Содержание
Введение3
Глава 1. Сфера культуры и ее особенности в рыночной7
экономике7
1.1. Система финансирования в сфере культуры и искусства7
1.2. Отношение собственности в сфере культуры и искусства24
Глава 2. Разработка фестивальной деятельности в экономических условиях40
2.1. Понятие о социальном проектировании40
2.2.Социальное проектирование и технологии реализации проектов42
2.3. Источники финансирования социально-культурных проектов55
Глава 3. Анализ экономической эффективности проектирования фольклорного фестиваля «Родники»72
3.1. Общая характеристика проекта72
3.2. Исполнительно-внедренческий этап реализации проекта77
3.3. Контрольно-коррекционный этап81
3.4. Экономическая эффективность проекта фестиваля «Родники»86
Заключение90
Список использованной литературы94
Приложения103
Выдержка из текста работы
У конкурентов можно найти множество видимых и невидимых преимуществ, которые могут быть полезны вашей организации. Изучение ваших соперников по бизнесу позволяет обнаружить риски и возможности, которые следует учитывать при построении систем продвижения продуктов и услуг на рынок. Понимая поведение конкурента, вы можете оценить свое место на рынке и лучше узнать своих потребителей. Общая цель изучения конкурентов состоит в достижении конкурентных преимуществ.
Итак, бизнес-процессы и ситуации, которые возникают на рынке слишком сложны, чтобы в одиночку можно было бы найти правильные решения. Практика показывает, что новые приемы ведения бизнеса чаще всего появляются как результат тщательного анализа опыта многих компаний, их ошибок и успехов. Только сравнительный анализ рождает новые продуктивные стратегии поведения на рынке. Любая фирма, которая побеждает на рынке, постоянно использует опыт других как отправную точку для своих собственных подходов, которые становятся лучше, чем у конкурентов. Активное привлечение чужого опыта позволяет ускорить свой прогресс.
Практика организации бизнеса на основе творческого изучения опыта других фирм получила широкое распространение и признание за последние три десятилетия. Этот подход получил название «бенчмаркинг» от английского термина benchmarking. Бенчмаркинг — систематический способ определения, понимания и развития наилучших по качеству продуктов, услуг, дизайна, оборудования, процессов и практик с целью улучшения реальной эффективности вашей организации.
Целью данного дипломного исследования явилась разработка информационной системы для факультета дополнительного профессионального образования СПбГУКИ, которая позволит получить информацию о конкурентах и их предложении на рынке услуг по повышению квалификации в сфере культуры.
Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:
· охарактеризованы основные понятия и история развития бенчмаркинга;
· описаны основные концепции бенчмаркинга и системы контроля качества;
· рассмотрены этапы планирования программы и виды бенчмаркинга;
· проанализирована предметная область, выявлены конкуренты и разработана база данных, позволяющая анализировать деятельность аналогичных факультетов и курсов по повышению квалификации.
Объектом исследования явилась деятельность организаций осуществляющих повышение квалификации в сфере культуры, а предметом — содержание их деятельности.
Метод исследования:
· нормализованный анализ текстов публикации для выявления возможностей бенчмаркинга;
· сравнительный и классификационный анализ для анализа деятельности организаций осуществляющих повышение квалификации в сфере культуры и разработки базы данных.
Практическая значимость: база данных создана по заявке факультета дополнительного профессионального образования СПбГУКИ и позволит им:
· выявить наиболее сильных конкурентов;
· проанализировать спектр предоставляемых ими услуг, а также качество данных услуг;
· определить перспективные направления дальнейшей деятельности.
Изученность проблемы:
Выявленные публикации можно разделить на несколько групп, что соответствует уровню разработки данной проблемы:
· работы, посвященные истории и теории бенчмаркинга. Это публикации — Е.А. Михайловой [39, 40], И.А. Аренкова [4,5], Г.Л. Багиева [12], Е.П. Голубкова [28], Х.Дж. Харрингтона и Дж.С. Харрингтона [64] и др.
· публикации, посвященные методике проведения бенчмаркинга в различных отраслях. Здесь необходимо отметить следующих авторов — Г.Л. Азоева [1], В.А. Алексееву [2], И.А. Арташину [8], В.В. Артюкова [9], Е.Г. Багиева [7], Р.У. Багаеву [11], Т.Г. Голубеву [27], А.И. Земского [30], А.Н. Казанцева [32], Е.А Михайлову [41, 42, 43,], А.Б. Пантюшкина [54], Е.В. Песоцкую [55], А. Цакунова [66], Ю.Хубера [68] и др.
· статьи о системе дополнительного профессионального образования работников сферы культуры — Е.В. Коврижных, В.А. Минкиной, Р.В. Рудаковой [35, 36], Р.С. Гиляровского, В.А. Минкиной [61] и др.
· сайт ВУЗов, научных и учебных центров, библиотек, организаций, предоставляющих услуги дополнительного профессионального образования
· литература, посвященная проектированию информационных систем — Дж. Вайскас [22], Б. Карпов [32], С. Робинсон [57].
Цели и задачи исследования определили структуру дипломной работы. Она состоит из введения, заключения, двух глав и списка литературы, насчитывающего 68 названий. Во введении была охарактеризована актуальность темы, обозначены цели и задачи исследования, а также определен объект и предмет данной работы. В первой главе описываются современные представления о бенчмаркинге. Во второй главе охарактеризована предметная область и описана созданная база данных. Основные выводы по исследованию представлены в заключении.
I. Основы бенчмаркинга
1.1 Бенчмаркинг: определение понятия, история развития
В 90-х годах о бенчмаркинге (benchmarking) заговорили повсеместно. Новое направление, появилось на стыке менеджмента и маркетинга. Существует огромное количество трактовок данного понятия. Одни считают бенчмаркинг продуктом эволюционного развития концепции конкурентоспособности, другие — программой по улучшению качества, большинство же причисляют его к экзотическим продуктам японской бизнес-практики. В действительности, бенчмаркинг — это продукт эволюционного развития концепции конкурентоспособности, предполагающий разработку программ улучшения качества продукции, впервые появившихся в Японии [13]. В основе бенчмаркинга лежит сравнение продукта конкурента, или какой-либо его части, с продуктом компании, проводящей анализ, с целью повышения конкурентоспособности последнего.
Временем рождения бенчмаркинга можно считать конец 50-х годов. Именно в этот период японские специалисты посещали наиболее известные компании, в основном США и Западной Европы, с целью поглощения идей, которые незамедлительно реализовывались в японских компаниях. Вскоре использование лучших мировых технологий и ноу-хау как в области производства, так и менеджмента, которыми до недавнего времени владел только Запад, японцы стали считать своими конкурентными преимуществами. Они тщательно исследовали западные товары и услуги с тем, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем произвести более конкурентоспособные модификации, предложив их рынку по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую. Период интенсивного заимствования западных технологий продолжался до конца 60-х годов. К этому времени японские компании догнали западные. Успех японцев в использовании западных технологий, как базы развития национальной промышленности, очевиден и не подлежит сомнению [13].
На западе бенчмаркинг, в современной его трактовке, впервые был использован корпорацией Xerox в 1979 году в целях преодоления рыночных проблем, обусловленных катастрофически быстро уменьшающейся долей рынка корпорации. У корпорации не было выбора. Конкуренты предложили потребителям аналогичные по качеству товары по более низким ценам. Решение проблемы было найдено немедленно: для определения причин создавшейся ситуации провели сравнительный анализ товаров конкурентов, выявили и оценили их технические характеристики и на этой основе разработали уникальное рыночное предложение. Воодушевленные полученными результатами, сотрудники корпорации детально изучили опыт японской компании Fuji, адаптация и использование которого привели к успеху и процветанию корпорации Xerox. После чего концепция бенчмаркинга стала неотъемлемой частью бизнес-стратегии корпорации Xerox. Сегодня в США владение и эффективное использование технологий бенчмаркинга — неотъемлемое условие рыночного успеха компании. Джексон Грейсон-младший, глава International Benchmarking Clearinghouse, так определил причины сегодняшней популярности бенчмаркинга [39]:
1. Глобальная конкуренция. Сегодня, в эпоху глобализации бизнеса, компании осознают необходимость всестороннего и детального изучения и последующего использования лучших достижений конкурентов в целях собственного выживания.
2. Вознаграждение за качество. В последние годы все большее распространение получают проходящие на национальном уровне кампании по определению и вознаграждению фирм — лидеров качества. Условия участия в подобных программах предполагают, помимо демонстрации компаниями-участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов, обязательное применение концепции бенчмаркинга в практике управления компанией.
3. Необходимость повсеместной адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий. Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий.
Таким образом, бенчмаркинг — это не только передовая технология конкурентного анализа. Бенчмаркинг, во-первых, концепция, предполагающая естественное развитие у компаний стремления к непрерывному совершенствованию, и, во-вторых, сам процесс совершенствования. Это непрерывный поиск новых идей, их адаптация и последующее использование на практике [64]. Необходимо понять, что сравнительный анализ конкурентных преимуществ и осознание необходимости изменений — не заключительный этап процесса бенчмаркинга. Это лишь первый шаг, на котором необходимо дать ответы на вопросы: «Как?» и «Почему?». Важнейшим компонентом концепции бенчмаркинга являются внутрифирменные технологии ведения бизнеса, на основе которых и определяются критерии и степени сравнения.
Менеджмент компаний, применяющих концепцию бенчмаркинга, должен предусматривать постоянное слежение за тем, чтобы проводимая политика была понята и поддержана всеми сотрудниками компании. Ответственность за успешную реализацию концепции должна быть распределена между всем персоналом компании, выполняющим работу, оказывающую влияние на уровень качества выпускаемых товаров. В частности, за качество выпускаемой компанией продукции персональную ответственность должен нести представитель высшего звена управления.
Важно понять, что бенчмаркинг — это деятельность не одного человека, а целой команды, деятельность, которую необходимо стратегически встраивать в бизнес-план компании.
Чтобы проследить эволюцию бенчмаркинга, рассмотрим его в контексте ранних концепций качества: от развития статистического подхода к контролю качества до концепции TQM, а, впоследствии, до японской концепции бенчмаркинга. В действительности, бенчмаркинг — это продукт эволюционного развития концепций качества.
Развитие статистического подхода к контролю качества началось в 1920 году в США, когда В.Стюард впервые применил статистические методы к измерению и контролю качества [39,46]. Преимущества этого подхода сразу стали очевидны. Вместо того, чтобы осуществлять контроль на конечном этапе производства, уровень качества отслеживался в течение всего производственного процесса, что стало возможным благодаря специально разработанным для этой цели диаграммам и схемам, в которых отражались все важнейшие этапы процесса производства продукции. Разработанная технология позволяла не только проконтролировать качество выпускаемой продукции, но и выявить и, что самое ценное, быстро устранить технические неполадки и сбои в производственном процессе. По утверждению практиков, методология В.Стюарта способствовала улучшению качества выпускаемых продуктов. В.Стюарт подчеркивал, что разработанная им система нацелена на выявление и устранение причин возникновения брака, вызванного сбоем в технологическом процессе.
После Второй мировой войны в США и Великобритании на базе концепции В. Стюарта возникли технологии измерения, оценки и контроля качества, значительно усиленные статистическими методами. Впервые были созданы основы концепции управления качеством, которая за короткий период времени трансформировалась в концепцию TQM.
Охарактеризуем деятельность специалистов, внесших существенный вклад в развитие TQM и бенчмаркинга.
Э. Деминг познакомил японских специалистов с комплексным, системным подходом к решению проблемы повышения качества продукции и услуг, известным как цикл Стюарта, цикл Деминга или PDCA-цикл. PDCA-цикл — аббревиатура от слов plan, do, check, action — спланируй, подготовь, проверь, сделай [4]. Цикл PDCA является не чем иным как унифицированной методологией непрерывного совершенствования. Как правило, персонал компаний концентрирует все свое внимание на «действии», не уделяя должного внимания планированию, подготовке и предварительному контролю. В частности, Э. Деминг подчеркивал, во-первых, важность тесных контактов с поставщиками, что позволяет быть уверенными в качестве поставляемых материалов, и, во-вторых, важность своевременного ремонта оборудования. Не меньшее внимание Э. Деминг призывал уделять исследованию покупателей. На западе идеи Э. Деминга признали только в семидесятых. Мировую известность Э. Демингу принесли разработанные им 14 заповедей успешного менеджмента.
М. Джуран — представитель следующего поколения исследователей в области управления качеством. Объектом его исследований были технологии планирования и организации работ по управлению качеством. М. Джуран подчеркивал, что контроль качества должен быть неотъемлемым элементом системы управления компанией [4]. Он доказал, что 80 % проблем в области качества связаны с неэффективной организацией производства. Он был первым, кто применил принцип Парето для определения приоритетных управленческих действий — выделить несколько важнейших проблем из множества существующих и сконцентрировать ресурсы компании на их решении. М. Джуран неоднократно подчеркивал необходимость планирования деятельности по совершенствованию качества, на практике доказав трехстадийность данного процесса: планирование качества, контроль качества, улучшение качества. Каждая фаза процесса планирования качества имеет входящие (поставщики) и выходящие (потребители) потоки. М. Джуран утверждает, что отношения «поставщик-потребитель» должны переноситься на все этапы процесса производства и поставки продукта конечному потребителю. Что касается процесса измерения качества, то его тип, частота и метод зависят от специфики производственного процесса и особенностей конечного потребителя [4].
А. Фейгенбаум — американский эксперт по вопросам качества, посетивший Японию в пятидесятых годах. А. Фейгенбаум утверждает, что стратегия совершенствования качества должна реализовываться на всех этапах производственного процесса. Основная идея его концепции совершенствования качества — определение уровня качества на ранней стадии производственного процесса, вместо проведения разового контроля качества готового продукта на заключительной стадии производства [4, 5, 46]. В своих работах А. Фейгенбаум доказывает, что качество — ключ к успеху компании как на национальном, так и на мировом рынках.
А. Фейгенбаум считает, что эффективное управление факторами, влияющими на качество, предполагает необходимость постоянного контроля за:
· процессом разработки нового продукта;
· поступающим сырьем;
· процессом производства продукта;
· используемыми управленческими и производственными технологиями.
А.Фейгенбаум рассматривал контроль как управленческий инструмент, предполагающий последовательное выполнение следующих действий:
· установление стандартов качества;
· оценка соответствия объекта контроля принятым стандартам;
· система действий в случае несоответствия принятым стандартам;
· планирование совершенствования стандартов.
А.Фейгенбаум подчеркивает, что статистические методы контроля качества должны применяться везде, где только можно, но они являются лишь частью общей корпоративной системы качества. Безусловно, программы качества должны различаться в зависимости от особенностей разработавшей ее организации, но основные аспекты системы качества будут общими для всех компаний. Структура и инструменты системы общего контроля качества используются для управления качеством в целях ориентации организации на лидерство в этой области.
К.Ишикава получил широкую известность за разработку диаграммы «источника (причины) и эффекта» (Cause and Effect Diagram или Fishbone Diagram), названную в его честь [39]. Диаграмма была предложена им в 1952 году, в качестве дополнения к существующим методикам, техникам и инструментам измерения, оценки, контроля и улучшения качества производственных процессов в японских компаниях. Он обладал редкой способностью применять на практике теорию качества, причем применительно ко всем уровням организации. Он первым объединил в систему то, что сегодня называют «семью инструментами контроля качества»:
· графики Парето — для выделения приоритетов;
· диаграммы «причины и эффекта» — для определения причин отклонений;
· расслоение — для разделения данных по категориям;
· контрольные листы — для сбора данных;
· гистограммы — для графического изображения отклонений;
· диаграммы разброса — для подтверждения взаимосвязи двух факторов;
· графики и диаграммы контроля Стюарта.
Эти инструменты использовались К.Ишикавой не только для контроля качества, но и для совершенствования деятельности организации на всех уровнях. Поскольку все вышеперечисленные методы графические — восприятие изложенной информации значительно облегчается. К.Ишикава — основатель системы общеорганизационного контроля качества. Эта система предполагает овладение навыками оценки уровня качества всего персонала организации. Каждая функция и каждый уровень организации участвуют в общеорганизационном процессе совершенствования: исследования, разработки, инжиниринг, производство. По теории К.Ишикавы, термин «качество» подразумевает не только качество продукта, но и качество послепродажного обслуживания, качество управления, качество организации в целом. В качестве основных результатов применения системы общеорганизационного контроля качества необходимо указать [39]:
· постоянно высокий уровень качества продукции;
· непрерывное снижение процента брака;
· повышение надежности продукции;
· снижение издержек;
· увеличение производительности труда;
· появление возможности рационализации производственных графиков;
· существенное улучшение применяемых технологий;
· установление взаимовыгодных отношений между организацией-производителем и потребителями;
· устойчивый рост объемов продаж;
· повышение уровня корпоративной культуры;
· повышение демократичности и результативности обсуждения внутренних проблем организации;
· рационализация и повышение эффективности плановых ремонтов оборудования.
Создание групп контроля качества — одна из отличительных черт системы общекорпоративного контроля качества, воплощающей идею К. Ишикавы — «образование и измерение для всех». Процесс организации в японских компаниях групп контроля качества проходил на эмпирической основе: рабочие и производственные менеджеры совместными усилиями разрабатывали, апробировали и отрабатывали методологию контроля качества. Целями групп контроля качества являются:
· вклад в совершенствование сегодняшней деятельности компании, а также в ее будущее развитие;
· формирование высокоразвитой корпоративной культуры, основанной на взаимоуважении и творческой атмосфере;
· наиболее полное использование способностей и потенциала каждого сотрудника компании.
Г.Тагучи и Ш.Шинго — не менее известные «гуру японского качества», разработавшие методы предотвращения возникновения производственных проблем в области качества. Причем и Г.Тагучи, и Ш.Шинго предложили разные подходы к решению данной проблемы. В последнее десятилетие разработанные учеными методы активно применяются и западными компаниями.
