Разработка стратегии развития предприятия, Менеджмент

Содержание

Содержание:2

Введение3

1. Теоретические и методологические основы разработки

стратегии развития фирмы8

1.1. Основные подходы к развитию организации в зарубежной и отечественной литературе8

1.2. Определение методологических основ разработки стратегии16

1.3. Планирование стратегии развития25

2. Анализ существующего состояния предприятия38

2.1. Общая характеристика ООО «Городская лотерея»38

2.2. Анализ внешней среды деятельности ООО «Городская лотерея»40

2.3. Анализ внутреннего потенциала предприятия50

3. Стратегия развития предприятия (на примере ООО Городская лотерея)56

3.1. Определение общей цели деятельности (миссия, цели), основного направления развития.56

3.2. Разработка плана реализации стратегии65

3.3. Разработка системы контроля реализации стратегии89

Заключение91

Список использованной литературы93

Приложение 196

Приложение 2105

Выдержка из текста работы

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании (как хочется), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

Предметом исследования данной работы является проблемы стратегического менеджмента в области разработки стратегии предприятия.

Тема данной работы — разработка стратегии предприятия на примере ОАО «Славгородский завод радиоаппаратуры».

Целью работы является теоретическое определение и практическое применение маркетинговых методов разработки стратегии развития предприятия, с использованием современных экономико-математических приемов и методов.

Методологической основой данного исследования являются такие методы, как системный, отраслевой, ситуационный, SWOT- анализ, эмпирический и экономико-математический.

Данная работа носит аналитико-проекционный характер. В ней изложены результаты комплексного исследования ОАО «СЗР», в том числе описаны общая характеристика предприятия и отрасли, действующие системы стратегического управления, управления персоналом, маркетингом, анализ финансово-хозяйственной деятельности. В результате определяются слабые и сильные стороны исследуемого предприятия и направления по повышению эффективности деятельности, разрабатывается стратегия дальнейшего развития.

СОДЕРЖАНИЕ

1.1 Сущность и понятие стратегии в менеджменте

Существует великое множество определений термина «стратегия», и разброс их такой существенный, что выбрать «правильное» определение весьма нелегко. За последние годы это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

«По своему существу, как считает И.Ансофф, стратегия есть набор правил для принятия решений которыми организация руководствуется в своей деятельности» [2, с.68].

По мнению М.Портера «Стратегия — это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности» [10,с.65].

Стратегия организации — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В современных условиях, а также учитывая, что в режиме стратегического управления стратегия состоит из двух частей:

1) из запланированных, заранее предусмотренных способов, действий по приспособлению к внешней среде;

2) из реактивных действий на непредвиденные события во внешней среде, можно считать, что стратегия — это система установок и мер, направленных на долгосрочное укрепление конкурентной позиции организации в рамках установленной миссии.

Исходя из этого, стратегия — это более общая система действий, чем запланированная стратегия, которая может быть выражена в стратегическом плане.

В связи с внутренней иерархией (структурой) системы стратегия может быть общей для всей организации в целом (общая, базовая, корпоративная, общефирменная стратегия) и частной (для конкретного вида бизнеса — деловой, конкурентной, бизнес — стратегией; для функций управления — функциональной; для структурного подразделения — операционной).

1.2 Уровни стратегии предприятия

стратегия менеджмент риск альтернатива

«В организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях: корпоративном, уровне предприятия или бизнес-единиц, составляющим корпорацию, функциональном и операционном» [3. с.27].

На одноотраслевом предприятии существует только три уровня (отсутствует корпоративный). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированного предприятия и распространяется на все предприятие, охватывая все направления деятельности, которыми оно занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности. Разработка корпоративной стратегии предусматривает четыре вида действий:

1. Действия по достижению диверсификации. Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и будет определять позицию предприятия в каждой из целевых отраслей.

2. Действия по улучшению показателей работы в отраслях, где уже действует предприятие.

3. Поиск путей получения синергетического эффекта среди родственных предприятий и превращения его в конкурентное преимущество.

4. Определение инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов предприятия в перспективные области деятельности.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей низших звеньев управления. Руководители ключевых производств также могут участвовать в разработке стратегии, если ее отдельные направления имеют отношение к возглавляемому ими производству.

Существует множество примеров стабильных и успешных корпоративных стратегий, которые разрабатываются центром и реализуются под его руководством. К компаниям где центр на протяжении длительного времени добавлял больше стоимости, чем отнимал, относятся Coca-Cola, 3M, Toyota, Sony, Nike, IKEA, Apple, Microsoft и др.

В качестве примера российской компании можно привести выдержки из стратегии компании ОАО «Лукойл».

Цель: через 10 лет войти в десятку крупнейших компаний мира, увеличив добычу до 210 млн углеводородов, а капитализацию до $ 150-200 млрд. Темпы роста составят 5,5-6,7 % в год. «Лукойл» будет развиваться как международная компания.

В области upstream (геологоразведка и добыча) доля зарубежных активов будет доведена до 20 %. В области downstream (переработка нефти и сбыт нефтепродуктов) к 2016 г: Россия — 51 % (сейчас — 71 %), Европа — 31 % (сейчас 29%), США — 18 % (сейчас — 0 %). Наращивать переработку в России планируется за счет приобретения или строительства новых мощностей, за рубежом — путем покупки существующих производств.

Планируемые инвестиции — с 2007 по 2010 г. — $ 61 млрд, к 2016 г. — $ 115 млрд. Из них: 68 % — на геологоразведку и добычу, 21 % — на переработку и сбыт, 9 % — на возведение газохимического комплекса в районе Каспия. На покупку новых активов до 2011 г. планируется направить $ 18,2 млрд.

Соотношение собственных и заемных средств планируется довести с 18 до 30 %. Выплачивать дивиденды в размере 25-30 % от чистой прибыли. Поддержать рентабельность на вложенный капитал не менее 15-17 %. Если план удастся, то в 2016 г. «ЛУКОЙЛ» станет 7-й компанией в мире по добыче углеводородов.

