших компьютерных технологиях и требует у работников, его обслуживающих, соответствующее образование.

В брестском регионе обучение по необходимым предприятию специальностям ведут 3 из 4 высших учебных заведений: УО «Брестский государственный университет имени А.С.Пушкина», УО «Брестский государственный технический университет», УО «Барановичский государственный университет».

Следует отметить, что только одно высшее учебное заведение находится не в городе Бресте. Это позволяет предприятию минимизировать командировочные расходы на оплату проезда, проживания и суточных сотрудникам, направляемых на повышение квалификации, обучения.

Специальности, по которым высшие учебные заведения брестской области готовят специалистов и которые востребованы на модернизированном и производстве ОАО «Брестский комбинат строительных материалов» представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 — Специальности, востребованные на ОАО «Брестский комбинат строительных материалов»

Брестский государственный университет имени А.С. ПушкинаБрестский государственный технический университетБарановичский государственный университет1. Прикладная математика1. Производство строительных изделий и конструкций1. Автоматизация технологических процессов и производств2. Компьютерная физика со специализациями «Теоретическая физика», «Компьютерное моделирование физических процессов»2. Промышленная электроника2. Информационные системы и технологии (по направлениям) Информационные системы и технологии (в проектировании и производстве)-3. Вычислительные машины, системы и сети3. Экономика и организация производства-4. Автоматизированные системы обработки информации-

Стоимость обучения специалиста в среднем по высшим учебным заведениям Брестской области составляет 12 200000 рублей в год на дневной форме обучения и 5 000000 на заочной форме получения образования. Чтобы минимизировать затраты на обучение предприятию достаточно наладить контакты с высшими учебными заведениями и отслеживать необходимых ему выпускников. На основе заключённого между предприятием и учреждением образования договором студенты определённых специальностей получат возможность прохождения практик на ОАО «Брестский КСМ». Отбор потенциальных кандидатов среди студентов может осуществляться непосредственно во время прохождения практики. Для повышения заинтересованности студентов предприятие может предлагать им прохождение производственной практике на производстве. Такая практика может быть как оплачиваемой, так и неоплачиваемой. Так же возможно организовать профессиональное обучение рабочих на производстве. Обучение могут осуществлять преподаватели из числа руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов, имеющих высшее или среднее специальное образование по профилю учебы, имеющих стаж работы по профессии не менее пяти лет, высокие производственные показатели.

Оплата труда преподавателей, не освобожденных от основной работы, привлекаемых в качестве преподавателя по обучению персонала, за время обучения, предусмотренное программой, может производиться за счет средств, предназначенных на подготовку кадров. Основанием для оплаты за обучение должен являться табель рабочего времени, а привлекаемым преподавателям со стороны — на основании трудового соглашения. Кроме этого можно организовать проведение конкурсов профессионального мастерства с возможностью повышения квалификации работников по их результатам.

Для организации и развития учебной деятельности ОАО «Брестский комбинат строительных материалов» необходимо провести совершенствование материально-технической базы предприятия. Например, можно создать учебную локальную компьютерную сеть с управляющим компьютером и двумя(минимум) рабочими компьютерными местами. Это необходимо потому, что без учебного компьютерного класса невозможно достигнуть современного уровня обучения. Определённые темы можно изучать с помощью специальных учебных компьютерных программ, заменяющих дорогостоящее современное оборудование, создать специальные компьютерные опросники и тесты для проверки знаний работников.

Стоимость оборудования одного рабочего компьютерного места приведена в таблице 3.3.

Таблица 3.3 — Стоимость оборудования одного рабочего компьютерного места

Наименование оборудованияСредняя стоимость в бел. рубляхМонитор1 000000Системный блок3 000000Компьютерная периферия300000Компьютерный стол1 000000

Исходя из средней стоимости необходимых для этого комплектующих, затраты на одно компьютерное место составят около 4 300000 рублей. При этом стоимость организации небольшого компьютерного класса с 5 рабочими местами обойдётся ОАО «Брестский комбинат строительных материалов» в 21 500000 рублей.