Основная цель научной деятельности Г.Тагучи — разработка методов оценки эффективности процессов разработки и производства нового рыночного продукта. Оценить, измерить качество всех выделенных факторов и их возможных комбинаций сложно. Поэтому работа с системой факторов должна, в первую очередь, дать обоснованный ответ на главный вопрос: «Когда необходимо вывести новый продукт на рынок?». Как показывает практика, быстрое признание рынком нового продукта, как правило, объясняется использованием в процессе его разработки предыдущего опыта и наработок компании, исключающих необходимость проведения длительных и тщательных исследований [13].
Подход Г.Тагучи предусматривает использование стандартного набора диаграмм, позволяющих найти оптимально необходимое число испытаний нового продукта, которые должны проводиться, начиная с первого этапа работ над ним. Использование данного подхода позволяет сократить число испытаний посредством внедрения эмпирически разработанного эталона процесса создания нового продукта, позволяющего провести эффективное измерение всех возможных комбинаций факторов. После завершения опытных исследований устанавливается оптимальный уровень и степень важности каждой переменной с учетом неконтролируемых факторов. На основе полученных данных разрабатываются эффективные процедуры процесса разработки нового продукта, позволяющие впоследствии его стандартизировать. А статистический контроль качества и статистический контроль процесса разработки нового продукта используются только для наблюдения и контроля за характеристиками качества и процессом разработки продукта в заранее выявленных критических точках [13].
Не меньшее внимание заслуживает функция потери качества, построенная на базе финансовых показателей и с успехом использующаяся для измерения и оценки решений в процессе разработки нового продукта. Потери включают не только затраты на утилизацию бракованной продукции или затраты, связанные с «внешним» браком, а и затраты покупателя в случае плохого качества продукции. Использование функции потери качества позволяет определить, будут ли оправданы дополнительные производственные затраты. Функция потери качества обычно используется на последней стадии процесса разработки нового продукта, при условии проведения предварительной оптимизации процесса.
Исследования Ш.Шигео в области совершенствования методов контроля качества оказали огромное влияние на развитие японской индустрии. В 1961 году Ш.Шигео приступает к разработке системы poka-yoke. Poka-yoke — система, позволяющая показывать и доказывать наличие ошибки в производственном процессе, тем самым предотвращая появление производственных дефектов. Процесс работы системы poka-yoke включает две фазы: обнаружение и регулирование, предполагающее предупреждение или автоматический контроль [4, 5, 13].
В основе гениальной по простоте и достигаемому эффекту системы лежит идея установления взаимосвязи между возможными ошибками и возникающими на их основе дефектами. Ш.Шигео отделил причину от следствия — ошибку от дефекта, доказав, что первое ведет ко второму. Идеология системы poka-yoke так же проста, как и гениальна: ошибки не должны приводить к возникновению дефектов. Система poka-yoke предусматривает остановку производственного процесса в случае возникновения ошибки, ее последующее выявление, идентификацию и полное предотвращение возможности повторного возникновения. Применение разработанной Ш.Шигео системы гарантирует 100% качество продукции, но только при условии наличия возможности предотвращения ошибок в производственном процессе. Успех системы не случаен. Использование системы poka-yoke значительно повышает эффективность производственного процесса, способствуя уменьшению отходов и сокращению издержек, что является критическими факторами при оценке деятельности любой организации.
Сегодня развитие и использование бенчмаркинга компаниями тесно связано с Total Quality Management (TQM). Использование TQM помогает компаниям понять, что они «делают плохо и как можно сделать это лучше». Компании, исповедующие концепцию TQM, ставят перед собой цель непрерывного совершенствования, считая, что единственный путь, который может привести компанию к успеху, — постоянное отслеживание и непременное использование достижений как основных конкурентов, так и мировой практики бизнеса. Это будет рассмотрено более подробно в следующем параграфе.
1.2 Система контроля качества
Большинство компаний сегодня, уделяют огромное внимание процессу совершенствования качества своих товаров или услуг. В настоящее время, качество становится единственной силой, способной привести компанию к успеху, как на внутреннем, так и на международном рынках.
Термин «качество» является лидером среди наиболее неправильно понимаемых и интерпретируемых понятий, значение которого во многом зависит от контекста, в котором он употреблен. Чаще всего термин «качество» применяется для описания товаров («качественные часы», «качественная обувь»). Как правило, использование подобной терминологии вводит потребителей в заблуждение, поскольку индивидуальное восприятие значения термина «качество» различно. Не случайно, в компаниях, использующих концепцию бенчмаркинга, значение термина «качество» четко определено, в противном случае призывы руководства «сделать товары качественными» будут восприняты сотрудниками компании по-разному.
В традиционном понимании термин «качество» используется для того, чтобы подчеркнуть превосходство, красоту товара или высокие затраты на его производство. Специалисты в области бенчмаркинга считают, что под качеством товара следует понимать степень удовлетворения потребностей потребителей в процессе его использования [40]. Соответственно, первое, что необходимо сделать при переходе на бенчмаркинговую концепцию — выявить эти потребности. Достаточно типичной ошибкой является концепция, утверждающая, что степень удовлетворения потребностей — производная от технических характеристик товара, без учета уровня цен или условий оплаты и поставки.
Все подходы к качеству и, в частности, к контролю над качеством, нацелены на продукт. Когда западные рынки оказались насыщены, компании-производители впервые осознали, что потребители оценивают не только качество товара, но и прилагаемой к нему услуги. Реакция производителей последовала незамедлительно — появилась концепция TQM (Total Quality Management, всеобщий контроль качества).
TQM — это стратегический подход к менеджменту, нацеленный на производство самого лучшего товара или услуги среди инновационных и непрерывно модифицируемых аналогов. TQM подчеркивает важность каждого сотрудника компании, как истинного профессионала и эксперта, владеющего необходимыми знаниями, навыками и опытом, а, соответственно, способного генерировать идеи относительно совершенствования процесса ведения бизнеса [10].
В качестве основных принципов TQM выделяют:
· Постоянное отслеживание изменений в социо-культурной среде компании, способных оказать влияние как на концепцию качества, принятую компанией, так и на систему контроля качества.
· Наличие работоспособной схемы процесса постоянного и непрерывного совершенствования как компании в целом, так и ее товаров и услуг.
· Ориентированность на покупателя.
· Заинтересованность всего персонала компании.
· Вовлеченность высшего управленческого звена, несущего персональную ответственность за реализацию концепции TQM.
· Определение издержек, связанных с поддержанием необходимого уровня качества.
· Исповедование философии «предотвращения угроз» со стороны внешней среды.
· Постоянная поддержка системы управления качеством.
В дополнение к сказанному, особо необходимо подчеркнуть важность разработки системы документации качества. Это непременное условие реализации TQM. Приобретаемые потребителями товары и услуги должны соответствовать установленным стандартам, при этом данный процесс должна контролировать сама компания. Каждая единица продукции должна проходить через жесткую систему контроля качества. Более того, все записи результатов тестирования качества продукции должны подлежать архивации. В частности, система документации качества предполагает сопровождение каждой партии товара документом, в котором, во-первых, перечислены основные параметры и характеристики товара и, во-вторых, указана дата, до которой товар должен быть распродан.
В качестве основных причин неудачной реализации системы TQM выделяют:
· Отсутствие обратной связи с потребителями.
· Отсутствие у руководства компании ясных стратегических целей компании и недостаточная проработка направлений ее развития.
· Отсутствие внимания к издержкам, связанным с поддержанием необходимого уровня качества.
· Недостаточно уважительное отношение руководства к персоналу компании.
· Отсутствие реальных измерителей эффективности деятельности персонала.
· Отсутствие или непроработанность системы документации качества.
Внедрение системы TQM начинается, прежде всего, с необходимости выяснить, что представляет собой компания сегодня и какую позицию она занимает на рынке. Прежде чем внедрять TQM, необходимо собрать всю необходимую информацию. Как правило, для этого проводятся анонимные опросы как управленческого, так и производственного персонала компании, цель которых — выявление нерешенных проблем, связанных с управлением компанией, в частности, возникающих у персонала при выполнении ими своих обязанностей. Подготовка к внедрению TQM предполагает осознание руководством компании необходимости объединения всего персонала для достижения целей компании.
Огромную роль в процессе достижения успеха компанией играет понимание того, что хочет конечный потребитель, а также четкое определение потребностей и ожиданий потребителя. На практике лишь немногие работники компании имеют возможность общаться с конечными потребителями продукции и услуг компании. Каждый работник компании, будь-то секретарь, бухгалтер или оператор, играет немаловажную роль в процессе улучшения качества продукта, но не осознает этого. В то же время, каждый работник компании выступает в роли потребителя и поставщика одновременно, поскольку он получает ресурсы — информационные, сырьевые, управленческие — от одних сотрудников компании, а результаты своего труда отдает другим. Поэтому чрезвычайно важно помочь каждому работнику компании представить себя в роли, как потребителя, так и поставщика. Любой, пусть даже временный сбой в отношениях обмена между покупателем и поставщиком внутри компании, неминуемо отражается на качестве конечного продукта или услуги компании. Данная концепция — ключ к постоянному совершенствованию как производственных, так и управленческих технологий внутри компании.
Исторически сложилось так, что все «замеры» внутри организации ограничиваются расчетом производительности труда, производственных издержек и прибыли. Безусловно, получаемая в результате данных расчетов информация крайне полезна для процесса совершенствования управления компанией, но она не позволяет определить ключевые факторы, влияющие на эффективность деятельности компании. Что действительно необходимо, так это унифицированная система измерений, которую можно использовать для планирования, мониторинга и постоянного и непрерывного совершенствования производственного процесса. Ключ к созданию успешной внутрифирменной системы измерений — простота.
Важным моментом системы измерений является определение основных критериев успеха деятельности компании. Критерии успеха должны отражать прогрессивное развитие компании и давать полную объективную картину ее состояния. Как правило, в качестве основных факторов успеха выделяют: величину прибыли, уровень издержек, объемы продаж, сроки поставок продукции и пр. Практика свидетельствует: количество критериев должно быть ограничено — от 6 до 8, в крайнем случае, 12, но не более [40]. После определения критериев успеха они могут использоваться в определении целей, мониторинге и стратегическом бенчмаркинге. Нельзя забывать: система измерителей также должна подвергаться непрерывному усовершенствованию. Для этого необходимо определить ключевые измерители по каждому конкретному производственному или управленческому процессу, позволяющие определить успех или неудачу, которые, в свою очередь, также должны постоянно совершенствоваться. Большинство процессов внутри компании пересекают ее горизонтально, то есть от отдела к отделу, от работника к работнику. Поэтому неудивительно, что часто покупатель не получает того, что он запрашивал.
Для мониторинга прогрессивного развития компании могут использоваться различные виды измерителей эффективности производственного и управленческого процессов. Составляющими эффективности являются точность, надежность и своевременность. Объем также относится к важным показателям, а производительность и издержки свидетельствуют о том, насколько эффективно были использованы ресурсы.
Измерители эффективности производственных и управленческих процессов позволяют обеспечить каждого сотрудника компании обратной связью, позволяющей принимать решения по вопросам совершенствования используемых им технологий или методов задолго до определения эффективности работы всего коллектива компании в целом. Такого рода обратная связь позволяет работникам, во-первых, не повторять уже совершенных однажды ошибок, а, во-вторых, не добавлять ресурсы в еще эффективную систему.
Прежде чем переходить к более детальному рассмотрению концепции бенчмаркинга, необходимо ознакомиться с внутрифирменными процессами и выделить факторы, по которым можно измерить успех или неудачу компании. Если данные факторы не выделены — невозможно определить, какие процессы нуждаются в бенчмаркинге.
Возникает вопрос: «Как необходимо построить систему управления компанией, чтобы облегчить определение, описание и анализ происходящих в ней процессов?» В этом могут помочь различные схемы, которые, во-первых, дают не только документированную, но и визуальную информацию о происходящих в системе процессах и, во-вторых, помогают определить негативные стороны и разработать предложения по тому, какие действия необходимо предпринять. В-третьих, помогают выявить проблемные стороны и слабые места, а также возможные и уже существующие конфликты, отсрочки и аномалии. Подобную схему следует использовать в целях контроля за производственным процессом, несмотря на высокие издержки, связанные с ее реализацией, поскольку результат стоит того — высокое качество продукта или услуги.
Кроме того, немаловажным фактором успеха является конкурентная позиция компании. Сегодня для многих компаний конкуренция носит глобальный характер и, неслучайно, основная цель большинства компаний — достижение мировых стандартов качества. Бенчмаркинг — наилучший метод для того, чтобы цели компании соответствовали требованиям мирового рынка, а не были определены ориентируясь на показатели прошлого года. Бенчмаркинг доказал свою состоятельность не только в производственной сфере. Его успешно используют и в сфере услуг, и в общественном, и в частном секторах.
Сравнение результатов деятельности компании с результатами основных конкурентов — идея не новая. Сбор информации о деятельности конкурентов и, в частности, об их товарном ассортименте и ценах — функция оперативного маркетинга. Бенчмаркинг в настоящее время является более эффективным методом, чем просто сбор информации. Это инструмент менеджмента, используемый для выявления возможностей самосовершенствования, определения объектов совершенствования и стимулирования непрерывности данного процесса в целях повышения конкурентоспособности компании на международных рынках.
1.3 Основные концепции бенчмаркинга
Выделяют пять основных концепций бенчмаркинга [4, 13, 40, 65]. Рассмотрим их более подробно:
· Концентрация на качестве. Всесторонняя концентрация на качестве предполагает непрерывную работу в области качества по всем аспектам и функциям организационной деятельности компании, а не только в процессе предоставления услуги или продукта конечному потребителю. В этой связи чрезвычайно важна мотивация и лояльность персонала компании. Персонал компании ответственен за качество производимых и оказываемых в целях наиболее полного удовлетворения потребностей покупателя продукции и услуг. Соответственно, и подход, который необходимо применять при решении проблем в области качества, должен быть ориентирован на предотвращение ошибок и брака, а не на их распознавание и исправление. Для понимания и, что самое главное, принятия данной идеологии часто необходима глобальная перестройка корпоративной культуры компании, направленная на переход от подхода, противодействующего появлению брака, к подходу, предотвращающему его появление. Нередки и соответствующие организационные изменения. В последние годы все чаще особое значение придается распознаванию так называемых «внутренних покупателей» и выявлению их потребностей. Не ослабевает внимание, уделяемое взаимоотношениям между поставщиком и потребителем. Вне всякого сомнения, решение вышеозначенных проблем требует заинтересованного участия всех сотрудников компании, что не может не найти отражения в корпоративной культуре.
· Важность бизнес-процессов. Второй основной принцип бенчмаркинга — важность бизнес-процессов. Для бенчмаркинга бизнес-процессы, протекающие в организации, намного важнее, чем процесс функционирования таких классических функциональных подразделений, как финансовый отдел, отдел продаж и др. Любая компания есть ничто иное, как система функционирования основных и второстепенных бизнес-процессов. Причем любой основной бизнес-процесс связан с производством продукции или предоставлением услуг конечному потребителю, а, следовательно, и с работой всех или большинства функциональных подразделений компании, основная задача которых — обслуживание бизнес-процессов, протекающих в ней. Результаты анализа бизнес-процессов наглядно свидетельствуют о том, что ответственность за их протекание, как правило, не закреплена за конкретным структурным подразделением организации, что, с одной стороны, крайне негативно отражается на деятельности последней, а, с другой, по утверждению практиков, сделать практически невозможно. Следовательно, конечный потребитель продукции или услуг, степень удовлетворения которого и является конечным результатом бизнес-процессов, протекающих в организации, должен полагаться на качество и удовлетворительную завершенность каждого этапа каждого бизнес-процесса, а также на отлаженность коммуникационных процессов между всеми функциональными подразделениями организации, вовлеченными в них.
Концентрация внимания на бизнес-процессах позволяет выявить их глобальные недостатки, такие как необоснованные задержки, недостаток оперативного контроля, и, что самое важное, выделить те этапы процесса, по которым нет четкого закрепления ответственности за их успешную, а другого быть не может и не должно, реализацию. Согласно концепции бенчмаркинга, любой бизнес-процесс должен быть промаркирован, т.е. должен иметь несколько без труда распознаваемых точек, по которым можно, во-первых, определить, насколько успешно протекает бизнес-процесс, а, соответственно, насколько успешно компания работает в данный момент, и, во-вторых, спланировать внедрение изменений, способных отслеживать будущие достижения компании в области совершенствования бизнес-процессов. Концентрация на бизнес-процессах позволяет всесторонне проанализировать внутреннюю работу организации как открытой системы, что чрезвычайно важно.
· Необходимость учета несовершенства классической модели TQM в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности. Классическая модель TQM базируется на необходимости постоянного улучшения (усовершенствования); важности покупателя; культурных изменениях; постоянной природе улучшений; групповой работе и важности вклада каждого. Программа реализации системы TQM, прежде всего, должна находиться под непосредственным контролем высшего руководства организации, она должна быть задолго до начала ее реализации спланирована; опробована; подкорректирована, если это необходимо, и повторно отработана. Даже при тщательном соблюдении всех вышеперечисленных требований нередко совершается серьезная ошибка: при оценке результатов внедрения системы TQM за основу берется степень выполнения поставленных целей и задач по сравнению с предыдущим результатом (до внедрения TQM). Безусловно, данная концепция оценки не лишена логики, но она может применяться лишь на начальных этапах внедрения системы, поскольку впоследствии возникает вполне оправданный вопрос: достаточно ли полно менеджмент фокусируется, во-первых, на процессах улучшения (усовершенствования) и, во-вторых, на сегодняшних проблемах организации.
По сути, принятием решения о необходимости разработки и реализации программы внедрения системы TQM руководство организации, в некотором смысле, признает неэффективность управления ею в прошлом. Тогда, с одной стороны, зачем сопоставлять результаты внедрения TQM с тем, что было до внедрения системы. И, с другой, кто из персонала организации возьмет на себя смелость объективно оценить: что нуждается в улучшении и насколько. Сделать это чрезвычайно сложно. Поэтому не вызывает сомнения тот факт, что методика оценки результатов внедрения концепции TQM, в основе которой лежит, во-первых, прошлое состояние основных систем организации и, во-вторых, субъективная величина степени выполнения поставленных целей и задач, по меньшей мере, некорректна.
