Пример дипломной работы по туризму: Разработка стратегии маркетинга турфирмы

Содержание

Введение..2

Глава 1. Теоретико-методологические аспекты проведения маркетинговых исследований…..6

1.1. Место и роль маркетинговых исследований в системе развития туристского предприятия…6

1.2. Маркетинговые исследования и система маркетинга …..12

1.3. Процесс планирования маркетингового исследования…25

Глава 2. Анализ деятельности ООО «Турфирма «Кубань» в аспекте маркетинга….35

2.1. Общая характеристика деятельности турфирмы…………35

2.2. Анализ действующей стратегии турфирмы.42

2.3. Оценка маркетинговой политики турфирмы ..48

Глава 3. Разработка стратегии маркетинга ООО «Турфирма «Кубань»..62

3.1. Маркетинговые исследования потребителей услуг турфирмы..62

3.2. Построение профиля потенциального потребителя услуг турфирмы68

3.3. Разработка перспективной стратегии развития турфирмы….73

Заключение…100

Список использованных источников и литературы…..103

Приложение……107

Выдержка из текста работы

В экономических публикациях представлено многообразие взглядов на устойчивое развитие, даны многочисленные толкования многогранного понятия «развитие». Различные методологические основы исследования данной проблемы позволяют предположить, что в настоящее время не существует однозначного единого подхода к ее решению.

Проведенный анализ отечественной экономической литературы показывает, что российские ученые в обеспечении устойчивого развития предприятия делали акцент в основном на развитие производства, использование внутренних резервов предприятия. Очевидно, что необходимо расширение аспектов изучения проблемы, учитывая специфические условия хозяйствования российских предприятий.

Исследование теоретических вопросов устойчивого развития компании позволяет обосновать необходимость уточнения понятийного аппарата применительно к современным рыночным условиям хозяйствования. Устойчивость компании — это состояние компании, сложившееся под воздействием системы факторов внешней и внутренней среды, характеризующееся экономическими индикаторами устойчивости и определяющее в динамике перспективы ее развития.

Устойчивое развитие компании — состояние функционирования в результате выполнения стратегии развития, характеризуемое постоянством или положительным изменением значения индикаторов устойчивости, находящихся в определенных границах, принятых для оценки устойчивого функционирования в определенный период времени.

Одним из основополагающих принципов, обеспечивающих устойчивое развитие, является стратегическое управление компаний. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке компания должна не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в ее окружении.

Стратегическое управление, нацеленное на стабильное, устойчивое развитие компании, укрупнено можно рассматривать как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов: определение миссии и стратегических целей, анализ внешней и внутренней среды, определение стратегии развития компании, разработка функциональных стратегий, разработка стратегических планов, их выполнение, контроль и оценка выполнения.

Обеспечение устойчивого развития компании должно сопровождаться постоянной диагностикой хозяйственной деятельности, позволяющей определить и сопоставить величину устойчивого развития. Именно на основе данной диагностики компания может выработать или скорректировать стратегию деятельности, определяющую ее устойчивое развитие.

Все вышесказанное обусловливает актуальность темы данной работы.

Целью настоящей дипломной работы является разработка стратегии развития ООО «Эсперанто». Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

1. проанализирована сущность и дана краткая характеристика стратегического управления;

2. проанализированы основные типы конкурентных стратегий;

3. разработана стратегия развития ООО «Эсперанто».

Таким образом, объектом исследования является туристическая компания ООО «Эсперанто»; предметом исследования является процесс разработки стратегии компании.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, разбитых на параграфы, заключения и списка использованной литературы.

1 Стратегия развития и теоретические основы ее разработки

1.1 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

В число управленческих терминов понятие «стратегия» вошло в 60-е годы ХХ века, когда были разработаны и внедрены структуры и модели стратегического управления. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абрамс, И. Ансофф, С. Арджирис, П. Друкер, Дж. Куинн, Г. Минцберг, Т. Питерс, М. Портер, К. Прахалад, Г. Саймон, П. Сенге, А. Стрикленд, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, Э. Чандлер, Г. Штейнер, К. Эндрюс. С их работ началась сначала классическая теория сначала стратегического планирования, а затем и стратегического управления.

Среди родоначальников стратегического управления — далеко не только теоретики. Хотя почти каждый из названных ученых добился значительных успехов не только в теории, но и практике применения своих идей, отдельно следует отметить деятельность консалтинговых фирм — прежде всего, «Бостон Консалтинг Групп», «Мак Кинзи», «Артур Д. Литтл». Названия этих фирм стали брендами, благодаря разработанным и впервые использованным ими новаторским инструментам стратегического планирования и управления, новым методам решения стратегических проблем развития организаций [28, 67].

Официальной датой рождения стратегического управления принято считать 1973 год, когда в Нэшвилле (США) была проведена первая международная конференция по стратегическому менеджменту. Первые книги о нем появились десятилетием раньше, а уже в 1972 г. Стратегический менеджмент признали и стали практиковать мировые лидеры среди предприятий — General Electric, IBM, Coca Cola и другие.

Игорь Ансофф, родоначальник стратегического планирования и управления, опубликовал ряд фундаментальных работ в данной области: «Стратегия корпораций» (Нью-Йорк, 1965), «От стратегического планирования к стратегическому управлению» (Нью-Йорк, 1976), «Основы стратегического управления» (Нью-Йорк, 1979), множество статей. В России переведены и широко известны его работы «Стратегическое управление» и «Новая корпоративная стратегия».

Одна из концептуальных проблем — описание содержательных характеристик стратегического управления в ряду различных типов менеджмента. Стратегический менеджмент противостоит тактическому, а предпринимательский тип поведения — приростному. Приростной тип характеризуется как количественный рост, когда развитие предполагает минимальные изменения относительно традиционного состояния, а предпринимательский тип — целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающим положительные перспективы развития. Конечными результатами стратегического управления объявляются сначала новое качество и уровень роста системного потенциала для достижения целей организации в будущем, а вслед за этим — новая структура, обеспечивающая организации нужную чувствительность и быструю адаптацию к перспективным изменениям внешней среды, которая становилась все более динамичной, сложной, слабопредсказуемой.

Стратегический план принципиально отличается не только от тактического, но и от отождествляемого с ним долгосрочного плана. Отличие заключается не просто в степени детализации плана, целях или выборе горизонта планирования, а, прежде всего, в выборе вектора планирования [29, 115].

Стратегическое планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее. Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования была во многом связана именно с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего развития. Здесь отсутствует предположение о том, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Собственно в различном понимании роли внешних факторов заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического.

Это и вызывает сегодня у руководителей основные методологические трудности: как планировать «от базы» — знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем, — знают не все.

К девяностым годам вместе с изменением общей парадигмы управления большинство организаций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих гибкое реагирование организации на изменение внешних условий, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

Таким образом, новое понятие стратегического управления не отменяет прежние ориентиры, но уточняет акценты, включая в рассмотрение процессы реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, когда оно реализуется. Нельзя довольствоваться лишь продуманными целями и задачами. Цели — условие достижения успеха, и только то хорошее существует, что создано [36, 38].

Для современных предприятий актуально необходимым становится овладение методологией стратегического менеджмента в силу целого ряда важных факторов.

Увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это должно привести к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой.

Для реагирования на изменения внешней среды внутри плановых периодов стратегический менеджмент создал системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени (система он-лайн).

Стратегический менеджмент обеспечивает двойственную реакцию на внешние изменения — долговременную и оперативную одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная — реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени.

В стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему организация должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения.

И еще один конструктивный фактор. Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, то есть предполагает составление бюджета, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение стратегического планирования, а, кроме того, дополнительно усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Добавим, что стратегический менеджмент носит упреждающий, а не реактивный характер. При упреждающей стратегии руководители пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них.

Слово «стратегия» заимствовано из военной науки, произошло от греческого strategos — «искусство полководца». Другими словами, стратегия — это концепция достижения победы. Многие проблемы полководческого искусства, главная из которых — находить правильные пути к достижению победы, аналогичны проблемам управления бизнес-деятельностью организации, действующей в условиях сложной окружающей среды [39, 62].

Понятие стратегии как обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей (рис. 1.1), вошло в число управленческих терминов, когда проблема реагирования организации на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

Стратегия организации — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Она большей частью формулируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Разработать стратегию организации — значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации. Стратегия как функция времени не просто сосредоточена на определенном периоде, она прежде нечто является функцией направления. Именно стратегия устанавливает направление деятельности организации: рост, стабилизация, сокращение или комбинация вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа конкурентного преимущества.

Стратегию можно рассматривать как детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и достижение целей организации с максимальной эффективностью. Основная задача такого плана — обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей среде.

Реальная стратегия организации состоит не только из направленных (запланированных) действий, но и из реакции на непредвиденные обстоятельства. Следовательно, стратегию необходимо рассматривать как симбиоз запланированных действий (проактивная стратегия) и адаптивной реакции на возникшую ситуацию (реактивная стратегия)

Рис.1.1 — Определение стратегии предприятия [57, 39]

Реальная стратегия = проактивная стратегия + реактивная стратегия.

Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредсказуемо, абсолютной определенности относительно будущего нет. Современный темп изменений во внешней среде, увеличение количества знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование стратегии представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Она является основой создания плана развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней среде. При выборе стратегии можно добиться большей определенности; организация сможет предвидеть события во внешней среде и быстрее на них реагировать. Судя по результатам исследования, именно те организации, которые давно существуют, быстрее всего реагируют на изменение внешних факторов.

Сформулированная стратегия — это комплекс решений, принимаемых менеджментом на базе основополагающих принципов и правил. Другими словами, стратегия — это обязательство действовать определенным образом: таким, а не другим. Недостаточно иметь только стратегический план; нужен еще набор основополагающих принципов и правил поведения персонала всех уровней с учетом деятельности в постоянно изменяющихся условиях.

По своему существу сформулированная стратегия и есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, т. е. стратегию можно считать зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции [4, 168].

Успех организации обеспечивается хорошо продуманной стратегией и высоким качеством ее выполнения. Сформулированная стратегия сама по себе не гарантирует успеха. Так же как самолет с великолепной конструкцией двигателей не сможет летать, если он заправлен топливом низкого качества, так и организация, разрабатывающая стратегию развития, может потерпеть неудачу из-за ошибок в других управленческих функциях (организации, мотивации, контроле и т. д.) и/или неэффективных действий. Хорошая стратегия и ее умелая реализация за счет эффективных действий — вот что необходимо для достижения намеченных результатов. Можно разработать сильную стратегию, но не претворить ее в жизнь, или удачно осуществить посредственную стратегию. В обоих случаях организация не использует все имеющиеся возможности. Путь к успеху — блестяще выполненная блестящая стратегия. Влияние воздействия стратегии и действий на успех организации отражено в табл. 1.1.

Определяющими элементами стратегии являются решения о размещении ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, создание длительных конкурентных преимуществ.

Размещение ресурсов — это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов (таких как фонды, технологический и управленческий опыт), а также выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования.

Таблица 1.1

Влияние стратегии и действий на успех организации [8, 35]

Действия	Стратегия
	Определенная	Неопределенная
Эффективные	Успех в прошлом, и обеспечен успех в будущем	Успех в прошлом, успех в будущем проблематичен
Неэффективные	Некоторый успех в прошлом, в будущем серьезные проблемы	Неудачи в прошлом, такой же результат ожидается в будущем

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые должны обеспечить эффективное приспособление стратегии организации к окружающим условиям с учетом как возможностей, так и опасностей. Залог успеха связан с разработкой такой стратегии менеджмента, при которой действия и внутренняя структура организации оптимально соответствуют внешним условиям.

Внутренняя координация является неотъемлемой частью стратегии и включает координацию стратегической деятельности организации с целью обеспечения эффективности внутренних операций.

Основой успеха в бизнес-деятельности является создание устойчивого конкурентного преимущества, которое определяется способностью организации предложить товар или услугу, превосходящие по принимаемой потребителями ценности товар или услугу конкурентов.

Стратегическое управление — это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.

Стратегическое управление можно отнести к философии или идеологии бизнеса и менеджмента, где значительное место отводится творчеству высшего руководства и персонала организации.

Обобщая рассмотренные особенности, можно выделить следующие преимущества стратегического подхода к управлению:

*обеспечение направленности развития всей организации посредством постановки целей и задач;

*гибкая реакция и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей;

*возможность для руководителей оценивать альтернативные варианты распределения ресурсов организации и принимать скоординированные решения на всех уровнях управления, связанных с действующей стратегией;

*создание среды, способствующей активному, творческому, инициативному управлению и противодействующей пассивному реагированию на изменившуюся ситуацию [14, 115].

1.2 ОСНОВНЫЕ КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЙ

Любая стратегия бизнеса, чтобы быть успешной, должна опираться на достигнутое компанией конкурентное преимущество. Компания обладает конкурентным преимуществом, если ее позиция характеризуется более выгодным положением относительно соперников в конкурентной борьбе и привлечением покупателей. Существует множество различных конкурентных преимуществ: преимущество товаров более высокого качества, предоставление покупателям более широкого круга услуг, сбыт товаров по относительно низким ценам, более выгодное географическое положение, производство товаров, не имеющих равноценных аналогов, производство более надежных и долговечных продуктов, предоставление большего объема услуг в расчете на одну покупку (комбинация высокого качества, хорошего сервиса и умеренной цены). Какую бы стратегию не избрала компания, если она стремится добиться конкурентного преимущества, то должна привлечь внимание потребителей к своей продукции, предоставляя большую «ценность», чем того ожидает покупатель. Дополнительная «ценность» создается одним из двух способов: либо предоставлением покупателям качественно выполненной продукции по более низким ценам, либо предоставлением продукции «более качественной», чем следует из оценок покупателей даже с учетом премиальной наценки [19,128].

