Разработка стратегии развития предприятия, Менеджмент - Антикризисное управление

Содержание

Введение3

Глава I. Теоретические основы стратегического управления5

1.1. Сущность стратегического управления и его ключевые понятия5

1.2. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия8

Глава 2. Анализ технико-экономических данных13

2.1. Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию13

2.2 Анализ внутренней среды организации17

Глава 3. Выбор и обоснование стратегии развития организации23

3.1. Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития23

3.2. Составление плана работ и организация его выполнения29

Заключение34

Список литературы36

Выдержка из текста работы

В последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Учитывая то, что окружение и условия жизни организации будут меняться.

Необходимы огромные усилия и большие затраты на то, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким и реагировать на любые изменения внутри и вне организации. А для этого требуется гораздо больше затрат. Службы маркетинга, общественных отношений приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия.

Стратегическое управление и планирование определяют цель движения вперед.

Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей и путей их достижения, обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные ее члены будут лишены четкого способа оценки и направления работы предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Актуальность данной темы дипломного проектирования объясняется тем, что каждое предприятие на определенном этапе жизненного цикла может столкнуться с ситуациями, требующими пересмотрения дальнейшей стратегии развития. Такими ситуациями могут выступать — спад, или отсутствие спроса на предлагаемые товары, услуги; нестабильное финансовое положение; низкая рентабельность производства, или ее отсутствие, и т.д.

Данная работа посвящена разработке стратегии развития предприятия на примере отдельного субъекта малого бизнеса ЗАО «СибЭнергоТех». С 2006 года осуществляемой лицензированной деятельностью предприятия является производство проектных работ (электрического освещения, силового электрооборудования, контрольно-измерительных приборов и автоматики), электромонтажных работ, электроизмерительных и пусконаладочных работ.

В первой главе работы рассмотрены общие принципы формирования стратегии развития предприятия. Показано назначение стратегии развития предприятия. Подробно освящены этапы и виды стратегического планирования и рассмотрена общая структура стратегического плана

Во второй главе характеризуется организация ЗАО «СибЭнергоТех», будет проведен финансово-экономический анализ предприятия, рассматриваться сложившееся положение деятельности фирмы и необходимость в разработке новой стратегии развития данного предприятия.

Третья глава посвящена путям решения выявленных проблем предприятия при подробном анализе деятельности фирмы. Рассмотрена разработка новой стратегии развития предприятия, расширение предоставляемых предприятием услуг, конкурентный анализ отрасли. Выход на новые рынки с новым видом услуг. А также произведён расчёт эффективности внедрения разработанной руководством предприятия стратегии.

Стратегический план для предприятия в условиях рыночной экономики сводится к поиску эффективных путей выполнения поставленных задач в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Предприятие должно определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены поставщиков, рынка сбыта, а самое главное — определять долгосрочные цели и стратегию их достижения. Предприятия, которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и утомительную борьбу за выживание.

Глава 1. Общие принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления

1.1 Понятие и назначение стратегии предприятия

Однако стратегии, единой для всех фирм и организаций не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Но существует ряд обобщенных принципов выработки стратегии поведения фирмы и осуществления стратегического управления.

Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности и в результате позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее, в действиях организаций можно наблюдать отсутствие стратегии, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. [10]

Отсутствие стратегического управления выражается прежде всего в следующих двух формах:

1. Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение вообще не будет меняться или в нем не будет происходить качественных изменений. Предпринимается попытка составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно долгосрочной перспективе, либо найти в исходный период решение на многие годы вперед. Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая стратегического управления. Но это не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния на долгие годы.

2. Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе оказывается, что организация не может достичь целей, так как их достижение целиком и полностью зависит от желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов.

В целом, стратегическое управление — это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента вести организацию к стратегическим целям. Высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов. И, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Отечественные и международные аналитики бизнеса считают, что российский рынок вступил в ту стадию развития, когда отсутствие стратегии предприятия мешает компании на каждом шагу ее деятельности.

Растет понимание важности для каждого предприятия наличия гибких долговременных целей, планирования целенаправленного развития в долговременной перспективе. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Необходимо сознательное управление изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Понятие «стратегия» («наука и искусство развертывания войск для боя») вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

По своему существу стратегия — комплексный план для принятия управленческих решений, определяющий границы возможных действий организации. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Стратегия организации — взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер по укреплению жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. Стратегия поведения организации в рыночной экономике должна нести в себе возможность получения преимуществ от изменений и порождаемых ими возможностей.

Стратегия организации по существу — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Правила устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации на реализацию ее стратегий.

Экономическая сущность стратегии организации состоит в следующем: стратегия — это процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Процесс выработки стратегии включает анализ внешней и внутренней среда организации, постановку целей, выработку стратегии, и не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. На следующей ступени в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает полученные результаты первого и второго этапов и определяет возможные варианты стратегий, выбирает наиболее предпочтительный вариант и формулирует собственную стратегию. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. [16]

Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

На последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней.

С точки зрения отдельного предприятия, действующего в рыночной среде можно выделить следующие виды планов:

Стратегический план — долговременный план, как правило, охватывающий период десять — пятнадцать лет, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные члены будут лишены четкого способа оценки цели и направления работы предприятия. [15] Стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию. [17]

Долговременные планы — разрабатываются на несколько лет и нацелены на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разрабатываются как составная часть стратегического плана.

Текущие планы — детальные планы, в которых увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги.

Оперативные планы — детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации, характеризуются большим разнообразием используемых методов и приемов.

Инвестиционные проекты — долговременные планы капитальных вложений, направляемые на создание новых производственных площадей.

Бизнес — план — план создания новой фирмы, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.

Стратегическое управление и планирование определяют цель движения вперед.

Стратегическое планирование — одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные ее члены будут лишены четкого способа оценки и направления работы предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегический план — документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи, стратегию их достижения с учетом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

Роль стратегического плана для предприятия в условиях рыночной экономики лучше всего может быть показана в сравнении с плановой экономикой. Ранее, при разработке своих планов предприятие извне получало информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов. Независимо от интересов, как самого предприятия, так и потребителя, изменить их было нельзя, и они автоматически закладывались в разработку планов предприятия. Плановая система сводилась к поиску эффективных путей выполнения поставленных задач в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и сегодня, в условиях рынка, но эта задача — только часть плановой работы. Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены поставщиков, рынка сбыта, а самое главное — определять долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Те предприятия, которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и утомительную борьбу за выживание. [18]

1.2 Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование включает следующие этапы:

Анализ внешней и внутренней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы, и выработку стратегии поведения, позволяющую фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. [21]

Одной из ключевых ролей управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

получение ресурсов из внешней среды (вход);

превращение ресурсов в продукт (преобразование);

передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

макроокружения (общая среда);

непосредственного окружения (рабочая среда);

внутренней среды организации. [21]

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Эти элементы не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса.

Непосредственное окружение — это среда непосредственных контактов фирмы, она включает в себя тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на фирму. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финансовый капитал, производительный капитал), отдельно выделяют поставщиков труда — наемных работников, затем клиенты — потребители продукции фирмы, посредники — финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (например, налоговая инспекция). Во — вторых, к элементам непосредственного окружения относятся конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории — средства массовой информации, общества потребителей и тому подобные, которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика фирмы. [24]

Анализ внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

финансы фирмы;

маркетинг;

организационная культура.

Ознакомившись с общим строением организационной среды, фирма должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными. [26]

Важным шагом является определение миссии предприятия, она несёт в себе сущность предприятия, конкретизирует сферу деятельности и направление деятельности предприятия, которую будет осуществлять фирма на протяжении долгого времени.

При планировании нужно исходить из того, для чего предназначена фирма, в чем состоит ее “миссия” в мире бизнеса. Формулировка миссии фирмы — наиболее важное решение для ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает перерождение прежней фирмы.

Миссия — стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма. Стратегическое планирование — средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии.

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто для них эта миссия кажется очевидной. Для многих мелких фирм и частных предпринимателей миссия заключается в получении прибыли. Но необходимо в этом случае отметить, что прибыль для предприятия представляет собой полностью внутреннюю проблему. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Формулировка миссии бывает достаточно общей, но в то же время специфической для каждого предприятия и ясно выражающей индивидуальное понимание им своего будущего бизнеса. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние (например, повышение производительности), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая, таким образом, суть успеха, которого должна добиться организация.

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Они являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Выработка стратегии достижения поставленных целей

Процесс выработки стратегии является сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении должна развиваться организация, какое место занимать на рынке и т.п. Стратегия (в общем виде) — система управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнение обозначенной миссии.

Процесс разработки стратегии можно разделить на 3 этапа определения стратегического положения предприятия по отдельным факторам:

1. обобщенная оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов;

2. определение стратегических альтернатив;

3. выработка стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам предприятия. [28]

1.3 Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана

Стратегический анализ — это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

К инструментам стратегического анализа относятся:

формальные модели и количественные методы;

самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии — выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

За этапом стратегического анализа следует этап формулирования стратегии нацеленный на выбор одной из стратегических альтернатив. [31]

Уже в процессе стратегического анализа, руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии — того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Однако методы стратегического анализа не могут заменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам. Процесс формирования стратегии включает в себя три этапа:

1. формирование общей стратегии организации;

2. формирование конкурентной стратегии;

3. определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка стратегии решает две главные задачи:

1. должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

2. необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

Различные варианты общих стратегий могут быть сведены к трем основным типам: стратегиям роста, сокращения и стабильности. Организация может выбрать одну из них или применять определенные сочетания различных типов.

К стратегиям роста относятся:

1. Стратегии концентрированного роста — увеличение организации часто через проникновение и захват новых рынков. Здесь организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

— стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

— стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

— стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке. [32]

2. Стратегии интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению этих стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

— стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

— стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3. Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на одном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. [34]

Стратегиями данного типа являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации, базируется на поиске и ис-пользовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

стратегия горизонтальной диверсификации, предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет; новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация ориентируется на производство таких технологически не связанных, продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации, состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных, но уже производимых новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и тому подобное.

Стратегии сокращения применяются в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегий развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса. [34]

Существует 4 типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации, представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая», предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии: связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

Стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм — монополистов).

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. [37]

Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.

Эффективно распределенные между деловыми подразделениями фирмы инвестиции могут создать эффект синергизма или стратегического рычага, когда определенные затраты на совокупность различных типов стратегий приводят к гораздо более существенным преимуществам в деятельности компании, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между деловыми единицами.

Конкурентная стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают следующие элементы:

Стратегия научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), обобщающая основные идеи о новом продукте — от его первоначальной разработки до внедрения на рынке. Имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны. В среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например, в компьютерной отрасли.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

контроль издержек;

повышение эффективности производственной операции.

Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта). Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых результатов.

Стратегия управления персоналом, с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятии и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса. Рассмотрим эту стратегию более подробно. [37]

При формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством общей стратегии деятельности предприятия, что предполагает:

1. Определение целей управления персоналом, то есть при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, возможности развития и реализации способностей работников и тому подобное).

2. Формирование идеологии и принципов кадровой работы, что должно быть отражено в виде документа, и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться.

3. Определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

При планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

1. Определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и так далее). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал. [38]

2. Провести анализ наличия необходимого предприятию персонала.

3. Определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально-квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы).

4. Определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

Для организации работ по руководству персоналом рекомендуется:

определить содержание работ на каждом рабочем месте;

стремиться к созданию более благоприятных условий труда;

определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда;

проводить оперативный контроль за работой персонала;

осуществлять краткосрочное планирование профессионально-квалификационного развития персонала.

В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:

планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего личным возможностям и производственной необходимости;

выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, с отрывом или без отрыва от производства);

работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;

планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;

определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

При внедрении систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал на предприятии рекомендуется реализовать следующие меры:

планирование затрат на персонал;

разработка и внедрение систем заработной платы на предприятии;

определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.

В общем виде структура стратегического плана может быть следующей:

1. Предположения о характере изменения внешней среды, тенденций развития отрасли и положения предприятия в отрасли.

2. Стратегические цели предприятия: миссия, основные долговременные цели развития и финансовые задачи.

3. Общая стратегия.

4. План действий по созданию конкретных преимуществ.

5. Функциональные и поддерживающие стратегии: производство, маркетинг и сбыт, финансы, человеческие ресурсы и другие.

Стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Стратегическое планирование ставит целью дать обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатель развития фирмы на плановый период. [33]

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников и в то же время не привлекать работников других типов. Общий стратегический план стоит рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные коррективы неизбежными. [15]

Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование позволяет создать единство общей цели внутри организации.

