Пример дипломной работы по менеджменту: Разработка системы мотивации персонала

Содержание

Введение………………………………………………………………………….……3

1. Теоретические аспекты мотивации………………………………………………..6

1.1. Сущность и значение мотивации……………………………………….……6

1.2. Модели мотивации……………………………………………………………7

1.3. Процессуальные теории мотивации.…………………………………………9

2. Анализ системы мотивации на предприятии ИП «Кабачинский»..……………..12

2.1. Анализ мотивации персонала фирмы….…………………………………..12

2.2. Выявление отношения к труду …………………………………………….14

2.3. Анализ эффективности системы стимулирования на предприятии …….15

2.4. Определение типа, силы, и направленности мотивации работников подразделения………………………………………………………………….18

3. Разработка и оценка эффективности комплексной системы мотивации труда персонала ………………………………………………………………………………………….21

3.1. Разработка системы мотивации………………………………………..……21

3.2. Применение комплексной системы мотивации персонала…………..……22

Заключение……..……………………………………………………………………27

Список использованных источников……………………..…………………..……28

Приложения………………………………………………………………………….29

Выдержка из текста работы

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную сторону личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

Трудовая мотивация — это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе как необходимый элемент согласование целей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объекта управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.

Целью данного дипломного проекта является изучение сущности и методики построения мотивации персонала предприятия.

Объектом исследования дипломного проекта является предприятие «Лидские электрические сети» (далее сокращенное наименование — Лидские ЭС, ЛЭС) филиал РУПЭ «Гродноэнерго».

Для достижения поставленной цели дипломного проекта необходимо решить следующие задачи:

— Комплексный анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия и динамики основных технико-экономических показателей за 2006-2008 годы.

— Оценка действующей системы мотивации персонала на предприятии.

— На основании проведенных исследований выдвинуть основные направления совершенствования системы мотивации персонала.

— Определение путей реализации предложений по совершенствованию системы мотивации персонала.

Только детальное изучение и оценка системы мотивации персонала на предприятии позволит выявить направления по ее совершенствованию и дать экономическое обоснование последующих предложений.

В процессе написания данного дипломного проекта использовались работы отечественных и зарубежных экономистов и менеджеров, учебники и бухгалтерские документы. Основными источниками практического материала, используемого при написании дипломного проекта являются отчетные данные, методические разработки, плановые расчеты по вопросам системы мотивации персонала и путей ее совершенствования.

1 Теоретические основы системы мотивации персонала

1.1 Социально-экономическая сущность и построение системы мотивации персонала

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействия, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

В практическом аспекте мотивация рассматривается с точки зрения возможностей управления человеческим поведением. Учет мотивационных особенностей поведения имеет важнейшее значение для таких вопросов, как повышение эффективности руководителей, коллективов и организаций. В компании должны быть разработаны средства управляющего воздействия на личность через систему побуждений. Менеджеру необходимо владеть управленческой ситуацией, уметь предвидеть последствия своих действий и быть ответственным за любой побочный результат [1, с. 17].

На мотивацию работника влияют следующие параметры:

- индивидуальные качества сотрудника и его усилия по самомотивации;

- задача, которую ставит менеджер;

- характер руководства (стиль руководства, способности менеджера и т.д.);

- группа, в которой сотрудник работает;

- вся организация с ее структурами и культурой;

- общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, ценности и нормы [2, с. 199].

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

В процессе создания системы мотивации руководству предприятия предлагается придерживаться проблемно-ориентированного подхода, который характеризуется следующими принципами:

а) принципы соответствия:

1) соответствие мотивационных задач основным направлениям деятельности компании;

2) соответствие функций системы мотивации потребностям управленческого аппарата;

3) соответствие системы мотивации техническим возможностям и требованиям корпоративной информационно-аналитической системы;

4) адаптация системы мотивации к изменяющимся потребностям компании;

б) организационные принципы:

1) управляемое развитие системы, обусловливающее необходимость выработки стратегических целей компании, с учетом которых происходит создание и развитие системы мотивации персонала;

2) поэтапное внедрение и развитие системы мотивации в целом, параллельная разработка системы материального стимулирования и нематериальной мотивации на базе анализа и обновления системы организации труда;

в) методологические принципы:

1) взаимодействие материального стимулирования и нематериальной мотивации;

2) принцип системного и ситуационного подходов к рассмотрению системы мотивации;

3) основная цель построения системы — обеспечение здоровья в широком смысле слова и благосостояния с целью осуществления развития компании;

г) технологические принципы:

1) наличие функциональных, логических и ролевых связей между компонентами структуры мотивационной системы, а также между системами стимулирования и вознаграждения [2, с. 199].

Таким образом, в соответствии с вышеперечисленными принципами проблемно-ориентированного подхода необходимо сформулировать основную концепцию системы мотивации персонала, которая должна включать модель предметной области, организационные вопросы, а также этапы построения.

Эффективное функционирование компании тесно связано с развитием человеческого потенциала и требует активного привлечения руководителей к управлению поведением отдельных индивидуумов и групп. Для того чтобы построить систему мотивации в организации, менеджер должен решить следующие задачи:

а) Поставить перед сотрудниками ясные цели, включающие элемент состязательности, способствовать осознанию подчиненными уровня требуемой отдачи. Обозначенные цели должны быть достижимыми, иначе ожидания работников не оправдаются;

б) Определить способ действий подчиненных, являющийся наиболее эффективным в конкретной ситуации. Как правило, существует несколько путей достижения цели. Например, снизить издержки предприятия можно путем эффективного контроля всех затрат или за счет сокращения расходов на чрезмерные запасы сырья. Менеджеры должны знать, какой вариант является наиболее предпочтительным для компании, и сообщать об этом сотрудникам;

в) Устранить барьеры, возникающие в процессе осуществления деятельности. Руководитель увеличивает ожидания работника в отношении результатов труда, следя за обеспечением компании необходимыми ресурсами, организовывая подготовку персонала, устраняя бюрократические преграды;

г) Иметь информацию о ценностях работников, которые могут в значительной степени отличаться друг от друга. Зная желания и стремления сотрудников, руководитель может разработать соответствующую систему мотивации для каждого из них;

д) Поощрять за достигнутые результаты. Справедливое вознаграждение может плодотворно повлиять на ожидания работника. Осознание того, что полученная премия является результатом высокой производительности, может способствовать увеличению последней;

е) Создать соответствующую рабочую обстановку путем развития духа состязательности, увеличения ответственности и независимости сотрудников, повышения их интереса к работе [2, с. 200].

1.2 Классификация мотивационных теорий

В основу мотивационных действий руководителя может быть положено достаточно много поведенческих (бихевиористических) теорий, которые можно разделить на три группы показанные на рисунке 1.1.

Содержательные теории мотивации основаны на идентификации внутренних побуждений, заставляющих человека поступать определенным образом. Эти теории связаны с изучением человеческих потребностей, их учетом и влиянием на них в процессе мотивации его деятельности. При этом под потребностью понимается физиологическое или психологическое ощущение человеком недостатка чего-либо. Потребность невозможно непосредственно наблюдать, но о ее существовании можно судить по тому, что делает человек, поскольку именно потребности во многом определяют поведение людей.

Рисунок 1.1 — Классификация мотивационных теорий [3, с. 46, рис. 5.1]

Согласно процессуальным теориям мотивации, поведение человека — это результат его восприятия окружающего мира и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией и возможными последствиями его поступков. В основе этих теорий лежит исследование трудового поведения работников, механизма распределения их усилий в процессе достижения различных целей. Сторонники этих теорий не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Сторонники теории отношений считают, что механизм стимулирования персонала определяется в основном отношением руководителя к природе человека, к его потребностям и устремлениям.

Теория потребностей Абрхама Маслоу.

В настоящее время можно говорить о том, что классической мотивационной теорией является теория потребностей Абрхама Маслоу, предложенная им в 1943 г. в работе «Теория человеческой мотивации».

Все человеческие потребности Маслоу разделил на 5 категорий:

а) физиологические, удовлетворяя которые человек получает возможность выжить, это потребности в еде, одежде, жилище;

б) безопасности и уверенности в будущем, включающие, во-первых, потребности в защите от физического и психологического нападения окружающих и, во-вторых, потребности в уверенности, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;

в) социальные — это потребности ощущать себя членом какой-либо человеческой общности, иметь социальные контакты, ощущать привязанность и поддержку;

г) уважения — это потребность в признании личных качеств и достижений;

д) самовыражения, т.е. потребность в реализации своих потенциальных возможностей в росте как личности [15, с. 73].

Согласно Маслоу, эти потребности имеют иерархическую зависимость, которая представлена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 — Иерархия потребностей по А. Маслоу [4, с. 73, рис. 4.2]

Суть теории Маслоу может быть изложена в двух основных положениях:

а) если у человека существуют две потребности разных уровней, то доминирующей, т.е. определяющей его поведение, будет потребность более низкого уровня;

б) физиологические потребности и потребности безопасности являются первичными, т.е. врожденными, или потребностями низших уровней. Поскольку они определены с рождения, то они не меняются в течение человеческой жизни и поэтому их в принципе можно удовлетворить. Социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении являются вторичными, т.е. приобретенными, или потребностями высших уровней. Поскольку они являются приобретенными, то они развиваются вместе с развитием человека, поэтому они никогда не могут быть полностью удовлетворены и поэтому мотивация через них бесконечна [4, с. 74].

Теория потребностей Дэвида Мак-Клелланда.

Иной подход к классификации потребностей высших уровней предположил Дэвид Мак-Клелланд в работе «Два лица власти» в 1970 г. Он выделил потребности власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей. Человек с этой потребностью чаще проявляет себя как энергичный, не боящийся конфронтации, стремящийся отстаивать собственную позицию. Они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Людей с потребностью власти привлекает руководство, поскольку оно дает возможность реализовывать и проявлять власть.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением и признанием успеха, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с потребностью успеха предпочитают иметь дело с проблемами, при решении которых они могут взять ответственность на себя, но сами проблемы должны быть реально разрешимы, а поощрение за достигнутый результат — конкретным и ощутимым [3, с. 48].

Потребность причастности по сути совпадает с социальной потребностью Маслоу.

Теория ERG.

Дальнейшее развитие теории потребностей было предложено К. Аль-дерфером в 1972 г. в работе «Существование, причастность и рост: человеческие потребности в организации».

Альдерфер выделил три уровня потребностей:

— Е (existence) — потребности существования, т.е. потребности, связанные с выживанием и воспроизводством человека;

— R (relatedness) — потребности причастности, которые могут быть удовлетворены за счет общения с другими людьми и за счет ощущения уважения с их стороны;

— G (growth) — потребности личностного роста, например потребности в приобретении новых знаний и в самоуважении [3, с. 49].

В отличие от Маслоу Альдерфер считал, что не имеет смысла говорить о иерархии потребностей, т.е. потребности разных уровней могут в одинаковой степени и одновременно влиять на поведение человека. Более того, неудовлетворенность какой-либо потребности может компенсироваться более полным удовлетворением другой потребности. Данное положение очень важно для руководителей, стремящихся мотивировать своих сотрудников: если выполняемая работа не позволяет удовлетворить потребности роста, то более важными становятся социальные потребности, а если не могут реализоваться и они, то усиливаются потребности существования. Верно и обратное: человек может соглашаться с относительно небольшим материальным вознаграждением, если выполняемая работа позволяет ему иметь широкие социальные контакты или способствует удовлетворению потребности роста.

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга.

Двухфакторная теория мотивации была предложена Фредериком Герц-бергом в 1959 г. в работе «Мотивация на работе». Эта теория по своей сути является эмпирической, т.е. результатом обработки большого количества экспериментальных данных.

Согласно Герцбергу, все факторы, влияющие на удовлетворенность человека работой, могут быть разделены на две группы:

а) факторы — мотиваторы, определяющие удовлетворенность работой;

б) гигиенические факторы, или факторы контекста, определяющие неудовлетворенность человека своей работой.

К факторам — мотиваторам относятся:

а) возможность достижения и признание успеха;

б) интерес к данному виду деятельности;

в) ответственность;

г) продвижение по службе;

д) возможность профессионального роста.

Значение этих факторов оценивается людьми только положительно и в наихудшем случае может быть равно 0. К гигиеническим факторам относятся:

а) способ управления и политика администрации;

б) условия труда;

в) межличностные отношения на рабочем месте, т.е. отношения с начальником, коллегами и подчиненными;

г) заработок;

д) степень непосредственного контроля за работой;

е) влияние работы на личную жизнь [3, с. 50].

Значение этих факторов оценивается людьми только отрицательно и в наилучшем случае может быть равно 0.

Можно отметить, что факторы — мотиваторы Герцберга по сути своей совпадают с потребностями высоких уровней Маслоу, а гигиенические факторы — с потребностями низких уровней. Существенная разница между этими теориями заключается в том, что, согласно Маслоу, предоставление работнику возможности удовлетворить свои первичные потребности стимулирует его к повышению производительности. А согласно Герцбергу, работник вообще начинает обращать внимание на гигиенические факторы только в том случае, если считает их реализацию несправедливой.

Теория человеческого фактора Дугласа Мак-Грегора.

Теория человеческого фактора, предложенная Дугласом Мак-Грегором в работе «Человеческая сторона предприятия» в 1960 г., исходит из того, что руководитель может в той или иной степени контролировать следующие факторы, определяющие деятельность исполнителей:

- задания и инструкции, получаемые подчиненным;

- качество выполнения задания;

- время получения задания;

- ожидаемое время выполнения задания;

- средства, имеющиеся для выполнения задания;

- коллектив, в котором работает подчиненный;

- убежденность подчиненного в посильности задачи;

- убежденность подчиненного в получении вознаграждения за успешную работу;

- размер вознаграждения за работу;

- уровень вовлеченности подчиненного в круг проблем, связанных с работой [3, с. 50].

Исходя из своих представлений о человеческой природе, руководитель может по-разному использовать эти факторы. На основании этого Мак-Грегор выделил два типа отношений руководителя к подчиненному:

а) тип властного руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией X;

б) тип либерального руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией У.

Сущность теории X может быть выражена в следующих положениях:

а) Средним по способностям людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе, и, если возможно, они стараются от нее отделаться;

б) Вследствие нежелания людей работать их нужно к этому принуждать, контролировать и держать под угрозой наказания; только так их можно заставить выполнять какую-либо работу, направленную на достижение целей организации;

в) Средние по способностям люди предпочитают, чтобы ими руководили, они стремятся избегать ответственности, у них сравнительно слабо развито честолюбие и превыше всего им хочется стабильности.

Сущность теории Y может быть выражена в следующих положениях:

а) Для человека расходовать умственные и физические усилия при выполнении какой-либо работы так же естественно, как играть или отдыхать;

б) Контроль со стороны руководства и угроза наказания — далеко не единственные средства, позволяющие добиться от людей желаемых результатов; если люди осознают необходимость достижения какой-либо цели, то они проявят и самоконтроль и саморуководство;

в) Средние по своим способностям люди в соответствующих условиях привыкают не только брать на себя ответственность, но и стремятся к этой ответственности, а способность к яркому воображению и творчеству в решении организационных проблем — черта очень распространенная у людей [3, с. 51].

Теория человеческого фактора Дугласа Мак-Грегора основана на использовании метода крайностей, что позволяет выделить главное в отношениях «руководитель — подчиненный», определяет границы некоторого пространства, в котором происходит реальная жизнь. При ее применении следует учитывать, что руководитель имеет дело не со средними людьми, а с живыми личностями. И чем более у человека развито чувство ответственности и выше его творческий потенциал, тем выше уровень его требований к руководителю.

Концепции Эдгара Шеина.

Теория Мак-Грегора получила свое развитие в работах Эдгара Шеина, важнейшая из которых — «Организационная психология» — вышла в 1965 г. В ней Шеин сформулировал концепции рационального экономического человека, социального человека и сложного человека, которые не столько помогают решить проблему мотивации, сколько осознать ее сложность.

Концепция рационального экономического человека может быть выражена в следующих положениях:

а) Люди мотивируются в первую очередь экономическими побуждениями, они будут делать то, что даст им наибольшую экономическую выгоду;

б) Поскольку экономические побуждения находятся под контролем организации, люди пассивны и организация должна ими руководить, их контролировать и мотивировать;

в) Поскольку человеческие чувства иррациональны, то необходимо воспрепятствовать их проникновению в сферу рационального учета собственных человеческих интересов, поэтому организация должна создаваться таким образом, чтобы она могла нейтрализовать и контролировать чувства людей.

Концепция социального человека может быть выражена в следующих положениях:

а) Люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность только через свои отношения с другими людьми;

б) В результате научно-технической революции и рационализации процессов труда сама работа в значительной мере потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях на работе;

в) Люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящим от руководства;

г) Люди будут отзывчивы к распоряжениям руководства, если руководитель сможет удовлетворить их социальные нужды и их желание быть понятыми.

Концепция сложного человека может быть выражена в следующих положениях:

а) Люди не только сложны, но и в высшей степени изменчивы;

б) В процессе своей трудовой деятельности люди способны приобретать новые стимулы, мотивирующие их поведение;

в) Мотивы поведения людей в разных организациях могут быть различными;

г) В разное время люди могут по-разному реагировать на одни и те же методы управления [3, с. 52].

Теория Z Уильяма Оучи.

В 1981 г. теории X и Y были дополнены теорией Z, отражающей отношение к персоналу японских менеджеров. Эта теория была предложена в работе Уильяма Оучи «Теория Z».

Сущность этой теории может быть выражена в следующих положениях:

а) Руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке в целом, т.е. он должен не только обеспечивать сотрудникам необходимый уровень заработной платы, но и заботиться о качестве их жизни.

б) Работник предприятия заинтересован в его будущем не меньше, чем руководитель, и поэтому привлечение сотрудников к групповому процессу принятия решений является прямой обязанностью руководителя.

в) Свою заинтересованность в сотруднике предприятие должно демонстрировать путем пожизненного найма и путем предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деятельности за счет ротации кадров [3, с. 53].

Теория ожиданий Виктора Врума.

Теория ожиданий, предложенная Виктором Врумом в «Работе и мотивации» в 1964 г., базируется на понятии ожидания, т.е. оценки человеком вероятности наступления какого-либо события. Согласно теории Врума, сила стремления человека к достижению цели определяется следующими основными факторами:

а) зависимостью между прилагаемым усилием и качеством выполняемой работы;

б) зависимостью между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием;

в) удовлетворенностью получаемыми вознаграждениями. Зависимость между прилагаемыми усилиями и качеством выполняемой работы определяется рядом обстоятельств (рисунок 1.3):

Рисунок 1.3 — Связь между усилиями и качеством выполняемой
работы [3, с. 53, рис. 5.3]

— способностями сотрудника. Руководитель, давая задание подчиненному, должен быть уверен, что работник потенциально способен выполнить поручаемую ему работу с требуемым качеством. Это, в свою очередь, является следствием процедур отбора и обучения персонала;

— четкостью поставленной задачи. Это означает, что сотрудник должен быть осведомлен о том, что от него требуется, а руководитель должен быть уверен в адекватности собственного представления о работе и представления о ней подчиненного. Одним из способов добиться ясности в этом вопросе является совместная выработка стоящей перед подчиненным задачи;

— наличием необходимых ресурсов — оборудования, материалов, инструментов, времени и др. Если какой-либо из этих элементов отсутствует, то человек будет чувствовать, что достижение требуемого качества работы зависит от неконтролируемых им факторов, что неизбежно снижает мотивацию;

— предшествующим опытом исполнителя, который может быть положительным, что усиливает мотивацию, или отрицательным, что мотивацию снижает. Низкая мотивация, в свою очередь, уменьшает исполнительский вклад работника в достижение цели. Работа остается невыполненной, что ведет к накоплению отрицательного опыта и т.д. по кругу. Результатом этого является человек-неудачник. Поэтому задачи, которые руководитель ставит перед подчиненными, должны быть реальными и достижимыми настолько, чтобы у работника не возникало сомнений в возможности их решения и получении вознаграждения [3, с. 54].

Зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием должна в обязательном порядке осознаваться сотрудником, т. к. без этого мотивация невозможна. Если на предприятии применяется сложная система надбавок к основному окладу в зависимости от результатов трудовой деятельности, то руководство должно быть уверено, что все сотрудники понимают эту систему. В некоторых случаях имеет смысл такую систему упростить.

Очевидно, что менеджеры невысшего уровня управления могут мало влиять на продвижение сотрудников по служебной лестнице или систему оплаты труда, но они, безусловно, могут влиять на признание достижений своих сотрудников, т.е. связывать качество работы и похвалу. Сотрудники должны знать мнение своего непосредственного руководителя об их работе. И руководитель не должен стесняться хвалить подчиненных за достигнутые результаты. Следует различать внутренние и внешние вознаграждения и наказания (см. таблицу 1.1).

Внутренние вознаграждения могут являться непосредственно результатом трудовой деятельности, т.е. работник может испытывать положительные эмоции от познания чего-то нового (и здесь уместно вспомнить о выделенном Иваном Петровичем Павловым ориентировочно-исследовательском рефлексе, или рефлексе «что такое?») или от выполнения нужной работы. Но иногда для возникновения таких чувств необходимо внешнее вмешательство в виде признания или похвалы.

Таблица 1.1 — Внутренние и внешние вознаграждения и наказания

Вознаграждения
Внутренние	Внешние
Рост самоуважения и самооценки	Зарплата
Восприятие работы как интересного занятия (хобби)	Дополнительные материальные вознаграждения
Вознаграждение себя (подарок или разрешение себе отдыха)	Положение в организации (включая возможность стать лидером)
Чувство познания нового	Дополнительные льготы
Чувство внесенного важного вклада в работу	Положение за пределами организации (в том числе в семье)
Чувство выполнения чего-то нужного	Благоприятные условия работы
Чувство востребованности	Разнообразиеработы
Чувство достижения	Похвала
Рост самоуверенности	Продвижение по службе
Чувство уверенности в завтрашнем дне	Свободное время
Наказания
Усталость	Штрафы
Чувство вины	Социальные порицания
Апатия	Понижение в должности
Депрессия	Штамп «неудачника»
Падение самоуважения и самооценки	Снижение доверия
Чувство ненужности и неумелости, неверие в собственные силы	Привлечение к работе в свободное время
Отказ себе в отдыхе

Удовлетворенность получаемыми вознаграждениями может определяться как разность между тем, что человек хотел получить за качественное выполнение работы, и тем, что он получил в действительности (см. рисунок 1.4). Чем больше эта разность, тем менее удовлетворенным остается человек и тем меньше у руководителя остается шансов на сотрудничество с ним в будущем.

Для руководителя важно понимание того, что люди, приходя в организацию, преследуют свои собственные цели, и поэтому добиться от них эффективной производительности можно лишь в том случае, если качественное выполнение работы приводит к достижению личных целей, а не целей организации. Иначе можно сказать, что цели организации будут достигнуты, если ее сотрудники, выполняя то, что от них требуется, смогут достичь собственных целей.

Рисунок 1.4 — Связь мотивационных факторов [3, с. 56, рис. 5.4]

Теория справедливости.

Теория справедливости была сформулирована и принята специалистами по управлению в 70-х гг. XX в. Эта теория исходит из того, что для достижения своих целей люди вынуждены вступать в различные отношения как с другими людьми, так и с организациями. Поэтому можно говорить о субъектах отношений, каждый из которых в эти отношения что-то вносит (знания, эмоции, чувства, деньги, время и т.д.), это называется вкладом. При этом что-то получают взамен, это называется отдачей. Схема отношений представлена на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5 — Схема отношений [3, с. 56, рис. 5.5]

При любых отношениях с кем бы то ни было люди на подсознательном уровне ведут учет собственных вкладов и получаемых отдач. Результаты этого учета представлены на рисунке 1.6.

Рисунок 1.6 — Соотношения вкладов и отдач [3, с. 57, рис. 5.6]

Исследования, проведенные в ряде американских корпораций, показали, что большинство руководителей и работников считают себя недооцененными со стороны организаций, в которых они работают (см. таблица 1.2).

Таблица 1.2 — Оценка справедливости в организации

Считают, что их	Руководители (%)	Подчиненные (%)
Переоценивают	13	7
Оценивают справедливо	34	10
Недооценивают	53	83

Механизм учета вкладов и отдач в настоящее время не определен. Но на этот счет существует два мнения. Согласно первому, человек сравнивает свои отношения с отношениями, существующими между другими людьми. И на этой основе делает вывод о справедливости собственных отношений. Согласно второму, человек делает вывод о справедливости своих сегодняшних отношений, сравнивая их с теми, субъектом которых он был раньше.