Стратегия конкуренции представляет собой набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли. Или то же, но более простыми словами, стратегия конкуренции фирмы показывает, каким образом руководство компании пытается смягчить удары конкурентов и тем самым, выстоять против разрушительного действия пяти сил конкуренции. В зависимости от сложившейся ситуации, стратегия может носить преимущественно оборонительный или преимущественно наступательный характер.

Компании всего мира имеют на вооружении поистине фантастически проработанные все мыслимые и немыслимые способы завоевания рыночного преимущества. В этом смысле, существует столько стратегий конкуренции, сколько конкурирующих фирм. Однако, можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

1. Стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства).

2. Поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации).

3. Фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса, или ниши).

В таблице 1.2 сгруппированы отличительные признаки трех основных стратегий.

Таблица 1.2

Отличительные признаки основных стратегий корпорации [36, 215]

Тип признака	Руководящая роль в области издержек производства	Дифференциация	Фокус
Стратегическая цель	Значительный сектор на рынке товаров и услуг	Значительный сектор на рынке товаров и услуг	Узкая рыночная ниша, где потребности и вкусы покупателей сильно отличаются от остального рынка
Основа конкурентного преимущества	Более низкие по сравнению с конкурентами издержки производства	Возможность предоставления клиентам кое-чего отличного от конкурентов	Более низкие затраты по обслуживанию выбранной ниши или способность предоставить клиентам ниши то, что отвечает их потребностям и вкусам
Ассортимент выпускаемой продукции	Добротный базовый продукт с небольшим числом модификаций (приемлемого качества и небольшого выбора)	Богатый ассортимент, широкий выбор, сильный акцент на выбранных признаках дифференциации	Подогнан под специфические потребности выбранного сегмента рынка
Производственная тактика	Непрерывный поиск путей снижения издержек производства при сохранении приемлемого качества и характерных качеств продукции	Разработка методов предоставления дополнительной «ценности» покупателям	Подгонка под нишу
Тактика маркетинга	Стремление сыграть на признаках, позволяющих снизить издержки производства	— Строится на любых признаках за которые покупатели готовы платить — Установка премиальной цены с целью покрытия дополнительных издержек дифференциации	Подчеркивание уникальной возможности производителя удовлетворить специфические потребности покупателей
Вспомогательная стратегий	— Экономически оправданные цены (стоимость) — Все элементы стратегии направлены на поддержание устойчивого преимущества в области издержек производства — главная задача руководства состоит в снижении издержек производства, из года в год, в каждой сфере деятельности	— Эффективное использование признаков дифференциации — постоянное совершенствование и внедрение новых технологий с целью отрыва от преследователей — концентрация усилий на разработке нескольких дифференцирующих признаков; использование их (признаков) для завоевания высокой репутации	Строгое следование принципу более полного по сравнению с конкурентами удовлетворения потребностей клиентов выбранной ниши; не терять имидж компании и не растрачивать силы на переключение на другие сегменты и расширение ассортимента с целью увеличения рынка

Побудительным мотивом иметь самые низкие в отрасли издержки производства является наличие на рынке большого числа чувствительных к цене покупателей. Идея состоит в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек производства и использовании его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой нормы прибыли при продаже товаров по сложившимся рыночным ценам. Преимущество в области издержек производства может вылиться в более высокую рентабельность производства только тогда, когда оно не расточается на подрезание цены конкурентов с целью соответствующего увеличения объема продаж. Завоевание ведущей позиции в области издержек производства означает превращение задачи снижения затрат в лейтмотив генеральной стратегии фирмы — хотя это вовсе не умаляет значения других факторов успеха.

Чтобы обладать преимуществом в области издержек производства, фирма должна достичь самого низкого уровня суммарных издержек производства. Существует два основных способа завоевания конкурентного преимущества в этой области:

· целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности производства;

· пересмотр полной структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций [58, 215].

Оба подхода следует осуществлять одновременно. Как правило, производителя с низкими издержками производства стараются использовать любую представившуюся возможность снижения затрат. Их деятельность вписывается в рамки особой административной культуры: спартанское оборудование, скудные чаевые, невысокие премии управляющим, нетерпимость к отходам, скрупулезный просмотр бюджета организации, внедрение системы широкого участия служащих в деле снижения издержек производства. Но даже будучи крайне бережливыми в расходовании средств, компании этого типа не скупятся на вложение капитала в ресурсосберегающие технологии.

Фирма, претендующая на роль производителя с низкими издержками производства, должна тщательно проанализировать каждый этап приращения затрат.

Затем ей следует использовать все полученные знания о причинах увеличения затрат и творчески подойти к поискам путей их снижения. Везде, где это возможно, следует отказаться от производственных операций, выполнение которых приводит к резкому увеличению затрат. В результате осуществления подобного рода мероприятий компания может достичь громадных успехов в снижении издержек производства. В иллюстративной вставке 10 приводится история завоевания двумя компаниями сильных конкурентных позиций путем пересмотра традиционной отраслевой структуры затрат.

Место производителя с низкими издержками производства в отрасли сулит защиту от действия пяти сил конкуренции [58, 269]:

· относительно конкурентов, компания с низкими издержками производства находится в наиболее выгодных условиях ведения ценовой конкуренции, защиты от войны цен, использования преимущества более низкой продажной цены в качестве орудия захвата рынка соперников, получения прибыли выше среднего уровня (благодаря более высокой рентабельности или большему объему продаж) на рынках, где преобладает ценовая конкуренция. Производитель с низкими издержками производства обладает решающим голосом при установлении уровня цен на продукцию отрасли;

· относительно покупателей, компания с низкими издержками производства отрасли защищена от действия сильных клиентов, поскольку покупатели едва ли способны сбить цену до уровня выживания следующих в табеле о рангах продавцов;

· относительно поставщиков, производитель с низкими издержками производства в большей степени, чем конкуренты, защищен от действий мощных поставщиков, если высокая эффективность его собственного производства — главный источник преимущества в области издержек производства;

· относительно потенциальных новичков, производитель с низкими издержками производства может применить тактику снижения цены с целью усложнения процесса завоевания клиентов новыми конкурентами, ценовая мощь производителя с низкими издержками действует в качестве барьера на пути потенциальных новичков;

· относительно продуктов-заменителей, производитель с низкими издержками производства находится в более выгодных условиях, чем конкуренты, поскольку использует низкую цену против попыток проникновения продуктов-заменителей на рынок.

Как только ценовая конкуренция становится главным фактором борьбы на рынке, фирмы, характеризующиеся относительно низкими издержками производства, имеют существенное преимущество в привлечении покупателей, чье решение о покупке основывается главным образом на величине цен [32, 25].

Стратегия конкуренции, направленная на завоевание руководящей роли в области издержек производства, особенно эффективна в следующих случаях:

1. Ценовая конкуренция среди продавцов — главная сила конкуренции.

2. Производимый в отрасли продукт — в основном стандартный, его легко приобрести у широкого круга продавцов (условия, стимулирующее покупателей производить покупки по более низким ценам).

3. Очень мало возможностей дифференциации продукции или, другими словами, покупателей мало волнует различие торговых марок.

4. Подавляющее число покупателей использует продукт одним и тем же образом, в результате формируется стандартный набор требований покупателя к данному виду продукции.

5. Покупателям практически ничего не стоит переключиться от одного продавца к другому; это повышает гибкость поведения покупателей, способствует покупке ими продукции по наиболее низким ценам.

6. Покупатели, в основном, крупные и обладают значительно покупательной способностью [12, 157].

Тем не менее, стратегия низких издержек производства связана с определенным риском и имеет ряд слабых моментов. Открытие в области технологии может привести к снижению уровня затрат у конкурентов и, тем самым, обесценить капиталовложения фирмы в снижение издержек производства, свести на нет значение усилий по повышению эффективности производства. Конкурирующие фирмы могут относительно легко и недорого продублировать путь производителя, добивающегося снижения затрат, тем самым, делая любое преимущество в этой области недолговечным. Компания, сосредотачивающая свои усилия на снижении издержек производства, зацикливается на задаче уменьшения затрат так, что нередко не реагирует должным образом на некоторые наметившиеся существенные изменения — например, растущий покупательный спрос на дополнительные услуги и качественные параметры, едва различимые сдвиги в характере использования продукции, уменьшение чувствительности покупателей к уровню цен — и тем самым, сдает свои позиции по мере переключения покупательского спроса на другие дифференцирующие признаки.

Итак, направление подавляющей величины капиталовложений на снижение издержек производства может замкнуть компанию на существующей технологии и стратегии, ослабляя ее иммунитет к новым высоким технологиям и растущему потребительскому интересу к чему-то отличному от низкой цены.

1.3 СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

Изменяющийся мир требует от стратегического менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру и адаптации к складывающейся обстановке. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке.

Основными этапами стратегического управления являются:

1.Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.

2.Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.

3.Определение стратегии достижения целей деятельности.

4.Разработка и реализация стратегии.

5.Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Взаимосвязь этих этапов показана на рис. 1.2.

Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:

— уровень корпорации,

— уровень СЗХ (отделений),

— функциональный уровень,

— менеджеры низшего уровня (полевые командиры).

Рис. 1.2 — Процесс стратегического менеджмента

Иерархия разработки стратегии в фирме иллюстрирована табл. 1.3.

Таблица 1.3

Основные уровни разработки стратегии фирмы

Уровень	Ответственные за разработку (принятие решения)	Содержание разработки
Корпоративная стратегия	Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров)	Создание и управление портфелем СЗХ. Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ.
Стратегия СЗХ	Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы)	Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ. Формирование реакции на изменение внешних условий. Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб. Действия по решению специфических проблем
Функциональная стратегия	Функциональные менеджеры (решения обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ)	Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах. Пересмотр/ревизия/ унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня
Оперативная стратегия	Шефы полевых единиц/ менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются, пересматриваются начальниками функциональных отделов)	Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов

Таким образом, процедуры стратегического менеджмента приложимы к широкому диапазону организаций, от больших с многими СЗХ до малых индивидуальных, от производственных до предприятий сервиса и от ищущих прибыли до неприбыльных (например бюджетных).

Стратегия организаций есть выход рационального процесса планирования.

Главные компоненты процесса стратегического менеджмента включают определение назначения, главных целей организации, анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии на уровне СЗХ и корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной организацией стратегии.

Стратегический менеджер — личность, которая накладывает отпечаток на всю деятельность организации, на ее главные самостоятельные подразделения. Его забота состоит в сохранении «здоровья» всей организации при движении в определенном направлении.

Стратегический менеджер должен быть хорошо информирован, искусен в управлении собственным временем и энергией, а также быть хорошим политиком, гибким экспертом, способным упорно продвигать шаг за шагом программу в принятом направлении.

Стратегический менеджмент пронизывает всю компанию. Можно выделить его следующие уровни: корпорация, СЗХ, функциональные службы и низший уровень менеджмента.

Стратегический менеджмент включает коммуникации между уровнями управления в целях обеспечения реальности и содержательности стратегии.

Стратегическое планирование терпит крах, если исполнители не планируют из-за неопределенности задач, а высшие плановые органы теряют чувство оперативной реальности.

2 Анализ деятельности туристической фирмы ООО «Эсперанто»

2.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ

ООО «Эсперанто» было создано в 1989 году. Одним из первых среди российских туристических агентств компания ООО «Эсперанто» была сертифицирована Международной авиатранспортной ассоциацией ИАТА.

ООО «Эсперанто» внесено в единый федеральный реестр туроператоров в соответствии с требованиями ФЗ от 05.02.2007г. № 12-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в РФ».

Документы, на основании и в соответствии с которыми ООО «Эсперанто» осуществляет свою профессиональную деятельность:

· Свидетельство о внесении сведений о туроператоре в Единый Федеральный реестр туроператоров. Выдано федеральным агентством по туризму. Реестровый номер МВТ 001548 (прилагается).

· Сертификат соответствия № РОСС RU. АЮ94.М00209 (прилагается).

· Сертификат Международной авиатранспортной ассоциации ИАТА (прилагается).

· Договор страхования гражданской ответственности за неисполнение или ненадлежащие исполнение обязательств по договору о реализации туристского продукта № 001-239/2008-ОТ от 20 февраля 2008 года, сроком действия с 01 июня 2008 года по 31 мая 2009 года.

Основное направление деятельности компании:

Обслуживание корпоративных клиентов (компаний и организаций) по всем направлениям делового туризма.

Компания имеет сеть офисов продаж в количестве 7, в том числе имплант-офисы.

Миссия компании:

Предоставление качественных услуг в области делового туризма, поддержка деловых связей российских и зарубежных компаний и обеспечение оптимальных условий для развития бизнеса в России.

Менеджмент компании:

В настоящий момент в компании работает 96 человек. Все сотрудники наших офисов являются высокопрофессиональными специалистами, способными осуществлять обслуживание требовательных клиентов на должном уровне.