Очевидно, что обоснование данной стратегии содержит тома аналитики и расчетов. Необходимо также отметить, что работа над стратегией компании, судя по данным сайта компании ОАО «ЛУКОЙЛ», продолжается непрерывно с учетом изменения условий внешней среды и внутреннего состояния компании.

Проработанная стратегия фактически является стратегическим бизнес-планом развития компании на ближайшие 3, 5, 10 лет. При ее разработке используется разумная детализация исходных данных и предусматривается создание оперативных и стратегических финансовых резервов (которые разрешают использовать собственники компании) на планируемые проекты.

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) обозначает план управления отдельной сферой деятельности предприятия и включает ряд подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в конкретной сфере деятельности. Для отдельного предприятия, занимающегося одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают; различие между этими стратегиями существует только на диверсифицированном предприятии.

Направления деловой стратегии:

— реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и других значимых сферах;

— разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;

— объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

— решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Разработка деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три составляющих:

— решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;

— разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов;

— нейтрализация конкурентных мер противников.

Тремя основными конкурентными подходами являются:

— стремление стать производителем с низкими издержками (тем самым стремиться получить конкурентное преимущество, основанное на издержках);

— достижение дифференциации, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество, необычно высокая ценность;

— концентрация внимания на небольшой нише на рынке путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей.

Процесс разработки деловой стратегии включает:

1) определение корпоративной миссии;

2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей;

3) формулирование и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное функциональное направление. Искусство разработки стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.

Функциональная стратегия — управленческий план действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Функциональная стратегия является более узкой по сравнению с деловой стратегией, однако конкретизирует отдельные детали в общем плане развития предприятия за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.

С помощью функциональной стратегии обозначается направление деятельности той или иной функциональной службы в рамках общей стратегии развития предприятия. При этом маркетинговая стратегия является основополагающей, и при соответствующих изменениях на рынке именно она дает стратегические установки всем остальным функциональным стратегиям.

Стратегия деятельности предприятия разрабатывается и реализуется как единым целым субъектом рыночной экономики. Однако каждое предприятие является сложной многофункциональной системой, поэтому стратегию деятельности предприятия, которую иначе можно назвать генеральной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Иначе эти стратегии можно назвать рабочими стратегиями. Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии:

1. Стратегия маркетинга;

2. Финансовая стратегия;

3. Стратегия инноваций;

4. Стратегия производства;

5. Стратегия организационных изменений.

Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия.

Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии предприятия.

Стратегия маркетинга — это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Цель устанавливает границы и сферы рыночной деятельности (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.). Пути достижения поставленных целей формируются с помощью выбора стратегических направлений развития и стратегических зон хозяйствования. Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (товар, цена, реклама и др.). Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных возможностей предприятия.

Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив другие варианты.

Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой стабильности предприятия в обозримом будущем.

Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие.

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того, чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэффективное производство.

Стратегия организационного развития — это многоуровневая система преобразований, нацеленных на средне- и долгосрочную перспективу и предусматривающих изменение организационной структуры управления, методов работы, организационной культуры. В основе данной стратегии лежит видение будущего, т.е. идеальный образ предприятия, к которому необходимо стремиться.

Организационно за реализацию стратегии на уровне функциональной области отвечает главный специалист (гл. инженер, директор по финансам), на уровне предприятия — генеральный директор либо директор департамента, на уровне группы предприятий — коллегиальный орган (управление, совет директоров).

При разработке функциональной стратегии необходимо:

1. Определить роль и конкретное содержание функциональной подсистемы;

2. Заручиться уверенностью в том, что соответствующему менеджеру ясна корпоративная миссия;

3. Уточнить, как данная функциональная подсистема способствует развитию бизнеса;

4. Четко провести разграничения между функциональными областями;

5. Если возможно, провести одновременную ревизию всех функциональных подразделений;

6. Направить энергию исполнителей всех функциональных подразделений в единое русло корпоративной миссии, чтобы избежать угрозы «местнического» подхода;

7. Сбалансировать тенденции, связанные с профессиональней компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством таким образом, чтобы не допустить возникновения конфликтов.

Операционная стратегия представляет собой план управления ключевыми организационными звеньями. Она предусматривает выполнение стратегически важных оперативных задач, таких как закупка сырья, транспортировка, проведение рекламных мероприятий. Ответственность за разработку операционных стратегий лежит на руководителях среднего и низового звена.

Операционная стратегия — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий с созданием и реализацией продукта организации. Эта подсистема предусматривает использование развитие всех производственных мощностей предприятия с целью достижения конкурентного предпочтения.

Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой операционного, производственного процесса и инфраструктуры необходимой для его поддержки. Разработка процесса состоит в выборе оптимальной технологии, составления временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса. Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планирования и управления, способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации производственной функции компании.

«Таким образом, для обеспечения успеха и выживания бизнес-структура должна предпринять меры стратегического характера, чтобы поддерживать прибыльность и эффективность своей коммерческой деятельности» [1, с.90].

1.3 Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия

«Разработка стратегии предусматривает преобразование стратегии в план конкретных действий и затем — в результаты» [16, с.348].

Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития предприятия можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы):

— анализ инвестиционной привлекательности отрасли. Разработка сценарного прогноза развития отрасли. Прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках;

— анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

— финансовая оценка стратегических альтернатив;

— формирование образа будущего компании. Разработка стратегических целей и задач;

— комплекс работ по внедрению стратегии.

«Первым основополагающим фактором прибыльности компании является притягательность отрасли» [11, с.29].

Анализ инвестиционной привлекательности отрасли является важнейшей составной частью процесса разработки стратегии развития предприятия. Цель проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли состоит в получении ответа на следующие вопросы:

— Какова степень влияния основных конкурентных сил на уровень интенсивности конкуренции в анализируемой отрасли?

— Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем?

— Какие ключевые факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе?

