Пример дипломной работы по менеджменту: Социально психологические аспекты управления фирмой

Выдержка из текста работы

Современная организация — это один из видов социальных систем, объединение людей, совместно реализующих общую цель и взаимодействующих на основе определенных принципов, норм и процедур. С управленческой точки зрения, организация есть устойчивая форма объединения людей, имеющих общие интересы, или организационная структура, которую образует большая или малая группа лиц, а также условия и способы их взаимодействия друг с другом.

Что касается коммерческих организаций, то их структура и функционирование имеют свои особенности. Приоритетами таких организаций являются максимальная эффективность хозяйствования (оказание различных услуг, извлечения прибыли). Обычно этому подчинены все стороны деятельности организации, в первую очередь, ее техническое, экономическое и социальное развитие. Успех или провал совместной деятельности находится в прямой зависимости как от вещественных, материальных ресурсов, так и от человеческого фактора, качества персонала, его дисциплины, ответственности и восприятия нового, поскольку определяющим компонентом любой социальной системы являются люди, характер их отношений и взаимодействия.

Как составная часть жизни общества социальная сфера охватывает широкий круг разнообразных отношений между людьми и их объединениями, социальными группами и слоями в том виде, как они складываются на тот или иной конкретный исторический момент. Она вбирает в себя систему социального обеспечения граждан, социальных прав и гарантий, установленных законами государства и опирающихся на традиции, обычаи жителей данной страны, все то, что определяет условия и образ жизни населения, формирование и удовлетворение его насущных потребностей.

Социальная среда органически взаимосвязана с технической и экономической сторонами функционирования организации, составляет вместе с ними единое целое. Всегда, а на современном этапе развития общества — особенно, успешная деятельность любой организации зависит от высокой результативности совместного труда занятых в ней работников, от их квалификации, профессиональной подготовки и уровня образования, от того, насколько условия труда и быта благоприятствуют удовлетворению материальных и духовных потребностей людей.

Таким образом, социально-психологические аспекты управления организацией должно быть подчинено достижению ее главных целей, рациональному функционированию и эффективному использованию потенциальных возможностей работников предприятия. Социально-психологические аспекты управления имеют свой объект, свои методы, формы выработки и реализации управленческих решений.

Целью дипломной работы является разработка мероприятий по совершенствованию социально-психологических аспектов в компании ЗАО "Тепломагистраль".

В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:

1.Проведение всестороннего анализа подходов к управлению социальным развитием и формированию социальной среды в современных организациях.

2.Изучение социально-психологических методов управления персоналом.

.Проведение анализа деятельности и структуры управления компании ЗАО "Тепломагистраль".

.Исследование психологических основ управления в компании ЗАО "Тепломагистраль".

.Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников компании ЗАО "Тепломагистраль".

Объектом исследования является компания ЗАО "Тепломагистраль".

Предметом исследования является механизм реализации социально-психологическими аспектов управления в организации.

В работе использовались сравнительно-сопоставительные методы (анализ, синтез, аналогия, классификация), статистические методы количественных показателей, экспертная балльная оценка, а также методы системного подхода.

Теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся в области управления персоналом: О.С. Виханского, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, В.И. Кнорринга, М.И. Магуры, С.К. Мордовина, В.А. Спивака, Э.К. Старобинского, В.В. Травина и других.

Практическая значимость дипломной работы заключается в том, что сформулированные в результате исследования выводы и предложения по совершенствованию социально-психологических аспектов управления организацией могут быть востребованы в практической деятельности коммерческих фирм.

Глава 1. Проблемы исследования социально-психологических аспектов управления в современных организациях

.1 Подходы к управлению социальным развитием организации

К числу тех, кто первым выразил в понятии "менеджмент" качественную определенность научной организации хозяйствования, относятся Фредерик Тейлор, Гаррингтон Эмерсон, Анри Файоль, Генри Форд. Они придавали значение не только применению машин, рационализации производства и более совершенной организации труда, но и условиям работы, отношению людей к делу, социально-психологическому взаимодействию работников, стимулирующему вознаграждению за труд.

Распространение идей основоположников научного менеджмента на предприятиях США, а затем и ряда стран Западной Европы способствовало появлению управленческих подразделений, выполнявших функции посредничества между администрацией и наемными рабочими. В частности, на эти службы возлагалось осуществление мер по сохранению "социального мира" на предприятиях, сбор информации о настроениях рабочих и их требованиях к руководству, инициатива поощрения наиболее усердных и преданных фирме сотрудников, устройство совместных празднеств и т.п. Данные подразделения решали некоторые жилищные проблемы и вопросы рабочего быта. Но, в конечном счете, идеи основателей научного менеджмента сводились к поиску резервов роста производительности труда и путей рационализации управления производством. В центре внимания оказывались подбор работников с надлежащими физическими качествами, обучение определенным трудовым навыкам, некоторое увеличение заработков при выполнении повышенных норм, учитывались требования охраны труда и здоровья работников, ряд других важных социальных факторов. Классики, оставаясь верными "смитовской концепции "экономического человека", придерживались, в основном, технократического подхода к условиям трудовой деятельности, т.е. главную роль отводили машинам, а не людям, лишь отчасти учитывая состояние социальной среды предприятия.

Ограниченность тейлоризма и фордизма раньше других (в начале 20-х гг.) отметили российские специалисты по научной организации труда (НОТ). Решая задачу "учиться работать", они настаивали на том, что "под научной организацией труда надлежит понимать организацию, основанную на тщательном изучении производственного процесса со всеми сопровождающими его условиями и факторами". А.К.Гастев, П.М.Керженцев, Н.А.Витке и другие энтузиасты НОТ в Советском Союзе отводили решающую роль в процессе труда не техническим средствам, машинам, а человеку. Они доказывали, что эффективность производства обеспечивается не только лучшим использованием орудий и предметов труда, но и знаниями, навыками, опытом и культурой людей, их сознательным отношением к делу и удовлетворенностью работой, созданием в трудовых коллективах благоприятной социально-психологической атмосферы. Практика хозяйствования, по их мнению, должна "считаться с человеком, как активным фактором, а не пассивным элементом производственного процесса".

Российский ученый в области менеджмента Л.И. Евенко в теории и практике управления человеческой стороной организации выделяет четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов управления — экономического, организационного и гуманистического.

Экономический подход к управлению дал начало концепции "использования трудовых ресурсов" (labour resources use). В рамках данного подхода ведущее место занимает техническая, а не управленческая подготовка людей на предприятии. Человек рассматривается как ресурс, владеющий трудовыми приемами и исполняющий определенные функции, измеряемые затратами рабочего времени и зарплатой. В сущности, предприятие в данном случае является набором механических отношений, и действовать оно должно подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.

В рамках организационного подхода последовательно сложились концепция "управления персоналом" (personnel management) и концепция "управления человеческими ресурсами" (human resources management). Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя данный тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая и имеющая свои собственные цели в окружающей среде, достижение которых зависит от желаний и возможностей персонала, что в свою очередь требует приведения в соответствие интересов предприятия и его сотрудников.

Развивающийся в последнее время гуманистический подход исходит из концепции "управления человеком" (human being management), а также из представления об организации как культурном феномене. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах социальных общностей. Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы. С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей, в какой степени они безоговорочно принимают ее как "свою собственную" и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности.

Опираясь на достижения психологии и социологии, представители нового направления научного менеджмента все полнее сознавали важность гуманизации процесса руководства, необходимость управления в первую очередь работниками, а не механизмами, разностороннего учета особенностей не только отдельного работника, но и специфики тех отношений, которые складываются во взаимосвязях между участниками совместной деятельности.

Таким образом, изменение характера современного бизнеса и производства привело к смещению акцентов управления от менеджмента ресурсов в сторону менеджмента организации, как системы. Управление персоналом — одна из важнейших составных управленческой деятельности — основывается именно на определенном представлении о месте человека в организации и его влиянии на результаты деятельности компании. В организационном контексте смена концепций управления персоналом происходила с точки зрения на персонал компании "как на ресурс" и "как на субъект управления".

По нашему мнению, необходимо усвоение зарубежного опыта решения социальных проблем. Оно, в частности, убеждает в том, что рыночная экономика — это не только равнозначные отношения по поводу купли-продажи товаров и услуг, это еще и культура таких взаимоотношений, которая должна быть сориентирована на признанные в данном обществе ценности, социальные нормы и нравственные требования. Значение мировой практики заключается и в том, что она предостерегает от слепого копирования зарубежных моделей социального развития, дает возможность сравнивать и критически оценивать отечественный опыт управления социальными процессами. В движении к рынку, социально ориентированной экономике нельзя безоглядно отвергать все, что было испробовано плановой экономикой, нужно извлекать из прежней практики необходимые уроки, рациональные выводы.

Из социальной практики стран с развитой рыночной экономикой можно сделать следующие выводы.

1.Степень социальной поддержки населения, в первую очередь, это касается бесплатного или льготного предоставления социально значимых благ и услуг (образование, здравоохранение, культура), не является прямой функцией уровня экономического развития, хотя, естественно, зависит от него.

2.Существует прямая зависимость между уровнем многих социальных индикаторов развития нации и масштабами перераспределительной деятельности государства — это, в частности, подтверждается многочисленными в последние годы исследованиями международных организаций (например, расчеты индекса развитая человеческого потенциала).

.Общество всегда стоит перед выбором — рост личных доходов (низкий уровень налогов и других изъятий из личных доходов) или повышение уровня удовлетворения на льготных условиях социально значимых потребностей всего общества (или его значительной части).

.Идеология государственной политики в социальной сфере по отношению к центральному вопросу — степени вмешательства государства в социальную сферу — претерпевает циклические изменения не только в зависимости от экономических возможностей общества, но и в соответствии с реакцией массового избирателя на изменения в политике, затрагивающие его интересы.

Наряду с условиями непосредственной социальной среды на социальное развитие организации воздействуют и более общие факторы, от которых в значительной, а нередко решающей степени зависят поведение и трудовой настрой персонала, эффективность совместной работы. Имеются в виду, прежде всего, факторы, влияющие на отдельные отрасли экономики или регионы, на положение дел в стране — находится ли она в данный момент на подъеме, в расцвете сил либо, напротив, переживает спад, кризис, испытывая резкое усиление социальной напряженности.

Во многих публикациях ученых и специалистов высказываются определения понятия "социальная технология", которые по сути своей едины в главном, а именно в том, что социальная технология — это метод социального управления. По мнению Г.Д. Никредина, "социальная технология — метод социального управления, позволяющий раскрыть сущность системы воспроизводства качеств личности, социальных групп в процессе их жизнедеятельности, особенностей ее проектирования и целенаправленного внедрения".

А.Я. Кибанов считает, что "управление социальным развитием организации есть совокупность способов, приемов и процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов. Оно представляет собой организационный механизм заранее продуманного, спрогнозированного, многостороннего, т.е. планомерного и комплексного воздействия на социальную среду".

Развитие социальной среды является непременным объектом управления организацией и вместе с тем составной частью управления персоналом. По своему назначению управление социальным развитием ориентируется исключительно на людей, на создание для работников организации надлежащих условий труда и быта, постоянное улучшение этих условий.

Соответственно, основными целями социального развития организации как объекта управления являются:

1)совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, регулирование численности работников, повышение их образовательного и культурно-технического уровня;

2)улучшение эргономических, психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и иных условий работы, охраны труда и безопасности работников;

)обеспечение социального страхования работников, соблюдение их прав и социальных гарантий;

)стимулирование средствами как материального вознаграждения, так и поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности;

)создание и поддержание в коллективе здоровой морально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом; рост жизненного уровня работников и их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве, продуктах питания, непродовольственных товарах и необходимых услугах, полноценное использование досуга.

Соответственно, содержание и формы управленческих решений, а также практических действий по социальному развитию предстают в следующем виде и порядке:

1)базой благосостояния людей, повышения их жизненного уровня является эффективная экономика, что одинаково верно и в отношении народного хозяйства страны в целом, и применительно к результатам коммерческой деятельности отдельно взятой организации;

2)определяющим условием экономического успеха служат не столько ресурсный потенциал организации и форма собственности, сколько то, что продукция (товары и услуги), производимая акционерным обществом, частной, государственной или муниципальной организацией, нужна обществу, потребителям и пользуется спросом на рынке, приносит прибыль;

)эффективное функционирование и конкурентоспособность организации в решающей степени обеспечиваются ее персоналом, скоординированными усилиями людей, объединенных общими интересами и делом;

)высокая отдача совместного труда достигается умелым управлением всеми сторонами развития организации, включая и постоянное обучение персонала, привитие ему самостоятельности, ответственности, заслуженной гордости за свою фирму;

)важны настрой работников, благожелательная морально-психологическая атмосфера, уверенность каждого в том, что он защищен от социальных и профессиональных рисков, что его вклад в достижение целей организации, инициатива и усердная работа получат признание, справедливую оценку, достойное вознаграждение.

Также необходимо подчеркнуть, что научное управление социальным развитием обязывает считаться с конкретной ситуацией. На практике это требует избегать шаблонов, предполагает выбор из альтернативных управленческих решений в зависимости от специфики данных условий, стечения тех или иных обстоятельств на текущий момент и обозримую перспективу, использования многообразных факторов, влияющих на социальную среду организации.

1.2 Формирование социальной среды организации

Социальная среда — более сложное понятие, чем понятие "организация", поскольку понятие "социальное" может рассматриваться с широкой и узкой точек зрения. В первом случае — это все, что относится к обществу в целом, а потому "социальное" является синонимом "общественного" в его сопоставлении с природным. Во втором случае — это только часть общества, та его сфера, которая непосредственно связана с взаимоотношениями и взаимодействием людей, распределением материальных и духовных благ, удовлетворением специфических потребностей человека, качеством и уровнем его жизни, условиями труда, быта и досуга, предоставлением ему социальных услуг.

Следовательно, социальную среду организации как микрообщества составляет совокупность материальных, общественных и духовно-нравственных условий, в которых работники организации трудятся, живут и в которых происходит распределение и потребление благ, складываются объективные связи между отдельными личностями и группами, находят выражение их морально-этические ценности.