Вне всякого сомнения, руководство организации должно устанавливать приоритеты в стратегических целях, но при этом необходимо убедиться в том, что ничто не упускается из виду, что конкуренты не заимствуют основные идеи, что подход к управлению организацией верен, но при этом, несмотря на соблюдение всех перечисленных условий, у конкурентов все же есть преимущество, а значит есть чему учиться и что перенимать.
· Систематическое проведение внешнего бенчмаркинга. Как только персонал организации поймет необходимость непрерывного, всестороннего и тщательного изучения как основных конкурентов организации, так и лучших примеров и образцов мировой практики, и осознает важность внутренних бизнес-процессов, необходимо объединить эти два аспекта деятельности организации в единую систему и систематически, скрупулезно анализировать внутренние процессы, технологии, механизмы, сопоставляя их с внешними бенчмарками. Только систематический сопоставительный анализ позволяет создать основу для последовательной реализации процесса улучшения (усовершенствования).
· Бенчмаркинг — основа выживания. Пятый и последний принцип бенчмаркинга гласит: без бенчмаркинга выживание организации в условиях агрессивной внешней среды невозможно, о чем наглядно свидетельствует успешный опыт корпорации Xerox в области внедрения бенчмаркинга. Тем не менее, для того чтобы начать действовать, нет необходимости доводить ситуацию до критического момента, как это было в случае с Xerox.
В качестве основных необходимо выделить две наиболее важные предпосылки успешной реализации концепции бенчмаркинга: одобрение руководства и убежденность в необходимости изменений [18, 19].
Одобрение руководства необходимо для того, чтобы процесс внедрения концепции бенчмаркинга прошел успешно. Время, затрачиваемое на внедрение концепции бенчмаркинга, во многом зависит от специфики компании. Практика показывает, что в среднем требуется от 2 до 18 месяцев на проведение первоначальных исследований, уровень затрат на которые всегда крайне высок. Только после этого осуществляется переход к процессу внедрения улучшений. Необходимо понимать, что бенчмаркинг не приносит быстрого результата, поэтому руководству организации нужно запастись терпением и лично осуществлять тщательное управление процессом изменений, в противном случае, концепция бенчмаркинга обернется очередным разочарованием.
Руководство организации несет ответственность, во-первых, за создание корпоративной культуры, способствующей процессу внедрения улучшений, и, во-вторых, за немедленное подавление всякого, сколь угодно малого, сопротивления внутриорганизационным изменениям. Персонал организации с самого начала должен быть вовлечен в процесс внедрения концепции бенчмаркинга. Безусловно, не каждый может и должен входить в состав исследовательской группы. В данном случае важна как можно более полная информированность сотрудников компании о сути концепции бенчмаркинга и о происходящих процессах, поскольку каждому из них на своем месте и предстоит внедрять изменения.
Результат внедрения бенчмаркинга во многом зависит от тщательности подготовки к процессу реализации технологии бенчмаркинга. Для получения максимальных результатов процесс должен быть четко спланирован, направлен, отслежен и проработан. Попытки сделать слишком много за слишком короткий срок, как правило, влекут за собой информационную перегрузку персонала и путаницу в приоритетах. Для ознакомления сотрудников организации с технологией бенчмаркинга достаточно двух или трех областей (направлений) исследования. Впоследствии, поддержка и активное участие в процессе бенчмаркинга высшего руководства организации послужат ускорителями дальнейшей деятельности в данном направлении.
1.4 Планирование программы бенчмаркинга
Практика свидетельствует: множество бенчмаркинговых программ «провалилось» по причине недостаточно тщательного и, что самое главное, не системного подхода к планированию и контролю. В целях эффективной реализации концепции бенчмаркинга необходимо заранее спланировать процесс его внедрения, а также определить приоритетные направления будущих исследований, сфокусировав их на достижении конкретных целей и разработав технологию их проведения.
В зависимости от целей внедрения бенчмаркинговых проектов используются различные технологии планирования последних. Тем не менее, какова бы ни была мотивация, в любом случае необходим четкий план будущего проекта, содержащий подробное описание всех этапов, среди которых непременно должны присутствовать следующие [44]:
· этап выбора предмета бенчмаркирования;
· этап проведения внутреннего исследования;
· этап выбора организации, необходимой для сравнения, т.е. организации-партнера;
· этап сбора внешней информации;
· этап анализа и выявления потенциала улучшений;
· этап внедрения улучшений.
Профессионально разработанный план предполагает детальную проработку необходимого обоснования, обязательным атрибутом которого является наличие графического материала — графиков и диаграмм, облегчающих процесс восприятия материала.
Кратко остановимся на основных, наиболее значимых с позиции процесса планирования бенчмаркингового проекта, этапах:
· Выбор предмета бенчмаркирования. Бенчмаркинг — это централизованно спланированные исследования, потребность в которых возникла в результате осознания персоналом компании необходимости улучшений в критических областях бизнеса [44]. Началом процесса улучшений можно считать момент постановки следующих вопросов:
ь Куда мы хотим прийти?
ь Где мы сейчас?
ь Что нам необходимо делать, чтобы добраться до цели?
Любая деятельность компании, поддающаяся измерению, может быть бенчмаркирована. Тем не менее, практика свидетельствует, что большинство организаций начинают процесс бенчмаркирования с тех областей деятельности, которые в первую очередь важны для поддержания организации в конкурентоспособном состоянии. Как правило, у организаций есть список целей, на базе которых и происходит фокусировка на первоочередных улучшениях. Удовлетворенность покупателя вместе с необходимостью снижения производственных издержек посредством перехода к низкозатратным производственным операциям обычно находятся во главе списка. Как показывает практика, решения в этих областях чаще всего и составляют предмет будущего бенчмаркингового исследования. Однако подобные формулировки предмета исследования, будучи слишком глобальными, не могут быть точно оценены и измерены, что является причиной необходимости более детального структурирования последних. Чем точнее будет определено то, что необходимо измерить, тем полезнее будет информация о компании-партнере, собранная для сравнительного анализа, например, данные о количестве жалоб покупателей или о количестве случаев гарантийного ремонта.
К наиболее распространенным объектам бенчмаркинга относятся: уровень запасов, незавершенное производство, количество отходов и уровень брака. Для эффективной работы в означенных сферах необходимо не только иметь исчерпывающую информацию об уровне издержек по каждому процессу, но и причины их возникновения. Именно поэтому применение каких бы то ни было универсальных моделей на практике не дает желаемого результата. Необходим тщательный анализ реально протекающих процессов. Только он позволяет получить обоснованные ответы на ключевые вопросы, ради которых и реализуются бенчмаркинговые проекты. Во-первых, почему компания-партнер достигла значительных результатов в той или иной области, и, во-вторых, какие действия привели ее к этому результату.
Необходимо помнить, что при выборе предмета бенчмаркирования ударение делается на первом вопросе: «Куда мы хотим прийти?», поскольку именно здесь возникает большинство ошибок. Когда проанализированы и измерены все процессы, ответить на вопрос: «Где мы сейчас?» не составляет труда. Сразу после этого становится ясно, в каких областях необходимо проводить бенчмаркинг. Не менее важно сознавать, что предмет бенчмаркинга определяется не только теми областями, которые кажутся компании жизненно важными, но и текущими требованиями рынка.
· Выбор организации для сравнения. Сегодня, помимо продуктового и стратегического, выделяют четыре вида бенчмаркинга, у каждого из которых есть свои преимущества и недостатки [19, 64]. Рассмотрим их более подробно:
— внутренний бенчмаркинг предполагает проведение сравнений между различными подразделениями организации. В последние годы данный тип бенчмаркинга по причине простоты, во-первых, его организации и проведения и, во-вторых, сбора информации, необходимой для тщательного и детального сравнения, получил наибольшее распространение. Тем не менее, как показывает практика, внутренний бенчмаркинг в большинстве случаев не является оптимальным;
— бенчмаркинг с конкурентом. Технология проведения данного типа бенчмаркинга намного сложнее. Основная проблема — конфиденциальность необходимой информации. Как правило, та информация, которая может быть получена и использована, не дает полного представления о протекающих процессах. В последние годы ситуация несколько изменилась и компании охотнее обмениваются информацией подобного рода, безусловно, в интересах повышения общего уровня производства.
— функциональный бенчмаркинг предполагает проведение сравнения с организациями, не относящимися к числу внутриотраслевых конкурентов, но осуществляющих функциональную деятельность, в улучшении которой заинтересована компания (например: хранение, транспортировка, обслуживание и пр.). Данный тип бенчмаркинга имеет целый ряд преимуществ: функциональных лидеров легко определить, не возникает проблем с конфиденциальностью, существует неограниченная возможность обнаружения уникальных, нестандартных подходов или технологий, которые могут оказаться открытием для компании. Единственной проблемой, связанной со спецификой функционального бенчмаркинга, является сложность, а иногда и просто невозможность адаптации результатов исследования к особенностям компании, инициировавшей проведение функционального бенчмаркинга.
— общий бенчмаркинг — наиболее сложный и трудно реализуемый вид, позволяющий сравнивать бизнес-процессы, протекающие в организациях, относящихся к разным отраслям промышленности. Возможности для внутриорганизационного улучшения, предоставляемые данным типом бенчмаркинга, являются наиболее оптимальными.
Выбор вида бенчмаркинга и компании-партнера определяется множеством факторов. Например, лидер рынка должен проводить сравнительный анализ только лучших представителей того или иного рынка или бизнеса, в то время как небольшая компания может выбрать любую более или менее успешную организацию. Не подлежит сравнению и уровень затрат на проведение бенчмаркингового исследования, необходимый в первом и во втором случаях. Небольшим компаниям практики советуют ограничиться анализом только национальных организаций, что позволит не только сэкономить временные и финансовые ресурсы, но и избежать возможных проблем, связанных с языковыми и культурными различиями. Именно этими причинами и объясняется возросший за последние несколько лет интерес к внутреннему бенчмаркингу. Например, компании Kodak и Philips проводят его, сравнивая работу своих производственных подразделений. При других типах бенчмаркинга используются более обширные и разнообразные источники информации, необходимые для распознавания компании-партнера. Идеи будущих бенчмаркинговых исследований могут быть предоставлены как сотрудниками компании, так и покупателями, поставщиками или консультантами.
И все же остается открытым вопрос: «Как узнать, является ли выбранная организация лучшим примером?» Ответ, который дают профессионалы в области бенчмаркинговых исследований, не вселяет оптимизма: «Это невозможно сделать! Этого вы никогда не узнаете!» Если бенчмаркинговые исследования, проведенные вами, указывают на то, что выбранная компания лучшая из тех, кого вы анализировали, и при этом ее деятельность в интересующей вас области организована лучше, чем в вашей компании, то смело, не теряя времени, переходите к следующему этапу. Возможно, есть более сильная компания, в этом случае вы непременно об этом узнаете, но позже. Процесс поиска партнера по бенчмаркингу может быть бесконечным. Важно вовремя приостановить исследования, по крайней мере, временно, и начать внедрять выявленные улучшения [19].
· Сбор внешней информации. Несмотря на тот факт, что наиболее важная информация будет получена непосредственно при обмене с другими организациями, немало полезного материала может быть собрано из косвенных источников. Помимо уже упомянутых источников, небезынтересно проанализировать данные, полученные из ежегодных отчетов, внутренних и внешних баз данных, а также информацию, предоставленную исследовательскими компаниями, правительственными организациями, Интернетом и прочими структурами. При этом необходимо помнить, что любая вторичная информация требует тщательной проверки, в первую очередь, по причине быстрого устаревания последней.
Практики советуют предварять визиты к потенциальным партнерам тщательной аналитической работой с вторичной информацией, что несомненно значительно повысит эффективность сбора первичных данных. В тех же целях рекомендуется разослать в компании, намеченные для визитов, анкеты с просьбой их заполнения и возврата до даты намеченного визита. Список потенциальных партнеров по бенчмаркинговым исследованиям составляется на основе данных, полученных по результатам многократных обсуждений и дискуссий, проводимых среди сотрудников компании.
В последние годы все чаще компании, не являющиеся прямыми конкурентами, идут на предоставление информации, интересующей партнера, при условии сохранения ее конфиденциальности. Успех в деле получения необходимой внешней информации во многом зависит от умения убеждать потенциальных партнеров по бенчмаркингу в обоюдной полезности и выгоде информационного обмена. При этом большую роль играют личные контакты и персональный, неформальный подход к решению задачи.
· Анализ данных и внедрение улучшений. Данные, полученные по результатам бенчмаркинговых исследований, можно разделить на две категории:
ь показатели деятельности компании — то, что достигнуто;
ь как и посредством каких методов и технологий это было достигнуто.
Анализ только одной категории данных не даст полного представления о деятельности компании. Каждый показатель из первой категории должен быть сопоставлен с аналогичным показателем деятельности вашей компании. Сравнение должно проводиться по одним и тем же показателям и в тех же областях. Аналогично должно проводиться сопоставление по второй категории, не забывая, что метод или технология, успешно зарекомендовавшие себя в одной отрасли, могут привести к диаметрально противоположным результатам при их использовании в другой. В этой связи возникает два вопроса:
ь Насколько велика разница между сравниваемыми компаниями?
ь Насколько технологии организации-партнера применимы в вашей компании?
В случае, если данные о компании-партнере, собранные в процессе бенчмаркингового исследования, могут быть сопоставлены с аналогичными данными по вашей компании — ценность полученных результатов огромна. Даже если по большинству показателей деятельности ваша компания превосходит партнера, всегда найдется то, что следует перенять или чему следует поучиться. Тем не менее, в качестве партнера по бенчмаркингу логичнее выбирать компанию, превосходящую вашу в той или иной сфере (сферах) деятельности. В этом случае формулировка ответа на вопрос: «Куда мы хотим прийти?», детализированного количественными целями, основанными на знании результатов лидера и технологий их достижения, не составит труда.
Что действительно нелегко, так это найти ответы на следующие вопросы: «Что необходимо предпринять, чтобы компания смогла достичь результатов или хотя бы приблизиться к результатам бенчмаркингового партнера? Что в первую очередь необходимо сделать, чтобы уменьшить разницу между ними? Как далеко компания готова идти в принятии и внедрении новых технологий, подходов, методов …? Что или кого необходимо задействовать, сколько это будет стоить и сколько времени это займет? Каковы возможные области применения новых технологий, процессов … в вашей компании?». Эти и множество других не менее важных вопросов должны решаться группами, включающими, во-первых, тех, кто действительно является профессионалом в рассматриваемых областях деятельности компании, во-вторых, тех, кто ответственен за планирование будущего компании, и, в-третьих, тех, у кого есть полномочия вводить необходимые изменения.
Сразу после принятия решения о необходимости продолжения деятельности в области бенчмаркинга должен быть детально спланирован и проработан процесс проведения изменений и внедрения улучшений. Как правило, данный процесс сопряжен с постановкой новых целей компании, достижение которых без профессионального, централизованного руководства не всегда возможно. Прогресс в достижении новых целей должен постоянно отслеживаться, не случайно руководству компании отводится главная роль в контроле за процессом реализации разработанного плана.
Таким образом, бенчмаркинг можно рассматривать как одно из важнейших направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований. В таблице 1. представлены сводные данные, характеризующие значение бенчмаркинга в процессе стратегически ориентированных маркетинговых исследований [4].
Таблица 1.
Сравнительная характеристика значения бенчмаркинга в процессе проведения стратегически ориентированных маркетинговых исследований
Характеристики процесса исследования |
Значение бенчмаркинга в стратегически ориентированных маркетинговых исследованиях |
|||
Исследования рынка |
Анализ конкурентов |
Бенчмаркинг |
||
Общая цель |
Анализ рынков, рыночных сегментов или признание товаров |
Анализ стратегий конкурентов |
Анализ, того, что, почему и как хорошо делают конкуренты или лидирующие предприятия |
|
Предмет изучения |
Потребности покупателей |
Стратегии конкурентов |
Методы ведения бизнеса, удовлетворяющие потребности покупателей |
|
Объект изучения |
Товары и услуги |
Рынки и товары |
Методы ведения дел, а также товары |
|
Основные ограничения |
Степенью удовлетворенности покупателей |
Деятельность на рынке |
Не ограничен |
|
Значение для принятия решения |
Не значительное |
Некоторое |
Очень большое |
|
Основные источники информации |
Покупатели |
Отраслевые эксперты и аналитики |
Лидирующие предприятия отрасли, а также конкуренты |
Бенчмаркинговый подход приводит к существенному изменению процедуры принятия решения в маркетинге. Традиционно маркетинговые решения принимались на основе результатов маркетинговых исследований и интуиции менеджеров в отношении комплекса маркетинга. На основе этого разрабатывалась маркетинговая стратегия фирмы. Современные условия бизнеса приводят к тому, что для обеспечения конкурентоспособности фирмы и ее устойчивого положения подобных действий становиться недостаточно. Необходимо изучение опыта деятельности и поведения на рынке лидеров бизнеса для повышения обоснованности стратегий маркетинга.
Процесс маркетингового планирования, устанавливающий стратегические направления развития бизнеса, является важнейшей сферой, для которой бенчмаркинг имеет решающие значение. Цели и руководящие принципы, зависящие от миссии предприятия, во многом определяются результатами бенчмаркинга. Применение бенчмаркинга в процессе стратегического маркетингового планирования обеспечивает, что требования, предъявляемые внешней средой и покупателями, рассматриваются на основе релевантных данных.
В процессе разработки маркетинговых стратегий важен взгляд со стороны, так как он устанавливает стратегическое направление развития и содействует распределению ограниченных ресурсов. Знания о методах работы лучших фирм и потребностях покупателей, полученные в процессе бенчмаркинга, являются важной информацией, необходимой для развития предприятия и обеспечения его конкурентоспособности. На рисунке 1. представлена укрупненная схема разработки стратегии маркетинга с использованием бенчмаркингового подхода [4]. В процессе подобных преобразований маркетинг-менеджер должен изучить и проанализировать на сколько его предприятие адаптировано к требованиям рынка, как и за счет чего можно улучшить его деятельность, что для этого необходимо сделать и т.д. То есть, изначальной проблемой является преобразование деятельности внутри предприятия в соответствии с требованиями рынка.