Стратегическое планирование позволяет разработать долговременные планы развития для всех аспектов финансово — хозяйственной деятельности предприятия: трудовых ресурсов, технического перевооружения, внедрение новых технологий, продвижение товара на рынке, повышение качества своего товара, внедрение новых технологий, применение инноваций, в том числе в новых подходах в управлении. [35]

Глава 2. Комплексный анализ деятельности ЗАО «СибЭнергоТех»

2.1 Характеристика организации ЗАО «СибЭнергоТех»

ЗАО «СибЭнергоТех» было создано в 2001году. Учредителем данной компании является ОАО «Лабиринт». Осуществляемой деятельностью является производство электромонтажных работ, электроизмерительных работ, проектных работ контрольно-измерительных приборов (КИП), автоматики, автоматических систем управления (АСУ), электрического освещения (ЭО), силового электрооборудования (ЭМ).

Расположено и зарегистрировано общество в городе Иркутске. В его распоряжении находятся арендованные офис, склад и производственное помещение.

Целью деятельности организации является получение прибыли путём осуществления лицензированной деятельности по проектным, электромонтажным работам и работой электроизмерительной лаборатории на удовлетворение потребностей потребителей по большей части на рынке Иркутской области, а также на территории других регионов Российской Федерации.

Рассмотрим организационную структуру предприятия и распределение информационных потоков. Руководителем организации является Генеральный директор, принимающий все главные решения в деятельности предприятия.

Общая численность работников ЗАО СибЭнергоТех» в 2002г. составляло 15 человек. Основными структурными подразделениями предприятия являются Бухгалтерия, Экономический отдел, Конструкторское бюро (КБ), Производственный отдел, Электротехническая лаборатория (ЭТЛ).

Генеральный директор осуществляет:

Управление финансовой частью;

Договорная работа с заказчиками и подрядчиками;

Управление внутри организации.ї

Рис. 2.1.1 Организационная структура ЗАО «СибЭнергоТех»

Как видно из рисунка 2.1.1, кроме Генерального директора, ключевыми фигурами в организации являются:

Начальник КБ управляет процессом проектирования, чтобы проекты соответствовали Государственным стандартам (ГОСТам) и другим нормативным документам, используя новые технологии.

Начальник производства, занимается комплектацией и снабжением объектов материалами, распределением рабочей силы на электромонтаж, контролем за ведением объектов, сдачей объектов заказчикам.

Начальник ЭТЛ руководит измерительными и испытательными работами кабельных линий и силового электрооборудования после завершения электромонтажных работ для сдачи объекта в Энергонадзор.

Главный бухгалтер.

Инженер-экономист занимается составлением смет на проектные и монтажные работы, и затем включает эту стоимость в договор на выполнение работ. А по завершению работ составляет акты и справки о стоимости выполненных работ. Также оформляет письма, приказы и договора.

Как мы видим, структура организации в процессе работ тесно взаимосвязана. Работа одного отдела дополняется следующим, что представляет собой полный комплекс работ от проектирования до сдачи объекта, прошедшего испытания.

Анализ основных технико-экономических показателей

Данные о наличии основных фондов (ОФ) предприятия представлены в таблице 2.1.1

Таблица 2.1.1

Наличие основных фондов, руб.*

Показатели	2006	2007	2008
	Начало III кв.	Конец	Начало	Конец	Начало	Конец III кв.
1	2	3	4	5	6	7
Машины и оборудование, транспортные средства	29 229	29 229	28 316	24 130	55 423	50 020
ИТОГО	29 229	29 229	28 316	24 130	55 423	50 020

*Источник: составлено авторам по данным баланса

К показателям эффективности использования ОФ относятся:

фондоотдача

фондоёмкость

фондовооружённость

рентабельность ОФ

Фондоотдача характеризует количество реализованной продукции на 1 рубль ОФ.

Фондоёмкость — показатель обратный фондоотдаче, характеризует сколько необходимо ОФ для реализации единицы продукции

Фондовооружённость характеризует, сколько ОФ приходится на 1 работника.

Рентабельность ОФ характеризует степень окупаемости капитальных вложений в ОФ. Все эти показатели сведены в таблице 2.1.2

Фондоотдача в 2007 году по сравнению с 2006годом выросла в 8 раз, в основном за счёт роста выручки и незначительного снижения стоимости ОФ, в 2008 году наоборот, в связи с тем, что стоимость основных фондов выросла, а выручка упала в сравнении с 2007 годом — фондоотдача снизилась в 3,5 раза.

Таблица 2.1.2

Показатели эффективности использования ОФ*

Показатели	ед. изм.	2006	2007	2008
1	2	3	4	5
1.Средняя стоимость ОФ	тыс.руб.	29 229	26 223	52 721,5
2.Выручка	тыс.руб.	254 343	1 827 211	1011610,8
3.Балансовая прибыль	тыс. руб.	171 794	355 453,34	199 011,8
4.Средняя численность	чел	7	15	14
5.Фондоотдача	отн. ед.	8,7	69,68	19,19
6.Фондоёмкость	отн. ед.	0,12	0,01	0,05
7.Фондовооружённость	р./чел.	4 175,57	1 748,2	3 765,82
8.Рентабельность	отн. ед.	5,88	13,55	3,77

*Источник: составлено автором по данным бухгалтерской отчетности По данным таблицы 2.1.2 можно сделать следующие выводы:

Также, в связи с ростом выручки и по причине снижения стоимости ОФ, резко снизилась фондоёмкость в 2007 году по отношению к 2006. И за счёт увеличения стоимости ОФ и снижения выручки в 2008 году — фондоёмкость увеличилась в 5 раз по сравнению с предыдущим годом.

Из-за снижения средней стоимости ОФ и вследствие увеличения численности работников предприятия в 2007 фондовооружённость снизилась на 2427,37 руб. А в 2008 году увеличилась в 5 раз из-за увеличения средней стоимости ОФ.

Рентабельность основных фондов в 2007 увеличилась в 2,3 раза и в 2008 году сократилась почти в 3,6 раз.

Рассмотрим динамику основных технико-экономических показателей анализируемого предприятия за два года (табл. 2.1.3).

Таблица 2.1.3

Динамика основных технико-экономических показателей

Показатели	На конец 2007 года	На конец 2008 года	Отклонение(+, -)
			Руб.	%
1	3	4	2	5
1. Объем реализации услуг, тыс.руб.	1827,211	1011,6108	-815,600	-44,64
2. Среднесписочная численность персонала, чел.	15	14		— 6,67
3. Среднегодовая производительность труда, тыс. руб.	121,8141	72,2579	— 49,5562	— 40,68
4. Выручка от реализации (без НДС), тыс. руб.	1522,676	843,009	— 679,667	— 44,64
5. Себестоимость реализованной работы и услуг, тыс. руб.	1573,595	962,532	— 611,06	— 38,83
6. Убыток от реализации, тыс. руб.	50,919	119,523	+ 68,604	+134,73

[22, 13]

По данным таблицы можно сделать выводы:

Объём от реализации услуг на конец 2008 года снизился на 44,64 % по сравнению с 2007 годом.

Вследствие этого и уменьшения численности персонала, среднегодовая производительность труда также снизилась в 2008 году на 40,68% по сравнению с предыдущим 2007 годом.

Выручка от реализации так же, как и объём от реализации услуг в 2008 году снизилась на 44,64 % в сравнении с 2007 годом и составила 843 009 рублей.

Подведём итог: по причине снижения объёмов реализации работ и услуг, убытки от реализации в 2008 году выросли на 134,75 %.

Персонал организации, показатели эффективности использования труда

Списочный состав работников на начало 2009 года насчитывает 14 человек:

Генеральный директор — 1 человек;

Бухгалтерия — 1 человек: главный бухгалтер — 1 человек;

Экономический отдел — 1человек: инженер-экономист — 1 человек;

КБ — 3 человека: Начальник КБ — 1 человек, инженеры КБ — 2 человека;

Производственный отдел — 5 человек: Начальник производства — 1 человек, прораб — 1 человек, электромонтажники — 3 человека;

ЭТЛ — 2 человека: Начальник ЭТЛ — 1 человек, инженер ЭТЛ — 1 человек;

Уборщица — 1 человек.

Из них высшее образование имеют 6 человек, 7 человек — незаконченное высшее образование, из которых двое имеют средне специальное образование, 2 человека — средне специальное образование

Средний возраст работающих в коллективе — 33 года.

В фирме применяется оплата труда: оклад + премиальные.

Рассмотрим абсолютные и относительные показатели динамики движения персонала, результаты расчета которых приведены в таблице 2.1.4

Таблица 2.1.4

Динамика движения персонала

Показатели	2006	2007	2008
1	2	3	4
1.Среднесписочная численность	7	15	14
2.Уволенные за прогулы	0	0	0
3.Уволенные по собственному желанию	0	7	4
4.Число принятых	7	15	3
5.Число выбывших	0	7	4
6.Коэффициент интенсивности по прибытию	1	1	0,21
7.Коэффициент интенсивности по выбытию	0	0,47	0,29
8.Коэффициент интенсивности оборота	1	1,47	0,5
9.Коэффициент текучести	0	0,47	0,29

[21]

Таким образом, из таблицы видно, что 2006 году текучесть кадров была равна нулю, т.к. фирма только образовалась. При постоянной среднесписочной численности работающих в 2007г. — 2008г., коэффициент текучести кадров в организации в 2008 году снизился в 1,62 раза, и составил 29% от среднесписочного числа работников. Прежде всего, текучесть кадров можно объяснить тем, что некоторые работники, приходя работать в фирму, не желают обучаться и проходить аттестацию. А это обязательно, перед тем как приступить к работе и в последствии раз в год, как это требуется по ПУЭ и требованиям безопасности труда. Это необходимо, прежде всего, для безопасности работников. К тому же, каждый раз во время аттестации есть шанс получить более высокую группу допуска и разряд. Этот показатель, в основном, отражает ротацию и упорядочивание исполнительского состава фирмы, предпринятой руководством и особо наблюдаемой в 2007 году.

В любой организации такие цифры свидетельствуют либо о плохой организации управления персоналом, либо о недостаточном его стимулировании. Однако в данном случае этот показатель отражает формирование постоянного квалифицированного штата сотрудников.

Показателями эффективности использования труда являются производительность труда и трудоёмкость.

Производительность труда показывает количество реализованной продукции на одного среднесписочного работающего, а трудоёмкость — обратный показатель, который отражает затраты живого труда, расчёты которых приведены в таблице 2.1.5

Таблица 2.1.5

Показатели эффективности использования труда

Показатели	2006	2007	2008
1	2	3	4
1.Выручка	254 343	1 827 211	1011610,8
2.Численность	7	15	14
3.Производительность труда	36334,7	121 814,1	72 257,9
4.Трудоёмкость	2,752^e^-5	8,209^e^-6	1,383^e^-5

[27]

Из таблицы видно, что производительность труда за 2007 год выросла почти в три раза, даже учитывая то, что в 2006 году фирма работала только пол года со времени её основания, в 2007г. производительность труда возросла. В 2008 году наблюдается уменьшение производительности, но это произошло по той причине, что несколько больших объектов пришлось на завершение в начале 2009 года и оплата по договорам произойдёт только в 1 квартале 2009 года. По этой причине показатели выглядят не наилучшим образом, хотя если бы проплата за работы 2008 года прошла в полном объёме в 2008 году, они бы были гораздо выше данного. С каждым годом количество договоров на выполняемые работы растёт, что является следствием установления фирмы на российском рынке и ряде управленческих решений в самой фирме.

Анализ внешней среды организации

Рассмотрим некоторые факторы микромаркетинговой среды, которые оказывают прямое воздействие на фирму. К ним относятся:

Заказчики;

Конкуренты;

Поставщики материалов;

Государственные органы и учреждения.

Заказчиками фирмы являются как государственные предприятия, так и множество крупных и мелких фирм, а также физические лица. Некоторые из них:

ИОГУП ЖКХ;

ООО НПЦ «Новые технологии»;

МПТП ИТЭ;

Иркутский кабельный завод;

Различные фирмы;

Физические лица.

Существует несколько рыночных ниш, на каждой из которых ЗАО «СибЭнергоТех» конкурирует совершенно с различными организациями. Опишем конкурентов этого сегмента рынка:

Частники, выполняющие электромонтажные работы.

Положительные моменты:

Быстро;

Дешево.

Отрицательные моменты:

Отсутствие лицензии на выполняемые работы;

Нет письменно оформленного договора;

Отсутствие документации (акты, сметы, справки, протоколы);

Низкое качество работ;

Нет возможности предъявить претензии.

1. Строительные компании:

Евродизайн;

Поместье;

Идальго;

Сибавиастрой;

Декор.

Положительные моменты:

Работают по лицензии;

Составляется письменный договор на выполнение работ;

Оформляются сметы, акты, справки;

Отрицательные моменты:

Большие сроки выполнения работ;

Высокая цена работ;

Не всегда качественное выполнение работ;

Нет лицензии на выполнение проектных работ;

Нет собственной ЭТЛ;

Как правило, только комплексное выполнение работ (общестроительные, сантехнические, электрические, отделочные).