В любом случае важно то, что оценка эквивалентности вкладов и отдач делается на основе сравнения. Это сравнение, в свою очередь, является результатом восприятия человеком существующих отношений. Само восприятие зачастую не соответствует ни реалиям жизни, ни восприятию других людей. Поэтому при строительстве взаимоотношений с подчиненными необходимо учитывать, что их оценка справедливости базируется на их восприятии. Поэтому управление отношениями — это, прежде всего, управление восприятием.

Неэквивалентность вкладов и отдач приводит к возникновению внутренних переживаний. У большинства людей это проявляется в том, что в случае переоценки у них возникает чувство вины, а в случае недооценки — чувство обиды.

Человек, испытывающий чувство вины, как правило, либо пытается увеличить свой вклад, либо прекращает отношения. Поскольку чувство вины возникает в двух случаях: во-первых, когда человек не сделал что-то из того, что он должен был сделать, во-вторых, когда он незаслуженно что-то получил, — то это чувство можно использовать в интересах организации. Например, введя правило делать подарки новым сотрудникам. Причем подарок должен быть вещественным, а не денежным, поскольку деньги воспринимаются людьми как эквивалент затраченных усилий, прошлых, настоящих или будущих, а вещественный подарок — как символ признания заслуг. Поэтому полученный в первый день работы подарок ставит человека в положение виноватого, который должен загладить свою вину лояльным отношением к организации и повышенной производительностью.

Поведение человека, испытывающего чувство обиды, заключается в попытках восстановить справедливость. Сделать это можно тремя путями:

- попытаться уменьшить свой вклад;

- попытаться увеличить отдачу от организации;

- прекратить взаимоотношения.

Уменьшить свой вклад в отношения с организацией человек может одним из следующих способов:

а) опаздывать на работу и увеличивать обеденный перерыв;

б) увеличивать количество собственных заболеваний;

в) сокращать объем выполняемых работ и неаккуратно выполнять саму работу.

Увеличить отдачу от организации можно:

а) обращаясь к руководству с просьбами об увеличении заработной платы, о продвижении по службе, о предоставлении гарантий будущей занятости;

б) с помощью действий, совершая которые работник, в общем-то, не увеличивает отдачу, а лишь создает для себя иллюзию восстановления справедливости; это достигается, например, путем присвоения мелких предметов, принадлежащих организации [3, с. 58].

Все вышеназванное говорит о том, что создание и поддержание с работниками справедливых отношений является одной из важнейших функций руководителя. При ее реализации руководителю необходимо учитывать следующие моменты.

Во-первых, основой нормальных человеческих отношений является доверие, именно доверия к себе ждут люди от других, но в то же время сами не спешат доверять другим. И труднее всего завоевать утраченное доверие.

Во-вторых, руководитель должен знать потребности своих подчиненных и в отношениях с ними исходить из положения, удачно сформулированного Аристотелем: «Получить то, чего ты не хочешь — это то же самое, что не получить ничего». Человек из отношений хочет вынести то, что представляет ценность именно для него. Поэтому при построении отношений руководителю следует исходить из правила: «Делай для других то, что они хотели бы, чтобы для них было сделано».

В-третьих, необходимо учитывать, что человек приходит в организацию, имея определенные надежды. И если они не реализуются, то человек может испытывать чувство обиды на организацию и ее руководителей.

В-четвертых, людям свойственно коллекционировать недостатки других. Причем происходит это независимо от их сознания. Когда руководитель, будучи занят серьезными собственными мыслями, не отвечает на приветствие подчиненного, то у последнего в памяти появляется «черная зарубка» на руководителя. Хотя при этом подчиненный вполне может осознавать, что в данный момент руководителю действительно было не до него, и в душе он может даже сочувствовать руководителю. Следующий раз руководитель может перепутать имя и отчество подчиненного и получить еще одну «зарубку». И когда в таких зарубках окажется вся «папочка», отведенная в подсознании подчиненного для руководителя, то разрыв между ними неминуем, хотя до этого отношения выглядели гладкими и спокойными. Для предотвращения этого необходимо периодически беседовать с подчиненным, вызывая его на откровенность, и тогде «зарубка» «стирается» в памяти, т.е. подчиненный не должен находиться в «режиме умолчания» по отношению к руководителю.

Модель Портера-Лоулера.

Модель Портера-Лоулера была предложена Лайманом Портером и Эдвардам Лоулером в их совместной работе «Руководящие отношения и их исполнение». В этой модели (см. рис. 1.7) предпринята попытка связать вместе пять мотивационных элементов:

а) восприятие человеком себя, своих потребностей и внешнего окружения;

б) усилия, затрачиваемые на выполнение работы;

в) получаемый результат;

г) получаемое вознаграждение;

д) удовлетворение этим вознаграждением [3, с. 59].

Рисунок 1.7 — Модель Портера-Лоулера [3, с. 59, рис. 5.7]

Модель Портера-Лоулера исходит из того, что затрачиваемые человеком на выполнение какой-либо работы усилия зависят от его личностных качеств, ценности обещанного вознаграждения и оценки соотношения «усилие — вознаграждение». Затрачиваемые человеком усилия приводят к определенному результату, за который работник получает вознаграждение, приносящее ему удовлетворение.

Отличительной чертой этой модели является утверждение, что удовлетворение — это следствие результата, а не его причина.

1.3 Мотивационный процесс

При мотивации персонала необходимо учитывать следующие аспекты:

- люди, работая в организации, стремятся чего-либо достичь или избежать, реализуя собственные интересы;

- индивидуальные мотивы в высшей степени субъективны и сложны, на них может оказывать влияние даже настроение работников;

- ввиду более простой определенности и ясности организационных и материальных мотивов часто используются только административные и экономические методы, что нельзя признать правильным;

- даже если мотивы известны, цели организации и индивидуальные цели работников могут быть несовместимы между собой;

- не существует оптимальных методов мотивации, поэтому руководитель должен использовать весь комплекс элементов мотивационного механизма [3, с. 70].

Процесс мотивации работника может быть представлен в виде схемы (см. рисунок 1.8).

Рисунок 1.8 — Процесс мотивации [3, с. 70, рис. 6.4]

Особое место в этом процессе занимает мотив, который, с одной стороны, является связующим звеном между потребностями человека и его поведением, а с другой стороны, является побудителем к действию. Таким образом, под мотивом понимается состояние предрасположенности, готовности и склонности действовать определенным образом.

В структуру мотива входят (см. рисунок 1.9):

- потребность, которую хочет удовлетворить работник;

- благо (вознаграждение), способное удовлетворить эту потребность;

- действие, необходимое для получения блага.

Рисунок 1.9 — Трудовая мотивация [3, с. 71, рис. 6.5]

При формировании мотивов труда следует иметь в виду, что чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник. Поэтому руководитель может сформировать мотив труда, если:

а) в его распоряжении имеется некоторый набор благ, соответствующий потребностям его подчиненных;

б) он способен объяснить работнику, какие трудовые усилия необходимы для получения этих благ;

в) трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности;

г) у работника существует уверенность в том, что получение блага реально.

Мотивы человека достаточно подвижны и разнообразны, но его поведение определяется в основном лишь некоторыми, наиболее значимыми из них. Совокупность таких мотивов называется мотивационным ядром. В мотивационное ядро, обычно определяющее трудовое поведение, входят:

- мотивы обеспечения, которые связаны с совокупностью материальных средств, необходимых для обеспечения благополучия работника и его семьи; эти мотивы отражаются в материальной заинтересованности работника, в его ориентации на заработок;

- мотивы призвания, которые состоят в стремлении работников реализовать свои потенциальные возможности в процессе трудовой деятельности;

- мотивы престижа, которые выражаются в стремлении работников реализовать свою социальную роль, принять участие в общественно значимой деятельности.

Различные люди в своей трудовой деятельности отдают предпочтение разным группам мотивации.

Во-первых, можно различить мотивы владельцев и работников предприятия. Если владельцев интересует, прежде всего, получаемая ими прибыль, то работник заинтересован в заработке. Исходя из своих интересов, владелец при ухудшении положения предприятия может просто продать его, ни о чем более не заботясь, и вложить полученные деньги в другое предприятие. Закрытие предприятия для работника — это потеря основного источника дохода. Поэтому в некотором смысле работник — больший патриот предприятия, чем владелец.

Во-вторых, у разных групп работников доминирующими являются разные группы мотивов. Для рядовых работников ведущим мотивом выступает мотив обеспечения. Для руководителей различного уровня ведущими являются мотивы признания и престижа. Для них более важным может быть не повышение оклада, а предоставление большего кабинета с более комфортной мебелью или более престижной служебной машины. Это объясняется тем, что работники, ставшие руководителями, уже до этого имеют, как правило, относительно высокий уровень заработной платы, и переход на руководящую должность позволяет им полнее реализовать свои потребности самовыражения, признания личной значимости со стороны окружающих. Однако это не означает, что руководящим работникам не присущ мотив обеспечения. Он также входит в мотивационное ядро, но занимает там не главенствующее место.

1.4 Управленческие мотивационные стратегии

К наиболее распространенным управленческим мотивационным стратегиям, основанным на положениях содержательных и процессуальных теорий мотивации, относятся следующие:

- создание организаций с высокой степенью вовлеченности работников;

- целеполагание;

- программы изменения организационного поведения;

- участие в прибылях [5, с. 276].

Создание организации с высокой степенью вовлеченности работников.

Создание организации с высокой степенью вовлеченности работников является одним из подходов к построению структуры, способствующей формированию мотивационного окружения, и имеет своей целью обеспечить условия, в которых сотрудники будут прилагать больше усилий для достижения поставленных целей [2, с. 200].

Данный подход возник как важное направление использования теорий трудовой мотивации. Первоначально в сфере организационного поведения при оценке условий труда обращали внимание только на подходы, связанные с обогащением труда. В настоящее время условия труда стали рассматриваться в более широком аспекте, т. к. качество трудовой жизни становится основной социальной проблемой. Оно имеет своей целью улучшить отношения между менеджерами и работниками, придать им форму сотрудничества. При создании условий, обеспечивающих вовлеченность персонала, используют различную практику управления, включая совместное принятие решений, формирование самоуправляемых рабочих групп, управление качеством, предоставление улучшенных условий деятельности, безопасности и т.д.

Тем не менее, обогащение труда продолжает оставаться важнейшим фактором, влияющим на степень вовлеченности работников, а его стратегии широко используются на практике. Рассмотрим их более подробно.

Методика обогащения труда базируется на двухфакторной теории мотивации Герцберга и исходит из предположения о том, что для стимулирования персонала должны быть созданы условия труда, обеспечивающие возможность карьерного роста, признания сотрудников. Обогащение труда, в частности, предполагает формирование таких должностей, занять которые могут только люди, обладающие соответствующими знаниями, умениями и навыками. Кроме того, деятельность работников должна характеризоваться разнообразием содержания, последние должны иметь высокий уровень автономности и ответственности в отношении планирования, управления и контроля над своей деятельностью. Такие условия труда обеспечивают большие возможности для личностного роста и приобретения трудового опыта.

В отличие от функционального расширения рабочего места, которое увеличивает горизонтальную нагрузку (число выполняемых заданий и операций), обогащение труда повышает возможности рабочего места по вертикали, т.е. работник получает больше прав по принятию решений в отношении выполняемых заданий. При этом необязательно увеличивается число заданий, но расширяются полномочия и ответственность индивидуума за свою работу.

Стратегия обогащения труда	Ключевые характеристики стратегии	Результат
Укрупнение, комбинирование задач Формирование рабочих групп Установление контактов с клиентами Обеспечение вертикальной связи, передача ответственности Создание каналов обратной связи	Разнообразие навыков Определение рабочего задания Значимость рабочего задания Автономность Обратная связь	Повышение значимости работы Возрастание чувства ответственности Повышение степени информированности о результатах труда

Рисунок 1.10 — Стратегии обогащения труда [2, с. 201, рисунок 1]

Стратегии обогащения труда, представленная на рисунке 1.10, базируются на модели характеристики работы, включающей такие параметры, как разнообразие навыков, определенность и значимость рабочего задания, автономность, обратная связь, и направлены на увеличение мотивационного потенциала.

Стратегии обогащения труда.

Укрупнение, комбинирование задач. Небольшие поручения должны быть объединены в более масштабные. Если задача слишком «комплексна» для одного работника, ее решение следует предоставить рабочей группе, например самоуправляемой команде. Комбинирование может способствовать как усовершенствованию навыков, так и усилению идентичности задач.

Формирование рабочих групп. Цели необходимо ставить так, чтобы действия, направленные на их достижение, производились внутри рабочей группы. Таким образом у сотрудников вырабатывается чувство собственничества по отношению к работе, увеличиваются определенность и значимость задач.

Установление контактов с клиентами. Желательно обеспечить взаимопонимание между персоналом и покупателем (если это возможно) либо создать систему обратной связи «работник-потребитель». Налаживание партнерских взаимоотношений с клиентом способствует развитию разнообразных навыков, увеличению их числа, повышению автономности сотрудника, усилению информационного обмена.

Обеспечение вертикальной связи, передача ответственности. Вертикальные связи должны быть использованы для обогащения труда, поэтому руководству следует возлагать определенную долю ответственности на низшие уровни управления, что помогает увеличить чувство ответственности работника за результат,

Создание каналов обратной связи. Существует два способа обеспечения обратной связи:

а) работник самостоятельно оценивает результат в соответствии с содержанием работы;

б) оценка итогов деятельности производится руководителем или путем использования различных отчетов [2, с. 201].

Принципы создания условий труда, обеспечивающих вовлеченность работников. Конкретные рекомендации по созданию комфортных условий труда приведены на рисунке 1.12.

Рисунок 1.12 — Принципы создания комфортных условий
труда [2, с. 202, рис. 2]

Данные рекомендации достаточно легко реализовать, поэтому менеджеры организаций часто ориентируются на них, для того чтобы увеличить степень вовлеченности работников и повысить эффективность управления человеческими ресурсами.

Создавая условия, обеспечивающие вовлеченность работников, следует учитывать влияние внешней среды, т.е. той социальной информации, которую человек получает. Люди адаптируются к определенной ситуации, приспосабливая свои взгляды, формы поведения и убеждения к социальному контексту своего существования. Социальная информация, получаемая от окружающих, формирует восприятие, взгляды и поведение работника, его отношение к полученному заданию и вознаграждению,

Целеполагание.

Целеполагание — один из управленческих подходов, наиболее часто используемых в последние годы. Суть данного подхода заключается в определении задач отдельных работников, координации целей и совместной работе по их достижению [2, с. 202].

Целеполагание базируется на теории постановки целей Эдвина Локка, признававшего целенаправленность поведения, значимость ценностей (валентностей) и результата. Данная теория делает акцент на взаимосвязи задач и деятельности.

Целеполагание как управленческая стратегия мотивации обеспечит эффективность деятельности при выполнении следующих условий:

а) управление по целям должно распространяться на всю организацию;

б) менеджеры и подчиненные должны иметь желание решать поставленные задачи, им нужно прийти к единому мнению относительно целей, которые необходимо достичь за определенный период, средств осуществления деятельности и способов оценки результатов [2, с. 203].

Значение постановки задач как жизнеспособной мотивационной техники получило практическое подтверждение. Для того чтобы целеполагание способствовало повышению эффективности деятельности, следует помнить о том, что цели должны отвечать следующим критериям: конкретности, измеримости, определенности во времени, достижимости, гибкости, сопоставимости, непротиворечивости.

Так, конкретные цели всегда лучше, чем нечеткие (например, «Делай как можно лучше»). Другими словами, сотрудник должен точно знать, каких результатов от него ожидают (число деталей за смену, количество напечатанных страниц и т.д.).

Решение не простых, а проблемных задач способствует повышению мотивации работников. Как правило, чем труднее цель, тем выше производительность труда. Однако существует граница, за пределами которой при увеличении сложности результаты снижаются (см. рисунок 1.13). Если цель оказывается недостижимой, то результатом часто оказывается возмущение и разочарование сотрудника.

Кроме того, необходимым, но недостаточным условием успешного использования постановки целей для мотивации сотрудников является объективная своевременная обратная связь, информирующая о совершенных действиях, нацеленных на решение задачи.

Ответственность за разработку корпоративных целей несет высшее звено управления (совет директоров, вице-президенты компании). Когда генеральные цели определены, на их основе разрабатываются цели более низкого уровня (например, хозяйственных подразделений), которые не должны противоречить основным. После этого формулируются задачи отделов, цехов и т.д.

Рисунок 1.13 — Соотношение между сложностью цели и производительность согласно различным теориям мотивации [2, с. 203, рис. 3]

Рассмотренная стратегия окажется успешной только в том случае, если она станет частью философии и культуры компании и будет поддерживаться всеми менеджерами. Если же одни руководители ориентируются на данную стратегию, а другие не принимают ее в расчет, то достижение положительных результатов деятельности организации маловероятно.

Программы изменения организационного поведения.

Данные программы базируются на усилении позитивной мотивации сотрудников с целью улучшения их организационного поведения за счет изменения стимулов и результатов их использования.

На первом этапе реализации программы выявляются конкретные поведенческие проблемы, которые предстоит решить. Они должны быть точно сформулированы и оценены. Данная оценка характеризует исходный уровень, с которым сравниваются результаты, полученные после выполнения программы. Например, если необходимо улучшить качество деятельности секретарей, то, прежде всего, следует определить количество ошибок, которые допускает каждый из работающих в организации секретарей.

На втором этапе надлежит определить связь между целевым поведением, его результатами и стимулами. Например, секретарей не поощряют при небольшом количестве допущенных ошибок и не наказывают при большом числе ошибок.

На третьем этапе формулируется цель для каждого работника с учетом оценок, полученных на первом. Например, каждый секретарь должен снизить количество допускаемых ошибок на 30%.

На четвертом этапе осуществляется контроль за движением к достижению цели, фиксирование промежуточных результатов. Контролировать свои действия должен сам сотрудник: оценивая достигнутые результаты, он может следить за тем, насколько приблизился к цели.

На финальном этапе определяется, способствовало ли определенное поведение сотрудника достижению намеченной цели. В случае если результат оказался положительным, руководитель должен поощрить сотрудника, демонстрирующего желаемое поведение. Поощрение может принимать различные формы: похвала, признание достижений, материальное вознаграждение, предоставление свободного графика работы, продвижение по службе и т.д. [2, с. 204].

Данная программа нашла широкое практическое применение в крупных фирмах. Залог успеха — эффективная реализация программы изменения организационного поведения. Для обеспечения эффективности необходимо следующее:

а) использовать для вознаграждения работников то, что они ценят. В противном случае поощрение не приведет к изменению поведения;

б) устанавливать связь между поведением и поощрением. Высокие результаты необходимо отметить, как только они будут достигнуты;

в) назначать размер вознаграждения, соответствующий полученным результатам, т. к. незначительное поощрение за высокие достижения может не удовлетворить сотрудника;

г) увеличивать величину вознаграждения сотрудника в зависимости от достигнутых результатов;

д) чаще поощрять сотрудников. Некоторые менеджеры не выполняют данное условие, опасаясь «испортить» работника. Однако справедливое вознаграждение не означает, что работник получает желаемое в любое время. Если система поощрений базируется на их соответствии достижениям, то отрицательное воздействие на отношение сотрудника к своим обязанностям отсутствует;

е) поощрять работника после того, как получен позитивный результат, т. к. сотрудник обычно воспринимает любое поощрение как награду за предшествующее поведение. Предварительное вознаграждение крайне редко улучшает поведение персонала [2, с. 205].

Программа изменения организационного поведения способствует переключению внимания менеджера на более широкий круг работников. Последний перестает фокусироваться на наиболее слабых работниках.

Участие в прибылях.

Большинство стратегий мотивации ориентируются на признание индивидуальных различий работников, в то время как стратегия участия в прибылях базируется на признании взаимных интересов: работники заинтересованы в экономическом успехе работодателя, т. к. от этого зависит размер их вознаграждения. Наиболее целесообразно использование такой стратегии в небольших организациях, работающих в наукоемких отраслях, характеризующихся жесткой конкуренцией.

Участие в прибылях основано на нетрадиционных вознаграждениях: распределение определенной части дохода компании между ее работниками происходит либо непосредственно по итогам работы, либо по истечении определенного срока. Широко распространено мнение, что участие в прибылях усиливает мотивацию и повышает эффективность бригадной работы.

Традиционной формой участия в прибылях являются Scalon Plan, Rucker Plan, Imposhare Plan [2, с. 205] (см. таблицу 1.3).

Таблица 1.3 — Модели распределения выгод

Наименование	Характеристика
Трудовые затраты	Scalon Plan — одна из наиболее известных систем участия в прибылях, направленная на интеграцию интересов работников и самой компании и на усиление сотрудничества между руководителями и подчиненными Расходы на рабочую силу сопоставляются с объемом продаж, и полученное соотношение становится нормативом для определения стимулирующих выплат. Если доля затрат на рабочую силу в общем объеме продаж сократится, то сэкономленные средства распределят между сотрудниками и организацией в соответствии с заранее разработанной методикой
Доход
Трудовые затраты	Система Rucker Plan базируется на добавленной стоимости. Если последняя растет, работники получают определенный процент от суммы, на которую она возросла При расчетах данная система также использует показатель затрат на рабочую силу. Однако в знаменателе используется объем дохода, скорректированный с учетом роста цен на материалы, который вызван инфляционными процессами. Как и в Scalon Plan, в рассматриваемой системе улучшение соотношения затрат и продаж впоследствии служит основой для расчета поощрения
Скорректированная выручка
Фактическое время	Система Imposhare Plan предусматривает выплату определенных бонусов сотрудникам, занятым в производственной и непроизводственной сферах В этом случае устанавливается норматив затрат рабочего времени на производство определенного количества продукции или выполнения конкретного объема работ. При этом либо используется хронометраж, либо учитываются фактические затраты в прошлом. Любая экономия, полученная в результате сокращения рабочего времени по сравнению с нормативным, распределяется между организацией и группой работников на основе заранее определенной схемы
Нормативное время

Социальные аспекты рассматриваемой стратегии не менее значимы, чем экономические. Для того чтобы участие в прибылях способствовало развитию подлинной общности интересов, сотрудники организации должны разбираться в механизмах системы, на собственном опыте убедиться в справедливости ее основных положений.

При использовании вышеперечисленных стратегий мотивации организации могут столкнуться со значительными трудностями, т. к. для их реализации необходимы знания, опыт и настойчивость менеджеров. Однако их эффективное применение будет способствовать увеличению производительности труда и повышению показателей деятельности компании.

2 Анализ технико-экономических показателей и системы мотивации персонала предприятия РУПЭ «Гродноэнерго» филиал «Лидские электрические сети»

2.1 Общая характеристика предприятия и организационная
структура управления

«Лидские электрические сети» (ЛЭС) являются филиалом Гродненского республиканского унитарного предприятия электроэнергетики «Гродноэнерго», входящего в состав Белорусского государственного энергетического концерна «Белэнерго». Лидские ЭС являются обособленным подразделением юридического лица и осуществляют часть его функций, в том числе функцию представительства.

«Лидские электрические сети» как филиал РУПЭ «Гродноэнерго» действует на основании Положения утвержденного генеральным директором РУПЭ «Гродноэнерго». Филиал наделен его имуществом, является юридическим лицом и в своей деятельности руководствуется действующим законодательством, правовыми актами Концерна «Белэнерго» и РУПЭ «Гродноэнерго». Филиал действует на принципах хозяйственного расчета, имеет печать, штамп и бланки со своим наименованием, текущий счет в учреждении банка и расположен по адресу: 231300, Гродненская область, г. Лида, ул. Игнатова, 65.

ЛЭС обслуживают электрические сети в Вороновском, Кореличском, Лидском и Новогрудском районах Гродненской области. Обслуживаемая территория предприятия составляет 5,8 тыс. км²

Основными потребителями поставляемой электроэнергии «Лидские электрические сети» является г. Лида и Лидский район, г. Новогрудок. Среди основных потребителей электроэнергии можно выделить ОАО «Лидалакокраска», Литейно-механический завод, Лидская обувная фабрика, Лидский завод электроизделий, ОАО «Лидское пиво», Лидский комбинат хлебопродуктов, ОАО «Лидсельмаш», ОАО «Лидаагропроммаш», Новогрудский завод металлоконструкций и т.д.