Спецификой работы сотрудников нашей организации является динамичность в предоставлении информации и в обратной связи. Немаловажным аспектом развития персонала в компании является обучение молодых сотрудников. Успеху этого процесса способствуют исторически сложившиеся традиции и четкие технологии.

Основные цели кадровой политики ООО «Эсперанто» — полное укомплектование персоналом, включая кадровый резерв, создание продуктивной системы обучения сотрудников и развитие системы мотивации.

Услуги, предоставляемые ООО «Эсперанто»

Перечень услуг ООО «Эсперанто»:

· Бронирование авиабилетов в любую точку России, стран СНГ и мира. В настоящее время Аэротур имеет прямые соглашения с 63 ведущими российскими и зарубежными авиакомпаниями (АЭРОФЛОТ, BRITISH AIRWAYS, KLM, LUFTHANSA, AIR FRANCE, DELTA, FINNAIR, и др.). За долгие годы сотрудничества между Аэротуром и многими авиакомпаниями сложились надежные партнерские отношения, что позволяет получить Аэротуру конфиденциальные тарифы на многие направления. Все билеты оформляются на собственных бланках авиакомпаний.

· Все сотрудники по продаже авиаперевозок прошли обучение на специализированных курсах по системам бронирования, и имеют высокий профессиональный уровень, что позволяет быстро и грамотно обрабатывать заявки на маршруты любой сложности, с участием нескольких перевозчиков, находить оптимальные варианты перевозки, минимизировать их стоимость и оформлять билеты на собственных бланках перевозчиков. Все сотрудники компании, занятые в продаже авиаперевозок, работают во всех системах бронирования на высоком профессиональном уровне. Все специалисты регулярно проходят курсы повышения квалификации. В компании постоянно проводятся семинары с участием представителей авиакомпаний и тренинги по работе с корпоративными клиентами.

· Сотрудник компании, который будет выполнять работу по заявке Заказчика, в течение 10 минут с момента ее поступления, предоставит всю необходимую информацию по перевозке с указанием всех возможных вариантов перелета, правил применения тарифов, ограничений авиаперевозчика по срокам оформления билета и правила возврата билета. В случае отсутствия мест или класса обслуживания на рейсе предложит альтернативный вариант перевозки, наиболее удовлетворяющий требованиям, изложенным в заявке.

· Сотрудник компании незамедлительно информирует Заказчика о любых изменениях, возникших в забронированных и/или оформленных авиаперевозках: изменение расписания рейсов, отмены рейсов, новых условиях и сроках оформления билетов. Сотрудник компании информирует Заказчика об условиях провоза багажа, требований авиаперевозчиков к перевозке пассажиром ручной клади, а также, об условиях и стоимости провоза сверхнормативного багажа на рейсах любого авиаперевозчика.

· Компания производит бронирование групп на регулярные рейсы любых авиаперевозчиков, с которыми имеет Агентские соглашения или которые имеют свои представительства в г.Москве.

· Индивидуальное обслуживание пассажиров в аэропорту. VIP — залы в аэропортах Москвы, городах РФ и странах СНГ и за рубежом.

· Организация грузовых авиаперевозок регулярными и чартерными рейсами. За время существования Аэротур выполнил более 500 грузовых рейсов на самолетах ИЛ — 76, АН — 124, Ан — 12. Имеется достаточный опыт в перевозке опасных, габаритных и тяжеловесных грузов.

· Бронирование железнодорожных билетов на любое направление по самым оптимальным тарифам и выписка их на любое направление, как в СНГ, так и за рубеж.

· Бронирование гостиниц в Москве, Санкт-Петербурге, городах России, странах СНГ и за рубежом. Специалисты, работающие в отделе въездного и Российского туризма и в отделе выездного туризма, осуществляют бронирование гостиниц уровня от 2 до 5 звезд) в Москве, Санкт-Петербурге, городах России, странах СНГ и за рубежом по самым выгодным специальным тарифам.

· Организация путешествий по России и за рубеж Аэротур имеет 19-летний опыт работы в туризме и предлагает своим клиентам поездки, отвечающие самым разнообразным вкусам и пожеланиям. Предлагается отдых за рубежом, в пансионатах и санаториях Подмосковья, экскурсионные туры по городам России на выходные дни.

· Прием иностранных гостей в России — специалисты отдела въездного и Российского туризма предоставят Вашим иностранным партнерам и гостям разнообразную экскурсионную и развлекательную программу как в Москве и Санкт-Петербурге, так и в других городах РФ.

· Организация деловых поездок по России и за рубеж. Аэротур оказывает услуги по организации посещения зарубежных выставок и проведения бизнес — встреч в России и различных странах мира.

· Посещение международных выставок — являясь официальным туроператором многих международных выставок в Москве, компания ООО «Эсперанто» предоставляет полный пакет документов для участников и посетителей выставок. Если Вам необходимо посетить выставку за рубежом, специалисты отдела выездного туризма также предоставят Вам пакет услуг, необходимых для поездки.

· Организация конференций, семинаров, тренингов — чтобы должным образом провести серьезную конференцию, надо провести тщательную работу. Для конференции понадобится выбрать помещение, идеально отвечающее ее задачам, позаботиться обо всем необходимом для перерывов на кофе-брейк. Наши специалисты помогут Вам оптимизировать издержки и повысить отдачу при организации и проведении конференции с помощью информационных технологий и сбалансированному подходу при проведении публичных мероприятий.

· Организация чартерных грузовых и пассажирских VIP — перевозок. Аэротур имеет возможность организации чартерных пассажирских VIP-перевозок по России и за рубеж на самолетах российского и иностранного производства.

· Визовые услуги

o Оформление деловых въездных виз для иностранных граждан

o Оформление выездных бизнес-виз для российских граждан

· Организация трансферов, предоставление автомобиля в аренду. Аэротур имеет собственный парк легковых автомобилей представительского класса, что дает возможность организовать трансфер из любого аэропорта или вокзала г. Москвы до гостиницы, а также предоставить в аренду автомобиль на нужный срок с профессиональным водителем.

· Организация корпоративных мероприятий, праздников, инсентив-туров — компания ООО «Эсперанто» предлагает свою помощь в организации и проведении корпоративных мероприятий. Доверьтесь нашим специалистам, и Вы получите профессионально составленные предложения, программы и наиболее выгодные ценовые условия организации Вашего корпоративного мероприятия. Мы сэкономим Ваше рабочее время и бюджет компании, предложим персонального менеджера, который будет курировать Ваш заказ, предоставим пошаговый отчет о ходе подготовки мероприятия, предложим оптимизацию затрат, предоставим альтернативные варианты.

· Страхование граждан, выезжающих за рубеж. В течение нескольких лет Аэротур плодотворно сотрудничает с крупнейшими в России страховыми компаниями «Росно» и «Промышленно-страховой компанией», что дает возможность предлагать клиентам услуги по медицинскому страхованию и страхованию от несчастного случая.

· Одной из эксклюзивных услуг нашей компании является организация имплант-офиса в Вашей компании, где наши опытные менеджеры работают по удобному для Вас графику и выполняют централизованное обслуживание Ваших заявок.

Всегда и во всем очень важно получать вовремя самую достоверную информацию и самое качественное обслуживание. Исходя из этого, открытие имплант-офиса в Вашей компании имеет ряд неоспоримых преимуществ:

· индивидуальные условия обслуживания;

· оперативная и точная информация о текущих заявках;

· консультации по любым вопросам, касающимся корпоративного обслуживания в компании ООО «Эсперанто», в любое время непосредственно у себя в офисе;

· и многое другое.

Гибкость в отношениях с заказчиком:

· гибкая ценовая политика (специальные цены, скидки);

· трехсторонние договора с авиакомпаниями;

· возможность работы с единым менеджером, предоставление куратора по вопросам работы с компанией;

· подбор оптимального маршрута поездки с учетом бюджета клиента, его пожеланий и принципов корпоративной политики;

· возможность контроля финансовых потоков Заказчиком на базе предоставления статистики по поездкам;

· оптимизация расходов Заказчика путем подбора различных вариантов сервиса;

· любая форма оплаты услуг (безналичный расчет, наличный расчет);

· возможность заказа услуг с 09:00 до 18:00 ежедневно;

· современные технологии предоставления услуг — предоставление программы «on-line просмотра авиа, ж/д рейсов и гостиниц по всему миру с возможностью формирования заявки»;

· Электронная рассылка «Аэротур-Экспресс» — оперативная информация о специальных предложениях компании ООО «Эсперанто» и извещение о различных акциях партнеров.

Технические возможности

Системы бронирования:

· Бронирование авиационных билетов — В каждом офисе ООО «Эсперанто» установлены системы бронирования авиабилетов в международных и внутренних направлениях — Сирена, Габриэль и Амадеус. Это дает возможность производить бронирование любых перевозок, минимизировать стоимость авиабилетов и, если необходимо, подбирать наиболее удобные стыковки на маршруте.

· Бронирование гостиниц за рубежом — GTA, TRAVCO, TOURICO.

· Бронирование гостиниц в Москве — ООО «Эсперанто» имеет собственные блоки в отелях Москвы и Санкт-Петербурга, что позволяет подтверждать размещение клиентов даже в пиковые даты высокого сезона. Наличие номеров Вы можете посмотреть на сайте компании, задав необходимый Вам период.

Возможность online бронирования заявок:

· Система ONLINE просмотра расписания авиарейсов и ж/д с указанием наличия свободных мест, тарифов и возможностью формирования заявки с сайта ООО «Эсперанто» .

· Система on-line просмотра авиа- и ж/д билетов основана на системах бронирования «Амадеус» и «Сирена», и «Экспресс» для ж/д билетов. Это реально существующие рейсы, реально действующие тарифы. Это возможность выбора оптимального маршрута поездки (прямые и стыковочные авиарейсы). Это удобный интерфейс, оперативность и простота использования. Программа предоставляется клиентам бесплатно. После оформления проездных документов их бесплатно доставляют клиенту в офис

· Система ONLINE бронирования гостиниц за рубежом с указанием наличия свободных мест в отелях, стоимостью и возможностью формирования заявки с сайта ООО «Эсперанто».

· Система on-line бронирования гостиниц — это бронирование мест в отелях более чем в 100 странах мира (2 450 городов) в режиме реального времени с подтверждением в течение часа. Цены значительно ниже официальных цен отелей (Rack Rates).

· Система on-line бронирования — это удобный интерфейс, оперативность и простота использования.

· Программа предоставляется клиентам бесплатно. После оформления проездных документов, их бесплатно доставляют клиенту в офис.

Организация мероприятий

Организация семинаров, конференций

Многие российские и иностранные компании на протяжении длительного периода времени пользуются услугами ООО «Эсперанто» в сфере организации семинаров, конференций и пр. Большинство наших корпоративных клиентов после проведения делового мероприятия рекомендуют нас своим деловым партнерам.

Особое внимание мы уделяем разработке и организации деловых мероприятий «под ключ». Комплексное обслуживание включает:

· подбор зала для проведения мероприятия

· организация питания (кофе-брейки, обеды, ужины, в том числе организация банкетов и фуршетов)

· предоставление технических средств и оборудования, услуг переводчиков-синхронистов и т.п.

· размещение в выбранной гостинице по выгодным ценам

· организация транспортного обслуживания (встреча/проводы, аренда)

· организация культурной и экскурсионной программы

· визовая поддержка для иностранных граждан

· составление сметы и оптимизация бюджета мероприятия

· персональный менеджер

Транспортное обеспечение при организации мероприятий:

Компания ООО «Эсперанто» обеспечивает полный процесс логистики по мероприятию: мы берем на себя все вопросы по индивидуальным и групповым встречам и проводам в /из аэропортов и ж/д вокзалов, проверка и отслеживание рейсов, своевременное информирование клиентов обо всех изменениях в расписании, оперативное реагирование в экстренных и внештатных ситуациях (опоздание рейса, прилет раньше, изменение аэропорта посадки, срочная подача а/м в течение часа), предоставление полного отчета о поездках в течение всего периода проведения мероприятия в необходимой клиенту форме.

MICE и Аэротур:

ООО «Эсперанто» предлагает своим клиентам как отдельные услуги, так и комплексный пакет. В него включаются визовая поддержка иностранным участникам конференций, трансфер, бронирование мест в гостиницах, организация ресторанного обслуживания, аренда залов для проведения конференций, подготовка фуршетов, банкетов, предоставление услуг синхронного перевода и необходимого для этого оборудования. По желанию клиента в пакет включаются экскурсионные программы и развлечения.

Инсентив-туры

Туристическая компания ООО «Эсперанто» представляет программы инсентив-туров и корпоративных мероприятий, проводимых в различных странах мира, в том числе и в России. Эти программы позволят Вам совместить работу и отдых, помогут сформировать командный дух сотрудников Вашей компании, улучшить их взаимоотношения, наладить деловые связи с клиентами и партнерами, продвинуть новые продукты компании.

Экскурсионное обслуживание

Для иностранных компаний и для тех, кто так редко бывает в двух столицах России, Аэротур предлагает интересные и познавательные программы по Москве и Санкт-Петербургу (пешеходные и автомобильные туры ). Экскурсионная программа рассчитана от 1 до 10 человек.