Специализированные электромонтажные организации:

ВСЭМ;

ИЗНУ;

Вента;

СЭТ (СибЭнергоТех);

Эскор-А;

Электромонтаж;

Электростар.

Положительные моменты:

Специализация работ;

Наличие лицензии на электромонтажные работы;

Наличие лицензии на проектные работы (только у СЭТ);

Работа только по письменному договору;

Высокое качество выполняемых работ;

Наличие ЭТЛ (только во ВСЭМ-е и в СЭТ-е);

Приемо-сдаточные испытания;

Комплектация.

Отрицательные моменты:

Высокая цена выполняемых работ;

Большие сроки выполнения работ;

Нет лицензии на выполнение проектных работ (кроме СЭТ);

Разнообразие поставщиков материалов предприятия позволяет наиболее полно и гибко реагировать на изменения рынка, новые его требования и технологии. К основным относятся:

Аделаида +;

Промсвет;

Электромаркет;

МЗНВА;

ИЗНУ.

Преимущества высокой численности поставщиков состоят в том, что всегда есть возможность приобрести необходимый товар по более низкой цене, восполнить недостающий у одного поставщика объём продукции за счёт закупок у другого, и т.п. Кроме того, при такой большой базе поставщиков значительно больше возможностей для отслеживания информации о рыночной ситуации в целом.

Для заказчиков ЗАО “СибЭнергоТех” имеет некоторые преимущества:

1. Во первых специализация и то, что в отличие от других организациий ЗАО “СЭТ” выполняет полный комплекс работ от проектирования до приёмо-сдаточных испытаний. И заказчикам не придётся обращаться в несколько организаций для того, чтобы им в одной выполнили проект, в другой — произвели монтаж кабельных линий и электрооборудования, а в третьей провели испытания. В то время как эти работы может сделать одна организация.

2. Во вторых, не все организации занимаются комплектацией оборудования и материалов. ЗАО “СЭТ” работает с постоянными поставщиками и имеет возможность приобретать оборудование практически по оптовым ценам, т.к. является постоянным покупателем у поставщиков и имеет значительные скидки, что тоже очень привлекательно для заказчиков.

Для более полного анализа позиций данного предприятия проведем ПЭСТ — анализ, и СВОТ анализ.

ПЭСТ анализ представлен в таблице 2.1.6

Таблица 2.1.6

ПЭСТ анализ ЗАО “СибЭнергоТех”*

Политические факторы	Экономические факторы
Завершение областной государственной Программы «Отопительный сезон 2003-2008», в рамках которого существовало предприятие	Отсутствие платежеспособного спроса Сезонность работ
Социальные факторы	Технологические факторы
Негативное отношение местного населения к изменениям, связанным с обеспечением электроэнергией населенные пункты	Используемая технология является устаревшей Наличие более современных разработок

*Источник: составлено автором

По результатам анализа можно сделать вывод о плачевном положении компании на данном рынке. Компания теряет свои конкурентные позиции, из-за применения устаревшей технологии. Кроме того, рынок, на котором функционирует данное предприятие, исчерпал себя и характеризуется отсутствием спроса на предлагаемые услуги. Из приведенных в таблице данных можно сделать вывод о необходимости разработке дальнейшей стратеги развития, направленной на повышение конкурентоспособности предприятия.

Для того, чтобы понять имеет ли компания возможности для дальнейшего существования и развития необходимо провести СВОТ анализ компании. Он представлен в таблице 2.1.7.

Сильные стороны:

· Мобильность

· Наличие высококвалифицированного персонала

· Наличие современного оборудования

· Наличие положительного имиджа

Слабые стороны:

· Нестабильное финансовое положение

· Низкий уровень кредитоспособности

· Отсутствие спроса

Возможности:

· Освоение новой технологии

· Захват нового сегмента рынка

· Выход организации бизнеса на более современный уровень

Угрозы:

· Недостаточный объем источников финансирования дальнейшей деятельности предприятия

Таблица 2.1.7

СВОТ анализ ЗАО “СибЭнергоТех”*

	Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	Наличие высококвалифицированного персонала, положительного имиджа и мобильности позволит освоить новые технологии и захватить доминирующую долю рынка	Освоение новой технологии позволит повысить уровень конкурентоспособности и улучшить финансовое состояние только за счет привлеченных источников финансирования, так как собственные средства у предприятия на данный момент отсутствуют.
Угрозы	Наличие высококвалифицированного персонала, возможности адаптироваться к изменениям внешней среды позволит принимать и реализовывать эффективные управленческие решения, направленные на улучшение финансового состояния компании.	Нестабильное финансовое положение и низкий уровень конкурентоспособности не обеспечит достойного финансирования дальнейшей деятельности компании.

*Источник: составлено автором

Подробный анализ позиций компании, приведенный выше, позволяет сделать вывод о необходимости в разработке стратегии дальнейшего развития компании.

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

Анализ имущества предприятия проводят на основе балансового отчёта. Строится нетто-баланс, где приводятся разделы баланса предприятия за ряд лет.

Проведем анализ уровней показателей финансовой деятельности, данные о которых представлены в таблице 2.2.1

Таблица 2.2.1

Анализ уровней показателей финансовой деятельности

№

Показатели

Ед. изм.

Абсолютные величины

Изменения

2007

2008

Абсол. велич.

%

1

2

3

4

5

6

7

1

Выручка от реализации

Руб.

1 522 676

843 009

-679 667

-55,36

2

Прибыль (убыток) от реализации

Руб.

50 919

119 523

+68 604

+234,73

3

Затраты на производство реализованной продукции

Руб.

1 573 595

962 532

-611 063

-61,17

4

Сальдо доходов и расходов от внереализационных операций

Руб.

1 108

1 424

+316

+128,52

5

Балансовая прибыль (убыток)

Руб.

120 947

52 027

-68 920

-232,47

6

Чистая прибыль (убыток)

Руб.

120 947

52 027

-68 920

-232,47

Вот что следует из приведённой таблицы:

оборот предприятия за год снизился на 55,36%;

затраты на закупку материалов снизились на 61,17%;

убыток от реализации услуг возрос на 232,47%;

убытки увеличились на 232,47%.

По приведённым в таблице сведениям можно судить о снижении эффективности деятельности предприятия в целом и отставании покрытия убытков от реализации работ и услуг.

Наибольшее влияние на прирост итога баланса, как следует из анализа сравнительно-аналитического баланса на 2008 год, оказали мобильные средства. В структуре их изменения первое место (-30,5%) занимают дебиторская задолженность. Произошло их уменьшение в 8 раз в конце 2007 года по сравнению с началом года. На втором месте по значимости изменений — запасы и затраты (-29,35%), а на третьем — дебиторская задолженность (-2,56%).

Пассивная часть сравнительно — аналитического баланса показывает, что собственные средства увеличились в значительно большей степени заёмных. Их влияние на прирост итога баланса равно 115%. Долгосрочными кредитами фирма не пользуется, и их уровень остаётся на нуле.

Как крайне негативную, можно выделить ситуацию с собственными средствами. Их недостаток в структуре баланса составлял 111,10% и 5,79% в начале и конце 20077г. соответственно. Недостаток этот целиком восполняется за счёт заёмных средств — 211,10 и 94,21% в структуре баланса. Можно также наблюдать и положительную тенденцию — прирост собственных средств на 116,89% в структуре общего прироста, но вследствие непокрытых убытков, их увеличение составило 164,45%, ситуация оказывается крайне негативной.

В целом по структуре средств и источников можно отметить:

уменьшение денежных средств

уменьшение краткосрочных кредитов

отсутствие доли запасов и затрат на конец года

уменьшение доли основных средств

За 2008 год общий итог баланса увеличился на 153 326 руб.

В активной части это произошло за счёт увеличения и оборотной, и внеоборотной части средств.

Увеличение внеоборотных активов привело к увеличению итога баланса на 13%. Однако, наибольшее влияние на увеличение итога оказали убытки отчётного периода — 84,77%, в их структуре — снижение денежных средств — 2,23%.

Запасы и затраты — в динамике структуры баланса равны нулю.

В пассивной части на увеличение итога баланса оказали влияние заёмные средства, которые увеличились на 100%. В их структуре основное влияние (100%) оказали краткосрочные обязательства.

Долгосрочными кредитами предприятие по-прежнему не пользуется. К концу года доля краткосрочных обязательств в итоге прироста составила 2,46%, как и в структуре самого баланса.

Предприятие по прежнему, как и в 2007 году, существует за счёт заёмных источников, собственный капитал по прежнему имеет то же неизменное значение.

В целом по структуре средств и источников можно отметить:

отсутствие доли запасов и затрат

отсутствие доли дебиторской задолженности

снижение доли денежных средств

увеличение доли кредиторской задолженности

неизменной осталась доля собственного капитала

Кроме сравнительно — аналитического баланса проводят сопоставление процента прироста выручки от реализации с процентом прироста итога баланса.

Процент прироста выработки считают по формуле:

Где Kn — процент прироста выработки;

N(t2) — выручка от реализации на конец периода;

N(t1) — выручка от реализации на начало периода;

(2002г.-2003 г.)

Процент прироста итога баланса считают по формуле:

Где Кb — процент прироста итога баланса;

Вср(t1) — среднее значение итога баланса на начало периода;

Вср(t2) — среднее значение итога баланса на конец периода;

(2002г.-2003г.)

Процент прироста выручки, в результате, оказался незначительно выше процента прироста итога баланса, Kn > Kb, так как оба эти значения отрицательные.

Расчет чистого оборотного капитала. Анализ финансового левериджа. Анализ финансовой устойчивости: абсолютные и относительные показатели

Повышение или снижение уровня ликвидности предприятия, как правило, устанавливается по изменению абсолютного показателя чистого оборотного капитала. Он определяется как разность между текущими активами и краткосрочными обязательствами. Поэтому чистый оборотный капитал составляет величину, оставшуюся после погашения всех краткосрочных обязательств. Чем больше превышение текущих активов над краткосрочными обязательствами, тем больше чистый оборотный капитал.

, (3)

где ЧОК — чистый оборотный капитал, тыс. руб.;

ОА — оборотные активы, тыс. руб.;

КрО — краткосрочные обязательства, тыс. руб.

Для анализируемого предприятия чистый оборотный капитал составляет:

В 2007 году:

I кв.: 71 — 212 = -141, тыс. руб.,

II кв.: 23 — 145 = -122, тыс. руб.,

III кв.: 10 — 170 = -160, тыс. руб.,

IV кв.: 5 — 195 = -190, тыс. руб.

В 2008 году:

I кв.: 75 — 304 = -229, тыс. руб.,

II кв.: 38 — 332 = -294, тыс. руб.,

III кв.: 62 — 336 = -274, тыс. руб.,

IV кв.: 8 — 348 = -340 тыс. руб.

Как следует из расчётов, краткосрочные обязательства не были перекрыты оборотными активами ни в одном квартале 2007 года и 2008 года. В конце 2007 и 2008 года предприятие, по данным баланса, можно считать неликвидным.

Проведем, также анализ финансового левериджа. Финансовый леверидж означает включение в структуру капитала предприятия задолженности, которая дает постоянную прибыль. Поскольку ни один кредитор или заимодавец не хотел бы предоставлять заемные средства без гарантий и обеспечения, который дает собственный капитал, процесс заимствования представляет собой “формирование заемного капитала на базе собственного”, то есть используется данная величина собственного капитала как основа для привлечения заемных средств.

Коэффициент финансового левериджа определяет соотношение между общей суммой активов и акционерным капиталом на их финансирование.

Чем больше активов финансируется на базе заданного акционерного капитала, тем выше коэффициент финансового левериджа.

Таким образом, на предприятии, который прибыльно использует леверидж, более высокое значение этого коэффициента приводит к увеличению прибыли на собственный капитал. Риск, присущий изменению прибыльности, также становится больше.

Расчет коэффициента финансового левериджа для анализируемого предприятия приведен в таблице 2.2.2.

Таблица 2.2.2

Расчет коэффициента финансового левериджа*

Показатели

2007 год

2008 год

1

2

3

Среднегодовая стоимость активов, руб.

66 071

43 323,5

Среднегодовая стоимость собственного капитала, руб.

12 000

12 000

Коэффициент финансового левериджа, руб.

5,51

3,61

*Источник: составлено автором

Как видно из таблицы, коэффициент финансового левериджа имеет невысокое значение, и в 2008 году он снизился на 34,48% по сравнению с 2007 годом. Следовательно, финансовый риск, присущий изменению прибыли, не высок.

Финансово устойчивым является такой хозяйствующий субъект, который за счёт собственных средств покрывает средства, вложенные в активы (основные фонды, оборотные средства), не допускает неоправданной дебиторской и кредиторской задолженности и расплачивается в срок по своим обязательствам.

Рассмотрим, какая ситуация сложилась в ЗАО «СибЭнергоТех».