Анализ учредительных и организационных документов показал, что основными целями деятельности «Лидские электрические сети» как филиала РУПЭ «Гродноэнерго» являются:

— хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли;

— надежное обеспечение потребителей электроэнергией.

Основными задачами ЛЭС являются:

— обеспечение надежной и бесперебойной работы оборудования, установок, сооружений и передаточных устройств, гарантирующее выполнение РУПЭ «Гродноэнерго» главной задачи по удовлетворению потребителей в электрической энергии на договорной основе в пределах выделенной энергии и мощности при минимальных затратах;

— обеспечение необходимых условий для безопасного труда на производстве, внедрение новых средств и способов предупреждения производственного травматизма;

— соблюдение оперативно-диспетчерской дисциплины, выполнение указаний РУПЭ «Гродноэнерго»;

— развитие производственной базы в соответствии с планами РУПЭ «Гродноэнерго», обеспечение освоения финансовых средств, материалов и других ресурсов, выделенных из централизованных фондов предприятия под реализацию его программ;

— обеспечение ремонтно-эксплуатационного обслуживания оборудования в соответствии с Правилами технической эксплуатации, Правилами техники безопасности и другими правилами, инструкциями, положениями, утвержденными Концерном «Белэнерго» и РУПЭ «Гродноэнерго»;

— осуществление контроля качества электроэнергии;

— обеспечение максимальной экономичности и надежности производства, сохранности и эффективного использования закрепленных за филиалом основных и оборотных средств;

— обеспечение социального развития трудового коллектива и социальных гарантий работникам в области охраны и оплаты труда;

— оказание услуг производственного характера физическим и юридическим лицам в пределах имеющихся средств и возможностей с целью извлечения прибыли, направляемой в соответствующие фонды предприятия.

Согласно Уставу общее руководство производственно-хозяйственной деятельностью и ее контроль осуществляет аппарат управления ЛЭС. В состав аппарата управления входят директор ЛЭС, заместитель директора, главный инженер, заместитель директора по сбыту электроэнергии, заместитель главного инженера, а также работники планово-экономического отдела, отдела кадрово-правовой работы, бухгалтерии.

Общее управление предприятия осуществляет директор, который назначается на должность и освобождается приказом генерального директора РУПЭ «Гродноэнерго» по согласованию с Концерном «Белэнерго». Директор предприятия для реализации своих функций наделен Уставом соответствующими полномочиями. В частности, директор:

— организует работу предприятия;

— утверждает организационно-штатную структуру предприятия;

— заключает трудовые договоры с работниками;

— заключает договоры от имени предприятия;

— издает приказы и указания по решению соответствующих организационных вопросов и др.

Главный инженер, заместители директора и главного инженера, главный бухгалтер, начальники структурных подразделений, служб, отделов назначаются на должность и освобождаются от нее директором ЛЭС по согласованию с РУПЭ «Гродноэнерго».

Директор ЛЭС осуществляет общее руководство предприятием. В его непосредственном подчинении находятся заместители директора, главный инженер, планово-экономический отдел, отдел кадрово-правовой работы, бухгалтерия, и отдел сбыта.

Главный инженер осуществляет производственно-техническое руководство предприятием при помощи специализированных производственно-технических служб. В его непосредственном подчинении находятся начальники районов электрических сетей, инспекция, производственно-техническая служба, оперативно-диспетчерская служба, отдел автоматизированных систем управления, служба средств диспетчерского и технологического управления и вычислительной техники, служба распределительных сетей, служба изоляции, измерений и защиты от перенапряжения, служба релейной защиты, автоматики и измерений, а также служба подстанций.

Заместитель директора осуществляет руководство по вопросам, касающимся снабжения, транспортного обеспечения и социального обеспечения. В его подчинении находятся заведующий общежитием, завхоз, отдел материально-технического снабжения, ремонтно-строительный участок, заведующий складом, а также служба механизмов и автотранспорта. Организационная структура управления представлена в прил. 1.

В состав Лидские ЭС в качестве структурных подразделений входят следующие районы электрических сетей (РЭС):

— Лидский РЭС;

— Вороновский РЭС;

— Новогрудский РЭС;

— Кореличский РЭС.

Действующая структура управления ЛЭС позволяет оперативно управлять процессом производства с учетом налаженных производственных связей, сложившейся специализацией и кооперированием.

Источниками формирования имущества Лидских ЭС являются:

— имущество, в том числе денежные средства, переданные предприятием РУПЭ «Гродноэнерго»;

— продукция, произведенная предприятием в результате хозяйственной деятельности;

— полученные доходы и иное имущество, приобретенное предприятием по другим основаниям, допускаемым законодательством.

Бухгалтерский учёт ведётся централизованной бухгалтерией, являющейся структурным подразделением. Возглавляет её главный бухгалтер, который подчиняется непосредственно директору. При временном отсутствии главного бухгалтера его функции выполняет — заместитель главного бухгалтера. В подчинении главного бухгалтера находятся ещё 19 бухгалтеров, которые ведут каждый свой участок.

Основным документом на ЛЭС, комплексно регламентирующим вопросы организации работы с документами, которым руководствуются все структурные подразделения и работники организации, является Инструкция по оформлению документов в РУПЭ «Гродноэнерго», утв. приказом РУПЭ «Гродноэнерго» №996 от 01.11.2007 г.

Организационно-распорядительные документы предприятия «Лидские электрические сети» подразделяются на три группы: организационные — положения, инструкции, правила и др., распорядительные — приказы, указания, протоколы и др.; справочно-информационные — акты, докладные и объяснительные записки, письма и др. Приказы издаются во всех случаях, когда необходимо принять нормативный или индивидуальный акт по вопросам основной деятельности. Указания издаются по оперативным вопросам и для организации исполнения приказов.

Распорядительные документы, поступающие на «Лидские электрические сети» из вышестоящих органов, в случае необходимости, доводятся до структурных подразделений ЛЭС посредством издания самостоятельных распорядительных документов, в которых излагается содержание документа вышестоящего органа применительно к задачам ЛЭС, или информационного письма, если распорядительный документ вышестоящих органов не требует конкретизации.

2.2 Анализ технико-экономических показателей работы
предприятия

Анализ технико-экономических показателей является основным направлением исследования эффективности функционирования предприятия на современном этапе его развития. Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия «Лидские электрические сети» приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Основные показатели работы ЛЭС

Показатели	Ед.изм.	2006 год	2007 год	2008 год	Темп роста 2008/2006 г., %
Поступление электроэнергии в сеть	млн. кВтч	496,6	521,46	531,05	106,94
в т.ч по вводам 10кВ: Лидские РЭС	млн. кВтч	296,16	310,97	317,68	107,27
Вороновский РЭС	млн. кВтч	41,24	43,31	44,69	108,37
Новогрудский РЭС	млн. кВтч	92,1	96,70	96,39	104,66
Кореличский РЭС	млн. кВтч	39,8	41,83	42,95	107,91
Потери, млн. квт. ч.	млн. кВтч	62,08	66,07	67,39	108,55
в т.ч по вводам 10кВ: Лидские РЭС	млн. кВтч	16,34	17,82	20,08	122,9
Вороновский РЭС	млн. кВтч	6,84	7,27	6,80	99,42
Новогрудский РЭС	млн. кВтч	8,7	9,60	7,49	86,09
Кореличский РЭС	млн. кВтч	3,01	3,08	3,68	122,3
Потери, %	%	12,5	12,67	12,69	101,52
в т.ч по вводам 10кВ: Лидские РЭС	%	5,52	5,70	6,30	—
Вороновский РЭС	%	16,59	16,80	15,20	—
Новогрудский РЭС	%	9,44	9,26	7,80	—
Кореличский РЭС	%	7,56	7,40	8,60	—
Производственные нужды	млн. кВтч	1,06	1,02	0,96	90,57
Полезный отпуск	млн. кВтч	433,46	454,37	462,70	106,74
Лидские РЭС	млн. кВтч	277,41	292,1	296,64	106,93
Вороновский РЭС	млн. кВтч	34,68	36,0	37,89	109,26
Новогрудский РЭС	млн. кВтч	83,66	87,4	88,90	102,26
Кореличский РЭС	млн. кВтч	37,71	38,8	39,27	104,14
Товарная продукция, в т.ч.	млрд. руб.	68,44	76,95	94,39	137,92
Лидские РЭС	млрд. руб.	46,63	50,96	61,71	132,34
Вороновский РЭС	млрд. руб.	4,58	4,98	6,77	147,82
Новогрудский РЭС	млрд. руб.	14,16	15,43	18,72	132,2
Кореличский РЭС	млрд. руб.	5,07	5,58	7,19	141,81
Объем реализации товарной продукции	млрд. руб.	69,3	78,29	94,67	136,6
Себестоимость товарной продукции в том числе:	млрд. руб.	61,4	68,58	83,55	136,07
покупная электроэнергия	млрд. руб.	37,62	40,70	52,38	139,23
условно-постоянные затраты	млрд. руб.	23,78	27,88	31,17	131,08
Тариф покупной электроэнергии (п. 8.а/ 1)	руб.	75,8	78,1	98,6	130,08
Себестоимость 1 кВт/ч полезно-отпущенной электроэнергии (п. 8 / п. 5)	руб.	141,65	150,9	180,6	127,5
Тариф отпущенной эл. энергии (п. 6 / п. 5), в.т.ч.	руб.	155,03	169,4	204,0	131,59
Лидские РЭС	руб.	168,1	174,65	208,03	123,75
Вороновский РЭС	руб.	132,06	134,98	178,68	135,3
Новогрудский РЭС	руб.	169,25	173,89	210,57	124,41
Кореличский РЭС	руб.	134,45	142,08	183,09	136,18
Уровень покрытия себестоимости тарифом, %	%	109,45	112,6	112,96	—

Лидирующее положение в обеспечении потребителей электроэнергией в Лидских ЭС занимает Лидские РЭС, доля его отпуска составляла за исследуемый период порядка 60%, на долю потребления Новогрудских РЭС приходится 19,5%, Кореличских РЭС — 10,1% и Вороновских РЭС — 10,4%.

Анализ основных показателей работы предприятия за 2006-2008 гг. показал, что за исследуемый период эффективность работы предприятия по ряду показателей улучшилась. В частности, увеличился отпуск энергии потребителям на 6,74%. В свою очередь, потери электроэнергии увеличились незначительно на 5,31 млн. кВтч или на 8,55%, что является негативной тенденцией в работе предприятия. Однако, с учетом инфляции и ряда других объективных экономических условий к 2008 году тарифы отпущенной энергии увеличились на 31,59%, что соответственно повлекло и изменение объемов выручки предприятия.

Себестоимость 1 кВт/ч полезно-отпущенной электроэнергии в 2006 году составляла 141,65 руб., в 2007 году 150,9 руб., в 2008 году возросла до 180,6 руб., рост за исследуемый период выразился в размере 38,95 руб. или 27,5%. При этом тариф отпущенной электроэнергии возрос за период 2006-2008 году на 31,59% и составил в 2008 году 204 руб. Наиболее высокий уровень тарифов по предприятию «Лидские электрические сети» приходился на Новогрудские РЭС, размер его в 2008 году достиг 210,57 руб. и на Лидские РЭС — 204 руб.

Уровень покрытия себестоимости тарифом на предлиятии «Лидские электрические сети» в 2006 году составлял 109,45%, в 2007 году 112,6%, в 2008 году 112,96%, таким образом за анализируемый период данный показатель в целом возрос на 3,51% что было обоснованно превышением темпов роста тарифов отпущенной электроэнергии над темпами роста себестоимости 1 кВт/ч полезно-отпущенной электроэнергии.

На основании данных бухгалтерской и финансовой отчетности проанализируем общие финансово-экономические показатели работы предприятия (см. таблица 2.2).

Таблица 2.2 — Динамика финансово-экономических показателей ЛЭС

Наименование показателей	Ед. изм.	2006 год	2007 год	2008 год	Темпы роста 2008/2006 г., %
1. Объем оказанных услуг в сопоставимых ценах	млрд. руб.	68,9	77,14	94,52	137,18
2. Объем оказанных услуг в действующих ценах	млрд. руб.	68,1	76,95	94,39	138,6
3. Выручка от реализации продукции (работ, услуг) без учета налогов	млрд. руб.	69,3	78,29	94,67	136,6
4. Стоимость основных производственных фондов	млрд. руб.	38,14	34,22	43,25	113,4
5. Себестоимость товарной продукции	млрд. руб.	61,4	68,22	83,55	136,07
6. Прибыль от реализации продукции	млрд. руб.	7,9	9,71	11,12	140,76
7. Сальдо внереализационных доходов и расходов	млрд. руб.	0,021	0,03	0,051	242,86
8. Балансовая прибыль	млрд. руб.	7,921	9,74	11,17	141,03
9. Прибыль остающаяся в распоряжении предприятия	млрд. руб.	5,01	6,43	7,15	142,71
8. Рентабельность продукции	%	12,87	14,16	13,3	—
9. Производительность труда	млн. руб.	88,4	98,7	118,9	134,5
10. Фондоотдача	руб.	1,817	2,28	2,19	120,53
12. Фондоемкость	руб.	0,55	0,44	0,45	81,82
13. Коэффициент текущей ликвидности	коэф.	0,624	0,578	— 1,22	—
14. Коэффициент обеспеченности собственными средствами	коэф.	2,114	2,273	0,750	—

Динамика финансово-экономических показателей предприятия «Лидские электрические сети» за 2006-2008 гг. отражает устойчивый рост эффективности производства. Рост выручки от реализации продукции (работ, услуг) за анализируемый период составил 36,6%, что обосновано увеличением объема полезного отпуска электроэнергии потребителям и ростом общереспубликанских тарифов.

Себестоимости товарной продукции возросла на 36,07%, рост себестоимости связан с ростом тарифов покупной электроэнергии и увеличением условно-постоянных затрат предприятия. Интенсивный рост выручки от реализации продукции отразился на прибыли от реализации в размере увеличения на 40,76%. Чистая прибыль (прибыль остающаяся в распоряжении), представлена на рисунке 2.1, за период 2006-2008 гг. возросла на 42,74%.

Рисунок 2.1 — Динамика показателей прибыли и рентабельности Лидских ЭС за 2006-2008 гг.

Рентабельность продукции (полезно-отпущенной электроэнергии) ЛЭС в 2006 году составляла 12,87%, в 2007 году 14,23%, в 2008 году 13,31%, что на 0,86% меньше уровня 2007 года, но больше по сравнению с 2006 годом на 0,43%. Некоторое снижение уровня рентабельности продукции предприятия в 2008 году по сравнению с 2007 годом связано с более интенсивным ростом себестоимости продукции по сравнению с темпами роста прибыли от реализации.

Производительность труда по предприятию в 2008 году составила 118,9 млн. руб. на единицу персонала, что на 34,4% больше по сравнению с уровнем 2006 года. Существенный рост производительности труда персонала обоснован интенсивным ростом выручки от реализации продукции по сравнению с темпами роста численного состава предприятия.

Рост фондоотдачи составил 20,53%, соответственно фондоемкость, как величина обратная фондоотдачи, сократилась на 18,2%. Изменение фондоотдачи связано со стабильным увеличением выручки от реализации.

Оценивая финансовое состояние предприятия необходимо отметить и особенности платежеспособности и кредитоспособности данного предприятия (см. таблица 2.3).

Таблица 2.3 — Анализ ликвидности ЛЭС

Показатель	Расчетная формула	на 01.01.06	на 01.01.07	на 01.01.08	Отк. 2008/ 2007 г.	Отк. 2007/ 2006 г.
1. Коэффициент абсолютной ликвидности	Денежные средства и быстрореализуемые активы/ Краткосрочные обязательства	0,000323	0	0	-0,000323	0
2. Коэффициент срочной ликвидности	(Денежные средства + быстрореализуемые активы + дебиторская задолженность)/Краткосрочные обязательства	0,111937	0,123791	0,155806	0,0438693	0,0320147
3. Коэффициент общей ликвидности	Текущие активы (раздел 2 + раздел 3) / Краткосрочные обязательства	1,960265	1,588579	1,530034	-0,4302306	-0,0585444
4. Оборотный капитал	Текущие активы — краткосрочные обязательства	594,5	645,2	540,9	-53,6	-104,3
5. Коэффициент ликвидности материальных ценностей	Материальные ценности (запасы и затраты) / Краткосрочные обязательства	1,848328	1,464787	1,374228	-0,4740999	-0,0905591
6. Коэффициент ликвидности средств в расчетах	Средства в расчетах / Краткосрочные обязательства	0,108383	0,116767	0,130426	0,02204312	0,0136592

Баланс анализируемого предприятия является ликвидным, так как оно имеет чистый оборотный капитал и его текущие активы превышают текущие обязательства на 594,5 тыс. на начало 2006 г., 645,2 тыс. на 01.01.2007 г. и 540,9 тыс. на начало 2008 г. Однако нельзя сказать, что предприятие имеет абсолютно ликвидный баланс, так как коэффициент абсолютной ликвидности на 01.01.2008 г. равен 0, при этом, следует учитывать что, в балансе отражаются средства на определенный момент времени, а финансовые средства могут поступить на счет предприятия через 2-3 дня после его составления.

В целом финансово-хозяйственная деятельность предприятия признана эффективной, производство и оказание услуг предприятия «Лидские электрические сети» является прибыльным и рентабельным.

2.3 Анализ эффективности материальной мотивации

Важнейшим аспектом управления персоналом являются мотивация и стимулирование труда. Деятельность человека всегда обусловлена реально существующими потребностями: люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Мотивация неразрывно связана со стимулированием труда, при котором стимулами выступают любые блага (потребности человека), получение которых предполагает трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Другими словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), а говоря о стимулах, — об органах управления, обладающих набором благ, необходимых работнику и предоставляемых их ему при условии эффективной трудовой деятельности.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования — не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда.

Будучи основным источником дохода трудящихся предприятия «Лидские электрические сети», заработная плата является формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда. Она направлена на вознаграждение работников за выполненную работу и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Поэтому правильная организация заработной платы непосредственно влияет на темпы роста производительности труда, стимулирует повышение квалификации трудящихся. Заработная плата, являясь традиционным фактором мотивации труда, оказывает доминирующее влияние на производительность. Организация не может удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждения по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе. Для того, чтобы обеспечить стабильный рост производительности, руководство должно четко связать заработную плату, продвижение по службе с показателями производительности труда, выпуском продукции. Система вознаграждения за труд, должна быть создана таким образом, чтобы она не подрывала перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативных результатах. Особенно это относится к эшелону управления.

Заработная плата является одним из основных стимуляторов роста производительности труда на предприятии. Неэффективная работа некоторых структурных подразделений предприятия, а именно, нецелевое использование рабочего времени, порой оплачивается вознаграждением за сверхурочную работу. При этом, перерасход смет в отчетном периоде, наделяет увеличением сметы планируемый период, из чего следует вывод, что отработанное время не является автоматическим показателем эффективной работы подразделения, и не должно положительно отражаться на действующем механизме оплаты труда персонала предприятия. Таким образом, решение проблемы заключается в научно обоснованном подходе к подбору таких условий, при которых достигается оптимизация стимулов. Современная концепция заработной платы как цены рабочей силы предусматривает, что она не может расти бесконечно. Поскольку базовых (материальных) стимулов порой недостаточно, следует возрождать системы общественного признания заслуг работника, его вклада в общее дело.

Ниже представлены результаты проведенного исследования мотивации труда в ЛЭС в контексте оптимизации стимулов на примере заработной платы.

Оплата труда работников предприятия «Лидские электрические сети» производится на основе тарифных ставок и должностных окладов, определяемых в коллективном договоре организации, в зависимости от выполняемых работ. Отнесение выполняемых работ к определенным тарифным разрядам (должностям) осуществляется с помощью Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС), Квалификационного справочника профессий рабочих, не вошедших в ЕТКС, и Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих.

Персональная ответственность руководителя предприятия за своевременность выплаты работникам заработной платы предусмотрена в коллективном договоре. На предприятии выплата заработной платы производится только в денежной форме. Выплачивается заработная плата по пластиковым картам. Вновь принятые сотрудники до получения пластиковой карты получают деньги в кассе предприятия по платежной ведомости. Выдача денег по платежной ведомости осуществляется в трехдневный срок, включая и день получения денег из банка.

На предприятии «Лидские электрические сети» оплата труда производится согласно штатному расписанию. Штатное расписание включает в себя две группы промышленно-производственного персонала: рабочие и служащие и персонал непромышленной деятельности. Рассмотрим динамику, структуру численного состава и уровень фонда заработной платы персонала (см. прил. Б, В, Г) более подробно в таблице 2.4 и на рис. 2.2.

Анализ полученных данных табл. 2.4 позволяет сделать ряд выводов. Численность персонала предприятия за 2006—2008 гг. возросла на 1,5% и составила в 2008 году 796 человек против 784 человек в 2006 году. Рост численности персонала ЛЭС обоснован увеличением объема поставляемой энергии, ростом ремонтных работ и заменой изношенной части оборудования.

Таблица 2.4 — Динамика, структура численного состава и фонд заработной платы персонала ЛЭС

Наименование показателя	2006 год	2007 год	2008 год	Темп роста, 2008/2006 гг., %
	Чел.	ФЗП, млн. руб.	Чел.	ФЗП, млн. руб.	Чел.	ФЗП, млн. руб.	Чел.	ФЗП, млн. руб.
Среднесписочная численность всего в том числе:	784	8006,1	793	9208,7	796	11934,3	101,5	149,07
промышленно-производственный персонал (ППП) из него:	764	7865,3	773	9038,8	781	11798,2	102,2	150,0
рабочие	507	4316,2	515	4922,4	515	6544,1	101,6	151,6
служащие из них:	257	3549,1	258	4116,4	266	5254,1	103,5	148,0
руководители	95	1518,8	100	1844,9	105	2360,6	107,4	152,9
специалисты	158	1998,0	154	2233,1	161	2893,5	101,9	144,8
персонал непромышленной деятельности в том числе:	20	139,1	20	167,5	15	133,3	75,0	95,8
жилищное хозяйство	11	52,8	11	56,5	11	69,8	—	132,2
здравоохранение	—	4,2	1	12,0	2	34,5	—	821,4
культура	2	22,5	2	23,7	2	29,0	—	128,9
прочие	7	59,6	6	75,3			—	—
Фонд заработной платы несписочного состава	—	1,7	—	2,4	—	2,8	—	164,7
Среднемесячная заработная плата персонала по филиалу (руб.)	—	850989	—	967707	—	1249403	—	146,82

Структура персонала предприятия «Лидские электрические сети» за 2006—2008 году представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 — Структура персонала ЛЭС

Структура персонала «Лидские электрические сети» за период исследования оставалась относительно стабильной. Некоторые изменения затронули категорию служащих, на данную категорию в 2006 году приходилось 32,8% а к 2008 году возросла до 33,4%. Удельный вес персонала непромышленной деятельности сократился с 2,5% в 2006 году до 1,9% в 2008 году.

Средний возраст работников предприятия составляет:

— В целом по ЛЭС: 39 лет;

— Среди работников, относящихся к категории «руководителей» — 41 год;

— Среди работников, относящихся к категории «специалисты» — 39 лет.

Возрастной состав персонала представлен на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 — Возрастной состав персонала

В филиале работают: 185 человек (23,2%) в возрасте от 18 до 30 лет; 234 человек (29,4%) в возрасте от 31 до 39 лет; 310 человек (38,9%) в возрасте от 40 до 54 лет; 67 работник (8,5%) в возрасте старше 55 лет.

В 2008 году численность работников старше трудоспособного возраста (пенсионеры по возрасту) увеличилась по сравнению с 2007 годом на 7 и составила 67 человек.

Качественный состав кадров по категориям изменился в 2008 году следующим образом: на 6 человек увеличилось количество работников, имеющих высшее образование, на 5 человек — среднее специальное. В процентном соотношении качественный состав персонала филиала отражён на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 — Структура кадров предприятия по уровню образования

По сравнению с 2007 годом коэффициент общего оборота кадров в Лидских ЭС в 2008 году уменьшился на 5 пунктов (в 2007 г. — 21,4%, в 2008 году — 16,4%), а коэффициент текучести кадров стал меньше на 0,5% — в целом по Лидским ЭС и на 0,9% — среди работников, относящихся к категории «рабочих».

В 2008 году зафиксировано 10 случаев нарушения трудовой дисциплины, в том числе работниками Лидских ЭС совершено 7 прогулов, 2 опоздания, 1 работник появился на работе в состоянии алкогольного опьянения. С двумя руководителями расторгнуты контракты за не обеспечение безопасных условий труда.