Стоимость же прохождения компьютерных курсов в специализированных центрах и учреждениях г. Бреста находится в пределах от 1 500000 до 2 000000 рублей. Если компьютерный класс посетят 15 сотрудников организации затраты на организацию компьютерного класса и затраты на обучения сотрудников в сторонних организациях будут равны. При этом материально-техническая база предприятия будет современно оборудована и позволит проводить обучение в любое время.

Обучение можно организовать на основании методических рекомендаций, технологий применяемых на предприятии и документов системы качества, с последующим проведением экзаменов или тестирования с обязательным участием технических руководителей предприятия.

Постоянный научно-технический прогресс значительно ускоряет устаревание знаний, навыков и умений персонала, требует его постоянного развития, обучения и повышает значимость контроля над персоналом. Учитывая модернизацию производства ОАО «Брестский комбинат строительных материалов» значение наличия соответствующего персонала возрастает. Именно по этой причине предприятию необходимо использовать такую функцию управления как планирование персонала.

Планирование персонала является важной составляющей развития, как кадровой политики, так и самого предприятия в целом. Выступая одной из основных управленческих функций, планирование персонала определяет количественную, качественную, временную и пространственную потребность организации в персонале, необходимом для достижения поставленных перед предприятием целей.

Успешное выполнение поставленных перед планированием персонала задач возможно только при последовательном выполнении следующих этапов:

.Выявление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик;

.Прогноз потребности в кадрах через сбор информации качественной и количественной потребности;

.Контроль за фактическими и плановыми показателями наличия кадров на предприятии.

Инновации, затрагивающие деятельность предприятия, связанную с реализацией кадровой политики, называются кадровыми инновациями. Для предприятия важно располагать квалифицированными кадрами, которые во многом и обеспечивают его конкурентоспособность.

Успешная работа предприятия в новых условиях хозяйствования, определяемых становлением рыночной экономики, зависит от того, насколько предприятие адаптировано к этим условиям. Предприятие не может оказывать значительное влияние на изменение внешнего окружения для достижения своих целей без адекватных изменений своей внутренней организации и стратегических действий, направленных на создание и поддержание необходимых конкурентных преимуществ. Поэтому успех адаптации определяется проведением изменений внутри предприятия для максимального его приспособления к работе в сложившихся условиях внешнего окружения, то есть в новых экономических, правовых и социальных условиях.

Планирование персонала, который и должен обеспечить создание конкурентных преимуществ, обеспечить экономический рост и стабильное финансовое положение, позволит предприятию своевременно адаптироваться к изменениям внутренней и внешней среды. Вне зависимости от специализации предприятия, улучшения должны коснуться производственной, сбытовой сфер деятельности, энергосбережения, а так же:

.технической модернизации производства;

.перестройки структуры управления для адаптации к изменениям;

.разработки чёткой стратегии предприятия, уточнения целей;

.планирования персонала с учётом внедрения инноваций во всех сферах деятельности предприятия.

Определив потребность в персонале на определённую перспективу, предприятие преступает непосредственно к планированию кадровых ресурсов. Это в свою очередь неразрывно связано с системой планирования трудовых ресурсов, сбыта, производства, организационногоразвития, технического развития и т. д. То есть ОАО «Брестский КСМ» необходимо совмещать планы по развитию производства с планами по развитию персонала.

Это позволит предприятию своевременно получать профессиональные кадры, которые смогут максимально эффективно использовать современное оборудование. Так же это позволит минимизировать временные простои, связанные с поиском соответствующих специалистов и использовать новые производственные мощности с момента их установки и наладки.

В результате внедрения такого управленческого инструмента как планирование персонала предприятие получает не только более конкретные цели своего развития, но и эффективную систему реагирования на любые изменения, происходящие как в самой организации, так и за её пределами. Эффект от ускоренной адаптации предприятия к инновациям в условиях обострённой конкурентной борьбы будет оказывать положительное влияние на экономическое состояние предприятие.