Рис. 1. Разработка стратегии маркетинга на базе бенчмаркингового подхода
1.5 Виды бенчмаркингового анализа
Различают два основных вида анализа:
· внутренний анализ превосходства (сравнение внутри предприятий, например, между отделами, подразделениями или товарными группами);
· внешний анализ превосходства (сравнение сходных видов деятельности в различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках);
При проведении анализа превосходства необходимо соблюдать следующие правила:
· руководители предприятий должны быть максимально заинтересованы идеей анализа превосходства;
· сотрудники должны быть проинформированы о целях и необходимости проекта;
· рабочая программа должна иметь простую, пошаговую и понятную структуру;
· ход проекта должен быть подробно задокументирован.
Соблюдение данного порядка имеет большое значение, потому что анализ превосходства часто вызывает важные, реформаторские и даже революционные изменения на предприятии.
Рассмотрим внутренний и внешний сопоставительный анализ более подробно.
1.5.1 Внутренний сопоставительный анализ
Внутренний бенчмаркинг или внутренний сопоставительный анализ был определен как процесс проведения сравнения между различными подразделениями организации [42]. Данная трактовка не является полной, поскольку не отражает всех аспектов внутреннего бенчмаркинга. Внутреннему сопоставительному анализу (внутреннему бенчмаркингу) могут быть подвергнуты как функциональные отделы или производственные подразделения организации, так и группа компаний, входящих в состав крупной бизнес-структуры.
Следует отметить, что сегодня к внутреннему сопоставительному анализу прибегают крайне редко, поскольку его проведение в большинстве случаев считается нецелесообразным или неэффективным. Особенности управления группой компаний, входящих в одну бизнес-структуру, и, в частности, излишняя централизация, не способствуют эффективному использованию опыта и технологий, наработанных в одной компании, в целях прогрессивного развития всей структуры в целом. Пока финансовые показатели соответствуют поставленным целям, компании, входящие в состав одной бизнес-структуры, по большому счету, предоставлены сами себе. Даже в случае наличия более тесной связи с центральным аппаратом управления менеджеры, экономисты или инженеры различных компаний, объединенных в подобные структуры, лишены возможности прямого контакта с коллегами.
Безусловно, возможность ограниченного контакта персонала различных структур, к примеру, транснациональной корпорации, либо на формальном, либо на неформальном уровне существует. Формальное общение предусматривает встречи, проводимые с периодичностью раз в год, раз в полгода или раз в квартал. Центральный офис, как правило, самостоятельно определяет тематическую направленность подобных встреч, обычно предполагающих обсуждение вопросов повышения эффективности работы всей структуры в целом или отдельных ее подразделений, с непременным обсуждением возможных изменений и улучшений. Контакты на неформальном уровне, часто являющиеся результатом карьерных передвижений персонала, имеют целый ряд негативных моментов. Во-первых, они, как правило, дают возможность отдельным сотрудникам получать уникальные знания или опыт в только строго определенной сфере деятельности компании. Во-вторых, неформальный характер подобных отношений негативно сказывается на глубине их аналитической составляющей и при решении возникающих проблем в большей степени позволяет рассчитывать на «шестое чувство», основанное на личном опыте сотрудников.
Таким образом, как формальные, так и неформальные связи, существующие сегодня в крупных бизнес-структурах, не являются достойной базой для определения принципов внутреннего сопоставительного анализа [56].
Несмотря на столь пессимистичный вывод, не вызывает сомнения тот факт, что любая группа, будь то группа сотрудников или группа компаний, содержит в себе огромный потенциал, во-первых, в области наработки и постоянного совершенствования практических навыков проведения сопоставительного анализа и, во-вторых, в выборе направлений и форм проведения анализа, способствующих достижению успеха. Неслучайно проблема эффективного использования группового потенциала персонала компании является сегодня наиболее важной [56]. Следует помнить, что для полной и эффективной реализации потенциала внутреннего бенчмаркинга прежде всего необходима уверенность в том, что для всех участников процесса польза от подобного группового сотрудничества неоспорима. Данное замечание не голословно. Мировая практика свидетельствует, что в последние годы все чаще попытки проведения «центром» мероприятий по обмену практическими навыками и технологиями между различными подразделениями крупной бизнес-структуры рассматриваются персоналом последних как «вмешательство» штаб-квартиры в их «внутреннюю жизнь» [60]. Бессмысленно рассуждать о реальной пользе подобных мероприятий, если сотрудников необходимо принуждать участвовать в них.
Нередки и обратные ситуации. При возникновении возможности совместного обсуждения сотрудниками различных компаний крупной бизнес-структуры будущих направлений ее развития имеет место целый ряд препятствий процессу эффективного использования группового потенциала персонала организации, как правило, обусловленных либо пассивностью или недостатком интереса у представителей отдельных подразделений компании, либо враждебными настроениями последних друг к другу, что не может не отразиться на результатах любых совместных проектов.
Как в подобных случаях следует поступать? Реальность такова, что во многих крупных бизнес-структурах любая деятельность, связанная с совместным обсуждением вопросов корпоративного развития, в основе которой лежит использование группового потенциала сотрудников, никогда не вносилась и не вносится в план общекорпоративных мероприятий, а политика «центра» в данной сфере не всегда отчетливо просматривается «на местах». Поэтому, если кто-либо из руководства компании и считает необходимым проведение подобных общекорпоративных мероприятий, то, во-первых, отсутствие утвержденной долгосрочной корпоративной политики в отношении их проведения, во-вторых, отсутствие практики проведения внутреннего сопоставительного анализа, в-третьих, частая ротация кадров и быстрое продвижение персонала по служебной лестнице, неминуемо оказывают негативное влияние на процесс реализации подобных проектов, если вовсе «не ставят на них крест».
Продуманное внутрикорпоративное планирование — ключ к решению данной проблемы. В этой связи принципиально важным является постановка четких целей проведения внутреннего сопоставительного анализа, а также определение приоритетности их выполнения. Руководство компании должно осознавать необходимость проведения подобных мероприятий, поскольку только они способствуют ускорению процесса внедрения лучших практических наработок, передовых технологий как в управленческой, так и в производственной сферах. Уверенность руководства компании в важности и насущной необходимости использования результатов внутреннего сопоставительного анализа для повышения эффективности функционирования всех структурных подразделений компании должна быть полностью воспринята и поддержана руководством последних и, что самое важное, учтена при определении приоритетов их деятельности. Практика показывает, что эффект от выявления в процессе внутреннего бенчмаркинга лучших практических наработок и технологий, а также последующей оценки их значимости не будет полным, если как со стороны «центра», так и со стороны внутрикорпоративных структур не будет ярко выраженного желания их незамедлительного повсеместного внедрения.
Безусловно, возникают проблемы и со сбором необходимых для сопоставительного анализа данных. Структурные подразделения крупных компаний относятся к любым мероприятиям, инициированным «центром» и, в частности, к данному, скорее как к мероприятию, направленному на ограничение их деятельности, чем как к насущной необходимости, во-первых, способствующей их развитию, и, во-вторых, без которой невозможно развитие компании в целом. В последние годы мнимая «угроза» вмешательства со стороны «центра» все чаще доставляет беспокойство руководству крупных бизнес-структур [60].
Учитывая вышеперечисленные сложности и опасения, наилучшим решением проблемы организации проведения внутреннего сопоставительного анализа представляется четкое распределение ролей между структурными подразделениями компании и центральным офисом. Для этого, а также для наиболее эффективной реализации концепции внутреннего сопоставительного анализа в каждом структурном подразделении, также как и в центральном аппарате управления, необходимо выявить сотрудников, способных взять на себя ответственность за организацию и проведение внутреннего бенчмаркинга. Централизованное управление процессом внутреннего бенчмаркинга, на первый взгляд, кажется весьма привлекательным. Но необходимо помнить, что подлинная централизация управления должна основываться не на директивных решениях сверху, а на разумной политике «центра», облегчающей процесс проведения внутреннего сопоставительного анализа, в частности, обмен результатами анализа между структурными подразделениями компании.
Схема организации концепции внутреннего бенчмаркинга относительно проста: по инициативе центрального офиса в структурных подразделениях проводятся презентации методов и технологий внутреннего сопоставительного анализа, с непременной демонстрацией результатов его внедрения в других компаниях. Практика показала особую эффективность дополнения перечисленных выше мероприятий обучающими семинарами или тренингами. Подобная схема, с одной стороны, снижает степень негативного восприятия концепции внутреннего бенчмаркинга персоналом компании, а с другой, создает долгосрочную основу будущего как группового, так и индивидуального партнерства сотрудников различных подразделений крупной бизнес-структуры в данной области [47].
Важность и необходимость проведения внутреннего сопоставительного анализа между группой компаний, входящих в состав одной бизнес-структуры, в полной мере могут быть перенесены на уровень отделов.
Часто проблемы, возникающие при проведении сопоставительного анализа между отделами компании, аналогичны проблемам, возникающим при проведении анализа на уровне групп компаний. И в первом, и во втором случае централизованное управление играет ключевую роль в процессе проведения внутреннего бенчмаркинга. Менеджеры на местах, будь-то руководитель отдела или руководитель компании, ждут содействия и помощи от «центра», оставляя за собой лишь работу по поиску лучших практических наработок. Вне всякого сомнения, система централизованного управления полезна в случае возникновения необходимости объединения усилий представителей всех отделов компании для решения поставленной проблемы. Ту же функцию выполняет руководство крупной бизнес-структуры, координируя работы в области внутреннего бенчмаркинга в своих бизнес-единицах.
Современная практика пестрит огромным разнообразием вариантов технологий, а также критериев проведения сопоставительного анализа как между отделами компании, так и на уровне групп компаний. Выбор подобных критериев в большей степени зависит от характера предложенной TQM-программы. Поскольку в TQM-программе, как и во многих других аналогичных программах, на первом этапе ее реализации, когда еще отсутствует деление на «качественное, передовое» и «обычное» исполнение операций, ответственность за повышение качества возлагается на руководителей отделов, в планах отдела обязательно должна быть предусмотрена возможность изучения опыта других структурных подразделений. Имеется в виду не только непосредственное использование практических наработок других подразделений, но и возможность получения более полной информации, необходимой для решения внутренних вопросов отдела. В этой связи следует отметить, что для успешной реализации подобных программ необходимы, во-первых, последовательность в решении проблемы улучшения качества работы отделов и, во-вторых, наличие группы сотрудников, занимающихся вопросами повышения качества на уровне структурных подразделений компании. В то же время многие практики считают, что в программах TQM вопросу создания подобных рабочих групп часто уделяется необосновано много внимания.
Необходимо отметить, что все мероприятия, проводимые между отделами компании в рамках TQM-программ, не менее эффективны и на более низком уровне — внутри отделов. Нередко наиболее успешно работающие группы сотрудников или кружки качества по собственной инициативе проводят сопоставительный анализ в рамках структурных подразделений компании. Вне всякого сомнения, и это необходимо подчеркнуть особо, программы повышения качества, разработанные активистами кружков качества, на практике порождают и поощряют здоровую конкуренцию внутри компании в целом.
1.5.2 Внешний сопоставительный анализ
Как выбрать компанию-партнера для проведения сопоставительного анализа применяемых процессов, методов, технологий, качества выпускаемой продукции, условий деятельности и т.д. В зависимости от объекта и цели анализа возможны несколько вариантов ответа на поставленный вопрос. Выбор компании-партнера, как правило, является результатом тщательно проведенного предварительного отбора на основе, во-первых, всестороннего и детального изучения вторичной информации, как внутренней, так и внешней, и, во-вторых, сбора и не менее тщательного анализа первичной информации. Работа с Интернет-ресурсами; личные встречи и беседы по телефону с представителями потенциальных партнеров; непосредственное наблюдение за их деятельностью; сбор отзывов от их партнеров и клиентов; обзор прессы и, в частности, бизнес-изданий — лишь малая часть необходимых мероприятий.
В процессе выбора компании-партнера особое внимание следует обратить на три ключевых момента [20]:
· Первый. Крайне важно опираться на результаты полного и всестороннего кабинетного исследования деятельности потенциального партнера по внешнему сопоставительному анализу. Необходимо быть твердо уверенными в правильности сделанного выбора, что на практике означает следующее: во-первых, выбранная компания должна быть наиболее приемлемым объектом для проведения сопоставительного анализа; во-вторых, не должно возникнуть проблем с получением информации, необходимой для проведения анализа.
· Второй. Необходимо составить детальный план выбора компании-партнера и четко ему следовать, не пропуская ни одного пункта плана. При этом крайне важно опираться на результаты ранее проведенного внутреннего исследования, в котором были определены ключевые моменты для сравнения, с учетом потенциала компании и сложившихся деловых связей.
· Третий. При сборе информации о потенциальных партнерах по бечмаркингу следует строго соблюдать рамки закона и принятые этические нормы. Действия персонала не должны вступать в противоречие с уставом и организационной культурой компании.
В подавляющем большинстве случаев сбор информации о предполагаемом партнере осуществляется напрямую, в процессе непосредственного контакта с персоналом выбранной компании. Для этих целей проводятся совместные обсуждения, организуются визиты, отрабатывается технология процесса обмена данными. В качестве возможной альтернативы допускается получение информации из дополнительных источников, что не противоречит условиям проведения конкурентного сопоставительного анализа.
Практики, неоднократно участвующие в процессе проведения внешнего бенчмаркинга, настаивают на обязательном сборе всей необходимой информации о предполагаемом партнере из дополнительных источников, даже при наличии налаженных партнерских отношений между компаниями и отсутствии каких бы то ни было проблем в области обмена данными, необходимыми для эффективного проведения сопоставительного анализа. Данный подход к сбору данных позволит, во-первых, еще раз убедиться в правильности сделанного выбора, во-вторых, внести ясность в спорные вопросы, в-третьих, быть более осведомленными при установлении личного контакта с представителями потенциального партнера.
Сказанное выше не отменяет необходимости и не умаляет важности проведения классического кабинетного исследования, предполагающего тщательное и всестороннее изучение любой доступной (несекретной) документации потенциального партнера, публикаций в прессе, а также сообщений в других средствах массовой информации, данных в Интернет, отзывов партнеров и клиентов компании, посещение организуемых ею презентаций, а также конференций и семинаров, в которых принимает участие потенциальный партнер по сопоставительному анализу.
В процессе сбора информации о предполагаемой компании-партнере особенно важны различные варианты официальной или, если возможно, неофициальной беседы как с персоналам потенциального партнера, так и с третьими лицами, к примеру, экспертами. В случае необходимости поэтапного анализа деятельности возможного партнера может понадобиться проведение дополнительного исследования, облегчающего процесс определения целей и задач каждого из выделенных этапов.
Наиболее эффективными источниками получения необходимой информации являются: беседы по телефону, личные встречи, опросы по почте либо посредством факсимильной связи или электронной почты [17]. Каждый из перечисленных методов сбора данных имеет свои плюсы и минусы, поэтому проранжировать их по степени эффективности не представляется возможным, более того, в зависимости от ситуации эффективность каждого из них может существенно меняться.
Преимущество первых двух методов заключается в том, что они способствуют установлению личных, часто неформальных, что немаловажно, контактов и взаимоотношений. Практика свидетельствует о том, что часто лучшим вариантом оказывается наименее официальный и регламентированный вариант общения, в частности телефонный контакт. Но и в этом случае эффективность беседы во многом зависит от тщательности подготовки к ее проведению и, в первую очередь, от правильности постановки вопросов, поскольку следует четко представлять, какие данные необходимо получить от собеседника. Не менее важно быть уверенными в правильности выбора собеседника: действительно ли он или она является именно тем сотрудником компании-партнера, который, во-первых, располагает необходимыми нам данными и, во-вторых, правомочен их предоставлять. Существенным преимуществом телефонного общения является тот факт, что телефонная беседа позволяет быстро получить необходимые данные, всегда оставляя в запасе нереализованную возможность личной встречи с собеседником.
Анализируя эффективность личных встреч с персоналом предполагаемого партнера, нельзя не отметить в качестве огромного преимущества возможность получения большого объема данных, при этом не забывая о том, что сотрудники компании-партнера могут случайно или намеренно «фильтровать» или искажать реальные факты и данные. Как показывает практика, наиболее часто реализуются два сценария подобных встреч. Первый: сотрудник(и) потенциального партнера много и с воодушевлением рассказывает(ют) о сфере деятельности компании, в ярких красках описывая ее победы и успехи, при этом пренебрегая существующими проблемами и недостатками. Второй: сотрудник(и) предполагаемого партнера в процессе ответа на задаваемые вами вопросы сообщает(ют) только то, что вы хотите узнать. При реализации данного варианта сценария крайне важно соблюсти технологию проведения личного (группового) интервью, а именно, грамотно формулировать и задавать вопросы, избегая, во-первых, вопросов, в формулировке которых уже заложен определенный вариант ответа, и, во-вторых, чрезмерной настойчивости и напористости. Четкость и однозначность формулировок вопросов — залог успешного интервью. Неслучайно часто прибегают к услугам профессионалов. В процессе интервьюирования всегда следует стремиться к получению доказательств или подтверждений сказанному. Очевидно, что первого варианта сценария следует избегать, а ко второму — всячески стремиться.
При грамотной организации почтового опроса, как и при опросе посредством факсимильной связи или электронной почты, компания — инициатор проведения внешнего сопоставительного анализа — потенциально обречена на получение большого количества данных в течение короткого промежутка времени. Тем не менее, главным недостатком перечисленных форм опроса, помимо большого количества невозврата анкет, является тот факт, что практически невозможно проконтролировать респондента: тот ли сотрудник компании-партнера заполнил анкету, насколько он компетентен в данном вопросе или проблеме, насколько он добросовестно и объективно ответил на вопросы анкеты и т.д. Например, практика компания Rank Xerox в области организации и проведения внешнего бенчмаркинга свидетельствует: в среднем процент возврата заполненных анкет составляет от 30 до 40%, хотя бывает и значительно меньше [17].