За отчётный период 2008 года в Лидские ЭС прибыло 9 молодых специалистов, в том числе 4 человека с высшим образованием, и 6 человек со средним специальным образованием. Непосредственно после прибытия, им разработаны планы подготовки по занимаемым должностям, закреплены для обучения на производстве высококвалифицированные работники, проведена стажировка.

На предприятиях электроэнергетики Республики Беларусь в основном преобладает повременно-премиальная система оплаты труда, при которой, кроме заработка по тарифным ставкам (окладам), выплачивается премия за достижения определенных количественных и качественных показателей. Согласно коллективного договора на Лидских ЭС применяется повременно-премиальная системы оплаты труда.

Фонд заработной платы персонала «Лидские электрические сети» в 2006 году составлял 8006,1 млн. руб., в 2007 году 9208,7 млн. руб., в 2008 году возрос до 11934,3 млн. руб. (см. табл. 2.4). Рост фонда заработной платы персонала предприятия за весь период исследования составил 49,07%, что было связано с ростом ставки 1 разряда, как на предприятии, так и по Республике Беларусь в целом, а также некоторым ростом численного состава организации. Среднемесячная заработная плата персонала по филиалу за весь период исследования (2006-2008 гг.) возросла на 398414 руб. или на 46,82% и составила в среднем за 2008 год 1249403 руб. Средняя заработная плата по предприятию в Лидском районе находится на наиболее высоком уровне.

В структуру фонда заработной платы персонала «Лидские электрические сети» входит заработная плата, начисленная за выполненную работу и отработанное время, выплаты стимулирующего характера, выплаты компенсирующего характера и оплату за неотработанное время. Динамика основных составляющих фонда заработной платы персонала предприятия представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 — Динамика и структура фонда заработной платы персонала ЛЭС

Наименование показателя	2006 год	2007 год	2008 год	Темп роста, 2008/2006 гг., %
Фонд заработной платы работников списочного и несписочного состава в том числе:	8006,1	9208,7	11934,3	149,07
заработная плата, начисленная за выполненную работу и отработанное время (основная заработная плата)	2988,3	3887,3	5269,6	176,3
выплаты стимулирующего характера из них:	3842,4	3809,3	4874,0	126,9
включаемые в себестоимость продукции	1825,2	2379,3	3368,5	184,6
выплачиваемые за счет прибыли	2017,2	1430,0	1505,5	74,63
выплаты компенсирующего характера	427,0	522,2	715,5	167,6
оплата за неотработанное время	748,4	989,9	1075,2	143,7

Структура фонда заработной платы персонала ЛЭС представлена на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 — Структура фонда заработной платы персонала ЛЭС

Уровень заработной платы персонала начисленной за отработанное время и выполненную работу в 2006 году составлял 37,3% и 2008 году возрос до уровня 44,2%, что было обосновано сокращение уровня выплат стимулирующего характера и оплаты за неотработанное время.

Выплаты стимулирующего характера персонала «Лидские электрические сети» включают:

— надбавки (доплаты) к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, классность, почетное звание ученую степень, выслугу лет, стаж работы и другие доплаты и надбавки;

— премии и вознаграждения, независимо от источников их выплаты;

— единовременные (разовые) премии и вознаграждения, независимо от источников их выплаты, включая годовое вознаграждение за выслугу лет (стаж работы) и по итогам работы за год;

— единовременная материальная помощь (денежная компенсация), выплачиваемая всем или большинству работников (к отпуску, на овощи и другая), а также вознаграждения к юбилейным датам, праздникам, торжественным событиям (включая подарки и материальную помощь).

Выплаты стимулирующего характера по своей структуре делятся на относящиеся, на себестоимость продукции предприятия и выплачиваемые за счет прибыли. Выплаты, включаемые в себестоимость продукции, в 2006 году составляли 47,5% от общего объема выплат стимулирующего характера и в 2008 году возросли до 69,1%. Выплачиваемые за счет прибыли напротив сократились с 52,5% в 2006 году до 30,9% в 2008 году.

На предприятии «Лидские электрические сети» разработано Положение о премировании. Премиальная система носит четкий характер, не вызывает осложнений в практическом использовании. Положение о премировании дает четкие ответы на следующие вопросы: каковы показатели и условия премирования, размеры премий, круг премируемых работников, периодичность премирования, источник выплаты премий.

Размер премии определяется экономической целесообразностью системы оплаты труда на предприятии и оптимальным уровнем надтарифной части заработной платы в размере 30-40% тарифа (оклада). Размер премии дифференцирован с учетом напряженности установленных показателей премирования посредством введения различных шкал с пропорциональным размером премии в зависимости от степени улучшения показателей по сравнению с базовым уровнем.

Положение о премировании персонала предприятмя «Лидские электрические сети» содержит:

а) общие положения, в которых определяется круг премируемых за основные результаты хозяйственной деятельности по различным группам персонала (руководители, специалисты, служащие, рабочие) с указанием конкретных задач, на которые нацелено премирование;

б) источники, показатели, условия, размеры, периоды и сроки премирования для отдельных групп персонала или категорий работающих;

в) порядок начисления, утверждения и выплаты премии и другие показатели.

Основными показателями премирования на ЛЭС являются:

а) Для работников всех отделов и подразделений:

1) достижение наиболее высокой производительности труда при хорошем качестве работы по сравнению с другими работниками;

2) проявление инициативы, в результате которой повысилась производительность труда и сокращены сроки выполнения задания;

3) увеличение выполняемого объема работ, связанного с замещением отсутствующего работника.

б) для работников производства и некоторых отделов:

1) досрочное выполнение этапов календарных планов;

2) досрочное окончание работ по договору.

Для определения размеров вознаграждении по итогам работы за год устанавливается единая шкала, таблица 2.6, размер вознаграждения за выслугу лет представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.6 — Коэффициенты трудового стажа

Стаж работы	Коэффициент (базовых величин)
От 1 до 3 лет	1,0
От 3 до 5 лет	1,3
От 5 до 10 лет	1,6
От 10 и более	2,0

Таблица 2.7 — Размер вознаграждения за выслугу лет

Стаж работы	Размер вознаграждения (в процентах) в месяц
От 1 до 3 лет	5
От 3 до 5 лет	10
От 5 до 10 лет	15
От 10 и более	20

Выполнение показателей премирования определяет размер премии, а выполнение его условий становится основанием для ее начисления. При невыполнении основных показателей или основных условий премирования премия не выплачивается.

Руководству ЛЭС, предоставлено право, снижать работникам предприятия размер премий, или полностью лишать их, которое предусмотрено Положением о премировании. Основанием для лишения (снижения) премий являются:

— нарушение производственных и технологических инструкций, требований по технике безопасности и другие производственные упущения;

— прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня без уважительных причин.

Полное или частичное лишение премий производится по общему правилу за тот период, в котором имело место упущение. Работник, по вине которого допущено изготовление недоброкачественной продукции, лишается премии за месяц, в котором выявлены такие факты.

Работник может быть лишен премии, если доказана его вина в совершении тех действий, за которые Положением о премировании предусмотрено лишение (снижение) премии.

На предприятии «Лидские электрические сети» по результатам работы за месяц и проведения итоговой комиссии директор вправе повысить размер премии за достижение успехов в труде или уменьшить за допущенные производственные или другие упущения. Размер повышения либо снижения процента премии с указанием причин фиксируется в протоколе итоговой комиссии. Выплата премии производится одновременно с выплатой заработной платы.

На основании проведенного анализа, следует отметить, что принципы организации премирования на ЛЭС являются достаточно пропорциональным, выплаты производятся своевременно и регулярно, отмечается высокая эффективность и заинтересованность персонала организации.

К выплатам компенсирующего характера на ЛЭС относятся доплаты, начисляемые сверх основного заработка, которые подразделяются на доплаты установленные в целях компенсации потерь в заработке, происходящих не по вине работника. Для возмещения дополнительных затрат труда на предприятии применяются доплаты:

— за работу во вредных условиях труда;

— интенсивность труда;

— выполнение обязанностей бригадира;

— совмещение профессий (должностей) и выполнение обязанностей временно отсутствующего работника;

— денежные компенсации за неиспользованный отпуск.

Выплаты компенсирующего характера в 2006 году составляли 427 млн. руб. или 5,3% от фонда заработной платы работников предприятия и в 2008 году возросли на 67,6% и составили 715,5 млн. руб. или 6,0 от общего объема ФЗП филиала «Лидские электрические сети».

Оплата за неотработанное время включает:

— отпуска (в частности, отпуска в связи с обучением, предоставляемых работникам, обучающимся в учебных заведениях без отрыва от производства);

— свободных от работы дней матерей;

— время выполнения государственных, общественных и воинских обязанностей и другое.

За период 2006-2008 гг. на ЛЭС динамика выплат за неотработанное время выглядит следующим образом, в 2006 году 748,4 млн. руб., в 2007 году 989,9 млн. руб., в 2008 году возросли до 1075,2 млн. руб., рост за весь период анализа выразился в размере 43,7%.

Удержания с заработной платы персонала производятся из общей суммы начисленной за месяц заработной платы. Это подоходный налог, обязательные страховые взносы в Фонд социальной защиты населения, взыскания по решению судебных органов, профсоюзные взносы и другие.

На предприятии «Лидские электрические сети» производятся следующие удержания с заработной платы персонала:

— 1% — в пенсионный фонд;

— 9% или 15% (и выше) — подоходный налог в зависимости от суммы совокупного годового дохода. Подоходный налог перечисляется платежным поручением в бюджет.

— ФСЗН 35% (Итого начислено за исключением больничных листов и пособий по расчетной ведомости без удержаний 35%) + 1% Пенсионный фонд — перечисляется платежным поручением в бюджет. Если человек заболел, то в ФСЗН перечисляется не 36%, а сумма за вычетом больничного листа и пособия до 3-х лет, а также пособия по беременности и родам.

— 0,22% Государственное социальное страхование (для каждой организации индивидуален) перечисляется от всей суммы начисленной заработной платы за исключением больничных и пособий.

Рисунок 2.6 — Динамика отчисления с фонда заработной платы персонала ЛЭС

Анализ представленного рисунка 2.6 отражает интенсивный рост отчислений с заработной платы. Отчисления в 2006 году составили 3361,6 тыс. руб., в 2007 году возросли на 9,0% и составили 3663,7 тыс. руб., в 2008 году возросли по сравнению с 2007 годом на 27%, а по сравнению с 2006 годом на 38,44% и выразились в размере 4654 тыс. руб. Рост отчислений обоснован увеличением заработной платы и некоторым увеличением численности персонала организации, при этом следует отметить, что с 2007 году согласно налоговому законодательству Республики Беларусь был отмене чрезвычайный налог в размере 4,0%.

Следующими по значимости в структуре механизма материальной мотивации на ЛЭС, являются расходы на обеспечение социальных гарантий работников предприятия, которые включают в себя:

1) Единовременную материальную помощь работникам при регистрации брака (если брак работника регистрируется впервые) в размере 10 базовых величин.

2) Единовременную материальную помощь семьям работников при рождении ребенка — 10 базовых величин (при рождении двух и более детей выплачивается по 10 базовых величин на каждого родившегося ребенка).

3) Ежемесячную материальную помощь одному из родителей, находящемуся в отпуске по уходу за ребёнком до достижения им возраста 3 лет, в размере трех базовых величин на каждого ребёнка.

4) Ежемесячную материальную помощь семьям работников, воспитывающих детей-инвалидов и (или) осуществляющих уход за инвалидами с детства, являющимися по медицинскому заключению нетрудоспособными, в размере трех базовых величин.

5) Ежегодную единовременную материальную помощь семьям, имеющим трёх и более несовершеннолетних детей, в размере 10 базовых величин на каждого ребенка.

6) Одноразовый беспроцентный заем молодым (в т.ч. неполным) семьям, имеющим детей, для приобретения домашнего имущества.

7) Предоставление целевого займа для оплаты обучения работников и членов их семей.

8) Выходное пособие в связи с выходом на пенсию и ценный подарок при уходе на пенсию стоимостью до двух базовых величин.

9) Ежемесячную материальную помощь неработающим пенсионерам в зависимости от стажа работы в отрасли энергетики в следующих размерах:

- от 5 до 10 лет (ушедшим на пенсию до 1 апреля 2004 года) — 0,8 базовой величины;

- от 10 до 20 лет — 1,0 базовая величина;

- от 20 до 30 лет — 1,2 базовой величины;

- свыше 30 лет — 1,4 базовой величины.

10) Неработающим пенсионерам, ушедшим на пенсию по инвалидности, наступившей в результате несчастного случая на производстве или профзаболевания, ежемесячная материальная помощь выплачивается в соответствии со шкалой, но не ниже 1,2 базовой величины.

11) Награждённым отраслевыми почётными знаками «Почётный энергетик», «Отличник энергетики и электрификации», «Отличник энергетики», а также имеющим почётные звания концерна «Белэнерго» «Выдатнiк Беларускай энергасiстэмы», «Ганаровы работнiк Беларускай энергасiстэмы», «Ветэран Беларускай энергасiстэмы», «Заслуженный энергетик СНГ» размер материальной помощи увеличивается на коэффициент 1,2.

12) Награждённым Почётными грамотами Верховного (Президиума Верховного) Совета БССР, Совета Министров Республики Беларусь в период работы в Белорусской энергосистеме размер материальной помощи увеличивается на коэффициент 1,4.

13) Имеющим государственные почётные звания «Заслуженный энергетик БССР», «Заслуженный строитель БССР (РБ)», «Заслуженный работник промышленности БССР (РБ)», награждённым государственными орденами и медалями «За трудовую доблесть», «Трудовое отличие» размер материальной помощи увеличивается на коэффициент 1,6 (при условии присвоения звания и награждения в период работы в Белорусской энергосистеме).

14) Если неработающий пенсионер имеет право на увеличение материальной помощи по нескольким основаниям, применяется более высокий коэффициент.

15) Неработающим пенсионерам, являющимся председателями Советов ветеранов в филиалах предприятия, размер ежемесячной материальной помощи увеличивается на две базовые величины.

16) Оказание материальной помощи работникам и неработающим пенсионерам предприятия в осенний период для приобретения и заготовки сельхозпродуктов.

17) Оказание материальной помощи пострадавшим от пожаров, затоплений и других стихийных бедствий и непредвиденных обстоятельств в зависимости от размера причиненного ущерба.

18) Выделение автотранспорта и спецмеханизмов работникам в установленном порядке:

— для доставки личных вещей и стройматериалов;

— для доставки детей в лагеря отдыха в летний оздоровительный сезон;

— для организации экскурсий, выездов для активного отдыха по заявкам структурных подразделений.

19) В случае смерти работника выделение единовременной материальной помощи на погребение и ритуальные услуги семье умершего (члену семьи, взявшему на себя организацию погребения) в размере 40 базовых величин на дату смерти.

20) Выделение единовременной материальной помощи на погребение и ритуальные услуги каждому работнику в случае смерти близких родственников работника (родителей, супруга(и), детей, усыновителей, усыновленных) в размере 10 базовых величин на дату смерти.

21) Обеспечение транспортом или оплату транспортных услуг, связанных с ритуальным обрядом в пределах Гродненской области или в пределах населённого пункта места погребения.

22) В случае смерти неработающего пенсионера выделение единовременной материальной помощи на погребение и ритуальные услуги члену семьи (родственнику), взявшему на себя организацию погребения, в размере 20 базовых величин на дату смерти.

23) Приобретение новогодних подарков работникам, имеющим на иждивении детей до 18 лет включительно, в том числе детям бывших работников, погибших или ставших инвалидами в результате несчастного случая на производстве, умерших или инвалидов — участников ликвидации последствий аварии на ЧАЭС.

24) Возмещение работникам и их несовершеннолетним детям стоимости приобретенных за счет средств предприятия путевок на лечение и оздоровление в следующем порядке:

— в отраслевые санатории и оздоровительные организации — 70 процентов стоимости путевки;

— в санатории, оздоровительные организации не отраслевой принадлежности — 50 процентов стоимости путевки;

— в детские оздоровительные лагеря в пределах Республики Беларусь — 85 процентов стоимости путевки.

При этом обеспечивается преимущественное приобретение путевок в отраслевые санаторно-оздоровительные учреждения. В иные санаторно-оздоровительные учреждения путевки приобретаются в исключительных случаях при наличии медицинских заключений и невозможности оздоровления в отраслевых учреждениях по медицинским показаниям.

25) Выделение работникам, имеющим детей в возрасте от 6 до 18 лет, один раз в год бесплатно путевки в детские оздоровительные лагеря:

— двух детей — одну путевку;

— трех и более детей — одну путевку на каждого ребенка;

— детей-инвалидов — одну путевку на каждого ребенка-инвалида;

— неполным семьям, опекунским семьям — одну путевку на каждого ребенка;

— детям, один из родителей или родители которых погибли или получили тяжелую травму на производстве — одну путевку на каждого ребенка.

26) Выделение путевок в санаторий «Энергетик».

27) Распределение путевок на санаторно-курортное лечение и отдых (включая страны СНГ), выделяемых областным управлением Республиканского центра по оздоровлению и санаторно-курортному лечению населения, согласно поданным заявкам в зависимости от нуждаемости и выделение их работникам предприятия с дифференцированной частичной оплатой в соответствии с действующим законодательством.

28) Приобретение в исключительных случаях санаторных путевок по прямым договорам со здравницами для остронуждающихся работников при наличии источника финансирования на эти цели.

29) Единовременную выплату работникам материальной помощи на оздоровление при предоставлении трудового отпуска.

30) Выделение в исключительных случаях, по совместному решению нанимателя и областной организации профсоюза, работникам предприятия беспроцентных займов для оплаты сложных дорогостоящих операций.

31) Ежемесячную доплату председателям коллективов физической культуры РУПЭ «Гродноэнерго» в размере двух базовых величин.

32) Ежемесячную доплату общественным инспекторам по охране труда в размере одной базовой величины по ежемесячному представлению руководителя структурного подразделения и председателя комитета профсоюза (профгруппорга).

33) Осуществление мер по социальной защите и материальной поддержке ветеранских организаций, создание условий для их деятельности.

Структура прочих выплат и расходов в целях материальной заинтересованности работников филиала представлена в приложение Д.

Социальные гарантии, представленные выше, не распространяются на работающих на предприятии по совместительству, а также на работников предприятия, с которыми заключен срочный трудовой договор на срок до 1 года.

Отдел кадрово-правовой работы совместно с планово-экономическим отделом предприятия «Лидские электрические сети» 2 раза в год проводят опрос сотрудников с целью исследования эффективности их работы и оценки степени удовлетворенности действующим механизмом материальной мотивации. Регулярный и систематический анализ полученных результатов положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты опроса являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении материального вознаграждения сотрудников.

В опросе участвовало 50 респондентов из состава персонала предприятия, где представлены все группы персонала от высшего руководства до рабочих и персонала непромышленной деятельности. Результаты опроса персонала «Лидские электрические сети» в области функции мотивации через материальное стимулирование (см. рисунок 2.7):

— 13,0% респондентов или 6 человек признали данную систему неудовлетворительно;

— 65,3% респондентов или 33 человека оценили действующую систему материального стимулирования удовлетворительно;

— 21,7% респондентов или 11 человек признали как приемлемой;

— 0,0% респондентов признали систему материального вознаграждения отличной, не требующей совершенствования.

Рисунок 2.7 — Общая оценка персонала ЛЭС качества материального
стимулирования

Результаты опроса показали, что основным негативным фактором в системе материального стимулирования персонала предприятия «Лидские электрические сети» является невысокий уровень оплаты труда по некоторым категориям персонала, а именно, контролеров, ремонтно-технического персонала (монтеров). При этом именно неудовлетворенность оплатой труда вышеназванных категорий работников отражается на эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. В системе оплаты труда практически не учитывается тот факт, что именно контролеры выявляют потери, хищения и задержку выплат за поставляемую электроэнергию. Ремонтно-технический персонал (монтеры, персонал транспортного хозяйства) обслуживают, ремонтируют и производят замену энергетического оборудования ЛЭС, следовательно, от эффективности их работы зависит качество предоставляемых услуг и удовлетворенность потребителей.

Выявленные по результатам опроса персонала предприятия недостатки в области материального стимулирования отражаются на разнонаправленной динамике темпов роста производительности труда и заработной платы в Лидских ЭС» за 2006-2008 гг. (см. рисунок 2.8).

Рисунок 2.8 — Динамика темпов роста заработной платы персонала по отношению к темпу роста производительности труда

Проблемное поле мотивации предприятия «Лидские электрические сети», выявленное в ходе обследования:

— отсутствие оперативного учета затрат, включая трудовые, в структурных подразделениях и по предприятию в целом. Данные финансового учета не позволяют принимать обоснованные управленческие решения в сфере социально-трудовых отношений. Однако это возможно при использовании управленческого учета, выступающего в качестве основной информационной системы в рыночных условиях хозяйствования;

— полученные данные снижения темпов роста производительности труда по сравнению с ростом заработной платы в 2006-2008 гг. (например, темп роста производительности труда в 2008 году составил 120,5%, темп роста заработной платы 129,6%, что более производительности на 9,1%), позволили предположить, что персонал предприятия мало заинтересован в повышении эффективности производства, принятии инновационных решений вследствие недостаточно продуманной мотивационной политики на предприятии «Лидские электрические сети». Следует отметить, что прямое выполнение установки руководства страны на стабильное повышение заработной платы, не всегда экономически оправдана, Поскольку должна учитываться динамика роста производительности труда на конкретном предприятии.

Таким образом, решая проблему оптимизации стимулов в Лидских ЭС, следует безотлагательно приступать к разработке трудовых стандартов, касающихся материальных вознаграждений, принимая во внимание особенности отечественной практики и зарубежный опыт.

2.4 Анализ эффективности социально-психологической мотивации

Исследование действующего механизма социально-психологической мотивации на Лидских ЭС проводилось по следующим направлениям:

— социальная инфраструктура предприятия — профессиональное развитие персонала и карьера сотрудников, организация труда, культурная и спортивная жизнь на предприятии и моральное поощрение и порицание сотрудников;

— организационная (корпоративная) культура.

В период с 11.08.2008 по 14.11.2008 года в ЛЭС проведена очередная аттестация руководителей и специалистов, которая показала в целом правильную работу руководителей по подбору, расстановке и подготовке кадров, аттестовано 66 человек. По результатам аттестации 11 специалистам присвоены более высокие квалификационные категории, 1 человек зачислен в резерв кадров на руководящую должность.

В ЛЭС стабильно обеспечивается реализация принципа непрерывного обучения кадров, заключающегося в периодическом прохождении работниками обучения в виде подготовки, переподготовки, повышения квалификации, обучения в форме краткосрочных курсов, семинаров, стажировки и дублирования.

Работникам, успешно обучающимся в вечерних и заочных высших и средних специальных учебных заведениях, аспирантурах, как по направлению (заявке), так и без направления (заявки) нанимателя, предоставляет гарантии, предусмотренные статьями 215 — 220 ТК РБ.

В 2008 году было обучено 387 человек, из них:

а) с отрывом от производства:

— рабочие на курсах повышения квалификации — 189 человек; прошли переподготовку — 46 человек

— руководители, служащие, специалисты на курсах повышения квалификации — 48 человек, на семинарах — 71 человек.

б) обучено на производстве по индивидуальной форме обучения:

— рабочие: прошли переподготовку — 2 человека; повысили квалификацию — 18 человек; в рамках технической учебы — 532 человека.

— руководители, служащие, специалисты — производственно-экономические семинары (День мастера, День оперативного работника, День сбытового работника) — 352 человека.

Окончил обучение в Академии управления при Президенте Республики Беларусь начальник Вороновского РЭС, продолжил обучение начальник Высоковольтного РЭС, зачислен на 1 курс главный инженер. В порядке переподготовки продолжил обучение в УР «Государственный институт повышения квалификации и переподготовки кадров в области газоснабжения «ГАЗ-ИНСТИТУТ» по специальности «Охрана труда в энергетике» инженер ОНТБ.

За отчетный период 2008 года на предприятии 8 работников, прошедших подготовку в составе резерва на руководящие должности кадрового реестра Министерства энергетики, РУПЭ «Гродноэнерго» назначены на должности руководителей.

За 2008 год в «Лидские электрические сети» прибыло 9 молодых специалистов, в том числе 4 человека с высшим образованием, и 6 человек со средним специальным образованием. Непосредственно после прибытия, им разработаны планы подготовки по занимаемым должностям, закреплены для обучения на производстве высококвалифицированные работники, проведена стажировка.

