Пример дипломной работы по финансам: Система безналичных расчетов и рекомендации по её совершенствованию (на примере ООО «Алекс Стюарт ГЕО аналитика»).

Выдержка из текста работы

Любая рыночная организация может успешно функционировать только тогда, когда удается соединить, увязать и использовать четыре вида ресурсов — материальные, финансовые, человеческие и информационные. Усилия тех зарубежных компаний, которые в двадцатом веке сделали первые осторожные шаги в сторону ориентации на сотрудников как на главную ценность, получили обоснованные доказательства тому, что человеческий потенциал является основополагающим коммерческим активом. Западные исследователи отмечают, что если прежде в экономике основная роль отводилась развитию важнейших отраслей промышленности и формированию структуры рынка, а в настоящее время — развитию сферы обслуживания и информации, то в ближайшем будущем главную роль станут играть кадры.

Человеческие ресурсы вводят в действие остальные ресурсы и предопределяют их использование. Они являются самым ценным фактором в рыночных условиях и, как правило, самым дорогим ресурсом, от которого в решающей степени зависит процветание и конкурентоспособность фирмы. В этой связи управление персоналом представляет собой основное и важнейшее звено всей корпоративной системы управления. В конце концов, в любой другой сфере деятельности компании (финансовой, инвести-ционной, производственной, маркетинговой и т.п.) речь идет не столько об управлении этой сферой, сколько об управлении людьми, обеспечивающими ее функционирование.

Важнейшим фактором формирования современной кадровой политики, на наш взгляд, является инновационность, т.е. внедрение в практику самых современных кадровых технологий во всех областях кадровой работы. Подобный подход возможен только в тех организациях, где есть высокопрофессиональный состав кадровых работников и ведется интенсивное изучение как зарубежного, так и отечественного опыта управления человеческими ресурсами.

Целью данного исследования является знакомство с современными кадровыми технологиями, которые используются для формирования кадровой политики предприятия и возможность применения их на конкретном предприятии тепловых сетей.

Данная дипломная работа состоит из двух разделов:

В первом разделе – теоретическом – расшифровано понятие кадровой политики и определены ее задачи. Важнейшим фактором формирования современной кадровой политики является внедрение в практику самых современных кадровых технологий, таких как:

— технология информационного обеспечения сотрудников фирмы;

— технология развития и внедрения принципов корпоративной культуры;

— технология эффективной организации приема новых сотрудников;

— технология аттестации работы сотрудников;

— обучения и переподготовки персонала;

— технология управления персоналом подразделения;

— технология планирования и развития карьеры;

— технология управления работой кадровых служб;

— технология выработки кадровых решений высшими управленческими органами.

Во втором разделе – практическом – отражены все вопросы по формированию кадровой политики на конкретном примере Государственного унитарного Лениногорского предприятия тепловых сетей. В этом разделе дается краткая характеристика деятельности предприятия, проведен анализ использования трудовых ресурсов предприятия, особенности формирования функциональных взаимосвязей отделов предприятия по финансовой работе. Здесь же описываются кадровые технологии, которые используются на данном предприятии. Подробно описана работа по разработке должностных инструкций, так как качественное использование должностных инструкций персонала способствует лучшему пониманию руководителями ситуации в компании, своевременному вскрытию ими недостатков в деятельности организации, предоставляет возможность вносить адекватные и точечные изменения, не ломая систему работы в целом. В качестве примера в Приложении № 2 приводится должностная инструкция инженера производственно-технического отдела предприятия.

В третьем разделе разработаны мероприятия по совершенствованию существующих и разработке новых кадровых технологий, определяющих кадровую политику предприятия. В частности разработано Положение об организации работы по отбору кандидатов на работу.

Для определения количественной и качественной меры соответствия работников занимаемой должности, возможности передвижения на новую ступень карьерной лестницы необходимо регулярно проводить аттестации работников. В этом разделе рассматривается последовательность внедрения процедуры аттестации.

Четвертый раздел посвящен Безопасности жизнедеятельности. Здесь дано описание вредных факторов производственной среды и их влияние на организм человека. А именно: влияние на организм неблагоприятного производственного микроклимата, производственной вибрации и производственного шума.

Построенная таким образом работа, на наш взгляд, дает не только представление о технологии кадровых решений, но и возможность применения их на конкретном предприятии.

1. Сущность кадровой политики предприятия

1.1 Понятие кадровой политики предприятия

Как социальный институт и как вид профессиональной деятельности кадровая политика имеет сложную структуру и субъекта, и объекта. Более того, общепринятого определения кадровой политики пока не выработано, несмотря на значительное количество научных исследований.

Понятие «кадровая политика» имеет двоякий смысл и может рассмат-риваться как:

а) система относительно стабильных принципов, которыми субъект кадровой политики (работодатель, кадровая служба) руководствуется при принятии решений, непосредственно или косвенно затрагивающих трудовую деятельность и человеческий фактор;

б) комплекс мер, с помощью которых субъект кадровой политики стре-мится влиять на трудовую деятельность, упорядочивать поведение работников, чтобы оно способствовало эффективному выполнению задач и достижению целей компании.

Как и в том, так и в другом случае должна существовать определенная целевая установка, концепция, исходя из которой формируется кадровая политика. Не требуется доказательств тому, что оба понятия кадровой политики взаимосвязаны, являются единым целым. Вместе с тем следует отметить, что второе понятие, как более конкретное и прикладное, должно вытекать из первого, более общего.

Правильно сформулированная, стабильная в течение длительного времени, доступная пониманию работников и привлекательная кадровая политика имеет решающее значение для обеспечения успешной дея-тельности компании в долгосрочной перспективе. Такая политика укрепляет взаимоотношения между работниками и работодателем, проясняет процессы принятия кадровых решений и делает их понятными, формирует благоприятную корпоративную культуру, учитывает интересы как фирмы, так и работников, придавая им чувство уверенности и обозримости будущего. Поэтому одной из первоочередных задач менеджмента персонала в компании является не только разработка, формулирование и осуществление кадровой политики, но и систематическое доведение ее основных положений до всех работников, соблюдение их обоснованных интересов и учет предложений.

Важной особенностью развития теории и практики отечественной кадровой политики в условиях перехода к рынку является то, что ее становление протекает под воздействием стереотипов управления пер-соналом, доставшихся от идеологизированной кадровой политики предше-ствующих лет, а также неспособность многих руководителей адаптировать зарубежный опыт к российскому состоянию общественных отношений.

Сегодня острейшей проблемой становится разработка новой кадровой политики, ориентированной на организацию социального управления, приоритет социальных ценностей. Современными требованиями, которые предъявляют к кадровой политике, являются:

• разработка системы научно обоснованного изучения способностей и склонностей работников, их профессионального и должностного продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами;

• активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению их трудовой и социальной активности;

• переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к использованию экономических, социальных и нравственно-психологических стимулов;

• организация участия персонала в управлении, взаимодействие с представительствами работников, связь с общественностью.

Очевидно, что в рыночных условиях каждая организация сама решает, как управлять персоналом, определяет место этого вида управления в иерархии управленческой деятельности, его масштабы и структуру и т.п. Государству же следует как можно меньше вмешиваться в эту сферу, его кадровая политика должна быть направлена, прежде всего, на создание и соблюдение законов о труде и взаимоотношениях работодателя и наемного работника.

Управление персоналом рассматривается как управление живым трудом, людьми, наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсом, в решающей степени определяющим эф-фективность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации. Сверхзадачей кадровой политики является создание системы управления персоналом, базирующейся в основном не на админис-тративных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, способствующих гармоничному сочетанию интересов как работодателя, так и работника и развитию их отношений на благо компании.

Кадровая политика представляет собой свод основных подходов к управлению персоналом, необходимых и достаточных для достижения сто-ящих перед работниками целей и реализации миссии предприятия. Эти подходы сводятся, в основном, к следующему:

1. Первоочередное влияние на стратегию и практику управления персоналом оказывает личность руководителя коллектива, поэтому первостепенной задачей кадрового менеджмента является постоянная забота об управленческом персонале, обеспечивающая: непрерывное пополнение руководящего состава свежими силами на основе программ управления карьерой, повышения квалификации и управленческого мастерства, осуществления практических мер по постоянному росту ре-зультативности деятельности руководителей всех уровней.

