Пример дипломной работы по управлению персонала: Разработка системы адаптации персонала (на примере ЗАО «Строймонтажсервис»

Содержание

Содержание

Введение 3

1. Методологические основы управления адаптацией персонала 6

1.1. Понятие, виды, цели адаптации персонала 6

1.2. Организационный механизм управления процессом адаптации 11

1.3. Организация управления адаптацией персонала 13

1.4. Этапы и критерии адаптации персонала 17

1.5.Методы обучения, используемые при адаптации персонала 19

1.6. Выводы по первой главе 24

2. Анализ системы управления и процесса адаптации персонала в ЗАО «Строймонтажсервис» 26

2.1. Краткая характеристика ЗАО «Строймонтажсервис» 26

2.2. Анализ технико экономических и финансовых показателей 28

2.3. Анализ системы управления организацией 29

2.4. Анализ системы управления персоналом 33

2.4.1. Анализ численности и структуры персонала 33

2.4.2. Анализ организационной структуры системы управления персоналом и функций по управлению персоналом в ЗАО «Строймонтажсервис» 40

2.5. Анализ состояния процесса адаптации персонала 56

2.6. Выводы по результатам анализа системы управления и состояния процесса адаптации персонала в организации 57

2.6. Задание на разработку организационного проекта 59

2.7. Цели разработки системы адаптации персонала 60

3.Разработка проекта адаптации персонала в ЗАО «Строймонтажсервис» 61

3.1. Разработка процедуры проведения адаптации 61

3.2. Разработка процедуры оценки по итогам адаптации 72

3.3. Разработка пакета проектной документации 74

3.7. Социально экономическая эффективность проекта 79

3.8. Внедрение организационного проекта 85

Заключение 86

Приложения 87

Список литературы 109

Выдержка из текста работы

• Введение
• Глава 1 Теоретические аспекты адаптации персонала в организации
• 1.1 Сущность, понятие, направления и виды адаптации персонала
• 1.2 Основные этапы процесса адаптации
• 1.3 Изменение содержания трудовой адаптации на современном этапе
• 1.4 Отечественный и зарубежный опыт управления процессом адаптации
• 1.5 Организация профессиональной адаптации
• Выводы по главе
• Глава 2 Анализ производственно-хозяйственной, финансовой деятельности системы управления и состояния процесса адаптации в ООО «Первая дистрибьютерская компания Оптима»
• 2.1 Общая характеристика ООО «Первая дистрибьюторская компания Оптима»
• 2.2 Анализ производственной, финансовой и хозяйственной деятельности ООО «Первая дистрибьюторская компания Оптима»
• 2.3 Анализ действующей системы управления ООО «Первая дистрибьюторская компания Оптима»
• 2.4 Анализ действующей системы управления персоналом ООО «Первая дистрибьюторская компания Оптима»
• 2.5 Анализ состояния действующей системы адаптации персонала ООО «Первая дистрибьюторская компания Оптима»
• 2.6 Выявление причин неэффективного функционирования ООО «Первая дистрибьюторская компания Оптима»
• 2.7 Выводы по результатам анализа процесса адаптации
• 2.8 Задание на разработку организационного проекта
• Глава 3 Разработка проекта по совершенствованию процесса управления адаптацией в ООО «Первая дистрибьюторская компания Оптима»
• 3.1 Разработка документационного обеспечения процесса адаптации персонала
• 3.2 Разработка основных положений корпоративной культуры
• 3.3 Совершенствование методов адаптации персонала, применяемых в организации
• 3.4 Разработка системы оплаты труда наставников
• 3.5 Социально-экономическая эффективность
• Выводы по главе
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложения

Введение

В последние десятилетия управление производством и персоналом стало родом профессиональной деятельности, а управленческий персонал — одной из самых массовых составных частей рабочей силы. Это объясняется тем, что повышение эффективности управления при ускорении использования достижений научно — технического прогресса, более полном применении кадровых возможностей приобрело решающее значение для удачной деятельности корпораций в ожесточающейся конкурентной борьбе. Основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Интенсификация управления и повышение качества труда персонала вероятны только в последствии применения принципиально новых подходов к работе с кадрами, и в частности с работниками, занятыми управленческим трудом. Новые подходы к работе с людьми заключаются в ее комплексном характере, более широком использовании элементов планирования, применения индивидуальных форм работы. Неотъемлемым условием успешной деятельности предприятия является увеличение средств, выделяемых на работу с персоналом.

Разработано теоретическое обоснование новых форм работы с кадрами — концепция «человеческих ресурсов». Она основана на признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с набором персонала, поддерживанием его в трудоспособном состоянии, непрерывным обучением и выявлением качеств, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности работника, с последующим развитием качеств, важных для его профессиональной деятельности. Отличительными особенностями концепций являются:

применение экономических критериев для оценки роли человеческого фактора в производстве в современных условиях;

внутрифирменное управление;

перестройка всей системы работы с кадрами.

Высокое качество рабочей силы — лишь предпосылка к высокой эффективности производства. Для ее реализации необходимо, чтобы труд работника был хорошо организован, чтобы у него не было перерывов в работе по организационно — техническим причинам, чтобы поручаемая ему работа соответствовала профессиональной подготовке и уровню квалификации. Чтобы работник не отвлекался на выполнение несвойственных ему функций, тем более не соответствующих уровню квалификации, чтобы ему были созданы нормальные санитарно — гигиенические условия труда, обеспечивающие и нормальный уровень интенсивности труда и т.д. Большую роль играет и социально — психологическая обстановка, способствующая взаимодействию исполнителей в процессе работы, появлению стимулов к высокопроизводительной и эффективной работе. Важным представляется также надлежащее выполнение работником своих производственных обязанностей, строгое соблюдение им дисциплины (трудовой, производственной, технологической), трудовая активность и творческая инициатива.

Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит в первую очередь от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала. Но даже лучшая система подбора не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточно внимания вопросу адаптации новых сотрудников.

Увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или вписаться в коллектив сведут на нет результаты отбора и приведут к дополнительным материальным затратам и поиску другого сотрудника. Хорошая организация стремится максимально выгодно использовать потенциал своих работников, создавая условия для их эффективной работы. Работник оценивает организацию с точки зрения того, какую роль она играет в его жизни, что дает для его благополучия. Установление органичного взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия.

Первым шагом в этом направлении является процесс адаптации, т. е. приспособление потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией в соответствии с ее стратегическими целями.

Целью настоящей дипломной работы является разработка предложений по совершенствованию системы адаптации персонала в ООО «Первая дистрибьютерская компания «Оптима». Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

1. раскрыто понятие и сущность процесса адаптации, охарактеризованы его основные этапы;

2. проанализирован мировой и отечественный опыт адаптации персонала;

3. раскрыта сущность современных подходов к трудовой адаптации и их эффективность;

4. проведен анализ деятельности ООО «ПДК «Оптима», а также существующей на предприятии системы управления персоналом и адаптации;

5. разработаны предложения по совершенствованию системы адаптации персонала ООО «ПДК «Оптима» и определена их эффективность.

Таким образом, объектом данного исследования является ООО «ПДК «Оптима», предметом — система адаптации персонала на предприятии.

Глава 1 Теоретические аспекты адаптации персонала в организации

1.1 Сущность, понятие, направления и виды адаптации персонала

В идеале, правильно осуществленный процесс адаптации должен привести:

— к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудникомустановленных стандартов выполнения работ;

— сокращению текучести кадров;

— экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;

— возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.

Адаптация — процесс со сложной структурой, включающей следующие взаимосвязанные аспекты:

— организационный;

— социально-психологический;

— профессиональный.

Адаптация является одним из критериев эффективности предприятия и оказывает влияние на способность фирмы производить максимальный объем продукции приемлемого качества с минимальными затратами человеческих, временных, информационных и др. ресурсов производства.

Адаптация означает включение личности в новую для нее предметно-вещевую и социальную среду. Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных трудовых отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Поступая на предприятие, человек имеет определенные цели, потребности, ценности, нормы, установки поведения. В соответствии с ними pаботник предъявляет и требования к организации к условиям труда, к оплате, содержанию, возможностям роста, к социальной среде.

Организация предъявляет требования к образованию, квалификации, производительности, дисциплине, умению работать в коллективе, готовности положительно воспринимать имеющиеся условия производства. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, протекает процесс адаптации.