Социальную среду образуют:

1)персонал организации, различающийся по демографическим и профессионально-квалификационным признакам — полу, возрасту, уровню образования и т.д., а также межличностным и межгрупповым связям;

2)объекты социального назначения, обеспечивающие надлежащие условия труда и быта работников и отчасти членов их семей;

)слагаемые качества трудовой жизни, которые, в первую очередь, определяются материальным и моральным вознаграждением труда, атмосферой солидарности, сотрудничества и взаимопомощью, степенью сплоченности коллектива, социальным партнерством, престижностью совместной работы.

По мнению А.Я. Кибанова, "фактор — движущая сила развития". Применительно к социальной среде организации это понятие выражает условия, которые определяют характер и возможные последствия происходящих в ней изменений, в свою очередь воздействующих на персонал.

К основным непосредственным факторам социальной среды организации относятся:

1)потенциал организации, ее социальная инфраструктура;

2)условия и охрана труда;

)материальное вознаграждение трудового вклада;

)социальная защита работников;

)социально-психологический климат коллектива;

)внерабочее время и использование досуга.

Потенциал отражает материально-технические и организационно-экономические возможности организации, т.е. ее размеры и территориальное расположение, численность и качество персонала, характер ведущих профессий, отраслевую принадлежность и профиль предприятия, объемы производимой продукции (товаров и услуг), форму собственности, финансовое положение, состояние основных фондов и технический уровень производства, содержание и организационные формы трудового процесса, известность фирмы, ее традиции и имидж. Это, безусловно, базовые факторы, оказывающие разностороннее, по сути своей комплексное влияние на социальную среду как сосредоточие важнейших средств и стимулов, побуждающих и обеспечивающих социальное развитие организации.

Социальная инфраструктура представляет собой комплекс объектов, предназначенных для жизнеобеспечения работников организации и членов их семей, удовлетворения социально-бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей. В условиях Российской Федерации перечень таких объектов включает:

1)обобществленный жилищный фонд (дома, общежития) и объекты коммунального хозяйства (гостиницы, бани, прачечные и пр.) с сетями энерго-, газо-, водо- и теплоснабжения, канализации, телефонной связи, радиовещания и т.п.;

2)медицинские и лечебно-профилактические учреждения (больницы, поликлиники, амбулатории, медпункты, аптеки, санатории, профилактории и др.);

)объекты образования и культуры (школы, детские дошкольные и внешкольные учреждения, дома культуры, клубы, библиотеки, выставочные залы и т.п.

)объекты торговли и общественного питания (магазины, столовые, кафе, рестораны, подсобные хозяйства для поставки свежих продуктов);

)объекты бытового обслуживания (комбинаты, мастерские, ателье, салоны, пункты проката);

)спортивные сооружения (стадионы, плавательные бассейны, спортплощадки) и базы массового отдыха, приспособленные для проведения физкультурно-оздоровительных мероприятий;

)коллективные дачные хозяйства и садово-огородные товарищества.

Организация в зависимости от своих масштабов, формы собственности, отраслевой принадлежности, местоположения и иных условий может располагать целиком собственной социальной инфраструктурой, представленной в Приложении 1, либо иметь набор только ее отдельных элементов или рассчитывать на кооперацию с другими организациями и на муниципальную базу социальной сферы. Но при любом варианте забота о социальном обслуживании работников и их семей является важнейшим требованием к управлению социальным развитием.

Условия и охрана труда включают факторы, которые, так или иначе, влияют на самочувствие и полезную отдачу работников, обеспечение безопасного ведения работ, предупреждение травматизма и профессиональных заболеваний.

Условия труда — это совокупность психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и социально-психологических факторов производственной среды и трудового процесса, оказывавших влияние на здоровье и работоспособность человека. Они включают:

1)безопасные условия работы, при которых воздействие на работников вредных и опасных производственных факторов сведено к минимуму — уровню установленных нормативов или вовсе исключено;

2)сокращение объемов тяжелых работ, требующих больших физических усилий;

)преодоление монотонности труда, рациональное использование регламентированных перерывов в течение рабочего дня (смены) для отдыха и питания; наличие и удобства социально-бытовых помещений (раздевалок, душевых, туалетов, медпункта, комнат отдыха, буфетов, столовых и т.п.).

Охрана труда, призванная обеспечивать безопасность жизни и здоровья работников, в частности, предусматривает:

1)установление единых нормативных требований в сфере охраны труда, разработку соответствующих им программ и проведение мероприятий в организациях;

2)государственный надзор и общественный контроль за соблюдением законных прав работников на труд, отвечающий требованиям безопасности и гигиены, выполнением обязанностей по охране труда работодателями и самими работниками;

)обеспечение работников за счет работодателя специальной одеждой и обувью, средствами индивидуальной и коллективной защиты, лечебно-профилактическим питанием;

)предотвращение аварий и несчастных случаев на производстве, осуществление системы мер по реабилитации лиц, получивших трудовое увечье.

Материальное вознаграждение трудового вклада выступает узловым пунктом социального развития организации. В нем состыковываются основные расходы на рабочую силу, компенсация трудовых затрат работников, их общественный статус и вместе с тем семейные бюджеты, удовлетворение насущных потребностей людей в жизненных благах.

Оплата труда должна основываться на социальном минимуме — на том, что необходимо для поддержания достойного уровня жизни и воспроизводства работоспособности человека, получения им средств существования не только для себя, но и для своей семьи. В Российской Федерации общие денежные доходы населения включают заработную плату, к ней добавляются все виды пенсий, стипендии студентов и учащихся образовательных учреждений, пособия на детей и уходу за ребенком, стоимость натуральных продуктов подсобного хозяйства, используемых на личное потребление, а также доходы от собственности, реализации продуктов подсобного хозяйства на рынке и предпринимательской деятельности, включая дивиденды и проценты от вкладов.

Расходную часть семейного, по преимуществу потребительского, бюджета составляют денежные расходы на уплату налогов и внесение различных взносов (в том числе проценты за кредиты), на покупку товаров краткосрочного и длительного пользования — продуктов питания, одежды, обуви, предметов культурно-бытового назначения и хозяйственного обихода, на оплату жилищных, коммунальных, транспортных, медицинских и иных услуг. Баланс расходной и доходной частей бюджета и есть показатель объема благ, получаемых семьей в течение определенного времени (месяца, года) в расчете на одного человека. Среднедушевой доход и соответствующие расходы отражают степень достатка семьи, качество и уровень ее жизни.

Социальную защиту работников организации составляют мероприятия по социальному страхованию, безусловному соблюдению гражданских прав и социальных гарантий, установленных действующим в стране законодательством, коллективным договором, трудовыми соглашениями и иными правовыми актами.

В Российской Федерации эти меры, в частности, предусматривают:

1)обеспечение минимального размера оплаты труда и тарифной ставки (оклада);

2)нормальную продолжительность рабочего времени (40 часов в неделю), компенсацию за работу в выходные и праздничные дни, ежегодные оплачиваемые отпуска продолжительностью не менее 24 рабочих дней;

)возмещение вреда здоровью в связи с исполнением трудовых обязанностей;

)отчисления в пенсионный и другие внебюджетные фонды социального страхования;

)выплату пособий по временной нетрудоспособности, ежемесячных пособий матерям на период их отпуска по уходу за ребенком, стипендий работникам на время профессиональной подготовки или повышения квалификации.

Указанные гарантии реализуются при прямом участии организации. Денежные выплаты, как правило, производятся из средств организации, их размеры ориентированы на среднюю зарплату или долю минимальной оплаты труда. Система социальной защиты должна страховать работников от риска оказаться в затруднительном материальном положении из-за болезни, утраты трудоспособности или безработицы, придавать им уверенность в надежной защищенности своих трудовых правд и привилегий.

Социально-психологический климат — это суммарный эффект от воздействия многих факторов, влияющих на персонал организации. Он проявляется в трудовой мотивации, общении работников, их межличностных и групповых связях. В структуре социально-психологического климата коллектива взаимодействуют три основных компонента: нравственно-психологическая совместимость работников, их деловой настрой и социальный оптимизм. Данные аспекты касаются особенностей человеческого интеллекта, воли и эмоциональных свойств личности, во многом определяющих ее стремление к полезной деятельности, творческой работе, сотрудничеству и сплоченности с другими. Выражая отношение работников к совместному делу и друг другу, социально-психологическая атмосфера выдвигает на передний план такие мотивы, которые не менее действенны, чем материальное вознаграждение и экономическая выгода, стимулируют работника, вызывают у него напряжение сил или спад энергии, трудовой энтузиазм или апатию, заинтересованность в деле или безразличие.

Внерабочее время образует еще одну группу факторов социальной среды организации. С ними связаны отдых и восстановление сил работников, устройство их домашнего быта, выполнение ими семейных и общественных обязанностей, использование досуга. Временной ресурс работающего человека распадается в будний день на рабочее время (продолжительность рабочего дня в разных странах неодинакова, различается она также по отраслям хозяйства и профессиям) и внерабочее время в соотношении примерно 1:2.

В свою очередь, время, прямо не связанное с трудовой деятельностью, включает затрату 9 — 9,5 часов на восстановление сил и удовлетворение естественных физиологических потребностей человека (сон, личную гигиену, прием пищи и т.п.). Оставшееся время суток занимают передвижение на работу и обратно, ведение домашнего и подсобного хозяйства, уход за детьми и занятия с ними, а также досуг.

Равнозначное досугу свободное время имеет особое значение для разностороннего развития личности. Оно служит восстановлению физических и интеллектуальных сил работников, теснейшим образом связано с удовлетворением их социально-культурных потребностей, вызываемых, в том числе, ускорением научно-технического и социального прогресса, требованиями гуманизации труда. Величина, структура, содержание и формы использования досуга существенно влияют на образ жизни и мировосприятие человека-труженика, выбор им нравственных ориентиров и гражданской позиции.

Перемены в жизни общества, вызываемые ускорением научно-технического и социального прогресса, ведут к возрастанию роли человеческого фактора трудовой деятельности и значения личностных качеств работников. Это обстоятельство на всех уровнях, включая и организации, усиливает потребность в регулировании социальных процессов, в грамотном, научном управлении социальным развитием.

Фактически на каждом сколько-нибудь крупном предприятии зарубежных стран имеются управленческие службы, которые занимаются работой с кадрами (человеческим ресурсом), регулированием социально-трудовых отношений и связей с профессиональными союзами, предоставлением социальных услуг персоналу, расходованием средств на благотворительные цели.

В России в настоящее время социальные службы действуют в условиях перехода от планового, чрезмерно централизованного хозяйствования к социально ориентированной рыночной экономике. Их структура определяется, с одной стороны, формой собственности, масштабами, отраслевой принадлежностью и местоположением организации, а с другой — количественной и качественной характеристикой ее персонала, возросшей ответственностью предпринимателей, руководителей любого уровня за усложнившееся решение как производственно-экономических, так и социальных задач.

При выборе структуры социальных служб в настоящее время должны приниматься во внимание социально-экономические последствия приватизации бывшего государственного имущества; изменения принципиального характера в системе вознаграждения труда, диктуемые утверждением рыночных отношений, коммерциализацией предоставления все большего круга социальных услуг; реформирование различных видов социального страхования и социальной помощи; отпадение от профсоюзов ряда прежних социальных функций. Приходится учитывать и то, что реальная забота о социальной сфере в большей мере перекладывается на негосударственные органы, в первую очередь на муниципальный уровень и сами организации.

В зависимости от конкретной ситуации управление социальным развитием осуществляется либо руководством организации, либо специально уполномоченными на то лицами, либо автономными подразделениями, которые являются элементами структуры управления персоналом, службами социального назначения. Типовой вариант организационной структуры такой системы предусматривает должность заместителя директора по персоналу с подчинением ему соответствующих подразделений.

Если организация располагает разветвленной сетью собственной социальной инфраструктуры, управление ею осуществляется, как правило, отдельно. В этом случае возможен вариант, предусматривающий должность заместителя директора по социально-бытовым вопросам с приданием ему в подчинение управленческих звеньев и должностных лиц, ведающих соответствующими объектами социальной инфраструктуры, предоставлением жилищно-коммунальных, бытовых, оздоровительных, досуговых и иных социальных услуг.

В данной дипломной работе в качестве примера приведена структура управления социальными процессами в компании ОАО "Газпром", представленная в Приложении 2.

Задачи, выполняемые социальной службой, отличаются своими особенностями. Специалисты этой службы должны быть предельно внимательными к людям и их запросам, доверенными им средствами поддерживать благополучие работников и социально-психологический комфорт в коллективе, строго блюсти требования по охране и режиму труда, стимулировать интерес к делу. Для этого важно обладать необходимым минимумом гуманитарных знаний, запасом психологического и педагогического такта, соблюдать этические нормы.

Профессионально-квалификационная модель руководителя социальной службы организации представлена в Приложении 3.

Непременным компонентом в функционировании социальной службы предстает соблюдение социальных норм, нормативов, стандартов — установленных обществом, государством, самой организацией правил, приемов, принципов, образцов поведения, требований к условиям жизнедеятельности человека. К ним относятся как правовые нормы, закрепленные в законах страны, так и регламентированные значения социальных показателей, нравственно-этические ориентиры.

Социальная служба организации обязана обеспечивать полномасштабное выполнение социального и трудового законодательства, быть на высоте правовой культуры управления. В частности, имеется в виду неукоснительное соблюдение правовых норм, регулирующих в соответствии со Всеобщей декларацией прав человека и действующими законами страны социально-трудовые отношения.

В круг задач социальной службы входит разработка и реализация мероприятий, обеспечивающих социальное партнерство — сотрудничество работодателей и работников в решении социальных проблем. Не менее важно достижение взаимодействия и координации деятельности с отраслевыми и региональными структурами управления социальной сферой, представляющими органы государственной власти и местного самоуправления, а также с профсоюзными организациями, чья роль в налаживании и осуществлении социального партнерства особенно велика.

Функции социальной службы складываются из всего набора известных управленческих элементов. Они, естественно, сообразуются с социальной средой отдельно взятой организации и общей спецификой социального управления.

