Пример дипломной работы по экономике предприятия: Снижение издержек производства как фактор повышения конкурентоспособности предприятия

Содержание

Оглавление

Аннотация

Введение

1. Теоретические основы управления затратами на производство и реализацию продукции

1.1. Понятие и состав издержек производства

1.2. Классификация затрат на производство

1.3. Зарубежный опыт определения издержек производства

1.4. Управление затратами на производство и реализацию продукции

1.5. Значение и содержание методики управления затратами на основе маржинального анализа

2. Анализ себестоимости работ на базе данных ОАО «Союз-Телефонстрой»

2.1. Характеристика предприятия и задачи анализа

2.2. Анализ себестоимости работ по калькуляционным статьям

2.3. Анализ общехозяйственных расходов

3. Анализ функциональной связи между затратами и прибылью по системе «директ-костинг»

Заключение

Литература

Выдержка из текста работы

1. Особенности развития туризма в России………………………………….5
2. Особенности функционирования туристического рынка …………………..8
3. Особенности конкуренции туристических фирм в РФ ……………………….12

Глава 2. Конкурентоспособность туристических предприятий

2.1. Формирование конкурентоспособности…………………………………..16

2.2. Конкурентная среда туристского предприятия ………………………………18

2.3. Элементы анализа конкурентов ……………………………………………………21

Глава 3. Факторы, повышающие конкурентоспособность предприятий……..24

3.1. Факторы внешней среды…………………………………………………….24

3.2. Факторы внутренней среды…………………………………………………26

Заключение………………………………………………………………………..29

Список использованной литературы…………………………………………….31

Введение.

Проблема конкурентоспособности является одной из центральных с первых этапов развития рыночной экономики в России. Безусловно, успех региона, да и страны в целом, определяется конкурентоспособностью отдельных хозяйствующих субъектов. Именно поэтому решение любых национальных проблем должно начинаться с изменений на уровне основного звена экономики — предприятий.

В сложившихся условиях жесточайшей конкуренции, для предприятий любой сферы деятельности необходимым условием обеспечения конкурентоспособности является использование в хозяйственной практике методических и инструментальных возможностей маркетинга. Особое место в управлении маркетингом занимает проблема оценки конкурентоспособности предприятия.

Вопросам конкурентоспособности в современной науке уделено достаточно внимания, и учеными достигнуты, несомненно, значительные успехи.

Однако в большинстве работ объектом исследований являются промышленные предприятия. С учетом явно недостаточной разработанности проблемы конкурентоспособности предприятий сферы услуг, в общем, и туристских предприятий в частности, а, также принимая во внимание интенсивность развития туристского комплекса России и региональные особенности его функционирования, исследование приобретает особую актуальность. В сложившихся условиях жесточайшей конкуренции на рынке, российские туристские предприятия нуждаются в адекватных инструментах оценки конкурентоспособности, поскольку незнание собственной рыночной позиции может поставить предприятие в условия неопределенности, невозможности своевременного реагирования на изменения рыночной ситуации. Более того, такое положение осложняется вовлечением в процесс конкуренции зарубежных предприятий, имеющих большой опыт ведения конкурентной борьбы.

Целью исследования является выявление факторов, влияющих на повышение конкурентоспособности туристических предприятий.

Для достижения данной цели поставлены и решены следующие основные задачи:

— выявить специфику туристской деятельности, влияющую на оценку конкурентоспособности туристских предприятий;

— определить сущность понятия конкурентоспособности туристского предприятия;

— исследовать существующие методические подходы к оценке конкурентоспособности предприятий, оценить возможность их использования в применении к туристской деятельности.

Объектом исследования является деятельность туристских предприятий.

Предметом исследования является конкурентоспособность туристских предприятий.

Исследованию проблем конкурентоспособности посвящены труды таких известных ученых, как: И. Ансофф, Л.А. Жигун, П.С. Завьялов, У.Г. Зиннуров, И.У. Зулькарнаев, Л.Р. Ильясова, И.М. Лифиц, B.C. Мисаков, Н.К. Моисеева, М. Портер, Ю.Н. Соловьева, И.А. Спиридонов, Р. Уотерлин, Р.А. Фатхутдинов, СЮ. Шевченко, А.Ю. Юданов, Н.С. Яшин и др.