Принято выделять первичную и вторичную адаптацию. Первичная происходит при первоначальном вхождении молодого человека в настоящую трудовую деятельность. Вторичная происходит в двух случаях: при переходе работника на новое рабочее место, со сменой или без смены профессии, а также при существенных изменениях производственной среды, ее технических, экономических или социальных элементов.

Трудовая адаптация имеет сложную структуру. В ней выделяют психофизиологический, социально-психологический и профессиональный аспекты Мирская, Дикарева: Социология труда. — М, 2003. — с.31:

Психофизическая адаптация — это процесс освоения совокупности всех условий, необходимых для работника во время труда.

Социально-психологическая адаптация — это включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессиональных качеств, в развитии положительного отношения работника к своей профессии.

Адаптация означает включение личности в новую для нее предметно-вещевую и социальную среду. Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных трудовых отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Поступая на предприятие, человек имеет определенные цели, потребности, ценности, нормы, установки поведения. В соответствии с ними pаботник предъявляет и требования к организации к условиям труда, к оплате, содержанию, возможностям роста, к социальной среде.

Можно начертить обобщающую схему эффективности, условно разделив при этом ее критерии на психологические и непсихологические (рис. 1.1).

Рис. 1.1 — Критерии эффективности

Качество трудовой жизни — один из критериев эффективности. Под ним понимается реакция людей на условия труда и жизни в организационных системах. О качестве трудовой жизни мы судим по удовлетворенности людей условиями труда, чувства безопасности, уверенности и т.п., другими словами, по уровню адаптации человека в трудовом коллективе.

Таким образом, адаптация является одним из критериев эффективности предприятия и оказывает влияние на способность фирмы производить максимальный объем продукции приемлемого качества с минимальными затратами человеческих, временных, информационных и др. ресурсов производства.

Принято выделять первичную и вторичную адаптацию. Первичная происходит при первоначальном вхождении молодого человека в настоящую трудовую деятельность. Вторичная происходит в двух случаях: при переходе работника на новое рабочее место, со сменой или без смены профессии, а также при существенных изменениях производственной среды, ее технических, экономических или социальных элементов.

На степень трудовой адаптации работников воздействуют различные факторы, связанные с одной стороны с фактическим состоянием элементов общественного труда, а с другой стороны, с уровнем требований работающих к этим элементам.

На степень трудовой адаптации работников воздействуют различные факторы, связанные с одной стороны с фактическим состоянием элементов общественного труда, а с другой стороны, с уровнем требований работающих к этим элементам.

Факторы трудовой адаптации — это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результат этого процесса. Поскольку адаптация — двусторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается, все факторы адаптации могут быть разделены на две группы: личностные и производственные.

Таблица 1.1

Факторы трудовой адаптации

Личностные	Производственные
Социально-демографические:	1.Содержание трудовой
1. Стаж, возраст	деятельности
2. Образование	2.Условия труда и правила
3. Квалификация	внутреннего распорядка,
4. Социальное происхождение	организация труда, руководство
Психологические:	3.Возможности повышения
5. Уровень притязаний	квалификации, участия в
6. Восприятие самого себя	обсуждении принимаемых решений
Социологические:	4.Виды и способы передвижения
7. Степень профессионального	на работу, продолжительность
интереса	передвижения на работу
8. Степень заинтересованности	5.Заработная плата
в собственном заработке	6. Психологический климат
9. Наличие установки на	в коллективе
продолжение образования
10. Знание производственных
перспектив

Источником информации о показателях адаптации служит документация предприятия и результаты опросов как самих адаптантов, так и их непосредственных руководителей. Социально экономические формы проявления удовлетворенности трудом той или иной социальной группы определяется, прежде всего, местом этой группы в структуре общества, общественной организации и разделении труда, ее правовым и моральным статусом в обществе. Эти разнообразные формы проявления удовлетворенности трудом можно объединить в три основные группы показателей:

1) в процессе трудовой деятельности

2) в движении рабочей силы

3) в структуре качественных характеристик совокупного работника, «качества работника» Патрушев В.Д., Калмакан Н.А.: Удовлетворенность трудом. — М, 2002. с.46. Первая группа показателей степени удовлетворенности трудом может быть представлена коэффициентом использования общего фонда рабочего времени (Коф) и его составляющими. Он рассчитывается по формуле

Коф = Квф х Кцф ,

где Квф — коэффициент использования внутреннего фонда рабочего времени

Квф= tпр/t,

гдеtпр — время производительной работы в смене,

t — сменный фонд времени;

Кцф — коэффициент использования целодневного фонда времени

Кцф= Тф/Тв,

где Тф — целодневный фонд рабочего времени

Тв — возможный для использования (потенциальный) целодневный фонд рабочего времени.

Чем больше работники удовлетворены своим рабочим временем, тем интенсивнее они его используют, тем выше коэффициенты использования фондов рабочего времени. Показателем степени удовлетворенности рабочих своим трудом коэффициенты использования фонда рабочего времени могут служить лишь с учетом той части его потерь, и нерациональных затрат, которые произошли по вине рабочего.

Вторая группа показателей внешней фиксируемой удовлетворенности трудом связана с движением рабочей силы. Прежде всего, это показатели текучести кадров и постоянства кадров.

Коэффициент текучести определяется отношением уволившихся по собственному желанию по инициативе субъекта управления к среднесписочной численности работников. В этом случае выражается удовлетворенность трудом не только группы уволившихся, но и их руководителей, поэтому следует отдельно (дополнительно) «коэффициент текучести по собственному желанию» и «коэффициент текучести по инициативе администрации».

1.2 Основные этапы процесса адаптации

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

I. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, то период его адаптации будет минимальным.

II. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсий, практикумы. В ходе проведения данного этапа должны затрагиваться вопросы о политике организации, оплате труда, дополнительных льготах, технике безопасности, экономических факторах, процедуры, правила, предписания, формы отчетности, рабочие обязанности и ответственность.

III. Действенная адаптация — этап, который состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно проводить с ним оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

IV. Функционирование — завершающий этап процесса адаптации. Мы можем охарактеризовать его, как этап постепенного преодоления производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев.

Сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Традиционно в программе адаптации работников выделяют три основных направления:

1) введение в организацию;

2) введение в подразделение;

3) введение в должность.

Введение в организацию — довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. Процедура введения в организацию должна способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли они испытывать чувство приверженности к ней или же у них сложится негативное представление о компании. Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его полной информацией о ней и перспективах, которые он сможет иметь работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах. Сюда также включаются сведения о структуре компании, организации работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и расположении подразделений и филиалов и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы, возможности для продвижения и др.

В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требования и ожиданий со стороны компании. Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с введением работников в организацию.

Введение в подразделение — основная нагрузка ложится на руководителя подразделения. Первый разговор с новичком лучше построить в форме диалога, а не в виде директив со стороны руководителя. Руководителю следует избежать искушения перепоручить кому-то другому процедуру ознакомления новых работников с подразделением. В ходе разговора с новичком важно создать такие условия, чтобы новичок чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. Его знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Обычно руководитель просит одного из них оказать помощь новому работнику на первых порах. Для быстрого решения проблем и преодоления трудностей, которые могут встретиться новичку в первый день работы, руководитель подразделения может предложить зайти к нему в кабинет в конце рабочего дня и поделиться впечатлениями о том, как прошел его первый день на новом рабочем месте. Этим мы добьемся не только того, что новый сотрудник сможет почувствовать себя комфортнее и увереннее, но и заодно узнаем, как обстоят дела в подразделении, ведь новый сотрудник, не знающий всех тонкостей организации труда, легко рассказывает о своих впечатлениях.

Введение в должность — непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение с новичками после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и его основными функциональными обязанностями. Непосредственный руководитель раскрывает основное содержание профессиональной деятельности и то, какой вклад работа нового сотрудника вносит в общий успех подразделения и организации в целом. Непосредственному руководителю следует учитывать, что процессу адаптации к должности мешают трудности, связанные с недостатком необходимой информации, неуверенность и страхи, которые могут возникать в первый день работы. Руководитель должен продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность.

При введении в должность важно уделить внимание следующим вопросам:

Коллеги нового работника и их задачи. Все ли сделано для эффективного сотрудничества?

Общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней. Готов ли новый работник к успешному их выполнению?

Требования, предъявляемые к его работе (качество, производительность и др.), степень его ответственности за результаты работы. Достаточно ли хорошее представление о них имеет новый работник?

Кто отвечает за его обучение в подразделении. Достаточно ли четко новый работник видит эту связь?