Прогнозирование и планирование — важнейший инструмент управления социальным развитием. Оно в первую очередь предполагает глубокий и всесторонний анализ состояния социальной среды организации, осмысленную диагностику, выяснение и объяснение тех взаимосвязей, которые складываются между се отдельными частями, а также предвидение, предсказание того, по какому "сценарию" лучше направить решение назревшей социальной проблемы. Для этого необходимы надежные источники получения информации, к которым, в частности, можно отнести статистические данные, характеризующие материальную базу и другие составляющие социальной среды, результаты специального изучения и аудита условий и охраны труда, возможностей отдыха и полноценного досуга работников, общественного мнения и преобладающих настроений в коллективе. Планирование, будучи разновидностью рационально-конструктивной деятельности, означает как постановку целей, так и выбор средств и способов их достижения. Планомерный подход позволяет с большей целесообразностью и эффективностью воздействовать на социальные процессы в организации.

Социальной службе присущи организационно-распорядительные и координирующие функции обеспечения мероприятий, обоснованных целевыми программами и планами социального развития. Это требует взаимодействия и координации со смежными управленческими структурами организации, профсоюзами и другими общественными объединениями, отраслевыми и территориальными органами социального управления. Необходима также подготовка проектов документов по социальным вопросам — решений, приказов, положений, инструкций, рекомендаций и др. Главное в распорядительстве — кадры, деловая и этическая выучка работников, привлекаемых к рассмотрению вопросов социального развития. Они должны обладать высокой степенью компетентности, соединяющей общие и профессиональные знания со стремлением брать уроки у жизни, готовностью при выборе вариантов решения той или иной социальной проблемы держать совет с теми, чьи интересы в данном случае затрагиваются.

Существенную сторону деятельности социальной службы составляет использование разного рода стимулов, побуждающих коллектив к активной работе по выполнению целевых программ и планов социального развития, повышению результативности солидарных усилий. Сюда входит материальное и моральное поощрение тех, кто проявляет в деле социального развития полезную инициативу, показывает соответствующий пример. Нужно исходить из того, что социальная мотивация как часть общей системы мотивации трудовой деятельности обеспечивает эффективную и дружную работу всего персонала. Вместе с тем она стимулирует социальную активность каждого сотрудника, способствует созданию атмосферы энтузиазма, воодушевления людей.

Обязанностью социальной службы являются постоянный контроль за практической реализацией социальных мероприятий и информирование коллектива о переменах в социальной среде. Осуществление этих функций связано с получением, анализом и обобщением сведений, касающихся социального развития, экспертизой условий труда и быта работников, подведением итогов, оценкой экономической и социальной эффективности улучшений, достигнутых в социальной среде организации.

1.3 Социально-психологические методы управления персоналом

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Современная концепция управления выдвигает в качестве приоритетов: сохранение, кооперацию, качество, партнерство, интеграцию. В центре стратегической концепции управления персоналом находится человек как наивысшая ценность для организации. Такой сложный организм, каким является персонал современной организации, не может рассматриваться с позиций содержания только его формальной структуры и разложения ее на отдельные части. Модель управления с помощью социально-психологических методов представлена на рис. 1.

Следует отметить, что эта схема достаточно условна, так как на результат влияет множество факторов помимо человеческого. Логично рассматривать поведение работника, как результат его деятельности в организации, что является составной частью обратной связи.

Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как "методы убеждения". Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов. Позитивное и негативное воздействие социально-психологических методов отражено в таблице Приложения 4.

Необходимо подчеркнуть, что экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Классификация элементов, регулируемых с помощью социологических методов, показана на схеме Приложения 5. В рамках данной работы проведено их детальное исследование.

Социальное планирование позволяет сформировать социальные цели и критерии, разработать социальные нормативы (уровень жизни, оплата труда, условия труда и т.п.) и плановые показатели, способствует достижению конечных социальных результатов: увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации сотрудников, сокращение производственного травматизма и т.п.

Социологические исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Современные методы социологических исследований весьма разнообразны и могут включать в себя: анкетирование, интервьюирование, социометрические наблюдения, собеседования и т.п.

Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Анкетирование — самый распространенный из социологических методов и позволяющий получить данные, максимально приближенные к реальным мнениям респондентов за счет анонимности анкеты, а также выявить не только отдельные факты, но и значимость отдельных факторов для респондентов.

Задача построения выборки возникает каждый раз, когда необходимо собрать информацию об однородных группах людей. Выборку используют в "жестких" методах опроса, т.е. при анкетировании или формализованном интервью. Выборка — это подмножество генеральной совокупности, позволяющее делать более или менее точные выводы относительно качеств, мнений, особенностей совокупности в целом. Выборку используют, прежде всего, в целях экономии сил и средств исследователей, т.к. сплошной опрос требует значительных финансовых и трудовых затрат, которые могут пропасть впустую, в случае, если в разработке методики были допущены некоторые огрехи.

Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем, в ходе диалога с собеседником, — получение необходимой информации. Интервью является идеальным вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем, повсеместно используется при оценке кандидатов на вакантные должности, но в тоже время требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени.

Социометрический метод применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. Совокупность межличностных отношений в группе составляет ту первичную социально-психологическую структуру, характеристики которой определяют не только целостные характеристики группы, но и душевное состояние человека. С помощью социометрии можно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп. Социометрические методы позволяют выразить внутригрупповые отношения в виде числовых величин и графиков и таким образом получить ценную информацию о состоянии группы.

Наиболее общей задачей социометрии является изучение неофициального структурного аспекта социальной группы и царящей в ней психологической атмосферы. Социометрическая процедура проводится с целью:

1)измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;

2)выявление "социометрических позиций", то есть соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются "лидер" группы и "отвергнутый";

)обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

Социометрическая карточка, составляется на заключительном этапе разработки программы социометрического исследования. Результаты обработки карточек могут быть представлены в виде социоматрицы, социограммы и в форме социометрических индексов. В зависимости от соотношения индекса социометрического статуса и индекса эмоциональной экспансивности, каждого члена группы можно отнести и той или иной подгруппе.

Личностные качества характеризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе и является неотъемлемой частью социологии личности. Личностные качества можно разделить на деловые (организационные), которые необходимы для выполнения конкретных функций и задач, и моральные (нравственные), отражающие проявление личной морали человека. В кадровой работе необходимо также знать достоинства и недостатки сотрудников, исходя из которых определяется соответствующее рабочее место, намечается служебная карьера и обеспечивается продвижение.

Партнерство составляет важный компонент любой социальной группы и заключается в налаживании разнообразных форм взаимоотношений, на базе которых организуется общение людей. В партнерстве люди выступают как равноправные члены во взаимоотношениях между собой в отличие от формальной связи руководителя с подчиненным, где имеет место зависимость одного человека от другого.

В партнерстве отношения строятся на основе взаимоприемлемых психологических способов убеждения: подражании, просьбах, советах, похвалах. Когда на работе деловые отношения поддерживаются в форме дружеского партнерства и общих увлечений, это всегда способствует созданию хорошего психологического климата в коллективе.

Соревнование является специфической формой общественных отношений и характеризуется стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению. История соревновательности идет из глубины веков. Оно являлось формой выживания лучших представителей рода — сильных, умных, мужественных, здоровых и в итоге стало движущей силой развития общества. Результаты соревнования — новые открытия, изобретения, произведения искусства, рекорды в спорте, достижения в производстве.

Общение — это специфическая форма взаимодействия людей на основе непрерывного обмена информацией. Межличностное общение возникает между различными людьми в формах руководитель — подчиненный — сотрудник — друг и других более сложных формах общения нескольких людей. Личностное общение имеет место в простых формах взаимоотношений руководителя с подчиненным, сотрудников между собой, когда существуют два субъекта коммуникаций. Управленческое общение включает в себя три основных этапа: выдача распорядительной информации; получение обратной информации; выдача оценочной информации.

Переговоры — это специфическая форма человеческого общения, когда две или более сторон, имеющие различные цели и задачи, пытаются увязать между собой различные интересы на основе продуманной схемы разговора (диалога) и, как правило, избегают прямого конфликта. В самом общем виде можно говорить о трех основных этапах ведения переговоров:

1)взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участников;

2)их обсуждение (выдвижение аргументов в поддержку своих взглядов, предложений, их обоснование);

)согласование позиций и выработка договоренностей.

Конфликт — форма столкновения противоборствующих сторон, имеющая свой сюжет, композицию, энергию, которые по ходу действия трансформируются в кульминацию и развязку и заканчиваются положительным или отрицательным решением проблемы. Существуют три группы причин конфликтных отношений: обусловленные трудовым процессом, психологическими особенностями человеческих взаимоотношений и личностным своеобразием членов группы. Конфликты также различают по их значению для организации и способу их урегулирования и разрешения, в частности, межличностные конфликты, личностный конфликт между внешней средой и внутренней моралью, конфликты по поводу распределения ролей на работе, деловые конфликты из-за столкновения интересов различных подразделений, семейные конфликты по различным проблемам и др.

В рамках социально-конфликтологического анализа изучают взаимосвязи людей в рамках их отношений в производственном коллективе. Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному производственному коллективу. В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении. Исходя из указанных взаимосвязей, выделены следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи:

1)конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности;

2)конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности;

)конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности;

)сугубо личные конфликты между работникам, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик, резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.

Таким образом, знание социологических методов управления позволяет руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно систематически (не реже одного раза в год) проводить социологические исследования в коллективе.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т.к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия. Классификация элементов, регулируемых с помощью психологических методов, показана на схеме Приложения 6. Рассмотрим их характеристику.

Психологическое планирование является новым направлением в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива. Оно включает в себя:

1)постановку целей развития и разработку критериев эффективности производственной деятельности,

2)обоснование психологических нормативов,

)создание методов планирования социально-психологического климата и достижения конечных результатов.

Результатами психологического планирования являются:

1)формирование подразделений (групп) с учетом психологической совместимости сотрудников;

2)создание комфортного социально-психологического климата в коллективе;

)формирование личной мотивации сотрудников исходя из философии организации;

)минимизация межличностных конфликтов;

)разработка моделей профессионального продвижения сотрудников на основе психологической ориентации;

)рост интеллектуальных способностей и уровня квалификации персонала;

)формирование организационной культуры на основе норм поведения и образов "эффективных" сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов.

Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К числу разрешенных способов психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет.

Ответной реакцией на психологические приемы и способы управления являются настроение, чувства и поведение. Настроение представляет собой слабо выраженное эмоциональное переживание, еще не достигшее устойчивой и осознанной определенности. Чувство — это особый вид эмоциональных переживаний, носящих отчетливо выраженный предметный характер и отличающихся сравнительной устойчивостью. Они отражают нравственные переживания реальных отношений человека с окружающей средой в виде эмоций. Различают: нравственные, эстетические, патриотические и интеллектуальные чувства. По степени проявления чувств выделяют эмоциональные состояния: умиротворения, причастности, переживания, угрозы, ужаса. Поведение выражается в совокупности взаимосвязанных реакций, осуществляемых человеком для приспособления к окружающей среде.

Специалисты к числу значимых факторов поведения работников относят пять позиций.

. Мотивация к труду — понимание связи удовлетворения индивидуальных потребностей и интересов с качеством и количеством труда. Сюда же можно отнести наличие сильных мотивов, побуждающих к трудовой активности, и использование организационных возможностей для совершенствования трудовых показателей.

. Профессиональная компетентность — уровень знаний, навыков и опыта, определяющих эффективность профессиональной деятельности. Преданность организации — приверженность организационным целям и ценностям. Степень приверженности определяет готовность работника принимать на себя персональную ответственность за результат труда и деловые отношения, а также оптимально использовать возможности среды для решения поставленных задач.

. Круг общения — совокупность людей, с которыми взаимодействует работник и которые оказывают влияние на его поведение. Выделяют следующие круги общения:

1)ближайший, куда входит ограниченное число людей, с которыми происходит свободное обсуждение любых проблем;

2)периодический — люди, с которыми идет регулярное обсуждение официальных вопросов;

)эпизодический — это все остальные сослуживцы и знакомые.

. Социальные роли — совокупность действий, ожидаемых от человека в соответствии с его индивидуальными характеристиками и местом в организационной иерархии. Роль диктует правила поведения и делает его предсказуемым. Социальные роли подчиненных различают по способу получения, направленности, степени определенности, степени формализации и степени эмоциональности. Ролевое поведение подчиненного зависит от таких личностных особенностей:

1)характер;

2)особенности восприятия и оценки своей роли;

)приемлемость роли для индивида;

)соответствие возможностям и желаниям.

. Социальный статус — это оценка окружающими личности работника и исполняемых им ролей, определяющая его реальное или ожидаемое место в системе социальных связей. Видами статуса работника являются:

1)неформальный статус, т.е. авторитет работника, который определяется личными свойствами и влиянием человека (пол, возраст, опыт, культура, связи, нравственные качества);

2)формальный статус, определяемый должностью, привилегиями, заработком, значимостью решаемых задач.

Развитие ситуации в организации во многом определяется поведением работников. Поведение, в свою очередь, изменяется в зависимости от трансформации потребностей и интересов, приоритетов, настроений, уверенности в себе и т.д. Умение прогнозировать развитие ситуации и вероятные реакции наемных работников позволяет менеджеру своевременно принимать оптимальные решения для обеспечения выполнения организационных задач. Процесс прогнозирования состоит из следующей последовательности действий.

. Выявление симптомов — ряда фактов и событий, которые в своей совокупности не дают основания сделать определенные выводы, но настораживают и побуждают к активности в поиске дополнительной информации.

. Поиск и анализ информации — сбор и обработка различных фактов, дающих основание сделать определенный вывод (диагностика) и принять решение относительно предмета беспокойства.

. Моделирование: возможных вариантов развития событий и вероятных моделей поведения людей; альтернатив своих действий; последствий развития ситуации и своих действий.

При прогнозировании поведения следует принимать в расчет сознательный контроль и регуляцию своего поведения работником, В зависимости от степени сознательного контроля выделяют следующие модели поведения людей.

. Не контролируемые сознанием модели поведения, спровоцированные подсознательными мотивами и безусловными инстинктами. Они чаще проявляются в ситуации стресса, чрезвычайности и опасности. Людям также свойственно не контролировать свое поведение в ситуации, когда сознание "замутнено" или целиком сосредоточено на определенном объекте.

. Частично контролируемые сознанием модели поведения (привычки), детерминированные условными инстинктами и стереотипами восприятия. Подавляющее большинство действий, совершаемых человеком изо дня в день, частично контролируется его сознанием, поскольку эти действия отработаны до автоматизма. Человек уверен в положительном результате или невысоко ценит результат.