Глава 1. Рынок туристских услуг: особенности его функционирования и развития

1. Особенности развития туризма в России

Начало эволюции туризма восходит к древним временам. В Оксфордском словаре за 1800 г. дается следующее определение туризма: «Туризм — это теория и практика путешествий для удовольствия».

В период с XVI и до XIX в. формируются основы современного туризма. Именно в этот период формируется понятие туризм (tourism, tourisme, tourismo), которое произошло от выражения «великий тур» (Grand Tour). «Великий тур» означал первоначально ознакомительную поездку, путешествие.

В деловую практику наряду с термином «путешествие» вошел такой термин, как «туризм», официально прозвучавший в 1980 году (Манильская Декларация, Филиппины). По этому документу «туризм» — это деятельность, имеющая важное значение в жизни народов в силу его непосредственного воздействия на социальную, культурную, образовательную и экономическую области жизни государства и их международные отношения.

По определению ООН «туризм- это все виды передвижения населения, не связанные с переменой места жительства и работы, а с целью отдыха, лечения, участия в деловых, научных и культурных встречах».

Однако не следует забывать, что туризм сегодня представляет собой и вид экономической деятельности, состоящий из ряда многоаспектных процессов производства туристского продукта (услуги), направленного на удовлетворение интересов потребителя.

Таким образом, туризм — это отрасль экономики, включающая в себя деятельность туристских организаторов, агентов и посредников.

Годом возникновения туризма принято считать 1885 г., когда на территории страны создаются государственные туристские предприятия. Особенно интенсивно эта отрасль экономики стала развиваться в советский
период. Неослабное внимание к туристской отрасли со стороны государства в послевоенный период привело к значительным количественным и качественным изменениям. За счет средств государственного страхования и профсоюзов на льготные путевки в 1949 году было направлено 7,8 млн. руб., в 1951 — 16 млн. руб., в 1953 — 20 млн. руб. Принятые меры существенно активизировали внутренний туризм. Если в 1949 г. только на туристских базах отдохнули 32550 тыс. чел, то в 1953 г. — 79992 тыс. чел. С 1955г. государство предпринимает шаги по включению СССР в международный туристский обмен. В этот год впервые после 1940г. в страну приехали иностранные туристы, а небольшое число граждан СССР выехало за рубеж. Уже в 1956г. 560 тыс. советских граждан посетили 61 страну мира, а в СССР прибыло 486 тыс. иностранных туристов. Обслуживание иностранных туристов превратилось в крупную отрасль: только в ОАО «Интурист» работало 200 тыс. человек, а в БММТ «Спутник» — 10 тыс. человек.

Однако приоритетным направлением развития туризма оставался внутренний туризм, что подтверждается следующим соотношением: в 1985г. на одного выезжающего туриста приходилось 15 путешествующих внутри страны. Совершенно неожиданно к концу 1980-х годов резко изменилась структура туристского рынка, и стал доминировать выездной туризм. До конца советского периода туристский рынок оставался монополией государства. Всего три организации — Госкоминтурист СССР, Центральный совет по туризму и экскурсиям ВЦСПС, Бюро международного молодежного туризма «Спутник» — были представлены на рынке.

Парадоксальная ситуация произошла на туристском рынке в начале 1990-х гг. — когда доходы граждан были минимальные, спрос на туристские услуги был велик. Однако объяснение данному факту простое — произошло появление на туристском рынке шоп — туризма.

В это же время монополия государства на рынке туристских услуг стала разрушаться. На смену государственным формам организации туризма возник стихийно формирующийся рынок туристских услуг со свойственными ему преимуществами и недостатками. Недобросовестная конкуренция, нарушение прав потребителей, низкий уровень развития въездного и внутреннего туризма и другие негативные характеристики — все это последствия никем не управляемых в стране процессов в период становления рыночной экономики.

Развитию туризма был нанесён существенный урон из-за ситуации, сложившейся в России вследствие экономического кризиса (август 1998г.). Многие фирмы переключились на разработку продукта для внутреннего и выездного туризма. Это дало возможность приостановить процесс банкротства туристских фирм и частично перераспределить сегменты на внутренний и выездной туризм.