Время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены. Насколько хорошо осведомлен новый работник об основных требованиях внутреннего распорядка?

Размер зарплаты и когда новый работник получит свою первую зарплату. Есть ли здесь ясность или у работника остались те или иные важные для него вопросы?

Где должны храниться его личные вещи?

Следует напомнить, что будет неплохо, если и непосредственный руководитель уделит в конце первого рабочего дня время для беседы с новичком. Это позволит решить три задачи:

1. Работнику дается возможность задать вопросы, прояснить то, что осталось неясным.

2. Подчеркивается заинтересованность руководителя в том, чтобы оказать новому работнику любую необходимую помощь.

3. Помогает закрепить верные установки и настрой на напряженную работу.

Теплый прием и правильно спланированная и хорошо организованная программа адаптации нового работника позволят ему быстро выйти на необходимый уровень профессиональных показателей, направят его мотивацию и установки в нужное русло — на работу с полной отдачей сил на благо организации Шабанова Ю. Адаптация нового персонала // Управление персоналом, №10, 2003..

1.3 Изменение содержания трудовой адаптации на современном этапе

На профессиональное развитие молодых специалистов в значительной степени влияют первые годы работы, поскольку именно этот период считается своего рода тем «испытательным сроком», который в дальнейшем определяет позиции специалиста в социальной и профессиональной среде.

Профессиональную адаптацию специалистов можно определить как процесс вхождения в новую трудовую ситуацию, в которой личность и рабочая среда взаимно влияют друг на друга, формируя новую систему взаимодействий и отношений внутри коллектива. Поступая на работу, молодой специалист активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений внутри организации, усваивает новые нормы и ценности, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами производства.

В качестве основных элементов адаптации молодого специалиста можно выделить следующие:

· овладение системой профессиональных знаний и навыков;

· овладение профессиональной ролью;

· выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;

· самостоятельность при выполнении должностных функций;

· удовлетворенность выполняемой работой;

· интерес к работе, возможность реализации своего потенциала;

· стремление к совершенствованию в рамках профессии;

· информированность по важнейшим вопросам работы;

· установление хороших взаимоотношений с коллегами;

· ощущение психологического комфорта;

· чувство справедливого вознаграждения за труд;

· взаимопонимание с руководителем.

Процесс адаптации в целом состоит из профессиональной и социально-психологической адаптации. Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, формировании профессионально необходимых качеств личности, развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Социально-психологическая адаптация заключается в освоении социально-психологических особенностей организации, вхождении в сложившуюся в ней систему отношений, позитивном взаимодействии с другими сотрудниками и др.

Таблица 1.2

Степень удовлетворенности различными сторонами профессиональной деятельности

Показатель	Удовлетворен	В среднем удовлетворен	Не удовлетворен
Оплата труда	36	22	42
График работы	56	32	12
Отношения с коллегами	90	8	2
Условия труда на рабочем месте	50	30	20
Отношения с непосредственным руководителем	77	17	6
Отношения с руководством предприятия	76	20	4
Перспективы профессионального роста	40	35	25
Работа в целом	62	33	5

Адаптированность человека к трудовой среде проявляется в его реальном поведении, а также в таких конкретных показателях трудовой деятельности, как эффективность труда, усвоение социальной информации и ее практическая реализация, рост всех видов активности, удовлетворенность различными сторонами трудовой деятельности.

Основную роль в процессе успешной профессиональной и психологической адаптации играют служба управления персоналом компании и психологи, разрабатывающие комплекс мероприятий, который позволяет снизить как временные, так и психологические затраты на адаптацию новых сотрудников.

На базе Отраслевого центра психологических исследований было проведено исследование, направленное на выявление факторов адаптации молодых специалистов различных предприятий. В исследовании принимали участие молодые специалисты в возрасте до 25 лет (52,6%) и от 25 до 30 лет (47,4%). Стаж работы по специальности у 33% составлял менее года, у 31% от года до двух лет, у 36% от двух до трех лет. При этом 82,6% составляли мужчины и 17,4% женщины.

Рис. 1.1 — Удовлетворенность выбранной специальностью

Одним из важнейших компонентов профессионального становления для молодых специалистов является удовлетворенность выбранной специальностью. Как показывают исследования, удовлетворены своим профессиональным выбором 93% и только 5% молодых специалистов испытали разочарование в выбранной профессии (рис. 1.1).

Важным элементом процесса адаптации считается и профессиональная подготовка. Подготовленными считают себя 66% молодых специалистов, плохо подготовленными 16% (рис.1.2). При этом 57% молодых специалистов имели достаточно реальное представление о своей будущей работе, а для 30% ожидания не соответствовали выполняемым обязанностям (рис. 1.3).

Рис. 1.2 — Оценка своей подготовки к работе после окончания учебного заведения

Рис. 1.3 — Соответствие реальной ситуации на работе ожиданиям

Безусловно, низкий уровень профессиональной подготовки осложняет адаптацию, увеличивает ее сроки и требует бoльших финансовых вложений. Кроме того, несоответствие реальной работы ожиданиям может говорить о недостаточном количестве практических занятий в процессе обучения специалистов. Степень удовлетворенности молодых специалистов различными сторонами трудовой деятельности характеризуется данными, приведенными в таблице.

Представления о перспективе, знание о возможностях карьерного роста являются одним из важнейших факторов адаптации (рис. 1.4). Однако только 35% молодых специалистов знают о перспективах профессионального роста и о своей возможной деловой карьере, остальные 65% либо совсем не знакомы с этим, либо знакомы в общих чертах. В связи с этим необходимо усилить работу по ознакомлению молодых специалистов с возможностями их продвижения по карьерной лестнице, так как решение этих вопросов касается не только адаптации, но является стимулирующим механизмом производственной деятельности. Проведенные в центре исследования показали, что 25% опрошенных не удовлетворены перспективой профессионального роста (рис. 1.5). При этом 71% молодых специалистов, неудовлетворенных перспективой профессионального роста, не знали о ней, а 70% не довольны оплатой труда и, возможно, поэтому не видят своей дальнейшей перспективы.

Рис. 1.4 — Осведомленность о возможной карьере, перспективах роста

Рис. 1.5 — Удовлетворенность перспективой профессионального роста

Значительную роль в процессе трудовой адаптации играет наличие наставника. Безусловную важность влияния наставника на процесс адаптации отмечают 91% молодых специалистов (рис. 1.6). При этом следует обратить внимание на то, что 50% молодых специалистов, не имеющих наставника, лишены помощи при адаптации. Кроме того, наличие наставника влияет и на удовлетворенность профессиональным ростом. Так, 53% молодых специалистов, имеющих наставников, удовлетворены перспективой своего профессионального роста, а среди тех, кто работает без наставника, их только 29%.

Взаимоотношения молодых специалистов с коллегами являются благоприятным фактором для адаптации, как и удовлетворенность отношениями с руководством (рис. 1.7). Так, практически 76% молодых специалистов удовлетворены взаимоотношениями с руководством предприятия.

Рис. 1.6 — Оценка содействия наставника в адаптации по мнению молодых специалистов

Рис. 1.7 — Удовлетворенность отношениями руководством предприятия

Рис. 1.8 — Удовлетворенность оплатой труда

Рис. 1.9 — Регулярность выполнения работы, не входящей в круг непосредственных обязанностей молодых специалистов

Одним из основных факторов скорейшей адаптации молодых специалистов на производстве является удовлетворенность оплатой труда. Исследования, проведенные в центре, показали, что значительная часть молодых специалистов (42%) не удовлетворены размером оплаты труда (рис. 1.8).

Однако следует отметить, что, несмотря на неудовлетворенность заработной платой, людей удерживают на работе хорошие отношения в коллективе (84%), положительные отношения с непосредственным руководителем (76%) и с руководством предприятия (60%). Помимо этого для многих респондентов важным оказывается продолжение профессиональной династии (68%) и удовлетворенность работой в целом (46%).

Одной из проблем, мешающих адаптации молодых специалистов на производстве, является выполнение большого объема работ, не входящих в круг их непосредственных обязанностей (рис. 1.9). Например, более 50% респондентов отмечают, что такую работу им приходится делать довольно часто.

Оценивая факторы, помогающие адаптации, сами молодые специалисты как наиболее действенные, выделили мотивационные (желание работать и интерес к работе), поддержку коллег и личностные качества (рис. 1.10).