. Контролируемые сознанием модели поведения. Эти мо дели поведения связаны с освоением нового опыта, интеллектуальными усилиями, прежде всего с обучением. Человек старается контролировать свое поведение в ситуации только в том случае, когда знает, что другие его оценивают, или результат важен для него самого.

В рамках данного исследования определены факторы, которые позволяют прогнозировать поведение людей:

. Ревизия — интерпретация событий и ситуаций с целью представления себя в более благоприятном свете. Цели: оправдание своих решений и поступков; желание дать выход чувствам; психологический комфорт.

. Проецирование — склонность приписывать свои мотивы другим людям. В основе лежат индивидуальные стереотипы восприятия, особенности сравнения и оценки, привычки.

. Смещение — реакция на психологическое состояние дискомфорта ввиду неудовлетворения потребностей и поиск "козла отпущення". Цель: психологическая разрядка, сублимация.

. Подавление — исключение из сознания мыслей о переживаниях и потребностях, которые неприятны и доставляют страдания. Ему сопутствуют отказ от учета всех факторов, а также отказ от самоконтроля в ответственности за результат.

. Формирование реактивных реакций — сознательное подавление сильных и нежелательных со стороны общества побуждений при непроизвольной реализации этих побуждений в поведении. Принцип "нельзя, но хочется, значит, можно". Это результат непризнания или незнания личностью своей истинной иерархии потребностей и интересов, и/или реакция на диктат внешних обстоятельств и неспособности волевых процессов к контролю.

. Защита собственного достоинства — реакция на ущемляющую личностную состоятельность внутреннюю самооценку и сравнение с другими; стремление защитить свое "Я" и повысить самооценку.

. Выполнение социальных ролей. Чем активнее жизнь человека, тем большее количество социальных ролей он выполняет. Каждая роль характеризуется определенным "набором" моделей поведения. Следует учитывать диктат социальных норм и собственного опыта на выполнение социальных ролей.

. Рационализация — способность к учету факторов в максимально возможных последствий своих поступков. Зависит от опыта, интеллекта, целостности восприятия мира в направленности личности. Направленность личности — это доминирующий мотив, определяющий поведение человека на длительное время.

. Двойные стандарты — различие реакции человека на один в тот же поступок в зависимости от своего интереса. Человек, как правило, остро реагирует на поступки других, которые ущемляют его интересы в достоинство. Однако этот же человек проявляет равнодушие и непонимание соответствующих реакций других людей, "задетых за живое" его поведением или словами.

Техника прогнозирования поведения основана на выделении трех составляющих поведения любого человека.

1.Общее — поведение, характерное для всех людей в конкретной ситуации.

2.Особенное — поведение, характерное для определенной группы людей в конкретной ситуации.

.Специфическое — поведение, характерное исключительно для данного человека в конкретной ситуации.

Таблица 1

Элементы поведенияВероятность прогнозированияОбщие для всех людейБольшая вероятность прогнозирования и моделированияОсобенные, характерные для представителей определенной группы работников (характер, пол, возраст, стаж работы, опыт, профессия, амбиции, статус, этнос, образование, семейное положение и т.д.)Возможности прогнозирования определяются: совокупностью социальных групп, к которым относят работника; достоверностью информации о типичном поведении данных групп в конкретной ситуацииСпецифические, характерные исключительно для данного работникаВозможности прогнозирования ограничены достоверностью знания особенностей конкретного работника

Поведение любого человека определяется его мотивацией. Только мотивы (потребности и интересы) побуждают людей менять бездействие на активность и устанавливать цели своей деятельности. Данные экспертного опроса позволяют сделать вывод о том, что:

1)12% людей считают основным мотивом деятельности деньги;

2)38% — признание;

)35% — удовлетворенность работой;

)15% — власть.

Специалисты также выявили общие закономерности, определяющие поведение людей:

1)чем ближе и реальное воспринимается цель, тем сильнее желание ее достичь;

2)чем более опасной и сложной воспринимается деятельность по достижению цели, тем слабее готовность к ней.

Выводы

Учитывая эволюцию управленческих концепций, необходимо отметить, что управление персоналом требует системного подхода, сочетающего в себе как "менеджмент ресурсов" через формирование необходимого кадрового потенциала, так и "менеджмент персонала" путем жесткой регламентации его деятельности и мотивации к "идеальному" поведению, реализующему стратегии компании.

Важная задача управления социальными процессами организации — использование различных видов социальных и гуманитарных технологий как совокупности средств упорядочения, воспроизводства и обновления социальной среды организации, как своеобразного алгоритма получения желаемых в этом деле результатов. Такие технологии, основанные на знаниях о человеке, содержании и формах социальных связей, применяются в управленческой деятельности с целью гуманизации труда, создания условий, наиболее благоприятных для совместной работы, свободного и разностороннего развития личности.

Должностным лицам социальных служб очень важно соблюдать социальные приоритеты. При ограниченности материальных, финансовых и иных ресурсов преимущество должно отдаваться тому, что способствует достижению основных целей организации, отвечает повышению качества трудовой жизни.

Социально-психологические методы, прежде всего, отличаются своей мотивационной характеристикой, определяющей направление воздействия, поскольку основаны на нравственных ценностях. Они вырабатываются применительно к условиям определенной культуры, отражают ее систему ценностей и нормы поведения: индивидуальные и групповые интересы, межличностные и межгрупповые отношения, мотивацию и управление поведением человека.

Глава 2. Совершенствование социально-психологических аспектов управления компанией ЗАО "Тепломагистраль"

2.1 Стратегия развития и структура управления компании ЗАО "Тепломагистраль"

управление персонал менеджмент мотивация

В данной дипломной работе в качестве объекта исследования выступает закрытое акционерное общество "Тепломагистраль", созданное 27 июня 2004 года без ограничения срока его действия. Общество создано на основании гражданского Кодекса Российской Федерации и закона Российской Федерации об акционерных обществах. Учредители: ОАО "Внешторгбанк" (50 % акций), ГУП "ТЭК Санкт-Петербурга" и АО "Банк Санкт-Петербург" (по 25 % акций у каждого).

Закрытое акционерное общество "Тепломагистраль" является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество. Это предполагает, что общество не несет ответственности по обязательствам акционеров, а акционеры не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, только в пределах стоимости принадлежащих им акций общества.

Компания ЗАО "Тепломагистраль" является оператором по реализации проекта строительства тепломагистрали от Северо-Западной ТЭЦ до Приморской котельной.

Тепломагистраль — это замкнутая система подачи воды с ТЭЦ для теплоснабжения Приморского района и возвращения ее в технологическую систему ТЭЦ. Цикличность достигается наличием двух трубопроводов: подающего и обратного. Теплообменная станция располагается на территории Приморской котельной. Реализация этого проекта позволяет Северо-Западной ТЭЦ работать в теплофикационном режиме. Ввод в строй тепломагистрали позволит ликвидировать существующий дефицит тепла в Приморском районе города и обеспечит нормальное теплоснабжение вновь строящихся домов.

Еще 1992 году было принято решение о строительстве тепломагистрали от СЗ ТЭЦ до Приморской котельной, но у города не было средств на такое масштабное строительство. В апреле 2004 г. между Администрацией Санкт-Петербурга, РАО "ЕЭС России" и ОАО "Внешторгбанк" было подписано соглашение о начале строительства тепломагистрали в 2004 году. 14 декабря 2004 г. на заседании Правительства Санкт-Петербурга был одобрен проект постановления "О проведении проектно-изыскательских работ по строительству тепломагистрали от Северо-Западной ТЭЦ до Приморской котельной.

Губернатор города В. Матвиенко во время заседания правительства подчеркнула, что данный проект — первый крупный инвестиционный проект в городской энергетике, который будет реализован без привлечения бюджетных средств. Его успешная реализация должна доказать, что эта сфера выгодна для вложения частных инвестиций.

марта 2005 г. состоялась торжественная закладка тепломагистрали от Приморской котельной ГУП "ТЭК СПб" к "Северо-Западной ТЭЦ". 26 июня 2005 г. проводился конкурс на производство работ по строительству теплотрассы. 17 июля 2005 г. Генподрядчик получил разрешение на выполнение работ. 26 июля 2005 г. Правительство Санкт-Петербурга на очередном заседании утвердило постановление о проектировании и строительстве тепломагистрали от Северо-Западной теплоэлектроцентрали к Приморской котельной.

Информация о подрядчиках:

. Компания ЗАО "Северные газовые магистрали" — генеральный подрядчик. ЗАО "Северные газовые магистрали" создано в июне 2001 года. Специализация компании: строительство газотранспортных объектов, автодорог и радиорелейных видов связи.

. Компания ОАО "ПО Волжский трубный завод" входит в Трубную Металлургическую Компанию (ТМК). Трубная Металлургическая Компания — крупнейший в российской трубной отрасли холдинг, объединивший ведущие российские трубные предприятия — Волжский (Волгоградская обл.), Северский, Синарский (Свердловская обл.) трубные заводы, Таганрогский металлургический завод (Ростовская обл.)

ТМК является лидером трубной промышленности России, выпуская более 42% отечественных труб для многих отраслей экономики. Суммарные мощности заводов, входящих в ТМК, составляют 5 млн. тонн труб в год. Компания занимает лидирующие позиции и в поставках трубной продукции зарубежным партнерам. Половина российских труб, поступающих на экспорт, производится на заводах ТМК.

Трасса тепломагистрали пройдет от СЗ ТЭЦ до Туристкой улицы в Приморском районе, через Планерную улицу и заходом на территорию Приморской котельной с южной стороны. Общая протяженность теплотрассы 11,4 км, трубопровод диаметром 1420х15,7 мм, рабочее давление 2,0 мПа, температура 150 град.С.

Тепломагистраль прокладывается открытым способом, решение принято с учетом инженерно-геологических условий, поскольку надземная трасса (в отличие от подземной) позволяет не нарушать естественный дренаж почвы, что предотвращает ее заболачивание. Надземная прокладка обеспечивает безаварийность работы тепломагистрали, приводя к отсутствию неорганизованного слива воды из трубопроводов. Безопасность обслуживания тепломагистрали обусловлена наличием системы телемеханической и диспетчерской связи.

На сегодняшний день на территории строительства ведется устройство фундаментов и монтажные работы. Уже забурено порядка 30 % всех свай, всего запланировано устройство 3120 опор, состоящих из буронабивных свай железобетонных ростверков, длина свай и их количество зависят от грунтовых условий (в районе Лахтинского разлива под опору предполагается до 20 свай, длиной до 30 метров). Также ведется строительство 6 павильонов с устройством запорной арматуры. Расстояния между павильонами до 2 км вне городской черты застройки и до 1,2 км от Туристской улицы до Приморской котельной. Вдоль трассы тепломагистрали прокладывается вдольтрассовая автодорога IV категории с нежестким дорожным покрытием для обслуживания трубопровода.

Социально-экологическая значимость тепломагистрали заключается в том, что Санкт-Петербург активно развивается, поэтому требует соответствующей инфраструктуры. Интенсивное жилищное строительство в Приморском районе в последние годы привело к значительному увеличению нагрузок на тепловые сети. В настоящее время подключение новостроек к центральному отоплению приводит к ухудшению качества теплоснабжения, точнее говоря, снижению температуры в батареях. Для исправления сложившейся ситуации необходим ввод новых тепловых мощностей.

Строительство магистрального теплопровода позволит использовать тепло, вырабатываемое Северо-Западной ТЭЦ на нужды города. По тепломагистрали вырабатываемое тепло будет переправляться на котельную, а затем поступать в дома. Введение в эксплуатацию магистрали также позволит реконструировать ряд котельных ГУП "ТЭК СПб", на которых уже истек срок службы оборудования. Это предотвратит возможные аварии в будущем и обеспечит бесперебойную работу действующих котельных. Этот проект экономически выгоден для горожан, поскольку тепло от СЗ ТЭЦ с учетом его транспортировки стоит дешевле тепла, вырабатываемого котельными ГУП "ТЭК СПб".

Строительство тепломагистрали, безусловно, улучшит экологическую ситуацию в Приморском районе.

Во-первых, независимое присоединение городских теплосетей к магистрали исключает необходимость промывки трубопроводов через каждые два года, это предотвратит сброс больших объемов теплой воды в экосистему Приморского района.

Во-вторых, котельные загрязняют атмосферу прилегающих районов выбросами углекислого газа, окислов азота и иных продуктов сгорания топлива. Поскольку после ввода в эксплуатацию тепломагистрали сократится потребление топлива на котельных, объемы вредных выбросов в окружающую среду значительно снизятся.

В-третьих, в настоящее время Северо-Западная ТЭЦ выбрасывает в окружающую среду около 300 т. пара в час, которые, в основном, выпадают в виде осадков на Санкт-Петербург и его окрестности. После ввода в строй тепломагистрали пар будет использоваться на обогрев жилых домов.

В рамках данной дипломной работы исследована организационная структура управления компании ЗАО "Тепломагистраль".

По мнению А.Я. Кибанова, "организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц". Управление представляет собой централизованное воздействие на коллектив людей с целью организации и координации их деятельности в процессе производства. Необходимость управления связана с процессами разделения труда на предприятии. Главной задачей управления является обеспечение роста эффективности производства на основе постоянного совершенствования технического уровня, форм и методов управления, повышение производительности труда как важнейших условий получения и наращивания доходов предприятия.

С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые — суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия. Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненностью и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Основное назначение компании ЗАО "Тепломагистраль", с точки зрения общества, определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой не может быть однозначным, поэтому эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. Целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления:

1)его производительность при переработке информации;

2)оперативность принятия управленческих решений;

)надежность аппарата управления;

)адаптивность и гибкость.

Организационная структура компании ЗАО "Тепломагистраль" представлена на рис. 2. Компания состоит из 14 человек.

Проведенный анализ показал, что существующая организационно-управленческая структура компании ЗАО "Тепломагистраль" является линейно-функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. В этой структуре сочетаются преимущества линейной и функциональной структур, но доминирующими остаются вертикальные (командные) связи типа "руководитель-подчиненный".

Рис. 2. Организационная структура компании ЗАО "Тепломагистраль"

Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Такая структура управления является логически более стройной и формально определенной, а также оптимальна для такой маленькой компании как ЗАО "Тепломагистраль".