Наиболее приоритетными направлениями внутреннего туризма стали средняя полоса и юг России. Разрабатываемые туры в основном отличались непритязательностью: отдых в курортных местах России и Украины (Сочи, Геленджик, Дагомыс, Ялта и др.), познавательный туризм в культурно-исторические центры (“Золотое кольцо”, Нижний Новгород, Москва, Санкт-Петербург и др.), экологический туризм, сафари-туры (охота, рыбалка), речные круизы по Волге, Лене, Иртышу, Енисею, отдых, лечение.

Приоритетные направления въездного туризма: познавательный, экологический, сафари-туры (рыбалка, охота), отдых, морские круизы на Дальнем Востоке.

Недостатки, тормозящие развитие въездного и внутреннего туризма:

— нестабильность внутренней политики;

— несоответствие дорожно-транспортной инфраструктуры международным стандартам. Мало строится и реконструируется старых аэропортов, авто- и железнодорожных вокзалов, автостоянок с высоким сервисом обслуживания (заправка, ремонт и мойка машин);

— несоответствие гостиничной базы мировым стандартам, в частности, классности гостиниц и уровню сервиса в них;

— завышенные цены на гостиничные и ресторанные услуги в городах;

— несовершенство законодательного и экономического стимулирования российского въездного и внутреннего туризма на государственном и местном уровне;

— недостаточно квалифицированная организация обслуживания туристов, что создаёт отрицательный имидж как конкретному туристскому центру, так и стране в целом;

— отсутствие единой политики государства и местных властей по созданию положительного имиджа России как страны туризма.

Однако в последние годы наблюдается тенденция улучшения развития туризма в России: увеличивается поток желающих посетить не только зарубежные страны, но и достопримечательные отечественные места, улучшается качество обслуживания, развивается детский туризм (предлагаются всевозможные детские поездки на морские курорты, в различные лагеря (от палаточных до комфортабельных) и зарубежные страны с познавательной целью и т.д.), разрабатываются новые маршруты туров.

2. Особенности функционирования туристического рынка

Формирование у организации конкурентных преимуществ невозможно без знания особенностей рынка, на котором она работает. Туристический рынок — это рынок услуг, так как услуги выступают основным предметом обмена и составляют 80% всего объема продаж на развитых туристских рынках. Туристская услуга — совокупность целенаправленных действий в сфере обслуживания, которые ориентированы на обеспечение и удовлетворение потребностей туриста или экскурсанта, отвечающих целям туризма, характеру и направленности туристической услуги, тура, туристского продукта и не противоречащих общечеловеческим принципам морали и доброго порядка.¹

Отличительные особенности туристических услуг:

— выделение достаточно четко выраженных туристских зон;

— создание туристского пакета усилиями многих организаций, каждая из которых имеет собственные методы работы, специфические потребности и различные коммерческие цели;

— преодоление покупателем расстояния, отделяющего его от туристической услуги и места ее потребления;

— зависимость туристической услуги от таких переменных, как время и пространство;

— значительное влияние на качество туристической услуги оказывают внешние факторы, имеющие форс-мажорный характер, т.е. не зависящие от воли и действий продавца и покупателя: погода, природные условия, политика, международные события.²

Эти специфические особенности, присущие туристическим услугам, отражаются и на деятельности организаций индустрии туризма.

Сложность функционирования организаций индустрии туризма заключаются в том, что оценка качества туристических услуг потребителем достаточно субъективна и зависит от различных факторов: общеэкономических; культурного и общественно-психологического характера; социально-демографических; личностно-поведенческих. Значительное влияние на спрос в сфере туристских услуг оказывают такие изменения в общественной психологии потребления, как информированность, уровень образованности; высокая требовательность к комфорту и качеству услуг; индивидуальность; экологизация мышления потребителя; мобильность; физическая и умственная активность на отдыхе; стремление получать от жизни калейдоскоп впечатлений. Совокупность всех этих факторов и определяет возникновение и характер поведенческих особенностей потребителей туристических услуг, которые могут быть выражены такими показателями, как:

— частотность туризма (количество туристических поездок, совершаемых в исследуемый период, на душу населения);

— предпочтения в выборе дестинации;

— наиболее предпочтительная форма организации тура, категория гостиницы;

— представления туриста о цене гостиничной услуги, тура;

— представления о торговой марке туристической организации;

— коммуникативное поведение туриста;

— роль внешних раздражителей в процессе принятия решении о месте проживания (выборе гостиницы) и покупке тура.