К числу наиболее значимых аспектов, мешающих специалистам быстро и успешно адаптироваться к работе, относятся:

· недостаток практики во время обучения (33%);

· недостаток общей информации по целям и задачам организации (30%);

· слабая подготовка в учебном заведении к реальным условиям работы (23%);

· невнимательное отношение со стороны руководства (22%).

Неудовлетворенность жилищными условиями также относится к числу факторов, мешающих адаптации. Исследования показали, что 63% молодых специалистов не довольны своими жилищными условиями. Это свидетельствует о необходимости и актуальности разработки реально работающих социальных программ для молодых специалистов.

Рис. 1.10 — Аспекты трудовой деятельности, помогающие молодым специалистам адаптироваться к работе

Рис. 1.11 — Мероприятия, необходимые для закрепления молодых специалистов на предприятии

В связи с этим самими молодыми специалистами предложен комплекс мероприятий, направленных на закрепление кадров (рис. 1.11). В первую очередь это касается материальной сферы — заработной платы и обеспечения жильем. Это говорит о том, что социальная детерминанта не является доминирующей в первые годы работы.

Анализ, выполненный в Отраслевом центре психологических исследований, показал, что для большинства молодых специалистов характерна удовлетворенность профессиональным выбором, а это, безусловно, является позитивным фактором их вхождения в профессиональную среду, принятия своей профессиональной роли, реально соответствующей рабочей обстановке.

Однако процесс адаптации молодых специалистов осложняет ряд факторов. Во-первых, это расхождения ожиданий и реальной работы, которую приходится выполнять.

Во-вторых, слабая подготовка в вузе к условиям работы, недостаток практики во время обучения. Для решения этой проблемы необходимо объединение усилий производственников и учебных заведений по корректировке программ производственной практики с целью создания оптимальных условий для получения конкретных практических знаний, с привлечением студентов к решению реальных производственных заданий.

В-третьих, это недостаток общей информации о целях и задачах организации. Несомненно, такая информация поможет молодым специалистам правильно понять значение своей деятельности и своих профессиональных задач. Для того чтобы этот процесс не проходил стихийно, необходимо четко определить кто, когда и где такую информацию дает молодым специалистам.

В-четвертых, слабая осведомленность о возможной карьере и перспективах роста. Для того чтобы фактор «перспективы карьерного роста» выполнял свою стимулирующую функцию, разработанные схемы планирования должностной карьеры должны не оставаться на бумаге, а своевременно доводиться до молодых специалистов.

Положительно на процесс адаптации молодых специалистов влияют отношения в коллективе, помощь и поддержка коллег, взаимопонимание и хороший контакт с руководством, а также наличие профессионального наставника. Можно предположить, что значение этих факторов в некоторой мере компенсирует неудовлетворенность заработной платой.

Еще раз необходимо подчеркнуть положительное значение в адаптационном процессе молодых специалистов мотивационного компонента. Интерес к работе, к содержанию деятельности является той движущей силой, которая помогает преодолеть трудности периода адаптации Васина Л.И., Сергеев С.С. Оценка факторов адаптации молодых специалистов на производстве // Железнодорожный транспорт, №9 — 2005..

1.4 Отечественный и зарубежный опыт управления процессом адаптации

Отечественные и зарубежные организации имеют достаточный опыт в разработке и реализации специальных адаптационных программ.

В США адаптационные мероприятия принято называть «ориентационными». Углубленные ориентационные программы работников применяются на средних и крупных компаниях США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых фирмах программа адаптации проводится менеджером — практиком, иногда — с включением работника профсоюза. Используются самые различные программы — от программ, предусматривающих в основном устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками.

В программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии. Программы подразделяются на общие и специализированные. Как правило, вопросы общей программы касаются информации о компании в целом. Вот некоторые вопросы, затрагиваемые этой программой:

1) общие представления о компании, приветственная речь, цели, приоритеты, традиции, нормы, продукция, виды деятельности, данные о руководстве, внутренние отношения;

2) стратегическая политика;

3) оплата труда;

4) дополнительные льготы;

5) охрана труда и техника безопасности;

6) работник и его отношения с профсоюзом;

7) служба быта;

8) экономические факторы: прибыль, стоимость рабочей силы, стоимость оборудования, ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Специализированная программа затрагивает вопросы, касающиеся конкретного подразделения или отдела фирмы. Например, функция подразделения: обязанности и ответственность, требуемая отчетность, правила и предписания, осмотр подразделения, представление сотрудников Магун В.С., Гимпельсон В.Е. Стратегии адаптации работника на рынке труда // Социологические исследования, 1993, №3..

В немецкой фирме «Siemens» все молодые специалисты с высшим образованием, претендующие на работу, получают специальный формуляр, где содержатся следующие сведения: краткое содержание работы; необходимая подготовка; оплата, рабочее время; возможности продвижения и среднестатистические сроки пребывания в должности; возможности повышения квалификации. Распространенный метод адаптации — последовательная смена рабочего места (в пределах участка или всей фирмы — в зависимости от квалификации). Зачастую ротация происходит на более низких должностях (но по профилю диплома), так как создается база окончательного практического признания полученной в учебном заведении квалификации. Считается, что время пребывания на более низких должностях стимулирует к саморазвитию. По окончании адаптационного периода и в зависимости от его результатов может быть сразу осуществлено вертикальное продвижение (даже через разряды и должности). Смена рабочих мест применяется в целях адаптации в совокупности с активным использованием учебных методов.

Система социально-профессиональной адаптации молодежи, разработанная и внедренная в ПО «Днепропетровский машиностроительный завод» предполагает проведение работы с адаптантом в течение 1,5 — 2 лет. В течение этого срока ведутся карточки адаптации, по данным которых определяется удовлетворенность трудом, уровень заработной платы, участие в общественной жизни, жилищно-бытовые условия. Обработка данных осуществляется на ЭВМ. Не реже одного раза в квартал социологи проводят беседы с каждым новым работником о результатах его трудовой деятельности, о взаимоотношениях с наставником, в коллективе, о возникающих сложностях и трудностях на данном этапе. О выявленных недостатках сообщается в отдел кадров и руководству и берется под контроль их устранение. Постоянная и систематическая работа социологов с новичками носит профилактический характер, что позволяет решать наболевшие вопросы заблаговременно, не доводя до увольнения.

Система включает 3 этапа становления, для каждого из которых определяются конкретные мероприятия с целью завершения профессиональной и социальной адаптации.

На первом этапе происходит знакомство с трудовым коллективом, с начальником, с расположением служб предприятия. Особое внимание обращается на ознакомление с профессией, с обеспечением рабочего места.

Содержание второго этапа адаптации в профессиональном плане составляют профессиональное обучение в учебно-производственном цехе, теоретические занятия и сдача экзамена на разряд. Одновременно с этим осуществляются меры социальной адаптации: расширение и формирование отношений с членами трудового коллектива, вовлечение в общественную жизнь коллектива.

На третьем, заключительном этапе, происходит включение рабочего в трудовую жизнь. Здесь предусмотрены меры по повышению профессионального и образовательного уровня.

Оценка адаптации работников осуществляется по двум направлениям: на основе данных самооценки и по результатам оценки его непосредственным руководителем.

Несмотря на некоторые различия в конкретных формах и приемах, используемых на отдельных предприятиях, можно выделить ряд основных направлений работы по управлению адаптацией:

Наиболее полное знакомство коллектива с новичком и новичка с коллективом. Предполагается уже в первые недели дать молодому работнику необходимый минимум социальной и экономической информации, облегчающей процесс адаптации.

Разработка специальных информационно-справочных материалов, помогающих адаптанту правильно ориентироваться в системе требований и отношений в основных сферах жизнедеятельности коллектива.

Наставничество. Новый человек непроизвольно ищет в коллективе отзывчивых людей, которые могут помочь ему освоить работу и сориентироваться во взаимоотношениях с людьми.

Строгий систематический контроль за ходом адаптации.

1.5 Организация профессиональной адаптации

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом:

Таблица 1.3

Функции служб по управлению персоналом

Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности
	непосредственного руководителя	менеджера по персоналу
Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами		Выполняет
Объяснение задач и требований к работе	Выполняет
Введение работника в рабочую группу	Выполняет
Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	Выполняет

Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

* цели, приоритеты, проблемы;

* традиции, нормы, стандарты;

* продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

* разнообразие видов деятельности;

* организация, структура, связи компании;

* информация о руководителях.