Исполнительным органом компании ЗАО "Тепломагистраль" является генеральный директор. В его компетенции находятся вопросы разработки и реализации целей, политики и стратегии их достижения, а также организация и руководство текущей деятельностью компании, распоряжение имуществом. Поэтому столь важна роль директора, который бы своей властью предупреждал возможную дезорганизацию и координировал работу наиболее эффективным образом.

В функции менеджера по корпоративному управлению входят задачи по управлению и развитию социальных процессов в компании ЗАО "Тепломагистраль". Юрист осуществляет правовой контроль за ведением дел компании и проводимых сделок. В задачи инженеров технического отдела компании входят вопросы разработки и соблюдения установленной технологии. Финансовые менеджеры осуществляют работу по планированию и экономическому стимулированию в компании, выявлению и использованию производственных ресурсов, улучшению организации производства, труда и заработной платы. Бухгалтера осуществляют учет средств компании и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности компании. Водители осуществляют доставку необходимых для работы материалов. Инспектор по кадрам ведет учет личных дел сотрудников компании.

Необходимо отметить, что руководитель каждого структурного подразделения компании ЗАО "Тепломагистраль" должен был чувствовать себя не простым исполнителем, а, в первую очередь, управляющим, от которого многое зависит. Это достигается не только за счет личных взаимоотношений и доверия между работниками компании, но и прямой финансовой зависимостью каждого сотрудника от достигнутых результатов, поэтому требования к работникам компании предъявлялись достаточно жесткие. Таким образом, можно будет оценить собственный вклад каждого сотрудника в реализацию общих стратегических целей компании ЗАО "Тепломагистраль".

2.2 Психологические основы управления ЗАО "Тепломагистраль"

Для оценки особенностей социально-психологических методов управления компанией ЗАО "Тепломагистраль" была проанализирована сложившаяся ситуация в компании:

Этапы исследования состояли в следующем:

1.Исследование социально-психологического климата в коллективе.

2.Проведение диагностики конфликтов в одном из подразделений компании.

Аналитическое зондирование проблемы помогает делать обоснованные выводы относительно мер, которые следует предпринять организации в конкретных обстоятельствах, на что необходимо направить свои усилия в первую очередь, чтобы изменить ситуацию в лучшую сторону.

Исследование в данном конкретном случае представляло собой сбор информации в результате анализа документов, проведения интервью и анкетирования, необходимого для всестороннего понимания ситуации.

В данном исследовании была использована кластерная выборка. Кластеры — естественные группировки единиц наблюдения. Использование кластерной выборки было обусловлено повышением эффективности затрат на проведение исследования. Кластерная выборка основана на первоначальном выборе кластеров, в данном случае, отделов предприятия малого бизнеса, и затем на изучение всех единиц внутри кластера. Корректное применение кластерной процедуры основано на соблюдении следующих условий:

1.Каждый член генеральной совокупности может принадлежать только к одному кластеру, т.е. сотрудник одного отдела компании ЗАО "Тепломагистраль" не может состоять в штате другого отдела.

2.Число членов генеральной совокупности, т.е. в данном случае сотрудники компании, должно быть либо известно, либо поддаваться оценке с приемлемой степенью точности.

.Кластеры, т.е. непосредственно количество сотрудников, принимающих участие в исследовании, должно быть не слишком велики.

Решение относительно размера кластера принималось с учетом двух условий:

1)ценность и новизна информации, полученной в результате анкетирования;

2)временные затраты на проведение опроса при заданном размере кластера.

Таким образом, размер кластера определился как 11 человек. Точность определения размера подтверждается сложившейся практикой использования кластерных выборок в аналогичных исследованиях.

Респондентами были специалисты разных структурных уровней и различной квалификации, из них 89,7 % — мужчины, 11,3 % — женщины; 52,8% респондентов имеет высшее образование, 48,2 % — среднее специальное образование. Средний возраст респондентов — 34 года, от 27 до 47 лет.

В данном исследовании используются следующие методики:

1. "Экспресс-методика" по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе, представленная в Приложении 7.

2.Методика Томаса-Киллмена, определяющая поведение в конфликтной ситуации, представленная в Приложении 8.

. Для анализа социально-психологического климата в коллективе компании ЗАО "Тепломагистраль" был использована методика, авторами которой являются О. С. Михалюк и А. Ю. Шалыто. Методика разработана на кафедре социальной психологии факультета психологии Санкт-Петербургского Университета. Методика позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности на уровне понятий "нравится — не нравится", "приятный — не приятный".

При конструировании вопросов, направленных на измерение поведенческого компонента, выдерживался критерий "желание — нежелание работать в данном коллективе", "желание — нежелание общаться с членами коллектива в сфере досуга". Основным критерием когнитивного компонента избрана переменная "знание — незнание особенностей членов коллектива".

В ходе исследования был проведено анонимное анкетирование с целью выявления основных недостатков и позитивных моментов межличностных отношений. Данный опрос показал следующие результаты:

1)68,4 % всех опрошенных сотрудников показали, что их коллектив, в основном, состоит из людей положительного характера;

2)28,6 % считают, что их коллеги "всякие" по характеру;

)3 % полагают, что их коллеги малоприятные люди.

Как показало исследование, в основном, персонал компании ЗАО "Тепломагистраль" оценивает эмоциональный компонент социально-психологического климата в коллективе положительно. Исходя из этого, большинство сотрудников считают, что их коллектив — вполне хорошие люди, которые обладают в целом положительными качествами.

На вопрос хорошо ли, если бы члены коллектива жили близко друг от друга:

1)67,1 % ответили, что не знают;

2)16,3 % полагают, что скорее нет, чем да;

)16,6 % соглашаются, что это скорее хорошо.

Неуверенность в ответах складывается, по-видимому, из-за небольшого опыта работы в коллективе компании. Данная картина показывает, что некоторые работники довольно тяжело вошли в коллектив и стараются держаться в стороне, а также испытывают некоторую неудовлетворенность рабочим коллективом компании ЗАО "Тепломагистраль".

Сотрудникам компании была предложена шкала от 1 до 9, в которой 1 означает, что коллектив очень нравится, и 9 — не очень нравится коллектив сотрудников. Результаты данного теста таковы:

1)1 — 14,3 %;

2)2 — 44,9 %;

)3 — 31,6 %;

)4 — 9,3 %.

1.Исходные данные этого теста показали, что в большинстве работники довольны сложившимся коллективом компании.

2.Другие уровни данного теста показывают существующую осведомленность сотрудников о деловых и личных качествах большинства членов коллектива.

Деловые качества:

1)76% — да

2)17,2% — не знаю;

)6,9% — нет.

Личные качества:

1)45% — да;

2)44,8% — не знаю;

)10,3% — нет.

Общение друг с другом в коллективе проходит на деловом уровне. Люди, в основном, обращаются за помощью только по поводу работы, общение не включает личных, частных разговоров. Охарактеризовать личные качества большинства из своего коллектива решились женщины. Мужчины же придерживались нейтральной позиции и не смогли указать личные качества своих коллег.

На предложенный вопрос, согласились бы сотрудники компании провести отпуск вместе со своими коллегами, ответы распределились следующим образом:

1)58,6 % — не знаю;

2)22 % — нет;

)19,4 % — да.

Можно предположить наличие в коллективе компании доброжелательной, располагающей атмосферы, вызывающей доверие. В то же время при оценке поведенческого компонента персонал компании указывает на противоречивые желания встречаться друг с другом вне компании, проводить вместе отпуск.

Таким образом, как показал анализ социально-психологического климата в коллективе компании ЗАО "Тепломагисталь", несмотря на то, что персонал компании мало общается друг с другом по личным вопросам, плохо знают друг друга в неформальной обстановке, в коллективе царит дружелюбная, комфортная атмосфера.

Возможно, это свидетельствует об отсутствии мероприятий, направленных на сближение персонала друг с другом, таких, как, например, совместное празднование Нового года, 8 марта, 23 февраля, Дня рождения компании. Соответственно, положительный эмоциональный климат, но отсутствие поведения, направленного на сближение персонала друг с другом приводит к тому, что члены коллектива плохо и мало знают друг друга.

Проведенный анализ показал, что большинство опрошенных считают, что в их коллективе довольно здоровая атмосфера. Данная выборка показывает, как распределились голоса при определении атмосферы в коллективе компании ЗАО "Тепломагистраль".

Рис. 3. Выборка из теста для определения атмосферы в коллективе

Большинство опрошенных считают, что атмосфера в коллективе близка к взаимопониманию и расположению ко всем его членам. Однако есть некоторые сотрудники, которые полагают, что их коллектив менее "здоров". В основном, это руководители отделов. Исходя из полученных результатов, можно полагать, что либо они довольно негативно настроены по отношению к своему коллективу, либо все сотрудники отделов компании слишком переоценивают взаимоотношения в коллективе.

Если рассмотреть шкалу повнимательнее, то можно увидеть, что большинство сотрудников отделов компании ЗАО "Тепломагистраль" поставили свои ответы на отметке 7. Это говорит о том, что взаимоотношения в коллективах разных отделов меняется время от времени, и возникают некоторые проблемы, хотя в целом люди довольны атмосферой, царящей на работе и теми людьми, с которыми по долгу службы они общаются.

. В процессе наблюдения за сотрудниками компании ЗАО "Тепломагистраль" были зафиксированы несколько конфликтов за последний год работы. Можно выделить следующие типы конфликтов, возникающих в исследуемой компании.

Конфликт между личностью и группой. Возникает тогда, когда член группы отступает от сложившихся в группе норм поведения и труда. Другой распространенный конфликт этого типа между группой и руководителем. Наиболее остро такие конфликты протекают при неадекватности стиля руководства уровня зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и специалистов, из-за неприятия нравственного облика и характера руководителя.

В данной ситуации происходит постоянный конфликт между коллективом и руководителем одного подразделений компании ЗАО "Тепломагистраль". К сожалению, такой тип конфликта протекает при авторитарном стиле руководства.

Внутриличностный конфликт. Вызывается различными психологическими факторами внутреннего мира личности: потребностями, интересами, желаниями, чувствами, ценностями, мотивами и т.п. В зависимости от того, какие внутренние стороны личности вступают в конфликт, выделяют следующие его формы: мотивационный, нравственный, нереализованного желания, ролевой, адаптационный, неадекватной самооценки.

В нашем случае это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Причина такого конфликта в компании ЗАО "Тепломагистраль" — перегруженность работой начальника транспортного отдела, который выполняет функции логистика, а также водителей, которые занимаются не только непосредственно перевозками с учетом всевозможных пробок на дорогах, но зачастую выполняют разгрузочные работы.

Межличностный конфликт. Является наиболее распространенной формой конфликтов в организациях. Как правило, это — борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, вакантное место, рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый при этом считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не кто-нибудь другой. Межличностный конфликт может также проявиться в столкновении различных типов характера, темперамента.

В компании ЗАО "Тепломагистраль" можно выделить следующий конфликт между членами коллектива — это несходство характеров, взглядов, а также борьба за ограниченные ресурсы. Например, в компании всего лишь одно маленькое помещение, где можно перекусить. Сотрудникам приходиться постоянно делить его между собой. Оставленная на столе пустая чашка из-под кофе может вызвать взрыв негативных эмоций у другого человека, который пришел пообедать.

В процессе изучения способов разрешения конфликтных ситуаций среди работников компании ЗАО "Тепломагистраль" были получены следующие данные.

Таблица 2 Средние значения по тесту Томаса-Киллмена

ПоказательСредняя оценкаСтандартное отклонениеСоперничество6,582,29Сотрудничество5,172,22Компромисс7,252,02Избегание4,502,35Приспособление5,332,31

Рис. 4. Средние значения по тесту Томаса

Таким образом, среди опрошенных сотрудников компании ЗАО "Тепломагистраль" преобладают следующие стили взаимодействия:

1.Компромисс. Идеальным компромиссом можно считать удовлетворение интересов каждой из сторон наполовину. Иногда компромисс является единственно возможным и наилучшим мирным вариантом разрешения проблемы. Каждая из сторон получает что-то устраивающее ее, вместо того, чтобы продолжать участвовать в конфликте и, возможно, потерять все. Однако компромисс часто служит лишь временным выходом, поскольку ни одна из сторон не удовлетворяет свои интересы полностью, и основа для конфликта сохраняется. Если же компромисс не является равным для обеих сторон, а одна из них уступает больше, то риск возобновления конфликта становится еще выше. Показатель — 7,25.

2.Соперничество заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения, позволяет добиться необходимого результата, стимулирует развитие, способствует прогрессу. Соперничество требует приложения всех сил, что может привести к их истощению, болезни. Соперничество, как правило, нарушает отношения между людьми, причем не только с непосредственными конкурентами, у человека часто просто не хватает сил на личные отношения. Соперничество целесообразно в экстремальных и принципиальных ситуациях, при дефиците времени и высокой вероятности опасных последствий. Показатель — 6,58.

.Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. При сотрудничестве конфликтующие стороны удовлетворяют свои интересы полностью. Показатель — 5,17.

.Уход от решения проблемы, или избегание. Такая стратегия означает, что человек игнорирует конфликтную ситуацию, делает вид, что ее не существует, и не предпринимает никаких шагов по ее разрешению или изменению. В некоторых случаях именно такая стратегия оптимальна. К ним можно отнести ситуации, которые не особенно значимы для нас и не стоят того, чтобы тратить свои силы и материальные ресурсы на их разрешение. С другой стороны, нередко невмешательство может приводить к усилению конфликта, так как проблема не решается и интересы участников конфликта остаются неудовлетворенными. Показатель — 4,50.

.Приспособление, или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций. Принять такую стратегию оппонента вынуждают различные мотивы: осознание своей неправоты, необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом, сильная зависимость от него, незначительность проблемы. Показатель — 5,33.

Таким образом, результаты анализа в целом можно свести к следующим:

1.Сотрудники компании ЗАО "Тепломагистраль", в основном, довольны социально-психологическим климатом в коллективе и теми людьми, с которыми они общаются по долгу службы.

2.Эпизодически в коллективе компании возникают конфликты, причем, уровень конфликтности, в первую очередь, связан с личностными свойствами работников и зачастую влияет на успешность деятельности всей компании ЗАО "Тепломагистраль".