— Является ли анализируемая отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?

Ответы на данные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует предприятие, и создают базу для разработки стратегии его развития, соответствующей общей ситуации и современным отраслевым тенденциям.

Ключевое место в анализе инвестиционной привлекательности отрасли отводится изучению конкурентной борьбы, определению ее источников и оценке конкурентных сил. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер. В соответствии с этой моделью на уровень интенсивности конкуренции в отрасли влияют такие факторы (движущие силы конкуренции), как угроза входа в отрасль новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя со стороны покупателей, давление на производителя со стороны поставщиков сырья и материалов, угроза со стороны продуктов-заменителей, макросреда и государственная политика.

Итак, мы оценили инвестиционную привлекательность отрасли. Это первая контрольная точка для стратега. На следующем этапе оценивается конкурентная позиция компании в анализируемой отрасли. Часто для этих целей используется инструментарий SWOT-анализа. Не вдаваясь в детали, отметим, что результатом проведения SWOT-анализа является развернутая классификация факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем формате:

— возможности — «сильные стороны» (определение ориентиров стратегического развития);

— возможности — «слабые стороны» (определение ориентиров внутренних преобразований);

— угрозы — «слабые стороны» (выделение существенных ограничений стратегического развития);

— угрозы — «сильные стороны» (выделение потенциальных стратегических преимуществ).

SWOT-анализ позволяет сформулировать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

Важным этапом комплекса работ по разработке стратегии развития предприятия является оценка стратегических альтернатив ее развития. Крайне важно, находясь еще «на берегу», хотя бы укрупненно оценить последствия, в том числе финансовые, наиболее вероятных направлений своего развития.

Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений.

Финансовая модель позволяет проводить многовариантные расчеты различных сценариев корпоративного развития предприятия и реализации отдельных проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.

Стержнем системы стратегического планирования является комплекс работ по разработке стратегии развития предприятия с использованием большой гаммы формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как образа будущего компании («как хочется»), так и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Образ будущего должен быть реалистичным.

При его проектировании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.

Разработка стратегии — это длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия — это только верхушка айсберга. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, в создании своего рода «мостика» между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год.

Таким образом, мы рассмотрели основные этапы комплекса работ, связанного с разработкой и внедрением стратегии развития предприятия и раскрыли содержание основного методического инструментария, используемого в ходе проведения стратегических исследований. Резюмируя итоги, следует отметить следующее:

Одним из основных результатов проектов по стратегическому планированию является разработка стратегии развития предприятия. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики.

Составной частью стратегии являются кратко-, средне- и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников финансовых ресурсов, требуемых для их реализации. Формированию стратегии предшествует финансовая оценка стратегических альтернатив.

На основе долгосрочной стратегии разрабатываются предложения по оптимизации системы управления портфелем выпускаемой продукции как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Делаются выводы о том, какие направления бизнеса компании должны войти в число приоритетных, какие направления лучше придержать или даже заморозить? На что должны быть направлены имеющиеся ресурсы: на приобретение новых активов или на модернизацию старых? Что важнее — ориентация на экспансию (увеличение размера) компании или концентрацию на создании стоимости?

Качественные и количественные ориентиры корпоративной стратегии являются основой для разработки маркетинговой, инвестиционной, технологической и организационной функциональных стратегий развития предприятия.

Реализация стратегии обусловливает необходимость проведения соответствующих организационных преобразований. При этом организационная структура выступает в качестве основного механизма распределения ресурсов и управления компанией для достижения стратегических целей задач.

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «СЗР»

ОАО «Славгородский завод радиоаппаратуры» был основан в 1920 году как Славгородский механический чугунолитейный завод. В последующие годы был не раз переименован, выпускал разнообразную продукцию: в основном станочное оборудование, зап.части для тракторов и комбайнов. В 1959 году завод начал специализироваться на выпуске радиоаппаратуры. В 1961 году был переименован в Славгородский завод радиоаппаратуры, предприятие полностью меняет свой профиль, начат серийный выпуск трансляционной аппаратуры ТУ-100, УМ-50, измерителей линии ИП-58, автотрансформаторов АТ-450. Продукция СЗР шла в 12 стран мира.

В 1980-1990 г.г. завод специализировался на выпуске военной продукции, которая составляла в общем объеме более 80%. В эти годы много было сделано и в области социального развития предприятия, по улучшению условий труда и быта рабочих и служащих, проведена реконструкция почти всех цехов.

В настоящее время основными направлениями деятельности ОАО «СЗР» являются:

— производство специальной техники и оказание услуг Министерству обороны и другим силовым ведомствам;

— производство продукции промышленно-технического назначения:

ОАО «СЗР» располагает:

— мощностями для организации сборочно-монтажного производства бытовой и промышленной радиоаппаратуры;

— инструментальным производством;

— заготовительным и вспомогательным производством;

— гальваническим производством;

— производством изделий из пластмасс;

— деревообработка.

На предприятии существует метрологическая служба, аккредитована Госстандартом РФ на право поверки СИ для собственных нужд и сторонних организаций. Предприятие обладает развитой инфраструктурой — складскими помещениями, гаражами и т.д. Организационная структура предприятия отражена в приложении А.

Специфика деятельности предприятия ОАО «СЗР» заключается в производстве изделий, заказчиком которых является Министерство Обороны РФ.

Это отражается на организационной структуре предприятия, ее финансах, производстве, выборе стратегии развития, коммуникационной и маркетинговой политике, вопросах безопасности и других аспектах деятельности.

2.2 Анализ сферы деятельности ОАО «СЗР»

Для выявления условий деятельности предприятия проводим следующие исследования:

1) Анализ отрасли в которой работает предприятие.

Для проведения анализа отрасли в которой работает предприятие исследуем следующие факторы:

1. Угроза появления новых конкурентов в отрасли.

2. Угроза появления товаров или услуг-заменителей.

3. Рычаги воздействия покупателей.

4. Рычаги воздействия поставщиков.