2. Политика организации:

* принципы кадровой политики;

* принципы подбора персонала;

* направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

* содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

* правила пользования телефоном внутри предприятия;

* правила использования различных режимов рабочего времени;

* правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

* нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

* оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

* страхование, учет стажа работы;

* пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

* поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

* возможности обучения на работе;

* наличие столовой, буфетов;

* другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

* места оказания первой медицинской помощи;

* меры предосторожности;

* предупреждение о возможных опасностях на производстве;

* правила противопожарной безопасности;

* правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

* сроки и условия найма;

* назначения, перемещения, продвижения;

* испытательный срок;

* руководство работой;

* информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

* права и обязанности работника;

* права непосредственного руководителя;

* организации рабочих;

* постановления профсоюзов и политика компании;

* руководство и оценка исполнения работы;

* дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

* коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта:

* организация питания;

* наличие служебных входов;

* условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

* стоимость рабочей силы;

* стоимость оборудования;

* ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

1. Функции подразделения:

* цели и приоритеты, организация и структура;

* направления деятельности;

* взаимоотношения с другими подразделениями;

* взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

* детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

* разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

* нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

* длительность рабочего дня и расписание;

* дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность:

* виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

* отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

* правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

* поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

* информирование о несчастных случаях и опасности;

* гигиенические стандарты;

* охрана и проблемы, связанные с воровством;

* отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

* правила поведения на рабочем месте;

* вынос вещей из подразделения;

* контроль за нарушениями;

* перерывы (перекуры, обед);

* телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

* использование оборудования;

* контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников подразделения Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993..

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М., 1998..

Выводы по главе

1. Производственная адаптация работника представляет собой процесс его взаимодействия с социально-производственной средой по освоению новой трудовой ситуации. Адаптация начинается с установления информационной связи с производством в процессе профориентации и профотбора (предадаптация), продолжается с началом работы на предприятии и завершается разрывом информационных и личностных связей с предприятием (дезадаптация).

2. В основе механизма производственной адаптации лежит адаптивная потребность индивида, опосредованная взаимодействием с потребностью его в трудовой самореализации. При этом, с одной стороны, формируется ориентировочный мотив поведения, побуждающий индивида к приобретению информации о трудовой ситуации, расширению контактов с социально-производственной средой, оценке характера адаптивной ситуации. С другой стороны, мотив освоения конкретной трудовой деятельности и достижения оптимального взаимодействия с производством опосредует содержание информации и направленность личностных контактов. В итоге сложной полимотивации осуществляется производственная адаптация с учетом возможности реализовать на предприятии жизненные цели работника.

3. Исходя из целостного понимания сущности работника производственная адаптация не ограничивается профессиональной сферой, а охватывает совокупность социально-трудовых отношений, обусловливающих ее структуру. К основным структурным элементам производственной адаптации относят профессиональную, организационную, материально-бытовую, социально-психологическую, а также адаптацию в сфере досуга.

4. Эффективность управления производственной адаптацией работника зависит от воздействия на совокупность структурных элементов адаптации с акцентированием внимания на наиболее значимых для конкретных условий видов адаптации, от умения менеджеров использовать эффективные технологии социального управления адаптацией.

5. Управление работником собственной производственной адаптацией (самоменеджмент) основывается на познании социально-психологического механизма адаптации, определении и оценке собственного адаптивного потенциала и его последующем развитии и тренировке.

6. Формирование кадрового состава — одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу.

7. Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуацию во внешней среде и технологию деятельности, структуру фирмы; рассчитать потребность в персонале.

8. Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию.

Глава 2 Анализ производственно-хозяйственной, финансовой деятельности системы управления и состояния процесса адаптации в ООО «Первая дистрибьютерская компания Оптима»

2.1 Общая характеристика ООО «Первая дистрибьюторская компания Оптима»

Объектом исследования является персонал — сотрудники организации ООО «ПДК «Оптима».

ООО «ПДК «Оптима» была создана в 1992 году. Эта организация специализируется на дистрибуции товаров ряда известных компаний. Основными ее партнерами являются американская табачная компания «FilippMorris», компания «RedBull», специализирующаяся на изготовлении энергетического напитка, ряд других компаний, специализирующихся на производстве так называемой FMCG продукции, т.е. продукции быстрого спроса и широкого потребления (жевательные резинки, зажигалки и др.)

В состав холдинга ООО на начало 2007 года входят 18 акционерных обществ (они представляют собой отдельные RSD — regional sales department, региональные отделения продаж) с многочисленными филиалами, расположенными по всей территории России с общей численностью более 4 тыс. человек, в том числе занятых именно дистрибуцией (продажами) почти половина этой цифры (около 2 тыс. человек). Остальные относятся к административному персоналу, в том числе:

— департамент логистики

— юридический департамент

— транспортный департамент

— департамент ИТ

— HR департамент и тренерский состав

— отдел внутреннего аудита и т.д.

— финансовый департамент

Департамент продаж

1. Осуществляет деловую активность на рынке FMCG продаж в соответствии с маркетинговыми стратегиями компании.

2. Организовывает деловые контакты в интересах сбыта продукции компании.

3. Оформляет и заключает договора на сбыт готовой продукции.

4. Изучает перспективный и текущий спрос на продукцию компании и требований к ее качеству, особенности организации рекламной компании в регионе, участвует в планировании и формировании ассортимента выпускаемой продукции компании.

5. Разрабатывает планы реализации готовой продукции.

6. Предъявляет через юридическую группу претензии, штрафные санкции к заказчикам продукции компании за нарушение условий заключенных договоров, установленного порядка размещения заказов.

7. Организует рассмотрения претензий заказчиков на поставленную продукцию.

8. Участвует в разработке нормативов запасов готовой продукции, осуществляет контроль за их соблюдением.

9. Составляет отчетность по отгрузке продукции.

10. Собирает информацию о рынках перспективных продаж, потенциальных покупателях и структуре дистрибуции.

Департамент логистики

1. Организует, планирует и контролирует работы склада и транспортного отдела, организует взаимодействие отделов департамента для организации качественной доставки товара клиентам.

2. Организует снабжение филиалов, контроль загруженности региональных складов предприятия.

3. Управляет затратами предприятия на содержание складов и транспорта,

4. Анализирует эффективность работы складов и транспорта, разрабатывает и внедряет процессы, направленные на повышение эффективности и качества работы и снижение затрат.

5. Участвует в управлении запасами товарно-материальных ценностей, находящихся в распоряжении компании.

Юридический департамент

1. Участвует в заседаниях судебных, административных и иных органов при рассмотрении исковых заявлений, заявлений, жалоб и других материалов, затрагивающих права и законные интересы Компании.

2. Ведет договорную и претензионно-исковую работу.

3. Проверяет на предмет соответствия действующему законодательству проектов постановлений и распоряжений Администрации Компании и других документов правового характера.

4. Оказывает правовую помощь отделам и департаментам Компании в рассмотрении документов и принятии решений в пределах их компетенции, в соответствии с действующим законодательством.

5. Участвует в работе комиссий, созданных в Компании и оказывает им правовую помощь.

6. Консультирует в пределах своей компетенции работников администрации Компании, по вопросам, связанным с ее деятельностью.

7. Проводит занятия по правовым вопросам с сотрудниками Компании различными доступными способами.

Транспортный департамент

1. Разрабатывает годовые, квартальные, месячные и оперативно-календарные планы-графики транспортных перевозок на основе плана отгрузки готовой продукции и выполнения плана производства структурными подразделениями предприятия.

2. Контролирует своевременное выполнение планов поставок транспортных средств, тары, планов погрузочно-разгрузочных работ.

3. Обеспечивает прием на склад, подготовку, хранение и отгрузку готовой продукции в номенклатуре и в сроки, установленные договорами. Оформляет сопровождающую транспортные операции документации.

4. Участвует в организации и совершенствовании системы учета финансово-хозяйственной деятельности во всех звеньях транспортной службы предприятия.

5. Разрабатывает организационно-технические мероприятия по совершенствованию и более рациональному использованию транспортных средств, повышению производительности труда, внедрению прогрессивных видов транспорта и снижению транспортных расходов.

6. Организует рациональное использование привлеченного транспорта общего пользования и контроль фактически выполненных им объемов работ.

7. Организует и осуществляет аттестацию специалистов и рабочих транспортного департамента.

8. Обеспечивает сохранность готовой продукции.