Выбор туристской организацией наиболее эффективных средств по привлечению потребителя к туристскому продукту невозможен без четкой проработки самого процесса принятия решения о покупке туристского продукта потенциальным туристом. Решение потребителя о покупке туристского продукта предполагает оценку и выбор единственного туристского продукта из альтернативного ряда и выбор подходящего набора различных услуг, предлагаемых организациями индустрии туризма.³

В основе выбора туристом той или иной туристической услуги лежит его мотивация, которая является одним из важнейших факторов принятия решения о путешествии. Мотивация потребителя — это невидимая, неявная внутренняя сила, стимулирующая и побуждающая поведенческую реакцию и обеспечивающая специфическое направление для этой реакции.⁴

Мотивы человека в определенной степени формируют его поведение в качестве покупателя и потребителя товаров и услуг, особенно в индустрии туризма. Не существует такой услуги, которая может быть реализована на рынке, если она не произведена в соответствии с потребительским спросом. Адресность туристической услуги является залогом ее продажи. Понимание мотивов потенциального туриста имеет огромное значение при планировании, формировании и организации процесса реализации туристской услуги. Это дает возможность производить и предлагать на рынок такую туристическую услугу, которая в наибольшей степени соответствует потребительским ожиданиям.⁵

Крайне сложно удовлетворить потребности в туристской услуге и запросы всех без исключения потребителей, так как у каждого из них имеются определенные различия во вкусах, предпочтениях. Тем не менее, туристы (потребители) могут быть сгруппированы по некоторым признакам, что называется сегментацией. Люди в этих группах — сегментах рынка — примерно одинаково реагируют на деятельность туристской организации-продавца.

Смысл сегментации рынка заключается в том, что туристическая организация не распыляет свои усилия, а концентрирует их на наиболее перспективном для нее сегменте. Специалисты выделяют три основные группы критериев (географические, социодемографические и психолого-поведенческие), на основании которых туристские организации проводят сегментацию потребителей.⁶

В настоящее время в мире насчитывается свыше 300 видов и подвидов путешествий, которые постоянно дополняются новыми разновидностями, способными удовлетворить самые разнообразные желания людей.

Проблема эффективного воздействия туристских организаций на повышение привлекательности своей работы в глазах клиента состоит в преодолении у клиентов различных страхов и опасений от предстоящего путешествия и, как следствие, повышении степени удовлетворенности потребителя. Это невозможно без учета туристическими организациями психологических препятствий, возникающих у путешественников, как на сознательном уровне, так и в подсознании.

Поскольку реакция туриста на чужую культуру в значительной степени зависит от его индивидуальных особенностей, то при формировании маршрута необходимо учитывать: как и почему именно данный маршрут выбрал турист (для отдыха от надоевших повседневных забот, знакомства с новыми интересными людьми и т.д.); психическое и физическое состояние человека до поездки, так как во многом реакция индивида на чужую культуру связана с тем, в какой мере он был подготовлен к поездке, какой у него был настрой и ожидания от поездки.⁷

Воздействие чужой страны и ее культуры может сказаться на расстройстве здоровья туриста в большей степени, чем перемена климата, отсутствие привычной пищи и санитарных условий. Также на психическое состояние туриста оказывают влияние его контакты с местными жителями.

Отношение к мотивации потребителя, учет возможных барьеров путешествий становится существенным в борьбе за клиента и приводит к дальнейшей диверсификации туризма и персонификации запросов потребителей, созданию туристских услуг с отличительным качеством, новизной и имиджем. В конечном итоге конкурентное преимущество получают те туристские организации, которые всесторонне учитывают особенности потребительского восприятия услуг и всемерно используют маркетинговые технологии воздействия на этот процесс.