5.Уровень конкуренции в отрасли

Для получения количественной оценки влияния факторов введем показатели бальной оценки. Для определения абсолютного влияния фактора примем 10-ти бальную систему оценки. Расчет показателей анализа в приложении А.

2) SWOT — анализ.

SWOT — анализ помогает ответить на следующие вопросы:

— использует или компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

— являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

— какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации — иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

— какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера, и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

SWOT-анализ предприятия ОАО «СЗР» приведен в приложении Б.

3) Комплексную оценку эффективности управления предприятием (с использованием финансовых коэффициентов).

Как известно, каждая организация в условиях работы на рыночной основе строит свою деятельность, ориентируясь на один критерий — прибыль. Однако невозможно успешно решать проблемы эффективного управления организацией с ориентацией на систематическое получение прибыли, если не иметь системы «раннего обнаружения» будущих тенденций в окружающем мире и в самой организации. Внешние «индикаторы» должны информировать об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях, а внутренние — о «самочувствии» организации, об интенсивности использования имеющегося экономического потенциала и о результативности финансово-хозяйственной деятельности, а также оценивать потенциал развития организации на перспективу, прогнозировать кризисные ситуации в отдельных сферах деятельности или в организации в целом и своевременно отвечать на «вызовы» внешней и внутренней среды.

В этой связи, особое значение с учетом постановки стратегических целей деятельности организации, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения имеет комплексная оценка эффективности управления организацией с использованием финансовых показателей, и в первую очередь — относительных аналитических финансовых показателей, то есть финансовых коэффициентов (приложение В).

Проведенный анализ (исследования) позволяют сделать следующие выводы о деятельности предприятия ОАО «СЗР».

1. В отрасли, в которой функционирует предприятие ОАО «СЗР» влияние фактора угрозы появления новых конкурентов невысоко, но имеет место быть. При этом уровень конкуренции ограничивается достаточно высокими входными барьерами.

Возможность появления товаров-заменителей и уровень их влияния достаточно высок, влияние же поставщиков несущественно.

Самым высоким влиянием в отрасли является влияние покупателей.

2. По проведенному SWOT-анализу можно сделать вывод, что предприятие ОАО «СЗР» занимает стабильное положение на рынке, имеет сильные стороны и стремится устранить все угрозы.

3. В настоящее время предприятие имеет высокую рентабельность, и оно финансово устойчиво. Платежеспособность предприятия не вызывает сомнений. Качество финансового и производственного менеджмента высокое. Предприятие имеет хорошие шансы для дальнейшего развития.

2.3 Разработка миссии и общей стратегии предприятия

Миссия предприятия ОАО «СЗР» — Обеспечение эффективной реализации производственного, интеллектуального и финансового потенциала российской промышленности в сфере производства гражданской продукции, вооружения и военной техники через создание, производство, поставку на рынок и послепродажную поддержку высокотехнологичной конкурентоспособной продукции военного и гражданского назначения.

ОАО «СЗР» стремится достичь результатов в области проектирования, производства и ремонта военной техники специального назначения.

Общая стратегия ОАО «СЗР»

Стратегическая концепция развития ОАО «СЗР» представляет собой стратегию роста на основе диверсификации производства, упрочения и расширения своих позиций на рынке военной техники и услуг в её эксплуатации. Данная стратегия реализуется с помощью реализации деловой стратеги.

ОАО «СЗР» должна стать приоритетным предприятием на российском рынке в области производства военной техники специального назначения.

А) Разработка целей и деловой стратегии предприятия

Основные цели и задачи ОАО «СЗР»:

Главная цель — формирование и стабильное развитие экономически эффективного и высокотехнологичного предприятия.

Краткосрочные цели (2008-2010 гг.): сохранение и развитие накопленного разработчиками и предприятием научно-технического и производственного потенциала для эффективной реализации заключенных контрактов.

Среднесрочные цели (2010-2014 гг.): удержание конкурентных позиций на рынке военной техники за счет создания и реализации новых спец. изделий, освоения новых видов послепродажных услуг.

Долгосрочные цели (2015-2020 гг.): выход на новые рынки военной техники за счет реализации программ создания спец. изделий нового поколения и изделий двойного назначения в кооперации с российскими партнерами, а также дальнейшего развития послепродажных услуг.

ОАО «СЗР» стремится стать:

1. высокоэффективным, динамичным, инвестиционно-привлекательным предприятием, объединяющим профессионалов в области высоких технологий;

2. образцом стабильности, надежности и корпоративных стандартов ведения бизнеса в интересах российского государства, его союзников и стратегических партнеров.

Деловая стратегия ОАО «СЗР» состоит из следующих стратегий:

1) конкурентная стратегия:

Для повышения конкурентоспособности ОАО «СЗР» необходимо:

1. Формирование и осуществление целевых программ разработки и производства конкурентоспособной продукции военного назначения.

2. Расширение рынка сбыта и услуг, повышение конкурентоспособности продукции и услуг, а также повышение эффективности маркетинговой деятельности. Для достижения цели расширения рынка необходимо выпустить новые модели спец. техники.

3. Обеспечение перевода процессов производства военной техники на мировой уровень за счет применения новых технологий и материалов, а также создания механизма производственной кооперации через интегрированное управление российскими поставщиками.

4. Создание эффективного высокотехнологичного производства на базе технического переоснащения предприятия, а также создания эффективной системы менеджмента качества.

Дополнительные возможности для увеличения экспортных поставок ОАО «СЗР» возможно при условии расширения сотрудничества со странами СНГ, прежде всего, с Казахстаном, Украиной и Белоруссией. При этом важной задачей является разработка долгосрочных программ, предусматривающих переход от обеспечения текущей эксплуатации к выполнению работ по модернизации спец. техники, а в дальнейшем — к поставкам новых изделий производства ОАО «СЗР».

Б) Функциональная стратегия

Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Производство, маркетинг, финансы, НИОКР и персонал планируют свой способ в достижении корпоративной и деловой стратегий, а значит миссии и целей организации.