В 2008 году проведено 18 встреч руководителей с молодежью. Молодежь привлекается для участия в общественных и спортивно-массовых мероприятиях.

На предприятии последовательно осуществляются меры по защите социально-экономических и трудовых прав и интересов молодежи, закреплению молодых кадров, для чего ЛЭС:

а) обеспечивает обучение в форме подготовки и переподготовки;

б) направляет на переподготовку работников, находящихся в кадровом резерве предприятия, в Академию управления при Президенте Республики Беларусь, иных учреждениях образования Республики Беларусь;

в) предоставляет молодым семьям, а также одиноким матерям (отцам), опекунам, имеющим несовершеннолетних детей, беспроцентные займы для приобретения домашнего имущества в размере до 100 базовых величин со сроком погашения в течение одного года;

г) выделяет средства на организацию досуга молодежи (спортивные мероприятия, экскурсии и т.д.)

Предприятие «Лидские электрические сети» обеспечивает учёт и делопроизводство по учёту нуждающихся в улучшении жилищных вопросов и желающих получить общежитие. Признаются нуждающимися в улучшении жилищных условий:

— работники, обеспеченность которых общей площадью жилого помещения на одного члена семьи составляет менее 15 метров кв., независимо от того, что члены его семьи временно выехали с постоянного места жительства в связи с обучением — в течение всего времени обучения;

— ветераны энергетики с непрерывным стажем работы в энергосистеме не менее 20 лет на момент постановки на очередь. За норму общей площади жилого помещения, при которой они признаются нуждающимися в улучшении жилищных условий, принимается обеспеченность одного члена семьи менее 17 кв. метров при условии соблюдения принципа одноразовости использования этого права.

Предприятие предлагает своим работникам льготы на отдых и лечение в санаториях-профилакториях, отдых в летних лагерях для детей, билеты по льготным ценам в культурно-массовые мероприятия (театры, кино и т.д.), на территории предприятия действует спортивно-оздоровительный комплекс с тренажерным залом и бассейном.

На территории Лидских ЭС функционирует здравпункт. Основная задача работы здравпункта — снижение потерь рабочего времени в результате временной нетрудоспособности персонала ЛЭС путем проведения профилактических мер по предупреждению и снижению заболеваемости, инвалидности, раннего выявления больных, оказания неотложной помощи, проведения медицинской реабилитации, формирования престижа и навыков здорового образа жизни, а также медицинское обеспечение пенсионеров ЛЭС по видам и объемам медицинской помощи, определенным Положением о медицинской службе РУПЭ «Годноэнерго».

Для осуществления основных задач медицинская служба ЛЭС организует и проводит:

— оказание первой и неотложной помощи при острых заболеваниях, травмах, отравлениях, и др. несчастных случаях;

— своевременное и квалифицированное оказание амбулаторной помощи;

— своевременную госпитализацию больных, нуждающихся в экстренном и плановом стационарном лечении;

— экспертизу временной нетрудоспособности больных, выдачу и продление листков нетрудоспособности;

— диспансеризацию больных, своевременное противорецидивное лечение подлежащих контингентов;

— раннюю реабилитацию больных;

— периодические профилактические осмотры персонала, работающего во вредных условиях труда;

— отбор пациентов для санаторно-курортного лечения в санаторий «Энергетик»;

— проведение мониторинга состояния здоровья персонала ЛЭС с формированием компьютерной базы данных;

— ежеквартальный анализ с нарастающим итогом заболеваемости персонала предприятия «Лидские электрические сети» и разработка мероприятий по ее снижению.

Перечень медицинских услуг, оказываемых здравпунктом, определен Постановлением Совета Министров РБ от 18.07.2002 г. №963.

Бесплатная медицинская помощь:

— первичная медико-санитарная помощь;

— лекарственное обеспечение в полном объеме в день обращения больного за медицинской помощью;

— проведение курсовых внутримышечных и внутривенных инъекций;

— профилактика и диагностика стоматологических заболеваний.

Физиотерапевтическое лечение:

— квантовая терапия;

— УВЧ-терапия;

— дарсонвализация;

— светолечение ультрафиолетовыми лучами;

— светолечение инфракрасными лучами;

— магнитотерапия;

— ингаляционная терапия;

— ультразвуковая терапия.

Платные медицинские услуги:

а) Массаж.

б) Терапевтическая стоматологическая помощь, осуществляемая по желанию пациента.

в) Физиотерапевтическое лечение:

— лазеротерапия (на аппарате «Милта»);

— светолечение (на аппарате «Биоптрон»).

Для успешного решения проблем в системе социально-психологический мотивации на предприятии «Лидские электрические сети» большое значение имеет оценка уровня организации труда, сложившегося на предприятии. В систему уровня организации труда на предприятии включаются следующие коэффициенты:

— уровень разделения труда;

— уровень организации рабочих мест;

— уровень оснащенности рабочих мест;

— уровень централизованного обслуживания рабочих мест;

— уровень условий труда;

— обобщающий коэффициент уровня организации труда.

Методология расчета и полученные результаты уровня организации труда на ЛЭС представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 — Оценка уровня организации труда на ЛЭС в 2008 году

Наименование показателя	Оценочные показатели	Нормативные (планируемые) показатели
1. Суммарное время выполнения персоналом не предусмотренное заданием в течении рабочего дня, мин.	21779	11462
2. Продолжительность рабочего дня, мин.	1440	1440
3. Численность персонала организации, чел.	796	796
4. Уровень разделения труда Кр.т = 1-	0,98	0,99
5. Количество рабочих мест, организованных по типовым проектам	778	784
6. Общее количество рабочих мест	796	796
7. Уровень организации рабочих мест Кр.м = п. 5 / п. 6	0,977	0,985
8. Число единиц оснастки фактически применяемых на рабочих местах	4625	5572
9. Число единиц оснастки рабочих мест по плану	5572	5572
10. Уровень оснащенности рабочих мест Косн.м = п. 8 / п. 9	0,83	1,0
11. Количество рабочих мест которое обслуживается централизованно	768	768
12. Уровень централизованного обслуживания Кобс.ц = п. 11 / п. 6	0,965	0,965
13. Индекс соответствия фактических условий труда нормативным, по факторам их определяющим, в т.ч.:
санитарно-гигиенические факторы	0,9	0,9
психофизиологические	0,84	0,87
эстетические	0,95	0,95
14. Количество факторов характеризующих условия труда, по которым проводились исследования (n1)	3	3
15. Уровень условий труда Ку.т = (п. 13.1+13.2+13.3)/n1	0,89	0,9
16. Количество частных коэффициентов (n2)	5	5
17. Общий уровень организации труда на предприятии Уо.т = (п. 4+7+10+12+15)/n2	0,9284	0,995

В таблице 2.8 представлена система оценок организации труда на предприятии «Лидские электрические сети» в сравнении с нормативными (планируемыми) данными. Так суммарное фактическое время не выполнения персоналом заданий в течение рабочего дня составляет 21779 мин., по нормативным данным должно быть на уровне 11462 мин., т.е. меньше на 10317 мин. Продолжительность рабочего дня и численность персонала является равной. Уровень разделения труда на ЛЭС составляет 0,98 или 98%, что является достаточно хорошим показателем, даже по сравнению с нормативами (99%).

На уровень организации рабочих мест на ЛЭС влияет соотношение количества рабочих мест организованных по типовым проектам к общему числу к общему количеству рабочих мест на предприми. Уровень организации рабочих мест на ЛЭС на 0,8% ниже чем по нормативам и составляет 0,977 или 97,7%.

На Лидских ЭС фактическое число единиц оснастки рабочих мест (по всем категориям персонала) составляет 4625 единиц, при этом плановое количество оснастки составляет 5572 единиц. В результате уровень оснащенности рабочих мест составляет 0,83, что говорит о недостаточной оснащенности персонала необходимыми средствами труда. Уровень оснащенности по плану должен составлять 1,0%.

На Лидских ЭС 768 рабочих мест обслуживаются централизованно, что подтверждает показатель уровня централизованного обслуживания (0,965). Его величина соответствует нормативам.

Индекс соответствия фактических условий труда нормативным, по факторам их, определяющим на предприятии «Лидские электрические сети» составил по санитарно-гигиеническим факторам 0,9, по психофизиологическим факторам 0,84, эстетическим 0,95.

Индекс санитарно-гигиенических условий на ЛЭС формируется под влиянием на человека окружающей среды (вредные химические вещества, запыленность воздуха, вибрация, освещение, уровень шума, микроклимат, микроорганизмы, биологические факторы). Приведение этих факторов в соответствие с современными нормами, нормативами и стандартами является предпосылкой нормальной работоспособности человека.

В целом санитарно-гигиенические условия на ЛЭС соответствуют нормам на 90%, основные отклонения наблюдаются по естественному и искусственному освещению и гигиеническим требованиям к видео-дисплейным терминалам, электронно-вычислительным машинам. Индекс соответствия санитарно-гигиенических условий на ЛЭС является равным планируемым показателям.

Работники осмотрены по следующим факторам формирующм условия труда: производственный шум, вибрация, работа на высоте и с подъемом на высоту, действующие электроустановки, неионизирующее излучение, зрительное напряжение, локальное мышечное напряжение, свинец, тетраэтилсвинец, марганец и его соединения, древесная пыль, органическая пыль, применение гомологов и производственного бензола, аэрозоли, пары кислот, смеси углеводородов, инфицированный материал, периодическое удержание груза руками, работа на механическом оборудовании.

Осмотру подлежало 215 человек, из них женщин — 37 человек, осмотрено 215 человек.

По результатам осмотра выявлено:

— 3 человека с впервые выявленным заболеванием, не препятствующим продолжению работы, из них женщин — 2;

— 64 человека с хронической патологией, из них 3 человека нуждались в рациональном трудоустройстве;

— 11 человек оставлены в условиях профессиональной вредности в порядке индивидуального подхода.

Лиц с профессиональными заболеваниями не выявлено.

Все работники предприятия с хронической патологией, а так же с впервые выявленными заболеваниями взяты на диспансерный учет, каждому составлена индивидуальная программа реабилитации.

Индекс психофизических условий на ЛЭС составляет 0,84, что в процентном выражении составляет 84%. Психофизиологические условия — величина физической, динамической и статической нагрузок, рабочая поза, темп работы, напряженность внимания, напряженность анализаторных функций, монотонность, нервно-эмоциональное напряжение, эстетический (уборка туалетов) и физический дискомфорт (использование индивидуальных средств защиты, сменность). Ограничение и регламентация физических усилий, оптимальное сочетание физической и умственной работы оказывают значительное влияние на снижение утомляемости персонала. В результате выше названных факторов на предприятии «Лидские электрические сети» получен достаточно низкий индекс соответствия фактических психофизиологических условий труда по отношению к нормативным, данный показатель оценки ниже нормативной оценки на 0,03 пункта. Более высокий нормативный показатель психофизиологических условий предприятия должен находиться в размере 0,87 или 87%.

Эстетические условия труда персонала редприятия в размере 0,95 или 95% являются оптимальными для отрасли электроэнергетики и составляют равную величину нормативу. Эстетические условия (цветовое оформление интерьеров помещений и рабочих мест, озеленение производственных и бытовых помещений, прилегающих территорий, обеспечение спецодеждой и др.). Все эти факторы оказывают воздействие на работающего через создание эмоционального производственного фона. Приятно, легче и продуктивнее работается на рабочем месте, оснащенном современным оборудованием, в конструкции которого учтены эргономические требования, когда соблюден эстетически выразительный внешний вид оборудования, механизмов, инструмента, помещений, рабочей одежды.

В целом уровень условий труда по ЛЭС составляет 0,89 или 89%, является нормальным показателем. По нормативам данный показатель оценки должен составлять 0,9 или 90%.

В соответствии с разработанной НИИ труда «Методической классификацией работ по тяжести» работы персонал предприятия «Лидские электрические сети» относятся ко второй и третьей категории тяжести — руководители, служащие и специалисты, к четвертой категории тяжести труда относится весь ремонтно-технический персонал.

Общий уровень организации труда на предприятии «Лидские электрические сети» составляет 0,9284 или 92,84%. Данный коэффициент получен на основании обобщения всех основных показателей организации труда на предприятии. Общий уровень организации труда по нормативам должен составлять 0,995, что выше на 0,04 пункта.

Одной из важных составляющих в системе построения мотивации персонала предприятия является охрана труда. На предприятии «Лидские электрические сети» ведется планомерная работа по повышению уровня знаний по охране труда и технике безопасности. Осуществляется постоянный контроль за соблюдением правил и норм техники безопасности. Политика предприятия в этой сфере направлена на оптимизацию условий труда и охрану здоровья работников.

Основными методами морального поощрения на предприятии «Лидские электрические сети» за добросовестный труд являются:

— объявление благодарности;

— награждение почетной грамотой;

— награждение ценным подарком;

— присвоение почётного звания.

Моральное поощрение распространяется на всех работников предприятия, которые показали стремление к улучшению результатов трудовой деятельности. Моральное поощрение персонала «Лидские электрические сети» производится в торжественной обстановке, на предприятии проводится стабильное сравнение результатов труда в различных областях деятельности персонала.

На предприятии организовываются проведение соревнований между районами электрических сетей предприятия, в филиалах и на предприятии в целом, проводятся межотраслевые соревнования, проводятся конкурсы профессионального мастерства, на лучшую работу по охране и организации труда.

Предприятие «Лидские электрические сети», обладая высокоразвитой материально-технической базой, постоянно совершенствуют свое профессиональное мастерство, реализуют социальные программы, проводят политику здорового образа жизни, участвуют в спортивной и культурной жизни Гродненской энергосистемы.

В 2008 году на предприятии «Лидские электрические сети» достигнуты определенные успехи в спортивной работе среди коллективов физкультуры. Организовано 14 оздоровительных групп и секций по спортивным интересам, в которых занимаются 263 человека. В Республиканских спартакиадах приняли участие 15 человек, в рамках районных спартакиад и первенств — 274 человека. Всего в спортивных мероприятиях приняло участие 813 человек. В областной отраслевой спартакиаде коллектив физической культуры предприятия «Лидские электрические сети» занял II место.

Популярностью на предприятии пользуется волейбол. Сборная команда предприятия на протяжении многих лет является чемпионом и призером г. Лиды, района, призером в области. Волейболисты ЛЭС в составе сборной по волейболу РУПЭ «Гродноэнерго» стали чемпионами республиканской отраслевой спартакиады энергетиков. Хороших результатов в соревнованиях разного ранга добиваются спортсмены по гиревому спорту, армрестлингу, настольному теннису, шахматам, шашкам. Весь коллектив знает, что дружба со спортом приносит отличные трудовые дивиденды.

Гордость предприятия — ансамбль песни и танца «Талака», который создан из наиболее одаренной и талантливой молодежи предприятия. С 1994 года дарит всем слушателям заряд творческой энергии своими лирическими, задушевными песнями и задорными танцами. С 2004 г. ансамблю присвоено звание «Народный», а репертуар коллектива основан, прежде всего, на белорусской культуре и традициях. Сбор материала, аранжировки и написание партитур, хореографическое оформление осуществляют руководители ансамбля.

Учитывая сложности с работой в Гродненской области, как и во всех регионах Республики Беларусь, социальный пакет УП «Лидские электрические сети» является наиболее позитивным примером мотивации сотрудников, как способа развития трудового и производственного потенциала, на территории Лидского района. Отличительными особенностями социальной мотивации на предприятии являются:

а) обеспечение жильем, работники предприятия имеют возможность в течении 3-5 лет получить квартиру, до получения — общежитие с «евроремонтом»;

б) качественное медицинское обслуживание, для поддержания политики здорового образа жизни;

в) льготы на отдых и лечение в санаториях-профилакториях в Республике Беларусь так и за ее пределами;

г) социально-экономическая защита молодежи;

д) обучение персонала предприятия в форме подготовки и переподготовки в сфере электроэнергетики.

Именно наличие гарантированного предприятием и государством социального пакета на предприятии «Лидские электрические сети» позитивно настраивает трудовой потенциал персонала ЛЭС на высокий уровень организации труда и совершенствование производственно-технической базы.

Единственным достаточно существенным недостатком в системе социально-психологической мотивации персонала ЛЭС является отсутствие такого направления как страхование жизни. Перспектива внедрение данного направление социальной мотивации обоснована свойством каждого человека в защищенности, так как именно страхование жизни способно обеспечить работникам финансовую защиту в тяжелых жизненных ситуациях.

Так как потребность в самореализации формируется только при удовлетворении всех остальных потребностей. Следовательно, удовлетворив потребность сотрудника в защищенности, работодатель создаст условия для формирования потребности в реализации способностей и талантов работника, что приведет к повышению эффективности его труда.

Одним из важных элементов социально-психологической мотивации на любом предприятии является уровень организационной культуры персонала. Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру на макро- и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991 г.) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

— осознание себя и своего места в организации;

— коммуникационная система и язык общения (использование различных видов коммуникаций, степень их открытости);

— внешний вид, одежда и представление себя на работе;

— что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, дотации фирмы, периодичность и продолжительность перерывов на принятие пищи);

— отношение к временному режиму (уровень пунктуальности работников, соблюдение трудового распорядка, поощрение за это);

— взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и должности, опыту и знаниям, рангу и протоколу), степень формализации отношений, способы разрешения конфликтов;

— ценности (как набор ориентиров, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении типа поведения в определенных обстоятельствах);

— вера во что-то, расположенность к чему-то;

— процесс развития работников и их обучаемость (бездумное или осознанное выполнение функций, порядок информирования работников, объяснение причин тех или иных ситуаций);

— трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ее качеству, ответственность за свой участок, разделение труда и замещение работников, привычка к добросовестному труду) [5, с. 276].

Все эти характеристики, взятые вместе, дают представление о состоянии организационной культуры в того или иного предприятия. Конечно, ее высокий уровень достигается не сразу. Но члены организации, разделяя веру и общие ожидания, создают благоприятную атмосферу, сознательно вырабатывают язык общения, добиваясь таким образом адекватных действий и взаимопонимания. Поведение людей и групп внутри организации во многом определяется неформальными нормами, вытекающими из разделяемых ими верований, ожиданий и действий.

От характера корпоративной культуры зависят многие социально-экономические характеристики предприятия — стабильность трудового коллектива, профессиональная активность, производительность труда, удовлетворенность трудом. В свою очередь, на ее формирование оказывают влияние уровень образования и квалификация рабочих, профессиональный рост и расширение трудовой мотивации, организация оплаты труда и стимулирования. Наука и искусство управления состоят в том, чтобы действовать с учетом всей системы прямых и обратных связей, формальных и неформальных норм и правил.

Проводимый опрос 80 работников ЛЭС отделом кадрово-правовой работы совместно с планово-экономическим отделом, выявил следующие закономерности: чем больше в группе доля квалифицированных работников, тем выше ценится возможность собственного развития, обучения новым знаниям, навыкам; стремление продвинуться по службе, в наименьшей степени наблюдается у людей, занятых простым трудом, в наибольшей у работников умственного труда. Вознаграждение за труд как ценность, определяющая отношение к нему, занимает у работников физического труда первое место, у работников умственного труда четвертое. Поскольку организационная культура серьезно влияет на развитие предприятия и эффективность его деятельности, очевидна необходимость научного подхода к оценке ее состояния в современных организациях и к поиску методов ее улучшения.

Основываясь на анализе научной литературы, отдел кадрово-правовой работы совместно с планово-экономическим отделом предложили следующую типологию организационных культур, которая помогает сформулировать адекватную корпоративную культуру предприятия «Лидские электрические сети». Для определения типа организационной культуры используются такие понятия, как «синтез», «согласие», «порядок», «принадлежность», «успех» и «сила» (см. рисунок 2.10).

На основе предлагаемой классификации реализован проект по идентификации и дальнейшему изменению организационной культуры Лидских ЭС. На диагностическом этапе проведены опросы, в которых были представлены ведущим специалистам и специалистам. На следующем этапе (14 руководителей ответили на вопросы специально разработанной анкеты отдела кадрово-правовой работы) удалось более детально выявить особенности корпоративной культуры Лидских ЭС. Она, естественно, представляла собой совокупность разных типов культур.

Рисунок 2.10 — Типология организационных культур

Рисунок 2.11 — Сравнение типов существующей и желаемой организационной культуры на ЛЭС

Судя по результатам этого эмпирического исследования, суть изменения парадигмы управления в данном случае состоит в переходе от культуры силы к культуре порядка и успеха (см. рисунок 2.12).

Очевидно, что управление корпоративной (организационной) культурой — дело не простое. Мало продекларировать ценностные ориентации (на инициативу и развитие); они должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни предприятия, передаваясь от высшего руководства на нижние уровни. Ежедневная работа управленческого персонала по укоренению в сознании работников корпоративных ценностей, постоянная социализация новых членов организации, выяснение того, как меняются условия, функции, люди и их отношения, — залог устойчивого роста и успехов Лидских ЭС.

Рисунок 2.12 — Переход от существующей к желаемой культуре

Исследование системы мотивации персонала предприятия «Лидские электрические сети» проводилось на базе анализа таких ее составляющих как материальная мотивация и социально-психологическая мотивация.

В результате проведенного анализа и комплекса выявленных недостатков в системе мотивации персонала ЛЭС основными направлениями ее совершенствования должны стать: совершенствование системы оплаты труда; внедрение системы страхование жизни персонала и последовательное развитие корпоративной культуры на предприятии. Реализация данных мер поспособствует росту производительности труда, повышению уровня конкурентоспособности персонала, что в последствии позволит оптимизировать показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

3. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия РУПЭ «Гродноэнерго» филиал «Лидские электрические сети»

3.1 Совершенствование системы оплаты труда

Механизм стимулирования роста производительности труда в ЛЭС должен функционировать в целях снижения издержек производства, роста конкурентоспособности и прибыльности и быть согласованным с системой управления трудом и персоналом.

Соответственно организация оплаты труда на ЛЭС должна:

— обеспечить дифференциацию оплаты и стимулирования труда работников с учетом особенностей каждой службы аппарата ЛЭС и его цехов, участков;

— обеспечить соответствие в оплате труда работников на всех уровнях управления и производства цеха, участка, ЛЭС с учетом оценки его результатов;

— установить оптимальные соотношения в оплате труда работника в зависимости от сложности и ответственности выполняемых ими работ (функций);

— повысить материальную заинтересованность каждого работника в выявлении и использовании резервов эффективности труда;

— способствовать здоровой конкуренции.

Для отдельных категорий работающих, а именно ремонтных рабочих предлагаются к внедрению специальные условия оплаты труда. Руководители ЛЭС должны увеличить отдельным рабочим, специалистам, занятым ремонтом особо сложного оборудования и другими работами с высокими требованиями по срокам и качеству, размеры следующих выплат:

— Текущей премии с 1,3 до 1,45 установленного размера рабочим-повременщикам.

— Вознаграждения за выслугу лет от среднего 1,05-1,2 до верхнего максимума (таблица 2.7).

— Ежегодной материальной помощи к отпуску от усредненного показателя 1,4 до 1,5 размера.

На основании ранее проведенного анализа материальной мотивации представим примерный перечень профессий рабочих и специалистов, для которых должны быть введены дополнительные выплаты:

— старший мастер, мастер;

— слесарь по ремонту основного оборудования ЛЭС 5 и 6 разрядов по ЕТКС;

— электромонтер (все профессии) 5 и выше разрядов, занятый на эксплуатации и ремонте основного оборудования.

— электрослесарь (все профессии), занятый на эксплуатации и ремонте основного оборудования.

— электрогазосварщик (паспортист) 5, 6 разрядов по ЕТКС, электросварщик ручной сварки (паспортист) 5, 6 разрядов.

— крановщик мостовых кранов.

— слесарь-ремонтник 6 разряда по ЕТКС, занятый на ремонте технологического оборудования.

— станочник на изготовлении деталей, запасных частей для основного оборудования 6 разряда по ЕТКС.

— слесарям высокой квалификации по ремонту транспортных средств, в том числе автомобилей.

Указанное выше повышение оплаты труда может быть отменено за систематическое неисполнение обязанностей, нарушение трудовой дисциплины, нарушение правил техники безопасности, охраны труда, пожарной безопасности.

К дополнительным, мерам стимулирования следует также отнести разовое премирование за сокращение сроков простоя энергооборудования в ремонте и снижение трудовых затрат на ремонт, за разработку и внедрение новой техники, за экономию топлива, Представляется целесообразным выделение в полное распоряжение руководителей производственных цехов дополнительного фонда премирования, который будет использоваться в целях поощрения за участие в устранении нештатных ситуаций, возникающих в работе.