Услуги гидов-переводчиков

Многолетний опыт работы в данном направлении позволил нашей компании сформировать большой штат профессиональных гидов и переводчиков (последовательный перевод, синхронный перевод). Гиды и переводчики владеют как широко распространенными иностранными языками (английский, немецкий, французский, итальянский, испанский), так и редкими (японский, китайский, дари, датский, сербский, чешский, корейский).

Разработка и организация групповых и индивидуальных поездок

ООО «Эсперанто» предоставляет услуги по организации как индивидуальных, так и групповых поездок любой сложности по любому направлению с полным набором запрашиваемых услуг: перелет / переезд к месту назначения, визовая поддержка, услуги в аэропортах, размещение в гостиницах, транспортные и экскурсионные услуги, разработка культурной и развлекательной программ, организация питания, при необходимости — разработка сценария мероприятия и т.д.

Транспортные услуги:

ООО «Эсперанто» располагает собственным парком легковых автомобилей для организации трансферов из/в аэропорты / ж/д вокзалы г. Москвы и предоставления в аренду а/м с водителем, а также многолетним опытом работы с партнерами по транспортному обслуживанию как в Москве, Санкт-Петербурге, городах Российской Федерации, так и в странах СНГ и за рубежом.

Транспортные услуги, предоставляемые за рубежом

· Индивидуальные трансферы из/в аэропорт.

· Групповые трансферы на сопровождение групп.

· Прокат автомобилей эконом класса, представительского класса и VIP класса (срок аренды — от 1 дня до месяца)

ООО «Эсперанто» — Официальный тревел-партнер выставочных организаций

Посещение выставок является необходимостью в работе различных компаний, претендующих на звание «профессиональных». В рамках выставок компании не только демонстрируют свои достижения в той или иной сфере, но и перенимают успешный опыт своих партнеров и коллег, налаживают деловые связи. Выставки — это идеальное место для развития бизнеса.

ООО «Эсперанто» уже на протяжении долгого времени успешно организует поездки на выставки в различные страны мира, в том числе страны, где проходят самые крупные международные выставки: Германия, Франция, Италия, США, страны Юго-Восточной Азии и конечно, Россия.

В пакет услуг, предлагаемых участникам международных выставок, входят:

· гарантированные номера в отелях;

· оформление визы;

· встреча/проводы в аэропорту;

· трансферы;

· транспортное обслуживание на выставочный период;

· экскурсионное обслуживание;

· услуги гидов-переводчиков.

2.2 ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ТУРИСТСКОГО РЫНКА И МЕСТО КОМПАНИИ НА РЫНКЕ

Изучение основных показателей рынка туризма показывает, что несмотря на определенный рост финансовых показателей туристских предприятий уровень развития туризма в РФ в настоящее время невысок. По сравнению с другими странами активность российских граждан остается на низком уровне в связи с недостаточной платежеспособностью населения. Лишь 21% населения России совершают путешествия. Для сравнения в Германии и Японии путешествуют 80% населения, в Великобритании — 70%. При этом услугами турфирм для организации своего путешествия пользуются только 5,5% россиян.

В своей деятельности туристские фирмы сталкиваются со многими проблемами, основными из которых являются: нестабильность налоговой политики, высокая конкуренция на рынке туристских услуг, недостаточная поддержка со стороны государства, нехватка собственных денежных средств, неплатежеспособность потребителя.

Эти же проблемы выявил и опрос, респондентами которого стали 48 сотрудников турфирм. Он показал, что большинство проблем туристского рынка возникает из-за отсутствия рыночной культуры отношений между турфирмами, использования недобросовестных приемов в конкурентной борьбе (табл. 1.1).

В результате проведенного исследования сделаны такие выводы:

устойчивая работа компаний на рынке туризма зависит от их способностей компенсировать факторы влияния внешней среды и быстро переориентировать деятельность на другие сегменты рынка;

крупные компании туристского рынка являются взаимозависимыми и должны вырабатывать общую экономическую стратегию деятельности;

возможности компаний максимизировать прибыль определяются ее способностью внедрения инноваций в передовые технологии;

Таблица 1.1

Основные проблемы туристского рынка России Соколов И.А. Совершенствование управления туристскими предприятиями на основе логистизации потоковых процессов / Автореф. дисс. … канд. эк. наук. М., 2007.

Проблема	Содержание проблемы	Рейтинг проблемы (от 100% опрошенных), %
Низкое качество российского продукта	Отсутствие культуры обслуживания на российских курортах, не позволяющее эффективно продавать российский тупродукт	84
Низкий профессионализм	Недостаток практических и теоретических знаний, низкий уровень подготовленности менеджеров туристских компаний	76
Недобросовестность иностранных партнеров	Недобросовестное отношение к российским туроператорам со стороны иностранных партнеров	61
Отсутствие информации о ситуации в регионах России	Отсутствие развитых межрегиональных связей, объективной информации о специфике потребностей в регионах России. Недостаток информации о динамике и особенностях спроса среди различных групп региональных потребителей	60
Низкий уровень рыночной культуры отношений	Крайне низкий уровень бизнес-коммуникаций между турфирмами, направленных на совместное решение рыночных проблем (сокрытие информации, нечистоплотная конкуренция, демпинг, закрытость, недоброжелательность)	59
Необъективность средств массовой информации	Очевидная ангажированность целого ряда специализированных туристских изданий отдельными операторами. Необъективная и недостоверная информация	44
Не прослеживается четкое позиционирование турфирм	Постоянная переориентация деятельности туроператоров на различные клиентские сегменты. На рынке нет четко обозначенной позиционной структуры предложения, когда известно, что данная фирма работает только в этом сегменте	37
Недостаточная проработанность нормативной и законодательной базы	Отсутствие адекватной и законодательной базы на федеральном уровне, оптимизирующей взаимоотношения между компаниями на рынке туруслуг	30

рынок туризма имеет уникальные факторы конкурентоспособности в отличие от товарного рынка и нуждается в дальнейших исследованиях;

законодательным органам РФ следует принять дополнения к существующим нормативным актам, регулирующим рынок туризма с учетом его особенностей.

В России начинает складываться сеть организаций, предоставляющих туристские услуги в виде создания и продвижения турпродукта. Однако участие турфирм пока ограничивается лишь незначительной долей в организации туристских потоков. Важной проблемой турфирм являются низкий профессионализм персонала и отсутствие законодательно проработанной государственной политики поддержки индустрии туризма.

Хотя средние темпы роста бизнеса 50 лидеров туристического рынка России несколько замедлились, их выручка впервые превысила отметку $3 млрд. Заметные изменения произошли в первой пятерке: прежних лидеров — компании «Инна-тур», «Тэз тур» и «Натали турс» потеснил «Интурист», которому впервые досталось первое место.

В 2006 году суммарная выручка 50 крупнейших туроператорских компаний России увеличилась на 26% — с $2,416 млрд до $3,046 млрд. В 2005 году этот показатель превышал 27%. Не так быстро, как в 2005-м, росла и средняя выручка участников рейтинга — 34,7% против 41%.

Доля вошедших в рейтинг туроператоров в общем обороте отрасли тем не менее уже сегодня достаточно велика, хотя отечественный туррынок только начинает консолидироваться. По оценке главы руководителя Федерального агентства по туризму (Ростуризм) Владимира Стржалковского, общий оборот туристической отрасли в России в 2006 году составил около $29,5 млрд. В эту цифру глава агентства включает деньги, которые принесли три основных сектора туристического бизнеса — выездной, въездной и внутренний туризм. Около половины оборота приходится, по его мнению, на долю внутреннего рынка, оценить который особенно сложно: лишь 20% «внутренних» туристов пользуются услугами турфирм. Оставшиеся $14,75 млрд делят между собой въездной и выездной рынки. Объем последнего агентство «Туринфо», в частности, оценивает примерно в $6 млрд. Таким образом, исходя из данных рейтинга, в котором по-прежнему пока участвуют в основном туроператоры, занимающиеся выездным и въездным туризмом, получается, что крупнейшие компании контролируют около 10% всего туррынка России и более 20% в сегменте въезда-выезда.

Пятерка лидеров в 2006 году заметно изменилась. На первое место вышел «Интурист», который раньше не поднимался выше шестой строчки рейтинга. В прошлом году компания купила авиаброкерскую фирму «Мегаполюс-Авиачартер», туроператора «Скайвэй» и контрольный пакет компании «Ривьера», которая в 2005 году заняла 12-ю строчку рейтинга с годовым оборотом $74 млн. Участники рынка считают, что именно эти поглощения помогли «Интуристу» увеличить выручку на 216,5%, со $106,88 млн до $338,31 млн. В самой компании, правда, говорят, что это результат масштабной работы по реструктуризации и развитию бизнеса группы.

Информация о том, что АФК «Система», которой принадлежит компания, намерена в кратчайшие сроки вывести «Интурист» в лидеры туррынка, появилась полтора года назад. Незадолго до этого в компанию пришел новый президент — Александр Арутюнов, до этого бывший председателем правления Московского банка реконструкции и развития. В феврале 2006 года Владимир Евтушенков, президент АФК «Система», которой принадлежит компания, заявил Ъ: «Интурист» работает на очень тяжелом рынке с очень трудным законодательством, и мы много раз хотели избавиться от этой структуры». Он рассказал, что в 2006 году начнется подготовка к выводу туроператора на IPO, отметив, что «Интурист» — «абсолютно непрофильный актив» и в том случае, если провести IPO не удастся, он «будет продан тому, кто занимается туристическим бизнесом».

Компании «Инна-тур» и «Тэз тур», занявшие в 2005 году в рейтинге первую-вторую строки, переместились на второе-третье место, несмотря на значительное увеличение выручки — 18,89% и 25,46% соответственно. «Натали турс», хотя и показала рост выручки более высокий, чем у остальных фирм — 55,9%, также опустилась на одну позицию — с третьей на четвертую. Пятерку замыкает турфирма «Нева», увеличившая выручку на 44,56% и сохранившая за собой пятое место.

Выделить из числа туроператоров компании, которые свой основной бизнес делают на продаже авиабилетов, позволяет Топ-20 продавцов авиабилетов. В этом году мы впервые публикуем такую таблицу, а также Топ-20 туроператоров, лидирующих по средней стоимости заказа (о том, как были составлены таблицы 2 и 3 — см. справку). Лидерами билетного бизнеса стали компании «Инна-тур» и «Капитал-тур». Последняя была создана в 2005 году основателями «Инны-тур» Игорем и Инной Бельтюковыми и в основном рейтинге заняла шестое место с оборотом $175,9 млн. Основная сфера деятельности «Капитал-тура» — консолидаторский бизнес: компания берет на себя функции заказчика чартерных рейсов на популярные курорты и затем продает места на них другим туроператорам. Первое место по средней стоимости тура получила компания «Бриз Лайн», специализирующаяся на продаже морских круизов. В основном рейтинге она на 31-м месте с выручкой $15,59 млн. Туроператоры разменяли $3 млрд. // Коммерсантъ, №47 (3623) от 23.03.2007.

Бизнес 50 лидеров туристического рынка России в 2007 году рос значительно быстрее, чем в 2006 — их валовая выручка превысила $5,2 млрд., увеличившись на 73%. Об этом свидетельствуют данные шестого ежегодного рейтинга «Крупнейшие туроператоры России», который «Коммерсантъ» подготовил совместно с информационным агентством «Туринфо». Основным игрокам удалось сохранить свои позиции в пятерке. Новичком в ней стало туристическое подразделение группы S7 (авиакомпания «Сибирь»), которое в прошлом году усилило свои позиции, купив 90% оператора «Турэнергосервис».

Суммарная валовая выручка за прошлый год, заявленная 50 крупнейшими российскими туркомпаниями, выросла почти втрое — с $3,046 млрд. до $5,278 млрд. Годом раньше темпы роста этого показателя составили всего 26%, а в 2007-м он достиг 73,3%. Гораздо быстрее росла и средняя выручка компаний — 44,6% против 34,7% в 2006-м.

Столь серьезный рост выручки крупнейших компаний происходил на фоне вступления в силу механизма финансового обеспечения деятельности туроператоров. С 1 июня вступили в силу поправки к закону «Об основах туристской деятельности в РФ», которые обязали туроператоров по международному и внутреннему туризму получить банковские гарантии или полисы страхования ответственности на сумму 5 млн. и 0,5 млн. руб. соответственно. Наличие финансового обеспечения стало обязательным условием включения компании в Федеральный реестр туроператоров, вести который начало Федеральное агентство по туризму. Прохождение поправок, вводивших механизм финобеспечения, через Госдуму осенью 2006 года сопровождалось скандалом. Представители Российского союза туриндустрии пытались торпедировать законопроект, заявляя, что предложенные Ростуризмом суммы гарантий слишком велики для средних и небольших туроператоров, которые вынуждены будут уйти из бизнеса, если поправки вступят в силу.

Лидеры туристического бизнеса по итогам 2007 года действительно значительно увеличили свои показатели. У компаний, вошедших в первую пятерку, темпы прироста выручки к 2006 году не опускались ниже 44%. Так, у TEZ Tour они составили 44,2%, у «Натали Турс» — 63,8%, а у группы компаний «Интурист», занявшей первое место, — 55,2%.