Для этого необходимо выявить, существует ли у предприятия возможность покрывать свои запасы и затраты, и, если существует, то за счёт каких источников средств. По результатам проведенного анализа станет видно, каков уровень финансовой устойчивости предприятия.

Финансовая устойчивость предприятия характеризуется системой абсолютных и относительных показателей. Она определяется соотношением стоимости материальных оборотных средств (запасов и затрат) и величин собственных и заемных источников средств для их формирования. Наиболее обобщающим абсолютным показателем финансовой устойчивости является соответствие либо несоответствие (излишек или недостаток) источников средств для формирования запасов и затрат, то есть разница между величиной источников средств и величиной запасов и затрат. При этом имеется в виду обеспеченность источниками собственных и заемных средств, за исключением кредиторской задолженности и прочих пассивов.

Для характеристики источников формирования запасов и затрат используются несколько показателей, отражающих различную степень охвата разных видов источников:

1) Наличие собственных оборотных средств, которое определяется как разница между суммой источников собственных средств и стоимостью основных средств и внеоборотных активов.

2) Наличие собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников для формирования запасов и затрат, определяется путем суммирования собственных оборотных средств и долгосрочных кредитов и займов.

3) Общая величина основных источников средств для формирования запасов и затрат, равная сумме собственных оборотных средств, долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов.

В результате можно определить три показателя обеспеченности запасов источниками их финансирования. Вычисление трех показателей обеспеченности запасов и затрат источниками средств для их формирования позволяет классифицировать финансовые ситуации по степени их устойчивости. При определении типа ситуации используется трехмерный показатель, рекомендованный в экономической литературе, можно выделить четыре типа финансовых ситуаций:

Абсолютная устойчивость финансового состояния. Она задается следующими условиями:

Трехмерный показатель ситуации: S = {1,1,1};

2) Нормальная устойчивость финансового состояния предприятия, гарантирующая его платежеспособность, S={0,1,1};

3) Неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности. Но при этом сохраняется возможность восстановления равновесия путем пополнения источников собственных средств и дополнительного привлечения заемных средств, S={0,0,1};

4) Кризисное финансовое состояние, при котором предприятие находится на грани банкротства, поскольку денежные средства, ценные бумаги и дебиторская задолженность предприятия не покрывают даже его кредиторской задолженности и просроченных ссуд, S={0,0,0};

Характеристика финансовой устойчивости предприятия показана в таблице 2.2.3.

По сути дела, финансовое положение фирмы является предкризисным, и для того, чтобы выйти из такого положения, руководству фирмы необходимо воспользоваться дополнительными долгосрочными кредитами.

Таблица 2.2.3

Анализ финансовой устойчивости*

Показатели

2007 год

2008 год

Изменения,

(+, -)

К 2008году

1. Собственные средства

12 000

12 000

0

2. Внеоборотные активы

27 066

47 000

-19 934

3. Наличие собственных оборотных средств

-15 066

-35 000

+19 934

4. Долгосрочные кредиты и заемные средства

—

—

—

5. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников средств

-15 066

-35 000

+19 934

6. Краткосрочные кредиты и заемные средства

195 321

348 647

-153 326

7. Общая величина основных источников средств для формирования запасов и затрат

180 255

313 647

-133 392

8. Запасы

—

—

0

9. Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств

-15 066

-35 000

+19 934

10.Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных и долгосрочных заемных средств для формирования запасов и затрат

-15 066

-35 000

+19 934

11. Излишек (+), недостаток (-) общей величины основных средств для формирования запасов

+180 255

+313 647

-133 392

12. Трехкомпонентный показатель, характеризующий тип финансовой устойчивости, см. формулу (2.23)

{0; 0; 1}

{0; 0; 1}

*Источник: составлено автором по данным финансовой отчетности

Данные таблицы свидетельствуют о том, что предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии. В данном случае фирма существует за счёт краткосрочных кредитов и заёмных средств.

Относительные показатели финансовой устойчивости. В условиях рыночной экономики весьма важное значение приобретает финансовая независимость предприятия от внешних заемных источников. Запас источников собственных средств — это запас финансовой устойчивости предприятия при том условии, что его собственные средства превышают заемные. Одним из важнейших показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия, его независимость от заемных средств является коэффициент автономии. Он показывает долю собственных средств в общей сумме всех средств предприятия, авансированных им для осуществления уставной деятельности. Считается, что чем выше доля собственных средств, тем больше шансов у предприятия справиться с непредвиденными обстоятельствами, возникающими в рыночной экономике. Минимальное пороговое значение коэффициента автономии оценивается на уровне 0,5.

Коэффициент автономии дополняется коэффициентом задолженности, равным отношению величины обязательств предприятия по привлеченным заемным средствам к сумме собственных средств. Коэффициент задолженности указывает, сколько заемных средств привлекло предприятие на один рубль вложенных в активы собственных средств. Нормальным считается соотношение 1:2, при котором одна треть общего финансирования сформирована за счет заемных средств.

Для сохранения минимальной финансовой стабильности предприятия коэффициент задолженности должен быть ограничен значением отношения стоимости мобильных средств и стоимости иммобилизованных. Этот показатель называется коэффициентом соотношения мобильных и иммобилизованных средств. Он показывает, сколько внеоборотных активов приходится на каждый рубль оборотных активов. Значение этого коэффициента в большей степени зависит от отраслевых особенностей предприятия. Чем выше значение показателя, тем больше средств авансируется в оборотные (мобильные) активы.

Важной характеристикой устойчивости финансового состояния является также коэффициент маневренности, равный отношению собственных оборотных средств предприятия к сумме источников собственных и долгосрочных заемных средств. Коэффициент показывает, какая доля собственных средств предприятия находится в мобильной форме, позволяющей более или менее свободно маневрировать этими средствами. Низкое значение этого показателя означает, что значительная часть собственных средств предприятия закреплена в ценностях иммобильного характера, которые являются менее ликвидными, т.е. не могут быть достаточно быстро преобразованы в денежную наличность.

В качестве оптимальной величины коэффициент маневренности может быть принят в размере 0,5. Это означает, что менеджер предприятия и его собственники должны соблюдать паритетный принцип вложения собственных средств в активы мобильного и иммобильного характера, что обеспечит достаточную ликвидность баланса.

Одним из основных показателей устойчивости финансового состояния является обеспеченность запасов и затрат собственными источниками их формирования. Нормальное значение этого показателя, полученное на основе данных хозяйственной практики от 0,6 до 0,8. Важную характеристику структуры средств предприятия дает коэффициент имущества производственного назначения. Нормальным считается следующее ограничение этого показателя: 0,5. Частными значениями коэффициента имущества производственного назначения являются показатели, характеризующие долю основных средств и материальных оборотных средств в стоимости имущества. Наряду с показателями, характеризующими структуру имущества предприятия, необходимо исчислять и анализировать коэффициенты, показывающие долю краткосрочной и долгосрочной задолженности в источниках средств предприятия.

Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств позволяет оценить долю средств при финансировании капитальных вложений. Коэффициент краткосрочной задолженности выражает долю краткосрочных обязательств предприятия в общей сумме внешних обязательств. Коэффициент кредиторской задолженности и прочих пассивов характеризует долю кредиторской задолженности и прочих пассивов в общей сумме внешних обязательств предприятия. Коэффициент автономии источников формирования запасов и затрат показывает долю собственных оборотных средств в общей сумме основных источников средств для формирования запасов и затрат.

Исходные данные и результаты расчетов вышеуказанных коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость предприятия, приведены в таблице 2.2.4.

Таблица 2.2.4

Анализ показателей финансовой устойчивости*

Показатели

2007 год

2008 год

Изменения (+, -)

1

2

3

4

1. Имущество предприятия, руб.

207 321

360 647

-153 326

2. Собственные средства, руб.

12 000

12 000

0

3. Заемные средства, всего, руб.

195 321

348 647

-153 326

4. Долгосрочные обязательства, руб.

0

0

0

-долгосрочные кредиты и займы, руб.

0

0

0

5. Краткосрочные обязательства, руб.

195 321

348 647

-153 326

-краткосрочные кредиты и займы, руб.

195 321

348 647

-153 326

-кредиторская задолженность, руб.

0

0

0

6. Внеоборотные активы, руб.

27 066

47 000

-19 934

-основные средства, руб.

27 066

47 000

-19 934

7. Оборотные активы, руб.

4 581

8 000

-3 419

-запасы, руб.

0

0

0

-денежные средства, руб.

4 581

8 000

-3 419

-краткосрочные финансовые вложения,руб.

0

0

0

8. Коэффициент автономии

0,06

0,03

-0,03

9. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств

16,28

29,05

+12,77

10. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств

0,169

0,170

+0,001

11. Коэффициент маневренности

-1,26

-2,92

-1,66

12. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками

0

0

0

13. Коэффициент имущества производственного назначения

0,1306

0,1303

-0,0003

14. Коэффициент стоимости основных средств в имуществе

0,1306

0,1303

-0,0003

15. Коэффициент стоимости материальных оборотных средств в имуществе

0

0

0

16. Коэффициент автономии источников формирования запасов и затрат

-0,11

-0,08

-0,03

17. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств

0

0

0

18. Коэффициент краткосрочной задолженности

1

1

0

19. Коэффициент кредиторской задолженности

0

0

0

*Источник: составлено автором по данным финансовой отчетности

По данным, представленным в таблице, можно сделать вывод о том, что зависимость предприятия от внешних заёмных источников крайне высока. Коэффициент автономии оказался значительно ниже допустимых норм. К тому же, к концу 2008 года можно наблюдать спад этого показателя на 0,03.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств за оба анализируемых года также не вписывается в нормативы.

Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств в 2007 году был равен 0,169, в 2008 году 0,170, т.е., вырос всего на 0,001.

Коэффициент манёвренности имеет отрицательное значение как 2007, так и в 2008 году, что говорит о том, что предприятие не может мобильно распоряжаться своими средствами.

Нулевое значение в 2007 в 2008 году имеет коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками.

Коэффициент имущества производственного значения в 2007 году был ниже нормы (0,1306), а в 2008 году еще упал на 0,0003, и стал равен 0,1303, что совершенно не соответствует нормативным показателям.

Коэффициент автономии источников формирования запасов и затрат, несмотря на незначительный рост к 2008 году, имеет отрицательное значение как в 2007, так и в 2008 году.

Остальные показатели равны нулю.

По результатам анализа можно сделать вывод, что за период с 2007 года по 2008 год финансовое положение предприятия осталось неизменно нестабильным, незначительно улучшившись по одним показателям, и ухудшившись по другим.

Анализ ликвидности баланса и финансовых коэффициентов

Под ликвидностью хозяйственного субъекта понимается его способность быстро погашать свою задолженность. Для проведения анализа ликвидности баланса, все активы и пассивы предприятия формируются в 4 группы. Активы — по снижению возможности их быстрой реализации, а пассивы — по степени срочности их оплаты.

Актив:

А1 — наиболее ликвидные активы — денежные средства и ценные бумаги;

А2 — быстро реализуемые активы — дебиторская задолженность и другие активы;

А3 — медленно реализуемые активы — статьи II раздела актива за исключением расходов будущих периодов за 2008 год и II раздела по 218 код за 2008 год;

А4 — трудно реализуемые активы — статьи I раздела.

Пассив:

П1 — наиболее срочные обязательства — кредиторская задолженность;

П2 — краткосрочные пассивы — краткосрочные кредиты и заёмные средства;

П3 — долгосрочные и среднесрочные пассивы — долгосрочные кредиты и займы;

П4 — постоянные пассивы — статьи I раздела за 2007 год и IV раздела пассива за 2008 год и расходы будущих периодов.

Результаты расчёта ликвидности представлены в таблице 2.2.5.

Таблица 2.2.5

Анализ ликвидности баланса*

Показатели

2007 год

2008 год

1

2

3

АКТИВ

1.Наиболее ликвидные активы

4 581

8 000

2.Быстро реализуемые активы

0

0

3.Медленно реализуемые активы

0

0

4.Трудно реализуемые активы

27 066

47 000

ПАССИВ

1.Наиболее срочные обязательства

0

0

2.Краткосрочные пассивы

195 321

348 647

3.Долгосрочные пассивы

0

0

4.Постоянные пассивы

— 40 026

— 106 000

*Источник: составлено автором по данным бухгалтерского баланса

2007 год 2008 год

А1 > П1 А1 > П1

А2 < П2 А2 < П2

А3 = П3 А3 = П3

А4 > П4 А4 > П4

Исходя из проведённого анализа, можно сделать вывод, что баланс предприятия не является ликвидным.

Сопоставление наиболее ликвидных средств и быстрореализуемых активов с наиболее срочными обязательствами и краткосрочными пассивами позволяет выяснить текущую ликвидность предприятия. Сопоставление же медленно реализуемых активов с долгосрочными и среднесрочными пассивами отражает перспективную ликвидность. Текущая ликвидность свидетельствует о платежеспособности предприятия на данный отрезок времени. Перспективная ликвидность представляет собой прогноз платежеспособности на основе будущих поступлений и платежей.