Постоянный научно-технический прогресс придаёт решающее значение в обеспечении конкурентоспособности предприятия именно инновациям. Под термином «инновация» понимается внедрённое новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов и продукции. В зависимости от сферы, которой касаются инновации, можно выделить технологические, социальные, производственные, организационные, управленческие, маркетинговые и др.

Вне зависимости от того, к какой именно сфере относятся нововведения, они могут не использоваться, а разработанные проекты — не внедряться из-за сопротивления персонала, возникающего по различным причинам. Это в свою очередь грозит стагнацией и делает предприятие слабым в конкурентной борьбе и может, в конечном счёте, привести его к банкротству. Выделяют несколько причин низкой эффективности реализации инноваций в сфере управления персоналом:

1.В конкурентной борьбе правила игры меняются так часто, что скорость реакции на нововведения у предприятий, в том числе и у отдела кадров, всегда ниже требуемой.

.По той же причине трансформация технологий происходит быстрее их реализации, что лишает смысла дальнейшие изменения в нормировании труда, написании должностных инструкций и т.д.

.Правильно и доступно решить проблемы с персоналом на производстве может только человек, равно хорошо понимающий как принципы управления сотрудниками, так и особенности производственного процесса.

.Часто суть проблемы трудно выявить. Скрытые, неосознаваемые сложности в управлении — дублирование функций, нечеткое разделение зон ответственности вызывают у руководства недовольство качеством работы исполнителей. Решение видится в замене специалиста, а не в оптимизации управленческого процесса.

Недоверие вызывают так называемые «псевдонововведения», т.е. нововведения в кадровой политике и кадровых системах, не обеспечивающие реального роста уровня их эффективности. Они проводятся с целью либо искусственно обновить устаревшие методы кадровой работы, скрыть другие реально действующие методы, либо изменить прогрессивный курс на обновление кадров, блокируя прогрессивные нововведения и внедряя морально устаревшие или ультрасовременные преждевременные новшества.

Преодоление сопротивления инновациям в кадровой сфере однозначно задача руководства организации. Именно менеджер должен предпринять необходимые меры и воспользоваться одним из доступных ему методов для решения данной проблемы. Предоставление информации является одним из наиболее действенных методов, который при этом требует минимальных финансовых вложений, минимальных затрат времени и является простым в использовании.

Законодательство Республики Беларусь, а именно Трудовой кодекс, в статье 55 закрепляет, что наниматель обязан ознакомить работника под роспись с порученной работой, условиями и оплатой труда и разъяснить его права и обязанности; ознакомить работника под роспись с коллективным договором, соглашением и документами, регламентирующими внутренний трудовой распорядок.

Исходя из анализа Трудового кодекса Республики Беларусь, можно сделать вывод о том, что при изменениях, вызванных кадровыми инновациями, работодатель обязан проинформировать работника об этих новшествах. Это делает метод информирования обязательным.

Особенность этого метода заключается в том, что его применение начинается ещё до начала внедрения инноваций, а не после возникновения сопротивления. Информация о предстоящих изменениях подробно доносится до всех сотрудников организации. Тут важен фактор всеобщности, т.к. даже если нововведения коснутся конкретного отдела или группы лиц, то, возможно, косвенно это повлияет и на весь персонал организации. Если менеджеру удалось убедить людей в необходимости и безопасности внедряемых изменений, то они во многих случаях будут помогать руководству организации в осуществлении перемен.

Помощь и поддержка со стороны менеджера могут оказаться весьма эффективным средством, при том условии, что люди сопротивляются из-за проблем адаптации к новым условиям. Однако вполне возможно, что не всем сотрудникам удастся адаптироваться, и это повлечёт за собой увольнение. Переговоры с отдельными сотрудниками завершающиеся заключением письменного соглашения, позволяют прийти к компромиссам, когда взамен действительных или возможных потерь при инновации стороны получают улучшения в других аспектах. Письменный договор позволяет избежать юридических конфликтов в будущем.