2. Обеспечение оптимального соответствия личных качеств работника требованиям рабочего места — основной принцип кадровой политики. Отсю-да постоянная задача управления персоналом — своевременное обеспечение организации сотрудниками требуемого качества и в необходимой численности, а также рациональное использование мастерства и возможностей каждого работника.

3. Одним из важных направлений в современных условиях перехода к рыночной экономике становится постоянное и всестороннее развитие персонала, совершенствование его профессиональных знаний, навыков и характера. Суть работы состоит в организации механизма, основанного на личном интересе работника, экономических стимулах и социальных га-рантиях, побуждающих его постоянно повышать свою квалификацию и трудовую эффективность.

4. Принципиально необходимым в современных условиях конкуренции на рынке труда выступает создание и поддержание сильной корпоративной культуры, направленной на достижение общей выгоды (целей) своего кол-лектива. Это позволит создать в организации условия для наиболее полного удовлетворения персонала своей работой, в которой он может достичь максимального самовыражения; развивать и поддерживать на должном уровне качество жизни, которое делает работу в этой компании желанной; стимулировать стремление каждого работника к сохранению хорошего морального климата и корпоративного духа в коллективе.

5. Кадровая политика, с точки зрения работодателя, имеет целью создать высокопроизводительную, сплоченную и ответственную рабочую силу. С точки же зрения работников, кадровая политика должна создавать благоприятные условия труда, справедливое и позволяющее комфортное существование вознаграждение, обеспечивать возможность вертикального или горизонтального продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому центральной задачей эффективной кадровой политики является обеспечение в повседневной практике управления персоналом, учета интересов всех категорий работников и социальных групп коллектива. [18, стр. 96].

Общие требования к кадровой политике компаний в современных условиях сводятся к следующим основным моментам:

Во-первых, кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (иди выживания) организации. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Во-вторых, она должна быть достаточно гибкой. Это предполагает, что кадровая политика должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания персонала, а с другой — динамичной, т.е. своевременно корректироваться в соответствии с изменением тактики поведения компании, производственной и экономической ситуации, конъюнктуры рынка труда.

В-третьих, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из реальных финансовых возможностей.

В-четвертых, она должна обеспечивать индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика стремится к внутренней целостности, совместимости со средой, сбалансированности по ресурсам, реальности, органичного сочетания долгосрочных и краткосрочных целей. При этом концепция общекорпоративной кадровой политики сосредоточена преимущественно на разработке и внедрении единых теоретических взглядов, идей, требований, принципов стратегического управления и развития, прежде всего, в виде нормативных и методологических доку-ментов.

Главной целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его динамике в соответствии с потребностями развития компании, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

Естественно, что комплексный подход является общим методическим условием реорганизации любой системы управления, но реальные потребности организации и объективная ограниченность ресурсов, вы-деляемых на собственное развитие, диктуют необходимость первоочередного устранения так называемых «болевых точек» или «узких мест» и лишь затем — доведение до желаемого оптимума остальных элементов.

1.2 Сущность анализа состояния кадровой политики предприятия

Характер и структура анализа кадровой политики также оказывают влияние на эффективность.

Успешная кадровая политика фирмы неосуществима без непрерывного анализа ситуации изнутри компании и в наружной сфере. Приобретенные исследовательские сведения предоставляют возможность правильно отвечать на модификацию ситуации и совершать действенные мероприятия в связи с персоналом. Регламентирует данный компонент кадровой политики организации Положение о мониторинге, содержащее абсолютный комплект описаний применяемых методов.

С целью исчерпывающего анализа кадровой политики каждого компании следует особо отметить критерии оценки [47, с. 122]:

— численный и качественный структура персонала;

— степень текучести сотрудников;

— эластичность проводимой политики;

— уровень учета заинтересованностей сотрудника.

Численная структура организации с целью удобства анализа, как правило, разделяется на 3 группы: главы высшего, среднего звена и сервисный штат с дифференциацией на представителей сильного пола и девушек, людей пенсионного возраста и лиц, не достигнувших 18-летнего возраста, трудящихся и пребывающих в отпусках (к примеру, по уходу за ребенком, без содержания и др.), а кроме того, на трудящихся в ведущем предприятии либо отделениях и т.п.

Качественный состав персонала, как правило, разделяется на работников с высшим, средним специальным, средним и начальным профессиональным образованием, с учетом опыта работы, повышения квалификации работников и других условий [9, с. 243].

Степень текучести сотрудников — один из наиболее показательных критериев кадровой политики компании. Безусловно, непостоянность сотрудников допускается расценивать и как позитивное событие, и как негативное. Во-первых, расширяются способности сотрудника, и возрастает его умение к адаптации. Во-вторых, состав компании «освежается», совершается поступление новых людей, а, таким образом, новых мыслей [52, с. 257].

Гибкость кадровой политики расценивается, истекая из ее данных: устойчивости либо динамичности. Кадровая политика обязана активно реформироваться под влиянием изменяющихся обстоятельств и факторов.

Степень учета заинтересованностей сотрудника рассматривается в сопоставлении с ступенью учета заинтересованностей производства. Изучается наличие либо недостаток персонального подхода к сотрудникам компании. В нынешних обстоятельствах, кадровая политика обязана быть нацелена на преимущество общественных ценностей, общественную политику, так как окончательная задача проводимых реформ не рынок как таковой, а благосостояние любого человека.

Как уже упоминалось, общее направление кадровой политики — укомплектование персоналом; организационный механизм для разработки принципов, методов, форм, целей и задач с целью:

— поддержания, укрепления и развития человеческих ресурсов;

— создания высокопроизводительной интегрированной команды, которая своевременно реагирует на меняющиеся потребности рынка.

В случае если перефразировать это формулирование и сделать его ясным для сотрудника, в таком случае анализ кадровой политики — это коллективный документ, предоставляющий получить ответы на последующие вопросы:

Как предприятие относится к собственному персоналу? Какие свойства работника ценятся и награждаются больше иных?

Какие способности приобретает специалист, делаясь работником данной фирмы?

Какие средства вкладывает предприятие в собственных работников? В каких определенных программах выражается забота о работниках?

Каковы принципы деятельности фирмы?

Каковы лимитирования и запреты, которые предприятие устанавливает перед собственными работниками?

Как строятся отношения между сотрудником и нанимателем?

Каковы проекты фирмы?

Успешная кадровая политика необходима, чтобы дать сотрудникам компании абсолютную концепцию того, что организация ожидает от них, и что они могут ожидать и получать от компании.

Почему так важно формализовать важнейшие положения кадровой политики? Грамотно сформулированная кадровая политика не только иллюстрирует, что сегодня представляет компания, но и то, чем она хочет быть, как она отличается от других компаний.

Единой формы, для которой необходимо разработать кадровую политику, нет.

В неё могут включаться подобные сегменты, как:

1. Принципы и подходы к управлению персоналом.

2. Идеология, цель фирмы и значения.

3. Стратегические проекты фирмы.

4. Принципы взаимодействия с партнерами и сотрудниками.

5. Стратегия в сфере привлечения и удержания.

6. Мотивационные проекты.

7. Эталоны работы и принципы действия.

8. Условия и план работы.

9. Подходы к обучению и развитию работников, возможности с целью служебного роста.

Данное абсолютно никак не значит, что при формулировке кадровой политики следует изложить все направленности работы. Безусловно, в совершенстве кадровая политика фирмы обязана быть ориентирована на то, чтобы сформировать для персонала предельно удобные обстоятельства работы, соответственную концепцию оплаты работы, план обучения, план карьерного роста, социальный пакет, план коллективных мероприятий. Тем не менее, в случае если то или иное течение деятельности с персоналом в фирме в настоящий период только лишь зарождается, то есть шанс через определенный период освежить собственную кадровую политику, сделав ее наиболее своевременной. Тем более, кадровая политика никак не должен быть документом, который был как-то изобретен, а далее годами находится на полке либо «висит» в неизменном облике на страничках коллективного веб-сайта.

Необходимо анализировать то, насколько грамотно и четко сформулированная кадровая политика понятна всем — и работникам, и руководству. Политика, содержащая невнятные формулировки и размытую структуру, больше похожа на отписку и не воспринимается всерьез.

Действенное управление в прогрессивной фирме делается возможным на основании сознательной кадровой политики и обмысленной профессиональной стратегии. И, главное, — это связь между стратегией бизнеса, стратегией управления персоналом и кадровой политикой. Данные направленности должны разумно расширять друг друга и «действовать в связке». Только лишь в этом случае старания, потраченные на исследование и формализацию кадровой политики, не станут истрачены впустую.