Возвращаясь к проведённому анализу, можно сделать вывод, что на ближайший отрезок времени предприятие не является платёжеспособным ни в 2007, ни в 2008 году, однако в дальнейшем у него есть возможность стать платёжеспособным.

Степень превращения текущих активов в денежную наличность неодинакова. Поэтому исчисляют три относительных показателя ликвидности.

Первый показатель — коэффициент абсолютной (быстрой) ликвидности, который показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время. Рекомендуемое значение показателя от 0,15 до 0,25.

Второй показатель — коэффициент срочной ликвидности. Рекомендуемое значение от 0,5 до 0,8. Низкое значение указывает на необходимость систематической работы с дебиторами, чтобы обеспечить преобразование дебиторской задолженности в денежные средства.

Третий показатель ликвидности — коэффициент покрытия или текущей ликвидности, который указывает на достаточность оборотных средств у предприятия для покрытия своих краткосрочных обязательств. Также характеризует запас финансовой прочности вследствие превышения оборотных активов над краткосрочными обязательствами. Рекомендуемое значение показателя от 1 до 2.

Исчисление трех различных показателей ликвидности не случайно. Дело в том, что каждый из них, применяемый в конкретном случае, дает картину устойчивости финансового положения, которая интересует конкретного потребителя информации. Например, для поставщика сырья, материалов и услуг большой интерес представляет первый показатель, для банка, кредитующего данное предприятие — второй, а для держателя акций и облигаций — третий. Расчёты приведены в таблице 2.2.6.

Таблица 2.2.6

Анализ показателей ликвидности*

Наименование показателей

2007 год

2008 год

Изменения (+, -)

1

2

3

4

1. Краткосрочные финансовые вложения.

0

0

0

2. Денежные средства

4 581

8 000

-3 419

3. Дебиторская задолженность

0

0

0

4. Запасы товарно-материальных ценностей

0

0

0

5. Краткосрочные обязательства

195 321

348 647

-153 326

6. Коэффициент абсолютной ликвидности

0,02

0,03

+0,01

7. Коэффициент срочной ликвидности

0,02

0,03

+0,01

8. Коэффициент текущей ликвидности

0,02

0,03

+0,01

*Источник: составлено автором по данным бухгалтерской отчетности

Результаты анализа подтверждают вывод о том, что предприятие на протяжении анализируемого периода оставалось в кризисном положении. Все рассчитываемые коэффициенты как в 2007, так и в 2008 году оказались ниже допустимого значения. Не смотря на то, что к 2008 году все значения увеличились на 0,01, их значения не доходят до допустимого минимума. Это означает, что не в 2007 году, не в 2008 году предприятие не было платёжеспособно.

В целом, хоть и очень медленными шагами, платёжеспособность предприятия улучшается как на краткосрочную, среднесрочную, так и на долгосрочную перспективу.

Оценка рентабельности предприятия

Оценка рентабельности производится с помощью следующих показателей:

1. Чистая рентабельность предприятия — этот показатель характеризует экономическую рентабельность всего используемого капитала.

2. Чистая рентабельность собственного капитала — характеризует финансовую рентабельность.

Оценка эффективности управления производится с помощью показателей общей рентабельности продаж и чистой рентабельности продаж.

Оценка деловой активности производится такими показателями как:

1. Общая фондоотдача;

2. Отдача основных производственных средств и нематериальных активов;

3. Оборачиваемость всех оборотных активов;

4. Оборачиваемость запасов;

5. Оборачиваемость дебиторской задолженности;

6. Оборачиваемость банковских активов;

7. Оборот к собственному капиталу.

Результаты расчётов представлены в таблице 2.2.7.

Таблица 2.2.7

Показатели рентабельности предприятия

Показатели

Ед. изм.

2007 год

2008 год

Изменение

Абсо-лютн.

%

1

2

3

4

5

6

Среднегодовая стоимость имущества

руб.

26 223

52 721,5

26498,5

101,05

Средняя величина собственного капитала

руб.

12 000

96 274

0

0,00

Средняя стоимость основных производственных средств и нематериальных активов

руб.

28 148

37 033

8 885

131,56

Средняя стоимость оборотных активов

руб.

37 923

6 290

-31 633

-83,41

Средняя стоимость запасов

руб.

0

0

0

0

Средняя величина дебиторской задолженности

руб.

1 369,5

0

-1 369,5

-100

Средняя величина свободных денежных средств и ценных бумаг

руб.

20 873,5

6 290,5

-14 582,3

-69,86

Выручка (оборот)

руб.

1 827 211

1 011 610,8

-815 600,2

-44,64

Балансовая прибыль

руб.

355453,34

199011,8

-156 441,54

-44,01

Общая рентабельность предпр.

%

13,55

3,77

-9,78

72,18

Чистая рентабельность предпр.

%

-1,94

-2,26

-0,32

-17,01

Чистая рентабельность собственного капитала

%

-4,24

-9,96

-5,72

-134,73

Общая рентабельность продаж

%

19,45

19,67

0,22

1,13

Чистая рентабельность продаж

%

-2,79

-11,82

-9,03

-326,16

Фондоотдача

%

69,67

19,18

-50,49

-72,46

Отдача основных производственных средств и нематериальных активов

%

64,91

27,31

-37,59

-57,92

Оборачиваемость оборотных активов

Отн.

48,18

160,82

112,64

218,27

Оборачиваемость запасов

Отн.

0

0

0

0

Оборачиваемость дебиторской задолженности

Отн.

1 334,22

0

-1 334,22

-100

Оборачиваемость банковских активов

Отн.

87,54

160,82

73,28

83,09

Оборот к собственному капиталу

Отн.

152,27

84,3

-67,97

-44,64

*Источник: составлено автором по данным бухгалтерской отчетности

Таким образом, к 2008 году общая рентабельность предприятия снизилась на 9,78%, в то время как чистая рентабельность предприятия и собственного капитала снизилась на 0,32% и 53,72% соответственно. Фондоотдача снизилась на 50,49%. Показатель оборачиваемости оборотных активов к 2008 году вырос на 112%, а оборачиваемость собственного капитала упала на 67,97% и оборачиваемость дебиторской задолженности снизилась на 100%. Показатели рентабельности продаж резко ухудшились, и в особенности чистая рентабельность продаж — снижение на 326,16%, в то время как общая рентабельность продаж к 2008 году увеличилась на 1,13% по отношению к 2007 году.

Проанализировав основные финансовые показатели компании, а так же оценив ее текущее положение на рынке, можно сделать следующие выводы:

· По приведённым сведениям можно судить о снижении эффективности деятельности предприятия в целом и отставании покрытия убытков от реализации работ и услуг

· Предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии. В данном случае фирма существует за счёт краткосрочных кредитов и заёмных средств. По сути дела, финансовое положение фирмы является предкризисным, и для того, чтобы выйти из такого положения, руководству фирмы необходимо воспользоваться дополнительными долгосрочными кредитами.

· Объём от реализации услуг на конец 2008 года снизился на 44,64 % по сравнению с 2007 годом.

· Вследствие этого и уменьшения численности персонала, среднегодовая производительность труда также снизилась в 2008 году на 40,68% по сравнению с предыдущим 2007 годом.

· Выручка от реализации так же, как и объём от реализации услуг в 2008 году снизилась на 44,64 % в сравнении с 2007 годом и составила 843 009 рублей.

· По результатам анализа можно сделать вывод о плачевном положении компании на данном рынке. Компания теряет свои конкурентные позиции, из-за применения устаревшей технологии. Кроме того, рынок, на котором функционирует данное предприятие, исчерпал себя и характеризуется отсутствием спроса на предлагаемые услуги.

· Подробный анализ позиций компании, приведенный выше, позволяет сделать вывод о необходимости в разработке стратегии дальнейшего развития компании.

Глава 3. Разработка стратегии развития предприятия и стратегическое управление на предприятии

3.1 Оценка данных для разработки стратегии: конкурентный анализ отрасли

Прежде, чем детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, ее корректировка, ведение базы данных — задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно (например, данные по структуре затрат конкурентов, которые являются, как правило, коммерческой тайной). Но все равно необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких данных: по внешней среде — прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов — экспертные оценки. Степень приближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия. Важно само наличие этих оценок, поскольку это дает возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, информация, используемая при разработке стратегического плана, часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попытке создания такого плана на предприятии. Признано, что лучше иметь любую стратегию, чем никакой.

Планирование любой деятельности начинается с анализа ситуации, так как без результатов анализа невозможно определить, какие возможности и ресурсы имеются в наличии, а также невозможно определить цели планирования и нужно ли оно вообще, и, следовательно, невозможно построить стратегический план.

Для разработки стратегии отрасли необходимо провести конкурентный анализ отрасли. Сначала необходимо определить профиль отрасли, в которую входит данное предприятие. Рассматриваемый нами рынок услуг новый, и, возможно, в ближайшем будущем можно ожидать растущий масштаб данного отраслевого рынка. Что касается конкуренции в рассматриваемой нами отрасли, то в полном объёме сложно оценить её на данный момент. Но можно предположить появление потенциально новых конкурентов. Так как сейчас ещё нет предприятий специализирующихся в этой отрасли. Вероятно, что скоро появятся такие фирмы, которые составят конкуренцию предприятию ЗАО «СибЭнергоТех» в разработке автоматизированного коммерческого учёта электроэнергии и ресурсов (АСКУЭР), поступающих на промышленные предприятия.

Удачная стратегия должна решать 2 задачи в отношении сил конкуренции:

как можно сильнее изолировать свое предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;

использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.

Для выхода из сложившейся ситуации предприятию предлагается разработка наиболее эффективной стратегии дальнейших действий. Нами разработано 2 варианта стратегии выхода из кризисной ситуации.

Таблица 3.1.1

Основные характеристики предлагаемых вариантов

Вариант 1

Вариант 2

Направление стратегии

товары и услуги, новые для предприятия, но не новые для рынка и поэтому требующие от предприятия освоения рынка

товары и услуги, новые как для предприятия, так и для рынка, требующие освоения не только производства, но и создания рынка

Суть

Диверсификация производства

Перепрофилирование компании

Необходимые мероприятия

· закупка нового оборудования

· переобучение персонала

· разработка маркетинговой стратегии

· закупка нового оборудования и ПО

· повышение квалификации персонала

· разработка маркетинговой стратегии

Перспективы развития стратегии

Емкость ранка составляет 75%

Рынок полностью свободен (отсутствие конкурентов)

Вариант 1 предусматривает: сохранение тех позиций, которые компания имеет на сегодняшний день, и открытие нового направления — сборка и монтаж комплектных трансформаторных подстанций.

Для реализации этого варианта необходимый объем инвестиций, рассчитанный в таблице 3.1.2, будет составлять 1,5 млн. рублей.

Таблица 3.1.2

Объем инвестиций, необходимых для реализации варианта 1

направления инвестирования

сумма, млн. руб.

1

2

инвестиции в основной капитал:

1,15

приобретение оборудования

0,8

переобучение персонала

0,2

приобретение лицензии

0,15

прочие инвестиции:

0,35

маркетинг и реклама

0,3

другие расходы

0,05

ИТОГО:

1,5

Суть стратегии по первому варианту заключается в том, чтобы открыть новое направление — сборка и монтаж комплектов трансформаторных подстанция. Причем не оставляя нынешний рынок услуг без внимания. Хотя он и на сегодняшний день исчерпал себя, возможно в дальнейшем появятся перспективы развития этого сегмента.

Для реализации предложенного варианта необходима реализация следующих мероприятий:

· Закупить необходимое оборудование

· Переобучить персонал

· Закупить необходимые материалы

· Разработать и реализовать маркетинговый план

Одним из важнейших мероприятий является грамотная маркетинговая политика. Как уже отмечалось выше, рынок этих услуг занят на 70%. На рынке конкурируют между собой 6 компаний, причем две из них являются бредовыми, и занимают на двоих почти 50% емкости рынка. Поэтому ЗАО «СибЭнергоТех» предлагается реализация маркетинговой стратегии, направленной на оптимизацию сбыта с самых первых заказов. Для этого в первую очередь необходимо:

· Размещение рекламы по всем возможным каналам (а именно: телевидение — местные каналы, радио, баннеры, реклама в интернете, нестандартные виды рекламы, акции и т.д)

· Установление гибкой ценовой политики (в частности цены рекомендуется установить ниже, чем у конкурентов на 10-15%)

· Выполнение работ наивысшего качества, тем самым имея возможность зарекомендовать себя как надежный подрядчик.

