Система подбора персонала в современной организации, Управление персоналом

Содержание

Введение2

Глава 1. Системный подход к организации подбора персонала 1.1.Теоретические основы построения системы управления персоналом7

1.2.Виды стратегий управления персоналом14

1.3. Принципы и методы построения системы управления персоналом29

Глава 2. Теоретические аспекты найма, подбора и отбора и оценки персонала37

2.1. Технологии найма персонала37

2.2. Основные принципы отбора персонала48

2.3 Собеседование, как основной метод оценки кандидатов61

2.4 Подбор и расстановка персонала70

Глава 3. Совершенствование системы подбора персонала73

3.1 Проблемы подбора персонала73

3.2 Направления совершенствования технологии82

Заключение97

Список использованных источников100

Приложения

Выдержка из текста работы

Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Актуальность данной темы выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что ошибки при отборе новых работников могут привести к значительным потерям в результате того, что человек, не обладающий характеристиками, необходимыми для успешного выполнения работы по специальности, имеет склонность к принятию ошибочных решений, что приводит к авариям, травматизму и браку. Плохо организованный отбор кадров может привести также к таким нежелательным явлениям, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат в организации (склоки, конфликты, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).

Огромную важность приобретает подбор и отбор кандидатов, если речь идет о вакансиях на руководящие должности, потому что ошибки при отборе руководителей будут обходиться для организации еще дороже — тем дороже, чем выше уровень должности, на которую отбирается руководитель.

Социальная значимость темы определяется тем, что процесс найма на работу двусторонний, так как не только организация осуществляет подбор и отбор кандидатов на вакантные места, но и люди, пришедшие в организацию, оценивают ее с точки зрения привлекательности предлагаемой деятельности.

Цель выпускной квалификационной работы — разработка мероприятий по совершенствованию системы подбора и найма персонала в ООО «Зевс».

Для решения поставленной цели в работе реализованы следующие задачи:

1) изучить теоретические аспекты подбора персонала организации;

2) проанализировать систему подбора и найма персонала ООО «Зевс» и выявить проблемы, возникающие в процессе найма работников;

3) разработать предложения по совершенствованию системы подбора и найма персонала ООО «Зевс».

Объектом исследования является система подбора и найма персонала.

Предмет исследования — совершенствование системы подбора и найма персонала ООО «Зевс».

Гипотеза исследования заключается в следующем: внедрение эффективных методов подбора персонала позволяет повысить эффективность деятельности предприятия в целом.

Методы исследования, применяемый в работе — аналитический, метод составления таблиц и графиков, анкетирование.

Исходное методологическое значение для дипломного исследования имели работы О.С. Виханского, А.Я. Кибанова, Т.Ю. Базаровой, М.Х. Мескона, В.В. Травина и т.д., посвященные проблемам подбора и отбора персонала в организации. Значительный интерес имели работы М.И. Магура, рассматривающие методы отбора и подбора персонала более углубленно и всесторонне.

1. Теоретические аспекты и проблемы подбора и отбора персонала организации

1.1 Поиск и отбор персонала в системе управления персоналом

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Поиск и отбор кадров, являясь одним из ключевых элементов кадровой политики, тесно связан практически со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом организации.

Магура М.И. считает, что процесс управления персоналом организации традиционно включает девять основных направлений деятельности:

1. Кадровое планирование.

2. Поиск и отбор кадров.

3. Адаптация новых работников.

4. Анализ работы и нормирование труда.

5. Система стимулирования труда.

6. Обучение и развитие персонала.

7. Оценка работы персонала.

8. Внутриорганизационные назначения работников.

9. Формирование и поддержание организационной культуры Магура, М.И. Отбор персонала / М.И. Магура // Управление персоналом. — 2008. — № 11. — С. 13..

Предлагаемый подход основан на том, что эффективность работы по поиску и отбора персонала определяют следующие важные этапы:

1) постановка четких целей организации и наличие стратегии, понятной руководителям и представителям кадровой службы, принимающей участие в отборе персонала;

2) эффективная организационная структура управления, позволяющая четко определить требования к новым работникам и их должностные функции;

3) четкое кадровое планирование, являющееся связующим звеном между целями организации и организационной структуры управления Методики подбора персонала. — Режим доступа: http://www.newresume. ru/mmetodici -podbora-personala.html. — 14.03.2011г..

Кадровое планирование — это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к поиску и отбору персонала. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и соискателей.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда и обеспечение занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают главным образом те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из главной задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации.

Содержание кадрового планирования включает:

1. Планирование потребности в персонале.

2. Планирование привлечения персонала — планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

3. Планирование высвобождения или сокращения персонала — имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы.

4. Планирование использование персонала.

5. Планирование обучения персонала.

6. Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения.

7. Планирование расходов на персонал (основная и дополнительная заработанная плата; отчисления на социальное страхование, расходы на командировки; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды) Фролов, М.Л. Управление персоналом организации / М.Л. Фролов. — М.: Проспект, 2010. С. 179..

Ответственный этап в системе управления персоналом является подбор персонала. Каждая организация должна подходить к нему исходя из своих целей, задач и возможностей.

Как отмечает Г.М. Тульчинский «…подбор кадров — это работа по определению компетентности претендентов на выполнение определенных должностных обязанностей…» Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В.Травин, В.А.Дятлов- М.: Дело, 2007. С. 137.. По мнению автора, итогом подбора будет расстановка работников по конкретным должностям.

Под подбором персонала автор М.Ю. Вортман подразумевает «принцип альтернативности или конкуренции», который реализуется через привлечение в организацию как можно большего количества претендентов Методики подбора персонала. — Режим доступа: http://www.newresume. ru/mmetodici -podbora-personala.html. — 14.03.2011г..

Параллельно понятию «подбор персонала» в системе управления персоналом существует и понятие «отбор персонала».

Отбор персонала — это процесс изучения профессиональных, деловых и личных качеств каждого кандидата, с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на конкретном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности Оценка эффективности подбора персонала в компании. — Режим доступа: http://www.kadry.ru/articles /detail.php?ID=19177. — 12.03.2011г..

М.И. Магура рекомендует выделять шесть этапов процесса найма работников:

1. Проведение анализа потребности организации в кадрах.

2. Формулирование требования к претенденту. Для этого анализируются рабочие места, должности, описываются квалификационные, социально-профессиональные и психологические требования к кандидату, сроки и условия найма.

3. Определение основных источников поступления кадров.

4. Изучение претендентов на вакансии.

5. Проведение отбора кадров по специальным методикам. Собеседование, тестирование, отзывы о претенденте позволяют правильно выбрать работника из имеющихся претендентов.

6. Завершающий этап. Это введение в должность и социально-психологическая адаптация новых работников. Обеспечение акклиматизации новых работников в социальной среде конкретного трудового коллектива Магура, М.И. Отбор персонала / М.И. Магура // Управление персоналом. — 2008. — № 11. — С. 14..

Существуют и другие классификации процесса найма работников. Но рассмотренная выше классификация является наиболее расширенной и при желании можно опустить реализацию какого-либо из предложенных этапов.

Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы. Для этого необходимо провести анализ работы.

Отличительная черта предлагаемого метода состоит в том, чтобы в результате анализа работы и требования к кандидатам можно было поэтапно решить две задачи:

1) отсеять работников, не отвечающих установленным минимальным требованиям;

2) выявить лучших кандидатов, в наибольшей степени соответствующих выработанным критериям Горчакова, В. Подбор персонала: искусство выбора и проблемы перебора? / В. Горчакова // Управление персоналом. — 2010. — №9. — С. 63..

Анализ работы позволяет:

1) разработать должностные инструкции;

2) определить требования к должности;

3) установить критерии, используемые в процессе отбора.

Квалификационные требования к персоналу. Когда характеристика работы готова, необходимо создать квалификационные требования к вакансии определенного рабочего места. Здесь необходимо принять во внимание следующие данные: физические данные, квалификацию, ум (интеллект), особые склонности, интересы, характер, мотивацию, жизненные обстоятельства.

По каждому из этих пунктов необходимо определить:

— существенный минимум, без которого кандидат на должность никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе;

— желательный уровень, необходимый на самом деле, чтобы обеспечить удовлетворительные стандарты;

— противопоказанный уровень, т.е. черты, являющиеся очевидными недостатками. Это чрезвычайно важно, потому что на первой стадии подачи заявления на работу людей с нежелательными чертами отсеивают, и имеет смысл знать их все, чтобы не пропустить таких людей дальше уже на этой стадии.

Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется. Одним из полезных подходов к решению этой задачи выступает критическое рассмотрение уже имеющихся служащих, которые работают хорошо и плохо, чтобы выявить личностные и профессиональные черты, благодаря которым служащие работают успешно.

Требование к должности указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять данную работу: это не только формальные требования: образование, опыт, технические знания и навыки, состояние здоровья, но и такие психологические показатели, как мотивация, ценности, установки и интеллектуальные способности, личные и деловые качества. В требования к должности могут входить и такие специальные условия как ненормированный рабочий день, необходимость переезда в другой город или частые командировки.

В таблице 1 представлены критерии, необходимые для работника, занимающего определенную должность.

Таблица 1 — Критерии требований к кандидату

Критерий	Характеристика
1. Физические данные	(а) Рост (б) Телосложение (в) Здоровье (г) Эталон внешности, необходимой для успешной деятельности (д) Речевые характеристики кандидата (е) Возрастные ограничения (ж) Пол
2. Квалификация	(а) Образование (уровень) (б) Тип школы, колледжа или необходимая университетская подготовка (в) Требуемая техническая, коммерческая или профессиональная квалификация (г) Необходимая конкретная профессиональная подготовка (д) Опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на должностях) и ее виды (например, техническая, управленческая) (е) Другие необходимые навыки и знания
3. Интеллект	Требуется определенный уровень умственных способностей
4. Интересы	(а) решение интеллектуальных проблем (б) практические/конструктивные интересы (в) общественные (г) художественные.
5. Характер	Для успеха претендентам потребуются определенные черты характера чтобы: (а) работать с другими людьми (б) влиять на других людей (в) полагаться на себя (г) быть готовым сказать другим, что делать (д) получать удовольствие от напряженной работы (е) обладать следующими личностными качествами
6. Мотивация	Какую мотивацию требует эта работа? Какого вида вознаграждения предлагаются за нее? (а) Деньги (б) Безопасность (в) Престиж (г) Принадлежность (д) Власть (е) Услуги (ж) Выдающееся мастерство (з) Решение проблем
7. Условия	Эта работа требует: (а) женатого/замужнюю, одинокого(ую) или семейного(ую) мужчину/женщину (б) проживания в определенном районе (в) возможности ездить домой/за рубеж (г) способности работать долго/необычное количество часов (д) способности находиться далеко от дома в течение долгого периода времени

Различают подробно составленные должностные инструкции и минимальные требования к кандидатам на должность.