Информирование персонала организации о предстоящих нововведениях позволяет максимально подготовить кадровую составляющую производства к изменениям. Правильно изложенная информация, предоставленная в необходимые сроки, помощь и консультации руководящего звена помогают избежать сопротивления инновациям со стороны персонала, своевременно внедрять инновации, повышать эффективность производства и управления. Это делает предприятие и его продукцию конкурентоспособными.

Участие в прибыли организации — один из важнейших моментов материального стимулирования труда работника. То есть, по итогам года, в зависимости от трудового вклада, работнику выплачивается определенная премия. Для того, чтобы данная система действовала, ОАО «Брестский КСМ», наравне с фондом потребления, накопления, резервным и другими фондами, необходим специальный фонд для выплаты таких премий. Однако выплаты так же могут производиться из фонда заработной платы.

За достижение определенных результатов каждому работнику будет присваиваться определенная сумма баллов. Затем необходимо посчитать сумму баллов каждого работника и всех работников организации в целом. Величину фонда выплаты премий нужно поделить на общую сумму баллов по предприятию, таким образом получится стоимость одного балла. Затем для каждого работника, исходя из суммы набранных им баллов, рассчитывается сумма премии. В таблице 3.4 предложен вариант начисления баллов за определенные результаты.

Таблица 3.4 — Варианты начисления баллов за определенные результаты труда

РезультатБаллВыполнение плана по производству продукции (выполнению работ, оказанию услуг)10 баллов за каждый месяц выполнения планаПеревыполнение/недовыполнение плана+5 баллов за каждый процент перевыполнения ежемесячно, -5 баллов за каждый % недовыполненияСопричастность в: -увеличении объема продаж; -увеличении прибыли; -в загрузке производственных мощностей; -продвижении товара.5 баллов за каждый процент увеличенияРациональное предложение: -внесение рационального предложения; -участие во внедрении рационального предложения; -за результат внедрения.30 балловОказание помощи, консультирование других отделов, обучение новых сотрудников15 балловПроявление инициативы в формировании и укреплении корпоративной культуры10 баллов

Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

.Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства. Главное системы участия в прибыли в том, что это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

.Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

.Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей, поэтому предложенная нами система — это только наш вариант, который может дополняться и совершенствоваться с учетом особенностей самого предприятия и пожеланий работников.

Можно обозначить несколько причин того, почему ОАО «Брестский комбинат строительных материалов» выгодно внедрять подобныеметоды стимулирования и повышения эффективности ведения кадровой политики:

.Система позволяет концентрировать внимание сотрудников на удовлетворении целей предприятия. С ее помощью проще информировать сотрудников о том, каков их личный вклад в общий результат деятельности предприятия. Очевидно, что такая система мотивации оптимальным образом увязывает цели предприятия и цели сотрудника.

.Использование элементов групповой и индивидуальной мотивации позволит создать соответствующую организационную культуру, где каждый сотрудник будет заинтересован как в своем личном успехе, так и в успехе группы людей, с которыми он работает.

.Искореняется «уравниловка» в размерах заработной платы, причем искоренение происходит очевидным и понятным для работников способом.

4.Увязывание размера заработной платы с результатом деятельности позволяет формировать гибкий фонд заработной платы, который изменяется в зависимости от конечного результата деятельности предприятия.

Ключевым моментом предлагаемых решений является возможность их внедрения практически без затрат, что делает даже минимальный экономический эффект значимым для предприятия.

Внедрив новые элементы мотивации в ОАО «Брестский КСМ» нельзя забывать об актуальности разработанных показателей, способов и форм. Необходимо пересматривать их, в зависимости от ситуации, проверять их на соответствие сложившейся ситуации на рынке с учётом внешних и внутренних факторов, тенденций в экономике и производстве.