Необходимо отметить, что большую часть своего времени человек проводит на работе, поэтому он остро нуждается в нормальных человеческих отношениях, за которые обычно отвечают руководители той группы, к которой принадлежит этот работник. Положительное влияние на нормализацию человеческих отношений оказывают различные социально-психологические феномены. Работоспособный сплоченный коллектив возникает не сразу — этому предшествует длительный процесс становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств. Прежде всего, речь идет о ясных, понятных целях предстоящей деятельности коллектива, соответствующих внутренним стремлениям, ради достижения которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков и починиться групповой власти. Другим важным условием успешного формирования коллектива является наличие определенных, пусть даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной.

Сплоченный коллектив не может существовать без совместимости образующих его людей и правильного распределения между ними обязанностей в соответствии со способностями и желаниями каждого, что позволяет им сотрудничать и успешно решать возникающие проблемы.

Для успеха любому коллективу нужен сильный руководитель, которому люди готовы подчиняться и за которым готовы идти к поставленной цели, несмотря на трудности и невзгоды. Для эффективного формирования коллектива следует учитывать некоторые факторы, а именно:

. Размер коллектива — исследованиями установлено, что коллектив, насчитывающий от 5 до 11 человек, обычно принимает более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этого числа. В коллективах меньшего размера работники могут быть обеспокоены, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. По мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется, становится более трудным достижение согласия по вопросам деятельности и выполнения своих задач.

В компании ЗАО "Тепломагистраль" коллектив небольшой, и количество работников ее подразделений не превышает 5 человек. Наибольшее количество конфликтов возникает в транспортном отделе, поэтому целесообразно путем проведения анкетирования выявить неформального лидера в коллективе и назначить его старшим, стимулирование которого будет проводиться делегированием некоторых полномочий начальника транспортного отдела, в частности, функций логистики, а также материально, т.е. повышением должностного оклада.

. Состав коллектива — степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые работники применяют при решении проблемы. Рекомендуется использование различных подходов для нахождения оптимального решения, поэтому хорошо, когда коллектив состоит из непохожих личностей.

В компании ЗАО "Тепломагистраль" подбором кадров занимается начальник отдела, не имеющий специального образования, он, несомненно, много знает в области кадровой работы, но в сфере управления персоналом и кадровой политики не имеет ни образования, ни опыта. Подбором и расстановкой кадров должен заниматься специалист. Поэтому часть его функций необходимо передать менеджеру по корпоративному управлению, в обязанности которого будет входить реализация кадровых технологий.

. Групповые нормы — существующие в коллективе компании ЗАО "Тепломагистраль" нормы оказывают сильное влияние на поведение личности и то, в каком направлении будет работать коллектив. Нормы призваны подсказать членам коллектива. Они оказывают такое сильное влияние потому, что только при соотнесении своих действий с нормами личность может рассчитывать на признание коллектива, его поддержку. Поэтому необходимо разработать единые "Правила поведения" для сотрудников в целях повышения личной дисциплины и лояльности к компании ЗАО "Тепломагистраль".

. Групповое единомыслие — это тенденция подавления личностью своих взглядов на какое-нибудь явление, с тем, что бы не нарушить гармонию коллектива. В таком случае считается, что несогласие подрывает чувство принадлежности к коллективу. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для личности держаться общей линии поведения в обсуждении проблемы, даже если имеется иная информация или убеждения. Поскольку никто не выражает мнений отличных от других, и не предлагает иную точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. В результате проблема решается менее эффективно, т.к. необходимая информация не обсуждается и не оценивается. Во избежание группового единомыслия в компании ЗАО "Тепломагистраль" следует продумать возможности сбора информации работников, может быть, даже анонимной.

. Конфликтность — различия во мнениях обычно приводят к эффективной работе коллектива, но оно так же повышает вероятность конфликта, хотя активный обмен мнениями и полезен, он может привести к внутригрупповым спорам, проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

Разъяснение требований к работе является одним из основных методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Задание всегда должно включать разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.

Для исключения субъективности оценок в компании ЗАО "Тепломагистраль" должны быть установлены такие параметры как:

1)уровень результатов, который должен быть достигнут;

2)кто получает и кто предоставляет различную информацию;

)система полномочий и ответственности.

Для профилактики деструктивных конфликтов в компании ЗАО "Тепломагистраль" важно применять как административные меры, направленные на мотивацию персонала, повышения удовлетворенности работой, так и социально-психологические методы. Среди мер психологического характера можно предложить тренинг для работников компании. Поскольку личностные характеристики мало поддаются коррекции, то основной акцент следует делать на обучения новым навыкам поведения.

. Статус членов коллектива — статус той или иной личности в организации или коллективе может определяться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Обычно члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения коллектива, чем члены группы с низким статусом.

Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Человек, проработавший в компании ЗАО "Тепломагистраль" непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какой-либо проблемы, чем человек с высоким статусом. Поэтому для эффективного функционирования коллектива, следует прилагать усилия, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус не доминировали.

7. Роли членов коллектива — критическим фактором, определяющим эффективность работы коллектива, является поведение каждого из его членов. Коллектив функционирует эффективно, когда работники стараются способствовать достижению его целей и социальному взаимодействию.

В компании ЗАО "Тепломагистраль" целевые роли должны быть распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать коллективные задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации деятельности членов коллектива.

В компании работают люди различных типов и характеров, причем, часто их поведение трудно понять и предсказать. Знание руководителями мотивов поведения и потенциала своих работников, позволяет им лучше управлять и использовать человеческие ресурсы для достижения целей компании. При моделировании поведения работников, необходимо знать их следующие характеристики:

1)интересы и потребности;

2)цели;

)причины и механизмы поведения;

)имеющиеся ресурсы и их субъективные оценки;

)представления о конечном результате;

)опыт в решении проблемы;

)предысторию отношений с окружающими;

)ожидания.

При прогнозировании поведения работников определяются следующие положения в виде поставленных вопросов:

1.Что я знаю о ситуации? Случались ли похожие ситуации?

2.Как вообще люди ведут себя в подобной ситуации?

.Что я знаю о том, как ведет себя в подобной ситуации этот работник (например, водитель, имеющие 10-летний опыт работы)?

.Что я знаю о том, как поведет себя в данной ситуации этот работник (например, финансовый менеджер — активная и самостоятельная женщина средних лет, замужняя и воспитывающая двоих детей, яхтсменка, имеющая два высших образований и карьерные амбиции)?

Ожидания определенного поведения со стороны окружающих, и, прежде всего, руководителя, находят отражение в поступках работника.

Таблица 3

Особенности ситуацииОжидания работника в отношении руководителяРаботник получает задание, которое не соответствует его компетентностиРуководитель должен обеспечить детальные инструкции по выполнению задания (что и как делать) или изменить задание. Если менеджер не меняет задание, то он принимает на себя полную ответственность за результатРаботник не имеет стимулов по выполнению заданияРуководитель должен обеспечить положительное и отрицательное подкрепление (поощрение или наказание), если заинтересован в результативностиРаботник не уверен, что может выполнить задание (испытывает проблемы с ресурсами, коллегами и т.д.)Руководитель должен внушить уверенность в выполнимости задания; убедить в отсутствии проблем, препятствующих его выполнению; объяснить, как решать проблемы с имеющимися ресурсами, оказать поддержку и помощь.Работник не имеет опыта в выполнении задания, но хочет попробовать свои силы и реализовать амбицииРуководитель должен поддерживать порыв, оказать помощь в выполнении задания, дав право на ошибку и обеспечив положительное подкреплениеРаботник компетентен в выполнении задания и мотивирован к трудуРуководитель должен делегировать ему право на самостоятельное выполнение задания (включая принятие решений по способу выполнения) и ответственность за результат

Если ожидания работников не оправдываются, то заметно снижается мотивация к трудовой активности. Сложность в определении потребностей и интересов работников заключается в том, что они могут быть реалистичными и обоснованными, но также и базироваться на неадекватном понимании сложившейся ситуации.

Поэтому руководители всех структурных подразделений компании ЗАО "Тепломагистраль" как можно больше должны знать о своих сотрудниках: об их семьях, жилищных условиях, проблемах, интересах, хобби, а также анализировать развитие их потребностей во времени. Такая дополнительная информация должна быть направлена на сотрудничество, максимизацию творческого потенциала и вовлеченность людей в управленческие процессы, а также для улучшения социально-психологического климата и коммуникабельности.

2.3 Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда работников компании ЗАО "Тепломагистраль"

В рамках данной дипломной работы также было проведено исследование особенностей системы мотивации и стимулирования труда работников компании ЗАО "Тепломагистраль". В данном исследовании используются две методики:

1.Методика определения удовлетворенностью заработной платой, представленная в Приложении 9. Цель данной анкеты состоит в выяснении предпочтительных для коллектива тенденций в изменении формы и размера заработной платы сотрудников.

2.Для определения степени удовлетворенностью трудом работников компании была использована анкета, разработанная самостоятельно. Она представлена в Приложении 10.

В таблице 4 представлены общие данные оценки видов материального стимулирования труда у сотрудников компании ЗАО "Тепломагистраль".

Таблица 4 Оценка видов материального стимулирования

Вид материального стимулированияОценка по 5-ти бальной шкалеГарантированная оплата труда4,25Оклад+ проценты от прибыли3,82Сдельная оплата труда, только проценты от прибыли3,53Участие в прибыли3,50Оплата проезда 3,28Оплаченные обеды3,06Программа медицинского обслуживания3,02Различные виды страхования2,90Дополнительные выходные дни2,56Мобильные телефоны2,09

Сравнительный анализ полученных результатов показал, что наибольший вес среди видов материального стимулирования персонала компании ЗАО "Тепломагистраль" имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка (3,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь.

В таблице 5 представлены общие данные оценки видов нематериального стимулирования труда у сотрудников компании ЗАО "Тепломагистраль".

Таблица 5 Оценка видов нематериального стимулирования труда

Вид нематериального стимулированияОценка по 5-балльной шкалеЗнание целей и задач своей деятельности4,38Признание достижений3,76Самостоятельное принятие решений3,51Получение профессионального опыта3,27Дополнительное профессиональное образование3,24Поощрение инициативы3,23Востребованность профессионального потенциала3,18Предоставление достаточной информации для работы3,16Доверие среди коллег и руководства3,07Возможность карьерного роста3,03Важность работы3,01Престижность профессии2,95

Сравнительный анализ полученных результатов показал, что наибольший вес среди видов нематериального стимулирования персонала компании ЗАО "Тепломагистраль" имеет знание целей и задач своей деятельности (4,38 баллов по пятибалльной шкале) и признание достижений (3,76), а затем уже следуют самостоятельное принятие решений, получение профессионального опыта.

Большое значение в системе мотивации и стимулирования труда сотрудников компании, конечно же, имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для организации, т.е. имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.

Работники компании должны понимать ответы хотя бы на три важнейших вопроса: Кто им платит деньги? Кто конкретно определяет, будет выплачена та, или иная премия, или нет?

Второй важный вопрос: За что? Какое конкретно поведение, действие, результат приводят к выплате той, или иной премии?

Третий вопрос: Как? По какому принципу, правилу, инструкции начисляется премия? Тогда система премирования будет эффективна.

Разработка компенсационного пакета после диагностики состояния и разработки принципов мотивационной системы включает в себя несколько этапов:

1)определение организационной структуры компании;

2)анализ рабочих мест;

)тарификация должностей;

)определение разрядных коэффициентов;

)установление базовых окладов, установление надбавок и доплат — формирование системы постоянной (базовой) заработной платы;

)определения механизмов переменной части денежного вознаграждения.

Структура и содержание компенсационного пакета, соответственно, и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будет различным, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разная и отличия должны быть и в системе вознаграждения.

Необходимым условием на этом этапе является создание положений о структурных подразделениях и разработка должностных инструкций. В результате этой предварительной работы должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест), и это представление фиксируется в соответствующих документах.

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится второй этап — анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для компании ЗАО "Тепломагистраль". Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.

В компании ЗАО "Тепломагистраль" рекомендуется простой способ оценки должностей — ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности:

1.Провести иерархическое ранжирование должностей (от генерального директора до водителя).

2.Сгруппировать должности по категориям (руководящий состав, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал и т.д.).

.Осуществить присвоение разрядов по оплате для каждой должности с учетом "вилки" на каждую должность.

В таблице 6 сведены результаты балльной оценки должностей в компании ЗАО "Тепломагистраль".

Таблица 6 Категории персонала и должностей

Категория персоналаДолжностиИнтервал оценочных балловРазрядыВысшие руководителиГенеральный директор1000 — 80015 — 16Заместители генерального директораТехнический директор Финансовый директор Главный бухгалтер Начальник транспортного отдела Начальник отдела кадров799 — 70012 — 14Средний управленческий персоналМенеджер по корпоративному управлению699 — 50010 — 12СпециалистыЮрист Инженеры Бухгалтера Инспектора по кадрам499 — 4009 — 11 9 — 11 8 — 10 7 — 8Основной персоналВодители399 — 3006 — 7Обслуживающий персоналСекретарь Уборщица 299 — 1004 — 5 2 — 3

Базовый оклад. Для каждого разряда устанавливается свой разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, который получается путем умножения тарифной ставки на разрядный коэффициент. В качестве базовой тарифной ставки можно выбрать разрядный коэффициент флагман-профессии в компании.

В компании ЗАО "Тепломагистраль", основная профессия — это специалисты. Данной категории можно присвоить 8-9-10-11 разряды, и определить девятому разряду коэффициент равный единице. Далее определяем базовую тарифную ставку девятого разряда, например в 2000 рублей. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент, как показано в таблице 7.

Таблица 7 Тарифная сетка с разрядными коэффициентами и расчетом базового оклада для каждого тарифного разряда

Тарифный разрядРазрядный коэффициентБазовый оклад (в рублях)1681600015714000146,51300013612000125100001148000103600092400081,6320071,3260061200050,9180040,8160030,7140020,6120010,25500Минимальный базовый оклад2000

Необходимо отметить, что разрядные коэффициенты должны быть подобраны таким образом, чтобы новая тарифная система не ухудшала положения работника, т.е. получаемое денежное вознаграждение по новой системе не было меньше по сравнению с предыдущей. В противном случае внедрение новых правил денежного вознаграждения может столкнуться с сильным противодействием со стороны работников компании ЗАО "Тепломагистраль".