Должностные инструкции определяют основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию: в ней указано, что представляет собой данная работа, какие виды деятельности и обязанности включает в себя, ответственность и полномочия, место работника в формальной структуре организации, квалификационные требования к работнику.

Минимальными требованиями задаются формальные ограничения, определяющие возможность участия в конкурсе на замещение должности. Они используются в основном на первоначальной стадии отбора претендентов на должность. Минимальные требования включаются в тексты рекламных объявлений, в условия конкурса на замещение вакантной должности. Основное внимание обращается на соответствие образовательной и практической подготовки характеру должности.

Значение анализа работы для процесса отбора заключается в том, что созданные на основании проведенного анализа должностные инструкции позволяют создать критерии, используемые для оценки претендентов на работу и принятия окончательного решения о приеме на работу.

Когда четкое представление о кандидате сформировано, начинается поиск работников для замещения вакантных должностей, который может осуществляться за счет внутренних (внутренний рекрутинг) и внешних (внешний рекрутинг) источников Оценка эффективности подбора персонала в компании. — Режим доступа: http://www.kadry. ru/articles /detail.php?ID=19177. — 12.03.2011г..

Внутренний отбор — это заполнение вакансий за счет работников, уже работающих в этой организации. Здесь возможны разнообразные методы подбора персонала Горчакова, В. Подбор персонала: искусство выбора и проблемы перебора? / В. Горчакова // Управление персоналом. — 2010. — №9. — С. 64..

1. Внутренний конкурс. Кадровая служба может проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, предложить им порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

2. Совмещение профессий работниками фирмы. Этот вариант целесообразен, если исполнитель требуется на короткое время для выполнения небольшого объема работы.

3. Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Здесь важны следующие моменты:

— повышение (или понижение) должности с соответствующим изменением круга должностных обязанностей и прав;

— повышение уровня квалификации и поручение руководителю более сложных задач, что не влечет за собой повышения в должности, но сопровождается повышением зарплаты;

— изменение задач и обязанностей, не вызванное повышением квалификации, не влекущее за собой повышение в должности и повышение зарплаты.

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации, и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

По мнению М.И. Магура роль внутреннего рекрутинга, то есть подбора на имеющиеся вакансии из числа работников, уже работающих в организации, в настоящее время многими предприятиями сильно недооценивается. Внутренний рекрутинг — это составная часть кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи. При опоре на внутренний рекрутинг организация создает условия для профессиональной карьеры и профессионального развития собственных работников. Создание такой практики, которая формирует у работников твердую уверенность в возможности сделать карьеру, не покидая организацию — это неиссякаемый источник повышения приверженности персонала своей организации.

В таблице 2 приведены достоинства и недостатки внутреннего рекрутинга.

Таблица 2 — Достоинства и недостатки внутреннего рекрутинга

Преимущества

Недостатки

1. Появление шансов для служебного роста

2. Низкие затраты на привлечение кадров

3. Претендент на должность знает данную организацию

4. Возможность роста молодых кадров данной организации

5. Быстрое заполнение освободившейся штатной единицы без длительной адаптации

6. «Прозрачность» кадровой политики

7. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала

8. Возможность избежать текучести кадров

9. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента)

10. Решается проблема занятости собственных кадров

11. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом

12. У руководства появляется возможность лучше оценить способности «внутренних» претендентов

1. Ограниченный выбор кадров

2. Возможны напряженность и соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя

3. Появление панибратства при решении деловых вопросов (еще вчера претендент на должность был на одном уровне с коллегами)

4. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации

5. Снижение активности рядового сотрудника, претендующего на должность руководителя

6. Переводы на новые позиции не удовлетворяют потребность в кадрах

7. Обучение (переподготовка, повышение квалификации) для перевода на более высокую должность связано с дополнительными расходами

8. Появляются проблемы у тех работников, которых «обошли» с повышением

9. Когда забирают работника из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом, может «оголиться» отдельный участок работы

Из таблицы 2 видно, что к основным достоинствам внутреннего рекрутинга относятся: возможность служебного роста; низкие затраты на привлечение кадров; претендент на должность знает данную организацию; быстрое заполнение освободившейся штатной единицы без длительной адаптации; решается проблема занятости собственных кадров; повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом и др. К недостаткам относятся: ограниченный выбор кадров; накал напряженности в отношениях между претендентами; появление панибратства при решении деловых вопросов; переводы на новые позиции не удовлетворяют потребность в кадрах и др.

Внешний рекрутинг — это заполнение вакансий за счет привлечения кандидатов со стороны.

В таблице 3 представлены преимущества и недостатки внешнего рекрутинга.

Таблица 3 — Достоинства и недостатки внешнего рекрутинга

Преимущества

Недостатки

1. Широкие возможности выбора кандидата

2. Появление новых импульсов к развитию организации

3. Новому человеку легче добиться признания

4. Возможность полного удовлетворения потребности в кадрах

5. Малая угроза возникновения интриг внутри организации

6. Новый сотрудник приносит новые идеи в организацию

7. Работодатель имеет возможность увидеть, как обстоят дела вне фирмы

8. Это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющих сотрудников

9. Работа с внешними источниками выступает как форма рекламы компании

1. Высокие затраты на привлечение кадров

2. Большой процент работников, принимаемых со стороны (по сравнению с внутренним наймом), способствует росту текучести кадров

3. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока

4. Новый сотрудник плохо знает организацию

5. Длительный период адаптации, трудности привыкания к корпоративной культуре, стилю управления

6. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации

7. Период вхождения в новую должность неизбежно сопряжен со снижением производительности

Из таблицы 3 видно, что к основным достоинствам внешнего рекрутинга относятся: широкие возможности выбора кандидата; появление новых импульсов к развитию организации; возможность полного удовлетворения потребности в кадрах; это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющих сотрудников; работа с внешними источниками выступает как форма рекламы компании и т.д.

К недостаткам относятся: высокие затраты на привлечение кадров; большой процент работников, принимаемых со стороны (по сравнению с внутренним наймом), способствует росту текучести кадров; новый сотрудник плохо знает организацию; длительный период адаптации, трудности привыкания к корпоративной культуре, стилю управления и т.д.

Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Кадровые агентства (рекрутинговые агентства). По разным оценкам, к услугам рекрутинговых агентств обращается от 5 до 10% российских организаций-работодателей.

Кадровые агентства, как правило, сами осуществляют предварительный отсев соискателей, проводя индивидуальное интервьюирование и отбор с учетом профессиональных и личных качеств, необходимых для организации заказчика. В результате заказчику предлагается не более 20% обратившихся в агентство. Работодатель при обращении в кадровое агентство получит пять самых лучших кандидатов, за час их «прособеседует» и выберет то, что ему нужно. Зачем ему тратить время на 50 претендентов, которые придут на ярмарку или по объявлению? Хороший менеджер по персоналу решит эту проблему быстрее и эффективнее. Дешевле обратиться в кадровое агентство или нанять хорошего менеджера по персоналу.

Кадровые агентства в основном эффективно используют для подбора менеджеров высшего и среднего звена. Для набора линейных специалистов услуги агентства достаточно дороги, хотя существуют и другие агентства, работающие как биржи труда, собирая собственную базу данных по работникам различных профессиональных групп. Эти агентства ориентируются, главным образом, на то, чтобы кандидаты отвечали некоторым формальным требованиям, которые могут удовлетворить организацию-заказчика. Их услуги намного дешевле и туда эффективно обращаться и для набора линейных руководителей.

Ярмарка вакансий — это периодически устраиваемый «съезд» представителей различных организаций. Ее цель — получение или предложение информации об имеющихся или ожидаемых вакансиях, об условиях заключения трудовых договоров, о специфике работы на различных предприятиях. Такого рода ярмарки обычно организуются государственными службами занятости или кадровыми агентствами совместно с работодателями, учебными центрами и негосударственными биржами труда (молодежной биржей труда, биржей труда для военнослужащих и т.д.).

Больше всего участников собирают ярмарки вакансий общего профиля. Это крупные мероприятия, которые организуются один или два раза в год и охватывают широкий спектр вакансий. Вход для соискателей на такие ярмарки, как правило, бесплатный. Посетители в данном случае имеют возможность без посредников встретиться с представителями кадровых служб и администрацией организаций, подобрать себе подходящую работу или учебное место. Это происходит как путем непосредственного контакта с работодателями и представителями учебных заведений, так и через компьютерные банки вакансий рабочих и учебных мест. Обычно к услугам посетителей квалифицированные юристы, консультанты по вопросам профориентации, профотбора, трудоустройства Магура М.И. Отбор персонала / М.И. Магура // Управление персоналом. — 2008. — № 11. — С. 15..

Как показывает практика, наиболее результативными являются специализированные мини-ярмарки вакансий, которые организуются в интересах конкретного работодателя или нескольких однопрофильных предприятий, заявивших о наличии свободных рабочих и учебных мест.

Ярмарки вакансий — это экономичный, удобный и эффективный инструмент набора линейного персонала. Сейчас можно уверенно сказать, какие работодатели выигрывают от участия в таких мероприятиях. Для тех, у кого большая текучесть кадров и кому требуются линейные работники, например продавцы, торговые представители, кассиры, официанты и т.д., корпоративные специалисты (бухгалтеры, секретари, специалисты по информационным и интернет-технологиям, работники склада, молодые специалисты) ярмарки вакансий просто Эльдорадо. Закрыть за один день можно практически любую вакансию при условии, конечно, что все было хорошо продумано и организовано.

Достоинства этого метода заключаются в том, что работодателю не надо тратить время и средства на размещение объявлений в СМИ и телефонные переговоры с кандидатами, изучать кипы резюме, потом специально выделять время для проведения собеседования с кандидатом. Все сразу становится очевидным на месте. На ярмарку приходят именно те соискатели, в которых заинтересован работодатель. И сразу он может определиться — подходит ему этот человек или нет. Стоимость участия в ярмарке соизмерима с оплатой объявления в СМИ или подбора одного специалиста через кадровое агентство. Количество вакансий, которые работодатель сможет закрыть за один день, не ограничено. Кроме того, есть возможность скорректировать свои требования и предложения к персоналу, сделать их более конкурентоспособными.