Таким образом, новая функционирующая система экономической мотивации на предприятиипредставляет собой целостный и связный механизм, позволяющий ОАО «Брестский КСМ» повысить эффективность труда сотрудников и эффективность деятельности предприятия.

Заключение

Дипломная работа посвящена вопросам кадровой политики ОАО «Брестский комбинат строительных материалов».

Кадровая политика — это целостная и объективно обусловленная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные формы, методы и модели кадровой работы и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного персонала, способного адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка.

Работа с персоналом в настоящее время сводится не только к приему и увольнению, ведению статистики. Это постоянный процесс формирования слаженного, работоспособного коллектива, в котором каждый его работник, выполнял свои обязанности, максимально эффективно, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, которые лучше владеют современными профессиональными навыками.

Дипломная работа состоит из трёх глав.

В первой главе «Теоретико-методологические основы формирования и реализации кадровой политики организации» рассмотрены сущность и значение кадровой политики организации, критерии оценки кадровой политики организации, основные аспекты кадрового планирования в организации. На основании этой главы можно говорить о значимости кадровой политики предприятия, её многогранности и влиянии кадровой политики на деятельность предприятия.

Во второй главе «Анализ кадровой политики организации на примере ОАО «Брестский комбинат строительных материалов» приведена организационно-экономическая характеристика изучаемого предприятия и непосредственно сам анализ действующей кадровой политики предприятия. При этом выделены проблемы кадровой политики.

Основные направления совершенствования кадровой политики, конкретные мероприятия для повышения эффективности использования трудовых ресурсов ОАО «Брестский комбинат строительных материалов» отображены в третьей главе дипломной работы.

Приоритетными вопросами дипломной работы являются вопросы отбора и привлечения сотрудников ОАО «Брестский КСМ», организации профессионального обучения, повышения квалификации, подготовки резерва и планирования карьеры. Кроме того, в дипломной работе рассматривается стимулирование персонала предприятия к наиболее эффективной работе через формирование корпоративной культуры предприятия, планирование внутрифирменной карьеры и внедрения инновационных форм мотивации к труду, как основного фактора успеха в сфере деятельности предприятия.

В результате проведённого исследования можно сделать следующие выводы:

.Численность персонала ОАО «Брестский КСМ» стабильная, текучесть кадров минимальная. Проблемными являются профессиональная составляющая кадровых ресурсов, необходимость постоянного повышения квалификации и привлечения совершенно новых специалистов на предприятия из-за постоянной модернизации производства.

.Мотивация персонала практически отсутствует на предприятии, что делает необходимым внедрение различных форм мотивации.

.Предприятию необходимо развивать корпоративную культуру.

.С учётом внедрения новых технологийв производстве необходимо ввести такой инструмент кадровой политики как планирование персонала, с учётом планирования модернизации производства.

Целью управления персоналом является побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда.

Эффективное использование кадров на производстве предполагает их экономически обоснованное распределение по предприятию, а так же их рациональное использование в соответствии с уровнем приобретенных знаний, квалификации и профессией, применение кадров именно на тех участках, где их труд будет использован с большей отдачей, создание условий для повышения производительности труда.

управление кадровый персонал мотивация

Список использованной литературы

1.Трудовой кодекс Республики Беларусь, 26 июля 1999 г., № 296-З : в ред. Закона Респ. Беларусь от 5 января 2013 г. // Консультант Плюс : Беларусь. Технология 3000 [Электронный ресурс] / ООО «ЮрСпектр», Нац. центр правовой информ. Респ. Беларусь. — Минск, 2014.

2.Кодекс об образовании Республики Беларусь, 13 января 2011 г. № 243-З:в ред. Закона Респ. Беларусь от 26мая 2012 г. // Консультант Плюс : Беларусь. Технология 3000 [Электронный ресурс] / ООО «ЮрСпектр», Нац. Центр правовой информ. Респ. Беларусь. — Минск, 2014.