Прежде всего представим характерные черты основных конкурентных стратегий (широкой минимизации издержек, широкой дифференциации, сфокусированной минимизации издержек, сфокусированной дифференциации, и стратегии оптимальных издержек). Все эти характеристики оформим в виде таблицы 2.1.

Таблица 2.1

Отличительные черты различных вариантов конкурентных стратегий

Вид стратегии /отличительная черта	широкой минимизации издержек	широкой дифференциации	оптимальных издержек	сфокусированной минимизации издержек	сфокусированной дифференциации
Стратегические цели	Ориентация на весь рынок	Ориентация на весь рынок	Понимающий ценности покупатель	Узкая рыночная ниша, где покупательские нужды и предпочтения существенно отличаются от остального рынка	Узкая рыночная ниша, где покупательские нужды и предпочтения существенно отличаются от остального рынка
Основа конкурентного преимущества	Издержки производства ниже, чем у конкурентов	Способность предлагать покупателям что-то, отличное от конкурентов	Представление покупателям большей ценности за их деньги	Более низкие издержки в обслуживаемо нише	Способность предложить покупателям что-то особенное, соответствующее их требованиям и вкусам
Ассортимент товаров	Качественный базовый продукт без излишеств (приемлемое качество и ограниченный выбор)	Много разновидностей товаров, широкий выбор, сильный акцент на возможность выбора среди различных характеристик	Характеристики товара — от хороших до превосходных, от присущих ему качества до особых	Удовлетворение особых нужд целевого сегмента	Удовлетворение особых нужд целевого сегмента
Приоритеты в производстве	Постоянный поиск путей снижения издержек без потери качества и ухудшения основных характеристик объекта	Нахождение путей по созданию ценностей для покупателей; стремление к созданию превосходного товара	Внедрение особых качеств и характеристик при низких издержках	Производство товара, соответствующего данной нише	Производство товара, соответствующего данной нише
Приоритеты в маркетинге	Выделение тех характеристик товара, которые ведут к снижению издержек	Установление повышенной цены, покрывающей дополнительные издержки на дифференциацию. Создание таких качеств товара, за которые покупатель будет платить	Предложение товаров, аналогичных товарам конкурентов, по более низким ценам	Увязка сфоркусированных уникальных возможностей с удовлетворением специфических требований покупателя	Увязка сфоркусированных уникальных возможностей с удовлетворением специфических требований покупателя
Поддержка стратегии	Разумные цены / хорошая ценность	Создание различий характеристик, за которые будут платить. Концентрация на нескольких ключевых отличительных чертах; усиление их и создание репутации и имиджа товара	Индивидуальное управление снижением издержек и повышением качества продукта / услуги одновременно	Поддержка уровня обслуживания ниши выше, чем у конкурентов; задача — не снижать имидж компании и не распылять усилия, осваивая другие сегменты или добавляя новые продукты для расширения присутствия на рынке	Поддержка уровня обслуживания ниши выше, чем у конкурентов; задача — не снижать имидж компании и не распылять усилия, осваивая другие сегменты или добавляя новые продукты для расширения присутствия на рынке
Наиболее уязвимые места стратегии	Возможности снижения издержек не безграничны	Отсутствие отличительных особенностей продукции, в результате — легкий переход потребителей к конкурентам	Низкие возможности в условиях ценовой конкуренции	Ориентация на узкую нишу, если возникают какие либо проблемы у целевой аудитории, это тяжело сказывается на состоянии компании	Ориентация на узкую нишу, если возникают какие либо проблемы у целевой аудитории, это тяжело сказывается на состоянии компании

Далее проведем анализ цепочки ценности ООО «Эсперанто» и ее конкурентов в таблице 2.2.

Таким образом, как видно из таблицы 2.2, затраты ООО «Эсперанто» на инновационную деятельность практически по всем показателям выше, чем у конкурентов, что свидетельствует о достаточном внимании руководства фирмы к инновациям, что является необходимым условием для поддержания существующей позиции на рынке и завоевания большей доли, что является необходимым для организации, которая начала работу сравнительно недавно и находится в стадии роста.

Таблица 2.2

Анализ цепочки ценности инновационной организации и ее конкурентов

Виды деятельности:	Затраты инновационной фирмы на каждое звено цепочки ценности (тыс.руб/мес)
	ООО «Эсперанто»	«JobTour»	«Делли тур»
1. Закупки	400	380	590
2. Продажи	730	670	890
3. Управление персоналом	70	65	73
4. Производство	200	150	160
5. Сбыт	500	200	300
Вспомогательные виды деятельности.	Затраты фирмы на каждое звено цепочки ценности. (тыс.руб/мес)
	ООО «Эсперанто»	«JobTour»	«Делли тур»
1. Сотрудничество с другими компаниями	450	350	150
2. Доставка.	178	115	188

Таблица 2.3

Анализ на корпоративном уровне

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
Масштаб бизнеса:	За один год нам удалось развить широкую региональную торговую сеть. На сегодняшний день у компании более 50 дилеров по всей России. Клиентская база компании насчитывает 12 000 постоянных клиентов.
Координата заинтересованных сторон:	Заинтересованы все слои населения, также различные организации.
Взаимосвязанность	Корпорация придает большое значение взаимосвязи производству и сфере услуг, не стоит забывать про качество предлагаемых услуг.
Средство для изменения масштабов	Компании стоит направить большие усилия на разработку новинок и качества продукции, чтобы удержаться на лидирующей позиции в данной отрасли. Поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности. Поддержание хороших взаимоотношений с заинтересованными сторонами компании.
Стратегические вопросы	Компании ООО «Эсперанто» следовало бы инвестировать свои вложения в развитие туристической деятельности, которые в свою очередь могли бы предоставлять ей в дальнейшем свою продукцию.
Стратегические вызовы	Для повышения ценности видов своего бизнеса компании стоит уделить внимание повышению качества своей продукции, также предоставление скидок при реализации своего товара.

Таким образом, компания находится на стадии роста, к настоящему времени занимая видное положение на рынке туристических услуг. Для дальнейшего успешного функционирования представляется необходимым проведение мероприятий по стимулированию сбыта — рекламные, PR-акции, формирование имиджа фирмы в глазах потребителей и проведение мероприятий, стимулирующих рост узнаваемости марки в глазах клиентов.

Таблица 2.4

Анализ на уровне бизнес-единицы

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
Ассортимент продукции	Достаточно широк: пляжный отдых, круизы, дайвинг, лечебно-оздоровительные туры, экскурсионные туры, сопровождение граждан за рубежом, бизнес туры, обучение за рубежом, охота и рыбалка, экотуризм, также фирма предлагает разработку индивидуальных туров
Охват потребителей	Коммерческие и государственные предприятия, также частные покупатели.
Географическая координата	Компания динамично развивается в Москве и московском регионе.
Вертикальный охват	Компания сотрудничает с отелями и организаторами из разных стран, также с известными компаниями, как JobTour, Делли тур
Координата заинтересованных сторон	Заинтересованная сторона компании — бартерные поставки.
Средства для изменения масштаба	Знакомство и партнерство с новыми туристическими компаниями, увеличение клиентской базы. Расширение оказываемых услуг и повышение качества работы с клиентами.
Стратегические вопросы	Инвестировать свои вложения компании стоит в разработку новых видов моделей продукции и поддержание дружеских отношений с партнерами.
Стратегические вызовы	Необходимо проводить регулярно проводить сравнительный анализ и маркетинговые исследования для определения состояния рынка.

Туристическая компания ООО «Эсперанто» предоставляет широкий ассортимент услуг, что позволяет удовлетворять потребности большей части потенциальных клиентов. Это повышает авторитет компании в глазах потребителей, которые могут выбрать любой из требующихся им видов отдыха. Кроме того, большое внимание уделяется компанией качеству предоставляемых услуг, что в современных условиях является одним из определяющих факторов, влияющих на выбор клиентом компании, к которой он обратится по поводу организации своего отдыха.

Для оценки конкурентного облика организации заполним таблицу 2.5, в которой отразим основные характеристики организации.

Таблица 2.5

Анализ конкурентного облика организации

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы :
	ООО «Эсперанто»	«JobTour»	«Делли тур»
Ширина товарной серии	ООО «Эсперанто» может предложить свои клиентам свыше 100 наименований различных вариантов отдыха в любом уголке света.
Характеристики продукции	Широкий ассортимент услуг, учитывающих различные потребности финансовых возможностей.
Функциональность продукта	Все три туристические компании предлагают очень качественную продукцию, с широким ассортиментом услуг.Но в компании «Делли тур .
Обслуживание	Предоставляются скидки постоянным клиентам .
Наличие	Возможна покупка через интернет.
Имидж и репутация	Эти три компании являются эксклюзивными компаниями.Но компания ООО «Эсперанто» зарекомендовала себя, как наиболее успешная компания.
Продажи и отношение	Продавцы имеют достаточно хорошие знания в области комфортного отдыха, также любой желающий может ознакомиься с ассортиментом поездок в страны на сайте.
Цена	В компании « Делли тур» цены пониже, в ООО «Эсперанто» средние цены, в «JobTour» цены выше.

Как видно из приведенной выше таблицы, по многим показателям положение анализируемых фирм одинаково ввиду высокой стандартизированности оказываемых услуг. При этом нужно отметить, что предприятия занимают различную долю рынка туристических услуг.

ООО «Эсперанто» имеет признанный бренд на рынке туристических услуг, что дает высокие перспективы и возможность завоевания достаточной доли рынка при оказании туристических услуг и расширении бизнеса.

Анализ целей организации проведем в таблице 2.6, в которой рассмотрим основные стратегические и тактические цели ООО «Эсперанто» на рынке туристических услуг.

Таблица 2.6

Чего рассматриваемая организация хочет добиться на рынке?

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
Стратегическая перспектива:	Выстроить конструктивный диалог между самими производителями, крупными дилерами России и гостиничными предприятиями. Выработать общую стратегию увеличения конкурентоспособности на рынке.
Виды бизнеса:	Компании ООО «Эсперанто» будет ориентирована на разработку новых видов услуг для расширения своего ассортимента, а также анализом рынка.
Позиция	Компания хочет четко добиться лидерства. Обозначить задачи и методы взаимодействия с конкурентными организациями.
Продукты	Компания хочет привлечь крупных клиентов. Также она планирует поглотить малые предприятия своей отрасли.
Дифференциация	Компания хочет добиться продуктовой и сервисной дифференциации.

Таблица 2.7

Чего организация хочет получить от своих заинтересованных сторон?

Заинтересованные стороны:	Отношения организации с заинтересованными сторонами:
Акционеры/Владельцы	Предполагаемый уровень рентабельности — 15 — 20%, из них доходы владельцев — 5 — 10%, остальная прибыль должна идти на дальнейшее развитие компании
Сотрудники	Необходим высокий уровень профессионализма, минимизация уровня некачественных услуг, грамотное и полноценное консультирование по вопросам недостатков и преимуществ различных видов туров и особенностей их прохождения
Органы власти	Высокие перспективы полноценного сотрудничества с органами культуры, социальных служб и туризма
Потребители	Основные потребители — фирмы и организации и физические лица с доходом выше среднего, соответственно, их требования к качеству оказываемых услуг также высоки
Общество	Организация должна акцентировать внимание общества на качестве оказываемых услуг, полноценного отдыха, соответственно, возможности полностью восстановиться в период отдыха для полноценной дальнейшей трудовой деятельности.

Таким образом, высокие показатели качества оказываемых услуг позволяют рассчитывать на высокую отдачу для заинтересованных сторон, а также возможность успешного взаимодействия с органами государственной власти и общественными организациями. Все это позволяет сделать вывод о перспективности развития деятельности фирмы.

При данных влияниях внешней среды функционирования ООО «Эсперанто» проведем SOWT-анализ сильных и слабых сторон его положения на рынке туристических услуг:

Таблица 2.8

SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз) ООО «Эсперанто»

Слабые стороны	Сильные стороны
Большая конкуренция Продукция находится на стадии падения спроса Наличие на рынке аналогичной продукции, но с лучшими техническими характеристиками Отсутствие достаточных производственных площадей Небольшой штат сотрудников и специалистов	Наличие постоянной клиентуры Положительная характеристика на рынке ООО «Эсперанто» обладает слаженной командой высококвалифицированных менеджеров, которые успешно продвигают его на рынке уже несколько лет. Так как штат сотрудников предприятия невелик, то управление наиболее эффективно. ООО «Эсперанто» сотрудничает со многими крупными оптовыми покупателями, в том числе, с входящими в рейтинг крупнейших дистрибьюторов России. ООО «Эсперанто» обладает репутацией надежного делового партнера.
Угрозы	Возможности
Появление все большего числа конкурентов Все большее предпочтение покупателей зарубежным фирмам, предоставляющим туристические услуги Невозможность обеспечить прибыльную работу предприятия в конкретных экономических условиях. Рост стоимости ресурсов на рынке капитала	Захват большей доли рынка путем модернизации и разработки новых видов услуг Введение инновации на предприятии Расширение производственной деятельности предприятия

Как показывает анализ, ООО «Эсперанто» обладает большим количеством сильных сторон и возможностей.

Основными негативными моментами деятельности предприятия на рынке туристических услуг является то, что предприятие ориентировано на оказание традиционных услуг, тогда как в настоящий момент спрос на этот вид продукции постепенно падает, ввиду появления и предпочтения покупателей новых экстремальных видов туризма.