Система надбавок. Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы в компании ЗАО "Тепломагистраль" необходимо использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и должны начисляться за:

1)стаж работы — до 20 %;

2)за руководство другими сотрудниками — до 30 %;

)за общую эффективность в работе — до 50 %.

Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3 — 6 месяцев).

Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату.

Переменная часть. Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы компании ЗАО "Тепломагистраль", эффективности работы подразделения и результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника. Для моделирования переменной части необходимо решить два вопроса: первое — каков будет механизм зависимости переменной части зарплаты от экономической эффективности деятельности предприятия (подразделения, работника) и второе — какие показатели эффективности необходимо взять за основу расчетов.

Механизм зависимости переменной части должен быть различным для разных категорий персонала компании. Переменная часть зарплаты для незарабатывающих подразделений компании ЗАО "Тепломагистраль" должна исчисляться следующим образом. Переменная часть составляет от 10% от общей суммы денежного вознаграждения у секретаря до 50% у высшего управленческого персонала. В качестве экономического показателя, от изменения которого зависит переменная часть зарплаты, берется объем ежемесячной выручки компании от выполненного объема работ по проекту. Причем, при достижении плановых показателей по объему выручки коэффициент переменной части равен 1. При увеличении выручки этот коэффициент пропорционально растет, при уменьшении — уменьшается.

Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами или социальным пакетом компании.

Социальные льготы, представляя собой дополнительные блага, получаемые работниками от предприятия, повышают их благосостояние и качество трудовой жизни. В настоящее время социальный пакет является существенной составляющей компенсационного пакета предприятий, а его состав и структура определяются как законодательством, так и самим работодателем.

Социальный пакет, предоставляемый работникам компании ЗАО "Тепломагистраль" должен иметь четкую структуру, включающую:

1.Определенные законодательством льготы и гарантии (оплата больничных листов, отпуск и т. п.), распространяющиеся на весь персонал.

2.Дополнительные льготы и гарантии, ответственность за обеспечение которых принимает на себя руководство компании. Дополнительные льготы и гарантии могут распространяться как на весь персонал компании, так и на отдельные его категории, и служить средством подчеркивания особых заслуг или статуса сотрудников.

По нашему мнению, в компании ЗАО "Тепломагистраль" социальный пакет целесообразно формировать на основе системы "кафетерия". Данная система основана на идее гибкого, адаптированного к потребностям каждого из сотрудников компании механизма непрямого материального вознаграждения и, по сути, является инструментом, альтернативным премированию, одним из видов непрямого материального вознаграждения и эффективным способом стимулирования труда.

На практике эта система строится следующим образом: по результатам оценки сотрудник компании ЗАО "Тепломагистраль" получает определенное количество баллов и, в зависимости от набранной суммы, выбирает различные формы бенефитов (например, полис ДМС, оплату страховки автомобиля, оплату обучения, бытовую технику и т.п.). Работнику это обеспечивает возможность приобретения более предпочтительных для него льгот, а руководству компании — возможность строгого контроля расходов на социальные выплаты, что и является основным преимуществом системы.

Несмотря на явные достоинства системы "кафетерия", она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при использовании этой системы повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные и накладные расходы, а некоторые услуги, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их получают в больших объемах. Кроме того, возникает необходимость регулярного информирования работников об имеющихся в наличии льготах и потенциальном их значении в будущем и настоящем.

Поэтому в компании ЗАО "Тепломагистраль" систему "кафетерия" нужно вводить поэтапно, исходя из результатов анализа предпочитаемого вида стимулирования среди работников компании. Также необходимо учесть, что содержание пакета зависит от уровня должности: чем она выше, тем дороже социальный пакет. Можно использовать подход с учетом мотивации: за достижения и успехи определенный сотрудник компании имеет социальный пакет дороже, чем его коллеги того же должностного уровня.

Таким образом, использование многообразных стимулов для мотивирования работников компании ЗАО "Тепломагистраль" и предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов:

1)требуемые инвестиций и распределяемые адресно;

2)не требующие инвестиций со стороны организации;

)требующие инвестиций и распределяемые безадресно.

Стимулы требующие инвестиций, распределяемые адресно. При построении этой части следует предварительно провести анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше:

1.Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании ЗАО "Тепломагистраль" с меньшими бюрократическими проволочками на более выгодных для сотрудников условиях, а также сам факт участия организации в жизни сотрудника, забота о нем.

2.Организация обучения, как внутри, так и вне компании, в том числе, проведение тренингов. Причем, практика многих российских организаций показала, что за счет компании 100 % оплата обучения малоэффективна — сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным считается соотношение: 70 % — компания, 30 % — сотрудник.

.Безвозмездная помощь компании, например, в случаях рождения ребенка, свадьбы, тяжелой болезни ближайших родственников или их смерти.

.Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения, например, детские сады или гимназии Приморского района.

.Оплата мобильных телефонов и Интернета, если сотрудник использует личный телефон или домашний Интернет в служебных целях.

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании ЗАО "Тепломагистраль":

1.Поздравления именинника с днем рождения, например, список именинников на информационном стенде, теплые слова, подарок "в складчину" от всех сотрудников. Важно, чтобы именинников от лица коллектива поздравлял один из руководящих лиц компании.

2.Витрина успехов или доска почета.

.Листок позора, с информацией о тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушил стандарты, принятые в компании. Листок позора дает формализованную обратную связь и позволяет учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в листках позора лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию работников.

.Вымпелы и кубки лучшему работнику. Критерии присуждения должны быть объективны и известны всем.

.Легенды компании — информация о сотрудниках, давно работающих в компании ЗАО "Тепломагистраль" и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие.

.Включение сотрудников в процесс принятия решений, опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

.Похвала, например, на общих собраниях и праздниках, вручение грамот.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно. Главным образом, такие стимулы работают на повышение качества трудовой жизни, а именно:

1.Обеспечение работников проездными билетами или частичная оплата бензина.

2.Предоставление формы, спецодежды.

.Организация качественного медицинского обслуживания — медицинская страховка.

.Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся модернизация основных средств, совершенствование условий труда.

.Корпоративные праздники — День рождения компании, Новый Год и другие праздники, которые принято отмечать в организациях. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании ЗАО "Тепломагистраль" и ее работникам. Развлекательная часть принесет больше пользы, если в нее будут включены элементы развития корпоративного духа.

.Поскольку коллектив, в основном, состоит из мужчин, то целесообразно проведение командных спортивных мероприятий для налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций компании ЗАО "Тепломагистраль".

Таким образом, основная тенденция в развитии компенсационного пакета компании ЗАО "Тепломагистраль" должна заключаться в относительном увеличении социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения. Развитая социальная политика компании должна указывать на то, что в стратегических целях организации присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности.

Выводы

Результатом предложенных мероприятий должно быть повышение эффективности деятельности компании ЗАО "Тепломагистраль". При этом руководителям всех подразделений необходим акцент на привлечении и сохранении высококвалифицированных работников на длительный срок, повышения производительности труда и качества работы, повышения социального статуса работников, а также повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всей компании ЗАО "Тепломагистраль" в целом.

Заключение

Социальное развитие организации означает изменения к лучшему в ее социальной среде — в тех материальных, общественных и духовно-нравственных условиях, в которых работники организации трудятся, вместе с семьями живут и в которых происходят распределение и потребление благ, складываются объективные связи между личностями, находят выражение их морально-этические ценности.

Перемены в жизни общества, вызываемые ускорением научно-технического и социального прогресса, ведут к возрастанию роли человеческого фактора трудовой деятельности и значения личностных качеств работников. Это обстоятельство на всех уровнях, включая и организации, усиливает потребность в регулировании социальных процессов, в грамотном, действительно научном управлении социальным развитием.

Соответственно, социальное развитие, в первую очередь, должно направляться на:

1)совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, в том числе регулирование численности работников, повышение их общеобразовательного и культурно-технического уровня;

2)улучшение эргономических, санитарно-гигиенических и иных условий работы, охраны труда и обеспечения безопасности работников;

)стимулирование средствами как материального вознаграждения, так и нравственного поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности;

)создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом;

)обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий и гражданских прав;

)рост жизненного уровня работников и членов их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве, продуктах питания, промышленных товарах и разнообразных услугах, полноценное использование досуга.

Социально-психологические методы отражают социальную политику предприятия, определяющую взаимоотношения между работниками, микроклимат в коллективе. Они включают широкий круг проблем теории и практики управленческой деятельности:

1)управление групповой деятельностью и динамикой коллектива;

2)взаимодействие коллектива и личности;

)психологию принятия решений;

)социально-психологический климат;

)стиль управленческой деятельности;

)теорию конфликтов и проблему ведения переговоров.

К сожалению, современные российские экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. Поэтому применение социально-психологических методов управления может быть эффективным только в том случае, когда имеется полная и достоверная информация о происходящих в коллективе процессах. Важно знать состав коллектива, интересы, склонности и поступки работников, причины многих явлений, мотивы поведения, положительные и отрицательные тенденции в развитии коллектива.

Руководитель любой компании осуществляет управление, принимая на себя власть, распределяя обязанности и контролируя действия подчиненных. Руководство должно признавать, что каждый работник представляет собой личность с неповторимыми переживаниями и запросами. В то же время необходимо максимально использовать их сильные качества, а слабые стороны сделать несущественными. Поэтому знание закономерностей механизма психологического управления дает руководителю возможность выбирать соответствующие методы и проектировать систему социально-психологических отношений в организации.

Таким образом, социально-психологические аспекты управления персоналом в компании должны определять следующие положения:

1)менеджмент должен быть направлен на человека, на то, чтобы он был способным к эффективной работе в группе;

2)управление должно быть направлено на постоянный рост общей культуры сотрудников;

)руководитель должен формулировать простые и четкие задачи, на решение которых направляет усилия организация;

)важнейшей задачей является профессиональная подготовка и творческое развитие работников;

)развитие коммуникационных связей между сотрудниками при установлении индивидуальной ответственности каждого работника;

)оценка работы сотрудников не может ограничиваться только производственными показателями, она должна быть многосторонней.

В данной дипломной работе объектом исследования является компания ЗАО "Тепломагистраль". На основе проведенного эмпирического исследования были выявлены следующие особенности, присущие социальной и мотивационной сферам компании:

1.Среди видов материального стимулирования у работников компании ЗАО "Тепломагистраль" наиболее предпочитаемыми являются оклад + проценты от прибыли выполняемой деятельности и гарантированный оклад труда, независящий от результатов деятельности.

2.Среди видов нематериального стимулирования — знание целей и задач своей деятельности, самостоятельное принятие решений и получение профессионального опыта.

.Сотрудники компании ЗАО "Тепломагистраль", в основном, довольны социально-психологическим климатом в коллективе и теми людьми, с которыми по долгу службы они общаются.

.Эпизодически в коллективе компании возникают конфликты, причем, уровень конфликтности, в первую очередь, связан с личностными свойствами работников и влияет на успешность деятельности всей компании ЗАО "Тепломагистраль".

Поэтому можно сделать вывод о том, что социально-психологические методы, применяемые в компании ЗАО "Тепломагистраль" в настоящее время, работают не очень эффективно.

В результате проведенного анализа в дипломной работе были разработаны рекомендации по совершенствованию социально-психологических аспектов управления персоналом компании, которые позволят устранить или компенсировать демотивирующие факторы, активизировать участие работников в деятельности компании, а также создать основы для формирования и развития корпоративной культуры в компании ЗАО "Тепломагистраль".

Список литературы

1.Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 50-52.

2.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. СПб: Питер, 2005. 832 с.

3.Базаров Т.Ю., Рыбкин И.В., Пыркова Т.С. Управленческие команды и их формирование // Современный кадровый менеджмент. Вып. 1. Под ред. Базарова Т.Ю. М.: ИПК госслужбы, 2004. С. 51-67.

4.Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2005. № 7. С. 44-47.

5.Блинов Л.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. М.: Гелан. 2001. 356 с.

.Богданов Ю.Н. , Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 14-19.

.Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. М.: АО "Ассиана", 2002. 204 с.

8.Бондар О. Инструмент поиска работы и решения кадровых задач // Управление персоналом. 2005. № 9(63). С. 43-46.

9.Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2004. № 7. С. 48-49.

10.Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. 2004. № 1. С.36-41.

.Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2006. № 4. С. 23-34

12.Верхоробин В.И., Лелекова О.С. Современные методы управления персоналом // Деньги и кредит. 2005. № 8. С. 39-48

13.Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие — 2-ое изд. перераб. и дополн. М:. ИНФРА-М, 2001. 283 с.

.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 688 с.

15.Виханский О.С., Наумов А.П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 2001. C. 358-386.

16.Власьевич Ю.Е., Бартенев С.А. Экономика России: эффекты и парадоксы. М., 2005. 98 с.

.Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2006. №4 С.75-79.

.Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2005. № 10. С. 29-31.

19.Ворожейкин И.Е. История труда и предпринимательства. Учебное пособие. М.: МГУ, 2005. 168 с.

20.Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. переработ. и доп. М.: Баратор, 2004. 176 с.

21.Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. 5-е изд., доп. М.: Норма, 2003. 416 с.

.Генисаретский О.II., Носов Н.А., Юдин Б.Г. Концепция человеческого потенциала // Человек. 2007. № 4. С. 39-45.

23.Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 5. С. 105-117

24.Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2005. № 1. С. 169-174.

25.Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. 2005. № 8. С. 72-75

26.Десслер Г. Управление персоналом / под общ. ред. И. М. Степнова ; пер. с англ. — М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. — 799 с., ил.

.Дизель П.М., Раньян У. М.-К. Поведение человека в организации. Пособие для школ бизнеса. М.: Фонд "За экономическую грамотность", 2003. 224 с.

.Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда. Учебник. М.: Филинъ, 2001. 268 с.

29.Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2005. № 3. С. 41-44.

.Друкер П. Эффективное управление / Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005. 336 с.

31.Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. М.: Дело, 1999. 272 с.

.Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 1999. 624 с.

.Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса. М.: Армада, 2000. 214 с.

.Журавлев П.В., Карташев С.Л., Маусов Н.К, Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2000. 426 с.

.Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса. 3 — е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 392 с.

.Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике. 2-е издание. — М.: Изд-во Эксмо, 2006. 304 с. (Бизнес-бестселлер)

.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие — 4-ое изд. М:, Новое издание. 2001. 336 с.