Функциональные стратегии ОАО «СЗР»:

1) В области производства была выбрана стратегия новой организации производства, основанная на:

— Внедрении новых методов производства на основе компьютерного моделирования.

— Сокращении сроков и издержек в опытно-конструкторских разработках и серийном производстве.

— Модернизации производственных мощностей предприятия, комплексном техническом перевооружении.

2) В области НИОКР была выбрана инновационная стратегия, состоящая из:

— Внедрения новейших технологий

— Создании единой системы управления качеством и стоимостью продукции.

— Исследования возможностей дальнейшего усовершенствования изделий «АТО».

3) В области маркетинга выбрана стратегия лидера на российском ранке вооружений за счет ценового преимущества и снижения издержек производства. Эта стратегия реализуется с помощью:

— Постоянного повышения конкурентоспособности продукции за счет ее обновления, улучшения качества, сервисного обслуживания и эффективного использования ресурсов.

— Совершенствования системы сбора и анализа информации о качестве, надёжности и техническом состоянии изделий, принимать решения, основанные на результатах анализа и достоверных данных.

— Постоянного анализа потребности Заказчиков, стремясь превзойти их ожидания.

— Внедрения новых систем управления, основанных на базовых принципах современного менеджмента.

— Постоянного улучшения деятельности предприятия, критически анализируя достигнутые результаты.

4) В области финансов выбрана стратегия создания условий для привлечения новых инвесторов на внутреннем рынке за счет:

— Поддержания стабильного финансово-экономического положения предприятия.

— Обеспечения роста стоимости акционерного капитала.

— Формирования и укрепления инвестиционной привлекательности предприятия.

— Управления инвестициями, затратами, собственностью и активами предприятия.

5) В области персонала выбрана стратегия привлечения высококвалифицированных специалистов за счет:

— Создания условий для вовлечения работников всех уровней в процесс улучшения деятельности предприятия.

— Обеспечения условий для эффективного труда.

— Формирования единой системы переподготовки кадров и повышения квалификации.

— Развития корпоративной культуры предприятия.

— Совершенствования системы оплаты труда.

Разработка операционной стратегии

В) Операционная стратегия выбрана так, чтобы в центре внимания находились задания, сформулированные с учетом потребностей клиентов.

1) В области производства — выбрана стратегия: производство по принципу «точно в срок».

2) В области качества выбрана стратегия: комплексный контроль качества (приемка с первого предъявления).

3) В области технологии выбрана стратегия, основанная на необходимости увязки требований изделий с производственными возможностями.

4) В области снабжения и транспорта выбрана стратегия, основанная на подходах логистики.

Таблица 1 — Мероприятия по внедрению стратегии ОАО «СЗР»

Мероприятия	Исполнитель	Цели	Источники финансирова-ния	Сроки выполнения
1	2	3	4	5
1.Создание и продвижение на рынок нового спец. Изделия АТО-3М на базе автомобиля КАМАЗ и связанных с ним технологий и услуг	Технический отдел, маркетинговый отдел	Расширение рынка сбыта	Собственные средства предприятия	01.01.2011г.-01.03.2012г.
2. Продвижение на рынок, сервисное обслуживание и ремонт спец. Изделия АТО-УМ на базе автомобиля Урал.	Отдел маркетинга, отдел менеджмента	Увеличить объем продаж	Собственные средства предприятия	01.02.2011г.-01.10.2012г.
3. Проведение глубокой модернизации, с учетом требований заказчиков, а так же оснащение новыми цифровыми приборами и орг.техникой спец..	Технический отдел, отдел маркетинга, отдел менеджмента	Увеличить объем продаж	Собственные средства предприятия	01.03.2011г.-01.12.2012г.
Изделий серии АТО.
4. Лицензирование и сертифицирование изделий.	Технический отдел, маркетинговый отдел	Увеличить объем продаж	Собственные средства предприятия	01.01.2011г.-01.12.2011г.
5. Создание спец.техники серии АТО двойного назначения (военного и гражданского), продвижение ее на рынок и оказание сервисных услуг.	Маркетинговый отдел, отдел менеджмента	Расширение рынка сбыта	Фонд маркетинга, собственные средства предприятия	01.01.2011г.-01.07.2011г.
6. Организация эффективной системы послепродажного обслуживания ранее поставленной спец. Техники для Министерства обороны и Росрезерва.	Технический отдел, маркетинговый отдел, отдел менеджмента		Собственные средства предприятия	01.03.2011г.-01.05.2011г.
Организация технологической кооперации в рамках Концерна «Созвездие» с целью проведения НИОКР по созданию современного спец.изделия «Байдак» с учетом требований заказчика в лице Минобороны.	Маркетинговый отдел, технический отдел	Расширение рынка сбыта, заинтересовать деловых партнеров	Собственные средства предприятия	01.01.2011г.-01.04.2012г.

2.4 Оценка рисков и разработка стратегических альтернатив

Стратегические планы предприятия ОАО «СЗР» разрабатываются в расчете на определенные фиксированные условия на более или менее предсказуемый период развития. Вследствие того, что такие предположения часто нарушаются, особенно в долгосрочной перспективе возникают определенные риски негативно сказывающиеся на экономической деятельности предприятия.

Основными группами рисков для предприятия ОАО «СЗР» являются предпринимательские, технические, финансовые, правовые и информационные риски.

1) Предпринимательские:

Они представляют собой риски сокращения спроса на производимую продукцию и недостаточного спроса на разрабатываемую продукцию. Риски могут возникнуть в отношениях как с государственными заказчиками, так и при выводе продукции на рынок.

С целью снижения таких рисков предприятие может осуществить ряд мероприятий, а именно:

— Риск отсутствия закупок по линии государственного оборонного заказа можно снизить через заключение долгосрочных контрактов с Министерством обороны Российской Федерации.