Для анализа дальней внешней среды используется так называемый PEST- анализ, представленный в таблице 2.9 (Политика, Экономика, Социум, Технологии).

Таблица 2.9

PEST-анализ

Политические факторы: Стабильная политическая ситуация в стране довольно позитивно сказывается на развитии бизнеса. Это способствует привлечению иностранного капитала, что позитивно отражается на экономической ситуации в стране.	Экономические факторы: Улучшение экономической ситуации в стране в целом => за счет этого рост проводящей сети, население и производственные предприятия стремятся улучшать свой отдых; приток иностранных инвестиций; рост уровня доходов населения => это влияет на цену покупки, население покупает все более качественные и дорогие продукты
Социально-культурные особенности: Возрастающее внимание собственному здоровью и требования к экологическим и культурным видам туризма. Российские люди гораздо большее внимание уделяют экстремальным видам туризма, нежели на Западе.	Технологические инновации: Для этого бизнеса технологические инновации играют безмерно важную роль. Финансовые возможности позволяют инвестировать в инновации, а интеллектуальные их реализовывать.

Таким образом, влияние большинства внешних факторов на деятельность фирмы положительно, что свидетельствует о благоприятной обстановке на рынке с точки зрения возможности вступления на него.

Для построения матрицы GE потребуется провести сбор информации в несколько этапов:

1. Выявление значимых факторов для рынков исследования

2. Определение веса каждого фактора

3. Определение цифровой величины оценки компании по данным факторам

4. Построение матрицы GE по интегральным значениям

Сбор данных в рамках первых трех этапов требует участия в работе представителей различных подразделений. Участвовали: директор по маркетингу и продажам, директор по производству, директор по снабжению, директор по доставке и монтажу, финансовый директор.

Для определения значимых факторов для рынков исследования, руководителям был предложен список, рекомендованный Томсоном и Стриклендом. Было предложено внести коррективы в этот список, но список был утвержден в первоначальном состоянии.

Долгосрочная привлекательность рынка:

· Размер рынка и предполагаемый рост

· Интенсивность конкуренции

· Сезонность

· Технологическое состояние

· Требования к капиталовложениям

· Доходность отрасли

· Барьеры вхождения и выхода из рынка

· Существующие возможности и угрозы

Позиция в конкуренции

· Относительная доля рынка

· Относительный уровень издержек

· Возможность превзойти конкурентов по качеству товаров и услуг

· Знание потребителей и рынка

· Технические возможности

· Уровень управления

· Конкурентная сила и слабость

Далее, участникам было предложено присвоить веса для каждого фактора, так, чтобы сумма всех весов составила единицу. Итоговые веса для каждого из параметров приведены в таблице 2.10.

Следующим этапом участникам было предложено оценить долгосрочную привлекательность рынка туристических услуг, а также позицию в конкуренции ООО «Эсперанто» на рынке. При оценке использовалась 10-бальная шкала. Итоговые значения для каждого из параметров приведены в таблице 2.11.

Таблица 2.10

Оценка весов параметров матрицы GE

Долгосрочная привлекательность рынка	Вес	Позиция в конкуренции	Вес
Размер рынка и предполагаемый рост Интенсивность конкуренции Сезонность Технологическое состояние Требования к капиталовложениям Доходность отрасли Барьеры вхождения и выхода из рынка Существующие возможности и угрозы	0,26 0,08 0,05 0,12 0,10 0,14 0,09 0,16	Относительная доля рынка Относительный уровень издержек Возможность превзойти конкурентов по качеству товаров и услуг Знание потребителей и рынка Технические возможности Уровень управления Конкурентная сила и слабость	0,20 0,14 0,17 0,10 0,13 0,14 0,12

Таблица 2.11

Средние значения оценок параметров для матрицы GE

Долгосрочная привлекательность рынка	Значение	Позиция в конкуренции	Значение
Размер рынка и предполагаемый рост Интенсивность конкуренции Сезонность Технологическое состояние Требования к капиталовложениям Доходность отрасли Барьеры вхождения и выхода из рынка Существующие возможности и угрозы	9 7 4 6 3 8 1 6	Относительная доля рынка Относительный уровень издержек Возможность превзойти конкурентов по качеству товаров и услуг Знание потребителей и рынка Технические возможности Уровень управления Конкурентная сила и слабость	7 6 8 9 7 6 6
Средневзвешенная оценка	6,29	Средневзвешенная оценка	6,97

Построим графическое отображение матрицы GE на рисунке 2.1.

Динамика рынка оценивается в 19% в год. Установим, что низкий темп роста отрасли находится ниже 10% роста в год.

Проведем анализ стратегии ООО «Эсперанто».

Проведем классификацию использованных стратегий:

	Позиция в конкуренции
	Сильная	Средняя	Слабая
Долгосрочная привлекательность отрасли	Сильная
	Средняя
	Слабая

Рисунок 2.1 — Матрица GE для ООО «Эсперанто»

На базе полученных данных построим графическое изображение матрицы BCG. Графическое изображение матрицы BCG для ООО «Эсперанто» приведено на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 — Матрица BCG для ООО «Эсперанто»

1. Стратегия проникновения на рынок:

a. Развитие сети продаж, ориентированной на частных и мелкооптовых клиентов.

2. Стратегия создания новой продукции:

a. Введение в ассортимент экстремальных видов туризма

3. Стратегия поиска новых рынков

a. Выход на оптовые рынки

4. Стратегия диверсификации (связанной)

a. Организация компании по размещению туристов

b. Организация питания туристов

Существующая на настоящий момент стратегия не формализована. Ее можно выявить, проследив в исторической перспективе действия, осуществленные ООО «Эсперанто». Модель Ансоффа дает структурированное представление по этим действиям.

Структурирование в исторической перспективе существующих видов бизнеса позволяет сделать вывод, что ООО «Эсперанто» реализовывала все виды стратегий из классификации Ансоффа. Были реализованы стратегии предложения нового продукта, был осуществлен выход на новый корпоративный рынок. В области стратегий диверсификации ООО «Эсперанто» выбрала стратегию связанной диверсификации, были созданы компании по организации размещения и питания туристов.

Область деятельности ООО «Эсперанто», на настоящий момент, включает в себя рынок туристических услуг, который можно отнести к приоритетному рынку.

Для компании в целом:

— Увеличение доли рынка

— Сохранение лидирующих позиций на рынке

— Рост продаж

— Снижение издержек

— Постоянное опережение конкурентов в инновационных разработках

Таким образом, деятельность ООО «Эсперанто» на рынке туристических услуг является крайне важной.

2.3 АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В табл. 2.12 представлена динамика активов ООО «Эсперанто» по данным бухгалтерской отчетности за 2007 — 2008 гг.

Таблица 2.12

Динамика активов и пассивов ООО «Эсперанто» за 2007 — 2008 гг.

Показатели	Годы	Отклонение (+,-)	Темпы роста, %
	2007	2008
Актив
Иммобилизованные средства	110349	96008	-14341	-13%
Оборотные активы, всего	261247	273208	+11961	+4,58%
в том числе: запасы	192028	199541	+7513	+3,91%
в том числе: — сырье и материалы	67983	95842	+27859	+40,98%
— готовая продукция и товары для перепродажи	44406	34596	-9810	-22,09%
— затраты в незавершенном производстве	74291	66619	-7672	-10,33%
НДС по приобретенным ценностям	4238	4227	-11	-0,26%
Ликвидные активы, всего
из них: денежные средства и краткосрочные вложения	7670	7904	+234	+3,05%
дебиторская задолженность	56915	61140	+4225	+7,42%
Пассив
Собственный капитал	122290	123121	+831	+0,68%
Заемный капитал, всего	139131	128756	-10375	-7,46
из них: — долгосрочные кредиты и займы	95580	35880	-59700	-62,46%
— краткосрочные кредиты и займы	43551	92876	+49325	+113,26%
Привлеченный капитал	110175	117339	+7164	+6,5%
Валюта баланса	371596	369216	-2380	-0,64%

По данным табл. 2.2 можно сделать следующие выводы. Структура активов организации за 2007 год характеризуется следующим соотношением: 29,7% иммобилизованных средств и 70,3% текущих активов. Активы организации за 2008 год снизились на 2380 тыс. руб. (0,64%). Отмечая снижение суммы активов, необходимо отметить рост собственного капитала на 0,68%. Опережающее увеличение собственного капитала относительного общего изменения активов следует рассматривать как положительный фактор.

Снижение величины активов за 2008 г. организации связан, главным образом, со снижением следующих позиций актива баланса (в скобках указана доля изменения данной статьи в общей сумме всех отрицательно изменившихся статей):

1. Иммобилизованные средства — 14341 тыс. руб. (13%)

2. Запасы: готовая продукция и товары для перепродажи — 9810 тыс. руб. (22,09%)

3. Запасы: затраты в незавершенном производстве — 7672 тыс. руб. (10,33%)

4. НДС по приобретенным ценностям — 11 тыс. руб. (0,26%).

Одновременно, в пассиве баланса наибольшее снижение наблюдается по строкам:

5. Заемный капитал: долгосрочные кредиты и займы — 59700 тыс. руб. (62,46%).

Среди положительно изменившихся статей баланса за 2008 г. можно выделить «Запасы: сырье и материалы» в активе и «Краткосрочные кредиты и займы» в пассиве (+27859 тыс. руб. и +49325 тыс. руб. соответственно).

Структура активов организации на конец 2008 г. характеризуется следующим соотношением: 26% иммобилизованных средств и 74% текущих активов.

Таким образом, можно сделать вывод о снижении имущества ООО «Эсперанто» за 2008 г.

Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью давать оценку кредитоспособности предприятия, то есть его способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам.

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.

В табл. 2.13 представлена оценка ликвидности ООО «Эсперанто» за 2007 — 2008 гг.

Таблица 2.13

Расчет коэффициентов ликвидности ООО «Эсперанто» за 2006 — 2007 гг.

Показатель ликвидности	Значения показателя	Отклонение (+,-)	Рекомендованное значение
	2007 г.	2008 г.
1	2	3	4	5
Коэффициент текущей (общей) ликвидности	1,8	1,3	-0,5	>2,0
Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности	0,42	0,31	-0,09	>1,0
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,39	0,29	-0,1	>0,2

На 31.12.2008 г. при норме 2,0 и более коэффициент текущей (общей) ликвидности имеет значение 1,3. За 2008 г. этот коэффициент снизился на 0,5 процентных пункта. Коэффициент быстрой ликвидности также имеет значение, не укладывающееся в норму (0,31). Это свидетельствует о недостаточности у ООО «Эсперанто» ликвидных активов (т.е. наличности и других активов, которые можно легко обратить в наличность) для погашения краткосрочной кредиторской задолженности.

Коэффициент абсолютной ликвидности на конец 2008 г. имеет значение, соответствующее норме (0,29). При этом за рассматриваемый период коэффициент снизился на 0,1 процентных пункта.

Таблица 2.14

Показатели финансовой устойчивости ООО «Эсперанто» за 2007 — 2008 гг.

Показатель	Нормативное значение	Значение показателя	Отклонение (+,-)
		2007 г.	2008 г.
1	2	3	4	5
Коэффициент автономии	?0,5	0,33	0,33	—
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	?1,0	1,14	1,04	-0,1
Коэффициент маневренности собственного капитала	?0,5	2,15	2,54
Коэффициент обеспеченности материальных запасов	?0,5	1,32	0,95
Коэффициент краткосрочной задолженности	—	0,01	0,01	—

Проанализируем коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Эсперанто» за 2007 — 2008 гг.

Коэффициент автономии организации на последний день 2007 г. составил 0,33. Полученное значение говорит о неоправданно низкой доле собственного капитала ООО «Эсперанто» (33%) в общем капитале организации — организации слишком много использует заемных денежных средств.

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственных средств организации находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Значение коэффициента маневренности собственного капитала на конец 2007 года составило 2,15. Считается, что оптимальный диапазон значений коэффициента 0,5 — 0,6. И хотя на практике норматив для этого показателя не определен, полученное здесь значение говорит о достаточности собственного капитала для обеспечения стабильного финансового положения ООО «Эсперанто». Итоговое значение коэффициента обеспеченности материальных запасов (1,32) на 31.12.2007 г. соответствует нормальному значению, т.е. материально-производственные запасы в достаточной степени обеспечены собственными оборотными средствами организации.

По коэффициенту краткосрочной задолженности видно, что величина краткосрочной кредиторской задолженности ООО «Эсперанто» значительно превосходит величину долгосрочной задолженности.

Коэффициент автономии организации на последний день 2008 г. составил 0,33. Данный коэффициент характеризует степень зависимости организации от заемного капитала. Полученное здесь значение говорит о слишком высокой зависимости от заемного капитала (собственный капитал составляет 33% в общем капитале организации).

Значение коэффициента маневренности собственного капитала на последний день декабря 2008 г. составило 2,54. Считается, что оптимальный диапазон значений коэффициента 0,5 — 0,6. И хотя на практике норматив для этого показателя не определен, полученное здесь значение говорит о достаточности собственного капитала для обеспечения стабильного финансового положения ООО «Эсперанто». Итоговое значение коэффициента обеспеченности материальных запасов (0,95) соответствует норме, т.е. материально-производственные запасы в достаточной степени обеспечены собственными оборотными средствами ООО «Эсперанто».