С целью дифференциации премирования по итогам года, более объективной оценки трудового вклада структурных подразделений, служб в общие результаты деятельности ЛЭС, оценки их роли и важности в производственном процессе подразделения и службы, целесообразно разделить на следующие классы:

— А. Подразделения, образующие прибыль.

— Б. Подразделения, способствующие образованию прибыли.

— В. Обслуживающие подразделения.

— Д. Проектные группы, которые создаются из представителей различных структурных подразделений на время выполнения особо важных заданий или реализации определенных научно-технических, производственных проектов.

Распределение структурных подразделений по классам может быть следующим (таблица 3.1).

Таблица 3.1 — Распределение структурных подразделений

Классы
А	В	С
1. Руководители ЛЭС 2. Производственно-экономические отделы дирекции ЛЭС (ОЭС, ПЭО, бухгалтерия и др.) 3. Производственные подразделения (ВРЭС, ЛРЭС, К РЭС, НРЭС) 4Энергонадзор 5. Контролирующие бригады РЭСов	1. Производственно-вспомогательные подразделения: отдел материально-технического снабжения, служба механизмов и автотранспорта и т.д. 2. Ремонтно-строительный участок 3. Отдел кадрово-правовой работы (ОКПР)	1. Вспомогательная служба 2. Охрана 3. Хозяйственный отел 4. Здравпункт 5. Столовая и др.

Для персонала каждого из этих классов должен быть установлен средний базовый размер премии за выполнение производственно-экономических показателей в определенном соотношении с учетом их влияния на образование прибыли.

Если размер премии персонала класса «А» условно принять за 100 единиц, то для персонала класса «В» он может быть определен на уровне 70-80 единиц, класса «С» — 50-60 единиц.

Размер премии персонала класса «Д» формируется по показателям выполнения проекта (задания): срока, прибыли, производительности труда. Главный критерий премирования этой группы персонала — достижение цели проекта (задания) в срок с соблюдением требований нормативно-технической документации.

Предложенная методика совершенствования системы оплаты труда на предприятии «Лидские электрические сети» в первую очередь отразится на некоторых категориях персонала, таких как, контролеры и ремонтно-технический персонал. Это важно поскольку их удовлетворенность оплатой труда существенно влияет на эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Система материального стимулирования труда в сложившихся условиях будет ориентирована на достижение стратегических целей ЛЭС, обеспечит объективность показателей, использующихся при определении величины вознаграждения и учете индивидуального вклада работников.

Произведем расчет эффективности совершенствования системы оплаты труда персонала ЛЭС на базе данных представленных в таблице 3.2.

Таблица 3.2 — Динамика и структура фонда заработной платы персонала ЛЭС до и после совершенствования системы оплаты труда

			ФАКТ				ПЛАН
Категория персонала	ФЗП всего	Тарифная часть ФЗП	Премиальные выплаты	Прочие выплаты	ФЗП всего	Тарифная часть ФЗП	Премиальные выплаты	Прочие выплаты
Руководители, млн. руб.	2360,6	1180,3	944,2	236,1	2360,6	1180,3	944,2	236,1
Структура ФЗП, %	100,0	50	40	10	100,0	50	40	10
ИТР	2893,5	1446,8	1012,7	434	2965,8	1446,8	1063,3	455,7
Структура ФЗП, %	100,0	50	35	15	100,0	40	40	20
Производственные рабочие	1963,1	1079,7	589	294,4	1963,1	1079,7	589	294,4
Структура ФЗП, %	100,0	55	30	15	100,0	55	30	15
Ремонтно-технический персонал	3272	1636	1145,2	490,8	3411	1636	1259,7	515,3
Структура ФЗП, %	100,0	50	35	15	100,0	35	45	20
Вспомогательный персонал	1309	720	392,7	196,3	1309	720	392,7	196,3
Структура ФЗП, %	100,0	55	30	15	100,0	55	30	15
Персонала непромышленной группы	136,1	81,7	40,8	13,6	136,1	81,7	40,8	13,6
Структура ФЗП, %	100,0	60	30	10	100,0	60	30	10
ИТОГО	11934,3	6144,5	4124,6	1665,2	12145,6	6144,5	4289,7	1711,4

Повышение размера премии инженерно-технического персонала, в частности контролеров, на 5% (с 35% до 40%) увеличит сумму фонда премирования данной категории на 50,6 млн. руб.

(1012,7 • 1,05) — 1012,7 = 50,6 млн. руб.

Рост процента прочих выплат ИТР ЛЭС, например за раскрытие фактов хищения электроэнергии, на 5% увеличит сумму прочих выплат на 21,7 млн. руб.

(434 • 1,05) — 434 = 21,7 млн. руб.

По ремонтно-техническому персоналу, рост премии составит 114,5 млн. руб. или 10%.

(1145,2 • 1,1) = 1259,7 млн. руб.

Прочие выплаты в составе фонда заработной платы ремонтно-технического персонала возрастут на 5% или на 24,5 млн. руб.

(490,8 • 1,05) — 490,8 = 24,5 млн. руб.

Общий размер увеличения фонда заработной платы (?ФЗП) составит:

?ФЗП = 12145,6 — 11934,3 = 211,3 млн. руб.

В результате внедрения более совершенной системы оплаты труда для некоторых категорий персонала ЛЭС предполагается что работники, которым будет повышен размер заработной платы, будут работать более эффективно.

Для примера рассмотрим разницу в работе контролеров. Один контролер выявляет 350 должников на 3500 счетчиков, другой — 175, т.е. потери ЛЭС вследствие совершенствования системы материального стимулирования контролеров, будут ниже в 2 раза (350/175) или на 50% ().

Так потери электроэнергии в 2008 году составляли 67,39 млн. кВтч, при стоимости электроэнергии 204 руб. кВтч (см. таблицу 2.1), следовательно, размер дополнительной выручки (ВРдоп1) выразится в размере:

Также, за счет роста производительности ремонтно-технического персонала, вследствие совершенствования системы оплаты труда, повысится уровень технического обслуживания и частота проведения профилактических осмотров оборудования ЛЭС, что в последствии снизит потери электроэнергии на 15%. Соответственно, размер дополнительной выручки (ВРдоп2) составит:

Общий размер увеличения выручки от реализации электроэнергии (?ВР), за счет совершенствования системы оплаты труда контролеров и ремонтно-технического персонала ЛЭС, составит:

?ВР = 6873,78 + 2062,13 = 8935,91 млн. руб.

Расчет экономического эффекта от внедрения мероприятия (ЭЗП) произведем по формуле:

ЭЗП = ? ВР — ?ФЗП, (3.1)

где ? ВР — общий размер увеличения выручки от реализации электроэнергии после внедрения мероприятия, млн. руб.

?ФЗП — общий размер увеличения фонда заработной платы после внедрения мероприятия, млн. руб.

ЭЗП = 8935,91 — 211,3 = 8724,61 млн. руб.

Экономический эффект от внедрения предложений по совершенствованию системы оплаты труда контролеров и ремонтно-технического персонала ЛЭС составит 8742,61 млн. руб.

3.2 Внедрение системы страхование жизни персонала

В настоящее время руководителям предприятия «Лидские электрические сети» все чаще приходится задумываться, каким образом повысить эффективность работы персонала, поднять престижность рабочих мест. Каждый человек (сотрудник предприятия) хочет быть уверен, что завтра он по-прежнему будет иметь все привычные блага. А поскольку все, чем он обладает, он покупает на заработанные деньги, то потребность в защищенности есть не что иное, как гарантия, что в будущем сотрудник будет получать доход, что бы ни случилось.

Страхование — отличный вариант гарантировать доход независимо от того, как сложится жизнь. Рассмотрим ежемесячные доходы и расходы семьи сотрудника на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 — Ежемесячные доходы и расходы семей сотрудника ЛЭС

Удовлетворение базовых потребностей возможно при наличии постоянного источника дохода, в данном случае — заработной платы. В каких случаях человек может лишиться такого источника? Возможны два варианта.

Первый. Увольнение по той или иной причине.

В этом случае человек если и теряет доход, то лишь временно, пока не найдет новое место работы, Таким образом, в этом случае страховка практически не нужна.

Второй. Возникновение серьезных проблем со здоровьем. В этом случае получение дохода может прекратиться совсем или на определенное время. Но именно в этот период сотруднику могут понадобится дополнительные немалые траты на лечение, при этом у него остаются в прежнем объеме расходы на удовлетворение базовых потребностей. А если у сотрудника имеются обязательства по кредитам? А если требуется срочно сделать дорогостоящую операцию? Где же брать средства на покупку еды себе и своей семье? Именно в таких случаях сотруднику и нужна будет финансовая и медицинская помощь.

Сегодня на рынке существует два вида страхования: добровольное медицинское страхование (ДМС) и страхование жизни. Отличие одного вида от другого состоит в том, что ДМС покрывает лишь оплату медицинских услуг поликлиники, стационара или скорой помощи. При этом на оплату услуг поликлиники приходится до 95% стоимости программ ДМС, причем большая часть этих средств уходит на лечение простудных заболеваний и массаж. Стоит также заметить, что программы ДМС содержат внушительный список исключений, лекарства покупаются на собственные средства сотрудников и доход теряется лишь временно. При этом следует выделить, что пока на предприятии «Лидские электрические сети» применяется только страхование от несчастных случаев на производстве. А программы страхования жизни обеспечивают защиту в тех случаях, когда кормилец теряет доход навсегда или на продолжительное время. При этом выплачивается сумма, которой можно оплатить и лечение, и лекарства, и обеспечить удовлетворение базовых потребностей.

В какую сумму может обойтись страхование жизни? Поскольку вышеуказанные страховые случаи наступают значительно реже, чем ОРЗ, то и стоят такие программы значительно дешевле. Ниже приведены два примера программ на страховую сумму 10 000 долл. США по двум рискам и по всем рискам (выплаты в случаях летального исхода по любой причине, получения группы инвалидности по любой причине, первичного диагностирования смертельно опасных заболеваний, госпитализации по любой причине, телесных повреждений в результате несчастного случая, временной нетрудоспособности (больничного листа) в результате несчастного случая).

Пример 1

Программа страхования: страхование жизни

Срок страхования: 1 год

Риски: «полный пакет»

Размер страховой выплаты: 10 000 долл. США

Примерная стоимость программы:

мужчина 35 лет = 111 долл. США /год

женщина 35 лет = 103 долл. США / год

Пример 2

Программа страхования: страхование жизни

Срок страхования: 1 год

Риски: «летальный исход» и «диагностирование смертельно опасных заболеваний»

Размер страховой выплаты: 10 000 долл. США

Примерная стоимость программы:

мужчина 35 лет = 31 долл. США / год

женщина 35 лет = 23 долл. США / год

Из второго примера видно, что для средневозрастных мужчины и женщины стоимость программ составляет в среднем 27 долл. США в год или примерно 57 780 руб. в месяц. Вряд ли сотрудники будут по-настоящему благодарны за такую прибавку к ежемесячному окладу, но они, несомненно, оценят возможность получить страховую выплату в 10 000 долл. США при наступлении несчастного случая или серьезной болезни.

Резюмируя все вышесказанное, можно сделать следующие выводы:

— У сотрудников предприятия «Лидские электрические сети» имеется потребность в страховании жизни, вытекающая из свойственной каждому человеку потребности в защищенности. Удовлетворить ее можно, обеспечив работникам финансовую защиту в тяжелых жизненных ситуациях.

— Страхование жизни опосредованно способствует повышению эффективности труда. Потребность в самореализации формируется только при удовлетворении всех остальных потребностей. Следовательно, удовлетворив потребность сотрудника в защищенности, работодатель создаст условия для формирования потребности в реализации способностей и талантов работника, что приведет к повышению эффективности его труда.

— Страхование жизни является фактором, влияющим на снижение текучести кадров. Десять лет назад программы добровольного медицинского страхования были редкостью. В настоящее время наличие программ страхования жизни в социальном пакете является конкурентным преимуществом, а в будущем войдет в число обязательных льгот, предоставляемых работодателем. Если у сотрудника удовлетворены потребности в защищенности на нынешнем месте работы, то ему будет психологически тяжело уйти к другому работодателю, не предлагающему программ страхования жизни. Таким образом, с помощью страхового полиса можно уменьшить текучесть кадров и существенным образом повысить уровень мотивационного механизма на предприятии.

Использование данной системы страхования предлагается по ремонтно-техническому персоналу и по контролерам, так как именно данные категории работников ЛЭС подвергают свою жизнь опасности вследствие тяжелых условий труда и высокого уровня стресса.

Условия расчета:

Численность контроллеров ЛЭС — 56 чел.;

Численность ремонтно-технического персонала ЛЭС — 258 чел.;

Стоимость «полного пакета» системы страхования жизни — 111 долл. США;

Курс долл. США — 2800 руб.

Произведем расчет затрат на внедрение системы страхования жизни ремонтно-технического персонала и контролеров ЛЭС

(56 + 258) • (111 • 2800) = 97,6 млн. руб.

Финансирования данного мероприятия предлагается осуществить за счет прибыли остающейся в распоряжении предприятия, которая в 2008 году составила 7150 млн. руб. (см. таблицу 2.1). Таким образом, прогнозируемый объем прибыли после внедрения системы страхования жизни контролеров и ремонтно-технического персонала ЛЭС составит:

7150 — 97,6 = 7052,4 млн. руб.

Снижение прибыли в процентном соотношении выразится в размере:

Внедрение системы страхования жизни контролеров и ремонтно-технического персонала ЛЭС повлечет за собой увеличение затрат на стимулирование труда персонала в размере 97,6 млн. руб. за счет прибыли предприятия, которая после внедрения мероприятия сократится на 1,4% и составит 7052,4 млн. руб.

3.3 Совершенствование корпоративной культуры предприятия

В современных условиях развития экономики и систем управления уже никто не сомневается в том, что на предприятии должна быть корпоративная культура, и в том, что ее нужно развивать, хотя бы потому, что несолидно этим не заниматься: осудят партнеры, сотрудники и бизнес-сообщество. Вместе с тем для руководителей предприятия «Лидские электрические сети» понятие «корпоративная культура» остается в некоторой степени эфемерным, а ее связь с финансовыми показателями — более чем сомнительной и не поддающейся четкой объективной оценке.

Вопреки распространенному мнению ни один из атрибутов корпоративной культуры не является обязательным: предприятие может прекрасно функционировать и развиваться без корпоративных кодексов и стандартов, без систематических корпоративных мероприятий и т.д.

Главное — чтобы культура предприятия была органичной и внутренне непротиворечивой, чтобы сотрудникам нравилось работать именно в этом учреждении, чтобы они понимали и принимали своих руководителей такими, какие они есть (со всеми их особенностями и недостатками), чтобы чувствовали идентичность с электроэнергетической отраслью и с удовольствием заботились о ее развитии.

Предприятие с развитой корпоративной культурой обладает следующими признаками:

— Оно узнаваемо и обладает индивидуальностью, которая становится его конкурентным преимуществом.

— Предприятие становится привлекательной как для клиентов, так и для потенциальных сотрудников.

— Проблемы, связанные с персоналом, минимизируются, снижается уровень текучести; сотрудники гордятся своим предприятием, они лояльны к нему, их не нужно дополнительно стимулировать и мотивировать.

— Обстановка в коллективе комфортная. Позитивная атмосфера помогает сотрудникам достигать целей предприятия.

— В нем хорошо налажены информационные потоки.

— Подчиненные не боятся высказывать свою точку зрения, проявляют инициативу, они заботятся о развитии предприятия больше, чем о получении от него личных выгод.

Для того чтобы достичь корпоративного единства, необходимо развивать естественное стремление сотрудников к объединению и чувство принадлежности к значимому делу, что на сегодняшний день уже происходит на Лидских ЭС. Большинство людей предпочитают верить, что жизнь удалась и работа выбрана удачно, и, если им не мешать, они сами с удовольствием примут участие в формировании позитивной культуры. Лидеры должны придать этому стремлению желаемое направление и терпеливо его поддерживать.

Существует ошибочное мнение, что руководство должно создать корпоративную культуру и внедрить ее в массы, потому как рядовые сотрудники способны только на принятие и поддержание готовой модели поведения. Чем активней сами сотрудники участвуют в формировании корпоративной культуры, тем более цельной и органичной она получается — не возникает противостояния «субкультуры» топ-менеджмента, ошибочно приписываемой всему предприятию, и «контркультуры» остальных сотрудников.

Основные направления инвестирования в развитие корпоративной культуры. Как это ни парадоксально, финансовые инвестиции в культуру не являются основными. Традиционные «статьи расходов» на корпоративную культуру не принесут отдачи, если не «инвестировать» в главное — идеи, ценности, видение позитивно окрашенного будущего, уверенность в правильности избранного пути, определенность целей. Основной груз работ в этом направлении будет лежать на руководстве ЛЭС. Корпоративная культура в первую очередь нужна не специалистам отдела кадровой работы (от них нередко ожидают «культурного строительства») и даже не сотрудникам (они могут перейти на другое предприятие с корпоративной культурой, устраивающей их в большей степени). Преимущества развитой корпоративной культуры ощущают, прежде всего, те, кто стоит во главе предприятия, потому что на таком предприятии бизнес-процессы развиваются быстрее, продуктивнее и с меньшими издержками. Известно, что люди работают «за идею» гораздо продуктивнее, чем «из страха» и «за деньги».

По традиции основные вложения в корпоративную культуру совершаются в двух направлениях: улучшение условий труда и социального пакета и систематическое проведение различных корпоративных мероприятий. Подобные программы, несомненно, эффективны: все, что способствует улучшению качества жизни, помогает удерживать сотрудников, а совместные развлечения повышают эмоциональную сплоченность коллектива. Но нет никаких гарантий, что в комфортных условиях и в дружеской компании людям непременно захочется именно работать.

Для того чтобы развитие корпоративной культуры не превратилось в рабочее место с развлечениями, стоит вспомнить, что помимо досуговых программ, многие хотели бы иметь и смысл жизни, так как высшие потребности сотрудника, позволяют влиять на его внутреннюю мотивацию, без которой не бывает трудового энтузиазма, благоприятной атмосферы и т.д. Для того чтобы сотрудники увидели смысл в работе на Лидских ЭС, нужно обозначить их ориентиры: сформулировать цели, определить ценности, видение, предоставить необходимую информацию о том, что их окружает, и что может повлиять на их деятельность и отношения с коллегами.

Вопреки популярной традиции, не стоит ограничиваться разработкой подробного корпоративного кодекса или попытками выдать среднестатистическую корпоративную риторику за ценности и стандарты своего предприятия — на реальные ценности сотрудников это никак не повлияет.

Корпоративную культуру вообще редко создают, если, конечно, речь не идет о начальном этапе существования предприятия, которая формировалась с высокой степенью осознанности (это редкость, и не только в нашей стране). В подавляющем большинстве случаев мы можем говорить только о развитии или о трансформации культуры — эффективная или деструктивная, она уже сложилась, и игнорировать ее невозможно.

Таким образом, прежде всего, необходимо осознать культуру предприятия «Лидские электрические сети». Это можно сделать следующим образом.

Прежде всего, необходимо конкретизировать подлинные ценности высшего руководства, а также их видение будущего. Как правило, это самая непростая задача, поскольку эти ценности должны быть искренними, позитивными и способными вдохновить остальных сотрудников.

Затем — провести аудит доминирующих ценностей, представлений и установок сотрудников на настоящий момент: какими бы они ни были, их нужно учитывать, формулируя корпоративный «символ веры» и планируя внутренний PR. Иначе либо новая культура не приживется и останется только «витриной», демотивирующей сотрудников своей фальшивостью, либо придется не только менять культуру, но и искать новых сотрудников.

Нужно конкретизировать стратегические цели, придумать более точные и оригинальные формулировки для корпоративных ценностей. Это непросто, но шаблонные фразы не задерживаются в сознании сотрудников и не создают ту уникальность, на основе которой строится само идентификация сотрудников с предприятием.

Необходимо выявить зоны несоответствия декларируемых ценностей реальной жизни предприятия и устранить их любым способом — или корректируя реалии, или отказываясь от «неработающих» ценностей, потому что, сталкиваясь с единичными расхождениями, сотрудники начинают скептически относиться и к подлинным ценностям.

Инвестиции в управление корпоративной культурой: оптимизация традиционных затрат. Внутренние коммуникации — базовое условие существования и развития единой культуры. Масштабы инвестиций и конкретные инструменты управления информационными потоками руководство ЛЭС может выбрать исходя из своих возможностей и потребностей. Главное, чтобы были выполнены основные условия: содержательность, оперативность, свободное движение информации не только «сверху вниз», но и «снизу вверх», а также между подразделениями предприятия.

К числу инструментов внутренних коммуникаций можно отнести следующее.

а) Печатные СМИ. Создавать внутрикорпоративные печатные СМИ целесообразно, так как ЛЭС является предприятием с разветвленной структурой. Для того чтобы обеспечить необходимый эффект, корпоративные издания должны обладать такими характеристиками, как:

- хорошая полиграфия: это косвенное сообщение сотрудникам как об успешности компании, так и о важности самого издания дли них. «Малобюджетные» варианты ухудшат имидж предприятия;

- интересные и актуальные статьи и рубрики: если по содержанию корпоративное издание напоминает газету «Труд» 1970-х гг., они будут расцениваться как формальность и дань корпоративной моде;

- периодичность не реже одного раза в месяц: издания, которые выходят раз в квартал или полугодие, превращаются в дайджесты с новостями «второй свежести», лишенный коммуникативного влияния.

Основными преимуществами внутрикорпоративных изданий являются:

- создание единого информационного пространства и единства между структурными подразделениями (ЛРЭС, ВРЭС, НРЭС, КРЭС) путем публикации проблемных статей в электроэнергетической отрасли, примеры инновационных производственно-технических программ, опросы сотрудников и их пожелания, публикации о передовиках производства, отчеты руководства о существующем положении производственно-хозяйственной деятельности предприятия и в целом по отрасли включая зарубежный опыт, что также будет некоторой формой развития и информированности персонала;

- укрепление чувства принадлежности: информация на бумажном носителе остается для многих людей более значимой, а увидеть свой портрет в газете (журнале), как правило, приятно даже тем, кто делает вид, что относится к этому скептически.

Статьи расходов: оплата работы редакционной коллегии, затраты на разработку дизайна, полиграфию и распространение (логистика).

б) Электронные СМИ и Интернет-порталы будут менее затратными и более оперативные для предприятия «Лидские электрические сети», чем печатные СМИ, кроме того, они позволят сформировать внутренний имидж прогрессивного и технологичного предприятия, так как электроэнергетика является именно технологической отраслью. Чувство причастности, в данном случае, будет поддерживаться за счет того, что это закрытый ресурс, доступ к которому могут получить только сотрудники предприятия. При этом следует отметить, что внедрение электронных СМИ и Интернет-сайта позволит увеличить компьютерную грамотность персонала ЛЭС, учитывая, что перспективным направлением развития электроэнергетики является внедрение автоматизированных систем управления в производственно-технических подразделениях, а также в системах планирования и учета.

Однако электронные издания и сайты эффективны только в том случае, если ежедневно пополняются новой информацией и имеют много интерактивных сервисов (форумов, голосований, предоставляют возможность послать поздравление коллеге из другого отдела или населенного пункта, дают онлайн-консультации по профессиональным вопросам, обмен опытом и т.д.).

К числу преимуществ электронных СМИ и Интернет-ресурсов можно отнести:

- наличие возможности оперативно менять информационное наполнение;

- неограниченный объем;

- удобный доступ;

- наличие возможности прямых коммуникаций с вышестоящим руководством по актуальным вопросам и оперативного получения обратной связи от сотрудников.

Статьи расходов: затраты на разработку веб-дизайна (реже — редизайн), оплата услуг постоянного веб-администратора, контент-менеджеров, расходы на хостинг, дополнительный интернет-траффик.

в) Электронные рассылки станут для предприятия «Лидские электрические сети» наиболее оперативным и наименее затратным средством коммуникации. Они могут быть как регулярными, так и эпизодическими (в тех случаях, когда необходимо донести до сотрудников определенную информацию, например производственное задание для ремонтно-строительных подразделений с полным объемом рекомендаций и инструкций). Единственная проблема заключается в том, что электронные рассылки могут превратиться в «циркуляры сверху», не предоставляющие возможности ответить, то есть, необходима и обратная связь.

Основной целью корпоративных мероприятий должна стать возможность укрепить (прямо или косвенно) корпоративные ценности, сделать более понятными и интересными цели предприятия, сплотиться для достижения этих целей, а также решить текущие задачи, связанные с взаимодействием сотрудников.