Собирая данные о предполагаемом партнере, всегда следует помнить: покупатели и поставщики, эксперты и консультанты являются наиболее объективными источниками необходимых данных.
Помимо вышеперечисленных методов сбора первичных данных крайне важно использовать метод наблюдения. Использование наблюдения в процессе внешнего сопоставительного анализа особенно эффективно при его совмещении с интервьюированием персонала компании — предполагаемого партнера по бенчмаркингу. В процессе интервью представитель потенциального партнера не всегда может четко и подробно изложить суть своей деятельности, не всегда знает, как доходчиво объяснить то, что он делает и для чего это нужно. Более того, респондент не всегда сразу может понять, о чем его спрашивают и зачем. Поэтому, имея возможность визуального контакта с представителями компании-партнера или с ее бизнес-партнерами, всегда полезно составить собственное представление об интересующих вас аспектах работы возможного партнера.
Базой для проведения внешнего сопоставительного анализа является обоснованное посещение компании — потенциального партнера. Перед посещением партнера по бенчмаркингу необходимо тщательно изучить внутренние аспекты деятельности собственной компании и разобраться в целях и причинах вашей инициативы по проведению внешнего сопоставительного анализа. В противном случае визит может оказаться безрезультатным, поскольку вы не будете знать, какие данные вам необходимо получить по итогам встречи. Более того, если вы не владеете достаточной информацией, к примеру, о производственных процессах, вам будет трудно задавать вопросы по данной теме. В результате, ваша неуверенность и неподготовленность могут привести к тому, что у принимающей стороны сложится неверное впечатление не только о вашей компании, но и о перспективах сотрудничества с ней.
В процессе подготовки к внешнему бенчмаркингу следует помнить о важности проведения целенаправленного кабинетного исследования, в ходе которого может быть получена информация не только о лучших практических наработках, но и о потенциальных партнерах в интересующей вашу компанию области. Перед окончательным выбором компании-партнера необходимо задуматься над тем, достаточно ли у вас данных по той или иной компании для того, чтобы установить с ней первоначальный контакт.
Значительно облегчает и упрощает процесс выбора компании-партнера по бенчмаркингу составление перечня сфер деятельности вашей компании или отдельных процессов, нуждающихся в усовершенствовании, с последующим сопоставлением его со списком компаний — потенциальных партнеров, показавших наилучшие результаты в интересующей вас области. Определившись с компанией-партнером, практики советуют начинать процесс установления деловых связей не с письменного предложения о взаимовыгодном сотрудничестве, а с телефонной беседы, в ходе которой можно без особого труда определить степень заинтересованности потенциального партнера в вашей инициативе. Тем не менее, перед установлением телефонного контакта крайне важно убедиться в том, что вы не только сможете дать ответы на возможные вопросы, но и четко и ясно изложите суть вашей инициативы.
1.6 Использование методов бенчмаркинга и TQM в сфере творческого труда
По целому ряду причин внедрение программ улучшения качества, а также использование методов TQM и бенчмаркинга в творческих коллективах является сложным процессом. Среди людей творческих профессий сильна естественная антипатия к любому контролю над их деятельностью, в частности и к контролю над качеством. Считается, что контроль подавляет творческие способности, прежде всего креативные, и что методы, позволяющие оценивать уровень качества, не могут быть внедрены в сферу деятельности, не относящуюся к разряду «производящих стиральные порошки». По сути дела, в отношении труда ученых, дизайнеров, журналистов, поваров, актеров и прочих представителей творческих профессий подобные высказывания не столь уж и безосновательны.
Существует явный конфликт между свободным творческим мыслительным процессом и ограничениями, связанными с внедрением систем управления качеством. Тем не менее, практика свидетельствует о том, что данные системы не всегда подавляют творческую активность и, как правило, за протестами против их применения стоят, во-первых, страх перед переменами, а, во-вторых, беспокойство, связанное со сложностью, а порой и невозможностью поиска адекватных оценок деятельности и, в первую очередь, производительности персонала [43].
Что касается концепции TQM, то раздающиеся в последнее время доводы о ее негативном влиянии на творческую деятельность совершенно не обоснованы, поскольку цель TQM — построение саморазвивающейся организации на базе эффективного использования творческих способностей каждого сотрудника не только в пределах выполняемых им функций, а и в масштабах всей организации в целом . Среди представителей творческих профессий обычным аргументом против внедрения TQM является бездоказательное утверждение о том, что TQM «просто им не подходит», ссылаясь при этом на принадлежность TQM к производственной сфере
И тем не менее, в последние годы наблюдается ярко выраженный прогресс в области внедрения концепции TQM в научно-исследовательских коллективах, дизайнерских бюро и сфере услуг. Внедрение современных методов оценки эффективности деятельности организаций — бенчмаркинга — более проблематично. До недавнего времени сфера творческого труда была плохо изучена, поэтому определить степень прогресса, разработать базовую систему оценки эффективности и найти подходящие объекты для сравнения пока крайне сложно. В настоящее время поиску направлений решения данной проблемы придается огромное значение [43].
Наиболее интересным в данной области представляется разработанный в Японии метод синхронного инжиниринга (simultaneous engineering), с успехом применяемый в процессе создания новых рыночных продуктов [14].
Необходимость использования в процессе создания нового продукта синхронного инжиниринга объясняется неизбежным возникновением огромного количества проблем при консервативном подходе. Процессу разработки нового продукта присущи, вынужденные возвращения к исходным позициям, к примеру, в случае необходимости исправления выявленных ошибок, цикличность, стремительный рост издержек, существенное улучшение отношений между сотрудниками организации, частое несоблюдение сроков поставки комплектующих, нередко плохое качество сырья и материалов и как итог всего вышеперечисленного — разработка продукта, который, как впоследствии выясняется, сложен для производства и не устраивает потребителя. Нередко в процессе работы над новым продуктом возникает вопрос: «На самом ли деле покупатель нуждается в том, что мы изобрели?». Другая, но не менее важная проблема — функциональные и прочие барьеры, негативно влияющие на эффективность информационного потока.
Анализируя сказанное выше, возможно самая главная и самая очевидная на сегодняшний день проблема — отсутствие инструментов, позволяющих эффективно управлять процессом создания нового продукта. Более того, в организациях нередко не в чести системный подход, часто отсутствует жесткая дисциплина, нет четкости и ясности в направлениях развития и т.д.
Как и в случае с TQM, а, особенно, бенчмаркингом, для описания синхронного инжиниринга используется множество равнозначных терминов, наиболее распространенные из которых — «параллельный» или «сопутствующий» инжиниринг [14]. Вне зависимости от используемого термина основная идея сводится к следующему: во-первых, основная проблема, существующая на данный момент в области создания новых продуктов, — хроническое отставание от запланированных сроков, что, в свою очередь, негативно отражается на затратах. В итоге организация несет убытки намного дольше, чем предполагалось, а когда наконец начинает получать прибыль, то оказывается, что потенциальная возможность получения более высоких доходов безвозвратно упущена, к примеру, по причине потери лидирующего положения на рынке.
Концепция синхронного инжиниринга предполагает использование двух основных инструментов: QFD — quality function deployment и метода Тагучи (Taguchi). QFD — метод, основанный на использовании потенциала многофункциональных рабочих групп. Одна из задач QFD — как можно более полный учет мнений клиентов в процессе разработки, производства и маркетинга нового продукта [44]. Метод Тагучи (Taguchi) предполагает использование экспериментально разработанного эталонного процесса создания нового продукта в качестве инструмента настройки реального процесса [31].
Заслуживающей внимания особенностью QFD является использование методов оценки эффективности — бенчмаркинга — как элемента программы учета мнений потребителей в процессе создания нового продукта.
Концепция QFD была разработана и впервые реализована в начале 70-х годов Mitsubishi Heavy Industries, опыт которой настолько воодушевил корпорацию Toyota, что в конце 70-х она также внедрила QFD. Необходимо заметить: поскольку QFD, как и все остальные японские методы, предполагает командную, групповую работу, то его скорее следует рассматривать как подход, а не технический прием или инструмент. Основной эффект от использования QFD напрямую зависит от четкой, хорошо спланированной и организованной коллективной работы.
В основе QFD лежит использование серии матриц — так называемых «домов качества» (houses of quality), позволяющих интегрировать требования потребителей к уровню качества с параметрами продукта или процесса. В матрице требования покупателей представлены в рядах (по горизонтали), а параметры продукта/процесса — в столбцах (по вертикали) (рис. 2) [44]. Основная цель использования матрицы — установление соответствия между потребностями клиентов, т.е. ответом на вопрос: «Что?» и тем, посредством чего они удовлетворяются, т.е. ответом на вопрос «Как?». «Крыша» дома качества — матрицы — показывает степень корреляции между параметрами продукта/процесса, а правая часть матрицы позволяет оценить успешность удовлетворения требований клиентов относительно конкурентов или наилучших достижений в данной области (рис. 2). Технология построения матриц довольно стандартная, тем не менее, на практике возможны некоторые варианты.
Рис. 2 QFD на базе матрицы «дом качества»
Рассматриваемая методика построения матрицы — дома качества — позволяет определить интегральный показатель степени важности параметров процесса/продукта с позиции их влияния на уровень удовлетворения потребностей клиентов. Интегральный показатель степени важности параметров процесса/продукта определяется посредством корректировки значения степени важности для клиента выделенных критериев качества услуги/продукта на коэффициент корреляции.
Правая часть матрицы содержит информацию, позволяющую организации провести сопоставительный анализ своей деятельности с деятельностью основных конкурентов. В итоге организация располагает исчерпывающей информацией об уровне своей конкурентоспособности, позволяющей сконцентрировать усилия персонала на слабых сторонах, работа над которыми позволит существенно повысить конкурентоспособность через получение дополнительных конкурентных преимуществ.
В основании матрицы — дома качества — содержится перечень планируемых мер в области повышения уровня качества предоставляемых услуг, а также технические оценки. Планируемые меры — это запланированные организацией действия в области повышения уровня качества предоставляемых услуг. Технические оценки — сравнительные оценки операционных факторов, влияющих на уровень качества услуг, предоставляемых исследуемой организацией и основными конкурентами.
Практика свидетельствует, что в процессе создания нового продукта или услуги, как правило, одной матрицы бывает недостаточно, необходимо создание системы домов качества.
Обобщая накопленный компаниями опыт, можно с уверенностью заявить, что планомерное и своевременное внедрение в деятельность организации QFD позволяет извлекать неоценимую пользу из работы многофункциональных групп, состоящих из представителей всех служб и отделов, вовлеченных, участвующих или заинтересованных в разработке нового продукта или услуги. Причем, предпочтительнее создание небольших групп, состоящих из шести — восьми специалистов с одинаковым статусом.
Реализация первых для организации проектов, основанных на идеологии QFD, требует тщательного, более того, осторожного подхода. С той же тщательностью и осторожностью необходимо подходить и к формированию многофункциональных коллективов. Кроме того, в процессе реализации проекта следует опираться на результаты тщательного мониторинга, что позволит снизить вероятность возникновения сбоев и ошибок.
Очевидно, что в процессе планирования подобных проектов необходимость использования, к примеру, сложных информационных технологий отсутствует, тем не менее разработаны программные продукты, способные значительно упростить и облегчить данный процесс. Работа в многофункциональных группах также не предполагает особой подготовки, однако для разрушения функциональных барьеров, поддержания дисциплины и создания той особой атмосферы, без которой эффективная работа в команде невозможна, необходим командный тренинг. По утверждению неоднократных участников подобных проектов члены команды не обязательно должны обладать особым мастерством или опытом, поскольку кажущейся, на первый взгляд, сложности и запутанности проекта на самом деле не существует: технология синхронного инжиниринга, в отличие от консервативного подхода, предполагает тщательную работу с информационными потоками, что полностью исключает возможность возникновения каких-либо проблем. В частности, синхронный инжиниринг полностью исключает возможность информационных потерь, а, следовательно, и связанных с ними ненужных повторов отдельных операций. При умелом использовании QFD масштабы экономии ресурсов и, в первую очередь временных, могут находиться в диапазоне от одной второй до одной трети. Следует заметить, что подобные результаты возможны только в компаниях, давно и успешно практикующих QFD.
Особо необходимо отметить тот факт, что использование QFD предполагает учет как основных, базовых признаков продукта или услуги, так и так называемых побуждающих или стимулирующих признаков. Например, автомобиль: для потребителя более важны эстетические особенности дизайна автомобиля, нежели процессы, лежащие в основе его работы.
В качестве обобщения сказанного выше, перечислим основные преимущества использования QFD. Внедрение в деятельность организации QFD — quality function deployment — позволяет [31,46]:
• значительно повысить качество производимых продуктов или оказываемых услуг;
• увеличить надежность продукта/услуги;
• значительно уменьшить количество жалоб;
• значительно уменьшить затраты на разработку нового продукта/услуги;
• значительно уменьшить производственные затраты;
• значительно сократить продолжительность процессов планирования и принятия решения;
• значительно повысить производительность труда;
• всему персоналу организации осознать необходимость учета мнений клиентов;
• сократить время реагирования на возникновение рыночных возможностей.
В целях скорейшего и эффективного достижения перечисленных выше результатов необходимо:
• создать условия для продуктивной командной работы, а не иерархического попечительства;
• все делать последовательно;
• располагать всей необходимой информацией о рынке;
• тщательно документировать происходящее на всех этапах процесса;
• как можно более полно учитывать мнения потребителей;
• быть предельно откровенными с потребителями;
• всячески культивировать среди персонала организации дисциплинированность и преданность делу.
В процессе внедрения QFD следует помнить, что возникающие трудности приносят лишь пользу, заставляя осознать и понять важность тех аспектов процесса, которым при использовании традиционных технологий не уделялось должного внимания. Что, в свою очередь, способствует быстрейшему и эффективному разрешению возникающих вопросов, а также созданию благоприятных условий для успешной реализации программ разработки новых рыночных продуктов и услуг.
Как показывает практика, процесс внедрения QFD чаще всего сопряжен с возникновением следующих трудностей:
• недостаточной коммуникативностью потребителей;
• несвоевременностью принятия решения или санкционирования необходимых действий;
• отсутствием ясности относительно компетентности и ответственности;
• вынужденными изменениями в проектируемом продукте, возникающими вследствие непродуманной политики снабжения;
• нестандартностью заказов;
• недостаточным вниманием к деталям.
Несмотря на возникающие проблемы и трудности, QFD уже давно и с успехом используется различными компаниями в Японии и США, а в последние годы широко внедряется и в Европе [15]. Неслучайно современная практика рассматривает QFD как неотъемлемый инструмент синхронного инжиниринга, позволяющий использовать потенциал многофункциональных рабочих групп в целях эффективного управления процессом создания нового продукта. Только этот подход позволяет перевести продукт, определенный в терминах покупателя, на язык инжиниринга.
На сегодняшний день существует множество различных версий QFD. Тем не менее, по мнению практиков, особый интерес представляет расширенная версия QFD, разработанная американской корпорацией Florida Power and Light и названная — tables of tables — таблица таблиц. Tables of tables интересна прежде всего тем, что позволяет одновременно рассматривать и учитывать требования к качеству разрабатываемого продукта/услуги, предъявляемые различными группами потребителей. На рис. 3 изображен упрощенный вариант матрицы table of tables [44].
Рис. 3. Матрица table of tables
Из рис. 3 видно, что основным преимуществом технологии table of tables является возможность интегрирования информации, полученной в процессе анализа выделенных групп потребителей, в целях построения матрицы, с одной стороны, обобщающей требования к качеству всех потребительских групп, а, с другой, учитывающей потребности каждой из них. Основную идею технологии table of tables можно сформулировать следующим образом: выявление общих для всех групп потребителей параметров качества и определение их степени соответствия специфическим требованиям каждой потребительской группы.
Важно заметить, что в процессе выявления параметров качества, помимо анализа различных потребительских групп, крайне полезно учитывать требования всех участвующих в процессе сторон. Вне всякого сомнения, технология подобного анализа намного сложнее. В настоящее время над ее совершенствованием работают сотрудники Quality Unit, созданного при университете Nottingham Trent.
Резюмируя сказанное, следует отметить, что рассмотренные технологии применимы во всех сферах бизнеса без исключения. В этой связи, стремление компаний к выявлению основных бизнес-процессов, поиску подходящей базы для построения системы оценок, а также стремление к сопоставлению результатов собственной деятельности с наилучшими результатами в данной сфере бизнеса — большой шаг вперед, если при этом учесть, что, во-первых, во всех компаниях протекают практически схожие бизнес-процессы, во-вторых, отсутствуют четкие технологии и методики оценок, в-третьих, выбор рыночной позиции компании всегда крайне сложен и неоднозначен. Если организация работает в соответствии со стандартами серии ISO9000, то это уже хорошая предпосылка решения означенных проблем. В иных случаях «культурный шок» может быть колоссальным. Следует заметить, что, вопреки бытующему мнению, сравнительный анализ эффективности компаний-конкурентов в сфере услуг применяется довольно часто. К примеру, лондонские гостиницы часто обмениваются информацией о количестве обслуживаемых клиентов в зависимости от времени суток и дня недели. Безусловно, подобный сопоставительный анализ в большей степени концентрируется на результатах, а не на самом процессе, тем не менее, он предоставляет реальную основу для объективной оценки эффективности.
Процесс бенчмаркинга позволил в некоторых организациях добиться выдающихся результатов, в большинстве организаций — хороших, во многих — отличных, а в некоторых — незначительных или никаких. Ниже предлагается перечень критических факторов успеха, которые необходимо принять во внимание, если организация хочет с пользой применить бенчмаркинг:
1. Высшее руководство должно активно поддерживать процесс бенчмаркинга.
2. Необходимо определить направление бенчмаркинга. Не стоит сводить его только к сравнительному анализу.
3. Для бенчмаркинга должны быть выделены определенные ресурсы.
4. Следует установить приоритеты проектов и первыми рассматривать те, которые определяют конкурентоспособность организации.
5. Организации необходимо полное понимание того, как функционируют и на каком уровне находятся ее подразделения, до того как обратиться к поиску партнеров по бенчмаркингу.