9. Определяет потребности и составление расчетов и заготовок на необходимые предприятию транспортные средства (автомашины, прицепы, погрузчики, электрокары), автогаражное и станочное оборудование, а также на необходимые запасные части по всем видам транспортных и погрузочно-разгрузочных средств, находящихся на балансе транспортных подразделений предприятия, материалы для их ремонта. Представление заявок в соответствующие организации в установленном порядке и осуществление контроля за их реализацией.

10. Осуществляет надзор за техническим состоянием всех видов транспорта и погрузочно-разгрузочных средств предприятия.

Департамент ИТ

1. Обслуживает и администрирует комплекс средств автоматизации (далее КСА) Администрации Компании. В том числе: — проводит мониторинг состояния КСА Администрации; — осуществляет техническое обслуживание КСА Администрации в соответствие с эксплутационной документацией; — устраняет (по мере возможности) аварийные ситуации в работе КСА Администрации или обеспечение, принимает меры по недопущению возникновения аварийных ситуаций; — поддерживает телекоммуникационную связь посредством локальной сети, модемного и другого соединения, с учетом технических возможностей.

2. Устанавливает, сопровождает, обеспечивает модернизацию общесистемного и специального программного обеспечения, необходимого для деятельности Администрации. В том числе: — администрирование работы сети; — обеспечение функционирования системы автоматизации деятельности Администрации; — обеспечение функционирования средств электронной связи Администрации по каналам администрации города; — обеспечение доступа к сети Интернет и ее эффективного использования; — обеспечение функционирования и пополнения справочно-правовых систем; — обеспечение функционирования электронной карты района; — обеспечение взаимодействия используемых информационных систем; — обеспечение функционирования локальных программных средств на рабочих станциях в пределах служебной необходимости в случае отсутствия сопровождения третьими лицами.

3. Обеспечивает ведение электронных баз данных, необходимых в целях реализации полномочий Администрации, в том числе ведение списка избирателей, обеспечение его достоверности и актуальности. Предоставление информационных ресурсов пользователям в соответствии с их функциональными обязанностями.

4. Разрабатывает и осуществляет мероприятия по информационной безопасности.

5. Обрабатывает информационные запросы.

6. Консультирует и обучает пользователей сети Администрации по вопросам работы с КСА Администрации.

7. Взаимодействует с обслуживающими организациями по вопросам обеспечения работоспособности КСА Администрации в гарантийный и послегарантийный периоды.

8. Изучает новые информационные технологии и практики их применения.

Отдел внутреннего аудита

1. Контролирует соответствие совершенных в Обществе, его филиалах и структурных подразделениях финансовых и хозяйственных операций интересам Общества с целью защиты активов Общества;

2. Проверяет бухгалтерскую и оперативную информацию, предоставляемую подразделениями исполнительного аппарата, филиалами и представительствами Общества, включая экспертизу средств и способов, используемых для идентификации, оценки, классификации такой информации и составление на ее основе отчетности, а также специальное изучение отдельных статей отчетности, включая детальные проверки операций, остатков по бухгалтерским счетам;

3. Проверяет наличие, состояние и обеспечение сохранности имущества Общества;

4. Проводит независимую оценку и анализ финансового состояния Общества в целом, его филиалов и структурных подразделений;

5. Контролирует исполнение процедур внутреннего контроля и анализ эффективности системы внутреннего контроля;

6. Разрабатывает и внедряет методологии по организации системы внутреннего контроля в Обществе, его филиалах и структурных подразделениях;

7. Выявляет, классифицирует и анализирует риски в сфере финансово-экономической деятельности, разрабатывает предложения по их снижению;

8. Взаимодействует с Ревизионной комиссией Общества и внешними аудиторами;

9. Обеспечивает достаточную уверенность в отношении достоверности финансовой отчетности Общества и соблюдает процедуры ее подготовки, а также соблюдает требования ведения бухгалтерского учета в Обществе;

10. Своевременно информирует генерального директора о выявленных отклонениях и нарушениях в деятельности Общества, а также представляет предложения по устранению выявленных в ходе проведения проверок и мониторинга нарушений, недостатков и рекомендаций по повышению эффективности управления;

11. Анализирует и разрабатывает меры по повышению эффективности и результативности бизнес-процессов Общества, оценка применяемости стандартов, регламентов и методик, утвержденных и действующих в Обществе;

12. Подтверждает достоверность данных финансовой отчетности, входящих в состав информации, которая подлежит раскрытию Обществом;

13. Осуществляет внутренний контроль в дочерних и зависимых компаниях Общества через избранных в состав Ревизионных комиссий представителей Общества.

Финансовый департамент

1. В области финансово-кредитного планирования

1.1. Составляет в установленные сроки проектов финансовых планов предприятия со всеми необходимыми расчетами с учетом максимальной мобилизации внутрихозяйственных резервов, наиболее рационального использования основных и оборотных фондов.

1.2. Составляет и представляет в установленные сроки кредитных заявок и квартальных кассовых планов в вышестоящую организацию и учреждения банков и участие в их рассмотрении.

1.3. Участвует в составлении плана реализации продукции в денежном выражении. Определяет плановую сумму балансовой прибыли на год и по кварталам и показателей рентабельности.

1.4. Составляет совместно с планово-экономическим отделом плановых расчетов образования фондов экономического стимулирования и участие в составлении смет их расходования.

1.5. Определяет плановую сумму амортизационных отчислений с разделением на полное восстановление (реновацию) основных фондов а капитальный ремонт.

1.6. Участвует в определении потребности собственных оборотных средств по элементам и рассчитывает нормативы оборотных средств.

1.7. Составляет планы финансирования централизованных капитальных вложений и плана финансирования капитального ремонта основных фондов.

1.8. Составляет планы распределения балансовой прибыли и амортизационных отчислений.

1.9. Участвует в составлении планов финансирования научно-исследовательских работ на основе предусмотренного объема этих работ, а также определение источников финансирования планов организационно-технических мероприятий с учетом расчетов экономической эффективности.

1.10. Планирует среднегодовую стоимость основных производственных фондов и основных фондов, освобождаемых от платы за фонды.

1.11. Участвует в составлении плана по налогу с оборота. 1

1.12. Составляет на предстоящий месяц и на внутримесячные периоды оперативные финансовые планы.

1.13. Осуществляет контроль за завозом товарно-материальных ценностей с целью предупреждения накапливания сверхнормативных запасов.

1.14. Обеспечивает выполнение финансового, кредитного и кассового планов.

2. В области финансово-оперативной работы

2.1. Обеспечивает в установленные сроки: платежи в государственный бюджет — по налогу с оборота, за производственные фонды и другие платежи; уплаты процентов за кредит по краткосрочным и долгосрочным ссудам; взносов собственных средств из прибыли, амортизационных отчислений и других источников на финансирование централизованных и нецентрализованных капитальных вложений; перечисления денежных средств на особые счета (по фонду развития производства) и т. п.; перечисления денежных средств в порядке внутриведомственного перераспределения прибыли; оборотных средств, амортизационных отчислений, а также средств на финансирование научно-исследовательских работ, освоение новой техники и другие цели, предусмотренные в финансовом плане; перечисления денежных средств в централизованные фонды и резервы вышестоящей организации; выдачи заработной платы работникам предприятия и осуществления других кассовых операций; оплаты счетов поставщиков и подрядчиков за отгруженные материальные ценности, оказанные услуги и выполненные работы в соответствии с заключенными договорами; уплаты процентов за кредит по долгосрочным и краткосрочным ссудам банков.

2.2. Обеспечивает финансирование затрат, предусмотренных планом.

2.3. Предъявляет в учреждения банков оформленных в установленном порядке платежных требований, других расчетных документов за отгруженную продукцию, оказанные услуги и выполненные работы; обеспечение своевременного получения документов на отгрузку продукции, выписки счетов и принятия мер к своевременному получению причитающихся с покупателей средств.

2.4. Составляет и представляет руководству предприятия сведения и справки о ходе выполнения основных показателей финансового плана и о финансовом состоянии.

2.5. Осуществляет мероприятия, способствующие ускорению оборачиваемости средств в расчетах.