Однако, для реализации такой стратегии необходимы значительные капиталовложения. А вероятность успеха сводиться к минимуму. Ведь свободно всего лишь 30% рынка, и не факт, что все эти действия приведет к их полноценному захвату. К тому потребители в большинстве своем, отдают предпочтения бредовым компаниям, работающим в этом направлении 8-10 лет.

Таким образом, возникает необходимость разработки альтернативного варианта стратегии развития компании.

Альтернативной стратегией предприятия ЗАО «СибЭнергоТех» является вход на новый рынок услуг с новыми проектами и реализация этих проектов. Задача предприятия состоит в том, чтобы первыми обосноваться на данном рынке, опередить появление потенциально возможных конкурентов, по той причине, что этот рынок новый, не развит и занять эту нишу.

Анализ состояния предприятия необходим, поскольку без качественного анализа невозможно организовать работу, направленную на оздоровление предприятия.

Проведя анализ состояния предприятия ЗАО «СибЭнергоТех» было выявлено, что выручка от реализации услуг в 2008 году упала почти в 2 раза по сравнению с показателями 2007 года, снизилась на 44,68%, как и объём от реализации услуг. Это связано, прежде всего, с тем, что на протяжении двух лет (начиная с середины 2006 года по середину 2008 года) фирма осуществляла основную целенаправленную деятельность по реконструкции котельных Иркутской области, а именно, демонтаж старого и монтаж технологически электрооборудования, систему энергоснабжения, автоматизации и сигнализации. Которые до недавнего времени являлись «проблемными» объектами теплоэнергетики области. И их реконструкция являлась частью областной целевой программы по энергосбережению на 2006-2008 года. И входила в состав реализации Государственной Целевой программы про энергоресурсосбережению. На сегодняшний день эта часть областной программы практически выполнена. Как следствие, можно сказать, что работы в данном направлении для предприятия ЗАО «СибЭнергоТех» практически иссякли. При нынешнем положении руководству фирмы пришлось разработать новый стратегический план, который заключается в входе на новый рынок услуг с новыми проектами и реализации этих проектов

Ценовая политика является одной из составляющих комплекса маркетинга и должна быть направлена на достижение его стратегических целей.

Для предприятия была выбрана стратегия разработки новых проектов и предоставления нового вида услуг для завоевания новых рынков.

В условиях, когда реализовать избранную стратегию маркетинга без использования активных мер ценообразования нельзя, необходимо определить задачи, решаемые только при помощи управления ценами.

С учетом того, что все заказы на выполнение таких новых проектов и выполнение самих проектов поступают через Москву, так как московская фирма является Генеральным подрядчиком таких работ, а если быть точнее, то посредником на выполнение АСКУЭР для ряда производственных предприятий. На данный момент только западной части России. В случае если такие заказы принялись выполнять столичные фирмы, то и стоимость выполнения таких работ превышала бы предложенную стоимость выполнения этих работ анализируемой фирмой. Что не выгодно для непосредственных заказчиков работ. Но так как данный вид услуг новый на рынке, то все заказы проходят через Москву. А сама московская фирма выступает только посредником и это выгодно заказчику, посреднику и для подрядчика работ. В связи с этим, можно сказать, что ценовой стратегией, выбранной предприятием ЗАО «СибЭнергоТех» является установление цен несколько ниже, чем у конкурентов.

В процессе реализации разработанной ЗАО «СибЭнергоТех» стратегии разработки новых проектов и предоставления нового вида услуг для завоевания новых рынков, предприятие планирует получить увеличение своей доли на данном рынке услуг. А также в результате успешности действующей стратегии увеличить динамику получаемого объёма чистой прибыли.

Сильными сторонами анализируемого предприятия является выполнение работ по значительно меньшим ценам в отличие от столичных фирм. И в силу того, что данный рынок услуг новый, то разработка АСКУЭР предприятием ЗАО «СибЭнергоТех» первыми на данном новом рынке услуг, может послужить хорошей рекламой для фирмы. А также разработка такой новой системы может стать новой передовой технологией в России.

Слабыми сторонами для предприятия является то, что разработка АСКУЭР- новое направление на рынке услуг. И для её разработки требуется множество технической литературы и ГОСТов, а их нет в полном объёме, по той причине, что они только создаются и непосредственно для разработки АСКУЭР. А самое главное то, что заказы на выполнение работ поступают только через посредника.

Предпосылки освоения рынков различных регионов с новым видом услуг

Малое предприятие является наиболее мобильным из всех существующих форм бизнеса. ЗАО «СибЭнергоТех» с момента своего образования проводит политику расширения собственных рынков услуг, постоянно внедряя новейшие технологии в свои проекты и на объектах работ, осуществляя попытки выхода на рынки других регионов.

В частности, достаточно серьезные проекты и объекты работ совсем недавно были реализованы в республике Бурятия и Красноярском крае. Учитывая накопленный опыт деятельности предприятия на рынках Иркутской области и других регионов, представляется важным и в дальнейшем осуществлять активное движение в этом направлении: осваивать новые технологии, внедрять новые проекты, как на рынке Иркутской области, так и путём освоения рынков других регионов.

В мае 2008 года предприятие приняло участие на торгах по установке технологически нового импортного оборудования по переработке аккумуляторного лома в старом здании бывшего завода в г. Свирске. На данный момент это очень актуально, так как в России нет аналогичных заводов по переработке аккумуляторов. Планируемые работы непосредственно касаются специфики фирмы, это такие, как выполнение проекта схем электрического подключения и схем оборудования, установка технологического оборудования в цехе, подключение оборудования, автоматизированное управление и запуск оборудования, а также проведение измерений. Но даже притом, что эта работа совпадает со спецификой предприятия и, казалось бы, что подобные работы уже выполнялись, она новая, т.к. предприятию не приходилось выполнять такие проекты, поскольку в России нет подобных аналогов заводов, а всегда приятно оказаться на рынке услуг первыми.

В январе 2008 года по заказу ЗАО «Энерпред-Электроникс» (г. Москва) ЗАО «СибЭнергоТех» было разработано техническое задание для нового глобального проекта разработки автоматизированной системы коммерческого учёта электроэнергии и ресурсов (АСКУЭР) для ООО «Волгоградтрансгаз». Глобальность этого проекта состоит в том, что РАО ЕЭС России в ближайшем будущем планируют внедрить такие проекты в западной части Российской Федерации, а в последствии и по всей России. Т.е. РАО ЕЭС России планирует контролировать распределение и поступление электроэнергии в первую очередь на основные производственные мощности страны. Суть этого проекта состоит в том, чтобы создать общую глобальную автоматизированную систему коммерческого учета электроэнергии, которая будет учитывать как общее поступление электрической энергии на большинстве предприятий, так и на отдельно взятое предприятие и считывать эту информацию непосредственно для поставщика энергии. В данный момент техническое задание на разработку АСКУЭР для ООО «Волгоградтрансгаз» подписано в г. Москве и направлено обратно для непосредственной работы над созданием системы. Существовала большая сложность составления такого технического задания, поскольку автоматизированный коммерческий учёт электроэнергии только вводится на большинстве промпредприятий или, во всяком случае, модернизируется там, где он уже существует. Но это происходит непосредственно внутри самих предприятиях для перераспределения остаточной электроэнергии для более мелких заводов или других производственных мощностей. Сложность составления разработанного технического задания состояла в том, что эта глобальная система новая и ещё нет даже соответствующих ГОСТов и СНиПов в нужном объёме. Работники столичных институтов только работают над их разработкой, потому что раньше не было необходимости в создании подобной системы.

Общие сведения на создание планируемой системы приведены в таблице 3.1.3

Таблица 3.1.3

Общие сведения АСКУЭР

N

п/п

Перечень общих сведений

Общие сведения

1

2

3

1.

Полное наименование системы

Автоматизированная система коммерческого учета электроэнергии и ресурсов ООО «Волгоградтрансгаз»

2.

Генеральная проектная организация

ЗАО «Энерпред-Электроникс», г. Москва

5.

Заказчик

ООО «Волгоградтрансгаз»

6.

Субподрядные проектные организации

ЗАО «СибЭнергоТех», г. Иркутск

7.

Исходные данные

ТЗ на разработку проекта, ТУ электроснабжающей организации, перечень точек коммерческого учета, однолинейные схемы электроснабжения, схемы применения средств автоматизации и связи технологических объектов ООО «Волгоградтрансгаз», Информация по опросным листам

8.

Плановые сроки начала,

и окончания работ

Согласно календарному плану к договору.

9.

Источник финансирования

План реконструкции и техперевооружения систем энергоснабжения ООО «Волгоградтрансгаз»

Характеристика объектов автоматизации:

Объектами автоматизации АСКУЭР являются процессы измерений, сбора, обработки и хранения информации, технические средства и организационные мероприятия, необходимые для ведения и обеспечения коммерческого учёта электроэнергии и ресурсов.

Объекты автоматизации имеют следующие характеристики:

необходимость выполнения измерений в соответствии с государственными и другими нормативными требованиями;

территориальная распределённость размещения технических средств;

коммерческая ответственность за данные, предоставляемые для финансовых расчётов;

широкий перечень средств измерений, средств связи, способов информационного и организационного взаимодействия;

потребность в унифицированном взаимодействии объекта автоматизации с внешними управляющими и информационными системами;

потребность в непрерывном функционировании.

Руководством ЗАО «СибЭнергоТех» рекомендуется приступить к работе на воплощение в жизнь такого проекта, как разработка АСКУЭР для ООО «Волгоградтрансгаз», являющегося началом большого проекта. По завершению выполнения данной работы есть прекрасная перспектива внедрения подобных данному проекту для различных больших и малых производственных предприятий других регионов, который с недавнего времени стал обязательным для всей территории нашей страны и будет внедряться во всех регионах. Такую великолепную возможность внедрения новых технологий в реализации Государственной Целевой программы по энергоресурсосбережению просто нельзя упускать. Для предприятия ЗАО «СибЭнергоТех» разработка АСКУЭР это хорошая возможность для расширения видов предоставляемых услуг, выход на новые рынки сбыта услуг других регионов и, конечно, получение хорошей прибыли.

Необходимость в освоении нового вида услуг

Для того, чтобы принять обоснованное решение об освоении новых рынков, руководству фирмы нужно было тщательно взвесить все «за» и «против» такого решения: те последствия, которые оно повлечёт за собой, и возможности, которыми располагает фирма на этих рынках.

Есть ряд предпосылок, опираясь на которые руководство предприятия приняло решение о расширении предоставляемых услуг и выход на рынки других регионов:

Участниками данного сегмента рынка, на котором держится предприятие, являются в первую очередь, МПТП ИТЭ, ООО НПЦ «Новые технологии для коммунальной энергетики», множество мелких и средних фирм и предприятий, а так же различные юридические и физические лица, которые и составляют основную часть потребителей предоставляемых предприятием услуг. Это и государственные, и частные структуры. Дело в том, что ЗАО «СибЭнергоТех» изначально создавалось именно для того, чтобы работать в реализации Государственной Целевой программы по энергоресурсосбережению. А если быть точнее, то для того, чтобы в рамках данной целевой программы осуществлять реконструкцию и внедрение новых технологий для множества котельных и других жизненно важных объектов теплоэнергетики Иркутской области, а также множества других объектов, находящихся в ведении МПТП ИТЭ и ИОГУП ЖКХ и планируемых в бюджетах Иркутской области и муниципального хозяйства. По результатам проделанных работ, можно смело сказать, что предприятие за 2 года утвердилось на данном рынке услуг. Все объекты выполненных работ успешно сданы в эксплуатацию, подписаны соответствующие документы. А сами объекты с установленным на них новым технологическим оборудованием бесперебойно работают. И в дальнейшем, при утверждении в бюджете средств на выполнение новых объектов работ, Заказчики утверждают, что выполнение этих работ будет возложено именно на нашу организацию, и это не может не радовать. Хотя есть и ряд отрицательных моментов:

Во-первых, работать с бюджетными организациями очень сложно, потому что это плановое хозяйство. И прежде чем получить деньги за выполненные работы, вовсе не достаточно выполнить работы. Для этого необходимо сначала составить договор и проектно-сметную документацию на выполняемые работы, которая в обязательном порядке должна пройти экспертизу в Центре независимой экспертизы при Администрации Иркутской области, где проверяют соответствие документов по СНиПам, ГОСТам и другим стандартам, а также по сметным нормам. Затем эта документация возвращается в бюджетную организацию на утверждение. И только после её утверждения можно приступать к объектам работ. А после их выполнения снова составляются новые документы. Такие, как акты технической готовности объектов, а также акты и справки о стоимости выполненных работ по факту. Потом эти документы снова направляются в Центр Независимой экспертизы, а затем в бюджетную организацию — Заказчику. И там создаётся своя комиссия по приёмке объекта в эксплуатацию. После этого все документы подписываются и утверждаются. И в заключении Заказчик перечисляет оплату за выполненные работы на расчётный счёт Подрядчика. В силу того, что в бюджетных организациях движение денежных средств происходит очень медленно, выполнять работы для таких организаций трудно. И к тому же сложность состоит в том, что каждый раз нужно доказывать правильность выполнения работ и оформлять множество соответствующих документов, а на это уходит достаточно большое количество времени.