6. Процесс бенчмаркинга должен быть сосредоточен на осуществлении решения о будущем состоянии, а не на сборе и анализе данных.
7. Высшее руководство организации должно непрерывно и постоянно прикладывать усилия к проведению бенчмаркинга, делать его частью процесса управления, а не «изюминкой месяца».
8. Как минимум все менеджеры и основной персонал должны понимать необходимость процесса бенчмаркинга.
9. Результаты должны оцениваться таким образом, чтобы они отражали влияние бенчмаркинговых усилий на итоговые показатели работы организации.
10. Проекты бенчмаркинга должны применять методы управления организационными изменениями к целевым областям с самого начала проекта и непрерывно применять их после осуществления решения о будущем состоянии.
11. Группа бенчмаркинга объекта должна разработать конкретный и реалистичный план действий.
12. Организация должна принять изменения как образ жизни.
13. Проекты бенчмаркинга должны быть включены в годовые бизнес-планы по каждой функции, и усовершенствования должны отражаться в будущих сметах.
14. Руководство должно выбрать членов группы бенчмаркинга объекта.
15. О работе руководства и членов группы бенчмаркинга следует судить по тому, как они используют процесс бенчмаркинга.
16. Организациям следует вырабатывать критическое отношение к правилу «если изобретено не у нас, значит, плохо».
17. Организации должны понимать, что мир постоянно изменяется, так что стремления к улучшениям должны быть направлены на то, чтобы превзойти тех, кого сегодня считают самыми лучшими.
18. Критические процессы в вашем бизнесе должны быть распознаны и предприняты действия к их улучшению.
19. От всех работников организации требуется максимальное проявление креативности, стремление к поискам и внедрению новых идей. Следует поощрять все усилия в этом направлении.
20. Организация должна охотно делиться информацией с внутренними и внешними партнерами по бенчмаркингу.
21. Следует тщательно выбирать каждого партнера по бенчмаркингу, убеждаясь в том, что это действительно лучший партнер, а не просто организация «с великой историей».
22. Бенчмаркинг следует использовать как метод, позволяющий хорошо работающие подразделения организации сделать лучшими, а не только как способ решения проблем, когда организация оказалась «припертой к стенке».
23. Результаты бенчмаркинга следует перевести в цифры дохода на инвестиции.
24. Организации необходимо ввести у себя систему взаимозависимых показателей или оценок качества работы еще в самом начале процесса бенчмаркинга.
25. Организации следует ввести систему поощрений, стимулирующих лояльность персонала.
26. Линейное руководство должно принять ответственность за проведение процесса бенчмаркинга на уровне объекта. Работу менеджеров следует оценивать по тому, насколько хорошо они справляются с этой ответственностью.
27. Процесс бенчмаркинга должен быть сосредоточен в первую очередь на лучших в отрасли практиках и лишь затем — на показателях качества.
28. Организации не должны придерживаться подхода, опирающегося на наличие только одного партнера по бенчмаркингу. Они должны стараться сочетать лучшие концепции и методы всех партнеров по бенчмаркингу. Этот подход позволит объекту обогнать всю «стаю».
29. Процесс бенчмаркинга должен применяться и к организациям вне отрасли, а также к конкурентам.
30. Эталоны качества работы предприятия или объекта (бенчмарки) должны регулярно обновляться, и процесс бенчмаркинга должен постоянно и непрерывно совершенствоваться.
II. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ
2.1 Система повышения квалификации работников сферы культуры как база исследования
На сегодняшний день главной задачей в отрасли подготовки кадров сферы культуры является реформирование образовательной системы на основе расширения номенклатуры профессиональных специализаций подготовки работников культуры, создания образовательных стандартов нового поколения, реализации принципа непрерывности профессионального образования и включения компенсаторного механизма дополнительного профессионального образования как важнейшего условия сохранения и развития кадрового потенциала отрасли.
В сфере дополнительного образования реализуется принцип непрерывного образования информационных работников, осуществляется компенсация недостающего профессионального знания у молодых специалистов, возникающая в силу объективного отставания базового отраслевого образования от потребностей динамично развивающейся практики. Кроме того, дополнительное профессиональное образование — площадка освоения новых идей, концепций, технологий: в его недрах аккумулируется инновационный опыт, а затем транслируется и внедряется в практическую деятельность.
Современное состояние дополнительного профессионального образования работников сферы культуры
Объективная востребованность регулярного повышения квалификации и переподготовки кадров как центрального звена непрерывного образования работников сферы культуры послужила предпосылкой создания разветвленной образовательной сети. Современная структура дополнительного профессионального образования в организационном аспекте представлена следующими звеньями:
1. Образовательные учреждения высшего и дополнительного образования в сфере культуры и искусства федерального и регионального уровней (АПРИКТ, СПбКУГИ, МГУКИ, Кемеровская государственная академия культуры и искусства, Казанская государственная академия культуры и искусства, Восточно-Сибирская государственная академия культуры и искусств, Самарская государственная академия культуры и искусств и другие);
2. Федеральные библиотеки (РГБ — Высшие библиотечные курсы, ныне Учебный центр послевузовского и дополнительного профессионального образования специалистов; РНБ — Учебный центр; образовательные структуры при ГПНТБ России и др.);
3. Межрегиональные центры непрерывного образования — Сибирский региональный библиотечный центр непрерывного образования при ГПНТБ Сибирского отделения РАН;
4. Учебно-методические центры и курсы повышения квалификации работников культуры и искусства при региональных органах управления культуры;
5. Центральные библиотеки регионов России (национальные, краевые, областные); тренинг центры на базе национальных, краевых, областных библиотек;
6. Зональные библиотеки университетов (учебные мероприятия для библиотек вузов);
7. Инновационные образовательные структуры различной ведомственной принадлежности: региональный инновационный центр при Главном управлении культуры и искусств Омской области, Республиканский медицинский библиотечно-информационный центр Министерства здравоохранения Республики Татарстан и другие);
8. Муниципальные библиотечные системы (городские и районные).
В целях упорядочения организационно-функциональной структуры системы дополнительного профессионального образования информационных работников следует разграничить функциональные направления образовательной деятельности соответствующих учреждений и организаций на федеральном, региональном и муниципальном уровнях.
Федеральный уровень.
Академия переподготовки работников информационно-культурных технологий (АПРИКТ) — головной центр системы дополнительного профессионального образования информационных работников (базовое структурное подразделение — кафедра библиотековедения и информатики).
АПРИКТ был создан в Москве в 1971 году. В настоящее время институт входит в состав Росинформресурса Министерства образования и науки РФ, является государственным учебным заведением системы дополнительного профессионального образования и осуществляет образовательную деятельность в соответствии с лицензией № 24-П от 31 января 2001 г., выданной Министерством образования Российской Федерации.
Использование современных учебных планов и программ, учитывающих текущие и перспективные требования к специалистам, технологий интенсивного обучения, основанных на имитационном моделировании профессиональной деятельности с применением технических средств обучения и солидного информационно-методического сопровождения, а также привлечение к преподавательской деятельности наиболее авторитетных ученых, руководителей и специалистов позволяет в сжатые сроки передавать слушателям необходимые знания и практический опыт.
АПРИКТ осуществляет методологическое обеспечение развитие системы дополнительного профессионального образования в Российской Федерации, оказывает научно-методическую и консультативную помощь различным образовательным структурам и библиотекам в этой сфере деятельности;
- разрабатывает типовые учебно-тематические планы и программы профессиональной переподготовки и различных форм повышения квалификации, транслирует их в региональные образовательные центры и библиотеки;
- развивает дистанционное обучение в области новых информационных технологий, создает электронные учебники по использованию сетевых информационных ресурсов.
С 2001 г. в Санкт-Петербурге действует Школа информационных работников (ШИР-СПб). Учредителями Школы явились Ленинградская ассоциация проектных организаций, факультет повышения квалификации и кафедра информационного менеджмента (бывшая кафедра научно-технической информации) Санкт-Петербургского государственного университета культуры и искусств и Центр деловой и правовой информации Центральной городской публичной библиотеки им. В. В. Маяковского (ЦГПБ).
Программой обучения предусмотрено как прохождение слушателями двух базовых курсов, так и овладение тематическими программами.
К базовым относятся два курса: «Служба информации предприятия в системе управления знаниями» и «НТБ предприятия — новая стратегия новые технологии».
В программах обучения обсуждаются следующие актуальные проблемы:
- изменение информационных потребностей специалистов, связанные с изменениями их деятельности;
- особенности современного потока, включая как традиционные, так и электронные документы; ценностные свойства профессиональных сообщений, распространяемых по различным каналам;
- причины превращения информации в стратегический ресурс развития предприятия и вызванные этим следствия;
- необходимость и возможность перехода от информационного обеспечения к информационному управлению деятельностью предприятием;
- пути формирования информационных ресурсов предприятия и обеспечения рациональности их использования;
- создание и актуализация информационной системы предприятия как звена корпоративной сети;
- современная информационная продукция и услуги: выбор, методика создания, возможность предложения на информационном рынке;
- технология информационного обеспечения важнейших направлений деятельности предприятия (стратегического планирования, менеджмента качества, инновационных проектов и т. д.);
- служба информации в структуре предприятия: статус, штат и структура в зависимости от типа и масштаба предприятия; функции; бюджет и соотношение объема финансирования с объемом производства; взаимосвязи с другими подразделениями, пути расширения сферы влияния.
Обучение в ШИР-СПб осуществляется силами научных работников и преподавателей, специализирующихся в области информационной и маркетинговой деятельности, а также практики — руководители информационных служб предприятий Санкт-Петербурга, имеющих международные сертификаты на системы менеджмента качества.
Учебные центры послевузовского и дополнительного профессионального образования (РГБ, РНБ):
- осуществляют профессиональную переподготовку работников федеральных информационно-библиотечных центров, не имеющих библиотечного образования;
- организуют курсы по изучению иностранных языков с отраслевой специализацией;
- осуществляют краткосрочное повышение квалификации информационных работников по актуальным направлениям модернизации отрасли.
ГПНТБ России:
- повышает квалификацию информационной работников в области новых информационных технологий и технологической реорганизации информационно-библиотечных процессов, создание корпоративных информационных сетей;
- организует совместно с различными партнерами ежегодные международные конференции, содействующие повышению профессионального уровня информационно-библиотечного сообщества (“Крым”, “LIBCOM”), а также международные образовательные и профессионально-ознакомительные туры.
РГДБ, РГЮБ, РГБС, РГБИ, ГПИБ, НБ МГУ, ЦНСХБ, ГЦНМБ и другие библиотеки федерального значения:
- организуют (совместно с АПРИКТ) курсы повышения квалификации для директоров, руководителей среднего звена и ведущих специалистов информационных центров своей сети по актуальным направлениям модернизации библиотечного дела и внедрению инновационных технологий.
Уровень федеральных округов.
С 1998 г. при Государственной публичной научно-технической библиотеке Сибирского отделения Российской академии наук (ГПНТБ СО РАН) действует Сибирский региональный библиотечный центр непрерывного образования (лицензия Г151791 от 25 мая 2000 г.) — головной центр дополнительного профессионального информационно-библиотечного образования Сибирского федерального округа:
- осуществляет профессиональную переподготовку работников библиотек, не имеющих библиотечного образования;
- организует курсы повышения квалификации и другие образовательные акции по актуальным направлениям модернизации библиотечного дела региона, формирования информационных ресурсов Сибири и обеспечения доступа к ним, организации системы информационно-библиотечного обслуживания, управления библиотекой, проведения библиотековедческих исследований, а также вопросам книговедения и книжной культуры региона;
- создает и поддерживает информационно-методическую базу образовательных процессов с обеспечением электронного доступа к ее ресурсам;
- организует ресурсный центр дистанционного образования;
- координирует деятельность всех образовательных структур округа.
Тематика обучения в основном ориентирована на сотрудников библиотек. Вместе с тем программа может представлять интерес и для работников Служб информации предприятий.
Региональный уровень.
Центральные библиотеки регионов — субъектов Российской Федерации (национальные, краевые, областные):
- совместно с региональными курсами повышения квалификации, учебно-методическими центрами и вузами культуры и искусства формируют комплексную многоуровневую систему повышения квалификации работников сферы культуры региона, используя ее различные организационные формы; обеспечивают ее координацию и согласованное развитие;
- развивают взаимодействие с образовательными центрами высшего уровня, в том числе федерального, с целью использования их информационно-ресурсного потенциала и организации совместных образовательных мероприятий;
- оказывают методическую и консультативную помощь в организации повышения квалификации.
Образовательные учреждения в сфере культуры и искусства (вузы, ссузы):
- расширяют сферу своей профессиональной деятельности на основе разработки и реализации программ профессиональной переподготовки по различным специализациям, утвержденным Минобразования России, с учетом потребностей своих регионов в соответствующих кадрах;
- оказывают научную и учебно-методическую помощь центральным и муниципальным центрам в организации повышения квалификации работников, участвуют в различных формах повышения квалификации.
Муниципальный уровень.
Муниципальные образовательные центры:
- совместно с муниципальными органами управления культурой создают дифференцированную систему повышения квалификации кадров, ориентированную на краткосрочное адаптационное обучение молодых специалистов, а также профессиональное и общекультурное развитие кадровых работников.
Дополнительное профессиональное образование осуществляется преимущественно в следующих формах:
· профессиональная переподготовка — освоение знаний и навыков, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности и получения новой квалификации в рамках номенклатуры специализаций, утвержденных Министерством Образования России;
· повышение квалификации — обновление теоретических и практических знаний в соответствии с новыми требованиями к уровню профессиональной квалификации и необходимостью решения новых производственных задач (краткосрочные проблемные семинары, среднесрочные семинары и школы-семинары, курсы повышения квалификации, творческие лаборатории и мастерские, мастер-классы, тренинги, практикумы);
· стажировка — закрепление на практике знаний, полученных в результате теоретической подготовки, ознакомления с библиотечным инновационным опытом;
· оперативная актуализация знаний по неформальным образовательным каналам (конференции, семинары, совещания, ярмарки идей, круглые столы, деловые игры, фокус-группы, конкурсы, международные образовательные и профессионально-ознакомительные туры).
Факультет дополнительного профессионального образования СПбГУКИ.
Факультет дополнительного профессионального образования (ФДПО) при Санкт-Петербургском государственном университете культуры и искусств был открыт в 1962 г. Обучение на ФДПО ведется по всем специальностям, подготовка по которым осуществляется на стационарных факультетах вузов культуры — культурологическом, искусств, библиотечно-информационном.
К работе на факультете привлекаются ведущие преподаватели профилирующих кафедр СПбГУКИ, специалисты-практики учреждений культуры Санкт-Петербурга, режиссеры и актеры драматических и музыкальных театров города.
В последние годы в практику вошло проведение выездных семинаров по повышению квалификации непосредственно в регионах Северо-запада — Пскове, Калининграде, Новгороде — силами ведущих преподавателей Университета.
Для слушателей ФДПО организуется культурная программа по ознакомлению с достопримечательностями Санкт-Петербурга и пригородов.
Направления деятельности ФДПО:
· Повышение квалификации специалистов в области культуры и искусств;
· Профессиональная переподготовка кадров;
· Организация курсов, стажировок, семинаров, конференций, научных школ и мастер классов, в том числе в ведущих учреждениях культуры Санкт-Петербурга;
· Создание и распространение учебной и учебно-методической литературы.
Обучение на ФДПО производится в соответствии со специальностями 3 факультетов.
Факультет культурологии:
· Культурология;
· Культура и искусство речи;
· Музейное дело и охрана памятников (в т. ч. экскурсоведение, музейная педагогика, краеведение);
· Менеджмент в социально-культурной сфере;
· Социально-культурная деятельность.
Факультет искусств:
· Режиссура (драмы, театрализованных представлений и празднеств, продюсеров шоу-программ);
· Хореографическое искусство (народное, классическое);
· Инструментальное исполнительство (народные и духовые инструменты, оркестровое дирижирование);
· Дирижирование (академический и народный хор);
· Музыкальное искусство (фортепиано, инструменты эстрадного оркестра, эстрадно-джазовое пение);
· Народное художественное творчество.
Библиотечно-информационный факультет:
· Библиотековедение и библиография;
· Информационные системы в социально-культурной сфере.
ФДПО работает для:
· Руководителей и преподавателей образовательных учреждений культуры и искусств;
· Преподавателей общеобразовательных учреждений и системы дополнительного образования (музыкальных школ, школ искусств, Домов и Дворцов детского и юношеского творчества);
· Специалистов-практиков учреждений культуры и искусств;
· Специалистов широкого профиля, желающих приобрести новую специальность;
· Студентов, стремящихся параллельно получить второе высшее профессиональное образование.
Дополнительное профессиональное образование:
· Целевая аудитория: старшеклассники, студенты;
· Формы работы: стажировки, мастер-классы, семинары, курсы;
· Формы обучения: очная, заочная, вечерняя, дистантная;
· Ответственные исполнители: ведущие преподаватели Университета и других вузов города, специалисты-практики.
Повышение квалификации:
· Целевая аудитория: преподаватели Университета, преподаватели других вузов, преподаватели средне-специальных учебных заведений, специалисты социально-культурной сферы и сферы образования;
· Формы работы: школа молодых преподавателей, стажировки, мастер-классы, семинары, курсы, конкурс педагогического мастерства, учебно-методические конференции;
· Формы обучения: очная, заочная, вечерняя, дистантная;
· Ответственные исполнители: ведущие преподаватели Университета и других вузов города, специалисты-практики.
Переподготовка специалистов:
· Целевая аудитория: специалисты других сфер деятельности;
· Формы работы: курсы, консультации;
· Формы обучения: очная, заочная, вечерняя;
· Ответственные исполнители: ведущие преподаватели Университета и других вузов города.
Информационно-методическая деятельность:
· Целевая аудитория: слушатели ФДПО;
· Формы работы: издание учебно-методических материалов, учебных планов, программ курсов, учебных пособий, конспектов лекций;
· Ответственные исполнители: ведущие преподаватели Университета и других вузов города.