.Абрютина М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия / М.С. Абрютина, А.В. Грачев. — М. :ДИС, 2001.- 256 с.

.Артеменко В.Г. Финансовый анализ: Учебное пособие / В.Г. Артеменко, М.В. Беллиндир. — М.:ДИС, НГАЭиУ, 2002. — 128 с.

.Баканов М.И. Теория экономического анализа / М.И.Баканов, А.Д. Шеремет.- М. : ФиС, 2000. — 327 с.

.Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? / И.Т. Балабанов.- М. : Финансы и статистика, 2000. — 300 с.

.Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. — 2-е изд., доп./ И.Т. Балабанов.- М. : Финансы и статистика, 2005.- 208 с.

.Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов ВУЗов/ Н.П.Беляцкий. — Мн. : Современная школа, 2010. — 448 с.

.Бондарь И.К. Производительность труда: вопросы теории и практики / И.К. Бондарь. — Навук. думка, 2001. — 152 с.

.Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование : Учебник / М.И. Бухалков.- М.: ИНФРА-М, 2003.- 392 с.

.Варакулина М.В. Управление персоналом : учебно-методический комплекс / М.В. Варакулина, О.В. Дмитрачкова ; Брест, гос. ун-т имени А.С. Пушкина. — Брест : БрГУ, 2011. — 198 с.

.Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник / В.А. Горемыкин, Э.Р. Бугулов, А.Ю. Богомолов. — М.: Вилинъ, 2006. -364 с.

13.Дафт Р. Менеджмент / Р. Дафт; пер. с англ. — 6-е изд. перераб. и доп. — СПб. : Питер, 2006. — 864 с.

.Жигун Л.А. Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии/ Л.А. Жигун. — Ростов н/Д. : Феникс, 2007. — 469с.

.Иванцевич, Дж.М. Человеческие ресурсы управления / Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. — М. : Дело, 2005. — 398 с.

16.Карпей Т.В. Экономика, организация и планирование промышленного производства /Т.В. Карпей. -Издание 4-е испр. и доп. — Мн. : 2004. -328 с.

17.Кибано, А.Я. Управление персоналом организации :учебн. пособие / А.Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 695 с.

18.Корогодин И.Т. Качество труда: содержание, проблемы роста / И.Т. Корогодин. — Воронеж, 2007. — 189 с.

19.Костина Л.А.Управление трудовыми ресурсами: справочное пособие / Л.А. Костина. — М. : 2007. — 196 с.

20.Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов / В.И. Кнорринг. — 3-е изд., изм. и доп. — М.: Норма, 2004. — 544 с.

.Кузьмин С.А. Рыночная экономика и труд / С.А. Кузьмин. — М. : Наука, 2003. — 276 с.

.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий / Е.В. Маслов. -М. : ИНФРА-М, 2003. — 356 с.

.Мелькан Г.Г. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Г.Г. Мелькьян, Р.П. Колосова.- М. : МГУ, 2006. — 408с.

.Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. — 6-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 797 с.

.Погосян Г.Р. Экономика труда / Г.Р. Погосян, Л.И. Жуков.- М.: Экономика, 2001. — 304 с.

.Рогожин С.В. Теория организации: учеб. пособие/ С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. — 2-е изд. стереотип. — М.: Экзамен, 2004. — 320 с.

27.Рофе А.И. Экономика и социология труда / А.И. Рофе. — М. : МИК, 2006. — 342 с.

28.Суша Г.З. Экономика предприятия / Г.З. Суша. -2-е изд., испр. и доп. — М.: Новое знание, 2005. — 470 с.

29.Терентьева Т.А. Подбор персонала : практические инструменты и приёмы / Т.А. Терентьева, А.В. Имаева. — М. :Эксмо, 2010. — 400 с.

30.Фатхутдинов Р.А. Организация производства: учебник / Р.А. Фатхутдинов. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 672 с.