3. В области контрольно-аналитической работы

3.1. Осуществляет контроль: за выполнением показателей финансового, кассового и кредитного планов, а также планов по прибыли и рентабельности; за состоянием отгрузки и реализации продукции; за использованием по целевому назначению собственных и заемных оборотных средств в целом по объединению и по отдельным структурным подразделениям, ответственность по которым за соблюдение нормативов оборотных средств несут руководители соответствующих хозяйств предприятия; за недопущением отвлечения отделами, службами и цехами оборотных средств основной деятельности на капитальное строительство и капитальный ремонт; за своевременным рассмотрением соответствующими отделами, службами претензий покупателей и причин отказа от оплаты платежных требований за отгруженную продукцию и оказанные услуги; за соблюдением отделами, службами установленных сроков для проверки акцепта платежных требований поставщиков, подрядчиков и других организаций и своевременным надлежащим их оформлением в соответствующих случаях, полных или частичных отказов от оплаты платежных требований в строгом соответствии с банковской инструкцией; за выполнением планов и смет доходов и расходов жилищно-коммунального хозяйства и других аналогичных служб; за соблюдением целевого использования нецентрализованных источников финансирования на затраты по нецентрализованным государственным капитальным вложениям, предусмотренные в плане; за получением наличных денег в учреждениях банков на выплату заработной платы и другие расходы строго в пределах причитающихся сумм, определенных исходя из установленных правил и кассовых планов, утвержденных предприятиям объединения, и за соблюдением кассовой дисциплины.

3.2. Участвует совместно с планово-экономическим отделом в разработке и рассмотрении утвержденных в соответствии с действующим законодательством проектов цен на новые изделия, выпускаемые предприятием, а также тарифов на работы и услуги, выполняемые предприятием.

3.3. Участвует в разработке и осуществлении мероприятий по совершенствованию внутризаводского хозрасчета в структурных подразделениях предприятия.

HR департамент и тренерский состав (департамент по работе с персоналом)

1. Обеспечивает ООО «ПДК «Оптима» трудовыми ресурсами необходимого количества и качества в соответствии с целями компании и стратегией ее развития (подбор и расстановка кадров).

2. Осуществляет кадровый учет в компании, организацию охраны труда (кадровое делопроизводство).

3. Содействует в увеличении индивидуального вклада каждого работника ООО «ПДК «Оптима» в достижение целей предприятия на основе постоянного развития и максимально полного задействования трудового потенциала персонала (мотивация персонала).

4. Формирует корпоративную культуру в соответствии с целями компании, с учетом сохранении истории развития компании, выделением миссии, корпоративных ценностей. Участвует в разработке инструментов информирования сотрудников об изменениях в деятельности компании, анализе рынка в определенных сегментах, размещения самых последних новостей, имеющих непосредственное отношение к деятельности организации (Формирование корпоративной культуры).

5. Осуществляет непосредственную оценку и обучение персонала, используя передовой опыт ведущих компаний на рынке FMCG (Соса-Cola, FilippMorris, Dirol и т.д.). Проводит оценку персонала, обращаясь к услугам сторонних ведущих консалтинговых компаний, например, Assessment или тест на OPQ компании SHL. Участвует в проведении тренингов, в основном по продажам: «Навыки проведения продаж», «Полевое обучение», «Проведение переговоров», «Основы проведения презентации» и т.д., заказывая их у ведущих консалтинговых компаний. Проводит мероприятия по оценке и обучению при помощи своего тренерского состава, который постоянно повышает свою квалификацию (обучение и оценка персонала).

6. Осуществляет адаптацию персонала, функцию сквозную в деятельности компании, которая присутствует, начиная от подбора и расстановки кадров и заканчивая оценкой и развитием персонала.

2.2 Анализ производственной, финансовой и хозяйственной деятельности ООО «Первая дистрибьюторская компания Оптима»

В табл. 2.1 представлена динамика активов ООО «ПДК «Оптима» по данным бухгалтерской отчетности за 2004-2006гг.

Таблица 2.1

Динамика активов и пассивов ООО «ПДК «Оптима» за 2004 — 2006 гг.

Показатель	Значение показателя	Изменение (+,-)
	2004	2005	2006	2005г. к 2004г. тыс. руб.	Темп роста %	2006г. к 2005г. тыс. руб.	Темп роста %
	в тыс. руб.	в % к валюте балан са	в тыс. руб.	в % к валю те балан са	в тыс. руб.	в % к валюте баланса
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Актив
1. Иммобилизованные средства	97360	84,2	107177	80,2	162175	78,5	9817	10,1	54998	51,3
2. Оборотные активы, всего	18244	15,8	26465	19,8	44535	21,5	8221	45,1	18070	68,3
в том числе: запасы	11728	10,1	17523	13,1	22517	10,9	5795	49,4	4994	28,5
в том числе: -сырье и материалы;	11428	9,9	17205	12,9	22198	10,7	5777	50,6	4993	29
— готовая продукция (товары).	62	0,1	—	—	—	—	-62	-100	—	—
затраты в незавершенном производстве	238	0,2	318	0,2	319	0,2	80	33,6	1	0,3
НДС по приобретенным ценностям	696	0,6	1044	0,8	1076	0,5	348	50	32	3,1
ликвидные активы, всего	5820	5	7898	5,9	20942	10,1	2078	35,7	13044	165,2
из них: — денежные средства и краткосрочные вложения;	246	0,2	736	0,6	4228	2	490	199,2	3492	5,7 раза
— дебиторская задолженность	5574	4,8	7162	5,4	16714	8,1	1588	28,5	9552	133,4
Пассив
1.Собственный капитал	107374	92,9	121969	91,3	192562	93,2	14595	13,6	70593	57,9
2. Заемный капитал, всего	388	0,3	127	0,1	222	0,1	-261	-67,3	95	74,8
из них: долгосрочные кредиты и займы;	—	—	127	0,1	222	0,1	127	—	95	74,8
краткосрочные кредиты и займы.	388	0,3	—	—	—	—	-388	-100	—	—
3.Привлеченный капитал	7842	6,8	11546	8,6	13926	6,7	3704	47,2	2380	20,6
Валюта баланса	115604	100	133642	100	206710	100	18038	15,6	73068	54,7

По данным табл. 2.1 можно сделать следующие выводы. Структура активов организации за 2005 г. характеризуется следующим соотношением: 80,2% иммобилизованных средств и 19,8% текущих активов. Активы организации за 2005 г. увеличились на 18038 тыс. руб. (на 15,6%). Отмечая увеличение активов, необходимо учесть, что собственный капитал увеличился в меньшей степени — на 13,6%. Отстающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов следует рассматривать как негативный фактор.

Рост величины активов за 2005 г. организации связан, главным образом, с ростом следующих позиций актива баланса (в скобках указана доля изменения данной статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):

1. Незавершенное строительство — 7830 тыс. руб. (43,3%)

2. Запасы: сырье, материалы и другие аналогичные ценности — 5777 тыс. руб. (31,9%)

3. Основные средства — 1927 тыс. руб. (10,6%)

4. Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) — 1588 тыс. руб. (8,8%)

Одновременно, в пассиве баланса наибольший прирост наблюдается по строкам:

5. Резервный капитал — 14673 тыс. руб. (78,2%)

6. Кредиторская задолженность: поставщики и подрядчики — 3061 тыс. руб. (16,3%)

Среди отрицательно изменившихся статей баланса за 2005 г. можно выделить «Запасы: готовая продукция и товары для перепродажи» в активе и «Займы и кредиты» в пассиве (-62 тыс. руб. и -388 тыс. руб. соответственно);

— структура активов организации на последний день 2006 г. характеризуется следующим соотношением: 78,5% иммобилизованных средств и 21,5% текущих активов. Активы организации за 2006 г. увеличились на 73068 тыс. руб. (на 54,7%). Учитывая значительное увеличение активов, необходимо отметить, что собственный капитал увеличился еще в большей степени — на 57,9%. Опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов является положительным показателем.

Рост величины активов организации за 2006 г. связан, в основном, с ростом следующих позиций актива баланса:

­ незавершенное строительство — 53592 тыс. руб. (73,3%);

­ дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) — 9552 тыс. руб. (13,1%);

­ запасы: сырье, материалы и другие аналогичные ценности — 4993 тыс. руб. (6,8%).

Одновременно, в пассиве баланса за 2006 г. наибольший прирост произошел по строке «Резервный капитал» (+69034 тыс. руб., или 92,1% вклада в прирост пассивов организации в течение рассматриваемого периода (2006 г.)).

Среди отрицательно изменившихся статей баланса за 2006 г. можно выделить «Запасы: расходы будущих периодов» в активе и «Кредиторская задолженность: прочие кредиторы» в пассиве (-66 тыс. руб. и -1899 тыс. руб. соответственно).