— При разработке новой продукции, особенно гражданского назначения, для максимального учета потребностей рынка необходимо провести углубленные консультации с потенциальными заказчиками.

— Значительное внимание необходимо уделить послепродажному обслуживанию и оказанию сервисных услуг для повышения привлекательности продукции.

2) К числу основных видов финансовых рисков предприятия относят следующие:

— риск снижения финансовой устойчивости (или риск нарушения равновесия финансового развития). Этот риск генерируется несовершенством структуры капитала (чрезмерной долей используемых заемных средств), порождающим несбалансированность положительного и отрицательного денежных потоков предприятия по объемам. Природа этого риска и формы его проявления рассмотрены в процессе изложения действия финансового левериджа. В составе финансовых рисков о степени опасности (генерированные угрозы банкротства предприятия) этот вид риска играет ведущую роль.

— риск неплатежеспособности предприятия — этот риск генерируется снижением уровня ликвидности оборотных активов, порождающим разбалансированность положительного и отрицательного денежных потоков предприятия во времени. По своим финансовым последствиям этот вид риска также относится к числу наиболее опасных.

— инфляционный риск — в условиях инфляционной экономики он выделяется в самостоятельный вид финансовых рисков. Этот вид риска характеризуется возможность обесценивания реальной стоимости капитала (в форма финансовых активов предприятия), а так же ожидаемых доходов от осуществления финансовых операций в условиях инфляции. Так как этот вид риска в современных условиях носит постоянный характер он сопровождает практически все финансовые операции предприятия.

— Финансовое состояние в настоящее время позволяет не опасаться подобных рисков. Тем не менее, бюджетирование, проведение анализа и составление финансово-производственных планов, позволяет вовремя обнаружить недостатки финансовой системы предприятия и своевременно вносить соответствующие коррективы.

3) Технические:

Связаны с уровнем технического развития самого предприятия и предприятий-смежников. Для соответствия технического оснащения предприятия требованиям, предъявляемым к современной спец.технике, необходимо проводить масштабную модернизацию оборудования и техническое перевооружение производства. Для повышения уровня качества продукции, поставляемой смежниками, можно возродить практику конкурсного отбора поставщиков и проведение аудита качества партнеров по кооперации.

4) Правовые:

Связаны с возможным принятием законодательных и нормативно-правовых актов, которые могут повлиять на налоговый и таможенный режим работы предприятия.

В настоящее время в правовом отношении большие проблемы для деятельности ОАО «СЗР» представляет Федеральный Закон № 94 «О гос.закупках» Недостаточная проработка многих статей Закона создает возможность получения гос.заказов оборонного значения предприятиям слабо компетентным в этой области.

5) Информационные:

Информационные риски — это опасность возникновения убытков или ущерба в результате применения компанией информационных технологий. IT — риски связаны с созданием, передачей, хранением и использованием информации с помощью электронных носителей и иных средств связи.

IT-риски можно разделить на 2 категории:

— вызванные утечкой информации и использованием ее конкурентами или сотрудниками в целях, которые могут повредить предприятию;

— риски технических сбоев в работе каналов передачи информации, которые могут привести к убыткам.

Работа по минимизации IT-рисков заключается в предупреждении несанкционированного доступа к данным, а так же аварий и сбоев оборудования.

С целью устранения различных видов риска предприятию необходимо провести углубленные консультации с потенциальными заказчиками, необходимо уделить внимание послепродажному обслуживанию и оказанию сервисных услуг, привлечь необходимые финансовые ресурсы, проводить масштабную модернизацию оборудования и техническое перевооружение производства, а так же своевременно отслеживать и принимать меры по выявлению угроз.

3.1 Разработка процедур и бюджетов внедрения стратегии

Для данного предприятия была выбрана стратегия роста на основе диверсификации производства, упрочения и расширения своих позиций на рынке военной техники и услуг в её эксплуатации. Данная стратегия полностью соответствует миссии, целям и ценностям ОАО «СЗР».

Для реализации программы внедрения выбранной стратегии (приведенной в Таблице 2) ОАО «СЗР» разработало следующие процедуры и бюджет ее реализации:

Таблица 2 — Программа реализации стратегии ОАО «СЗР»

Отдел компании	Действия, совершаемые данным отделом	Источник получения	Сумма для реализации действий р.
1	2	3	4
1.Маркетинг	1)создание и продвижение на экспортные рынки военной техники спец.назначения нового поколения и связанных с ним технологий и услуг; 2)проведение глубокой модернизации с учетом требований заказчиков, а также продление эксплуатационного ресурса изделий семейства «АТО»; 3)продвижение на экспорт; 4)организация эффективной системы послепродажного обслуживания ранее поставленной за рубеж спец.техники; 5)организация международной кооперации	фонд маркетинга	5000000,00
	6) создание единой системы управления качеством и стоимостью продукции.
2.Производство	1)Проведение глубокой модернизации оборудования по производству спец.техники семейства «АТО»; 2) Внедрение новых методов производства на основе компьютерного моделирования. 3)Сокращение сроков и издержек в опытно-конструкторских разработках и серийном производстве. 4)Модернизация производственных мощностей предприятия, комплексное техническое перевооружение.	собственные средства предприятия	12000000,00
3.НИОКР	1)Диверсификация производства за счет развития продукции двойного назначения на уровне международных стандартов; 2) Приоритетная разработка перспективных спец.изделий. 3)Внедрение новейших технологий; 4)Исследования возможностей дальнейшего усовершенствования моделей «АТО».	собственные средства предприятия	35000000,00
4.Персонал	1)Создание условий для вовлечения работников всех уровней в процесс улучшения деятельности предприятия.	собственные средства предприятия	2000000,00
	2)Обеспечения условий для эффективного труда. 3)Формирования единой системы подготовки, переподготовки кадров и повышения квалификации. 4)Развития корпоративной культуры предприятия. 5)Совершенствования системы оплаты труда.

3.2 Контроль на предприятии ОАО «СЗР»

Для устранения всех отклонений от намеченных целей, а также для достижения планируемых показателей реализуется функция контроля.