Привнесение смысла в корпоративные события в перспективе для предприятия «Лидские электрические сети» не потребует дополнительных затрат, достаточно будет обдумать, планируя мероприятия, какое отношение они будут иметь к позитивным аспектам корпоративной идеологии, как сделать их осмысленными и запоминающимися, «работающими» на стратегию предприятия. В противном случае вместо инвестирования в корпоративную культуру предприятия потратит деньги на подтверждение определенного имиджа и статуса компании, сформировавшегося в сознании сотрудников.

Диапазон возможностей в области проведения корпоративных мероприятий сейчас достаточно широк. Однако любая программа может, как способствовать укреплению культуры, так и привести к ее дестабилизации — все зависит от уровня подготовки и содержания мероприятия.

Корпоративную атрибутику Лидских ЭС следует использовать как для усиления идентификации сотрудников с предприятием, так и в рекламных целях. Если для внешней идентификации достаточно, чтобы атрибутика была яркой и запоминающейся, то для внутренней, которая как раз и порождает чувство причастности, необходимо выполнить сразу нескольких условий. Во-первых, сотрудникам должны быть близки корпоративные ценности, принадлежность к которым символизирует использование корпоративной атрибутики; во-вторых, желательно, чтобы в восприятии сотрудников она была гармоничной и не противоречащей их индивидуальности; в-третьих, как и любые материальные «артефакты» корпоративной культуры, атрибутика должна быть качественной. Атрибутика — это совокупность знаков принадлежности, и если они не вызывают у сотрудников позитивных эмоций, то чувство принадлежности может оказаться под угрозой.

Тренинги, семинары, внутрикорпоративным конференции могут либо способствовать развитию корпоративной культуры, либо оставаться лишь инструментом приобретения знаний и навыков.

Программы поощрений — неотъемлемая часть мотивационных программ, которая непосредственно влияет на культуру, поскольку принципы поощрения могут либо подтверждать декларируемые ценности, стандарты и нормы, либо противоречить им. В последнем случае, как обычно, побеждает «объективная реальность»: сотрудники верят в то, за что их поощряют, а не в то, что им при этом говорят.

Так, если на предприятии, пропагандирующей командные ценности, поощряются исключительно индивидуальные достижения, командная работа может смениться конкуренцией, а если клиентоориентированность поощряется исключительно по финансовому результату, сотрудники еще раз убеждаются: главное — не клиент, а его деньги.

К косвенным инвестициям в корпоративную культуру предприятия «Лидские электрические сети» относятся рабочие места, условия работы, социальные трансферты, структура компенсационного пакета, которые практически в полной мере уже присутствую на предприятии.

В принципе, все вложения предприятия, имеющие отношение к процессу работы и условиям жизни сотрудников, являются «инвестициями в культуру», т. к. все они несут определенное сообщение сотрудникам об их месте в этом мире, социальном и внутрикорпоративном статусе и тонких нюансах взаимоотношений в системе «компания — сотрудники». Чаще всего эти сообщения считываются сотрудниками безошибочно. И, проанализировав эти сообщения, можно сбалансировать структуру затрат, чтобы свести к минимуму аспекты, «подрывающие» корпоративную культуру.

Составить оптимальную программу инвестиций в культуру предприятия «Лидские электрические сети» и даже измерить возврат на инвестиции можно, запланировав желаемые изменения тех объективных показателей, по которым и можно оценить бизнес-результат, а именно снижение потерь электроэнергии, высокий уровень обслуживания потребителей электроэнергии, рост удовлетворенности персонала предприятия. Это поможет перейти от разговоров о том, насколько хороша на предприятии корпоративная культура, к ее осознанному развитию, интегрированному в корпоративную стратегию.

Оценивать показатели, свидетельствующие о продуктивности корпоративной культуры, нужно комплексно, поскольку на отдельные показатели оказывают влияние и другие факторы, но согласованное повышение показателей из разных категорий позволяет измерить «культурный вклад» в успехи предприятия.

Внедрения подобного комплекса мероприятий в Лидские ЭС отразится на показателях:

а) Финансовые показатели:

- устойчивый рост прибыли за счет снижения потерь электроэнергии;

- сокращение издержек на ремонт электрооборудования ЛЭС за счет внедрения предложений сотрудников, уменьшения операционных потерь;

- повышение стоимости и инвестиционной привлекательности предприятия.

б) Производственные показатели:

- рост продуктивности работы, в том числе измеряемый по ключевым показателям эффективности (снижение уровня текучести кадров, рост производительности труда и др.);

- повышения качества производства и технического обслуживания оборудования ЛЭС;

- увеличение количества инноваций;

- более быстрая адаптация к изменениям;

- сокращение продолжительности отдельных технологических процессов при более высокой результативности.

в) Психологические показатели:

- лояльность персонала: сокращение / ликвидация всевозможных потерь, связанных с нелояльностью (от воровства до нецелевого использования рабочего времени);

- высокая степень удовлетворенности работой: высокий уровень эффективности работы, готовность прилагать сверхусилия без дополнительных затрат на материальное стимулирование, уменьшение текучести персонала, связанных с ней затрат на рекрутмент, адаптацию, а также потерь из-за нескоординированной работы подразделений;

- высокая самооценка персонала (укрепление имиджа предприятия);

- отсутствие напряженности в отношениях между управляющими разных уровней иерархии: уменьшается количество конфликтов и противоречий между подразделениями, снижается степень напряженности конкурентной борьбы за ресурсы;

- отсутствие стресса у сотрудников предприятия: повышение продуктивности работы, укрепление здоровья, уменьшение количества больничных.

г) Управленческие показатели:

- единство целей: уменьшение числа потерь и ошибок из-за несогласованности в работ подразделений, сближение корпоративных и личных целей (по результатам анонимных опросов и процедур согласования целей с непосредственными руководителями);

- управляемость сферы деятельности: сокращение количества времени, необходимого для реализации принятых решений и достижения поставленных целей; сокращение бюрократических издержек;

- позитивный имидж: повышается уровень привлекательности предприятия для потребителей электроэнергии и сотрудников;

- ответственность сотрудников за результат: своевременность достижения каждым сотрудником запланированных показателей при высоком уровне удовлетворенности персонала, прекращение поиска «объективных обстоятельств», оправдывающих не успешность.

На сегодняшний день эффективность системы мотивации персонала Лидских ЭС может быть улучшена, при условии развития персонала и корпоративной культуры. При правильном распределении усилий и четком планировании программы изменений, финансовые и временные затраты сократятся, а результат будет более устойчивым и масштабным, чем при написании объемных корпоративных регламентов и стандартов.

3.4 Конструкторско-технологический подраздел. Видеоконтроллер

На предприятии «Лидские электрические сети» используется электронное табло для наглядного отображения и фиксации потребляемой электроэнергии из различных источников. Данная система отображает символьную и графическую информацию по происходящим процессам и действиям. Электронное табло обладает высокими техническими характеристиками и функциональными возможностями.

Основное назначение электронного табло — отображение на экране табло статической и динамической символьной и графической информации.

Анализируя существующие технические решения, и принимая во внимание, выдвинутые технические требования к данному устройству, была разработана структурная схема электронного табло коллективного пользования, которая приведена в графической части. В состав табло входят:

— видеоконтроллер;

— оперативное запоминающее устройство (ОЗУ);

— Y драйвер;

— X драйверы;

— панель светодиодная;

— блок питания.

Основным функциональным элементом электронного табло является видеоконтроллер, который осуществляет управление всеми элементами схемы. Данные о выводимом изображении на светодиодной панели табло и команды управления видеоконтроллер получает от внешнего устройства управления по 8-ми разрядной входной шине данных. Специальные сигналы сопровождения данных, необходимые для безошибочного их распознавания видеоконтроллер получает от внешнего устройства управления по 4-х битной шине синхронизации.

Видеоконтроллер (англ. Video Display Controller, VDC) — специализированная микросхема, являющаяся главным компонентом схемы формирования видеоизображения в компьютерах и игровых консолях. Некоторые видеоконтроллеры также имеют дополнительные возможности, например, генератор звука. Микросхемы видеоконтроллеров применялись в основном в домашних компьютерах и игровых системах 1980-х годов.

До появления микросхем видеоконтроллеров схемы формирования изображения полностью строились на дискретной логике. К середине 1970-х годов ЭЛТ-дисплеи стали популярным устройством вывода информации для микрокомпьютеров, а развитие технологии производства микросхем позволило реализовать основную часть схемы формирования изображения в виде отдельной микросхемы. Это упрощало разработку подобных схем, уменьшало габариты печатных плат и потребление энергии, снизить стоимость конечных устройств. Дальнейшее развитие видеоконтроллеров привело к появлению более сложных и многофункциональных устройств — видеопроцессоров.

Главным компонентом схемы формирования изображения всегда является видеоконтроллер, но также могут использоваться дополнительные микросхемы — ОЗУ для хранения изображения, ПЗУ для хранения графики символов, и дополнительная дискретная логика (например, сдвиговые регистры) для построения законченной схемы. В любом случае, видеоконтроллер отвечает за генерацию необходимых синхросигналов, таких как сигналы вертикальной и горизонтальной синхронизации, сигнал обратного хода луча.

Микросхемы видеоконтроллеров можно разделить на четыре группы по принципу их работы.

Video shift register — простейший тип видеоконтроллера. Генерирует синхросигналы и преобразует получаемые байты видеоданных (от процессора или контроллера ПДП) в последовательность бит, которая вместе с синхросигналами формирует выходной видеосигнал. Видеоконтроллеры этого типа обычно поддерживают только растровые видеорежимы очень низкого разрешения.

CRTC (Cathode Ray Tube Controller, контроллер ЭЛТ) генерируют синхросигналы и выполняют чтение ОЗУ, используемого в качестве видеопамяти. Прочитанные данные используются для формирования адреса в ПЗУ знакогенератора (для текстовых видеорежимов) или непосредственно (для графических режимов высокого разрешения). Видеоконтроллеры этого типа требуют большого количества внешних компонентов, выполняющих формирование видеосигнала, что позволяет им иметь широкий диапазон возможностей, от простейших текстовых режимов до цветной графики высокого разрешения. Такие видеоконтроллеры обычно не имеют поддержки аппаратных спрайтов.

Video interface controller — следующий шаг развития видеоконтроллеров. Практически все компоненты схемы генерации видеосигнала интегрированы в одну микросхему. Из внешних элементов требуются только аналоговые цепи формирования видеосигнала.

Video co-processor — более сложные устройства, использующие отдельное ОЗУ в качестве видеопамяти и способные не только отображать, но и самостоятельно обрабатывать данные в ней.

В зависимости от характера объекта управления или назначения видеоконтроллеры различают:

- групповой контроллер (group controller) — контроллер группы однотипных устройств или механизмов;

- контроллер дисплея (display controller) — компонент процессора монитора, управляющий выводом данных из буфера изображения на экран монитора;

- контроллер ввода-вывода (внешнего устройства), периферийный контроллер (input-output/peripheral controller) — процессор, управляющий обменом данными между внешними устройствами и памятью компьютера;

- интеллектуальный контроллер (intelligent controller) — контроллер, который наряду с непосредственным управлением обменом данными между центральным процессороми периферийными устройствами одновременно выполняет функции редактирования данных, их контроля, обработку сложных команд и т.п.;

- контроллер канала (channel controller) — устройство управления каналом ввода-вывода данных;

- местный (встроенный) контроллер — контроллер, встроенный в управляемое им устройство, и др.;

- видеоконтроллер (video controller) — контроллер ввода-вывода, ориентированный на работу с видеоизображениями.

Видеоконтроллер является основой видеоадаптера. Он отвечает за вывод изображения из видеопамяти, регенерацию ее содержимого, формирование сигнала развертки для монитора и обработку запросов центрального процессора. Для ускорения вывода изображения на экран монитора и снижения частоты конфликтов при обращении к памяти со стороны видеоконтроллера и центрального процессора первый имеет отдельный буфер, который заполняется данными из видеопамяти в промежутках времени свободных от обращений к ней центрального процессора. Внутренняя шина данных контроллера обычно шире внешней (32, 64 или 128 разрядов против 16 или 32). Современные видеоконтроллеры имеют архитектуру, по сложности мало уступающую центральному процессору и зачастую превосходящую его по числу используемых транзисторов.

Видеоконтроллер, используемый на предприятии «Лидские электрические сети» содержит внутренний знакогенератор, контроллер ОЗУ и контроллер драйверов. Внутренний знакогенератор предназначен для формирования определённого набора символов. По сути, он является однократно программируемым запоминающим устройством (ПЗУ), объем которого ограничен. Для увеличения набора выводимых символов (например, вывода текстовой информации на нескольких языках или использования дополнительных специальных символов) возможно подключение дополнительного внешнего ПЗУ знакогенератора.

Контроллер ОЗУ видеоконтроллера осуществляет управление внешним оперативным запоминающим устройством, которое используется для временного хранения данных выводимого изображения, поскольку имеющееся внутренне ОЗУ мало и предназначено для хранения переменных и команд управления выводимым изображением.

Внешнее ОЗУ применяется для хранения данных об изображении, выводимом на светодиодной панели. Его объём и определяет размер экрана, на котором отображается выводимая информация. Максимальный объём внешнего ОЗУ, которое может использовать видеоконтроллер, составляет 8 Кбайт.

Y и X драйверов (передаются по шине драйверов). Они в свою очередь осуществляют развёртку изображения по строкам (Y драйвер) и столбцам (X драйверы).

Блок питания (БП) является источником вторичного электропитания и предназначен для получения питающих. Контроллер драйверов осуществляет генерацию управляющих сигналов для напряжений схемы табло от бытовой электроосветительной сети ~220 В.

На основе использования современной элементной базы (видеоконтроллеры, схемы постоянных и оперативных запоминающих устройств) и современных принципов организации передачи данных между разнесенными объектами, электронное табло характеризоваться следующими особенностями:

- гибкостью (легкость и простота развертывания, возможность управление с ЭВМ (ПЭВМ) класса IBM РС);

- расширенными функциональными возможностями и простотой в управлении (ввод символьной информации и управление видом вывода информации на экране табло с клавиатуры ПЭВМ);

- надежностью (большой срок службы);

- низкой себестоимостью и экономичностью.

Общие требования к электронному табло являются:

- отображение статической и динамической символьной информации;

- отображение статической и динамической графической информации;

- вывод не мене двух строк символьной информации;

- формат знакоместа отображаемых символов 5×7 и 8×16;

- вывод символьной информации в виде бегущей строки.

Технические требования:

- обеспечить ввод данных, отображаемой информации, используя одно из стандартных устройств вывода данных ПЭВМ (параллельный или последовательный порт);

- время регенерации информационного поля не более 0,01 сек.;

- питание электронного табло коллективного пользования от бытовой электроосветительной сети переменного тока напряжением 220 В ± 10% частотой 50 Гц ± 2 Гц при коэффициенте не синусоидальности не более 5%.

Эксплуатационные свойства:

- по устойчивости к климатическим и механическим воздействиям электронное табло коллективного пользования должно соответствовать требованиям группы 2 (ГОСТ 22261 — 82);

- диапазон рабочих температур от 0 до 55 °С;

- относительная влажность воздуха до 80% при температуре 25 °С, без конденсации;

- атмосферное давление от 84 до 106,7 кПа (от 630 до 800 мм. рт. ст.).

- значение создаваемых радиопомех не должно превышать значений, установленных «Общесоюзными нормами индустриальных помех»;

- минимальное время наработки на отказ 10000 часов.

В данном дипломном проекте разработан сборочный чертеж печатной платы видеоконтроллера.

Сборочный чертеж печатной платы должен обладать полной информацией по сборке радиоэлементов на плате, формовке выводов элементов перед установкой их на плату, вариантам установки тех или иных элементов согласно действующим нормативным документам, покрытию платы лаком или компаундом после монтажа (если это необходимо), применяемым припоям и паяльным пастам и т.п. Также в технических требованиях на поле чертежа конструктор вправе отметить любые дополнительные требования, которые он считает нужными.

Печатная плата — это основа печатного монтажа электронной аппаратуры, при котором микросхемы (МС), полупроводниковые приборы, электрорадиоэлементы (ЭРЭ) и элементы коммутации устанавливаются на изоляционное основание с системой токопроводящих полосок металла (проводников), которыми они электрически соединяются между собой в соответствии с электрической принципиальной схемой.

ПП представляют собой диэлектрическое основание, имеющее необходимые отверстия и проводящий рисунок плоских проводников и контактных площадок, обеспечивающий соединение ИМС и ЭРЭ в соответствии с принципиальной электрической схемой.

Выбор материала основания ПП рекомендуется осуществлять в соответствии с ОСТ 4.010.022-85.

Покрытием для печатной платы служит лак марки УР-231.01.2, т. к. он получил наибольшее применение в производстве при сборке печатных плат и имеет все необходимые свойства для защиты от внешних факторов. Покрытие осуществляется в два слоя, покрывается вся плата, за исключением поверхности контактных частей разъёмов.

Технологический процесс монтажа навесных деталей и элементов заключается в установке их на печатную плату и пайке. В зависимости от масштаба производства детали на плату устанавливаются вручную или механизированным способом. Пайку монтажных соединений выполняют паяльником или групповыми методами, из которых чаще всего применяют пайку погружением в волну припоя.

Размещение навесных элементов должно быть рациональным с учетом электрических связей и теплового режима, с обеспечением минимальных значений длин электрических связей, количества переходов печатных проводников со слоя на слой, паразитных связей между их навесными элементами. Распределение масс навесных элементов по поверхности платы должно быть, по возможности, равномерным, с установкой элементов с наибольшей массой вблизи мест технического крепления платы. Установочные размеры и варианты установки навесных элементов выбираются в соответствии с действующими стандартами на установку навесных элементов. Проводящий рисунок печатной платы, разработанный в трассировке соединений, должен удовлетворять требованиям ГОСТов.

Для получения качественных соединений необходимо поверхности, подлежащие пайке, тщательно очищать от загрязнений и окислов.

При пайке применяют только бескислотные флюсы. После нанесения флюс должен подсохнуть в течение 1…2 минуты, чтобы быстрое испарение спирта, входящего в его состав, не привело к образованию раковин и пузырей. Для пайки припоем ПОС61 ГОСТ 21931-76 применяется паяльник мощностью 35Вт. При пайке следует прогревать вывод изделия в течение 3…5 секунд, не касаясь паяльником печатного проводника. Соблюдение такого режима обеспечивает многократную перепайку деталей (до 10 раз) без нарушения металлизации печатного проводника. Остатки флюса удаляются тампоном из бязи, смоченным в этиловом спирте.

Большое значение на надежность радиоэлектронной аппаратуры оказывает выбор припоя для электрического монтажа. Качество паяных соединений (прочность, герметичность, надежность и др.) зависят от правильного выбора припоя, флюса, способа нагрева и величины зазора. Припой должен хорошо растворять основной материал, обладать смачивающей способностью, быть дешевым и не дефицитным.

Из анализа характеристик припоев приведенных в справочных материалах видно, что наиболее подходящим для пайки ЭРЭ в данном случае является припой ПОС-61 ГОСТ 21931-76 (температура кристаллизации: начальная — 190 °С; конечная — 183 °С).

Размеры, конфигурация и место крепления печатной платы выбираются в зависимости от установочных размеров, элементной базы, эксплуатационных характеристик и т.д.

На печатных платах должны быть предусмотрены фиксирующие отверстия.

Форма печатной платы, видеоконтроллера является прямоугольной. Стороны прямоугольной печатной платы должны быть параллельны линиям координатной сетки.

Для платы видеоконтроллера выбран шаг координатной сетки равный 1,25 мм.

Печатная плата с навесными элементами имеет следующие габаритные размеры: 120 мм, 87 мм, 11,5 м

Сборочный чертёж видеоконтроллера приведён в графической части дипломного проекта, для него разработана спецификация, которая приведена в приложении.

4. Пути оптимизации условий труда экономических служб предприятия ЛЭС

4.1 Особенности труда экономических служб

Работа экономических служб на любом предприятии различных отраслей промышленности непосредственно связана компьютерами, а соответственно с дополнительными вредными воздействиями целой группы факторов, что существенно снижает производительность их труда.

Комфортные и безопасные условия труда и выполнение санитарно-гигиенических условий, как в экономических службах предприятия, так и на производственных участках — один из основных факторов влияющих на производительность людей эксплуатирующих видеодисплейные терминалы и ЭВМ.

В современном мире видеодисплейные терминалы (ВДТ), электронно-вычислительные машины (ЭВМ) и персональные электронно-вычислительные машины (ПЭВМ, далее ПК) занимают значительное место.

Длительное пребывание у экрана монитора ПК небезопасно. Достаточно сказать, что напряженность электрического поля у современных ПК достигает 430 В/м, магнитного поля 8 А/м. Установлено, что зрительная и нервно-психическая нагрузка при систематическом воздействии ПК на детей может приводить к головным болям и длительным спазмам мускулатуры лица, получившим название «синдром видеоигровой эпилепсии», а также способствовать развитию близорукости (по мнению экспертов Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ), со скоростью до 1,0 диоптрии в год). Возможность заболевания органов зрения у взрослых пользователей при неправильном выборе визуальных эргонометрических параметров дисплеев также установленный факт.

Воздух в помещениях с вычислительной техникой насыщен положительно заряженными ионами кислорода, что приводит к ухудшению здоровья, гипоксии, повышению вероятности сердечнососудистых заболеваний.

На пользователя ПК одновременно могут оказывать хроническое воздействие (т.е. постоянно действующее, пусть даже в малых дозах) более 30 вредных и опасных производственных факторов, причем на долю собственно дисплея приходится не более 20%.

Для обеспечения безопасности при работе на ПЭВМ СанПиН 9-131-2000 установлен ряд гигиенических требований к этим приборам, согласно которым руководители предприятий, организаций и учреждений вне зависимости от форм собственности и подчиненности обязаны привести рабочие места пользователей ВДТ, ЭВМ и ПЭВМ в соответствие со следующими требованиями:

- наличие естественного и искусственного освещения;

- естественное освещение должно осуществляться через светопроемы, ориентированные преимущественно на север и северо-восток, и обеспечивать коэффициент естественной освещенности (КЕО) не ниже 1,5%;

- оконные проемы должны быть оборудованы регулируемыми светозащитными устройствами (жалюзи, занавеси, шторы, козырьки и др.);

- искусственное освещение должно осуществляться системой общего равномерного освещения. В производственных, административных и общественных помещениях в случаях преимущественной работы с документами допускается применение системы комбинированного освещения (к общему освещению дополнительно устанавливаются светильники местного освещения, предназначенные для освещения зоны расположения документов) [7]

Освещенность на поверхности стола в зоне размещения рабочего документа следует обеспечивать 300-500 лк. Местное освещение не должно создавать бликов на поверхности экрана и увеличивать освещенность экрана более 300 лк.

В качестве источников света при искусственном освещении применяются преимущественно люминесцентные лампы. При устройстве отраженного освещения в производственных и административно-общественных помещениях допускается применение металлогалогенных ламп мощностью до 250 Вт, а также ламп накаливания в светильниках местного освещения.

Для освещения помещений применяют светильники типа ЛПОЗб с зеркализованными решетками, укомплектованные высокочастотными пускорегулирующими аппаратами (ВЧ ПРА). Применение светильников без рассеивателей и экранизирующих решеток не допускается.

Светильники местного освещения должны иметь непросвечивающий отражатель с защитным углом не менее 40°. Расположение рабочих мест для пользователей экономических служб в подвальных помещениях не допускается.

Площадь одного рабочего места для пользователей ЭВМ экономических служб должна составлять не менее 6,0 м², а объем — не менее 20,0 м³.

Уровни положительных и отрицательных аэроионов в воздухе помещений должны соответствовать нормам (таблица 4.1).

Таблица 4.1 — Уровни ионизации воздуха помещений при работе на ПЭВМ

Уровень	Число ионов в 1 см3 воздуха
	n1	n2
Минимально необходимый Оптимальный Максимально допустимый	400 1500-3000 5000	600 3000-5000 50 000

Допустимые уровни напряженности (плотности потока мощности) электромагнитных полей, излучаемых клавиатурой, системным блоком, манипулятором «мышь», беспроводными системами передачи информации на расстояние в зависимости от основной рабочей частоты изделия, приведены в таблице 4.2.