Разработка анализа кадровой политики — ход весьма трудный и требующий с HR-менеджеров наибольшего применения не только лишь профессиональных познаний, однако и консалтинговых умений. Как демонстрирует практическая деятельность, разработка, на самом деле, успешной кадровой политики требует союза стремлений управления фирмы и HR-специалистов.

Роль кадровиков заключается в анализе совершающихся изнутри фирмы действий в области управления персоналом, оценке их с точки зрения покупателя (работника) и формализации ключевых правил и операций. На наш взгляд, с целью анализа оценки совершающихся HR-действий в фирме правильнее пользоваться методом SWOT. Это, несомненно, поможет определить более мощные и некрепкие стороны фирмы в сфере управления персоналом.

В разработке кадровой политики, безусловно, обязаны принимать участие не только лишь эксперты управления персоналом. Рабочая категория, как правило, заключается из управляющих подразделений фирмы, также могут привлекаться основные работники с немалым стажем деятельности, более лояльные и приверженные к фирме. После того как документ будет составлен, он имеет возможность быть проверен в фокус — группе, складывающейся из работников фирмы и суверенных специалистов.

Индикаторы производительности кадровой политики, или

— Вследствие чего она никак не может «быть вечно»?

По собственной сущности политика есть что-то жизненное, меняющееся в связи с условиями. Однако, в отличие от начального собственного смысла, в основной массе ситуации коллективная политика нечасто является рабочим инструментом.

Существует ряд указателей, согласно каковым допускается рассуждать о производительности имеющейся кадровой политики.

Важнейшими из них представлены:

— удобность, нацеленность, оперативность, эффективность.

Отдельные кадровые политики, декларируемые на веб-сайтах фирм, коренным образом расходятся с той информацией, какую получают претенденты на собеседовании. Подобным образом, цель, ради каковой была сформулирована данная кадровая политика, не только не достигается, однако и имеет противоположный результат.

Разочарованные претенденты сформировывают отрицательное расположение к фирме.

Значимость кадровой политики как успешного для бизнеса прибора неоспорима. В случае если для больших фирм кадровая политика — это заявление перспектив, то для молодых либо не очень больших фирм — необходимостей.

Имеется установленная связь между возрастом управляющего и возрастными требованиями, но это проблемы психологии, а никак не маркетинга. Молодой начальник желает лицезреть в собственном обществе ровесников, так как «удобнее» собственная возрастная группа, а наиболее старшие работники выглядят не столь ясными и контролируемыми. Для искусного управляющего такого рода трудности уже не возникает, он дает оценку работнику в совокупности его возраста, навыка, возможности.

Нехитрые образцы фирм с неповторимыми потенциалами для работников — это, как правило, результаты стремлений их отличных управляющих. Припомним образцы Google, Microsoft и многие, многие прочие. Инициативы по формированию предельно удобных обстоятельств с целью продуктивной деятельности работников дали возможность данным фирмам вовлечь наилучших экспертов, тем наиболее гарантировав себе непрерывное активное развитие.

В абсолютно всех вариантах кадровая политика, официально закрепленная в бумагах фирмы, обязана отвечать неофициальному расположению дел и, что в особенности важно, предпринимать и разделяться работниками фирмы.

Для прогноза производительности кадровой политики уместно осуществлять выборочные опросы среди управляющих, работников и претендентов. Подобный многосторонний анализ дает наиболее непредвзятую картину соотношения целей кадровой политики и итогов, которые он разрешает добиваться компании. Однако, как общеизвестно, отсутствует рубеж идеальности. Так и кадровая политика: она эффективна только лишь в собственном формировании.

1.3 Совершенствование кадровой политики предприятия

С целью улучшения деятельности профессиональной работы следует:

ѕ внедрить вспомогательные функции в области концепции приспособления персонала;

ѕ сформировать концепцию аттестации персонала;

ѕ руководить текучестью сотрудников.

Профессиональная адаптация сотрудников состоит в интенсивном овладении специальности, ее деталей, особенности, требуемых умений, методов принятия решений для начала в типовых ситуациях. Она начинается с того, что после проверки навыка, познаний и нрава новичка для него устанавливают более применимую форму подготовки, к примеру, ориентируют на направления либо прикрепляя наставника. Трудность профессиональной адаптации находится в зависимости от широты и многообразия работы, заинтересованности к ней, содержания работы, воздействия профессиональной сферы, персонально-эмоциональных качеств личности.

Этапы адаптации допускается разбить на 4 стадии:

– Анализ степени подготовленности новичка требуемого для разработки более успешной программы приспособления. Адаптация должна предполагать ознакомление с производственными отличительными чертами учреждения, персоналом, инструкциями поведения.

– Направленность — фактическое ознакомление нового сотрудника с собственными прямыми обязанностями и условиями, что к нему предъявляются со стороны учреждения.

– Эффективная адаптация. Данный период заключается в адаптации начинающего к собственному статусу и важной степени обусловливается его подключением в межличностные взаимоотношения с сотрудниками.

– Деятельность. Данным шагом заканчивается ход приспособления, он характеризуется градационным преодолением производственных и межличностных трудностей и трансформация к устойчивой службе.

Руководство ходом адаптации — данное «активное влияние на условия, предопределяющие ее процесс, сроки, уменьшение негативных результатов. Вопросами отделения либо профессионала по управлению адаптации в области учреждения технологии хода приспособления представлены:

ѕ система семинаров, направлений согласно разным проблемам приспособления;

ѕ осуществление персональных разговоров управляющего, наставника с новым работником;

ѕ усиленные кратковременные направления с целью управляющих, снова вступающих в пост;

ѕ применение способа градационного усложнения исполнения начинающим задач;

ѕ осуществление единовременных социальных заданий с целью определения контактов нового сотрудника с коллективом.

Так же для успешной деятельности профессиональной службы следует внедрить «Круговую аттестацию» персонала.

Сущность «круговой» аттестации состоит в том, что работника расценивает согласно установленным компетенциям — аспектам его окружение (специалисты): начальник, сотрудники по службе, подчиненные. Подобная модель подразумевает троичную противоположную взаимосвязанность: сверху вниз — от прямого управляющего, по горизонтали — от сотрудников и снизу-вверх — с подвластных. При этом раскладе оценка выходит многосторонней, более абсолютной и беспристрастной [7, с.35]

При подготовке к аттестации весьма значим высококачественный отбор критериев оценки (список того, что обязан уметь работник для того, чтобы выполнять собственные официальные прямые обязанности).

Базовые аспекты оценки (зоны ответственности) профессионала, как правило, охватывают главные области:

— познания (общие и специализированные);

— умения исполнения работ;

— возможности к изучению новых типов работы (технологий, рынков, покупателей);

— индивидуальные свойства и характерные черты поведения.

С ходом времени аспекты могут несущественно изменяться, при потребности — замещаться иными: необходимо прилагать усилия для того чтобы в окончательном результате всегда они отвечали специфике работы и условиям фирмы.

Ключевым условием высочайшей объективности аттестации является неизвестность оценок и секретность итогов, что достигается посредством анкетирования. Впоследствии компьютерной обработки абсолютно всех анкет результаты аттестации с детальными оценками, интегральными характеристиками, рангом в запечатанном варианте вручаются работнику. Помимо него допуск к аттестационным листам имеет только лишь его прямой начальник. Это позволяет производить оценку качества друг друга, никак не боясь репрессий и отрицательного взаимоотношения со стороны аттестуемого.

Организации ее подготовки и выполнения:

1) В число аттестуемых рекомендовано включать только лишь тех, кто именно отработал в фирме не меньше 5- 6 месяцев. Такого рода период нужен для того, чтобы сотрудник сумел справедливо дать оценку собственных сотрудников, и для того, чтобы его сумели дать оценку остальные.

2) В одной команде должно быть никак не больше 20 — 25 чел.: в подобном коллективе все довольно близко имеют контакт и имеют понятие о службе друг друга. Помимо этого, уменьшается опасность приобрести целый ряд «пустых» либо неожиданных оценок.

3) В категорию специалистов для абсолютной и беспристрастной оценки должно вступать не меньше 6 — 7 чел. (прямолинейный и / либо многофункциональный глава, сотрудники и подчиненные — как минимум по 2 -3 чел.).

4) Перед аттестацией все работники обязаны быть ознакомлены с инструкциями ее выполнения.