Контроль очень важен для успешного функционирования организации, а особенно на предприятиях по выпуску военной техники специального назначения, каким и является ОАО «СЗР». Без контроля начнется дезорганизация деятельности предприятия, и направить работу на достижение поставленных целей организации, а также реализацию ее стратегии станет чрезвычайно сложно.

В ОАО «СЗР» функцию контроля выполняет каждый руководитель — она является неотъемлемой частью его должностных обязанностей. Внутри предприятия контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы системы.

Показателями контроля производства является количество и качество продукции, соблюдение технологии, сроки выполнения работ, проверка производственных параметров. Этот контроль необходим для своевременного устранения технических неполадок, проверки состояния оборудования.

Помимо традиционных методов на предприятии успешно применяются инновации в области контроля. Таким основным направлением является Контроллинг — развитие функции контроля, в направлении его соединения с другими функциями, и все более полной его ориентации на предупреждение отклонений, а не на последующую их ликвидацию.

Основными функциями контроллинга являются:

— контроль процесса реализации общей стратегии;

— становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;

— мониторинг системы стратегических индикаторов/показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;

— первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

— первичная фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних);

— участие в постановке стратегических целей;

— участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

Координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы.

Основные задачи стратегического контроллинга, для выполнения которых требуется постоянная профессиональная деятельность, решаются и осуществляются на предприятии плановым отделом.

Совмещение традиционных методов контроля и инновационных методов контроллинга, благодаря которому на постоянной основе происходит гибкая коррекция реализуемой стратегии, позволяет предприятию своевременно реагировать на изменения экономической обстановки, и является залогом высокой эффективности функционирования предприятия.

1. Ансофф, И. Стратегический менеджмент Классическое издание/И.Ансоф, пер. Петрова А.Н. — СПб.: Питер, 2009. — 344 с.

2. Ансоф, И. Новая корпоративная стратегия/И.Ансофф. — СПб.: Питер Ком, 2003. — 422 с.

3. Глумаков, В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум/В.Н.Глумаков, М.М.Максимцов, Н.И.Малышев. — М.: Вузовский учебник, 2008. — 187 с.

4. Зорин, А.Л. Справочник финансиста в формулах и примерах/А.Л.Зорин, Е.А.Зорина, Е.Н. Иванова. — М.: Профессиональное издательство, 2007. — 224 с.

5. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов/А.Т.Зуб. — M.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с.

6. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций/В.Д.Маркова, С.А.Кузнецова. — Москва-Новосибирск.: ИНФРА-М-Сибирское соглашение, 2001. — 345 с.

7. Панов, А.И. Стратегический менеджмент/А.И.Панов, И.О.Коробейников. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 285 с.

8. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент: Учебник/В.Н.Парахина, Л.С.Максименко, С.В.Панасенко. — М.: КНОРУС, 2007. — 496 с.

9. Попов, С.А. Стратегический менеджмент: Видение — важнее, чем знание/С.А.Попов. — М.: Дело, 2003. — 352 с.

10. Портер, М.Э. Конкуренция/М.Э.Портер. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. — 496 с.

11. Портер, М.Э. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость/М.Э.Портер. — М: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 715 с.

12. Портер, М.Э. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/М.Э.Портер. — М: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 454 с.

13. Прыкин, Б.В. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках/Б.В.Прыкин, Л.В.Прыкина, Н.Д.Эриашвили. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 415 с.

14. Румянцева, З.П. Менеджмент организации/З.П.Румянцева, Н.А.Соломатин. — М.: ИНФРА-М, 1997. — 432 с.

15. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие/ Г.В.Савицкая — 7-е изд. испр. — М.: Новое знание, 2002. — 704 с.

16. Томпсон, А. Стратегический менеджмент: конкуренции и ситуации для анализа/А. Томпсон, А.Дж.Стрикленд. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. — 928 с.

17. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник/Р.А.Фатхутдинов. — М.: Дело, 2001. — 448 с.

Расчет влияния фактора угрозы появления новых конкурентов в отрасли

Элемент	Вес	Оценка	Итоговая оценка влияния
1. Капитальные издержки входа в отрасль	0,4	5	2
2. Сопротивление, оказываемое существующими фирмами	0,25	2	0,5
3. Ограниченность каналов распределения и поставки	0,1	2	0,2
4. Экономия от масштабов производства существующих в отрасли конкурентов	0,25	7	2,5
ИТОГО	1,0		5,2

Расчет влияния фактора угрозы появления товаров или услуг заменителей

Элемент	Вес	Оценка	Итоговая оценка влияния
1. Степень соответствия цены и характеристики услуг-заменителей и основных товаров	0,4	8	3,2
2. Готовность покупателя перейти на продукт-заменитель	0,6	7	4,2
ИТОГО	1,0		7,4

Расчет влияния фактора воздействия покупателей на отрасль

Элемент	Вес	Оценка	Итоговая оценка влияния
1. Количество потребителей и объем их покупок	0,3	7	2,1
2. Количество и размер компаний- поставщиков продукта	0,2	12	2,4
3. Наличие товаров-заменителей и расходы по переходу на них	0,5	10	5
ИТОГО	1,0		9,5

Расчет индекса значимости ресурсов для деятельности предприятий отрасли

Вид ресурса	Индекс весомости
1. Человеческие	0,15
2. Финансовые	0,4
3. Материальные	0,4
4. Интеллектуальные	0,05
ВСЕГО	1,0