Таблица 4.2 — Допустимые уровни электромагнитных полей

Диапазоны частот	0,3 — 300 кГц	0,3 — 3.0 МГц	3,0 — 30,0 МГц	30,0 — 300,0 МГц	0,3 — 300 МГц
Допустимый уровень	25 В/м	15 В/м	10 В/м	3 В/м	10 мкВт/см2

Допустимые уровни напряженности электрического поля тока промышленной частоты 50 Гц, создаваемые монитором, системным блоком, клавиатурой, изделием в целом, не должны превышать 0,5 кВ/м.

Допустимые уровни напряженности электростатического поля тока промышленной частоты 50 Гц, создаваемые монитором, клавиатурой, системным блоком, манипулятором «мышь», изделием в целом, не должны превышать 15,0 кВ/м. Уровень мощности экспозиционной дозы рентгеновского излучения не должен превышать 7,74-10¹² А/кг, что соответствует эквивалентной дозе, равной 0,1 мбэр/ч (100 мкР/ч; 0,03 мкР/с) [9 с. 225].

Интенсивность инфракрасного (ИК) и видимого излучения от экрана видеомонитора не должна превышать 0,1 Вт/м² в видимом (400-760 нм) диапазоне, 0,05 Вт/м² в ближнем ИК-диапазоне (760-1050 нм), 4 Вт/м² в дальнем (свыше 1050 нм) ИК-диапазоне. Рабочие места допускается располагать по периметру помещения или рядами при условии выполнения требований СанПиН 9-131-2000. [7]

Схемы размещения рабочих мест должны учитывать расстояния между рабочими столами с видеомониторами (в направлении тыла поверхности одного видеомонитора и экрана другого видеомонитора), которое должно быть не менее 2,0 м, а расстояние между боковыми поверхностями видеомониторов — не менее 1,2 м. Рабочие места при выполнении творческой работы, требующей значительного умственного напряжения или высокой концентрации внимания, следует изолировать друг от друга перегородками высотой 1,5-2,0 м [6, с. 135].

4.2 Влияние факторов «рабочая поза» и «гиподинамия» на работоспособность

Рабочая поза — взаимное расположение частей тела при выполнении трудовой операции; Рабочая поза не должна оказывать неблагоприятного воздействия на организм [8, с. 339].

Наряду с монотонностью труда в деятельности экономических служб предприятия, отрицательным образом на работоспособность человека влияет гиподинамия. При этом из-за ограничения двигательной активности изменяются многие нервно-мышечные функции организма [8, с. 340].

Правильная рабочая поза позволяет избегать перенапряжения мышц, способствует лучшему кровотоку и дыханию.

Следует сидеть прямо (не сутулясь) и опираться спиной о спинку кресла. Прогибать спину в поясничном отделе нужно не назад, а, наоборот, в немного перед.

Конструкция рабочего стула (кресла) должна обеспечивать поддержание рациональной рабочей позы при работе компьютере, позволять изменять позу с целью снижения статического напряжения мышц шейно-плечевой области и спины для предупреждения развития утомления.

Недопустимо работать, развалившись в кресле. Такая поза вызывает быстрое утомление, снижение работоспособности. Тип рабочего стула (кресла) должен выбираться в зависимости от характера и продолжительности работы с учетом роста пользователя.

Удобное рабочее кресло, позволяет без усилий сохранять правильную позу за компьютером. Желательно, чтобы можно было регулировать высоту сиденья и наклон спинки, перемещаться на роликах. Ширина и глубина сиденья должна быть не менее 40 см, высота опорной поверхности спинки — 30 ± 2 см, ширина не менее 38 см, длина подлокотников не менее 25 см, ширина — 5-7 см, высота над сиденьем 23 ± 3 см. Идеальная спинка кресла повторяет изгибы позвоночника и служит опорой для нижнего отдела спины. Сиденье слегка наклонено вперед, что несколько переносит давление с позвоночника на бедра и ноги. Край сиденья чуть загнут — это уменьшает давление на бедра. Кресло (стул) должно быть жесткое или полужесткое, это улучшит кровообращение в малом тазу, с нескользящим, неэлектризующимся и воздухопроницаемым покрытием, обеспечивающим легкую очистку от загрязнений [8, с. 341].

Расположение часто используемых вещей не должно заставлять долго находиться в искривленной позе, наклоняться в сторону, особенно для поднятия тяжелых предметов (при таком наклоне велика вероятность повредить межпозвонковый диск). Для бумаг, книг и распечаток целесообразно использовать специальную подставку.

Конструкция одноместного стола для работы за компьютером должна предусматривать:

- две раздельные поверхности: одна горизонтальная для размещения ПЭВМ или ВДТ с плавной регулировкой по высоте в пределах 520 — 760 мм (оптимальная высота — 72,5 см) (рисунок 4.1) и вторая — для клавиатуры с плавной регулировкой по высоте и углу наклона от до 15 градусов с надежной фиксацией в оптимальном рабочем положении (12 — 15 градусов), что способствует поддержанию правильной рабочей позы учащимися и студентами, без резкого наклона головы вперед;

- ширину поверхностей не менее 750 мм (ширина обеих поверхностей должна быть одинаковой) и глубину не менее 550 мм;

- отсутствие ящиков;

- увеличение ширины поверхностей до 1200 мм при оснащении рабочего места принтером [8, с. 342].

Если кресло и стол неудобны, если отсутствуют подставки — для текста (пюпитр), для кистей рук и для ног, то напряжение мышц усиливается, что приводит к физическому перенапряжению, ослаблению внимания, снижению работоспособности.

Монитор необходимо установить на такой высоте, чтобы центр экрана был на 15-20 см ниже уровня глаз, угол наклона до 150 (т.е., примерно, верхняя часть экрана должна находиться на уровне глаз (при работе в очках с бифокальными линзами — ниже уровня глаз). Экран монитора должен находиться от глаз пользователя на оптимальном расстоянии 60-70 см, но не ближе 50 см с учетом размеров алфавитно-цифровых знаков и символов. (рисунок 4.2) Не располагайте рядом с монитором блестящие и отражающие свет предметы (листы бумаги, глянцевые плакаты, рамки для картинок). Поверхность экрана должна быть чистой и без световых бликов [8, с. 343].

При ощущении усталости какой-то части тела следует сделать глубокий вдох и сильно напрягите уставшую часть тела, после чего задержите дыхание на 3-5 с и на выдохе расслабеть, затем можно повторить.

При ощущении усталости глаз следует в течении 2-3 мин окинуть взглядом комнату, устремить взгляд на разные предметы, смотреть в даль (в окно).

Рисунок 4.1 — Оптимальная рабочая поза при работе на ПВЭМ

Рисунок 4.2 — Оптимальная рабочая поза при использовании ВДТ

4.3 Пути улучшения условий труда работников экономических служб предприятия

В системе построения мотивации персонала предприятия охрана труда является одной из важных составляющих. На предприятии «Лидские электрические сети» ведется планомерная работа по повышению уровня знаний по охране труда и технике безопасности. Осуществляется постоянный контроль за соблюдением правил и норм техники безопасности. Политика предприятия в области охраны труда направлена оптимизацию условий труда

и охрану здоровья работников.

Для обеспечения оптимальной работоспособности и сохранения здоровья профессиональных пользователей экономических служб УП «Лидские электрические сети предлагается, на протяжении рабочей смены устанавливать регламентированные перерывы, в зависимости от продолжительности, вида и категории трудовой деятельности.

Продолжительность непрерывной работы с ВДТ без регламентированного перерыва не должна превышать двух часов.

При 8-часовой рабочем дне регламентированные перерывы следует устанавливать:

- для I категории работ через 2 ч от начала рабочего дня и через 2 ч после обеденного перерыва продолжительностью 15 мин каждый;

- для II категории работ через 2 ч от начала рабочего дня и через 1,5-2 ч после обеденного перерыва продолжительностью 15 мин каждый или продолжительностью 10 мин через каждый час работы;

- для III категории работ через 1,5-2 ч от начала рабочего дня и через 1,5-2 ч после обеденного перерыва продолжительностью 20 мин каждый или продолжительностью 15 мин через каждый час работы.

Во время регламентированных перерывов с целью снижения нервно-эмоционального напряжения, утомления зрительного анализатора, устранения влияния гиподинамии и гипокинезии, предотвращения развития статического утомления целесообразно выполнять комплексы специальных упражнений.

С целью уменьшения отрицательного влияния монотонии целесообразно применять чередование операций, а также использование легких физических упражнений.

Профессиональные пользователи ВДТ, ЭВМ и ПЭВМ экономических служб предприятия должны проходить обязательные предварительные (при поступлении на работу) и периодические медицинские осмотры в порядке и в сроки, установленные Постановлением Министерства здравоохранения Республики Беларусь.

К непосредственной работе с ВДТ, ЭВМ и ПЭВМ допускаются лица, не имеющие медицинских противопоказаний.

Ниже приводятся основные требования для пользователей ПЭВМ разных категорий экономических служб, которые строго должны соблюдаться при приеме на работу.

К работам I категории (всех групп) допускаются лица, у которых острота зрения с коррекцией хотя бы одного глаза, не меньше 0,4. Это позволяет без напряжения читать стандартный шрифт с расстояния 60-70 см. При худшем зрении пользователю придется увеличивать размер шрифта.

К работам II категории (всех групп) не допускаются лица с глаукомой. Требования к зрению остальных пользователей показаны в таблице 4.3.

Таблица 4.3 — Требования к зрению пользователей ЭВМ

Показатель	Для вновь поступающих	Для работающих
Острота зрения с коррекцией Дальнозоркость, дптр. Близорукость, дптр. Астигматизм, дптр.	Не ниже 0,5/0,2 До 8 До 8 До 3	Не ниже 0,4/0,2 До 8 До 8 До 4

К работам III категории (всех групп) предъявляются повышенные требования к органу зрения. Обязательно наличие бинокулярного зрения (оно характеризуется объемным восприятием предметов). К работам не допускаются лица даже с признаками глаукомы и с наклонностью к повышенному внутриглазному давлению. Кроме того, к работам II и III категорий не допускаются лица, страдающие воспалительными и аллергическими заболеваниями глаз, сопровождающимися слезотечением, светобоязнью и т.п., а также заболеваниями сетчатки и зрительного нерва.

Заключение

В настоящем дипломном проекте рассмотрены теоретические и практические основы, касающиеся одной из важных категорий управления персоналом — мотивации персонала предприятия, а также указаны пути ее совершенствования в современных условиях хозяйствования.

По результатам исследований, проведенных в научно-исследовательском разделе, можно сделать выводы, что эффективное функционирование предприятия тесно связано с развитием человеческого потенциала и требует активного привлечения руководителей к управлению поведением отдельных индивидуумов и групп.

Аналитический раздел является практическим этапом дипломного проекта. В данном разделе был проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятии и структуры его управления.

Предприятие «Лидские электрические сети» является филиалом Гродненского республиканского унитарного предприятия электроэнергетики «Гродноэнерго», входящего в состав Белорусского государственного энергетического концерна «Белэнерго».

Основной задачей филиала «Лидские электрические сети» является надежное обеспечение потребителей электрической энергией.

Исследование системы мотивации персонала «Лидские электрические сети» проводилось на базе анализа таких ее составляющих как материальная мотивация и социально-психологическая мотивация.

Будучи основным источником дохода трудящихся предприятия «Лидские электрические сети», заработная плата является формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда. Она направлена на вознаграждение работников за выполненную работу и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности.

Согласно коллективного договора на предприятии «Лидские электрические сети» применяется повременно-премиальная системы оплаты труда. Фонд заработной платы персонала за весь период исследования возрос 49,07%, что было связано с ростом ставки 1 разряда, как на предприятии, так и по Республике Беларусь в целом, а также некоторым ростом численного состава организации. Среднемесячная заработная плата персонала по филиалу за весь период исследования (2006-2008 гг.) возросла на 46,82% и составила в среднем за 2008 год 1249403 руб. Средняя заработная плата по предприятию в Лидском районе находится на наиболее высоком уровне.

В структуру фонда заработной платы персонала ЛЭС входит заработная плата, начисленная за выполненную работу и отработанное время, выплаты стимулирующего характера, выплаты компенсирующего характера и оплату за неотработанное время.

Проблемное поле материальной мотивации на предприятии включает в себя:

— отсутствие оперативного учета затрат, включая трудовые, в структурных подразделениях и по предприятию в целом. Данные финансового учета не позволяют принимать обоснованные управленческие решения в сфере социально-трудовых отношений. Однако это возможно при использовании управленческого учета, выступающего в качестве основной информационной системы в рыночных условиях хозяйствования;

— основным негативным фактором в системе материального стимулирования персонала предприятия «Лидские электрические сети» является невысокий уровень оплаты труда по некоторым категориям персонала, а именно, контролеры, ремонтно-технический персонал, при этом именно неудовлетворенность оплатой труда вышеназванных категорий работников отражается на эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. В системе оплаты труда практически не учитывается тот факт, что именно контролеры выявляют потери, хищения и задержку выплат за поставляемую электроэнергию, что в последствии отражается на финансовом результате. Ремонтно-технический персонал обслуживает, ремонтирует и производят замену энергетического оборудования ЛЭС, следовательно, от эффективности их работы зависит качество предоставляемых услуг и удовлетворенность потребителей электроэнергией;

— полученные данные снижения темпов роста производительности труда по сравнению с ростом заработной платы в 2006-2008 гг., позволили предположить, что у персонала предприятия снизилась заинтересованность в повышении эффективности производства, принятии инновационных решений вследствие недостаточно продуманной мотивационной политики а так же счет динамичного роста ставки 1 разряда в целом по Республике Беларусь.

Таким образом, решая проблему оптимизации стимулов на предприятии «Лидские электрические сети», следует безотлагательно приступить к разработке трудовых стандартов, касающихся материальных вознаграждений, принимая во внимание особенности отечественной практики и зарубежный опыт.

Учитывая сложности с работой в Гродненской области, как и во всех регионах Республики Беларусь, социальный пакет Лидских ЭС является наиболее позитивным примером мотивации сотрудников, как способа развития трудового и производственного потенциала, на территории Лидского района

Одним из важных элементов социально-психологической мотивации для предприятия «Лидские электрические сети» является уровень организационной культуры персонала. Судя по результатам исследования организационной культуры, суть изменения парадигмы управления на предприятии состоит в переходе от культуры силы к культуре порядка и успеха.

В проектном разделе дипломного проекта изложены пути совершенствования системы мотивации персонала. На базе проведенного анализа и комплекса выявленных недостатков в системе мотивации персонала ЛЭС основными направлениями ее совершенствования должны стать:

— Совершенствование системы оплаты труда через внедрение специальных условий оплаты труда отдельных групп персонала, таких как контролеры и ремонтно-технический персонал с целью дифференциации премирования и выплат компенсирующего характера. В результате чего, система материального стимулирования труда будет ориентирована на сокращение потерь поставляемой электроэнергии и обеспечит объективность показателей, использующихся при определении величины вознаграждения и учете индивидуального вклада работников. Экономический эффект от внедрения предложения по совершенствованию системы оплаты труда контролеров и ремонтно-технического персонала ЛЭС составит 8742,61 млн. руб.

— Внедрение системы страхование жизни контролеров и ремонтно-технического персонала ЛЭС, так как именно данные категории работников предприятия подвергают свою жизнь опасности вследствие тяжелых условий труда и высокого уровня стресса.

В данном случае, страхование жизни опосредованно поспособствует повышению эффективности труда. Следовательно, удовлетворив потребность сотрудника в защищенности, работодатель создаст условия для формирования потребности в реализации способностей, что приведет к повышению эффективности его труда. Внедрение системы страхования жизни контролеров и ремонтно-технического персонала ЛЭС повлечет за собой увеличение затрат на стимулирование труда персонала в размере 97,6 млн. руб. за счет прибыли предприятия, которая после внедрения предложения сократится на 1,4% и составит 7052,4 млн. руб.

— Последовательное развитие корпоративной культуры на предприятии через внедрение собственного электронного СМИ, электронных рассылок, различного рода корпоративных мероприятий с программами поощрения и корпоративной атрибутикой. Что в последствии отразится на росте продуктивности работы персонала, повышении качества производства и технического обслуживания оборудования ЛЭС, увеличении количества инноваций, более быстрой адаптации персонала предприятия к изменениям, сокращении продолжительности отдельных технологических процессов при более высокой результативности; увеличении степени удовлетворенности работой и отсутствия напряженности в отношениях между управляющими разных уровней иерархии, а также снижении уровня стресса у сотрудников предприятия.

В конструкторско-технологической части дипломного проекта приведено функциональное описание и особенности платы видеоконтроллера, предназначенного для установки в электронном табло отображающего объемы поставляемой электроэнергии потребителям.

В разделе охрана труда рассматривались пути оптимизации условий труда экономических служб предприятия, приводятся особенности труда персонала экономических служб, влияние производственных факторов на его работоспособность и предлагаются пути улучшения условий труда работников экономических служб предприятия.

Реализация представленного комплекса мер по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия «Лидские электрические сети» поспособствует росту производительности труда, повышению уровня конкурентоспособности персонала, что позволит оптимизировать показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Список литературы

[1] Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 464 с.

[2] Соколова М.И. Управление процессом мотивации. Практическое использование теорий мотивации / Мотивация и оплата труда. №3. 2007. С. 198-206.

[3] Брасс А.А. Менеджмент: наука и практика конструктивного руководства: учеб. пособие. — Минск.: Соврем. шк., 2006. — 192 с.

[4] Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособи. — 9-е изд., стер. — М.: Новое знание, 2006. — 336 с.

[5] Озерникова Т.Г. Методика диагностики трудовой мотивации организации / Мотивация и оплата труда. №4. 2007. С. 276-286.

[7] Охрана труда: Курс лекций / Сост. А.И. Залуцкий, В.В. Ивашин, А.А. Глибин. — Минск: Изд-во МИУ, 2006. — 210 с

[8] СанПиН 9-131 РБ 2000 «Гигиенические требования к видеодисплейным терминалам, электронно-вычислительным машинам и организации работы».

[9] Челноков А.А. Охрана труда: учебное пособие. — Минск: Выш.шк., 2006. — 463 с.

10. Охрана труда и основы экологии: учеб. пособие /Т.Ф. Михнюк. — Минск: Высш.шк., 2007-356 с.

11. Трудовой кодекс Республики Беларусь / 3-е изд. доп. — Мн.: Право и экономика, 2006. — 236 с.

12. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности /Под общ. ред. В.И. Стражева. — Минск.: Выш. шк., 2005. — 480 с.

13. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие. — Минск.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. — с. 352

14. Беляцкий Н.П. Управление человеческими ресурсами (HRM). Уч.-метод. пособие. — Минск.: ФУАинформ, 2006. — с. 320

15. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. — М.: Альпина Бизнес Бук, 2007. — 133 с.

16. Ганэ В.А. Теоретические основы менеджмента: факторный анализ и эффективность управления: УМК. — Минск.: Изд-во МИУ, 2007. — 212 с.

17. Головачев А.С. Экономика предприятия. В 2 ч. Ч. 1: учеб. пособие. — Минск.: Выш. шк., 2008. — 447 с.

18. Головачев А.С. Экономика предприятия. В 2 ч. Ч. 2: учеб. пособие. — Минск.: Выш. шк., 2008. — 464 с.

19. Гончаров В.В. Руководство для высшего управления персонала. Опыт лучших фирм США, Японии и стран Западной Европы в 2-х томах. — М.: МНИИПУ, 1998.

20. Гончаров В.И. Менеджмент предприятия: учеб. пособие для вузов: в 2 ч. Ч1. — Минск.: Изд-во МИУ, 2004. — 243 с.

21. Гончаров В.И. Менеджмент предприятия: учеб. пособие для вузов: в 2 ч. Ч2. — Минск.: Изд-во МИУ, 2003. — 254 с.

22. Гончаров В.И., Шинкевич Н.В. Стратегический менеджмент: цели, задачи, содержание: конспект лекций: учебно-метод. комплекс. — Минск.: Изд-во МИУ, 2007. — 180 с.

23. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2007. — с. 301

24. Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 686 с.

25. Кравченко К. Организационная культура промышленного предприятия / Человек и труд. №6. 2006. С. 73-76.

26. Лобан Л.А., Пыко В.Т. Экономика предприятия: учебный комплекс. — Минск.: Мисанта, 2008. — 264 с.

27. Омаров М., Перевозчикова В. Вариант многофакторной модели оплаты труда / Человек и труд. №9. 2006. С. 59-60.

28. Организация, нормирование и оплата труда: учеб. пособие / Под общ. ред. А.С. Головачева. — 3-е изд. — Минск.: Новое знание, 2007. — 603 с.

29. Остапенко Ю.М. Экономика труда: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 268 с.

30. Пашуто В.П. Организация и нормирование труда на предприятии: Учеб. пособие. — Минск.: Новое знание, 2001. — 304 с.

31. Павленко А. Совершенствование системы оплаты труда: варианты компьютерных программ / Человек и труд. №5. 2007. С. 56-58.

32. Пакулин В. Совершенствование механизма мотивации труда / Человек и труд. №8. 2006. С. 65-66.

33. Пермилов Е.В. Охрана труда: курс лекций / Е.В. Пермилов, М.В. Самойлов, В.А. Гончаров. — Минск.: БГЭУ, 2008. — 235 с.

34. Похващев Е.П. Страхование жизни как часть подхода к формированию социального пакета / Мотивация и оплата труда. №1. 2008. С. 14-17.

35. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. — Минск.: Новое знание, 2002. — 704 с.

36. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Краткий курс. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 303 с.

37. Скуратовская Н.С. Инвестиции в культуру: влияние корпоративной культуры на финансовые показатели компаний // Мотивация и оплата труда. — 2007. — №1. с. 56-64

38. Солодова Н.Г. Корпоративная культура и трудовая комфортность работников в условиях организационных преобразований // Управление развитием персонала. — 2007. — №1. с. 52-65

39. Суетенков Е.Н., Пасько Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. — 240 с.

40. Тюленева Н. К вопросу об оптимизации стимулов к труду / Человек и труд. №3. 2006. С. 67-69.

41. Управление процессами организации трудовой деятельности: Учеб. пособие. / Под ред. Э.М. Короткова, Г.П. Гагаринской. — М.: Академический Проект, 2006. — 240 с.

42. Финансы предприятии: Учебное пособие / Под ред. Н.Е. Заяц, Т.И. Василевской. — Минск.: Выш. шк., 2005. — 528 с.

43. Цыганков В. К вопросу о качестве трудовой жизни / Человек и труд. №2. 2007. С. 46-49.

44. Челноков А.А. Охрана труда: учебное пособие. — Минск: Выш.шк., 2006. — 463 с.

45. Шапиро С.А. Организационные коммуникации в целях эффективной работы компании. Учебно-практическое пособие. — М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2007. — 336 с.

46. Шапиро С.А. Мотивация. — М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008. — 224 с.

47. Шелихова Н.И. Как бороться с мотивационным спадом // Управление персоналом. — 2007. — №11. с. 87-92

48. Экономика предприятия: Учебное пособие / Под ред. А.И. Ильина, В.П. Волкова. — М.: Новое знание, 2003. — 677 с.

49. Экономика предприятии: Учеб. пособие / Под ред. Л.Н. Нехорошевой. -2-е изд. — Минск.: «Выш. шк.», 2004. — 383 с.

50. Экономика предприятия: Практикум / Л.Н. Нехорошевой. — Минск.: БГЭУ, 2004. — 368 с.

51. ГОСТ 29137-91. Формовка выводов и установка изделий электронной техники на печатные платы. Общие требования и нормы конструирования.

52. Каленкович Н.И. Основы конструирования радиоэлектронной аппаратуры. Учеб.-метод. пособие для спец. I-01.03 00. Экономика и управление на предприятии. — Минск.: БГУИР, 2006.

53. Конструкторско-технологическое проектирование электронной аппаратуры: Учебник для вузов. Под общ. ред. В.А. Шакнова. — М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2002.

54. Ненашев А.П. Конструирование РЭС. Учебник для радиотехнич. спец. вузов. — М.: Высш. шк., 1990.

55. Основы конструирования изделий радиоэлектроники: Учебное пособие для экз. М.С. Воробьева и др. — Минск.: БГУИР, 2001.

56. Основы конструирования радиоэлектронной аппаратуры. Лабораторный практикум для студ. спец. 1-27 01.03.01 (радиоэлектроника и информационные услуги) дневн. и заоч. формы обучения / Н.С. Образцов и др. — Минск: БГУИР, 2007.

57. Разработка и оформление конструкторской документации РЭА: Справочное пособие. Э.Т. Романычева и др. — М.: Радио и связь», 1989.