3. Особенности конкуренции туристических фирм в РФ

Анализ современных тенденций туризма как сферы предоставления услуг, позволяет сделать вывод о том, что, во многом условия его развития зависят от государственной политики, от применяемых инструментов государственного регулирования.

Тем не менее, основные проблемы его функционирования носят региональный характер. И к ним, в первую очередь, следует отнести:

– отсутствие системного подхода в развитии регионального туризма;

– рассредоточение информации о различных компонентах туристского потенциала региона в различных организациях разной ведомственной принадлежности;

– ведомственные планы освоения территорий, как правило, разрабатываются без учета планировочных ограничений, возникающих в результате деятельности соседних ведомств (в том числе работающих в рамках ограниченного доступа к информации — военные ведомства, геологи);

– отсутствие в области управления туристским бизнесом квалифицированных специалистов, владеющих широким спектром знаний, как в области туристского бизнеса, так и в сфере краеведения, экономических проблем региона.⁸

Важным вопросом при рассмотрении рынка туристических услуг, как и рынка вообще возникает вопрос конкурентной среды. Для того, чтобы систематически привлекать определённый сегмент потребителей, необходимо выявить, найти или изобрести нечто, что вызывало бы довольно постоянный интерес у широкого круга научно ориентированных людей с достаточным уровнем дохода или у узкого круга, но с высоким уровнем дохода.⁹

При этом тема должна быть настолько привлекательна, чтобы заинтересовавшиеся ею были готовы поступиться особенностями комфорта, какого в РФ пока, увы, недостаточно, ради научной цели.

В целях разработки методологических подходов к изучению спроса на виды туризма необходимо решение следующих задач:

– уточнение соответствующей терминологии;

– обоснование социальной и экономической роли определенного вида туризма в развитии туризма в регионе;

– выявление особенностей, состояния, теории и методологии рыночных преобразований в туристско-рекреационном комплексе;

– выявление основных проблем и тенденций в функционировании рынка рекреационно-туристских услуг в сфере определенного вида туризма;

– исследование экономических закономерностей формирования спроса на услуги по видам туризма;

– исследование экономических закономерностей формирования рыночного предложения услуг по отдельным видам туризма;

– обоснование перспективы развития рынка услуг по виду туризму на основе прогнозирования потребительского спроса населения;

– оценка состояния и эффективности государственного регулирования в сфере предоставления услуг по каждому виду туризма.¹⁰

В последнее время выбор туристических фирм стал для потребителя сопряжен с меньшим риском испортить отпуск или деловую поездку, потерять или непонятно как потратить деньги, так как количество непрофессиональных и недобросовестных туристических фирм сократилось значительно.¹¹

Высокая конкуренция на рынке туристических услуг заставила туристические фирмы уйти с легкого пути «зарядки цен» и сосредоточиться на мобилизации своих внутренних ресурсов. Таких, как:

— лучший подбор и обучение персонала;

— сокращение накладных расходов;

— более эффективное вложение средств в рекламу, поиск и заключение более выгодных контрактов с гостиницами;

— отладку отношений с транспортными компаниями.

Между туристическими фирмами появились отношения партнерства и кооперации, основанные на их дифференциации по географии отправки и по преимущественным направлениям работы. В рекламных объявлениях всё чаще встречаются слова туроператор и турагент. Зачастую потенциальный турист не знает, что эти слова означают.¹²

Туроператор — это организация, занимающаяся комплектацией туров, т.е. фирма-туроператор разрабатывает туристские маршруты, обеспечивает их услугами гостиниц, транспортных компаний, экскурсионных бюро, организует рекламу, рассчитывает и устанавливает цены на туры по этим маршрутам, затем либо реализует туры сама, либо отдает их на реализацию фирме — турагенту.

Турагент — это организация-посредник, занимающаяся продажей сформированных туроператором пакетов услуг. Однако, если в теории различия между туроператорами и турагентами представляются достаточно ясными, то на практике туроператоры одновременно выступают также агентами, т.е. занимаются еще и реализацией чужих туров, а турагенты, изначально только продававшие туры операторов, развивая деятельность, начинают формировать собственные турпакеты.