Недостатком данного метода подбора персонала является то, что потенциальный работодатель не ходит на ярмарки сам, на ярмарке присутствуют его представители, и решение о работе принимается в том же порядке, что и обычно. В крупных городах с развитием Интернета ярмарки вакансий перестали пользоваться популярностью. Не нужно идти на ярмарку вакансий как таковую, а можно открыть соответствующий сайт и найти там несколько ярмарок вакансий, 5-10 тысяч вакансий одновременно. Большинство ярмарок вакансий ориентированы в основном на студентов и низкоквалифицированных специалистов. Средний возраст посетителей ярмарок — 28-29 лет, 15% — это молодежь до 22 лет, те, кто старше 40 лет, составляют 11%, а те, кто не имеет опыта работы — 20%. Квалифицированные же специалисты при поиске работы склонны прибегать к своим связям либо к помощи рекрутинговых компаний и деловой прессы. Именно такие способы трудоустройства кажутся им наиболее оправданными и действенными Савченко В.К. Перестройка работы с персоналом / В.К. Савченко // Управление персоналом. — 2007. — №14. — С.15..

Есть несколько несложных приемов, как повысить эффективность от участия в ярмарке. Прежде всего, необходимо запастись достаточным количеством визитных карточек и проспектами или листовками с информацией о предприятии. До открытия ярмарки необходимо ознакомиться со списком участников-конкурентов, собрать о них как можно больше информации, по возможности выяснить их условия, размер зарплаты, компенсации, льготы, условия труда, которые они предлагают работникам на аналогичные вашим позиции. Что-то скорректировать заранее, чтоб не уйти с ярмарки с пустыми руками.

Даже если участие в ярмарке не принесло ожидаемого результата, будет повод задуматься об эффективности кадровой политики предприятия. Такие ярмарки помогают работодателям увидеть себя как бы со стороны, узнать, что думают о них их потенциальные работники, насколько они соответствуют рыночному спросу.

Для многих предприятий важнейшим средством привлечения новых работников является реклама в средствах массовой информации.

Эффективная реклама в средствах массовой информации предполагает правильный выбор конкретного средства массовой информации и продуманное оформление, форму и содержание рекламного объявления, момент выхода объявления, периодичность и частоту рекламы Магура М.И. Поиск и отбор персонала: настольная книга предпринимателей, руководителей, менеджеров и специалистов кадровых служб / М.И. Магура. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. С. 62.. При этом нужно принимать во внимание следующие главные факторы. Реклама должна быть составлена и изложена таким образом, что привлекает тех, кто потенциально может выполнять эту работу, и исключает тех, кто этого не может. Нет смысла тратить впустую время ни работника отдела кадров, ни кандидатов, рассматривая тех, кто не подходит для этой работы. Реклама работы должна быть нацелена не на большое количество ответов, а на один разумный выбор из соответствующих ответов. В рекламе должен быть указан оклад или его размер, потому что это дает один из лучших ориентиров о масштабе и уровне работы. В ней должно быть указано название компании, если нет какой-нибудь веской причины не делать этого. Данные свидетельствуют, что указание лишь почтовых ящиков приводит к сокращению ответов на рекламу названной организации вдвое. Нужно также выбрать и соответствующее средство информации. Это определяется резервом потенциальных претендентов и, по всей вероятности, тем средством информации, из которого они эту рекламу могут почерпнуть. Канцелярскую работу, например, следует предлагать в конкретном районе, где это требуется, а должность главного управляющего — рекламировать в масштабе всей страны.

Другой возможностью привлечения и поиска кадров является Интернет. Интернет дает возможность подобрать требующий персонал с минимальными затратами. В крупных городах с развитием Интернета ярмарки вакансий перестали пользоваться популярностью. Не нужно идти на ярмарку вакансий как таковую, а можно открыть соответствующий сайт и найти там несколько ярмарок вакансий, 5-10 тысяч вакансий одновременно. Появляются и сайты, ориентированные на работодателей. Там размещаются не только резюме специалистов, но и советы по поиску и подбору кадров.

Важным источником «свежей крови» для любой организации являются выпускники высших и средних специальных учебных заведений. Некоторые организации устанавливают контакты с вузами и университетами, чтобы максимально рано выявить самых талантливых и перспективных студентов. Студентам дают возможность проходить практику в этих организациях, выполнять там курсовые и дипломные работы. Студентов привлекают к выполнению различных проектов (в том числе, и на оплачиваемой основе).

Привлечение студентов и выпускников вузов к работе в организации дает возможность не только хорошо познакомиться с ними, с их возможностями, но и оценить их способность вписаться в коллектив, в культуру организации. Кроме того, такая система стажировок дает студенту реалистичное представление об организации. Это в значительной степени решает проблему адаптации в организации среди этой категории новичков.

В заключение параграфа можно сделать вывод о том, что поиск и отбор кадров является одним из ключевых элементов кадровой политики. Работа по поиску подходящих людей начинается на основе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на должностных инструкциях и на требованиях к должности. Эффективный отбор кандидатов начинается с анализа работы, который позволяет разработать должностные инструкции; определить требования к должности; установить критерии, используемые в процессе отбора. Установленные в результате анализа работы требования к кандидатам позволяют поэтапно решить две задачи: отсеять работников, не отвечающих установленным минимальным требованиям, и выявить лучших кандидатов, в наибольшей степени соответствующих выработанным критериям. После того, как требования к должности сформулированы, начинается процесс поиска кандидатов для замещения вакантных должностей, который может осуществляться за счет внутренних (внутренний рекрутинг) и внешних (внешний рекрутинг) источников.

Правильный выбор способа и метода привлечения претендентов позволит в дальнейшем процесс отбора персонала сделать более эффективным.

1.2 Характеристика процесса отбора персонала организации

Процесс отбора персонала обычно состоит из нескольких этапов, которые следует пройти претендентам. На каждой из них отсеивается часть претендентов, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Большинство авторов учебных пособий по менеджменту предлагают семь ступеней отбора Магура М.И. Поиск и отбор персонала: настольная книга предпринимателей, руководителей, менеджеров и специалистов кадровых служб / М.И. Магура. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. С. 85.:

1. Предварительная отборочная беседа.

2. Заполнение бланка заявления или анкеты и их анализ.

3. Беседа по найму.

4. Тесты по найму.

5. Проверка отзывов и предложений.

6. Медицинский осмотр.

7. Принятие решения по найму.

Обычно при отборе кандидата используют ни один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Основной принцип выбора метода (методов) — максимизация вероятности выявления наиболее квалифицированных кандидатов. При этом на тех этапах отбора, где число претендентов является самым большим (первоначальный отбор), применяются самые простые и самые дешевые инструменты отбора Серова Л.Г. Тесты для отбора персонала / Л.Г. Серова. — Ростов н/Дону: Феникс, 2009. С. 107..

Предварительную отборочную беседу с кандидатом проводит специалист отдела кадров или руководитель подразделения, где выясняются уровень образования претендента, происходит оценка внешнего вида. Цель беседы — отсеивание кандидатов, явно не соответствующих требованиям, предъявляемых к профессии, квалификации и образованию. Кандидаты успешно прошедшие предварительную отборочную беседу отправляются на следующую ступень отбора.

Как правило, первичное собеседование с кандидатом проводит менеджер по персоналу. Дальше, в зависимости от принятых в организации правил, кандидат проходит собеседование с линейным менеджером или руководителем.

По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие формальным показателям (определенным квалификационным требованиям).

Можно выделить несколько возможных причин неэффективности проведения интервью. Наиболее часто это неправильное понимание того, на что направлено собеседование. Ведь конечной целью интервью является не просто получение информации о кандидатах, а заполнение имеющейся вакансии, прием на работу именно того специалиста, который сможет принести максимальную пользу вашей организации.

Также нередко встречается ситуация, когда проводит интервью с кандидатом один человек, а принимает решение о найме другой. В результате несогласованности критериев ни один из кандидатов работы не получит и процесс отбора затягивается. Имеют место и случаи, когда отбор кандидатов поручается лицу, не заинтересованному в привлечении хорошего специалиста, например, из-за опасения, что новичок может в дальнейшем занять его место.

Целый пласт информации о собеседнике приходит к нам по так называемым невербальным каналам — поза, жесты, взгляды собеседника. Надо только уметь эту информацию правильно оценить и использовать.

Назовем типичные ошибки в оценке соискателей на должность. Стереотипность восприятия людей — стремление сравнивать кандидата со сложившимся в сознании образцом, идеалом. Например, часто люди с высоким лбом, лысые, в очках кажутся значительно умнее, чем те, у кого пышная шевелюра и очков нет. Кстати, недаром психологи советуют для большей деловитости открывать лоб и носить очки с простыми стеклами.

Кроме этого есть устойчивые стереотипы, благодаря которым обладателям определенной внешности приписывают соответствующие ей черты. Установлено, что именно красивые и респектабельно выглядящие люди воспринимаются как более успешные в профессиональной карьере и личной жизни.

Усредненность оценки — неспособность замечать многообразие индивидуальных различий, стремление оценивать людей средним баллом. Опрос менеджеров по персоналу и руководителей показывает, что при оценке «идеального соискателя» работодатели выделяют такие личные качества, как Малешин В.Г. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала / В.Г. Малешин // Управление персоналом. — 2007. — №8. — С. 56.:

1) обаяние, приятность в общении;

2) способность работать в команде;

3) быстрая адаптация;

4) энтузиазм;

5) выдержка в экстремальных ситуациях;

6) надежность.

Кроме всего прочего «идеальный соискатель» должен обладать хорошим физическим здоровьем и с большим энтузиазмом принимать известия о срочных командировках, авралах и работе по выходным дням.

Поспешность суждений — быстрота формирования первого впечатления о незнакомом человеке, нежелание пересматривать свое первоначальное мнение. Мы судим о других людях по первому впечатлению, которое формируется в первую минуту знакомства и в дальнейшем мало меняется. Некоторые специалисты-психологи настаивают, что мнение о человеке формируется в течение первых пяти секунд знакомства и по первым пяти секундам разговора. При этом установлено, что первое впечатление о человеке примерно на 50 процентов зависит от внешности и манеры поведения, на 30 процентов — от тона голоса и манеры говорить и менее чем на 20 процентов — от того, что именно человек говорит. Объясняется это тем, что человек человека сначала видит, затем слышит его голос и лишь затем понимает смысл сказанного им.