По коэффициенту краткосрочной задолженности видно, что величина краткосрочной кредиторской задолженности ООО «Эсперанто» значительно превосходит величину долгосрочной задолженности.

В табл. 2.15 представлена оценка стоимости чистых активов предприятия по отношению к его уставному капиталу.

Таблица 2.15

Оценка стоимости чистых активов ООО «Эсперанто» за 2007 — 2008 гг.

Показатель	Значение показателя	Изменение (+,-)
	2007 г.	2008 г.	тыс. руб.	в % к валюте баланса
	тыс. руб.	в % к валюте баланса	тыс. руб.	в % к валюте баланса
1	2	3	4	5	6	7
Чистые активы	130689	35,17	123557	33,46	-7132	-1,71
Уставный капитал	167	0,04	167	0,05	—	+0,01
Превышение чистых активов над уставным капиталом	130522	35,12	123390	33,42	-7132	-1,7

Чистые активы организации на последний день декабря 2008 года намного (в 739,86 раз) превышают уставный капитал. Данное соотношение положительно характеризует финансовое положение ООО «Эсперанто», полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. Однако необходимо отметить снижение чистых активов на 1,7% в течение рассматриваемого периода.

Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Как правило, к этим показателям относятся различные показатели оборачиваемости. Показатели оборачиваемости имеют большое значение для оценки финансового положения компании, поскольку скорость оборота средств, то есть скорость превращения их в денежную форму, оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия. Кроме того, увеличение скорости оборота средств при прочих равных условиях отражает повышение производственно-технического потенциала фирмы.

Значение показателей деловой активности отобразим в табл. 2.16.

Таблица 2.16

Показатели деловой активности

Показатель	Нормативное значение	Значение показателя	Отклонение (+,-)
		2007 г.	2008 г.
Общий коэффициент оборачиваемости	Выше 0,8	0,71	0,85	+0,14
Коэффициент оборачиваемости запасов	Выше 4,0	1,25	1,45	+0,2
Коэффициент оборачиваемости собственных средств	Выше 1,0	2,15	2,54	+0,39

Анализ показателей деловой активности показывает, что на начало анализируемого периода значение общего коэффициента оборачиваемости было близко к нормативному значению, к концу 2008 года значение данного показателя стало соответствовать норме.

Значение коэффициента оборачиваемости запасов значительно ниже нормативного как на начало, так и на конец анализируемого периода, что говорит о слишком высокой доле запасов в структуре активов организации. В некоторой степени это обусловлено особенностями отрасли, тем не менее, необходимо предпринимать меры для повышения данного показателя, оптимизируя количество запасов, совершенствуя систему управления запасами.

Особенно актуально повышение оборачиваемости и снижение запасов при наличии большой степени задолженности у компании. В этом случае давление кредиторов может ощущаться прежде, чем можно что-либо предпринять с этими запасами, особенно при неблагоприятной конъюнктуре. Следует отметить, что в некоторых случаях увеличение оборачиваемости запасов может отражать негативные явления в деятельности предприятия, например, в случае повышения объема реализации за счет реализации товаров с минимальной прибылью или вообще без прибыли.

Значение коэффициента оборачиваемости собственного капитала соответствует нормативному значению и на начало и на конец анализируемого периода, что положительно характеризует деятельность фирмы.

На основании полученных данных можно сделать вывод, что за рассматриваемый период времени улучшились значения показателей деловой активности, что положительно сказывается на общей картине финансового состояния предприятия. Однако значение оборачиваемости запасов даже при существующем улучшении не соответствует нормативному значению, что говорит о необходимости дальнейшего совершенствования системы управления запасами.

Для оценки использования имеющихся ресурсов на предприятии рассчитывают показатели рентабельности.

Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия.

Данные показатели позволяют судить об эффективности ценовой и финансовой политики в компании.

Рассчитанные значения показателей рентабельности отобразим в табл. 2.17.

Таблица 2.17

Показатели рентабельности ООО «Эсперанто» за 2007 — 2008 г.

Показатель	Нормативное значение	Значение показателя	Отклонение (+,-)
		2007 г.	2008 г.
Коэффициент рентабельности использования капитала	Выше 0,15	0,06	0,01	-0,05
Коэффициент рентабельности использования собственных средств	Выше 0,2	0,18	0,02	-0,16
Коэффициент рентабельности продаж	Выше 0,3	0,08	0,01	-0,07
Коэффициент рентабельности текущих затрат	Выше 0,4	0,09	0,01	-0,08

Анализ показателей рентабельности ООО «Эсперанто» за анализируемый период показывает низкие значения всех показателей рентабельности. При этом необходимо отметить их снижение, что говорит о снижении эффективности ценовой и финансовой политики предприятия.

Значения всех показателей рентабельности свидетельствуют о кризисном положении предприятия и необходимости совершенствования финансовой политики, ужесточения ценовой политики предприятия.

3 Прогнозирование стратегии развития туристической компании ООО «Эсперанто»

3.1 ЦЕЛИ И НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

Результаты анализа свидетельствуют о том, что ситуация, сложившаяся в ООО «Эсперанто» достаточно типична для российских предприятий на данном этапе перехода от плановой к рыночной экономике. Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности на ООО «Эсперанто» можно назвать следующие:

· отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;

· ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;

· отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;

· недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;

· отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании;

· отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг компании, а также представляющих их торговых марок.

С методологической точки зрения, причиной всех недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении ООО «Эсперанто». Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должна быть активная рекламная политика ООО «Эсперанто».

3.2 МАРКЕТИНГОВЫЕ КОМПОНЕНТЫ СТРАТЕГИИ

Цели отела маркетинга ООО «Эсперанто» на 2009 г. скорректируем на группы:

1.Стратегическая цель (на 3 -5 лет)

Сформировать и усилить образ ООО «Эсперанто»: ООО «Эсперанто», имея многолетний опыт в разработке и производстве средств автоматизации техпроцессов, предлагает продукцию, приближенную к западным аналогам (обладающую тем же комплексом потребительских свойств).

2. Цели на 1-2 года:

1. Повысить узнаваемость бренда ООО «Эсперанто»

2. Повысить лояльность потребителей к продукции и услугам ООО «Эсперанто» за счет донесения до потребителей информации о сильных сторонах продукции и предприятия

Предлагаются следующие стратегии продвижения бренда ООО «Эсперанто»

1. Стратегия развития бренда ООО «Эсперанто».

Действия:

1. Провести маркетинговое исследование (с привлечением независимых маркетологов в части составления и анализа анкет, а также региональных менеджеров и дилерской сети в части получения информации по анкетам) с целью определить, какое место занимает ООО «Эсперанто» и продукция предприятия в сравнении с конкурентами в сознании потребителей сегодня.

Срок проведения 1 квартал 2009 год

2. Определить желаемое отношение к продукции и к компании в целом в сознании потребителей с учетом результатов исследования.

Срок проведения 2 квартал 2009

Бренд ООО «Эсперанто» сегодня (экспертное видение группы рекламы)

ООО «Эсперанто» — инновационная компания (внедрение новых технологий, разработок, методов управления, CRM).

ООО «Эсперанто» — стабильная туристская фирма, не подводящая своих клиентов

ООО «Эсперанто» — отстаивает интересы потребителей.

Желаемое видение (в представлении ГРИ):

3. На основании результатов исследования разработать мероприятия по достижению желаемого отношения.

Концепция продвижения. Концепция взаимодействия со СМИ, единая для предприятия. В общероссийских изданиях обеспечить достаточность публикаций для информирования потребителей о новой технике и предлагаемых услугах, закрепления знания о ранее выпущенной продукции.

В регионах:

совместно с дилерами — усилить рекламное воздействие:

· Путем размещения рекламы в региональных СМИ.

· Осуществлять рекламную и PR-поддержку выставок и презентаций.

· Проводить адресную рассылку по базам данных региональных дилеров (директ-маркетинг) совместно с дилерами.

· Осуществлять промо-мероприятия (различные конкурсы для дилеров, розыгрыши призов).

· Использование сайтов дилеров и партнеров для продвижения информации о ООО «Эсперанто».

Таблица 3.1

PR-мероприятия ООО «Эсперанто» на 2008 год

Внешний PR	Задачи 1 уровня	Задачи 2 уровня
Цели: · поддержание положительного имиджа компании во внешней среде; · информирование, создание атмосферы доверия между компанией и обществом; · осуществление PR-мероприятий по продвижению продукции. · формирование в сознании студентов образа ООО «Эсперанто» как успешной компании. · Продвижение выгодной предприятию информации в соответствии с маркетинговыми стратегиями до целевых сегментов рынка.	Размещение информации в СМИ Размещение на сайте (новости) Участие в социально-значимых благотворительных проектах Участие в работе общественных организаций Участие в выставках и презентациях Выпуск корпоративного издания для внешней аудитории	Рассылка пресс-релизов не реже 1 раза в 2 недели. Публикация существенных фактов о деятельности общества (в соответствии с законодательством) Размещение рекламы согласно медиа-плану. Развитие фирменного стиля: оформление представительских информационных материалов (реклама, бланки документации), проходной. Оказывать спонсорскую помощь через Благотворительный фонд «Славянский». Для дилеров Подготовить и разослать рекламно-информационные статьи о компании и продукции компании для размещения в региональных изданиях (согласно плану мероприятий по регионам). Распространять пресс-релизы (новости предприятия) через дилеров для опубликования в региональных СМИ. PR вокруг выставки Для СМИ · Анонс экспозиции · Мероприятие для прессы (на стенде) · Общение с представителями прессы Для клиентов · Онлайн-новости · Анкетирование · Проведение семинара · Общение с потенциальными клиентами в неформальной обстановке. · Подготовка и распространение раздаточных материалов (РИМ и сувениров). · Проведение промоушн-акций на стенде.
Внутренний PR	Задачи 1 уровня	Задачи 2 уровня
Цели Повышение конкурентноспособности компании за счет развития корпоративной культуры. Действия по осуществлению внутреннего PR определяются планом развития внутрикорпоративной культуры.	· Повышение степени удовлетворенности персонала; · Повышение привлекательности компании, как места для трудоустройства; · Повышение уровня развития сотрудников компании · Издание бюллетеня «Контакт»	Регламентирование процесса мониторинга степени удовлетворенности потребителей (согласование действий и разделение областей ответственности между ОП, ОМ, ОРиМП, ОЗ, ЦКиС, менеджер по PR) Повышение привлекательности компании в качестве места для трудоустройства (для потенциальных работников совместно с ОриМП). Критерии Рост степени удовлетворенности общества. Оценка внешнего/внутреннего имиджа компании по ряду ключевых критериев Проведение итоговых совещаний Общекорпоративные мероприятия Использование сети Интранет Поздравления с днем рождения и профессиональными праздниками.

Алгоритм взаимодействия с дилерами совместно с партнерами:

· Размещать информацию о ООО «Эсперанто» на сайтах партнеров, о партнерах — на сайте ООО «Эсперанто»

· Размещать информацию о продукции ООО «Эсперанто» в каталогах партнеров.

· Максимальное использование интернет-ресурсов — собственного сайта, сайтов партнеров (арматуростроителей, дилеров, ассоциаций, союзов, общественных организаций), специализированных сайтов, поисковых систем.

Информационное воздействия на конечных потребителей осуществляется через каналы коммуникаций.

Разработаем план развития корпоративной культуры ООО «Эсперанто».

Таблица 3.2

Мероприятия 2008 года ООО «Эсперанто»

Мероприятия	Цель	Периодичность
Опрос на итоговых совещаниях	Диагностика	Ежемесячно
Издание бюллетеня «Контакт» (А3, двусторонний) в новом формате	Добиться большего интереса к корпоративному изданию	Постоянно, 1раз/месяц
Серия статей о людях, демонстрирующих ценности компании.	Обеспечить наглядность — какие действия сотрудников поощряются. Повысить ценность отдельного человека	Постоянно
Серия критических публикаций по проблемам	Обеспечить наглядность, какие действия сотрудников осуждаются	Постоянно
Встречи первого лица с сотрудниками отделов и производства.	«Смягчить» внутренний имидж компании	1 раз/квартал
Интервью первого лица «Советской Чувашии» о производственной/социальной жизни коллектива.	«Смягчить» внутренний имидж компании, обратить отрицательные ценности в положительные	В течение года
Публичная акция помощи соц.незащищенным (дети, инвалиды) с участием первого лица и освещением в корпоративном издании (фоторепортаж), региональных СМИ	Формирование положительного имиджа предприятия	В течение года
Создание галереи «Люди года» (Доска почета) на проходной	Демонстрация ценностей	2 квартал
Публикация серии статей о культуре производства.	Трансляция ценностей	В течение года
Издание новогоднего корпоративного годового журнала для каждого работника	Трансляция ценностей. Вовлечение в выполнение целей и задач компании	Декабрь

Действия по осуществлению внутреннего PR в 2009 году во многом будут определяться планом развития внутрикорпоративной культуры на период до 2010 года.

Основное направление деятельности — транслирование ряда очевидных для компании ценностей. В 2009 году будет реализовываться второй этап плана развития корпоративной культуры, и осуществляться постепенный переход к третьему этапу.

2 этап: Разработка программы перехода от выявленных ценностей к желаемым. Вытеснение негативных ценностей и развитие необходимых позитивных ценностей, способствующих реализации разработанной стратегии.