5) Для любой должности избираются 10 — 12 более значимых из 30 — 40 коллективных критериев оценки, к примеру, (навык работы; высококлассные познания; деловые взаимоотношения с управляющим, сотрудниками, подчиненными; трудовая дисциплина; независимость в службе; мощность работы).

Итоги выполнения первой аттестации отнюдь не рекомендовано мгновенно же согласовывать с управленческими решениями — профессиональными движениями, преобразованиями в оплате работы.

ѕ Осуществление вторичной аттестации правильнее распланировывать не ранее нежели через год, потому как работнику необходимо время, чтоб потрудиться над собственными изъянами.

ѕ Уместно выполнить пробную аттестацию в одном обычном подразделении.

Для автоматизации сбора и статистической обработки сведений используются разные программные продукты, созданные намеренно с целью выполнения аттестации. Они дают возможность сохранять основы сведений и пользоваться ими на каждом рубеже хода оценки, осуществлять самодействующие вычисления и создавать умозаключительные доклады.

Хорошо созданная и отчетливо сформированная операция аттестации персонала дает возможность не только лишь выполнить оценку профессиональной возможности компании, однако и предоставляет вероятность любому аттестуемому работнику взглянуть на себя новым взором, лично лучше оценить существующие у него возможности, осознать, что же ему нужно усовершенствовать, сформировать либо откорректировать замысел собственного последующего высококлассного развития. Оценка работников может быть выстроена таким образом, чтобы давать взаимную выгоду двум граням — как учреждению, проводящей аттестацию, так и ее сотрудникам.

Сотрудникам кадровой службы следует наблюдать за текучестью сотрудников учреждения. При разработке проекта ликвидации оснований текучести персонала следует работать, их допускается ликвидировать либо уменьшить их воздействие:

1. Несправедливая структура оплаты работы:

ѕ переосмыслить текстуру заработной платы, преимущественно с помощью оценки сложности деятельности, с целью выявления неадекватных ставок;

ѕ в случае если происходят существенные колыхания в оплате в результате системы премий либо концепции участия в прибылях, проконтролируйте данные концепции и переоценить их.

2. Плохие условия работы:

– создать мероприятия по улучшению обстоятельств работы: более эластичный план деятельности, новая меблировка либо перестановка мебели, дополнение кулеров либо освещения;

– выполнить изучения довольства собственным трудом и критериями деятельности работников.

3. Деспотичное либо неприятное управление:

– любой начальник, в особенности начальник посредственного звена, обязан быть тщательнейшим образом выбран на данный пост, должны быть оценены его потенциалы и способности. Они обязаны беспрерывно стремиться к совершенству в управлении посредством обучения и повышения квалификации;

– необходимо проконтролировать, функционирует ли в компании отчетливая профессиональная стратегия. Может быть, ее следует переоценить либо модернизировать.

4. Деятельность, в которой отсутствует особенные потребности:

– может быть, работники не чувствуют необходимой и важной собственную деятельность в массе всего компании. Попробовать сделать их службу более привлекательной, посредством увеличения ответственности, расширения области работы либо уменьшения лишней, однотонной деятельности в предоставленной должности;

– провести анализ мотивации работников в связи с чем допускается осознать, что они хотят от компании, и каковыми способами нужно увеличивать их результативность работы.

5. Малоэффективный процесс отбора и оценки претендентов. С целью успешной концепции отбора и оценки следует иметь: официальные указания, утверждения о структурных единицах, конкретные аспекты отбора и оценки претендентов, прочные методы оценки претендентов, грамотных экспертов по отбору и оценке.

Необходимо проконтролировать присутствие данных характеристик, в случае если что-либо отсутствует, немедленно утвердить соответственные мероприятия, приступая от найма профессионала по персоналу, завершая разработкой и установлением документов. Неполные мероприятия по внедрению в должность.

По профессиональной статистике наиболее высокий процент обслуживания совершается в первоначальные 3 месяца деятельности работника, т. к. ни один человек не вводит его в должность, никак не приспособит к новой службе, к новой культуре фирмы. В особенности необходимо обратить внимание на адаптацию клерков посредственного звена и уникальных экспертов высочайшей квалификации.

2. Анализ состояния кадровой политики ООО «Лениногорские Тепловые Сети»

2.1 Краткая характеристика деятельности ООО «Лениногорские Тепловые Сети»

Полное наименование организации.

Государственное унитарное Лениногорское предприятие тепловых сетей – основанное на праве хозяйственного ведения, созданное на основании Постановления Совета Министров РТ от 28 июля 1971 г. № 324, является дочерним предприятием Государственного унитарного предприятия «Республиканского производственного объединения «Таткоммунэнерго».

Уставной фонд предприятия 478 000 руб.

Имущество предприятия находится в собственности Республики Татарстан.

Официальное сокращенное наименование: Государственное унитарное «ЛПТС».

Официальное полное наименование: Государственное унитарное Лениногорское предприятие тепловых сетей.

Юридический адрес:

423250, Республика Татарстан, г. Ленногорск, ул. Промбазы, 4.

Целью создания предприятия является оказание услуг населению, организациям и предприятиям в надежном и качественном обеспечении тепловой энергией и горячей водой и получением прибыли. Предприятие реализует теплоэнергию и горячую воду предприятиям, населению по ценам и тарифам, устанавливаемым Кабинетом Министров Республики Татарстан.

Основными задачами предприятия являются:

— развитие и совершенствование производства, повышение его эффективности,

— обеспечение высокого качества эксплуатации и ремонта энергетического оборудования и тепловых сетей,

— постоянная работа по энергосбережению, экономии материальных и финансовых ресурсов.

Основными видами деятельности предприятия являются:

1. Выработка тепловой энергии и горячей воды, транспортировка ее потребителям и реализация.

2. Надежная и экономичная эксплуатация котельных, центральных тепловых пунктов и тепловых сетей.

3. Ремонт и реконструкция энергетического оборудования, тепловых сетей и сооружений предприятия.

4. Монтаж и наладка энергетического оборудования, котельных установок, тепловых сетей.

5. Ремонт, монтаж и наладка электрооборудования, систем автоматики, насосов, оборудования химводоочистки.

6. Разработка и выполнение комплекса мероприятий, направленных на повышение надежности теплоснабжения потребителей, развитие тепловых сетей, совершенствование существующих схем теплоснабжения.

7. Выполнение комплекса работ по сбыту теплоэнергии, организация сбора стоимости услуг по отоплению и горячему водоснабжению населения через сбербанки и непосредственно через абонентский отдел предприятия.

8. Организация работ по охране труда и технике безопасности, противопожарной безопасности, производственной санитарии и охране окружающей среды.

Внешняя среда предприятия.

Общее количество отапливаемых помещений 994 объекта, объем которых составляет – 6 759 602 м3, в том числе:

Население всего – 554 объекта – 4218 809,5 м3;

— население местных советов – 381 объектов – 4 126 693 м3;

— население частного сектора – 110 объектов – 28 307,3 м3;

— ведомственное население – 63 объекта – 63 809,2 м3;

коммунально-бытовые потребители – 176 объектов – 1 121 898,7 м3;

промышленность и прочие потребители – 264 объекта – 1 418 894,3 м3.

Политика ценообразования.

Расчет тарифов на теплоэнергию производится с помощью учета затрат по статьям калькуляции, в которую входят расходы на производство и распределение тепловой энергии.

Тарифы на тепловую энергию, отпускаемую предприятиями тепловых сетей защищаются в Энергетической комиссии РТ и утверждаются Постановлением Кабинета Министров Республики Татарстан.

Организация оплаты труда.

На предприятии применяется повременно-премиальная система оплаты труда, основанная на тарифной системе, состоящей из тарифных ставок и окладов, тарифных сеток и тарифно-квалификационных справочников.

Фонд оплаты труда формируется из нормируемой величины расходов на оплату труда, определяемой в пределах шестикратной минимальной заработной платы, на нормативную численность работников и дополнительной суммы расходов на оплату труда.

Фонд оплаты труда используется на оплату труда по действующим тарифным ставкам и окладам, стимулирующие выплаты, согласно утвержденных положений на предприятии, а также других нормативных документов по действующим законодательствам.

Оставшаяся часть фонда оплаты труда распределяется по коэффициенту трудового участия по категориям, пропорционально тарифным ставкам и окладам за фактически отработанное время.

Организационная структура является тем механизмом, который обеспечивает достижение поставленных целей за счет эффективного использования ресурсов.