Обучение осуществляется:
· с отрывом от работы;
· с частичным отрывом;
· без отрыва от работы;
· по индивидуальным формам обучения;
· дистанционное обучение.
По окончании обучения выдаются документы государственного образца:
· при продолжительности обучения 72-100 академических часов — удостоверение, 100-500 академических часов — свидетельство;
· свыше 500 академических часов — диплом.
На сегодняшний момент на рынке предоставления услуг дополнительного образования сложилась непростая ситуация. В связи с объективным отставанием базового отраслевого образования от потребностей динамично развивающейся практики, возникает естественный спрос на услуги дополнительного профессионального образования и переподготовки работников сферы культуры.. Наряду с крупными учебными центрами, появляются новые организации, предоставляющие аналогичные услуги. В такой ситуации чрезвычайно важно постоянно анализировать состояние рынка, вовремя реагировать на все его изменения, путем предоставления новых видов услуг, и заниматься поиском потенциальных потребителей этих услуг. Таким образом, применение различных информационных технологий становиться просто необходимым.
Внедрение предлагаемой информационной системы в работу ФДПО СПбГУКИ позволит анализировать информацию о состоянии данного сегмента рынка и на основе полученных данных своевременно принимать решения, способствующие достижению хороших результатов в работе организации.
2.2 Сбор и анализ данных
На начальном этапе сбора информации была проведена работа по выявлению центров дополнительного профессионального образования работников сферы культуры, факультетов дополнительного профессионального образования при ВУЗах, учебно-методических центров при библиотеках, учебных центров при различных творческих объединениях, учебных центров по переподготовке кадров и повышению квалификации работников различных сфер деятельности.
Информацию подобного рода была получена путем анализа источников различных видов: Internet ресурсы, адресные и специализированные справочники, проспекты, рекламные брошюры.
На последующем этапе было проведено уточнение полученных данных, более подробный анализ того, чем занимаются организации, какие виды услуг предоставляют.
В результате было выявлено 55 организаций, предоставляющих услуги в области повышения квалификации и переподготовки кадров работников сферы культуры. Все полученные сведения об этих организациях были внесены в информационную систему «Дополнительное профессиональное образование» (описание ИС см. ниже п. 2.3)
Все организации можно условно разделить на две группы:
1. Крупные специализированные федеральные и региональные учебно-методические центры, обладающие ресурсами различных видов: учебно-методическая литература, преподавательский состав, материально-техническая база.
2. Небольшие учебные центры, работающие сравнительно недавно.
По результатам проведенного исследования можно смело сказать, что наиболее широкий спектр услуг, наибольшее число всех учебных курсов, предлагаемых организациями дополнительного профессионального образования и переподготовки кадров работников сферы культуры относятся к информационно-библиотечной сфере деятельности (48,7 %). На второй по популярности позиции расположены курсы, относящиеся к социально-культурной сфере (20%).
Менее половины всех организаций (36,4%) имеют собственные сайты. Среди них можно выделить сайты следующих организаций: Институт дополнительного профессионального образования МГУКИ (idpo.ru), Центр дополнительного профессионального образования Восточно-сибирская государственная академия культуры и искусств (www.vsgaki.burnet.ru), Центр дополнительного профессионального образования Калининградский государственный университет (www.cdo.albertina.ru), ЦНТИ Прогресс (www.cntiprogress.ru), Сибирский региональный библиотечный центр непрерывного образования при ГПНТБ СО РАН (www.spsl.nsc.ru) и др. Следует отметить, что у ФДПО СПбГУКИ сайт так же разработан, но, к сожалению, ещё не опубликован. К преимуществам сайтов вышеуказанных организаций можно отнести их информационное наполнение: полный перечень предоставляемых услуг, все учебные курсы и их предметное наполнение, сведения о преподавательском составе.
2.3 Описание информационной системы
«Информационная система «Дополнительное профессиональное образование работников сферы культуры» (далее по тексту БД или Система), основной целью которой является накопление и переработка информации:
· об организациях конкурентах, предоставляющих услуги дополнительного образования в сфере культуры;
· виды услуг, предоставляемых этими организациями;
· об организациях, являющихся потенциальными клиентами ФДПО СПбГУКИ.
Система реализована на базе СУБД Access 2000, входящей в пакет Microsoft Office 2000.
В Системе регистрируются следующие данные:
· Сведения об организациях (название, тип, адрес, телефон/факс, адрес электронной почты, наличие сайта, уровень предоставляемого образования).
· Сведения о преподавательском составе организаций (фамилия, имя, отчество, должность, ученая степень, какой курс и/или предмет читает).
· Сведения об учебных курсах (к какой области знаний принадлежит, в какой организации читается, из каких предметов состоит, кто читает).
· Сведения о предметах (в каких учебных курсах читается, кто читает).
Правила пользования системой
При работе с системой, необходимо соблюдать некоторые правила, они необходимы для исключения возможных сбоев и ошибок в работе системы.
Доступ сторонних лиц к БД запрещен.
Данные необходимо вводить в БД с низшего уровня — основных форм- что обусловлено требованиями к стабильности системы (подробнее см. раздел «Формы»).
Соглашение о терминах
Запись — единица хранения в БД.
Форма — является основой интерфейса пользователя, основная функция форм — вывод на экран запрошенной пользователем информации и работа с ней.
Отчет — подготавливаемая и оформляемая системой выгрузка из БД.
База Данных — совокупность сведений о конкретных объектах реального мира в какой либо предметной области или разделе предметной области.
Интерфейс — набор средств диалога, взаимодействия программы и человека.
Окно базы данных — является основным окном системы, содержит все остальные элементы и компоненты пользовательского интерфейса (приложение 1).
1. Заголовок окна.
2. Строка меню.
3. Панель инструментов.
4. Строка состояния.
Заголовок окна
Отражает название приложения. Справа находятся стандартные кнопки работы с окнами.
Строка меню
Предоставляет пользователю доступ к сгруппированным по определенному признаку командам (подробнее см. раздел «Элементы управления системы»).
Панель инструментов
Предоставляет пользователю доступ к часто используемым командам (подробнее см. раздел «Элементы управления системы»).
Строка состояния
В строке состояния отображаются сообщения, информирующие пользователя обожидаемых системой действиях, также в ней отображаются подсказки и/или краткие рекомендации пользователю.
Контекстное меню
Контекстное меню вызывается правым щелчком мыши, и содержит постоянный набор команд.
Элементы управления системы
Большинство элементов управления системы многократно продублированы: они наличествуют на самой форме и на панели инструментов. Строка меню имеет несколько подменю, рассмотрим их более внимательно.
Меню Файл, содержит четыре команды (рис.4):
Рис.4 Меню Файл
Сохранить — позволяет сохранить не только текущую запись, но и состояние всей системы (положение меню и панелей, форм).
Параметры страницы — позволяет установить ориентацию страниц и поля при печати открытых форм.
Предварительный просмотр — позволяет вызвать окно, демонстрирующее вероятный вид формы после вывода на печать.
Печать — открывает стандартный диалог печати при печати открытых форм.
Команды Сохранить, Предварительный просмотр и Печать продублированы на панели инструментов (кнопки с первой по третью).
Выход — полостью выгружает систему из памяти, аналог стандартной кнопки закрытия окна и команды Alt+F4.
Меню Правка, также содержит четыре команды (рис.5):
Рис.5 Меню Правка
Вырезать — перемещает текст в память, удаляя его из источника.
Копировать — Копирует выделенный текст в память.
Вставить — Вставляет Скопированный/Вырезанный текст из памяти.
Найти — вызывает стандартное окно поиска. Если окно вызывается из меню, панели или при помощи сочетания клавиш Ctrl+F поиск осуществляется по полю, находящемуся в фокусе ввода, если при помощи кнопки на форме.
Все команды продублированы на панели инструментов (кнопки с шестой по девятую).Команда Найти дополнительно продублированы на всех формах.
Меню Вставка содержит подменю Создать объект, которое позволяет создавать один из четырех типов объектов: Форма, Отчет, Страница, Макрос (рис.6).
Рис.6 Меню Вставка.
Меню Сервис также содержит четыре команды (рис.7).
Рис.7 Меню Сервис.
Подменю Связи с Office — позволяет производить следующие:
· Публикация в MS Word — любой объект БД можно опубликовать в документе Word, чтобы получить доступ ко всем возможностям форматирования этого текстового процессора;
· Слияние с MS Word — в отличие от публикации, при слиянии создаются поля слияния, которые обеспечивают связь с соответствующими полями таблицы или запроса БД;
· Анализ в MS Excel — используется при необходимости проанализировать имеющиеся данные. Экспортировать в Excel можно таблицы, запросы, формы и отчеты.
Орфография — предоставляет возможность вызова стандартной службы проверки орфографии. Продублирована на панели инструментов (кнопка двенадцать).
Параметры запуска — позволяет полностью изменить интерфейс программы, к которому пользователь получает допуск после открытия базы данных. В нашем случае, эта команда включена в меню, на случай, если возникнет необходимость изменения структуры всей базы данных или отдельных её таблиц.
Настройка — позволяет вносить изменения в строку меню или панель инструментов.
Меню Основные формы
Данное меню предназначено для основных форм БД, которые служат для ввода/редактирования/удаления и просмотра данных (подробнее см. раздел «Формы») (рис.8).
Рис.8 Меню Основные формы.
Меню Фомы просмотра и Меню Отчеты
Эти меню позволяют вызвать соответственно формы и отчеты. Подробнее об этих меню см. в разделах «Формы» и «Отчеты» (рис.9 и рис.10).
Рис.9 Меню Формы просмотра.
Рис.10 Меню Отчеты.
На панели инструментов находятся так же следующие команды:
Команды ввода/удаления записей — позволяет вводить и удалять записи в формах, относящихся к основным (кнопки девятнадцать и двадцать).
Команды навигации по записям — обеспечивают переход по записям всех видов форм (кнопки с пятнадцатой по восемнадцатую).
Команды сортировки записей — позволяют сортировать записи, находящиеся в фокусе, в прямом и обратном алфавитном порядках (кнопки десять и одиннадцать).
Вид — при открытой форме или отчете позволяет переходить в следующие режимы отображения (кнопка тринадцать):
· Режим формы — режим вывода формы или отчета на экран.
· Режим конструктора — позволяет вносить изменения в дизайн формы или отчета, добавлять элементы управления.
· Режим таблицы — представляет все данные формы или отчета в виде таблицы.
Команды Вернуть/отменить — выполняют возврат к предыдущему состоянию или отменяют последние действия (кнопки четыре и пять).
Таблицы
Таблица является основным объектом, которым оперирует база данных и на которой, в свою очередь, строятся остальные объекты: Запросы, Формы, Отчеты, Макросы и Модули.
Данная БД состоит из 9 таблиц (приложение 2).
Таблица Организации (ORGANIZACII).
Поле |
Свойства |
|
Код организации (COD_ORGANIZACII) |
Ключевое поле (совпадение не допускаются). Тип данных — числовой. Размер поля — длинное целое. |
|
Название (NAZVANIE) |
Тип данных — текстовый. Размер поля — 250 символов. |
|
Код типа (COD_TIPA) |
Тип данных — числовой. Размер поля — длинное целое. |
|
Индекс (INDEX) |
Тип данных — текстовый. Размер поля — 10 символов. |
|
Город (GOROD) |
Тип данных — текстовый. Размер поля — 50 символов. |
|
Адрес (ADRES) |
Тип данных — текстовый. Размер поля — 250 символов. |
|
Телефон (TELEFON) |
Тип данных — текстовый. Размер поля — 30 символов. |
|
Факс (FAX) |
Тип данных — текстовый. Размер поля — 20 символов. |
|
|
Тип данных — текстовый. Размер поля — 50 символов. |
|
Сайт (WWW) |
Тип данных — гиперссылка. |
|
Уровень образования (UROVEN_OBRAZOVANIYA) |
Тип данных — текстовый. Размер поля — 30 символов. |
Таблица содержит основные характеристики организаций, данные о которых регистрируются в БД. Связи с другими таблицами базы данных отображены на схеме БД (приложение 2).
Таблица Персоналии (PERSONALII)
Поле |
Свойства |
|
Код персоны (COD_PERSONI) |
Ключевое поле (совпадение не допускаются). Тип данных — числовой. Размер поля — длинное целое. |
|
Код организации (COD_ORGANIZACII) |
Тип данных — числовой. Размер поля — длинное целое. Тип элемента управления — поле со списком. |
|
Фамилия (FAMILIYA) |
Тип данных — текстовый. Размер поля — 100 символов. |
|
Имя (IMYA) |
Тип данных — текстовый. Размер поля — 20 символов. |
|
Отчество (OTCHESTVO) |
Тип данных — текстовый. Размер поля — 20 символов. |
|
Должность (DOLZHNOST) |
Тип данных — текстовый. Размер поля — 250 символов. |
|
Степень (STEPEN) |
Тип данных — текстовый. Размер поля — 130 символов. |
Таблица содержит основные характеристики персон, сведения о которых занесены в БД. Связи с другими таблицами базы данных отображены на схеме БД (приложение 2).
Таблица Курсы (CURSI)
Поле |
Свойства |
|
Код курса (COD_CURSA) |
Ключевое поле (совпадение не допускаются). Тип данных — числовой. Размер поля — длинное целое. |
|
Название (NAZVANIE) |
Тип данных — текстовый. Размер поля — 250 символов. |
|
Код области (COD_OBLASTI) |
Тип данных — числовой. Размер поля — длинное целое. |
|
Код организации (COD_ORGANIZACII) |
Тип данных — числовой. Размер поля — длинное целое. |
|
Тип (TIP) |
Тип данных — текстовый. Размер поля — 30 символов. |
|
Продолжительность (PODOLZHITELNOST) |
Тип данных — текстовый. Размер поля — 20 символов. |
В таблицу вносятся сведения о курсах, предлагаемых различными организациями. Связи с другими таблицами базы данных отображены на схеме БД (приложение 2).
Таблица Предметы (PREDMET)
Поле |
Свойства |
|
Код предмета (COD_PREDMETA) |
Ключевое поле (совпадение не допускаются). Тип данных — числовой. Размер поля — длинное целое. |
|
Название (NAZVANIE) |
Тип данных — текстовый. Размер поля — 250 символов. |
В этой таблице отображены сведения о предметах, которые входят в учебные курсы организаций. Связи с другими таблицами базы данных отображены на схеме БД (приложение 2).
Таблица Области (OBLASTI)
Поле |
Свойства |
|
Код области (COD_OBLASTI) |
Ключевое поле (совпадение не допускаются). Тип данных — числовой. Размер поля — длинное целое. |
|
Название (NAZVANIE) |
Тип данных — текстовый. Размер поля — 50 символов. |
В таблице регистрируются данные об областях знаний, к которым принадлежат учебные курсы. Связи с другими таблицами базы данных отображены на схеме БД (приложение 2).
Таблица Курсы_Персоналии (CURSI_PERSONALII)
Поле |
Свойства |
|
Код персоны (COD_PERSONI) |
Составное ключевое поле (совпадение допускаются). Тип данных — числовой. Размер поля — длинное целое. |
|
Код курса (COD_CURSA) |
Составное ключевое поле (совпадение допускаются). Тип данных — числовой. Размер поля — длинное целое. |
Таблица-связка. Регистрирует информацию о том, какие курсы какие персоны ведут. Связи с другими таблицами базы данных отображены на схеме БД (приложение 2).
Таблица Предмет_Курс (PREDMET_CURS)
Поле |
Свойства |
|
Код предмета (COD_PREDMETA) |
Составное ключевое поле (совпадение допускаются). Тип данных — числовой. Размер поля — длинное целое. |
|
Код курса (COD_CURSA) |
Составное ключевое поле (совпадение допускаются). Тип данных — числовой. Размер поля — длинное целое. |
Таблица-связка. Отображает принадлежность предметов к учебным курсам. Связи с другими таблицами базы данных отображены на схеме БД (приложение 2).
Таблица Предмет_Персоналии (PREDMET_PERSONALII)
Поле |
Свойства |
|
Код предмета (COD_PREDMETA) |
Составное ключевое поле (совпадение допускаются). Тип данных — числовой. Размер поля — длинное целое. |
|
Код персоны (COD_PERSONI) |
Составное ключевое поле (совпадение допускаются). Тип данных — числовой. Размер поля — длинное целое. |
Таблица-связка. Регистрирует информацию о том, какие предметы какие персоны ведут. Связи с другими таблицами базы данных отображены на схеме БД (приложение 2).
Таблица Тип организации (TIP_ORGANIZACII)
Поле |
Свойства |
|
Код типа (COD_TIPA) |
Ключевое поле (совпадение не допускаются). Тип данных — числовой. Размер поля — длинное целое. |
|
Тип (TIP) |
Тип данных — текстовый. Размер поля — 50 символов. |
В таблице регистрируются сведения о типах организаций. Связи с другими таблицами базы данных отображены на схеме БД (приложение 2).
Формы
Форма предназначена для непосредственной работы с данными. Можно назвать основные задачи, которые призвана решать форма — ввод/редактирование/удаление и отображение данных из таблиц базы данных; открытие и запуск других объектов базы данных. Режим выбора — в случаях, когда необходимо выбрать одно значение из множества, существует возможность вызвать форму и воспользоваться средствами поиска.
В данной ИС все формы поделены на две категории:
1. Основные формы — предназначены для ввода/редактирования/ удаления и отображение данных из таблиц базы данных.
2. Другие формы — предоставляют возможности просмотра данных по определенным характеристикам.
Доступ к работе с формами осуществляется через соответствующие команды, расположенные в строке меню.
Основные формы
Форма «Организации»
Источником данных является таблица «Организации». Имеет тоже количество полей, что и таблица (описание полей см. раздел «Таблицы»). Форма снабжена следующими элементами управления: кнопки навигации (переход к первой и последней записям, к следующей и предыдущей), кнопки редактирования записей (добавить, удалить, сохранить, восстановить запись), кнопка поиска, кнопка Выход (приложение 3). Поля «Тип организации», «Уровень образования» и «Город» — поля со списком.