Установка или предубеждения — искажение объективной оценки человека под влиянием предварительной информации о нем. Например, хорошее или неудачное резюме, заочная характеристика заранее предопределит наше отношение к кандидату.

Контрастность восприятия — следующий кандидат сравнивается с предыдущим: после слабого кандидата любой кажется лучше, а после сильного — хуже, чем есть на самом деле.

Знание и понимание законов восприятия другого человека, использование законов психологии поможет избежать досадных ошибок при подборе.

Важнейшая задача любого разговора с кандидатом в том, чтобы распознать правду и ложь. На собеседовании эта проблема стоит особенно остро. Еще Зигмунд Фрейд говорил: «Имеющий глаза да увидит, имеющий уши да услышит и убедится, что нет такой тайны, которую бы смог скрыть простой смертный. Губы его сомкнуты, но он пробалтывается кончиками пальцев. Изо всех пор рвется наружу признание, надо только увидеть самое сокровенное и разгадать его».

Значительную информацию можно почерпнуть, если отслеживать невербальную обратную связь, то есть обращать внимание на движения рук кандидата, положение его головы, ног, мимику, параметры голоса.

Самыми характерными признаками неискренности и хитрости являются Коваленко Н. Первое собеседование: умение видеть / Н. Коваленко // Кадровое дело. — 2008. — №5. — С.44.:

1. Полностью закрытая поза, руки в карманах, взгляд исподлобья (нежелание разговаривать, стремление защититься).

2. Легкое прикосновение к кончику носа в процессе рассказа о себе (свернутый жест прикрытия рта).

3. Отведение взгляда, частые моргания, а также потирание глаз (трудно смотреть в глаза и лгать).

4. Дернулись зрачки глаз (обдумывает правдоподобный ответ).

5. Нервные движения (вдруг начинает поправлять одежду, прическу, смахивать что-то со стола, переставлять предметы).

6. Хрипота и покашливания (необходимость лгать вызывает горловой мышечный спазм и мешает чисто говорить).

7. Неоконченные фразы (человек делает паузы, внутренне наталкиваясь на информацию, которую хотел бы скрыть).

Анкетирование также является важной процедурой оценки и отбора персонала. Основная задача анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма.

В некоторых случаях кадровые службы и руководство организации полностью полагаются на анкету, в других — нужные сведения уточняются в процессе собеседования с работником.

Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции.

Из заявления обычно становятся известными первые сведения, его польза будет зависеть от того, как оно составлено. Формы заявлений дают работникам отдела кадров информацию, которая, по их мнению, необходима и позволяет сравнивать детали, относящиеся к претендентам. Формы заявлений должны быть тщательно составлены, чтобы не исключать мнения претендентов, их чувства, ожидания и амбиции, если это будет иметь значение для будущей работы. Иногда заявление-письмо более полезно, чем форма, если, например, для того, чтобы проверить способность претендента к письменному выражению мыслей. Иными словами, заявление следует составлять таким образом, чтобы оно могло предоставить самую полезную информацию о претенденте.

При использовании этого метода отдел кадров проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (четко определенных критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника отдела кадров.

Анализ анкетных данных выявляет следующее Малешин В.Г. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала / В.Г. Малешин // Управление персоналом. — 2007. — №8. — С. 57.:

1) соответствие уровня образования минимальным квалификационным требованиям;

2) соответствие практического опыта характеру должности;

3) наличие ограничений какого-либо рода на выполнение должностных обязанностей;

4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);

5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, оказать помощь в наведении справок по поводу дополнительной информации.

Беседа (собеседование) сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала. Более 90% решений по отбору кандидатов принимаются с использованием беседы по найму.

В ходе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов.

Различают несколько основных видов проводимых бесед Магура М.И. Отбор персонала / М.И. Магура // Управление персоналом. — 2008. — № 11. — С. 15.:

1) беседа, проводимая по схеме. Недостатками такой беседы является то, что беседа носит несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

2) слабоформализованная беседа — когда готовятся только основные вопросы. В ходе беседы проводящий имеет возможность включать другие незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы;

3) беседа, выполняемая не по схеме — заранее готовится только список тем, которые необходимо затронуть.

Интервью — метод сбора достоверной информации, получаемой в ходе анализа речевых высказываний и наблюдения за реакцией интервьюируемого в ходе специально организованной с ним беседы. Это не просто беседа с кандидатом, а исследование, проводимое по жестким канонам и с обязательным фиксированием и интерпретацией результатов.

До сих пор наиболее эффективным и широко распространенным способом проведения собеседования все же считается полуструктурированное интервью, в котором есть определенный, заданный блок вопросов. Как правило, эти вопросы связаны с прояснением выделенных требований для той или иной вакансии.

По стилю проведения интервью можно разделить на две части: «жесткую» и «свободную». «Жесткая» часть интервью проводится по заранее подготовленному плану с четко определенным перечнем вопросов и их последовательностью. Как правило, вопросы группируются по блокам: личные данные, образование, профессиональная деятельность. Проведение интервью в «жестком» стиле используется для получения информации о личностных или профессиональных качествах кандидата, которые отвечают заданным параметрам для той или иной вакансии. «Свободная» часть интервью напоминает беседу, не связанную жесткими рамками, а только придерживающуюся общего русла. Понятно, что роль главного рассказчика должна принадлежать кандидату, а работодатель всего лишь «благодарный слушатель», который задает наводящие вопросы.

Вводная часть проводится в «свободном стиле» и призвана «разговорить» кандидата, снять напряжение от общения с работодателем. Вопросы вводной части не должны вызывать у кандидата затруднений и не связаны напрямую с его будущей работой.

Основная часть призвана выяснить, насколько данный кандидат по своим профессиональным качествам подходит на вакансию и как его личностные характеристики соответствуют запросам предприятия.

Последние исследования Стокгольмской школы экономики показывают, что личностные качества должны быть на первом месте при отборе специалистов, а профессиональная компетентность — на втором. Ученые основываются на положении, что профессионализм можно повысить, а личность человека исправить или переделать практически невозможно.

Структурированные интервью со стандартизованными и записанными вопросами и ответами повышают объективность собеседований как решающего этапа отбора, так как это позволяет сравнивать кандидатов по одним и тем же заданным критериям.

Зарубежные специалисты в области подбора кадров за многие годы работы сформулировали и отобрали более 400 вопросов структурированного интервью. Однако на практике в интервью включают, как правило, не более 15-20 основных вопросов и до 10 дополнительных.

Для успешного проведения собеседования необходима тщательная подготовка так, чтобы проводящий собеседование встретил претендента, имея четкий план.

Приняв решение о направленности вопросов и необходимых сведениях, нужно составить план собеседования, чтобы получить ответы на вопросы. Зачастую ответ на первый вопрос может повлечь за собой другой вопрос, который, проводящий собеседование планировал задать позднее. И если он умеет хорошо проводить собеседование, то скорее задаст этот вопрос сразу, а не будет придерживаться своего подготовленного плана. Это придаст собеседованию естественный характер, что заслуживает внимание. Важность плана заключается в том, чтобы его основные вопросы были охвачены, однако не обязательно в том порядке, в котором они были перечислены вначале. Гибкость должна быть основным принципом планирования собеседования.

Чаще всего предлагаются следующие вопросы при собеседовании Ряковский С.М. Как оценить деятельность службы персонала / С.М. Ряковский // Справочник по управлению персоналом. — 2007. — №6. — с. 45..

1. Расскажите немного о себе.

При ответе кандидата на вопрос следует обратить внимание на следующее:

— формально ли излагаются биографические данные или сразу выкладываются «козыри», подчеркивая свое желание и возможность занять именно эту должность;

— излагаются только главное, то есть кандидат говорит о своей квалификации, опыте, ответственности, заинтересованности, трудолюбии и порядочности или приводит не относящиеся к делу факты;

— способность говорить кратко, точно, ясно или долго мямлит и плохо выражает свои мысли;

— манера держаться или говорить спокойно, уверенно или неуверенно в себе.

2. Как Вы смотрите на жизнь: какие видите в ней сложности и как с ними справляетесь?

Вопрос, проясняющий позицию человека, его взгляд на жизнь и способы решения проблем. Так, одни люди высказываются в том смысле, что жизнь трудна, очень много проблем, большинство из которых неразрешимы, что люди злы и недоброжелательны, в жизни мало радостей и все решает судьба, случай или другие люди, но не он сам. Значит, перед вами человек пассивный, неуверенный в себе, не доверяющий другим, пессимистично настроенный и несчастливый (неудачник).

Другие люди высказываются о жизни позитивно: жизни без проблем не бывает, трудности преодолимы, судьба и карьера человека в его руках, люди доброжелательны и готовы к сотрудничеству, человек сам кузнец своего счастья. Так говорит человек, занимающий активную жизненную позицию, нацеленный на успех, готовый взять на себя ответственность, успешно взаимодействующий с людьми и умеющий радоваться жизни.

Однако данный вопрос у некоторых людей может спровоцировать «социально желательный» ответ, поэтому важно задать проясняющие вопросы, попросив кандидата описать какую-то реальную рабочую ситуацию, в которой он, например, испытывал цейтнот.

3. Чем Вас привлекает работа у нас в данной должности?

Обратите внимание, как кандидат отвечает на данный вопрос: расхожими фразами либо дает конкретные, аргументированные ответы.

4. Почему Вы считаете себя достойным занять эту должность? В чем ваши преимущества перед другими кандидатами? Каковы ваши сильные качества?

Вопросы, которые дают возможность увидеть и оценить навыки самопрезентации: умение говорить, убеждать. Кандидат должен подчеркнуть в первую очередь те качества, которые требуются для данной работы, и привести убедительные подтверждения на конкретных фактах. Но если вы услышали штампы: «Я общительный, аккуратный, исполнительный» и т.п., попросите уточнить, в чем проявляется общительность, аккуратность, исполнительность кандидата, чего он достиг благодаря своим сильным качествам.

5. Какие у Вас недостатки?

Вопрос информативен в продолжение предыдущих, но надо иметь в виду, что умный кандидат чаще всего сможет представить свои недостатки как достоинства.

6. Почему Вы ушли с предыдущей работы? (Для работающих: почему Вы решили сменить место работы?)

Насторожить интервьюера должны рассказы о конфликтах, непонимании со стороны начальства и рассказы о том, как на предыдущей работе все было плохо.