Структура предприятия тепловых сетей наглядно показана в приложении № 1. Основное производство осуществляет энергорайон, а к вспомогательным относятся такие подразделения как АДС, АТЦ, механический цех, строительный участок, ЦА и ЭХ, ремонто-монтажный участок.

Распределение обязанностей по отделам построено по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, сбыту, кадрам, финансовым вопросам и т. д. Их число зависит от потребностей самой организации, в пределах нормативной численности персонала.

Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Главный инженер возглавляет производственно — технический совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются отделы:

В задачи Производственно — технического отдела входят вопросы:

— организации оперативного контроля за ходом производства,

— за обеспечением производства технической документацией, оборудованием.

— расчет необходимой выработки тепла с учетом установленного оборудования, потерь тепла в сетях. Расчет необходимого количества энергоресурсов;

— разработка и организация работы о выполнению мероприятий по повышению надежности теплоэнергетического оборудования, режима работы теплоэнергетического оборудования, паспортизации оборудования, выдачи технических условий на присоединение потребителей к тепловым сетям и согласование проектов, подготовка документов на лицензирование и др.

— разработка планов капитального и текущего ремонта, строительства и реконструкции,

— технический надзор за своевременным вводом в эксплуатацию объектов и качеством выполнения всех строительно-монтажных работ.

Отдел охраны труда решает следующие задачи:

— обеспечение контроля за соблюдением безопасности при эксплуатации зданий и сооружений, оборудования, безопасностью технологических процессов и применяемых в производстве сырья и материалов.

— осуществление контроля за уровнем воздействия вредных и опасных производственных факторов на здоровье работников.

— проведение обучения, инструктажа работников и проверки знаний работниками норм правил и инструкций по охране труда по видам работ.

— обеспечение необходимых мер по сохранению жизни и здоровья работников при возникновении аварийный ситуаций. Принятие надлежащих мер по оказанию первой помощи пострадавшим.

Планово-экономический отдел

— разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков,

— разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования,

— проведение экономического анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия,

— анализ тарифов на услуги с учетом снижения затрат на производство,

— проведение экономически обоснованных тарифов,

— определение структуры затрат по оплате труда, содержанию аппарата, текущему ремонту, финансирование и динамика по годам,

— разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением,

— разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда.

Бухгалтерия

— осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами,

— устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия,

— обеспечение своевременного составления и представления в соответствующие органы бухгалтерской и статистической отчетности,

— организация учета поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств,

— ведение учета фактических затрат для формирования экономически обоснованного тарифа на услуги,

— взаимоотношения с Государственной налоговой инспекцией, внебюджетными фондами и другими организациями,

— осуществление операций по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг,

— ведение кассовых книг и составление кассовой отчетности.

Финансовый отдел

— производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива ,материалов и т.д.

Отдел сбыта и тепловой инспекции

— осуществление рациональной организации сбыта тепловой энергии в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами,

— участие в подготовке проектов перспективных и текущих планов производства и реализации тепловой энергии,

— принятие мер по обеспечению своевременного поступления средств,

— организация учета реализации тепловой энергии и производство расчетов с абонентами за предоставленные услуги,

— контроль за вновь подключенными объектами, своевременным обсчетом и корректировкой плана выработки тепла на каждую котельную.

Отдел кадров

— оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством,

— контроль за своевременным исполнением приказов, распоряжений руководителя предприятия,

— заполнение, учет и хранение трудовых книжек,

— организация профессионального обучения рабочих и повышения квалификации руководителей и специалистов,

— подготовка документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям,

— представление их в органы социального обеспечения, составление установленной статистической отчетности.

Отдел материально-технического снабжения

— обеспечение предприятия всеми необходимыми для его производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества и их рационального использования,

— разработка проектов перспективных и текущих планов материального обеспечения производственной программы,

— создание необходимых производственных запасов на основе определения потребности в материальных ресурсах с использованием прогрессивных норм расхода,

— получение по договорам, нарядам и другим документам товарно-материальных ценностей, оформление документов на получаемые грузы, сдача доставленного груза,

— прием, хранение и отпуск товарно-материальных ценностей

2.2 Анализ состояния кадровой политики ООО «Лениногорские Тепловые Сети»

Эффективность работы в компании зависит в какой-то степени от структуры персонала компании, от состава сотрудников по категориям и их доли от общей суммы.

Поэтому целью кадровой политики компании является своевременное обновление и поддержание количественного и качественного состава персонала и развитие в соответствии с потребностями компании, требованиями действующего законодательства и ситуацией на рынке труда.

В качестве способа исследования кадровой политики ООО «Лениногорские Тепловые Сети» более подходящим представляется метод наблюдения и выборочного опроса. Применение данного способа гарантирует надежность скопленной информации, ее важность. Помимо этого, применение наблюдений дает возможность прослеживать обследованные процессы в динамике.

Использование методов выборочного опроса либо вопросников с целью изучений больше годится для сторонних компаний людей. Мониторинг — наилучший выбор для работника учреждения, потому как созерцатель в данном случае участвует в качестве прямого соучастника процесса HR фирмы.

Кроме того метод наблюдения гарантирует более обширный и абсолютный объем абсолютно всех кадровых событий, проводимых в рамках установленной кадровой политики.

Использование наблюдения в качестве способа изучения должно протекать в согласовании с разработанной программой изучения. С целью выполнения исследования кадровой политики ООО «Лениногорские Тепловые Сети» схема исследования будет заключаться из последующих шагов:

Шаг 1. Установление миссии исследования. Целью этого изучения представляется анализ содержания кадровой политики ООО «Лениногорские Тепловые Сети» и образующих нее кадровых мероприятий, установление ее вида, а кроме того сопоставление кадровой политики и кадровой стратегии компании с целью раскрытия их соотношения.

Шаг 2. Подбор метода исследования. В этом случае будет применяться метод наблюдения.

Шаг 3. Определение кадровых мероприятий, на основании которых будет проводится исследование кадровой политики ООО «Лениногорские Тепловые Сети». Для рассмотрения составляющих кадровой политики ООО «Лениногорские Тепловые Сети» будут исследоваться последующие элементы кадровой работы:

• Подбор, отбор и прием персонала;

• Расстановка и использование персонала;

• Организация труда и отдыха сотрудников;

• Управление трудовой дисциплиной;

• Управление карьерой сотрудников;

• Методы мотивации и вознаграждение сотрудников

• Организационная культура

• Политика высвобождения персонала и управление увольнением.

Шаг 4. Определение вида кадровой политики, используемой в ООО «Лениногорские Тепловые Сети»

Впоследствии установления миссии исследования и подбора метода изучения допускается приниматься напрямую за разбор кадровых событий.

Подбор, выбор и прием персонала

Подбор и отбор претендентов на службу в ООО «Лениногорские Тепловые Сети»» представляется значимым компонентом деятельности отдела сотрудников ООО «Лениногорские Тепловые Сети», так как в связи с особенностью деятельности этой компании штат представляется весьма значимым ее элементом.

Отбор и подбор претендентов исполняется в согласовании с условиями, которые являются неотъемлемыми для многих сотрудников ООО «Лениногорские Тепловые Сети», за исключением технического штата – это присутствие высшего образования.

Обязательным условием при приеме на службу новых работников представляется официальное оформление на службу. В ООО «Лениногорские Тепловые Сети»» отсутствуют нештатные сотрудники.

Процедура выбора и отбора сотрудников исполняется ведущим начальником.

Следует заметить, что отбор претендентов на деятельность свободной должности в ООО «Лениногорские Тепловые Сети» начинается с сотрудников учреждения в главном т.е. идет внутренний отбор через знакомых.

Следовательно, отбор работников исполняется с учетом сформировавшегося коллектива сотрудников и их неофициального общения. Берется во внимание, кроме того, возраст претендентов и его соотношение возрасту других членов коллектива.

Расстановка и использование персонала

Расстановка кадров заключается в рациональном распределении состава кадров по структурным подразделениям предприятия. Она осуществляется с учетом специфики производства, соответствия психофизиологических качеств человека содержанию выполняемой работы.

В ОАО «Элегант» этим занимается генеральный директор. Он следит за тем, чтобы в каждом подразделении предприятия работало достаточное количество работников, обладающих достаточной квалификацией.

Использование персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение усилий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.