3 этап: PR-компания по внедрению желаемых ценностей.

Ценности компании:

1. Эффективность (сильные лидеры, работающие на результат)

2. Саморазвитие (лидер-профессионал развивает сотрудников)

3. Ответственность

4. Творчество и инициативность

5. Ориентация на клиента

6. Лояльность к интересам фирмы

Необходимым условием для реализации проекта является одновременное решение задачи по «смягчению» внутреннего имиджа компании

Один из критериев оценки эффективности осуществления внешнего/внутреннего PR — оценка внешнего/внутреннего имиджа компании членами Правления ООО «Эсперанто» независимым внешним экспертом. При оценке внешнего/внутреннего имиджа компании независимым экспертом будут получены более достоверные и объективные мнения сотрудников компании, люди сохраняют анонимность и охотнее высказывают свое мнение.

3.3 ФИНАНСОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СТРАТЕГИИ

Целью формирования финансовой стратегии формирования финансовых ресурсов является обеспечение финансирования запланированного объема выручки от реализации. Для обеспечения поставленной цели будет применяться следующая стратегия финансирования:

1. Исходя из планируемого объема выручки, определяется необходимый объем финансовых ресурсов предприятия.

2. Исходя из планового уровня чистой рентабельности и объема реинвестирования чистой прибыли определяются возможности предприятия по привлечению собственных источников финансирования.

3. Если не планируется крупных инвестиционных проектов на будущий год, то величина долгосрочных источников финансирования остается без изменений, в противном случае определяется потребностями инвестиционного проекта.

4. Определяется величина краткосрочных обязательств, исходя из критериев ликвидности.

В 2007 году произошел рост выручки от реализации на 18,8% от уровня 2006 года. Плановый объем выручки должен составить не менее 110% от уровня 2006 г.

N^пл = 312561*1,1=343817,1 тыс.руб.

Исходя из зависимости между показателями объема реализованной продукции и ресурсоотдачи, можно предположить, что многие статьи отчетности ведут себя пропорционально изменению объема выручки, т.е. темпы прироста показателей величины активов и выручки равны, то

Следовательно, сумма активов в 2008 г. должна составить

A = 371596*1,1=408755,6 тыс.руб.

В планируемом году предполагается увеличить чистую рентабельность предприятия до 5%. В 2007 г. процент реинвестирования прибыли составлял 97,4%, исходя из этого, в плановом году панируется, что будет реинвестировано прибыли не менее 90%.

При заданных показателях рентабельности продукции, коэффициента реинвестирования прибыли и темпа прироста реализованной продукции

Приращение капитала за счет реинвестирования прибыли (PR) будет равно:

PR = r p N^пл = 0,9*0,05*831=37,4 тыс.руб.

где r — коэффициент реинвестирования прибыли; p — коэффициент рентабельности продукции; PR — реинвестированная прибыль отчетного периода.

При разработке стратегии финансирования будем исходить из следующих критериев: обеспечить соответствие нормативам показателей ликвидности.

Стратегия финансирования в плановом году будет состоять в следующем:

1. Собственный капитал предприятия будет сформирован за счет уставного капитала, добавочного капитала величина которых сохраниться на уровне 2007 г. и реинвестированной прибыли

2. Долгосрочные кредиты также предполагается оставить на уровне прошлого года в размере 35880 тыс.руб.

3. Расчет величины краткосрочных обязательств осуществляется следующим образом.

Величина кредиторской задолженности определяется исходя из установленной нормы оборачиваемости кредиторской задолженности — 50 дней. При плановом объеме выручки 71010108 тыс.руб. величина кредиторской задолженности составит:

343817,1*50/360=47752 тыс.руб.

4. Потребность в краткосрочных кредитах определяется исходя из планового уровня активов за вычетом собственных средств, долгосрочных кредитов и кредиторской задолженности:

408755,6-29118,4-35880-47752=296005,2 тыс.руб.

5. Величина краткосрочных обязательств предприятия составит

47752+296005,2=343757,2 тыс.руб.

Так как главным критерием оценки разрабатываемой стратегии финансирования является обеспечение ликвидности баланса предприятия, то далее будет разработана структура его активов.

Для предприятия наиболее приоритетной задачей является обеспечение необходимого уровня коэффициентов критической и абсолютной ликвидности.

В целях обеспечения необходимого уровня абсолютной ликвидности, т.е. наличия необходимого объема денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, их величина определяется исходя из того, что коэффициент абсолютной ликвидности должен быть не ниже 0,02. Таким образом величина денежных средств и финансовых активов должна составлять

343757,2*0,02=6875 тыс.руб.

Величина дебиторской задолженности рассчитывается исходя из нормативного значения коэффициента критической ликвидности на уровне 0,7:

343757,2*0,7-6875=233755 тыс.руб.

Исходя из того, что плановый объем выручки не предполагает увеличения потребности предприятия в дополнительных основных фондах, то их величина останется на прежнем уровне 96008 тыс.руб.

Следовательно, величина оборотного капитала при планируемой величине активов 408755,6 тыс.руб.должна составить:

408755,6-96008=312747,6 тыс.руб.

В результате предложенной стратегии формирования финансовых ресурсов удалось увеличить коэффициент критической ликвидности, который отражает возможность предприятия покрыть краткосрочные обязательства за счет денежных средств и краткосрочной дебиторской задолженности.

При этом необходимо отметить, что показатели финансовой устойчивости снизились, т.е. успех реализации данной финансовой стратегии зависит от точности расчетов и выполнения текущих финансовых планов предприятия, т.к. зависимость предприятия от внешних источников финансирования остается достаточно высокой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическое планирование — это плановая работа, включающая разработку прогнозов, программ и планов, в которых предусматриваются цели и стратегии поведения объектов управления в перспективе, позволяющие этим объектам эффективно функционировать и быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней среды.

Процесс стратегического планирования включает:

* определение миссии предприятия, организации;

* формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

* оценку и анализ внешней среды;

* оценку и анализ внутренней среды;

* разработку и анализ стратегических альтернатив;

* выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

* реализацию стратегии;

* оценку и контроль выполнения стратегии.

Процесс стратегического планирования состоит из 4 основных этапов.

1. Анализ и определение миссии организации.

2. Постановка долгосрочных целей и задач.

3. Анализ и разработка стратегий для их достижения.

4. Осуществление стратегии через проекты.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

— определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,

— анализ внешней среды фирмы,

— анализ ее внутренней обстановки,

— выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы,

— анализ портфеля диверсифицированной фирмы,

— проектирование ее организационной структуры,

— выбор степени интеграции и систем управления,

— управление комплексом » стратегия — структура — контроль»,

— определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,

— обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,

— совершенствование стратегии, структуры, управления.

Стратегия конкуренции представляет собой набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли. Или то же, но более простыми словами, стратегия конкуренции фирмы показывает, каким образом руководство компании пытается смягчить удары конкурентов и тем самым, выстоять против разрушительного действия пяти сил конкуренции. В зависимости от сложившейся ситуации, стратегия может носить преимущественно оборонительный или преимущественно наступательный характер.

Компании всего мира имеют на вооружении поистине фантастически проработанные все мыслимые и немыслимые способы завоевания рыночного преимущества. В этом смысле, существует столько стратегий конкуренции, сколько конкурирующих фирм. Однако можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

1. Стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства).

2. Поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации).

3. Фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса, или ниши).

Для ООО «Эсперанто» выбрана стратегия развития, основанная на минимизации издержек, получении конкурентных преимуществ, основанных на эффекте масштаба.

Список использованной литературы

1. Авилов А.В. Рефлексивное управление. Методологические основания. М., 2003.

2. Богатин Ю.В., Швандар В.А. Инвестиционный анализ. М.: «Издательство Юнити-Дана», 2001.

3. Брукс Ф. Мифический человеко-месяц. М.: Символ, 2001

4. Вассел М. Логистика в управлении взаимосвязями с потребителями // Логинфо. — 2001. — №7 — 8

5. Верников Г. Internet/Intranet технологии и технологическая эволюция корпоративных информационных систем. М.: 2001

6. Волков К.В., Попов Е.В. Современный реинжиниринг. // Менеджмент в России и за рубежом №4, 2002.

7. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М.: Эксмо, 2001 г.

8. Гельфанд Е. Савич А., Циперман Г., Ципес Г. Бизнес-процессы: будни оптимизации. // Директор ИС. 2003, №4

9. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 1995.

10. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами. М., 2003.

11. Демин В. CRM нельзя купить, CRM — это стратегия вашего бизнеса. М., 2001

12. Друкер П.Задачи менеджмента в 21-ом веке.: Пер. с англ. — М.: Изд. Дом «Вильямс». 2000

13. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке, М., 2001.

14. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование. // Менеджмент в России и за рубежом. 2001,№2

15. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития.// Менеджмент в России и за рубежом. 1999, №1.

16. Ефремов В.С.Стратегия бизнеса: императивы 21-го века. // Менеджмент в России и за рубежом. 2001, №6

17. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. М.: Аспект Пресс, 2002.

18. Ивлев В., Попова Т. Концепция контроллинга и функционально-стоимостной анализ. М., 2001

19. Йордан Э. Путь камикадзе. М.: Лори, 2001

20. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-бизнес, 2003.

21. Карабанов Б. Бизнес-инжиниринг. Не роскошь, а средство управления. М., 2000

22. Картышов С.В. «Marketing Expert» — система поддержки принятия решений на всех этапах разработки стратегического и тактического планов маркетинга и контроля за их реализацией. // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. — 1997 — №4 (10).

23. Картышов С.В., Кульчицкая И.А., Поташников Н.М. Управление комплексом маркетинга предприятия на основе CRM-технологий // Маркетинг в России и за рубежом. — 2002. — №2.

24. Котлер Ф. Основы маркетинга, СПб.: КОРУНА, 1994.

25. Коуберн А. Каждому проекту своя методология, TR 99.04, 1999, Oct.

26. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. — СПб: «Наука», 1996.

27. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб: Питер, 2000.

28. Мальков А.А. Оценка экономической эффективности внедрения автоматизированной CRM-системы / Из материалов конференции «Теория и практика управления предприятием». М., 2002

29. Марк Д., Макгоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования (SADT). 1993

30. Маслов Д., Ватсон П., Чилиши Н. Цифры расскажут больше, чем менеджеры. // Консультант, 2005, № 7.

31. Мильнер З. Системный подход к организации управления, М.: Экономика, 1983.

32. Новиков М.В. IDEFO в моделировании бизнес-процессов управления. М., 2004

33. Ойхман Е.Г., Попов Э. М. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. — М.: Финансы и статистика, 1997.

34. Поделинская И.А., Бянкин М.В. Стратегическое планирование. Учебное пособие. — Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. — 55 с.

35. Попов Э., Шапот М. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии./Открытые системы. — 1996. — № 1

36. Портер М. Конкуренция.: пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильямс»,2000. -495 с.

37. Поташников Н.М. Консультирование по процессу стратегического маркетинга // 5-я Российская научно-практическая конференция «Реинжиниринг бизнес процессов на основе современных информационных технологий». — М.: Издательство МЭСИ, 2001

38. Причины неудач внедрения ERP-систем в России // Логинфо. — 2001. — №7 — 8

39. Рубцов С.В.Уточнение понятия «Бизнес — процесс». // Менеджмент в России и за рубежом №6, 2001.

40. Смирнова Н. Как найти лишние издержки // Консультант. — 2005. — №23

41. Стофорандов А. Слоеное решение для менеджера. // Инфо-Бизнес.- 2002. — №43

42. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг предприятия на основе имитационной модели // Логинфо. — 2001. — №4

43. Товстых Л. Е Информатизация бизнеса и информационные системы на современном этапе: мифы и реалии. // Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении: Сборник научных трудов. Выпуск №10,Изд-во СПбГУЭФ,2004

44. Товстых Л. Е. Проблемы и задачи инновационного развития России в условиях становления новой экономики и новейшей интеллектуально-информационной революции. // Коллективная монография «Оптимизация структурных характеристик экономического роста», СПб ГУЭФ, 2004.

45. Товстых Л. Е. Фирма, бизнес фирмы, моделирование бизнеса и управление: системные аспекты. // Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении: Сборник научных трудов. Выпуск №10, Изд-во СПбГУЭФ, 2004

46. Хайнрих К. Необходима перестройка. // Логинфо. №7-8, 2001.

47. Хаммер M., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. — СПб., 2000

48. Харрингтон Дж., Эселинг Э., Харм Ван Нимвеген. Оптимизация бизнес-процессов. М.: «Бизнес-микро», 2002

49. Хотинская Г.И. Реинжиниринг на предприятиях сферы услуг // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — №6.

50. Черкашин П. CRM: Управление знаниями о клиентах — основа успешного бизнеса / Из материалов конференции «Менеджмент сегодня». М.: Издательский дом Гребенникова, 2002

51. Швандар В.А., Базилевич А.И. Управление инвестиционными проектами. М.: «Издательство Юнити-Дана», 2001.

52. Шевченко И.К. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. — 92 с

53. Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования. Теория, методология, практика. — Москва : Дело, 2007. — 376 с.

Приложения

Приложение 1

Баланс на 01.01.2008

Приложение 2

Отчет о прибылях и убытках за 2007 год