.Кадровый рынок России и стран СНГ — перспективы развития. "Круглый стол": приняли участие Попова Г.В., Крякова О.А., Белоногова Е.М. и др. // Управление персоналом. 2002. № 6(71). С. 40-43.

39.Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. 236 с. (Учебники для программы МВА)

40.Климычев В.И., Смирнова А. П. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом // Социологические исследования. 2004. №12. С. 77.

.Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2005. № 1. С. 38-41.

.Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2004. № 10.С 12-15.

43.Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". М: Издательская группа НОРМА ИНФРА.М, 2003. 528 с.

.Комаров А., Комаров Е. Особенности российского кадрового менеджмента в XXI веке // Управление персоналом. 2005. № 10 (39). С. 31-34.

.Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение. М.: Интел-Синтез, 2001. 312 с.

.Кравченко В.Ф. и др. Организационный инжиниринг. Учебное пособие. М.: "Изд-во ПРИОР", 2002. 256 с.

.Лапин А. Формирование системы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 5. С. 83-87.

48.Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: Инфра-М, 2000. 312 с.

.Магура М.И. А вы знаете, какую отдачу получает ваша компания от своего персонала? // Управление персоналом. 2005. № 11. С. 59-62

50.Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез"", 2004. 144 с.

.Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез"", 2001. 376 с.

.Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 5. С. 99-105

.Мерлен В.С. Психология индивидуальности. Изб. Труды. М.: Воронеж. Изд-во "Институт практической психологии. НПО "МОДЭК". 2006. 448с.

.Модели и методы управления персоналом: российско-британское учебное пособие / под ред. Е. Б. Моргунова. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001. — 464 с. — ("Библиотека журнала "Управление персоналом").

.Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб. Питер, 2003. 288 с. (Серия "Теория и практика менеджмента").

.Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 16. М.: Инфра-М. 2000. 288 с.

.Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение: поведение человека на рабочем месте. СПб: Питер, 2000. 462 с.

.Основы управления персоналом. Учебник для вузов // Под редакцией проф. Б.М. Генкина. М.: Высшая школа, 2006. 416 с.

.Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: Опыт лучших компаний / Пер. с англ. М.: Прогресс. 2002. 423 с.

.Платов В.Я. Современные управленческие технологии. М.: "Дело", 2006. 384 с.

.Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация / Монография. Изд-во: "Информ-Знание", 2005. 484 с.

.Померанцева Е.П. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / Монография. М.: Вершина, 2006. 256 с.

.Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. Учебное пособие. СПб.: Изд-во "Речь, 2002. 298 с.

64.Пригожин А.И. Современная социология организаций. М., Интерпракс, 2004. 186 с.

.Прохоров А.П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 2. С.77-89.

66.Психология менеджмента. Учебник для вузов / под ред. Г.С. Никифорова. — 2-е изд., доп и преработ. СПб.: Питер. 2004. 639 с.

.Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ. Серия "Экономика". 2002. № 5. С. 49-65

68.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. М.: Аспект Пресс, 2005. 279с. (серия "Управление персоналом")

69.Руководство сотрудниками фирмы: Учебное пособие для вузов / Под ред. Родионова Н.В., Эриашвили Н.Д., Цыпкин Ю.А. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 352 с.

70.Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. СПб.: Питер. 2003. 236 с.

71.Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR — практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. СПб.: Питер. 2005. 320 с.

72.Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя / Под ред. В. Красновой, А. Привалова. 5-е изд., доп. М., 2001. 744 с.

73.Слуцкий Г.В. Управление социальным развитием персонала предприятия. М.: МГУ, 2002. 288 с.

.Социальный менеджмент. Учебник для вузов под ред. С.Д. Ильенковой. М.: ЮНИТИ, 2005. 352 с.

.Социальная психология экономического поведения // Под ред. А.Л. Журавлева и Е.В. Шороховой. М.: Наука, 2000. 162 с.

76.Социально-психологические исследования руководства и предпринимательства // Под ред. А.Л. Журавлева и Е.В. Шороховой. М.: Институт психологии РАН, 2003. 295 с.

77.Социология труда. Учебник. / Под ред. Н.И. Дряхлова, А.И. Кравченко, В.В. Щербины. М.: МГУ, 2002. 512 с.

78.Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СП6: Изд-во "Питер", 2004. 416 с. (Серия "Учебники для вузов").

79.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. — М.: Эксмо, 2007. 624 с.

80.Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. М.: АО "Бизнес-школа "Интел-Синтез"", 2002. 240 с.

.Столяренко Л.Д., Самыгин С.И. Психология управления. Учебное пособие. Ростов н\Д.: Изд-во "Феникс". 2005. 512 с.

.Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. М.: "НRC. Кадровый клуб". "Книжный мир", 2006. 182 с.

.Токарева А.Б. Успешная работа с персоналом — залог эффективной деятельности организации // Деньги и кредит. 2003. № 8. С. 35-38

.Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие — 4-е изд. — М.: Дело, 2002. — 272 с.

85.Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. М.: Инфра-М. 2003. 312 с.

86.Управление персоналом. Учебник под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина. М.: Инфра, 2002. 212 с.

87.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2006. 638 с.

88.Управление персоналом: Учебник/ Общ. ред. Д.А.Медведева. М.: Изд-во РАГС, 2002. 544 с.

89.Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. М.: Изд-во РАГС, 2003. 453 с.

.Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика. М.: Экмос, 2006. 212 с.

.Фатхутдинов Р.А. Новые методы управления персоналом // Управление персоналом. 2006. № 2. С.47-53.

.Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник. 2-е изд. испр. и доп. М.: Изд-во "Эксмо", 2005. 544 с.

93.Филиппов А.В. Работа с кадрами: Психологический аспект. М.: ИНФРА-М, 2001. 310 с.

.Хант Д.У. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера. М.: Олимп-Бизнес, 2003. 314 с.

95.Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер, 2003. 496 с.

96.Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб: Питер. 2002. 126 с.

97.Чернышев В.Н., Двинин А.П. "Человек и персонал в управлении" СПб: "Энергоатомиздат", 1997. 638 с.

98.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / Монография. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез"", 2000. 400 с.

99.Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 38-41.

100.Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. СПб.: Питер, 2003. 272 с.

Приложение 1

Социальная инфраструктура организации

Приложение 2

Структура управления социальными процессами в компании ОАО "Газпром"

Приложение 3

Профессионально — квалификационная модель руководителя социальной службы организации

Приложение 4

Позитивные и негативные методы социально-психологического воздействия

Позитивный метод воздействияНегативный метод воздействия.Формирование морального кодекса взаимоотношений сотрудников: Разработка философии предприятия и четкое следование на всех уровнях управления. Обеспечение соответствия государственной и внутрифирменной кадровой политики. Развитие корпоративной культуры сотрудников. Реализация принципов патернализма.Применение размытого кодекса, основанного на двойной морали: Отсутствие философии предприятия, ориентация только на формальные отношения сотрудников. Доминирование внутрифирменной кадровой политики над государственной. Игнорирование корпоративной культуры. Реализация принципов личных интересов.Эффективные социальные методы воздействия: Постоянное проведение социологического анкетирования в коллективе. Ориентация на демократический стиль руководства. Планирование социального развития коллектива. Поддержка инициативности сотрудников, накопленных традиций.Неэффективные социальные методы воздействия: Поддержка неформальных методов сбора информации. Поддержка формальных правил взаимоотношений. "Сбрасывание" проблем на городские власти. Ориентация на рыночную конкуренцию.Рациональные психологические методы воздействия на персонал: Соблюдение прав человека и психологических методов исследования. Эффективное использование методов мотивации (теория "У"). Организация психологической службы на предприятии.Неэффективные психологические методы воздействия: Игнорирование прав человека. Неэффективное использование методов мотивации (теория "Х") Работа с сотрудниками без учета свойств личности.

Приложение 5

Схема классификации элементов, регулируемых социологическими методами

Приложение 6

Классификация элементов, регулируемых психологическими методами управления

Приложение 7

"Экспресс — методика" по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе

Опросник

1) Отметьте, пожалуйста, с какими из приведенных ниже утверждений вы больше всего согласны?

Большинство членов нашего коллектива — хорошие, симпатичные людиВ нашем коллективе есть всякие люди.Большинство членов нашего коллектива — люди малоприятные.

) Считаете ли вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга?

Нет, конечно.Скорее нет, чем да.Не знаю, не задумывался об этом.Скорее да, чем нет.Да, конечно.

) Как вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику:

ДаПожалуй, даНе знаю, не задумывался над этимПожалуй, нетНетДеловых качеств большинства членов коллективаЛичных качеств большинства членов коллектива

4) Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 1 характеризует коллектив, который вам очень нравится, а цифра 9 — коллектив, который вам очень не нравится. В какую клетку вы поместите ваш коллектив?

123456789

) Если бы у вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами вашего коллектива, то, как бы вы к этому отнеслись?

Это меня вполне бы устроилоНе знаю, не задумывался над этимЭто бы меня совершенно не устроило

) Могли бы вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам:

Нет, не мог быНе могу сказать, не задумывался над этимДа, мог бы

) Какая атмосфера обычно преобладает в вашем коллективе?

На приведенной ниже шкале цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосферы взаимопомощи, взаимного уважения и т.п. В какую из клеток Вы бы поместили свой коллектив?

123456789

) Как вы думаете, если бы вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива?

Да, конечноСкорее да, чем нетЗатрудняюсь ответитьСкорее нет, чем даНет, конечно

Приложение 8

Тест К. Томаса — Киллмана, определяющий поведение в конфликте

Инструкция: "Опросный лист состоит из 30 пунктов. По каждому из них возможны два варианта ответов: А или Б.Выберите один из них".

А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба не согласны.

А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

Б. Я стараюсь добиться своего.

А. Я стараюсь отложить решения спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

А. Я твердо стремлюсь достичь своего.

Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне на встречу.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

А. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении.

А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека.

Б. Я отстаиваю свои желания.

А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

Б. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

А. Я пытаюсь доказать другому логику и преимущества других взглядов.

Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Если это сделает другого счастливым, я даю ему возможность настоять на своем.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.

Приложение 9

Анкета определения удовлетворенностью заработной платой

Цель данной анкеты состоит в выяснении предпочтительных для коллектива тенденций в изменении формы и размера заработной платы сотрудников.

. Обсуждаете ли Вы вопросы заработной платы со своими коллегами? (да / нет)

. Обсуждаете ли Вы вопросы заработной платы с друзьями? (да / нет)

. Обсуждаете ли Вы вопросы заработной платы с родственниками? (да / нет)

. Обсуждаете ли Вы вопросы заработной платы с начальством? (да / нет)

. Выше ли Ваша зарплата средней зарплаты по предприятию? (да / нет)

. Выше ли Ваша зарплата зарплаты на предприятиях подобного типа? (да / нет / не знаю)

. Ваша нынешняя зарплата выше Вашей прежней зарплаты? (да /нет)

. Каким образом рассчитывалась зарплата на предыдущем месте Вашей работы:

1)Оклад

2)Оклад+проценты

)Проценты

)Сдельная

)Повременная

. Существует ли в Вашем отделе материальное поощрение за хорошо выполненную работу? (да / нет)

.Устраивает ли Вас объем материальных поощрений? (да / нет)

.Устраивает ли Вас частота материальных поощрений? (да / нет)

. Устраивает ли Вас справедливость распределения материальных поощрений? (да /нет)

. Происходил ли рост зарплаты на Вашем рабочем месте? (да /нет)

. Чем был вызван рост зарплаты на Ваш взгляд:

·его причиной было ежегодное (ежемесячное) стандартное повышение окладов,

·его поводом послужило улучшение результатов в целом по предприятию.

. Вы считаете, что Ваша зарплата соответствует выполняемой вами реально работе (затрачиваемым усилиям )? (да /нет)

. Считаете ли Вы справедливым увеличение зарплаты за выполнение того же объема работы на Вашем рабочем месте? (да / нет)

. Считаете ли Вы, что Ваш труд оценивается адекватно? (да / нет)

. Заштрихуйте, пожалуйста, в какой степени, по Вашему мнению, соответствует зарплата работников Вашего отдела:

не соответствует полностью соответствует

Позиции, по которым Вы затрудняетесь дать адекватную оценку, пометьте галочкой.

Аналогично для вопросов № 19, 20.

. Заштрихуйте, пожалуйста, насколько, по Вашему, руководство ценит сотрудников Вашего отдела:

не ценит ценит по достоинству

. Каково Ваше мнение о пригодности коллег к выполняемой работе:

не на своем месте идеально подходит

. Какое базовое образование Вы имеете?

. Сколько лет Вы работаете на данном рабочем месте?

. Каков Ваш общий трудовой стаж?

до года

1-3 лет

3-5 лет

5-I0лет

более 10 лет

. Сколько лет работаете в подобных подразделениях?

. Для поступления на данную работу Вы:

заканчивали курсы

занимались самообразованием

заканчивали ВУЗ

получали второе высшее образование

. Устраивает ли Вас социальное положение, которое Вы достигаете на данном месте? (да / нет)

. Были ли Вы удовлетворены своим социальным положением до поступления на данное рабочее место? (да / нет)

. Собираетесь ли Вы покинуть данное рабочее место для роста карьеры? (да \ нет)

. Вы собираетесь это сделать путем:

перехода на другое рабочее место

повышения квалификации и профессиональных навыков на данном месте.

Приложение 10

Анкета для определения удовлетворенностью трудом работников

Уважаемый коллега,

Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы. Обведите кружочком соответствующую цифру, используя шкалу:

— вполне удовлетворяет

— скорее удовлетворяет, чем нет

— не могу сказать, удовлетворяет или нет

— скорее не удовлетворяет

— совершенно не удовлетворяет

1Размер заработной платы 123452Сам процесс выполняемой работы 123453Перспективы профессионального и служебного роста123454Взаимоотношения с непосредственным руководителем 123455Важность и ответственность выполняемой работы 123456Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.) 123457Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне. 123458Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей. 123459То, насколько эффективно организована работа в целом. 1234510Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе. 1234511Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе. 1234512Режим работы. 1234513Полезность, нужность Вашей работы. 1234514Соответствие работы Вашим способностям. 1234515Работа как средство достижения успеха в жизни. 12345Другое1234512345