Во-вторых, в процессе реформирования, (как известно ИОГУП ЖКХ было расформировано) появилось на свет новое предприятие ООО НПЦ «Новые технологии для коммунальной теплоэнергетики», которое было создано непосредственно для реализации Государственной Целевой программы энергоресурсосбережения в данной отрасли. И оно, в свою очередь, так хорошо взялось за «больные точки» нашей области, (в частности за ремонт и реконструкцию старых котельных в области и районах), что зимой 2007-2008г.г. при наступлении нового отопительного сезона в большинстве поселков и бывших «проблемных» районах области не было уже привычной «паники» и отопительный сезон спокойно начался, в отличие от отопительного сезона 2006-2007г.г. В связи с этим, можно сказать, что, конечно же, остались ещё проблемы, но их стало гораздо меньше и они исчисляются в единицах. И теперь уже предприятию нельзя рассчитывать на постоянную занятость непосредственно в этой сфере, так как большинство острых проблем решено и, в основном, осталась только текущая эксплуатация и мелкий ремонт объектов. Получается, что ресурс на данный момент времени можно считать исчерпавшим себя, но это, конечно же, временное явление.

Именно поэтому, руководством фирмы было принято решение об освоении новых видов услуг. Например, таких, как разработка АСКУЭР для ООО «Волгоградтрансгаз». АСКУЭР является началом реализации ряда новых проектов по энергоресурсосбережению и станет прорывом на новые рынки сбыта данного вида услуг.

В виду того, что создание глобальной автоматической системы коммерческого учёта электроэнергии и ресурсов — новый вид деятельности в России, то, возможно в ближайшем будущем во многих высших учебных заведениях нашей страны будут создаваться новые направления электроэнергетических специальностей. Появятся факультеты с совершенно новой направленностью. Где будут готовить специалистов непосредственно для работы в этой отрасли.

В настоящее время открываются курсы повышения квалификации для перепрофилирования специалистов электроэнергетики по работе в данном направлении. В ближайшем будущем, возможно, начнут поступать заказы в проектные институты для разработки подобных проектов для многих городов России, где поблизости расположены большие предприятия, так как разработка системы АСКУЭР, в первую очередь, необходима для поставщиков электроэнергии именно на большие производственные предприятия. А в последствии заказы будут поступать и в электромонтажные организации, которые должны будут произвести монтаж самой системы. А также заказы будут поступать и в другие организации для разработки программного обеспечения системы.

Но в силу того, что эта система в своём окончательном варианте должна быть единой и уже сделаны первые шаги на пути её реализации в жизнь, то можно предположить, что все последующие технические задания на разработку проектов и сами проекты будут подобными и будут создаваться на основе первого проекта. Но конечно, они будут со своими изменениями с учётом индивидуальных строений и коммуникаций тех производств, для которых будет создаваться АСКУЭР.

Все эти предположения о возможных будущих конкурентах можно считать вполне реалистичными. Для предприятия ЗАО «СибЭнергоТех» поступило предложение на выполнение данного вида работ и, соответственно, предоставлен шанс выйти на этот рынок услуг первыми. Что, конечно, дает огромные возможности для фирмы в будущем стать потенциальным лидером в реализации таких проектов на этом рынке услуг.

Данный рынок услуг ещё не развит, а создание АСКУЭР необходимо для всех предприятий страны. Можно предположить, что когда предприятия различных городов придут к решению о создании такой системы, то они, скорее всего, предварительно будут искать и собирать информацию о том, что из себя представляет данная система, существуют ли подобные системы на других предприятиях России и кто разрабатывал и устанавливал её. И тогда для предприятия ЗАО «СибЭнергоТех» возможно появление новых заказов на создание подобных АСКУЭР систем для различных предприятий страны. Это может повести за собой обеспечение такой работой данное предприятие на длительное время, так как производственных предприятий по стране великое множество и всем необходимо будет со временем произвести установку такой системы. Но нельзя рассчитывать на все заказы. По крайней мере, существует такая информация, что предприятия Сибири выполняют различные работы гораздо дешевле столичных фирм, что для Заказчиков работ, конечно же, играет не малую роль. И, учитывая этот факт, можно рассчитывать на некоторую долю заказов от предприятий, которые первоначально обратились в столичные фирмы. И в силу дороговизны услуг столичных фирм от них отказались.

Рассмотрев два варианта стратегии развития компании, проведем их сравнительный анализ.

Таблица 3.1.4

Сравнительный анализ рассматриваемых вариантов стратегий развития ЗАО «СибЭнергоТех»

Критерий

Вариант 1

Вариант 2

Стоимость

1,5 млн. руб.

0,9 млн. руб.

Срок окупаемости

3,5 года

9 мес.

Достоинства

Доступность информации о товаре и рынке

Сохранение корпоративного духа команды

Выход компании на более высокий уровень

Быстрая окупаемость

Отсутствие конкурентов

Наличие успешного опыта внедрения подобного проекта в других городах

Недостатки

Дороговизна

Относительно высокий риск

Неопределенность

Перспективы

Угроза неудачи из за наличия большого числа конкурентов

Возможность занять ведущие позиции на данном сегменте рынка

Сравнивая предложенные варианты, можно сделать вывод об эффективности второго варианта предложенной стратегии.

3.2 Расчёт эффективности осуществления мероприятий

В целом можно сделать вывод о том, что потраченные на реализацию проекта затраты должны полностью оправдать себя и к концу 2009 года будет получен достаточный объём прибыли.

С того момента, как была начата разработка данного проекта, предприятием ЗАО «СибЭнергоТех» сделано уже не мало. В апреле месяце 2008 была получена предоплата в размере 240 000 рублей. Сума договора составляет 840 000 рублей. Окончательный расчёт будет произведён в конце июня по завершению работ, он составит 600 000 руб.

Можно рассчитать эффективность реализации данного проекта для предприятия ЗАО «СибЭнергоТех». Результаты расчёта эффективности наглядно покажут выгоду для нашего предприятия от выполнения этого проекта, и необходимость продолжения работы в данном направлении.

Итак, предполагаемая выручка от реализации составляет 840 000 руб.;

Сумма НДС 18% = 128 136 руб.;

Сумма договора без учёта НДС 18% = 711 864 руб.;

Начислена заработная плата за 3 месяца (апрель-июнь) и отчисления на социальные нужды, которая составляет 252 000 руб.;

Рассмотрим также другие показатели, необходимые для расчёта эффективности:

Затраты на материалы — 280 000 руб.;

Основные средства составляют 52 652 руб.;

Износ основных средств равен 2 772 руб.;

Затраты с расчётного счёта — 1 186 руб.;

Налог на имущество — 2% от суммы основных средств и составляет 1 053 руб.

Зная эти показатели, можно рассчитать размер понесённых затрат, которые исчисляются из суммы таких показателей, как начисленная заработная плата, ЕСН, подоходный налог, затраты на материалы, износ основных средств, затраты с расчётного счёта. Получается, что размер понесённых затрат составляет 662 714 руб.

Следующим шагом рассчитаем рентабельность мероприятия, которую произведём путём суммирования затрат и суммы НДС. И в результате она равна 750 850 руб.

Далее можно рассмотреть прибыль до выплаты налогов, ее мы найдем из разницы выручки и рентабельности, и получаем 89 150 руб.

Также вычтем из прибыли налог на имущество, который рассчитан раньше и получаем 88 097 руб.

Налог на прибыль — 24% и составляет 21 143 руб.

И, наконец, произведём расчёт чистой прибыли, которая исчисляется из разницы прибыли до выплаты налогов и налога на прибыль и равна 66 954 руб.

Расчётные основные показатели эффективности ЗАО «СибЭнергоТех» при реализации проекта создания АСКУЭР приведены в таблице 3.2.1.

Таблица 3.2.1

Основные расчетные показатели эффективности ЗАО «СибЭнергоТех» при реализации проекта АСКУЭР

Показатель

Сумма, руб.

1

2

Выручка от реализации проекта (апрель-июнь)

840 000

НДС (18%)

128 136

Начисленная з/п за апрель-июнь (30%)

252 000

Единый социальный налог (26 %)

93 996

НДФЛ (13%)

32 760

Прибыль до налогов (10,49%)

88 097

Налог на прибыль (24%)

21 143

Чистая прибыль (7,97%)

66 954

В результате предприятие получит дополнительно 66 954 рублей чистой прибыли. Косвенными результатами можно считать: удовлетворение, полученное предприятием-заказчиком работ от сотрудничества с фирмой, предполагающее, в свою очередь, дальнейшее долгосрочное обслуживание создаваемой системы, возможность дальнейшего расширения рынка за счёт распространения информации о предприятии среди других производственных предприятий.

Можно сделать вывод о том, что во втором квартале 2009 года объём реализации возрастёт до 840 000 руб. И прибыль предприятия, наконец, с отрицательного значения станет положительной и составит 66 954 рубля. Что позволит при продолжении реализации подобных проектов со временем списать убытки предыдущих периодов, а также другие показатели соответственно улучшатся. Отсюда следует, что можно смело прогнозировать выход предприятия из кризисного положения. В том случае, если фирма не только будет продолжать реализовывать свои уже привычные проекты в реализации Государственной Целевой программы по энергоресурсосбережению для коммунальной теплоэнергетики Иркутского региона и заниматься другой обычной работой, но и будет обязательно выходить на рынки новых городов и регионов России с таким новым видом услуг как разработка и воплощение в жизнь АСКУЭР для поставщиков электроэнергии на различные производства страны.

Для реализации такой Государственной Целевой Программы по энергоресурсосбережению очень важно участие малых предприятий, как в осуществлении проектов для областного и муниципального хозяйства, так и внедрение других абсолютно новых проектов на рынке Иркутской области и в других регионах нашей страны. Малые предприятия, оперативно реагируя на изменение конъюнктуры рынка, придают экономике необходимую гибкость. Они способны оперативно реагировать на изменение потребительского спроса и за счёт этого обеспечивать необходимое равновесие на потребительском рынке. Малый бизнес вносит существенный вклад в формирование конкурентной среды, что для российской экономики имеет первостепенное значение.

Как мы видим из проведённого анализа, эффективность малого бизнеса для экономики государства неоспорима, так как оно получает отчисления в виде налогов и помощь в реализации Государственной Целевой Программы по энергоресурсосбережению. Для предприятия ЗАО «СибЭнергоТех» проекты разработки АСКУЭР для производственных промышленных предприятий является реализацией стратегического развития предприятия и дает возможность расширения предоставляемых услуг, освоение новых рынков с новыми проектами и получение прибыли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальность данной темы дипломного проектирования объясняется тем, что каждое предприятие на определенном этапе жизненного цикла может столкнуться с ситуациями, требующими пересмотрения дальнейшей стратегии развития. Такими ситуациями могут выступать — спад, или отсутствие спроса на предлагаемые товары, услуги; нестабильное финансовое положение; низкая рентабельность производства, или ее отсутствие, и т.д.

Данная работа посвящена разработке стратегии развития предприятия на примере отдельного субъекта малого бизнеса ЗАО «СибЭнергоТех». С 2006 года осуществляемой лицензированной деятельностью предприятия является производство проектных работ (электрического освещения, силового электрооборудования, контрольно-измерительных приборов и автоматики), электромонтажных работ, электроизмерительных и пусконаладочных работ.

ЗАО «СибЭнергоТех» было создано в 2001году. Осуществляемой деятельностью является производство электромонтажных работ, электроизмерительных работ, проектных работ контрольно-измерительных приборов (КИП), автоматики, автоматических систем управления (АСУ), электрического освещения (ЭО), силового электрооборудования (ЭМ).

Расположено и зарегистрировано общество в городе Иркутске. В его распоряжении находятся арендованные офис, склад и производственное помещение.

Целью деятельности организации является получение прибыли путём осуществления лицензированной деятельности по проектным, электромонтажным работам и работой электроизмерительной лаборатории на удовлетворение потребностей потребителей по большей части на рынке Иркутской области, а также на территории других регионов Российской Федерации.

Проанализировав основные финансовые показатели компании, а так же оценив ее текущее положение на рынке, можно сделать следующие выводы:

· По приведённым сведениям можно судить о снижении эффективности деятельности предприятия в целом и отставании покрытия убытков от реализации работ и услуг

· Предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии. В данном случае фирма существует за счёт краткосрочных кредитов и заёмных средств. По сути дела, финансовое положение фирмы является предкризисным, и для того, чтобы выйти из такого положения, руководству фирмы необходимо воспользоваться дополнительными долгосрочными кредитами.

· Объём от реализации услуг на конец 2008 года снизился на 44,64 % по сравнению с 2007 годом.

· Вследствие этого и уменьшения численности персонала, среднегодовая производительность труда также снизилась в 2008 году на 40,68% по сравнению с предыдущим 2007 годом.