В ООО «Лениногорские Тепловые Сети» использование персонала идет в соответствии с основными принципами рационального распределения персонала, требующими:

• обеспечение рациональной занятости работников;

• обеспечение стабильной и равномерной нагрузки работников в течение рабочего периода (дня, недели, месяца, года);

• обеспечения соответствия трудового потенциала работника его квалификации, психофизиологических данных требованиям рабочих мест, производства в целом;

• периодического перехода работника с одного рабочего места на другое (в течение недели, месяца и т.д.), обеспечивающего разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства;

• обеспечение максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных операций.

В соответствии с перечисленными принципами рациональное использование персонала в ООО «Лениногорские Тепловые Сети» имеет следующие направления:

1). Достижение полной и качественной сбалансированности рабочих мест и работников

2). Уточнение и конкретизация границ использования персонала с учетом текущих и будущих потребностей предприятия

3). Выявление трудового потенциала работников, обеспечение условий и организации труда, способствующих его полной реализации.

Сбалансированность числа работников достигается:

• соответствием нравственных и деловых качеств персонала требованиям замещаемых должностей;

• установлением возрастного ограничения для различных категорий должностей;

• определением продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы.

Расстановка и использование персонала в ООО «Лениногорские Тепловые Сети» осуществляется в соответствии с текущими целями, которые ставит руководство перед персоналом.

Расстановка и использование персонала представляют собой мероприятия по оптимизации численности персонала, разработке режима работы, а также создания условий для наиболее эффективного использования персонала компании.

Организация труда и отдыха сотрудников

Организация труда работников ООО «Лениногорские Тепловые Сети» представляет собой мероприятия по обеспечению надлежащих условий труда. Данные мероприятии заключаются в обеспечении сотрудников организации необходимыми средствами, приспособлениями и техникой для того, чтобы их работа осуществлялось максимально эффективно.

К мероприятиям по организации труда можно также отнести график работы организации, который разрабатывается с учетом интересов владельцев организации и персонала, работающих в ней.

Для формирования чувства принадлежности предприятия ООО «Лениногорские Тепловые Сети» практикуется поздравление сотрудников с днями рождения и другими праздниками, которые демонстрируют внимание руководства фирмы к своим сотрудникам.

Управление трудовой дисциплиной

Основу управления трудовой дисциплиной в ООО «Лениногорские Тепловые Сети» составляет необходимость соблюдения Правил внутреннего распорядка, разработанных таким образом, чтобы работники, с одной стороны, чувствовали некоторые обязательства, касающиеся их поведения на работе, а с другой не оставляли чувства дискомфорта и постоянного контроля. Основные требования Правил внутреннего распорядка касаются внешнего вида и их поведения на рабочем месте. Персонал фирмы – это ее лицо, и по персоналу организации деловые партнеры фирмы, могут делать выводы об общей политике ООО «Лениногорские Тепловые Сети». Правила внутреннего распорядка касаются также того, что работникам запрещено появляться на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения.

Основной мерой по предотвращению возникновения нарушений трудовой дисциплины являются строгие меры наказания за них.

Управление карьерой персонала

Предоставление возможности карьерного роста является очень важным элементом системы мотивации сотрудников в ООО «Лениногорские Тепловые Сети».

Генеральный директор составляет списки наиболее вероятных кандидатов на продвижение. Основанием для составления такого списка являются персональные достижения и трудовые успехи работника в фирме ООО «Лениногорские Тепловые Сети». При появлении вакантной должности данный список анализируется руководителем. После этого, если он действительно соответствует требованиям, предъявляемым к конкретной должности, оформляется его перевод.

Основу карьерного продвижения сотрудников ООО «Лениногорские Тепловые Сети» составляет информирование работников касательно условий их роста.

Для повышения шансов на повышение фирма всячески поощряет своих работников к тому, чтобы они совершенствовали свои умения на курсах и тренингах, пополняя свое образование.

Методы мотивации и вознаграждения сотрудников

Мотивация в ООО «Лениногорские Тепловые Сети» направлена на получение максимальной отдачи от работы сотрудников. Для работников формой вознаграждения труда выступает сдельный размер оплаты труда.

Премия за результаты работы определяется с учётом следующих показателей:

-выполнение планов по реализации продукции;

-обеспечение качества выполняемых работ;

-снижение расходов, лежащих в сфере ответственности сотрудников и подразделений;

-других показателей результативности и эффективности

Льготы и компенсации

Общество предоставляет сотрудникам предусмотренные законодательством льготы и компенсации:

-оплату больничных листов и отпусков;

-учебные отпуска для сотрудников, получающих высшее или среднее профессиональное образование и др.

Политика высвобождения персонала и управления увольнением

Высвобождение персонала – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации предприятия при увольнении сотрудников.

В ОАО «Элегант» планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника с предприятия. В ОАО «Элегант» увольнение сотрудников происходит по двум причинам:

увольнение по инициативе работника (т.е. по собственному желанию)

увольнение по инициативе работодателя

Относительно беспроблемным с точки зрения фирмы является уход работника по собственному желанию. Отделом кадров ООО «Лениногорские Тепловые Сети» с такими сотрудниками проводится «заключительное интервью», на котором сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты деятельности фирмы. Знание причин увольнения одних сотрудников поможет избежать этого в случае с другими работниками и исправить недостатки в условиях труда сотрудников компании. Таким образом, главными целями «заключительного интервью» является анализ «узких мест» в организации, а также попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении.

Увольнение по инициативе работодателя может быть вследствие сокращения персонала или из-за неисполнения или ненадлежащего исполнения сотрудником своих обязанностей.

Проводя общий анализ всех рассмотренных кадровых мероприятий, составляющих основу кадровой политики ООО «Лениногорские Тепловые Сети» можно говорить о том, что кадровая политика фирмы относится к виду открытой.

Анализируя тип кадровой политики, наиболее характерный для предприятия, можно прийти к выводу, что для в данном случае наиболее характерны 2 типа кадровой политики: реактивная и пассивная. Так, руководство предприятия осуществляет контроль над симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса. Наиболее кризисными ситуациями в данном случае являются следующие: увеличение процента увольнений молодых специалистов, увеличение случаев нарушений дисциплины, периодическое повышение текучести кадров.

Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий.

Кадровая политика осуществляется во внешней по отношению к организации и внутренней среде, которая оказывает влияние на ее содержание. К факторам внешней среды в данном случае относятся: профсоюз, трудовое законодательство, конкуренция, условия на рынке труда.

На данном этапе развития кадровой политики для Общества ключевыми элементами являются:

• жизненный цикл организации. Для данного этапа жизненного цикла предприятия наиболее характерно: диагностика кадрового потенциала, поддержка реорганизации, проведение оптимального аутплейсмента и разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации;

• уровень кадровых технологий. Не реализуются новейшие кадровые технологии (анкетирование и тестирование при отборе, работа с кадровым резервом). Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала не проводиться по различным критериям и методикам.

Таким образом, персонал предприятия является одним из наиболее ценных активов в долгосрочной перспективе, поэтому вопросам подбора персонала и повышения его профессионализма должно уделяться особое внимание.

Эффективная кадровая политика является прочной основой для дальнейшего успешного развития предприятия. Политика руководства по отношению к персоналу ставит себе целью не только привлечение высококвалифицированных работников, но и осуществление помощи в развитии дальнейшего профессионального роста сотрудников.

2.3 Анализ недостатков

Деятельность с персоналом остается одним из стратегических течений формирования компании. Продолжаются деятельности по повышению профессионального уровня сотрудников, по увеличению их мотивированности в окончательных результатах работы в обстоятельствах активно развивающихся рыночных взаимоотношений.

Однако имеется цикл минусов в ходе осуществлении кадровой политики компании, из числа каковых допускается особо отметить последующие.

«Старение» коллектива продолжается. Это указывает на неэффективную работу предприятия по сохранению молодых рабочих, в том числе выпускников высших и средних учебных заведений. Помимо этого, увеличение среднего возраста указывает на то, что среди наемных молодых работников наблюдается большая текучесть.

Исходя из этих данных, можно сказать, что одним из самых узких мест в кадровой политике предприятия является адаптация, социализация и удержание новых сотрудников. Высокий процент увольнений среди молодых работников объясняется тем, что традиционные технологии управления персоналом не приемлемы для них. По-видимому, на этапе поиска новой работы для сотрудника это предприятие привлекательно, но на этапе входа в команду и привыкания к новому рабочему месту существуют непреодолимые противоречия, приводящие в конечном итоге к увольнению.