Говоря о конкуренции туристических фирм РФ, не следует забывать, что в недавнем времени конкурирующие фирмы, могут стать партнерами, либо вообще объединиться в собственных интересах, ведь объединив усилия, все получается проще.¹³

Довольно часто российские туроператоры не занимаются формированием туристического продукта, а только добавляют транспортные услуги к полному пакету услуг, предоставляемому зарубежным партнером, и, по существу, являются турагентами зарубежных туроператоров.

Что касается цен, устанавливаемых на турпродукты, то партнеры стараются цены приблизить к общему знаменателю для обеих фирм, конкуренты же, соответственно, стараются цену понизить в сравнении друг с другом. Только немногие туроператоры «накручивают» на стоимость путевки дополнительные суммы, так как по законам коммерции турагент получает комиссионные проценты от туроператора, и стоимость услуг для клиентов у них одинакова.

Глава 2. Конкурентоспособность туристических предприятий

2.1. Формирование конкурентоспособности.

Для предпринимательской деятельности в области туристского бизнеса характерна высокая степень конкуренции. Под конкуренцией понимается соперничество между юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями, заинтересованными в достижении одной и той же цели — максимизации прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Причем главным должно быть умение определить, а затем быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимуще­ства. Все усилия в производстве и управлении должны быть на­правлены на развитие тех качеств предприятия или выпускаемой им продукции, которые выгодно отличают его от потенциальных или реальных конкурентов.¹⁴

Для характеристики конкурентоспособности предприятия выделяются следующие основные уровни конкурентоспособности:

— технический уровень продукции предприятия настолько необычен, или, по крайней мере, так отличается в лучшую сторону в сравнении с изделиями конкурентов, а их сбытовые подразделения и службы маркетинга настолько мощные, что стоит лишь поставить потребителям то, что заявлено в рекламе, как они будут бесконечно счастливы. Любые дополнительные усилия на произ­водстве или в управлении они считают излишеством;

— свой уровень производства продукции предприятия стремятся довести до уровня основных конкурентов на основе заимствованных технических приемов, технологий, методов организации производства. Они приобретают сырье и материалы из тех же источников, что и их конкуренты, стараются пригласить на работу специалистов из конкурирующих предприятий;

— успехом в конкурентной борьбе становится функция управления, которая чуть ли не целиком зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле. Это может быть и более экономичный аппарат управления, и более высокая оперативность в принятии решений, и лучшая мотивация работников и т. п.

Предприятия которым удалось достичь этих требований конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Именно это обеспечивает перспективный успех предприятию на рынке, долговременное превосходство над конкурентами, потому что. такие предприятия не только не стремятся ко­пировать опыт других предприятий и даже не просто хотят пре­взойти самые жесткие из существующих здесь стандартов. Такие предприятия являются предприятиями с производством мирового класса — быстрорастущими и более прибыльными, чем их кон­куренты.¹⁵ Они:

— имеют рабочих и управляющих такой квалификации, которых постоянно ищут и стремятся переманить к себе другие предприятия;

— настолько компетентны и так хорошо разбираются в разработке и изготовлении производственного оборудования, что все другие поставщики такого оборудования постоянно стремятся получить у таких компаний с. производством мирового класса совет или рекомендацию относительно возможных модификаций в поставляемом ими самими оборудовании, а также стараются заключить с ними соглашение об испытании на их предприятиях своих пробных моделей и прототипов новой техники;

— более гибки и проворны в сравнении с конкурентами при любых изменениях рыночной конъюнктуры, структуры спроса или уровня цен; быстрее, чем они, поставляют на рынок новые продукты;

— совмещают процессы разработки новых изделий и подготов­ки их производства; когда инженеры и конструкторы конкурирующих предприятий пытаются скопировать или перенять что-либо, то быстро обнаруживают, что просто не могут создать нечто по­добное ни на одном из своих предприятий;

— постоянно улучшают свои производственные системы, станки и оборудование, совершенствуют технологию, обеспечивают постоянное повышение квалификации своих работников. Такие предприятия полагаются, в основном, на собственные НИОКР, на экспериментирование, постоянную подготовку и переподготовку рабочей силы, обновление организации управления. Любые стандарты для компаний с производством мирового класса — вещь эфемерная, не более чем очередной верстовой столб на бесконечной дороге к совершенству.¹⁶

2.2. Конкурентная среда туристского предприятия.

Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом определяются особенностями конкурентной среды туристской фирмы. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирова­ния сбыта и т.д. Кроме того, сквозь призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество — основной двигатель рыночных процессов.

На силу конкурентной борьбы в сфере туризма влияет множе­ство факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других. Рассмотрим наиболее важные:

1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается, и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Количество фирм — важный фактор, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных фирм на всех остальные.

Если фирмы-соперники сравнимы по размерам и возможностям, они могут конкурировать на примерно равных основаниях. Если же конкуренция становится для некоторых фирм тяжелее, это свидетельствует о появлении фирм-лидеров, а также о какой-то степени контролирования с их стороны рынка.

2. Конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. В быстро расширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, фирмы обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы, уделяя намного меньше внимания переманиванию клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.¹⁷
3. Конкуренция на туристском рынке усиливается в связи с тем, что спрос на туристские услуги подвержен значительным сезонным колебаниям. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющих целью увеличение продаж.
4. Конкурентная борьба усиливается, если туристские продукты фирм недостаточно дифференцированы. Дифференциация туристского продукта сама по себе не является сдерживающим конкуренцию фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнообразить) конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к по­иску новых путей повышения качества туристских услуг.
5. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем выше вероятность того, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не будут реагировать совсем, фирма—инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников. Предприятия, обладающие объективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив.
6. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более «дорогой»), тем сильнее фирмы расположены, остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут получить меньшую прибыль.
7. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чужаков» (обычно это новые фирмы на рынке) создает подчас совершенно новую рыночную ситуацию.

Рассмотренные факторы и их реальное проявление убедительно свидетельствуют, что конкурентная среда туристского предприятия, являясь частью его маркетинговой среды, должна быть предметом самостоятельного изучения и оценки. Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляет собой очень важное с практической точки зрения направление маркетинговых исследований.¹⁸

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят даже больше пользы, чем существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно трудно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяются две стратегические группы конкурентов: прямые и потенциальные.¹⁹

Прямые конкуренты — это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.

Среди потенциальных конкурентов различают:

-предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, со­вершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;

-новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции наиболее управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички» на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.

2.3. Элементы анализа конкурентов

Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема состоит из четырех основных элементов, характеризующих конкурентов: цели на будущее, текущие стратегии, представления о себе и возможности. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно подразделить на две группы:

— количественная, или формальная, информация;

— качественная информация.

Количественная информация является объективной, отражает фактические данные о деятельности конкурентов и включает такие аспекты, как:²⁰

— организационно-правовая форма;

— численность персонала;

— активы;

— доступ к другим источникам средств;

— объемы продаж;

— доля рынка;

— рентабельность;

— руководители фирмы;

— наличие и размеры филиальной сети;

— перечень основных видов услуг;

— другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.).

Так как услуги воспринимаются очень индивидуально и зависят оттого, кто их оказывает, в сфере туризма велико значение качественных характеристик конкурентов:

— репутация конкурентов;

— известность, престиж;

— опыт руководства и сотрудников;

— частота трудовых конфликтов;

— приоритеты на рынке;

— гибкость маркетинговой стратегии;

— эффективность продуктовой стратегии;

— работа в области внедрения на рынок новых продуктов;

— ценовая стратегия;

— сбытовая стратегия;

— коммуникационная стратегия; □организация маркетинга;

— контроль маркетинга;

— уровень обслуживания клиентов;

— приверженность клиентов;

— реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации.

Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает многие неформализуемые параметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специалистов, экспертов.²¹

Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить, используя специальные таблицы, в которых содержатся данные об основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на:

— смену основных конкурентов;

— специфические особенности стратегий конкурентов.

Результаты анализа показывают:

— где сильные места у конкурентов и где они слабее;

— чему конкуренты отдают предпочтение;

— как быстро можно ожидать реакции конкурентов;

— какие существуют барьеры для выхода на рынок;

— каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.

Глава 3. Факторы, повышающие конкурентоспособность предприятий.

3.1 Факторы внешней среды

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование. ²²

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого можно контролировать внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонент.