7. Как Вы представляете свою работу (карьеру) через 2 года (через 5 или 10 лет)?

Важный вопрос, проясняющий личные цели кандидата. Многие безынициативные люди, не планирующие свою карьеру и жизнь, отвечают, что не представляют себе таких дальних перспектив. А человек, нацеленный на личный успех, с готовностью расскажет о своем планируемом профессиональном росте, а возможно, и личных целях.

8. Какие изменения Вы бы произвели на новой работе?

Насторожить должно желание все переделать по-своему, не имея достаточной информации.

9. К кому можно обратиться за отзывом о Вашей предыдущей работе?

Утаивание подобной информации сразу обнаруживает отсутствие положительных рекомендаций или неопытность соискателя.

10. На какую зарплату Вы рассчитываете?

Хороший специалист всегда знает себе цену и рассчитывает на высокую зарплату. Пусть лучше кандидат несколько завысит ожидаемую оплату своего труда, чем занизит ее.

К числу этих основных вопросов могут быть добавлены следующие:

1) получали ли Вы другие предложения работы? Насколько успешно Вы прошли собеседования в других местах;

2) не помешает ли Ваша личная жизнь данной работе, связанной с дополнительными нагрузками (ненормированный рабочий день, длительные или дальние командировки, постоянные разъезды);

3) как Вы повышаете свою профессиональную квалификацию;

4) чем Вы любите заниматься в свободное время;

5) в какие сроки могли бы приступить к новой работе;

6) какие вопросы есть у вас?

Приведенные выше вопросы в целом затрагивают те профессионально значимые качества и личностные особенности, которые помогают не только сформировать некоторое целостное впечатление о кандидате, но и оценить степень его соответствия ожидаемым требованиям. На основе исследования профессиограмм для разных категорий сотрудников можно выделить и рекомендовать для использования четыре группы профессиональных качеств, коррелирующих с успешностью деятельности.

В таблице 4 представлены четыре группы профессиональных качеств и характеристики необходимые для каждого качества.

Таблица 4 — Профессиональные качества успешной деятельности

Качества	Характеристика
1. Профессиональные качества	— общие профессиональные качества; — знания, умения, навыки, необходимые для выполнения операций (функций, задач), входящих в должностные обязанности
2. Деловые качества	— дисциплинированность, ответственность; — честность, добросовестность; — инициативность; — целеустремленность, настойчивость; — самостоятельность, решительность
3. Индивидуально-психологические и личностные качества	— мотивационная направленность; — уровень интеллектуального развития; — эмоциональная и нервно-психическая устойчивость; — особенности мыслительной деятельности, способность к обучению; — гибкость в общении, стиль межличностного поведения
4. Психофизиологические качества	— выносливость, работоспособность; — особенности внимания и памяти

Приведенный список ориентировочный, при проведении профессиографических исследований по конкретным видам деятельности и конкретным рабочим местам в список должны вноситься коррективы или при необходимости специально формируется новый перечень качеств.

При оценке того или иного кандидата менеджер по персоналу обязательно должен обращать внимание и на физическое состояние кандидата (есть ли какие-то недостатки в состоянии здоровья, имеющие значение для данной вакансии, насколько привлекательна внешность, манера держаться, речь, если это требуется для данной работы), и проясняет вопросы, связанные с ситуацией вне работы (сколько времени уходит на дорогу, есть ли домашние трудности, имеют ли они отношение к данной работе и т.д.) Серова, Л.Г. Тесты для отбора персонала / Л.Г. Серова. — Ростов н/Дону: Феникс, 2009. С. 118..

Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом — не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам — чем раньше потенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что не подходят друг другу, тем лучше для них обоих.

Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Некоторые организации используют специальные формы оценки кандидатов.

Основное достоинство собеседования состоит в том, что какими бы полезными ни были объективные тесты, они оценивают только отдельные стороны личности, в то время как собеседование, если оно проводится надлежащим образом, позволяет оценить личность претендента в целом.

Тестирование. Последнее время большой популярностью пользуется профессиональное тестирование. Многие разрабатывают собственные критерии профессионального отбора. Естественно, тестирование имеет смысл проводить на специальные позиции, где требуются определенные знания и умения, которые можно объективно оценить: бухгалтеры, менеджеры по продажам, IT-специалисты, дизайнеры, маркетологи, менеджеры по рекламе и т.д.

Тест можно составить самостоятельно или выбрать подходящий вариант из Интернета. Во втором случае должны быть близки специфике организации.

Выполнение тестового задания не должно занимать много времени, максимум один час.

Ко всем тестам нужно подходить внимательно. При использовании любого теста нужно соблюдать следующие принципы:

1. Качество, которое оценивает тест, должно быть четко определено. Например, умение набирать текст на персональном компьютере нельзя определить словами «работает хорошо», нужно выразить оценку этого умения с позиций точности, скорости, правильности понимания, орфографии, расположения материала, способности набора текста или другого материала в шумной комнате.

2. Тест должен быть стандартизированным, то есть он должен быть апробирован на какой-то группе людей, аналогичных тем, кого нужно тестировать. Результаты должны быть:

а) надежными, то есть они должны повторяться, а очки должны отделять нужных претендентов от ненужных;

б) достоверными, то есть высокие очки, полученные при выполнении теста, должны соответствовать высокой производительности труда и наоборот (например, некоторые операторы ПК хорошо выполняют тест в тихой комнате, но они беспомощны в напряженной атмосфере).

3. Тест должен проводиться в стандартных условиях. Если тест дается в различных условиях различным людям, тогда нужно давать каждому различный тест (например, если каждому претенденту на работу оператора ПК давать различные инструкции о пунктуации — это сделает любую попытку сравнить их способности в области пунктуации несостоятельной).

Тесты можно разделить на 5 групп:

1. Тесты на определение способностей. Один из самых известных в этой группе тест на определение интеллекта, при помощи которого пытаются оценить общую способность мыслить, выражать мысли вслух, оперировать цифрами и ориентироваться в пространственных отношениях. Другие тесты предназначаются для определения технических способностей и умений что-то делать вручную, а также творческих способностей, умения писать орфографически правильно, логично рассуждать и т.д. Эти тесты должны составляться профессионально. В настоящее время ряд организаций предоставляют услуги по тестированию. Они либо предлагают обучить персонал составлению и применению стандартизированных тестов, либо сами разрабатывают тесты, специально предназначенные для определенных целей.

2. Квалификационные тесты. Они разрабатываются для тестирования уже приобретенных навыков. В основном они используются для проведения собеседований с секретарями-референтами, чтобы проверить скорость стенографирования и умение печатать на ПК. Но их можно использовать и на других уровнях. Краткий письменный отзыв руководителя, анализ бухгалтером данных о затратах, проведение краткого урока преподавателем могут выявить наличие конкретной способности. Если необходимо, претендентам можно дать время подготовиться или можно попросить их принести образцы уже выполненных работ.

3. Тесты на проверку личных качеств. Традиционно к этим тестам относились с подозрением, но сейчас они приобретают все большее значение. Многие консультанты и крупные организации используют эти тесты для характеристики личности, особенно при отборе кандидатов для управленческой работы. Эти тесты страдают от недостатка — трудно точно выявить отличительные черты личности из ответов на анкету. Есть еще одна проблема, заключающаяся в определении сочетания личностных черт, которое может привести к наиболее успешной работе на данной должности.

4. Медицинские тесты. На врача следует смотреть как на члена команды по набору кадров, он должен иметь четкое представление о характере работы и квалификационных требованиях к персоналу, чтобы знать, что искать.

5. Тест для отбора группы. Групповой выбор полезен при оценке определенных свойств, которые трудно определить на индивидуальной основе. Особые аспекты личности, имеющие значение для работы (например, способность справляться с напряжением или неопределенностью, способность руководить), или способность работать эффективно в качестве члена команды.

Основной принцип заключается в том, что группе дается задание с нечеткими или точными инструкциями в зависимости от цели, наблюдатели же оценивают индивидуальную работу каждого. Возможно, этот подход имеет определенную достоверность, хотя и неясно, какая связь существует между поведением в условиях тестирования и поведением в реальной жизни. Как и любой метод отбора, он сам, по себе недостаточен и должен разрабатываться и использоваться также как и любой тест (т.е. четкая цель, стандартизация, стандартные условия использования).

Рекомендации и отзывы. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидатов можно попросить предоставить отзывы предыдущих работодателей. Для кандидатов из внутренних источников отзывом могут служить результаты аттестации.

Чтобы рекомендательное письмо было полезным, оно должно отвечать определенным условиям. Автор письма должен знать уровень продуктивности и качества работы заявителя и быть достаточно компетентным, чтобы его оценить, он должен передать свою оценку новому работодателю. И наконец, информация автора рекомендательного письма должна соответствовать истине.

При использовании этого метода отбора кандидатов необходимо помнить, если заявитель получает отзыв в свои руки для передачи по месту запроса, выполнение названных условий не гарантировано: многие люди не захотят писать свое настоящее мнение о заявителе, так как последний может его прочитать. В результате авторы подобных писем или сосредотачиваются на недостатках заявители или преувеличивают его хорошие черты.

В заключение данной части квалификационной работы можно отметить что, при отборе кандидатов используют ни один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию. Основной принцип выбора метода (методов) — максимизация вероятности выявления наиболее квалифицированных кандидатов. Процесс отбора персонала состоит из нескольких этапов, которые следует пройти претендентам: предварительная отборочная беседа, по результатам которой отбираются лица, удовлетворяющие формальным показателям (определенным квалификационным требованиям); анкетирование, основной задачей которого является то, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма; собеседование, которое сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала; тестирование; анализ рекомендаций и отзывов; медицинский осмотр и решение о приеме кандидата, которое помогает принять анализ результатов, полученных на всех этапах отбора, и система оценки кандидатов.

минимаркет подбор наем персонал

2. Анализ менеджмента ООО «Зевс»

2.1 Характеристика минимаркета ООО «Зевс»

Общество с ограниченной ответственностью «Зевс» создано и действует в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Целью деятельности ООО «Зевс» являются расширение рынка реализации продуктов питания и получение прибыли.

Основным видом деятельности предприятия является осуществление розничной торговли в целях обеспечения населения города продуктами пищевой промышленности и сельского хозяйства.

Кроме того, ООО «Зевс» осуществляет следующие виды деятельности:

1. Проведение торгово-посреднических операций по реализации продукции, товаров и услуг.

2. Поддержка местных пищевых и сельскохозяйственных предприятий.