· Выручка от реализации так же, как и объём от реализации услуг в 2008 году снизилась на 44,64 % в сравнении с 2007 годом и составила 843 009 рублей.

· По результатам анализа можно сделать вывод о плачевном положении компании на данном рынке. Компания теряет свои конкурентные позиции, из-за применения устаревшей технологии. Кроме того, рынок, на котором функционирует данное предприятие, исчерпал себя и характеризуется отсутствием спроса на предлагаемые услуги.

· Подробный анализ позиций компании, приведенный выше, позволяет сделать вывод о необходимости в разработке стратегии дальнейшего развития компании.

Для выхода из сложившейся ситуации предприятию предлагается разработка наиболее эффективной стратегии дальнейших действий. Нами разработано 2 варианта стратегии выхода из кризисной ситуации.

Вариант 1 предусматривает: сохранение тех позиций, которые компания имеет на сегодняшний день, и открытие нового направления — сборка и монтаж комплектных трансформаторных подстанций.

Альтернативной стратегией предприятия ЗАО «СибЭнергоТех» является вход на новый рынок услуг с новыми проектами и реализация этих проектов. Задача предприятия состоит в том, чтобы первыми обосноваться на данном рынке, опередить появление потенциально возможных конкурентов, по той причине, что этот рынок новый, не развит и занять эту нишу.

Сравнивая предложенные варианты, можно сделать вывод об эффективности второго варианта предложенной стратегии.

Для предприятия ЗАО «СибЭнергоТех» проекты разработки АСКУЭР для производственных промышленных предприятий является реализацией стратегического развития предприятия и дает возможность расширения предоставляемых услуг, освоение новых рынков с новыми проектами и получение прибыли.

Список используемой литературы

1. Андрианов В.Д. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Мировая экономика и международные отношения. 2000. № 3.

2. Баумгартен Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции // Маркетинг в России и за рубежом — 2005. — №4(48).

3. Бушуева Л.И., канд. экон. наук, .[ «Вопросы статистики», Сыктывкарский государственный университет]

4. Воячек И.И., Воячек Л.Г. Качество в среде маркетинга // Маркетинг. 1999. № 5

5. Гельвановский М., директор Национального института развития Отделения общественных наук РАН, доктор экономических наук http://www.eifgaz.ru/gelvanovsky.htm

6. Захаров А.Н. Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы увеличения // www.logistics.ru

7. Зулькарнаев И.У., Ильясова Л.Р. Метод расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. — 2004. — №4(24).

8. Михалковская Н.В. Курс лекций по Организационному поведению, Иркутский Государственный университет Сибирско-Американский факультет, Иркутск 2006г

9. Моисеева Н. Маркетинговая активность как фактор конкурентоспособности фирмы // Маркетинг. — 1999. — №6. —

10. Селезнев А.З. Инфраструктура рынка и конкурентоспособность продукции // Экономист. 1996. № 2.

11. Семенова Е. И. Конкурентоспособность как фактор маркетинговой среды: Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. — М., 2001.

12. Таран В.А. Конкурентоспособность предприятий: проблема современной политики и стратегия в области качества // Машиностроитель. — 1998. — №2.

13. Терентьева Т. Конкурентоспособность компании начинается с обучения персонала // Век качества, 2001, №6. — www.itbc.ru

14. Фасхиев Х.А. Как измерить конкурентоспособность предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. — 2003. — №4. .

15. Шкардун В. Интегральная оценка конкурентоспособности предприятий // Маркетинг. — 2005. — №1(80).

16. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 320 с

17. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. — М.: Финпресс, 1999. — 340 с.

18. Долинская М. Г., Соловьев И. А. «Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции» — М.: Издательство стандартов, 1991.

19. Зиман С. при участии Бротта А. «Креветки или успех бессмысленные инновации или осмысленное обновление» Москва Эксмо 2006г — 352с.

20. Кеничи Омае «Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски», Издательство Альпина Бизнес Букс, 2007 г, 215 с

21. Лифиц И.М. Теория оценки конкурентоспособности товаров и услуг. — М.: Юрайт-М, 2001

22. Мисаков В.С. Анализ конкурентоспособности фирмы. — М.: Финансы и статистика, Инфра-М 1998

23. Портер М. «Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость», Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2008 г.

720 с.

24. Спиридонов И.А. Международная конкуренция и пути повышения

Конкурентоспособности экономики России: Учебное пособие. — М.:, 1997.,

25. Шеремет А.Д,. Сайфулин Р.С,. Негашев Е.В «Методика финансового анализа» Москва Инфра — М 2001- 208с

26. http://www.irkutsk.irbp.ru/news/30/10/2008/2806/

27. http://www.irkutsk.irbp.ru/news/29/10/2008/2799/

28. http://www.rg.ru/2008/12/03/gazprom-anons.html

29. http://www.gazprom-neft.ru/press-center/press-releases/?id=1118

30. http://stocks.investfunds.ru/analitics/6943/

31. http://www.akm.ru/rus/comments/2009/january/21/ns_5043.htm

32. http://www.finam.ru/analysis/investorquestion0000119D00/default.asp

33. http://www.itinvest.ru/analytics/archive/fundament/48665/

34. http://www.finam.ru/investments/comments00001019E4/default.asp

35. http://www.aup.ru/books/m99/2_4.htm

36. http://www.adm.research.ru/2008/12/new/proekt026.html

37. http://www.mark-info.ru/index.php?id=2042

38. http://www.netrudno.ru/firm/business04.php

39. http://perspectives.utmn.ru/2007_7/1.4.htm

40. http://www.marketing.spb.ru/read/m9/15.htm

41. http://www.webstarstudio.com/marketing/theor/gos/31.htm

Приложение 1

АКТИВ

Ус.об.

Нач. пер.

Кон. Пер.

ПАССИВ
Ус.

об.

Нач. пер

Кон. пер.

I. Внеоборотные активы:

I. Собственный капитал

1.Основные средства и прочие внеоборотные активы

F

29 230

27 066

Уставный капитал, фонды и резервы

Ис

12 000

12 000

II. Оборотные активы

II. Привлечённый капитал

Q

—

—

Запасы и затраты

Дебиторская задолженность и прочие активы

Денежные ср-ва и их эквиваленты

Z

Ra

D

31 360

2739

37 166

—

—

4581

а)Кредиты и другие заёмные средства;

В том числе:

краткосроч. кредиты

долгосроч. кредиты

б)Расчёты и прочие пассивы

K

Kt

KT

Rp

212 143

212 143

—

—

195 321

195 321

—

—

Убытки отчётного периода

123 648

52 026

Валюта баланса

B

100 495

207 321

Валюта баланса

B

100 495

207 321

Приложение 2

Баланс-нетто за 2008 год

АКТИВ

Ус.об.

Нач. пер.

Кон. Пер.

ПАССИВ

Ус.об.

Нач. пер

Кон. пер.

1

2

3

4

5

6

7

8

I. Внеоборотные активы:

I. Собственный капитал

1.Основные средства и прочие внеоборотные активы

F

27 066

47 000

Уставный капитал, фонды и резервы

Ис

12 000

12 000

II. Оборотные активы

II. Привлечённый капитал

Q

—

—

Запасы и затраты

Дебиторская задолженность и прочие активы

Денежные ср-ва и их эквиваленты

Z

Ra

D

—

—

4581

—

—

8000

а)Кредиты и другие заёмные средства;

В том числе:

краткосроч. кредиты

долгосроч. кредиты

б)Расчёты и прочие пассивы

K

Kt

KT

Rp

195 321

195 321

—

—

348 647

348 647

—

—

Убытки отчётного периода

175 674

118 000

Валюта баланса

B

207 321

360 647

Валюта баланса

B

207 321

360 647

Приложение 3

Сравнительно-аналитический баланс за 2007 год

№

Наименование статей

Абсолютные величины

Удельные веса

Изменения

На начало периода

На конец периода

На начало периода

На конец периода

В абсол. величинах

В уд. Весах

В % к вел. на нач.

В % к изм. итога

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

АКТИВ

1.

Иммобилизо-ванные активы (IA)

29 230

27 066

29,09

13,05

-2 164

-16,04

-7,4

-2,02

2.

Мобильные средства (IIA)

71 265

4 581

70,91

2,21

-66 684

-68,7

-93,57

-62,43

2.1

Запасы и затраты

31 360

—

31,20

—

-31 360

-31,2

0

-29,35

2.2

Дебиторская задолженность (230 + 240 А)

2 739

—

2,72

—

-2 739

-2,72

0

-2,56

2.3

Денежные средства и ценные бумаги

( 260 + 250 А)

37 166

4 581

36,98

2,21

-32 585

-34,77

-87,67

-30,5

Убытки отчётного года

—

175 674

—

84,74

175 674

84,74

—

164,45

ИТОГО

100 495

207 321

100,00

100,00

106 826

100

ПАССИВ

1.

Собственный капитал IП

-111 648

12 000

-111,10

-5,79

123 648

116,89

-10,75

115,75

2.

Заёмный капитал

212 143

195 321

211,10

94,21

-16822

-116,89

-7,93

-15,75

2.1

Долгосрочные обязательства

—

—

—

—

—

—

—

—

2.2

Краткосрочные кредиты

212 143

195 321

211,10

94,21

-16 822

-116,89

-7,93

-15,75

2.3

Кредиторская задолженность

—

—

—

—

—

—

—

—

ИТОГО

100 495

207 321

100,00

100,00

106 826

100

Приложение 4

Сравнительно-аналитический баланс за 2008 год

№

Наименование статей

Абсолютные величины

Удельные веса

Изменения

На начало периода

На конец периода

На начало периода

На конец периода

В абсол. величинах

В уд. Весах

В % к вел. на нач.

В % к изм. итога

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

АКТИВЫ

1.

Иммобилизова-нные активы (IA)

27 066

47 000

13,05

13,03

19 934

-0,02

73,65

13

2.

Мобильные средства (IIA)

4 581

8 000

2,21

2,22

3 419

0,01

74,63

2,23

2.1

Запасы и затраты

—

—

—

—

—

—

—

—

2.2

Дебиторская задолженность (230 + 240 А)

—

—

—

—

—

—

—

—

2,3

Денежные средства и ценные бумаги ( 260 + 250 А)

4 581

8 000

2,21

2,22

3 419

0,01

74,63

2,23

Убытки отчётного года

175 674

305 647

84,74

84,75

129 973

0,01

73,98

84,77

ИТОГО

207 321

360 647

100,00

100,00

153 326

100,00

ПАССИВ

1.

Собственный капитал

12 000

12 000

5,79

3,33

0

-2,46

0

0

2.

Заёмный капитал

195 321

348 647

94,21

96,67

153 326

2,46

78,5

100

2.1

Долгосрочные обязательства

—

—

—

—

—

—

—

—

2.2

Краткосрочные кредиты

195 321

348 647

94,21

96,67

153 326

2,46

78,5

100

2.3

Кредиторская задолженность

—

—

—

—

—

—

—

—

ИТОГО

207 321

360 647

100,00

100,00

153 326

100,00

Содержание

Выдержка из текста работы

1.3 Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана

Глава 2. Комплексный анализ деятельности ЗАО «СибЭнергоТех»

Таблица 2.1.1

Конец

*Источник: составлено авторам по данным баланса

К показателям эффективности использования ОФ относятся:

фондоотдача

фондоёмкость

фондовооружённость

рентабельность ОФ

Фондоотдача характеризует количество реализованной продукции на 1 рубль ОФ.

Фондовооружённость характеризует, сколько ОФ приходится на 1 работника.

Таблица 2.1.3

Таблица 2.1.4

Динамика движения персонала

[21]

Таблица 2.1.5

Показатели эффективности использования труда

Таблица 2.1.6

Таблица 2.2.1

Анализ уровней показателей финансовой деятельности

Вот что следует из приведённой таблицы:

оборот предприятия за год снизился на 55,36%;

затраты на закупку материалов снизились на 61,17%;

убыток от реализации услуг возрос на 232,47%;

убытки увеличились на 232,47%.

В целом по структуре средств и источников можно отметить:

уменьшение денежных средств

уменьшение краткосрочных кредитов

отсутствие доли запасов и затрат на конец года

уменьшение доли основных средств

За 2008 год общий итог баланса увеличился на 153 326 руб.

Где Кb — процент прироста итога баланса;

Таблица 2.2.2

Расчет коэффициента финансового левериджа*

Таблица 2.2.4

Анализ показателей финансовой устойчивости*

Таблица 2.2.6

Анализ показателей ликвидности*

Глава 3. Разработка стратегии развития предприятия и стратегическое управление на предприятии

3.2 Расчёт эффективности осуществления мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список используемой литературы

Приложение 1

Приложение 2

Баланс-нетто за 2008 год

Приложение 3

Сравнительно-аналитический баланс за 2007 год

Приложение 4

Сравнительно-аналитический баланс за 2008 год