1) Экономические факторы.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы и т.п. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

2) Политические факторы.

Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение: какие программы водворяют в жизнь различные партии, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны и т.д.

3) Рыночные факторы.

Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного рыночного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации. К этим факторам относятся: изменения демографического условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.

4) Технологические факторы.

Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. ²³

5) Международные факторы.

Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство должно постоянно контролировать, оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей, изменения валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах могут подразумевать усилия по защите или расширению компаний или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

6) Факторы конкуренции.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. ²⁴

7) Факторы социального поведения.

Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движения в защиту интересов потребителей. Часто именно социальный фактор создает самые крупные проблемы для организации.

3.2 Факторы внутренней среды

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.[15]

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.²⁵

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться ж в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать.

Заключение.

Подводя итог, можно сделать следующие выводы:

Туристический продукт имеет следующие особенности:

• это комплекс услуг и товаров (материальных и нематериальных компонентов), который имеет сложную систему взаимосвязей между различными видами или компонентами туристского продукта;
• туристические услуги нельзя складировать или хранить, их нельзя представить в виде товарных образцов;
• потребитель не может увидеть туристский продукт до его потребления;
• покупатель преодолевает расстояние, отделяющее его от продукта и места его потребления;

туристский продукт зависит от времени и пространства. Большое значение имеет фактор сезонности.

Для предпринимательской деятельности в индустрии туризма характерна высокая степень конкуренции. Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели.

С точки зрения предприятия такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.

Под конкурентоспособностью понимают характеристику продукции, которая показывает ее отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение.

Главными задачами анализа конкурентоспособности является:

• оценка и прогнозирование конкурентоспособности продукции (услуг),
• изучение факторов, воздействующих на ее уровень,
• разработка мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности.

Оценка конкурентоспособности основывается на исследовании потребностей покупателей и требований рынка.

Список использованной литературы.

1. Азоев Г.П. Конкуренция: анализ, стратегия и практика./Г.П. Азоев — М.: Центр экономики и маркетинга.-2006.
2. Аристов О.В. Управление качеством: учебник для вузов – М.: ИНФРА-М, 2006.
3. Балабанов И.Т. Экономика туризма. Учеб. Пособие – М.: Финансы и статистика, 2006.
4. Баринов В. А. Экономика фирмы: стратегическое планирование — М.: КноРус, 2005.
5. Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы / Маркетинг в России и за рубежом. 2004 № 5.
6. Борисова Е. Турбизнес. – М. 2006.
7. Виханский О.С. “Стратегическое управление”, Издательство Московского Университета, 2005.
8. Волошин Н.И. Правовое регулирование в туризме. – М.: Сов. Спорт, 2005.
9. Жукова М.А. Индустрия туризма. – М.: Финансы и статистика, 2006.
10. Ильина Е. Туроперейтинг: организация деятельности. Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2005.
11. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. – Мн.: БЭГУ, 2006.
12. Калягин Г. В. Конкурентоспособность кооперации в переходной экономике- М.: ИНФРА-М, 2006.
13. Квартальнов В.А. Теория и практика туризма: Учеб. для — М.: Финансы и статистика, 2007.
14. Ланкар Р. Туристский маркетинг, — М.: Экономика, 2005.
15. Магомедов, Ш.Ш. Конкурентоспособность товаров: Учебное пособие — 2-е изд. / Ш.Ш. Магомедов.– М. Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005.
16. Минько Э. В. Качество и конкурентоспособность — СПб. и др.: Питер, 2005.
17. Преображенский А. Рекламная кампания турфирмы.// Туризм. – 2005.
18. Портер М. Международная конкуренция. Пер. с англ. / Ред. В.И. Щетинина. М.: Межд. отн., 2005.
19. Светуньков С.Г., Литвинов А.А. Конкуренция и предпринимательские решения. — Ульяновск: Издательство «Корпорация технологий продвижения», 2006.
20. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. – М.: Маркетинг, 2006.
21. Черкасов В.А. Теоретические основы конкурентоспособности: Препринт. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.
22. Черногорцев С.Н. Анализ конкурентоспособности предприятия. М., 2005.