В компании практически не функционирует концепция профессиональной адаптации принятых сотрудников, а концепция эмоциональной адаптации отсутствует по большому счету, что кроме того представляется основанием для снижения количества молодых сотрудников в компании.

Трудности в области адаптации и социализации персонала в результате приводят к слабо подробно выработанной концепции мотивации персонала – неимению такого рода элемента как служебная мотивация. Кроме данного средний тарифный разряд согласно главным специальностям на 3% ниже нормы, что же обусловлено существенным оттоком персонала согласно дефицитным специальностям и, равно как результат, приемом персонала, обладающего более низкой квалификацией по сопоставлению с настоящей. Таким образом, одной из трудностей кадровой политики компании представляется в таком случае то, что штат компании обладает более незначительным тарифным разрядом, что, непосредственно, проявляет воздействие на качество производимых работ.

Работникам организации была предложена анкета, состоящая из 12 вопросов, из них 3 вопроса носят информативный характер для интервьюера. Анкета содержит как простые вопросы (с 1 вариантом ответа), так и более сложные, где респонденту необходимо выбрать наиболее подходящие на его взгляд варианты. Форма анкеты достаточно проста для восприятия и одновременно с этим отражает всю необходимую информацию. Вариант анкеты представлен в приложении А. Как уже писалось выше, первые три вопроса анкеты характеризуют выборочную совокупность. Результаты по данным вопросам представлены на рисунках 2.1.

Рисунок 2.1 – Распределение опрошенных работников по возрасту

Данные, представленные на рисунке 2.1 подтверждают тенденцию «старения» коллектива. Из рисунка видно, что 3 возрастные группы работников представлены на относительно одном уровне 25-30%, а работники со стажем 31-40 лет представлены в небольшом количестве – 14,5%. То есть, подтверждается предположение о том, что предприятие успешно привлекает молодых работников и является привлекательным для работников в возрасте от 40 лет, но не является привлекательным (не может удержать) работников в возрасте 31-40 лет. Хотя именно на эту возрастную группу кадровая политика должна опираться в первую очередь.

В ходе анкетирования было выявлено, что 22% опрошенных работников получают информацию относительно кадровой политики руководства, а 78% не получают такой информации. Это свидетельствует о низком уровне кадровой работы.

Для того, чтобы исследовать эффективность кадровой политики, необходимо оценить степень удовлетворения работников различными сторонами их работы. Результаты по данному аспекту представлены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Степень удовлетворения сторонами работы

Как видно из рисунка 2.2, работники наиболее удовлетворены следующими сторонами работы: отношениями с коллегами, санитарно-гигиеническими условиями, режимом работы, содержанием работы, отношениями с непосредственным руководителем. И наименее удовлетворены следующими аспектами: размером заработка, уровнем технической оснащенности и возможностями должностного продвижения. В среднем уровень удовлетворения составил 39,2%.

При исследовании планов относительно своей работы на ближайшие 1-2 года 85,4% опрошенных планируют работать на данном предприятии, уволиться и остаться в зависимости от обстоятельств планируют по 7,3%. Таким образом, при эффективной кадровой политике в краткосрочном периоде на предприятии останутся 92,7%. При этом, длительное время работать на данном предприятии хотели бы 55,3%, не уверены в этом 26,3%, а планируют уволиться, но при определенных условия останутся – 18,4%.

Кадровая политика предприятия эффективна только тогда, когда она полностью соответствует потребностям работников предприятия. Для того чтобы оценить степень соответствия между тем, что предлагает предприятие, и тем, что нужно работнику, необходимо выявить наиболее важные характеристики работы и наиболее характерные черты предприятия.

Так, для работников наиболее важны следующие характеристики (расположены в порядке уменьшения значимости): высокая заработная плата, благоприятный психологический климат, благоприятные условия труда, возможность профессионального роста.

Результаты ответов на вопрос о том, соответствует ли кадровая политика предприятия потребностям работников, представлены на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Соответствие кадровой политики предприятия

потребностям работников

Как видно из рисунка, по мнению 55,6% опрошенных кадровая политика не соответствует их потребностям, что противоречит вышеизложенным данным.

Анкетирование позволяет выявить мнение работников относительно политики предприятия. Так, в ходе данного анкетирования были выявлены следующие проблемные места кадровой политики ОАО «Элегант»:

• значительная доля работников со стажем работы более 20 лет и до 1 года, незначительная доля работников со средним стажем работы;

• недостаточная информационная кадровая работа, как со стороны кадровой службы, так и со стороны линейных руководителей;

• отсутствие полной и достоверной информации о кадровых мероприятиях на низших уровнях управления;

• недостаточная работа по продвижению кадров;

• низкий уровень технической оснащенности труда.

В тоже время, данное предприятие привлекательно для работников благоприятным психологическим климатом и условиями труда, разнообразием работы. Относительно заработной платы стоит отметить, что, с одной стороны, работники неудовлетворенны размером заработка, но, в тоже время, высокая заработная платы является одной из характеристик предприятия. На мой взгляд, причина этого противоречия заключается в том, что материальные потребности человека растут постоянно и к текущему уровню заработной платы он быстро привыкает, то есть насыщение происходит в течение нескольких месяцев. А, оценивая уровень заработной платы со средним уровнем в целом, работник выделяет данную характеристику как одну из ключевых для предприятия.

3. Направления совершенствования кадровой политики ООО «Лениногорские Тепловые Сети»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики

Основным структурным подразделением по управлению кадрами Предприятия тепловых сетей является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров.

Отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Он структурно разобщен с планово-экономическим отделом, отделом охраны труда, юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Необходимо на базе этих отделов создать службу управления персоналом, для выполнения целого ряда задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Задачей новой службы будет заключаться в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим, расширится круг ее функций и от чисто кадровых вопросов перейдет к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Также необходимо решить вопрос организации приема новых работников.

Важным фактором по приему новых сотрудников является умелая работа по проектированию их рабочих мест. Следует обязательно обеспечить эти места каналами и объемами поступления необходимой информации, определить число возможных коммуникаций и принять меры по их оптимизации, решить вопросы создания рабочего алгоритма деятельности сотрудника (должностные инструкции, справочники, технологические карты работы).

Конечный результат работы всех заинтересованных лиц и подразделений по организации приема новых сотрудников определяется следующими параметрами:

1. Анализом текучести кадров, в т.ч. по вновь принятым сотрудникам. Как правило, берутся два мерных отрезка времени — 3 месяца (испытательный срок) и 1 год (как правило, это базовый отрезок времени в коммерческих структурах для оценки сотрудника) и определяется при-чины и цифры потерь. Следует определять и виновных. Важны также опросы уходящих сотрудников, анализ их ответов.

2. Степенью внутренней мобильности кадров. Определяется, какое количество внутренних конкурсов прошло в компании, какое количество сотрудников за отчетный период передвинулось в должности, заполнили пустующие вакансии.

3. Качеством заполнения вакансий. Речь идет о тенденциях появления вакансий, средней продолжительности их заполнения, устойчивостью при заполнении (промежуток времени от заполнения до новой вакансии по одному и тому же рабочему месту).

4. Эффективностью вновь принятых сотрудников. Полезно за базовый срок времени (1 год) оценить реальную пользу от вновь принятых сотрудников (реальная прибыль, привлеченных ими клиентов, поданных предложений по совершенствованию работы, карьерный рост, реальные поощрения и наказания). Такая работа может существенно помочь в организации качественного приема.

5. Составление прогнозов ухода сотрудников и реального приема.

На рис. 3.1. приведена схема решения вопроса по организации новых сотрудников.

Рис. 3.1. Схема работы по организации приема новых сотрудников

Последовательность шагов при организации нового набора сотрудников:

1. На рассмотрение директора предприятия руководители подразделений направляют просьбы о необходимости введения новой должности и решения о наборе конкретного специалиста; в свою очередь отдел кадров предоставляет информацию о плановом убытии сотрудников (ожидаемое увольнение, загран.командировки, длительное обучение, отпуска по уходу за ребенком, уход на пенсию) или неплановом увольнении сотрудника.

2. Руководитель производственного отдела представляет информацию по описанию нового рабочего места (должностная инструкция, технологическая карта работы, квалификационные требования к специалисту).

3. Директор предприятия выносит решение о наборе новых сотрудников. Утверждает смету расходов на новый прием.

4. Отдел кадров осуществляет работу по организации нового приема (поиск внутри фирмы, объявление внутреннего конкурса, рекламное объявление о внешнем наборе, отбор специалистов, оценка их профессиональных качеств, рекомендаций, изменение решения о приеме).