Форма «Персоналии»
Источником данных является таблица «Персоналии». Имеет тоже количество полей, что и таблица (описание полей см. раздел «Таблицы»). Форма снабжена следующими элементами управления: кнопки навигации (переход к первой и последней записям, к следующей и предыдущей), кнопки редактирования записей (добавить, удалить, сохранить, восстановить запись), кнопка поиска, кнопка Выход (приложение 3).Поле «Код организации» — поле со списком.
Форма «Курсы»
Источником данных является таблица «Курсы». Имеет тоже количество полей, что и таблица (описание полей см. раздел «Таблицы»). Снабжена теми же элементами управления, что и предыдущие формы (приложение 3). Поля «Код области», «Код организации» и «Тип» — поля со списком.
Форма «Предметы»
Источником данных является таблица «Предметы». Имеет тоже количество полей, что и таблица (описание полей см. раздел «Таблицы»). Снабжена теми же элементами управления, что и предыдущие формы (приложение 3).
Форма «Предмет_курс»
Источником данных является таблица «Предмет_курс». Имеет тоже количество полей, что и таблица (описание полей см. раздел «Таблицы»). Снабжена теми же элементами управления, что и предыдущие формы (приложение 3). Поля «Код предмета», «Код курса» — поля со списком. Данные в форму могут быть внесены только после внесения соответствующих данных в таблицы «Предметы» и «Курсы».
Форма «Курсы_Персоналии»
Источником данных является таблица «Курсы_Персоналии». Имеет тоже количество полей, что и таблица (описание полей см. раздел «Таблицы»). Снабжена теми же элементами управления, что и предыдущие формы (приложение 3). Поля «Код персоны» и «Код курса» — поля со списком. Данные в форму могут быть внесены только после внесения соответствующих данных в таблицы «Персоналии» и «Курсы».
Форма «Персоналии_Предметы». Источником данных является таблица «Персоналии_Предметы». Имеет тоже количество полей, что и таблица (описание полей см. раздел «Таблицы»). Снабжена теми же элементами управления, что и предыдущие формы (приложение 3). Поля «Код персоны» и «Код предмета» — поля со списком. Данные в форму могут быть внесены только после внесения соответствующих данных в таблицы «Предметы» и «Персоналии».
Форма «Области». Источником данных является таблица «Области». Имеет тоже количество полей, что и таблица (описание полей см. раздел «Таблицы»). Снабжена теми же элементами управления, что и предыдущие формы (приложение 3).
Форма «Тип организации». Источником данных является таблица «Тип организации». Имеет тоже количество полей, что и таблица (описание полей см. раздел «Таблицы»). Снабжена теми же элементами управления, что и предыдущие формы (приложение 3).
Формы просмотра
Форма «Организации и курсы»
Форма отображает информацию о том, какие учебные курсы проходят в организации. Имеет подчиненную форму «Курс и предметы», в которой отображаются предметы, входящие в курс. Форма снабжена следующими элементами управления: кнопки навигации (переход к первой и последней записям, к следующей и предыдущей), кнопка поиска, кнопка Выход, кнопка «Открыть форму Персоны и куры», кнопка «Открыть форму Организации».
Форма «Организации и персоны»
Форма отображает основные сведения о персоне и название организации, к которой персона принадлежит. Форма снабжена следующими элементами управления: кнопки навигации (переход к первой и последней записям, к следующей и предыдущей), кнопка поиска, кнопка Выход, кнопка «Открыть форму Персоны и куры».
Форма «Персоны и курсы»
Форма выводит код и название курса и Ф.И.О. и код персон, которые читают данный курс. Форма снабжена следующими элементами управления: кнопки навигации (переход к первой и последней записям, к следующей и предыдущей), кнопка поиска, кнопка Выход, кнопка «Открыть форму Персоны и предметы», кнопка «Открыть форму Персоналии».
Форма «Персоны и предметы»
Форма выводит код и название предмета, код курса, в который входит предмет и Ф.И.О. и код персон, которые читают данный предмет. Форма снабжена следующими элементами управления: кнопки навигации (переход к первой и последней записям, к следующей и предыдущей), кнопка поиска, кнопка Выход, кнопка «Открыть форму Персоны и курсы».
Форма «Дополнительное образование»
Форма выводит на экран сведения об организациях, предоставляющие услуги дополнительного образования. Форма снабжена следующими элементами управления: кнопки навигации (переход к первой и последней записям, к следующей и предыдущей), кнопка поиска, кнопка Выход, кнопка «Открыть форму Организации и Персоны», кнопка «Открыть форму Курсы», кнопка «Открыть отчет Дополнительное образование».
Форма «Высшее образование»
Форма выводит на экран сведения об организациях, предоставляющие услуги высшего образования. Форма снабжена следующими элементами управления: кнопки навигации (переход к первой и последней записям, к следующей и предыдущей), кнопка поиска, кнопка Выход, кнопка «Открыть отчет Высшее образование».
Форма «Среднее образование»
Форма выводит на экран сведения об организациях, предоставляющие услуги средне-специального образования. Форма снабжена следующими элементами управления: кнопки навигации (переход к первой и последней записям, к следующей и предыдущей), кнопка поиска, кнопка Выход, кнопка «Открыть отчет Среднее образование».
Форма «Другие организации»
Форма выводит на экран сведения об организациях, которые сами не предоставляют образовательных услуг, но являются их возможными потребителями; либо организации, чьи сотрудники сотрудничают с организациями, занимающиеся предоставлением услуг дополнительного профессионального образования. Форма снабжена следующими элементами управления: кнопки навигации (переход к первой и последней записям, к следующей и предыдущей), кнопка поиска, кнопка Выход, кнопка «Открыть отчет Среднее образование».
Отчеты
Отчет предназначен для создания итогового документа, в котором могут быть собраны данные из нескольких таблиц и запросов.
Доступ к работе с формами осуществляется через соответствующие команды, расположенные в строке меню.
Отчет «Дополнительное образование»
Содержит в себе те же сведения, что и форма «Дополнительное образование». Предназначен для вывода на печать данных сведений.
Отчет «Высшее образование»
Содержит в себе те же сведения, что и форма «Высшее образование». Предназначен для вывода на печать данных сведений.
Отчет «Среднее образование»
Содержит в себе те же сведения, что и форма «Среднее образование». Предназначен для вывода на печать данных сведений.
Отчет «Другие организации»
Содержит в себе те же сведения, что и форма «Другие организации». Предназначен для вывода на печать данных сведений.
бенчмаркинг информационный квалификация повышение
Литература
1. Азоев, Г.Л.; Бачурин Е.В. Бенчмаркинг: позиционирование авиакомпаний на московском рынке авиабилетов // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. — 2000. — №1. — С. 27 — 38.
2. Алексеева, В.А. Оценка результативности обучения // ММК. — 2002. — №4.
3. Андерсен, Б. Улучшение через упрощение // Методы менеджмента качества. — 2003. — №7. — С. 22-26.
4. Аренков, И. А. Теория и методология принятия маркетинговых решений на принципах бенчмаркинга / Под науч. ред. Багиева Г.Л.; С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов, Высш. экон. шк. — СПб.: Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 1998.- 263с., схем.
5. Аренков, И.А. Бенчмаркинг и маркетинговые решения: [Монография] / Под ред.: Е.Г.Багиев; С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов, Высш. экон. шк. — СПб.: Изд-во С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов,1997. — 144 с.
6. Аренков, И.А. Формирование и принятие маркетинговых решений на принципах бенчмаркинга: Автореф. дис. …доктора наук; Экономические науки: 08.00.30/ С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. — СПб., 1999. — 34 с.
7. Аренков, И.А., Багиев, Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые исследования в разработке стратегий маркетинга. http://www.marketing.spb.ru/read/m12/5.htm
8. Арташина, Ирина Анатольевна. Управление конкурентным потенциалом предприятий сферы услуг на основе бенчмаркинга: Автореф. Дис. …канд. Экон. Наук: 08.00.05/ Нижегор. Гос. с.-х. акад.. — Н.Новгород, 2003. — 23 с.
9. Арутюнов, В.В. Бенчмаркинг в геологии как система выявления лидеров в производстве актуальной научно-техническиой продукции // НТИ. Сер. 1, Организация и методика информ. работы. — 1996. — № 10. — С. 17 — 21.
10. Афанасьева, Н.В., Багиев, Г.Л., Лейдиг Г. Бенчмаркинг как функция предпринимательской деятельности. http://www.marketing.spb.ru/read/m18/4.htm
11. Багаева, Р.У. Профессиональная квалификация библиотечных работников и пути ее повышения //НТБ. — 2003. — № 6.
12. Багиев, Г.Л. Маркетинг: информ. обеспечение. Бенчмаркинг. Диагностика / С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. — СПб., 1998. — 140 с.
13. Багиев. Г.Л., Тарасевич, В.М., Анн, Х. Маркетинг: Учеб. Для студентов вузов, обучающихся по экон. спец. / Под общ. Ред. Багиева Г.Л. — М.: Экономика, 2001. — 2-е изд., перераб. и доп. — 718 с.
14. Балабанов, Игорь Тимофеевич. Инновационный менеджмент: [Прогнозирование. Реинжиниринг. Бенчмаркинг]: Учеб. пособие / И.Т. Балабанов. — СПб.: Питер, 2001. — 303 с.: илл.
15. Бенчмаркинг и оценка его методов экспертами Европейского фонда управления качеством (EFQM) // Европейское качество. — 2002. — № 6. — С. 32 — 41.
16. Бенчмаркинг как инструмент разведки. http://www.benchmarking.ru/cdi—bin/go.cgi?file=index3_soft.htm
17. Бенчмаркинг как функция маркетинговых исследований http://www.it2b.ru/it2b2.view3.page21.html
18. Бенчмаркинг. http://www.altrc.ru/consult/bmarking.shtml
19. Бенчмаркинг. Подглядывать разрешается: Использование метода аналогов при выборе направления развития // Top-Manager. — 2003. — № 2. — С. 3 — 13.
20. Бенчмаркинг: конкурентная сравнительная стратегия http://www.it2b.ru/print2.view2.page45.html
21. Брок, Т. Прошлое, настоящее и будущее глобальной сети бенчмаркинга // Европейское качество. — 2003. — №3. — С. 54 -56.
22. Вейскас, Дж. Эффективная работа с Microsoft Access 2000. — СПб: Питер, 2001.- 1040с.: илл.
23. Веретнов, В. И. Возможности применения Интернета в маркетинговых стратегиях, бенчмаркинге на открытом рынке. http://www.klubok.net/article442.html
24. Все аккредитованные высшие учебные заведения России/ Сост. И.Е. Быстров и др. — Изд.2-е, доп. — М.: ООО «Издательство Астрель»: ООО «Издательство АСТ», 2004. — 990 с.
25. Все ВУЗы России — СПб.: Питер. — 2004, 527 с.
26. Глудкин, О.П. и др. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов. — М.: Радио и связь, 1999.
27. Голубева, Т.Г. Повышение конкурентоспособности образовательных услуг на основе использования технологий бенчмаркинга // Научно-техническая конференция — выставка «Качество»: Материалы конференции. — М., 2001. — С. 24.
28. Голубков, Е.П. О некоторых аспектах концепции маркетинга и его терминологии // Маркетинг в России и за рубежом.-1999.- №6.
29. Дмитриев, А.С. Опыт обучения менеджмента качества // ММК. — 2002. -№ 3.
30. Земсков, А.И. Методика оценки эффективности работы библиотеки — бенчмаркинг /А.И.Земсков //Науч. и техн. б-ки. — 2004. — № 6.
31. Исикава, К. Японские методы управления качеством. — М.: Экономика, 1988.
32. Казанцев, А.К. Концепция бенчмаркинга в современном инновационном менеджменте // Гуманит. науки = Humanities. — 1997. — № 3. — С. 37 — 44.
33. Карпов, Б. Microsoft Access 2000:справочник — СПб: Питер, 2001.- 416 с.: илл.
34. Кемп, Р. Бенчмаркинг — обзор опыта достижения делового совершенства // Европейское качество. — 2004. — № 2. — С. 48 — 56.
35. Коврижных, Е.В., Минкина, В.А., Рудакова, Н.В.. Повышение квалификации сотрудников научно-технических библиотек: позиция петербургской Школы информационных работников //Науч.-техн. информ. Сер. 1. — 2002. — № 9. — С. 31-34.
36. Коврижных, Е.В., Минкина, В.А., Рудакова, Н.В. Повышение квалификации сотрудников НТБ: позиция Петербургской школы информационных работников //НТБ. — 2003. — № 6.
37. Концепция дополнительного профессионального библиотечного образования в российской федерации. http://www.spsl.nsc.ru/win/Rla/sec09n/project.html
38. Маслов, Д.В., Белокоровин, Э.А. Особенности применения бенчмаркинга на малых и средних предприятиях. http://www.stq.ru
39. Михайлова, Е.А. Основы бенчмаркинга // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 1. — С. 134 — 140.
40. Михайлова, Е.А. Основы бенчмаркинга: эволюция концепций качества // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 2. — С. 114 — 121.
41. Михайлова, Е.А. Основы бенчмаркинга: внешний сопоставительный анализ // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 5. — С. 133 — 139.
42. Михайлова, Е.А. Основы бенчмаркинга: внутренний сопоставительный анализ // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 4. — С. 121 — 133.
43. Михайлова, Е.А. Основы бенчмаркинга: использование методов бенчмаркинга и TQM // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 6. — С. 130 — 142.
44. Михайлова, Е.А. Основы бенчмаркинга: основные принципы концепции и планирование бенчмаркингового проекта // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 3. — С. 126 — 133.
45. Михайлова, Е.А. Современный Benchmarking: модная причуда или осознанная необходимость // Вестник Университета. Маркетинг. — 2001. -№1. — С. 49 — 54.
46. Михайлова, Елена Альбертовна. Бенчмаркинг / Е.А. Михайлова. — М.: Благовест -В, 2002. — 174 с.: илл.
47. Михайлова, М.Р. Бенчмаркинг — универсальный инструмент управления качеством. // Методы менеджмента качества.- 2003. — № 5. — С. 18-21.
48. Михайлова, М.Р. Техника поуровневого поиска первопричин проблем качества // Методы менеджмента качества. — 2002. — № 1. — С. 11 — 13.
49. Михайлова, Н.В., Комаров, Ю.М., Федорова, Л.А., Троицкая, А.Ю., Аксенова, О.Г., Белявская, И.А., Федоров, А.С. МС ИСО серии 9000:2000 как методология обеспечения качества медицинской помощи. http://www.stq.ru/riasite/index.phtml?tbl=tb_88&id=151
50. Обеспечение качества на предприятиях тепловой энергетики Польши // Методы менеджмента качества. — 2002. — № 3. — С. 24 — 30.
51. Образовательные учреждения для работников библиотечной сферы — Новосибирск: Издательство ГПНТБ СО РАН, 2004. — 85 с.
52. Операционный бенчмаркинг http://www.vlasnasprava.info/ru/business_az/how_to_grow/marketing.html?_m=publications&_t=rec&id=755
53. Организованное рабочее место // Методы менеджмента качества. — 2003. — № 8. — С. 40 — 44.
54. Пантюшкин, Алексей Борисович. Контроль в системе оценки конкурентоспособности предпринимательских структур: Автореф. дис. … канд. экон. наук: 08.00.05/ С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. — СПб., 2003. — 15 с.
55. Песоцкая, Е.В. Маркетинг услуг. — СПб.: Питер, 2000. — 160 с.: илл.
56. Пилчер, Терри. Бенчмаркинг как средство повышения конкурентоспособности компании // Европейское качество. — 2004. № 1. — С. 40 — 45. http://www.stq.ru/riasite/index.phtml?page=1&tbl=tb_88&id=732
57. Робинсон, С. Microsoft Access 2000: Учебный курс. — СПб: Питер, 2001.- 512 с.: илл.
58. Сердюк, В.Б. Построение маркетинговой информационной системы. http://ipmconsult.ru/conferences/conf_marketing.php
59. Синяева, И., Земляк, С. Развитие ПР в системе бенчмаркинга // Маркетинг. — 2000. — № 4. — С. 79 — 88.
60. Соловьева, Юлия Николаевна. Маркетинг взаимодействия: промышленные сети, бенчмаркинг, конкурентоспособность: Учеб. пособие / Ю.Н. Соловьева; Науч. ред. Г.Л. Багиев; С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. Каф. маркетинга. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. — 84 с.: табл.
61. Справочник информационного работника / науч. ред. Р. С. Гиляревский, В.А. Минкина. — СПб.: Профессия, 2005. — С. 531-536
62. Только «обучающаяся организация» имеет перспективы выхода из кризиса // Сертификация. — 1998. — № 4. — С. 23-25.
63. Факторы успеха предпринимательской деятельности: Сб. науч. тр. // М-во общ. и проф. образования РФ. С.- Петерб. гос. инж.-экон. акад.; Редкол.: А.К. Казанцев (отв. Ред.). — СПб., 1998. — 121 с.: илл., табл.
64. Харрингтон, Х. Дж., Харрингтон, Дж. С. Бенчмаркинг в лучшем виде! / Пер с англ. под. ред. Б. Резниченко. — СПб.: Питер, 2004. 176 с.: илл.
65. Хомякова, Светлана Валерьевна. Формирование оптимальной стратегии предприятия с использованием технологии бенчмаркинга: Автореф. дис. … канд. экон. наук: 08.00.05/ Рыбин. гос. авиац.-технол. акад.. — Рыбинск, 2004. — 23 с.
66. Цакунов, Александр. Все предприниматели делают это. Российские производители используют бенчмаркинг. http://rabota.mail.ru/content/articles/article413.html
67. Шерстобитова, Татьяна Ивановна. Формирование механизма бенчмаркингового взаимодействия предприятий в сфере инновационной деятельности: Автореф. дис. … канд. экон. наук: 08.00.05/ Пенз. Гос. ун-т. — Пенза, 2003. — 23 с.
68. Экологический бенчмаркинг: выгоды и ловушки / Хубер Ю. и др. // Европ. качество. — 2001. — Т. 8, № 2. — С. 57 — 62.
Размещено на
Размещено на