3. Осуществление благотворительной деятельности.

4. Проведение маркетинговых и рекламных мероприятий с целью реализации товаров и услуг.

Магазин обслуживает жителей нескольких районов г. Прокопьевска.

Магазин ООО «Зевс» занимает отдельно стоящее здание и отвечает технологическим, архитектурно-строительным, экономическим и санитарно-техническим требованиям. Устройство здания обеспечивает рациональную организацию торгово-технологического процесса, предусматривает применение прогрессивных методов продажи товаров.

Местонахождения минимаркета ООО «Зевс» г. Прокопьевск, ул. А. Герасименко, 12.

В таблице 5 представлены основные финансово-экономические показатели ООО «Зевс» в 2008-2010гг.

Таблица 5 — Основные финансово-экономические показатели ООО «Зевс»

Наименование показателя	Значение показателя, тыс.руб.	Отклонение, %
	2008	2009	2010	2009/2008	2010/2009	2010/2008
Выручка от продажи	15339,9	17986,9	19947,8	17,2	10,9	30,0
Себестоимость продукции	12533,3	15549,2	17418,5	24,1	12,0	39,0
Валовая прибыль	2806,6	2437,7	2529,3
Коммерческие расходы	285,4	297,0	317,5	4,1	6,9	11,2
Управленческие расходы	179,1	194,9	208,4	8,8	6,9	16,3
Прибыль (убыток) от продаж	1830,1	1945,8	2003,4	6,3	3,0	9,4
Рентабельность продукции, %	11,93	10,82	10,04	-9,3	-7,2	-15,8
Чистая прибыль (убыток)	1084,5	1152,2	1262,2	6,2	9,5	16,3

Основываясь на данные, представленные в таблице можно сделать выводы о том, что выручка предприятия за исследуемый период выросла на 30%. За исследуемый период наблюдался рост себестоимости продукции на 39%. Рост произошел за счёт роста цен на товар, роста заработной платы, увеличение дополнительных расходов на реализацию продукции. Наблюдается также рост коммерческих и управленческих расходов — соответственно на 11,2% и 16,3%. Рост произошел в основном из-за повышения арендных платежей, заработной платы руководителей.

Так как темп роста себестоимости, выше, чем темп роста выручки, то прибыль от продаж увеличилась всего на 9,4%.

Негативным моментом является то, что в анализируемом периоде рентабельность продукции снизилась на 15,8%. Показатель рентабельности является одним из основных показателей доходности предприятия. Любое предприятие должно стремиться к его росту. На снижение рентабельности негативное влияние оказало снижение спроса на товар из-за снижения общего уровня доходов населения.

В Приложении А показана динамика основных финансово-экономических показателей ООО «Зевс» в 2008-2010гг.

Несмотря на увеличение расходов торгового предприятия, выручка имеет положительную динамику, что обеспечивает предприятию в исследуемом периоде получение прибыли. Это говорит об устойчивом и стабильном развитии финансового состояния ООО «Зевс».

2.2 Анализ организационной структуры управления минимаркетом ООО «Зевс»

Организационная структура управления минимаркета ООО «Зевс» представлена в Приложении Б.

Анализ организационной структуры управления ООО «Зевс» говорит о том, что тип управления персоналом на предприятии — бюрократический. Об этом говорят следующие параметры: негибкая структура; четко определенные, стандартизированные задачи; сопротивление изменением; иерархическая система контроля; командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз.

Тип организационной структуры управления — линейно-функциональный. В линейно-функциональной структуре доминирующими являются вертикальные (командные) связи — «руководитель-подчиненный». Линейно-функциональная система обеспечивает форму разделения и кооперации труда в управлении, при которой принятие решений и управляющие воздействия осуществляют линейные руководители, а функциональные — разрабатывают проекты решений, консультируют, координируют.

Управленческий персонал ООО «Зевс» состоит из работников, обеспечивающих управление торгово-технологическим и трудовым процессами.

Сюда входят руководящие работники и служащие — генеральный директор, заместитель директора, главный бухгалтер, товаровед, заведующий складом, руководитель торгового отдела.

Общее руководство магазином осуществляет генеральный директор, он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность.

Товаровед выполняет основные функции в области коммерческой работы и организации торговли. В его обязанности входит: изучение спроса населения на товары, подготовка претензионных материалов, контроль за состоянием товарных запасов, проверка качества товаров и соблюдение условий их хранения. Он же организует доставку товаров в магазин, внедряет современные методы продажи товаров.

Заместитель генерального директора по производству организует работу отделов магазина, следит за поддержанием товарных запасов на определенном уровне, составляет заявки на завоз товаров, принимает товары по количеству и качеству, обеспечивает сохранность товарно-материальных ценностей.

Торгово-оперативный персонал представлен продавцами-консультантами, контролерами-кассирами, то есть работниками, занятыми обслуживанием покупателей в торговом зале.

В обязанности продавцов входит подготовка и уборка рабочего места (получение упаковочного материала, проверка работоспособности торгового оборудования и инвентаря, пополнение рабочих товарных запасов, уборка тары, поддержание надлежащего санитарного состояния), подготовка товаров к продаже, обслуживание покупателей, учет неудовлетворенного спроса и т. д.

Контролер-кассир готовит рабочее место к выполнению расчетных операций (проверяет исправность контрольно-кассовой машины, записывает показания счетчиков, получает разменную монету и т. д.), выполняет расчетные операции с покупателями, осуществляет сдачу выручки и т. д.

Вспомогательный персонал магазина ООО «Зевс» обеспечивает обслуживание основного персонала, а также поддерживает магазин в надлежащем санитарно-гигиеническом состоянии. В эту категорию входят рабочие (грузчики), младший обслуживающий персонал (уборщицы), электрик.

Количество продавцов различной квалификации на данном предприятии зависит от ассортимента реализуемых товаров. Одним из важных условий разделения труда является его кооперация, которая выражается в совмещении работниками магазина профессий, специальностей и функций.

Это позволяет более полно и равномерно загрузить персонал магазина в течение рабочего дня, ускорить процесс обслуживания покупателей. В результате кооперации труда повышается профессиональный уровень работников магазина, они приобретают дополнительные навыки и знания. Так, должность товароведа совмещена с должностью директора магазина, должность контролера-кассира с должностью кассира главной кассы.

Все продавцы могут выполнять функции контролеров-кассиров и при необходимости замещать их или совмещать обязанности при небольшом покупательском потоке. Такое совмещение должностей (профессий) обеспечено за счет овладения работниками магазина второй профессией. Помимо полного совмещения должностей, работники магазина участвуют в обслуживании покупателей, продавцы выполняют вспомогательные работы во время вынужденных перерывов в их основной работе.

2.3 Анализ системы подбора и найма персонала ООО «Зевс»

На предприятии ООО «Зевс» было проанализировано наличие, состав и структура персонала по категориям, которое производилось с целью изучения движения персонала на предприятии и определения эффективности кадровой политики руководства ООО «Зевс».

В таблице 6 представлена динамика персонала ООО «Зевс» по категориям.

Таблица 6 — Динамика персонала ООО «Зевс» по категориям

Категория персонала	Значение показателя, чел.	Отклонение, чел
	2008г.	2009г.	2010г.	2009/2008	2010/2009
Торговые и складские работники	20	19	22	-1	3
Руководители	6	6	6	—	—
Специалисты	3	3	3	—	—
Технический и обслуживающий персонал	5	6	5	1	-1
Всего	34	34	36	—	2

Согласно таблице 6, общая численность работников в 2010г. увеличилась с 34 до 36 чел. Увеличилась численность работников категории «торговый персонал» на 3 чел. Предприятием были закрыты вакантные рабочие места. Численность работников категории «руководители» не изменилась, несмотря на то, что два работника этой категории уволились, на их место были взяты другие работники.

Персонал категории «технический и обслуживающий персонал» снизился к концу отчетного периода на 1 чел. из-за его увольнения.

В настоящее время на предприятия открыто 9 вакантных рабочих мест. В целом можно отметить, что на предприятии количество рабочих мест соответствует штатному расписанию, но из-за нехватки работников, некоторые рабочие места вакантны.

В Приложении В представлена структура персонала по категориям.

В таблице 7 представлено движение персонала ООО «Зевс» в 2008-2010гг.

Таблица 7 — Движение персонала ООО «Зевс» в 2008-2010гг.

Показатель	Формула	Значение показателя, чел
		2008	2009	2010
Среднесписочная численность	—	34	34	36
Принято	—	12	10	10
Уволено, всего	—	10	10	8
В том числе по неуважительным причинам	—	8	7	7
Оборот рабочий силы	—	30	27	25
Коэффициент по приему, %	Кпр=	35,3	29,4	27,8
Коэффициент по выбытию, %	Кв =	29,4	29,4	22,2
Коэффициент текучести, %	Кт =	23,5	20,6	19,4

На рисунке 1 показана динамика коэффициентов движения кадров

Рисунок 1 — Динамика коэффициентов движения персонала

Из таблицы 7 видно, что коэффициент по приему в 2010г. снизился с 29,4% до 27,8%. Динамика коэффициента по выбытию также отрицательная: к концу отчетного периода наблюдается снижение до 22,2%.

Положительным моментом кадровой политики руководства ООО «Зевс» является снижение коэффициента текучести кадров с 23,5% в начале периода до 19,4% в конце периода.

Текучесть кадров в торговой отрасли всегда высокая. Среднее значение по отрасли равно 11,2%. Текучесть кадров в ООО «Зевс» по сравнению со среднеотраслевыми значениями высокая, но ее снижение к концу периода говорит о том, что на предприятии принимаются меры к ее снижению.

На предприятии также высокий оборот рабочей силы, который в отчетном периоде также снизился. Поэтому для предприятия ООО «Зевс» актуальной является проблема подбора и найма персонала.

Таким образом, по результатам проведенного анализа количественного и качественного состава работников ООО «Зевс» можно отметить, что предприятие на конец 2010г. имеет в своем штате 36 работников. Основу персонала торгового предприятия составляет профессиональный состав кадров. Результаты анализа движения кадров ООО «Зевс» говорят о том, что к концу отчетного периода на предприятии снижается текучесть кадров по сравнению с предыдущим периодом. Несмотря на это, по сравнению со среднеотраслевым значением он высокий. Это косвенно говорит о неудовлетворенности работников условиями работы.

Подбор и найм персонала в ООО «Зевс» проводится в соответствии с законодательством Российской Федерации и внутренними регламентами.