5. Подразделения осуществляют работу по адаптации новичка (выделение наставника, помощь в адаптации).

6. По итогам испытательного срока, комиссия принимает решение о дальнейшей работе новичка.

В Приложении № 2 приводится разработанное Положение об организации работы по отбору кандидатов на работу.

Оценка результатов труда персонала.

В результате изучения работы по управлению персоналом на Предприятии тепловых сетей выявилось, что здесь не применяется практика аттестации работников.

Хотелось бы отметить, что оценка персонала на предприятиях должна проводиться регулярно; для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные комиссией, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать.

Для оценки персонала имеют значение, прежде всего ее задачи, цели, виды, методы, критерии и т. д.

Персональная оценка может служить для:

• Определения размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оп-латить его труд.

• Управления, так как с ее помощью, а также с помощью оценочного разговора, который часто проводится после нее, сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями.

• Развития персонала, так как обеспечивает выбор достойных поощрения и содействия работников, выяснение целей дальнейшего образования.

• Рационального использования сотрудника, поскольку обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места.

• Трудовой мотивации, так как она — импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.

Персональная оценка имеет следующие особо важные цели:

• Объективация работы сотрудника.

• Улучшение качества управления, которое достигается путем периодических и систематических персональных оценок.

• Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.

• Более эффективное использование потенциала. Коллектив предприятия обладает потенциалом, который должен быть использован по возможности лучшим образом.

• Повышение производительности, так как персональные оценки — стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности персональной оценки.

Виды персональных оценок следует различать по многим критериям, которые используются в производственной практике:

• В соответствии с критериями систематичности выделяют:

системную оценку, осуществляемую путем всех важнейших признаков оценки (например, процесс оценки, критерии оценки, способ измерения оценки);

бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки.

• В соответствии с критериями регулярности различают:

— регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например для определения размера вознаграждения. Обычно такие непрерывные персональные оценки проводятся с периодичностью раз в полгода, в год, в два года;

— оценки, обусловленные каким-то случаем, например:

— истечением испытательного срока,

— перемещением и передвижением по службе,

— мерами дисциплинарной ответственности,

— желанием получить справку-характеристику с места работы,

— увольнением.

В зависимости от случая используются соответствующие процессы вынесения оценки. Не рекомендуется использовать вместе регулярные и обусловленные случаем оценки.

• В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают несколько видов персональных оценок:

количественную оценку, связанную исключительно с количественными показателями труда, для чего используется достигнутый результат;

качественную оценку, учитывающую качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива и т.д.);

аналитическое оценивание, которое происходит при суммировании оценок по всем критериям (используют преимущественно в производственной практике).

Персональные оценки могут проводиться как с ведома, так и без ведома оцениваемого, при этом не важно, объявлялось это или нет, а также получил сотрудник результаты оценки или нет.

Решения, принимаемые по результатам аттестации. Аттестация является итогом работы комиссии и основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника.

1. Окончательное решение по аттестации принимает руководитель комиссии при участии руководителя соответствующего подразделения. Заполненный указанными должностными лицами и аттестуемым руководителем (специалистом) бланк Доклада-оценки деятельности работника подписывается аттестуемым. Ему выдается копия подписанного им бланка.

2. Директор предприятия (руководитель соответствующего подразделения), с учетом оценки и рекомендаций аттестации и в соот-ветствии с законодательством РФ, принимает решение о дальнейшем профессиональном развитии руководителей и специалистов, материальном и моральном поощрении работников за достигнутые ими успехи, об изме-нении размеров должностных окладов по соответствующим должностям, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о повышении в должности.

3. Результаты аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его на повышение квалификации (пе-реподготовку) либо с его согласия о переводе на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением на повышение квалификации (переподготовку) и невозможности перевода данного работника на другую должность руководитель вправе принять решение о его увольнении. Указанные решения принимаются в срок не более двух месяцев со дня аттестации. По истечении указанного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска аттестованного руководителя (специалиста) не засчитывается в двухмесячный срок.

4. При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией.

5. Материалы аттестации заносятся кадровой службой в личное дело аттестованного работника только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним.

Рис. 3.2. Предлагаемая схема проведения аттестаций (оценок работы сотрудников) на Лениногорском предприятии тепловых сетей.

Последовательность шагов аттестации

1. Подготовка и рассмотрение директором ЛПТС документов по аттестации сотрудников. Доведение их до сведения руководителей служб, председателя аттестационной комиссии.

2. Подготовка распоряжения руководителя подразделения, определение данным распоряжением сроков аттестации, ее порядка и подведения итогов.

3. Создание аттестационной комиссии (состав, даты работы).

4. Подготовка аттестационных документов (тесты, аттестационные листы, анкетные данные аттестуемых, график аттестации).

5. «Технологичная» аттестация (оценка с помощью компьютерных технологий уровня профессиональных знаний) и выводы аттестующих.

6. Личное собеседование (руководитель— подчиненный, аттестационная комиссия — аттестуемый).

7. Подведение итогов аттестации — решение комиссии, директора предприятия. Фиксирование в отделе кадров итогов аттестации. Доведение их до сведения сотрудников.

1. Корректировка документов по аттестации сотрудников.

3.2 Оценка эффективности

Заключение

Список использованных источников

Приложение А

Уважаемые коллеги!

Просим Вас ответить на ряд вопросов, нашей анонимной анкеты, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда. Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и выберите ответ, который Вы считаете наиболее верным и отметьте его каким либо знаком. Просим Вас ответить на все вопросы анкеты.

1 Ваш возраст:

*20-30 *31-40

*41-50 *51-60

2 Ваше образование:

*Начальное профессиональное

*Средне общее

*Средне специальное

*Незаконченное высшее

* Высшее

3 Стаж работы на данном предприятии (целых лет):__________

4. Получаете ли Вы информацию относительно кадровых мероприятий руководства?

1) Да 2) Нет

5 Если вы получаете информацию о кадровых мероприятий, то источник это:

• Работники кадровой службы

• Непосредственные руководители

• Другой источник

6 Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом ( в процентах).

0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

7 Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?

Вопрос Удовлетворен Скорее удовлетворен Затрудняюсь ответить Скорее не удовлетворен Не удовлетворен

Размер заработка

Режим работы

Разнообразие работы

Необходимость решения новых проблем

Самостоятельность в работе

Соответствие работы личным способностям

Возможность должностного продвижения

Санитарно-гигиенические условия

Уровень организации труда

Отношения с коллегами

Отношения с непосредственным руководителем

Уровень технической оснащенности

8 Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года?

* Продолжать работать в той же должности;

*Перейти на следующую должность;

* Перейти работать в другое структурное подразделение;

*Перейти в другую организацию без смены специальности

* Перейти в другую организацию со сменой специальности

* ________________________________

9 В какой степени и как действует на Вашу трудовую активность следующие факторы?

Вопрос Совершенное не действует Действует

снижает повышает

Материальное стимулирование

Моральное стимулирование

Меры административного воздействия

Трудовой настрой коллектива

Экономические нововведения в компании

Общая социально-экономическая ситуация в стране

Боязнь потерять работу

Элементы состязательности

10 Выберите, пожалуйста, из ниже перечисленных характеристик работы 5 самых важных для Вас и 5 наиболее характерных для предприятия?

Напротив самой важной поставьте цифру 1, менее важной – 2 затем 3,4,5.

Характеристика Оценка важности для Вас Характерно для предприятия

Обеспечение оргтехникой

Возможность профессионального роста

Возможность должностного продвижения

Разнообразие работы

Сложность работы

Высокая заработная плата

Самостоятельность в выполнении работ

Престиж профессии

Благоприятные условия труда

Низкая напряженность труда

Благоприятный психологический климат

Возможность общения в процессе работы

Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия

Участие в управлении компанией

11 Видите ли Вы себя в будущем на этом предприятии:

1. ДА, я планирую работать здесь длительное время

2. СКОРЕЕ ДА, но возможно уйду с работы

3. СКОРЕЕ НЕТ, но при определенных обстоятельствах останусь здесь

4. НЕТ, буду искать другое место работы

12 Как Вы считаете, насколько политика предприятия соответствует Вашим потребностях

1. Полностью соответствует

2. Соответствует, но требует небольшой корректировки

3. Плохо соответствует

4. Не соответствует вообще

СПАСИБО ЗА СОТРУДНИЧЕСТВО!