Расчет балльной оценки влияния фактора воздействия поставщиков на отрасль

Фактор/ресурс	Значимость ресурса	Балл ресурса	Итоговая оценка ресурса	Вес фактора	Балл фактора	Итоговая оценка
1	2	3	4	5	6	7
1. Уникальность и дефицит поставляемого ресурса: Человеческие Финансовые Материальные Интеллектуальные	0,15 0,4 0,4 0,05	3 5 5 0	0,45 2 2 0	0,15	4,45	0,667
2. Расходы по переходу на другой ресурс: Человеческие Финансовые Материальные Интеллектуальные	0,15 0,4 0,4 0,05	3 5 4 1	0,45 2 1,6 0,05	0,25	4,1	1,025
3. Количество отраслей, имеющих потребность в данном ресурсе: Человеческие Финансовые Материальные Интеллектуальные	0,15 0,4 0,4 0,05	8 9 4 3	1,2 3,6 1,6 0,15	0,3	6,55	1,965
4. Количество и размер фирм-поставщиков ресурса: Человеческие Финансовые Материальные Интеллектуальные	0,15 0,4 0,4 0,05	2 7 6 1	0,3 2,8 2,4 0,05	0,3	5,55	1,665
Итого общая оценка						5,322

Расчет влияния фактора существующей конкуренции в отрасли

Элемент	Вес	Оценка	Итоговая оценка влияния
1. «Высота» входных барьеров в отрасль, количество и размер конкурентов в отрасли.	0,4	6	2,4
2. Зрелость отрасли и продукта	0,25	2	0,5
3. Степень приверженности брэнду	0,15	2	0,3
4. Рычаги воздействия покупателей и наличие заменителей	0,2	8	1,6
ИТОГО	1,0		4,8

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе ОАО «СЗР»

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внутренние слабости
1	2
1. Основная компетентность в ключевых областях. Высокая компетентность руководства 2. Наличие собственного производства 3. Адекватные финансовые ресурсы 4. Высокая репутация у потребителей 5. Признанный лидер рынка 6. Близость покупателей 7. Низкие цены 8. Скидки с цены 9. Проведение мероприятий по стимулированию сбыта 10. Хорошо продуманные стратегии в функциональных областях 11. Возможности использования эффекта масштаба (при увеличении объема производства в 2 раза себестоимость продукции снижается на 20-30%) 12. Широкий ассортимент товаров 13. Торговля сопутствующими товарами 14. Защищенность (хотя бы в некоторой степени) от конкурентного давления 15. Собственная технология (защищенная правом собственности)	1. Отсутствие четкого стратегического направления 2. Устаревшие основные фонды 3. Отсутствие грамотного и дальновидного руководства 4. отсутствие определенного опыта и компетентности 5. Слабая реализация стратегии 6. Множество внутренних оперативных проблем 7. Отставание научных исследований и разработок 8. Слишком узкий ассортимент 9. Низкая рыночная репутация 10. Слабая сеть распределения 11. Недостаточный опыт в области маркетинга 12. Невозможность финансирования необходимых изменений в стратегии 13. Более высокие общие удельные издержки, чем у конкурентов 14. удаленность от покупателей 15. текучесть кадров 16. отсутствие маркетинговой службы 17. низкое качество обслуживания
16. Преимущество в издержках 17. Лучшая реклама 18. Умелое совершенствование продукции 19. Хорошее управление 20. Лидирующая позиция на кривой опта 21. Большие производственные возможности 22. Большой технологический опыт 23. Высокое качество продукции/услуг 24. Высокое качество обслуживания 25. Хорошие отношения с поставщиками. 26. Проверенные и надежные поставщики 27. Наличие маркетинговой службы	18. высокие цены 19. отток специалистов
Возможности	Угрозы
1. Способность обслужить дополнительные группы потребителей или проникнуть на новые рынки или их сегменты; 2. Возможность расширить ассортимент продукции для удовлетворения запросов потребителей в более широком	1. Появление нового конкурента с низкими издержками; 2. Рост продаж изделий-заменителей; 3. Замедление роста рынка; 4. Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют и политики иностранных правительств в области внешней торговли; 5. Дорогостоящее ужесточение
диапазоне; 3. Способность переносить опыт и технологическое ноу-хау на новую продукцию или бизнесы; 4. Интеграции вперед (создание своей собственной торговой дилерской сети) и назад (приобретение в свою собственность фирм-поставщиков); 5. Преодоление торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках; 6. Хорошие отношения с фирмами-конкурентами; 7. Способность к быстрому расширению производства при росте спроса на рынках; 8. Создание новых технологий; 9. Слияние с фирмами-поставщиками; 10. Быстрый сезонный рост.	технических требований; 6. Уязвимость перед спадом или депрессией; 7. Рост рыночной власти потребителей и поставщиков; 8. Изменение потребностей или вкусов потребителей; 9. Неблагоприятные демографические изменения

Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние
	Сильное (номер фактора)	Умеренное (номер фактора)	Малое (номер фактора)
Высокая	1	7	10
Средняя	8	2	6
низкая	3	9	5

Матрица угроз

Вероятность использования возможностей	Влияние
	Разрушение (номер фактора)	Критическое состояние (номер фактора)	Тяжелое состояние (номер фактора)	Легкие ушибы (номер фактора)
Высокая	1	3	7	4
Средняя	2	5	6	9
Низкая	10	12

Составление профиля среды (сильные стороны)

Фактор среды (номер фактора)	Важность для отрасли А (3- сильная 2- умеренная 1- слабая)	Влияние на организацию В (3- сильная 2- умеренная 1- слабая)	Направление влияния С +1 -1	Степень важности D=ABC
1	3	3	4	36
2	3	3	4	36
3	2	3	4	20
8	2	2	1	4
10	1	2	3	6
11	3	2	3	18
14	1	2	3	6
15	1	3	4	12
16	1	2	3	6
23	2	2	3	12

Составление профиля среды (слабые стороны)

Фактор среды	Важность для отрасли А	Влияние на организацию В	Направление влияния С	Степень важности D=ABC
1	1	3	2	6
2	3	3	2	18
4	1	3	2	6
6	1	2	1	2
7	2	2	1	4
11	3	2	1	6
13	2	3	2	12
17	3	1	0	0
19	3	2	1	6
18	3	2	1	6

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Комплексная оценка эффективности управления организацией с использованием финансовых коэффициентов