Отбор и найм персонала производится согласно процедуре отбора и найма персонала организации.

Кандидат на вакантную должность проходит первичный отбор по резюме и два тура собеседования:

— первый тур с руководителем отдела кадров;

— второй тур с непосредственным руководителем.

Отобранный после второго тура собеседования кандидат выходит на испытательный срок; проходит стажировку развития профессиональных навыков и обучение в период не более 30 дней.

По итогам стажировки и обучения кандидата непосредственный руководитель принимает решение о приеме на работу, согласуясь с директором, сообщает о решении кандидату.

Кандидат проходит медицинское освидетельствование и выходит на испытательный срок.

Процедура приема и устройства на работу осуществляется на основании ст. 68, 70 ТК РФ.

Отобранный непосредственным руководителем кандидат в течение недели приносит в бухгалтерию следующие документы в соответствии со ст. 65 ТК РФ:

— трудовая книжка;

— копия паспорта;

— копия пенсионного свидетельства;

— копия диплома об образовании;

— копия свидетельства о заключении брака;

— копия свидетельства о рождении ребенка;

— копия военного билета;

— фотографии 2 шт. 3Ч4;

— копия ИНН.

Принимаемый на работу работник:

— заполняет анкету на получение страхового медицинского полиса;

— заполняет анкету на получение страхового пенсионного свидетельства (при его отсутствии);

— заполняет форму Т-1 (Личный листок);

— пишет заявление о приеме на работу;

— пишет заявление на льготы бухгалтеру предприятия.

Инспектор кадровой службы (секретарь директора) заполняет личную карточку сотрудника (типовая междуведомственная форма № Т-2), куда вносит точную запись о приеме на работу и знакомит с ней сотрудника под расписку.

В случае наличия полного пакета документов работника, специалист формирует приказы о приеме на работу сотрудника, трудовой договор, которые подписываются работником, руководителем, трудовой договор подтверждается печатью. Второй экземпляр трудового договора отдается работнику. Все документы архивируются в папках с личными делами сотрудников в отделе кадров.

Локальные нормативные акты ООО «Зевс» содержат особенности организации труда, процесс найма, адаптации, повышения квалификации персонала, а также нормативные акты мероприятий, направленных на мотивацию и стимулирование кадрового состава.

На сегодняшний день в ООО «Зевс» утверждены следующие локальные нормативные акты:

1. Правила внутреннего распорядка.

2. Положение об отборе и найме персонала.

3. Положение об адаптации персонала.

4. Процедура увольнения персонала.

5. Положение о ротации персонала в организации.

6. Стандарты корпоративной культуры.

Наличие такого числа локальных нормативных актов говорит о продуманной кадровой политике в ООО «Зевс» в сфере соответствия трудоустройства на работу согласно нормам трудового законодательства Российской Федерации.

2.4 Мероприятия по совершенствованию системы подбора и отбора персонала ООО «Зевс»

Проведенный анализ системы набора и отбора персонала ООО «Зевс» позволяет утверждать, что она неэффективна.

По мнению автора данной квалификационной работы, рекомендуемая процедура подбора и отбора кадров для данной организации должна состоять из следующих этапов:

1. Уведомление о вакансии (составление заявки).

2. Привлечение кандидатов.

3. Изучение резюме и документов кандидата.

4. Предварительная отборочная беседа со специалистом отдела кадров.

5. Ознакомление кандидата с должностной инструкцией и требованиями к работе.

6. Оформление бланка заявления и анкеты.

7. Тестирование.

8. Собеседование с руководителем.

9. Принятие решения о найме.

Для совершенствования процесса набора и отбора персонала в ООО «Зевс» следует предложить следующие мероприятия:

1. В настоящее время в различных периодических изданиях, литературе по управлению персоналом, а также и в Интернете, на сайтах посвященных управлению персонала, находится множество различных тестов по определению морально-психологического типа кандидата. Здесь же присутствуют ответы, которые объясняют количество набранных баллов.

1. При приеме на работу в ООО «Зевс» необходимо применять тестирование кандидатов при подборе кадров, даже если оно будет формальным. Полученные отрицательные ответы, заставят руководителя более тщательно проводить собеседование на предмет выявления скрытых отрицательных черт характера. Оценивать кандидата необходимо в совокупности с другими методами отбора кандидатов. Таким образом, на ранней стадии процесса будут выявлены люди с отрицательными чертами характера, что позволит сделать соответствующие выводы об их трудоустройстве в данной организации.

2. Необходимо разработать подробные должностные инструкции и критерии, предъявляемые к работе. Возможно, для этого необходимо обратиться в специализированное учреждение, которое занимается подобными услугами (например, в консалтинговую фирму). Подробные должностные инструкции и конкретные критерии к работе позволят организации четко определить границы профессиональной пригодности.

3. Знакомить претендентов с должностными инструкциями и с критериями, предъявляемыми к конкретной работе, в самом начале процесса отбора кандидатов. Предлагаемый подход основан на том, что работник, который хочет занять рабочее место, не совсем четко представляет характер будущей работы и свои должностные обязанности, и необходимо подробно ознакомить его с условиями его будущей работы. Это позволит претенденту заранее сделать для себя выводы относительно того хочет ли он работать в этой организации.

4. Принимать соискателей на должность на конкурсной основе. В настоящее время прием осуществляется по принципу «кто первый обратился». Если кандидат устраивает организацию по формальным критериям, то ему сразу же предлагают заключить трудовой договор. Остальным претендентам, которые обращаются, отказывают по причине занятости вакантного места. Такая практика лишает предприятие найма на работу более квалифицированных, более подходящих организации работников, обладающих хорошими профессиональными и личными качествами.

Автор работы считает, что необходимо принимать на работу на конкурсной основе, что позволит принять в организацию более подходящего работника.

Для этого необходимо выделить промежуток времени (например, одна неделя), в течение которого проводится оценка и сравнение обратившихся кандидатов друг с другом. И только после этого необходимо принимать окончательное решение о приеме данного кандидата на должность.

Очень хорошее средство отбора — собрать всех претендентов на день и предоставить им возможность принять участие в групповой дискуссии, при этом попросить каждого подготовить краткое выступление, презентацию своей специальности. Желательно побеседовать с каждым претендентом отдельно, понаблюдать, как он ведет себя в разных ситуациях, до принятия окончательного решения.

Групповое собеседование можно использовать для работников, которые постоянно работают в конкурентной среде (или стрессовой ситуации), — это, например, кассиры и продавцы торгового зала.

5. Создавать банк данных кандидатов на должность. В эту базу следует вносить кандидатов, которые полностью удовлетворяют разработанным в организации критериям к кандидатам. Они обращались по поводу работы в момент открытой вакансии, но по каким-либо причинам не были устроены на работу. Например, по причине того, что вакансия уже была закрыта.

Список таких лиц, являющихся потенциальными претендентами, удовлетворяющими критериям организации, позволит организации в момент открытия вакантной должности, обратиться непосредственно к этим кандидатам и возможно должностная единица будет заполнена.

Это позволит сэкономить материальные средства на поиск работника, а также время самого поиска.

6. Анализ рабочей среды организации показал отсутствие дружественной обстановки в коллективе организации.

Неблагоприятный микроклимат также ведет к текучести кадров, которое в свою очередь возобновляет процесс поиска и отбора кандидатов на вакантное место. Практика показывает, что на тех предприятиях, где невысокая заработная плата работников, необходимо привлекать хороших работников созданием других привлекательных условий работы.

Таким образом, подводя итоги данного раздела квалификационной работы, можно отметить, что система подбора и отбора персонала в ООО «Зевс» неэффективна и требует усовершенствования. Автором предлагается девять этапов подбора и отбора персонала, из которых семь — это этапы отбора персонала. Использование как можно большего числа методов отбора позволит более эффективно проводить подбор и отбор персонала в ООО «Зевс». Предложенные в параграфе практические рекомендации по усовершенствованию системы подбора и отбора персонала в ООО «Зевс» направлены на увеличение кадрового потенциала предприятия для достижения им предпринимательских целей и конкурентного преимущества.

Заключение

Основными составляющими оценки компании на рынке труда еще недавно являлись: репутация, стабильное финансовое положение, значительная доля рынка, глобальная система дистрибуции и развитая технологическая база. Но в настоящее время этих составляющих оказывается недостаточно, чтобы выдержать ужесточившуюся конкуренцию. Важнейшим конкурентным преимуществом сегодня является персонал. За последние годы работник превратился из досадной статьи расходов в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку, повышение квалификации и развитие, создание благоприятных условий деятельности — как особый вид инвестиций.

При организации системы подбора кадров многие предприятия сталкиваются с рядом проблем. Среди этих проблем в первую очередь можно назвать следующие:

1. Отсутствует разработанная, подкрепленная соответствующими процедурами и документами система поиска, подбора и отбора персонала.

2. Не установлены четкие критерии для подбора разных категорий работников.

3. Не разработаны процедуры подбора новых работников.

4. Используемые методы подбора нуждаются в совершенствовании и дополнении.

5. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и подбора кадров.

6. Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и подбора персонала.

7. Недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся подбором кадров.

Таким образом, грамотный подход к подбору кадров в организации является залогом ее успешного функционирования.

Поиск и отбор кадров является одним из методов управления персоналом организации. Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы. Для этого необходимо провести анализ работы. Анализ работы позволяет: разработать должностные инструкции; определить требования к должности; установить критерии, используемые в процессе отбора. Установленные в результате анализа работы требования к кандидатам позволяют поэтапно решить две задачи: отсеять работников, не отвечающих установленным минимальным требованиям, и выявить лучших кандидатов, в наибольшей степени соответствующих выработанным критериям.

Работа по поиску подходящих людей начинается на основе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на должностных инструкциях и на требованиях к должности, из внутренних (внутренний рекрутинг) и внешних (внешний рекрутинг) источников.

Главным результатом проведенного анализа следует считать выявление следующих недостатков:

1. При приеме на работу внимание уделяется формальным критериям требований к должности (возраст, предыдущая трудовая деятельность, стаж работы и др.); личная характеристика потенциальных работников упускается из виду.

2. В организации не разработаны характеристики работы; критерии, которыми должен обладать работник для выполнения конкретной работы; должностные инструкции носят формальный характер и не отражают реальных условий должностных обязанностей по выполнению конкретной работы.

3. Существующая в организации практика приема на работу исключает подробное знакомство претендента с характером работы, должностными обязанностями, условиями работы до начала трудовой деятельности. Таким образом, возможность и привлекательность трудоустройства кандидата в данную организацию теряет для него интерес.

4. Собеседование руководителя с кандидатом проводится без каких-либо специальных методик. Руководитель в процессе непродолжительной беседы оценивает кандидата на уровне интуиции и здесь же принимает решение о найме кандидата на работу или отказывает в найме.

Полученные результаты исследования позволяют выработать рекомендации по совершенствованию системы подбора и отбора персонала ООО «Зевс».

Рекомендуемая процедура поиска и отбора кадров для данной организации должна состоять из следующих этапов:

1. Уведомление о вакансии (составление заявки).

2. Привлечение кандидатов.

3. Изучение резюме и документов кандидата.

4. Предварительная отборочная беседа со специалистом отдела кадров.

5. Ознакомление кандидата с должностной инструкцией и требованиями к работе.

6. Оформление бланка заявления и анкеты.

7. Тестирование.

8. Собеседование с руководителем.

9. Принятие решения о найме.

Для совершенствования процесса набора и отбора персонала предлагаются следующие мероприятия:

1. Провести обязательное тестирование или анкетирование по уже разработанным тестам для того, чтобы выявить скрытые личные отрицательные черты претендента.

2. Необходимо разработать подробные должностные инструкции и критерии, предъявляемые к работе. Подробные должностные инструкции и конкретные критерии к работе позволят организации четко определить границы профессиональной пригодности.

3. Знакомить претендентов с должностными инструкциями и с критериями, предъявляемыми к конкретной работе, в самом начале процесса отбора кандидатов. Это позволит претенденту заранее сделать для себя выводы относительно того хочет ли он работать в этой организации.

4. Принимать на работу на конкурсной основе, что позволит отобрать более подходящего организации работника, а не по принципу «кто первым успел».

5. Создавать банк данных кандидатов на должность. Список таких лиц, являющихся потенциальными претендентами, удовлетворяющими критериям организации, позволит организации в момент открытия вакантной должности, обратиться непосредственно к этим кандидатам и возможно должностная единица будет заполнена. Это позволит сэкономить материальные средства на поиск работника, а также время самого поиска.

6. Необходимо провести мероприятия по созданию привлекательности работы в организации и тем самым привлечению к работе более квалифицированных работников.

Глоссарий

№ п/п	Понятие	Содержание
1.	Внешний рекрутинг	это заполнение вакансий за счет привлечения кандидатов со стороны
2.	Внутренний рекрутинг	это заполнение вакансий за счет работников, уже работающих в этой организации
3.	Менеджмент	это управление социально-экономическими и социально-техническими системами для получения конкретного результата
4.	Методы управления персоналом	это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществление координации их деятельности в процессе функционирования организации
5.	Отбор персонала	это процесс изучения профессиональных, деловых и личных качеств каждого кандидата, с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на конкретном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности
6.	Организационная структура управления	совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений
7.	Организация	объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или достигающих определенной цели и действующих на основе определенных процедур и правил
8.	Оценка кандидатов	это один из этапов предварительного контроля качества человеческих ресурсов организацией
9.	Персонал	штатный состав работников, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции
10.	Подбор персонала	это работа по определению компетентности претендентов на выполнение определенных должностных обязанностей
11.	Руководитель организации	человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.
12.	Система оценки персонала	набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных с четырьмя функциями управления персоналом: подбор и расстановка персонала, мотивация, обучение, контроль
13.	Собеседование	это предварительная встреча на которой обе заинтересованные, в конечном результате, стороны выясняют интересующие их детали, навыки, возможности и др.
14.	Стратегическое управление	это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей
15.	Тест	это одна из форм проверки знаний, они удобны тогда, когда надо за короткий срок проверить уровень знаний
16.	Управление персоналом	целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления
17.	Эффективность управления персоналом	это достижение организационных и индивидуальных целей при минимальных издержках

Список использованных источников

1. Андреева И.В. Управление персоналом [Текст] / И.В.Андреева — СПб.: ИД «Нева», 2009. — 395 с. — ISBN 562-8-05-153508-6.

2. Азаров Т.Ю. Управление персоналом организации [Текст] / Т.Ю. Азаров. — М.: Прогресс, 2009. — 405 с. — ISBN 7978-5-12-009430-6.

3. Веснин В.Р. Менеджмент [Текст] / В.Р.Веснин. — М.: Инфра-М, 2008, — 410 с. — ISBN 978-5-09-002740-6.

4. Горчакова В. Подбор персонала: искусство выбора и проблемы перебора? [Текст] / В. Горчакова // Управление персоналом. — 2010. — №9. — С. 63-64.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент [Текст]: Учебник / И.Н. Герчикова. — М.: Юнити, 2009. — 504с. — ISBN 942-4-234-06584-5.

6. Глухов А.К. Менеджмент [Текст]: учебник / А.К. Глухов. — СПб.: СпецЛит, 2009. — 700с. — ISBN 975-6-204-05504-5.

7. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент [Текст] / Э.С. Гроув. — М.: Инфра — М, 2008. — 345с. — ISBN 992-4-284-09804-5.

8. Доскова Л. Управление персоналом: [Электронный ресурс]: Учебник. — М.: OZON.ru. — Режим доступа: http://lib.aldebaran.ru /author/ doskova_lyudmila /doskova_ lyudmila_upravlenie_personalom. — 15.10.2011 г.

9. Иванов Ю. Подбор управленческой команды [Текст] / Б. Иванов // Управление персоналом. — 2010. — №8. — С. 52-55.

10. Кибанов А.Я. Управление персоналом [Текст]: учебник / А.Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М., 2010. — 776 с. — ISBN 978-3-16-108640-6.

11. Коваленко Н. Первое собеседование: умение видеть [Текст]/ Н. Коваленко // Кадровое дело. — 2008. — №5. — С.43-46.

12. Колосова О. Продолжаем отсев кандидатов [Текст] / О. Колосова // Кадровое дело. — 2008. — №5. — С.13-16.

13. Коханов Е.Ф. Решение ситуационных задач при отборе персонала [Текст] / Е.Ф. Коханов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — №2. — С. 118-120.

14. Казанцев А.К. Управление персоналом [Текст]: учебник / А.К. Казанцев, В.И. Малюк, Л.С. Серова. — М.: Инфра — М, 2009. — 544с. — ISBN 916-4-393-023384-6.

15. Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR [Текст]: учебно-практическое пособие / Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонова. — Ростов-на-Дону: Март, 2009. — 416с. — ISBN 938-5-743-005924-4.

16. Кузнецов Ю.А. Кадровая служба и психология [Текст] / Ю.А. Кузнецов. — М.: Экономика, 2010. — 32с. — ISBN 944-4-393-002744-2.

17. Липатов А.В. Антикризисное управление персоналом [Текст] / А.В. Липатов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — №6. — С. 12-15.

18. Магура М.И. Отбор персонала [Текст] / М.И. Магура // Управление персоналом. — 2008. — № 11. — С. 12-16.

19. Магура М.И. Поиск и отбор персонала: настольная книга предпринимателей, руководителей, менеджеров и специалистов кадровых служб [Текст] / М.И. Магура. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. — 272с. — ISBN 978-5-09-056340-4.

20. Малешин В.Г. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала [Текст] / В.Г. Малешин // Управление персоналом. — 2008. — №8. — С. 56-58.

21. Максимцев Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст] / Е.В.Маслов. — М.: Юнити, 2009. — 453 с. — ISBN 9978-5-62-01864-4.

22. Методики подбора персонала [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.newresume.ru/mmetodici-podbora-personala.html. — 14.03.2011г.

23. Оценка эффективности подбора персонала в компании [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.kadry.ru/articles /detail.php?ID=19177. — 12.03.2011г.

24. Основы менеджмента [Текст]: учебник для вузов / Под ред. Д.Д. Вачугова. — М.: Высшая школа, 2009. — 367с. — ISBN 946-4-393-005884-4

25. Паршков В. Подбор персонала: как найти кадры, которые решают все [Текст] / В. Паршков, Р. Посадский // Консультант директора. — 2009. — №11. — С. 19-20.

26. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент [Текст]: учебное пособие для вузов / Н.В. Родионова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 532с. — ISBN 905-4-363-005649-8.

27. Румянцева З.П. Менеджмент организации [Текст] / З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. — М.: ИНФРА-М., 2009. — 500с. — ISBN 4968-2-14-002938-4.

28. Ряковский С.М. Как оценить деятельность службы персонала [Текст] / С.М. Ряковский // Справочник по управлению персоналом. — 2009. — №6. — с. 40-49.

29. Савченко В.К. Перестройка работы с персоналом [Текст] / В.К. Савченко // Управление персоналом. — 2008. — №14. — С.15-17.

30. Серова Л.Г. Тесты для отбора персонала [Текст] / Л.Г. Серова. — Ростов н/Дону: Феникс, 2009. — 256с. — ISBN 856-4-256-006078-6.

31. Смирнова И. На ярмарку за работником [Текст] / И. Смирнова // Кадровое дело. — 2010. — №10. — С.12-14.

32. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента [Текст] / В.В.Травин, В.А.Дятлов- М.: Дело, 2010. — 410 с. — ISBN 2978-5-16-002744-6.

33. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал — менеджмента: [Электронный ресурс]: Учебник. — Режим доступа: http : // http://www. Pitbooks .ru/upravperson. — 19.06.2011 г.

34. Управление персоналом [Текст]: учебник для вузов / Под ред. Б.Ю. Сербинского, С.И. Самыгина. — М.: Изд-во Приор, 2009. — 432с. — ISBN 646-4-318-003392-4.

35. Федулов К.В. Повышение эффективности труда работников [Текст] / К.В. Федулов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — №2. — С. 19-23.

36. Фролов М.Л. Управление персоналом организации [Текст] / М.Л. Фролов. — М.: Проспект, 2010. — 484 с. — ISBN 978-5-318-006442-6.

37. Хафизов Н.Д. Как создать эффективный персонал [Текст] / Н.Д. Хафизов // Менеджмент предприятия. — 2010. — №3. — С. 26-29.

38. Эффективно управлять [Электронный ресурс] Режим доступа: http: // www.cbr.ru. — 12.11.2011 г.

Приложение А

Динамика основных финансово-экономических показателей ООО «Зевс» в 2008-2010гг.

Приложение Б

Схема управления минимаркетом ООО «Зевс»

Приложение В

Структура персонала по категориям

Размещено на