Таким образом, можно сделать вывод об увеличении имущества ООО «ПДК «Оптима» в период с 2004 по 2006 гг.

Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью давать оценку кредитоспособности предприятия, то есть его способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам.

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации её активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.

В табл. 2.2 представлена оценка ликвидности ООО «ПДК «Оптима» за 2004-2006 гг.

Таблица 2.2

Расчет коэффициентов ликвидности ООО «ПДК «Оптима» за 2004-2006гг.

Показатель ликвидности	Значения показателя	Отклонение (+,)	Рекомендованное значение
	2004г.	2005г.	2006 г.	2005 г. к 2004 г.	2006 г. к 2005 г.
1	2	3	4			5
1. Коэффициент текущей (общей) ликвидности	2,22	2,29	3,2	0,08	0,91	>2,0
2. Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности	0,71	0,68	1,5	-0,02	0,82	>1,0
3. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,03	0,06	0,3	0,03	0,24	>0,2

На конец декабря 2005 г. коэффициент текущей ликвидности имеет значение, соответствующее норме (2,29 при нормативном значении 2,0 и более). В течение 2005 г. коэффициент текущей ликвидности вырос на 0,08 процентных пункта.

Для коэффициента быстрой ликвидности нормативным значением является 1,0 и более. В данном случае его значение составило 0,68. Это говорит о недостатке на конец 2005 г. у ООО «ПДК «Оптима» ликвидных активов, которыми можно погасить наиболее срочные обязательства.

При норме 0,2 и более значение коэффициента абсолютной ликвидности на конец 2005 г. составило 0,06. При этом следует отметить имевшую место положительную динамику — за 2005 г. коэффициент абсолютной ликвидности вырос на 0,03 процентных пункта.

На 31.12.2006 г. при норме 2,0 и более коэффициент текущей (общей) ликвидности имеет значение 3,2. За 2006 г. коэффициент вырос на 0,91 процентных пункта. Коэффициент быстрой ликвидности также имеет значение, укладывающееся в норму (1,5). Это свидетельствует о достаточности у ООО «ПДК «Оптима» ликвидных активов (т. е. наличности и других активов, которые можно легко обратить в наличность) для погашения краткосрочной кредиторской задолженности.

Коэффициент абсолютной ликвидности на конец 2006 г. имеет значение, соответствующее норме (0,3). При этом за рассматриваемый период коэффициент вырос на 0,24 процентных пункта.

Проанализируем коэффициенты финансовой устойчивости ООО «ПДК «Оптима» за 2004-2006 гг.

Таблица 2.3

Показатели финансовой устойчивости

ООО «ПДК «Оптима» за 2004-2006г.

Показатель	Нормативное значение	Значение показателя	Отклонение (+,-)
		2004г.	2005г.	2006г.	2005 г. к 2004 г.	2006 г. к 2005 г.
1	2	3	4	5	6	7
1. Коэффициент автономии	? 0,5	0,93	0,91	0,93	-0,02	0,02
2. Коэффициент отношения заемных и собственных средств	? 1,0	13,05	10,45	13,61	-2,6	3,16
3. Коэффициент покрытия инвестиций	? 0,9	0,93	0,91	0,93	-0,02	0,02
4. Коэффициент маневренности собственного капитала	? 0,5	0,09	0,12	0,16	0,03	0,04
5. Коэффициент мобильности оборотных средств	?0,5	0,16	0,2	0,22	0,04	0,02
6. Коэффициент обеспеченности материальных запасов	? 0,5	0,85	0,85	1,36	<0,01	0,51
7. Коэффициент обеспеченности текущих активов	? 0,1	0,55	0,56	0,69	0,01	0,12
8. Коэффициент краткосрочной задолженности	—	1	0,99	0,98	-0,01	<0,01

Коэффициент автономии организации на последний день 2005 г. составил 0,91. Полученное значение говорит о неоправданно высокой доли собственного капитала ООО «ПДК «Оптима» (91%) в общем капитале организации — организация слишком осторожно относится к привлечению заемных денежных средств. Значение коэффициента покрытия инвестиций на конец 2005 г. составило 0,91, что полностью соответствует общепринятому в мировой практике значению (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала ООО «ПДК «Оптима» составляет 91%).

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственных средств организации находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Значение коэффициента маневренности собственного капитала на конец 2005 г. составило . Считается, что оптимальный диапазон значений коэффициента 0,5-0,6. И хотя на практике норматив для этого показателя не определен, полученное здесь значение говорит о явном недостатке собственного капитала для обеспечения стабильного финансового положения ООО «ПДК «Оптима». Итоговое значение коэффициента обеспеченности материальных запасов (0,85) на 31.12.2005 г. соответствует нормальному значению, т. е. материально-производственные запасы в достаточной степени обеспечены собственными оборотными средствами организации.

По коэффициенту краткосрочной задолженности видно, что величина краткосрочной кредиторской задолженности ООО «ПДК «Оптима» значительно превосходит величину долгосрочной задолженности (99% и 1% соответственно). При этом за рассматриваемый период (2005 г.) доля долгосрочной задолженности выросла на 1%.

Коэффициент автономии организации на последний день 2006 г. составил 0,93. Данный коэффициент характеризует степень зависимости организации от заемного капитала. Полученное здесь значение говорит о слишком осторожном отношении ООО «ПДК «Оптима» к привлечению заемных денежных средств (собственный капитал составляет 93% в общем капитале организации). Значение коэффициента покрытия инвестиций на конец 2006 г. равно 0,93, что полностью соответствует норме (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала ООО «ПДК «Оптима» составляет 93%).

Значение коэффициента маневренности собственного капитала на последний день декабря 2006 г. составило 0,16. Считается, что оптимальный диапазон значений коэффициента 0,5-0,6. И хотя на практике норматив для этого показателя не определен, полученное здесь значение говорит о явном недостатке собственного капитала для обеспечения стабильного финансового положения ООО «ПДК «Оптима». Итоговое значение коэффициента обеспеченности материальных запасов (1,36) соответствует норме, т. е. материально-производственные запасы в достаточной степени обеспечены собственными оборотными средствами ООО «ПДК «Оптима».

По коэффициенту краткосрочной задолженности видно, что величина краткосрочной кредиторской задолженности ООО «ПДК «Оптима» значительно превосходит величину долгосрочной задолженности (98% и 2% соответственно). При этом за 2006 г. доля долгосрочной задолженности фактически не изменилась.

В табл. 2.4 и 2.5 представлена оценка стоимости чистых активов предприятия по отношению к его уставному капиталу.

Таблица 2.4

Оценка стоимости чистых активов

ООО «ПДК «Оптима» за 2004-2005 гг.

Показатель	Значение показателя	Изменение (+,-)
	2004г.	2005г.	тыс. руб.	в % к валюте баланса
	тыс. руб.	в % к валюте баланса	тыс. руб.	в % к валюте баланса
1	2	3	4	5	6	7
1. Чистые активы	107374	92,9	121969	91,3	14595	13,6
2. Уставный капитал	8	<0,1	8	<0,1	—	—
3. Превышение чистых активов над уставным капиталом	107366	92,9	121961	91,3	14595	13,6

Чистые активы организации на последний день декабря 2005 г. намного (в 15246,1 раза) превышают уставный капитал. Данное соотношение положительно характеризует финансовое положение ООО «ПДК «Оптима», полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. К тому же необходимо отметить увеличение чистых активов на 13,6% в течение рассматриваемого периода.

Таблица 2.5

Оценка стоимости чистых активов

ООО «ПДК «Оптима» за 2005-2006 гг.

Показатель	Значение показателя	Изменение (+,-)
	2004г.	2005г.	тыс. руб.	в % к валюте баланса
	тыс. руб.	в % к валюте баланса	тыс. руб.	в % к валюте баланса
1	2	3	4	5	6	7
1. Чистые активы	121969	91,3	192562	93,2	70593	57,9
2. Уставный капитал	8	<0,1	8	<0,1	—	—
3. Превышение чистых активов над уставным капиталом	121961	91,3	192554	93,2	70593	57,9

Чистые активы организации на конец 2006 г. намного (в 24070,3 раза) превышают уставный капитал. Это положительно характеризует финансовое положение ООО «ПДК «Оптима», полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. К тому же, определив текущее состояние показателя, необходимо отметить увеличение чистых активов на 57,9% за анализируемый период. Приняв во внимание одновременно и превышение чистых активов над уставным капиталом и их увеличение за период, можно говорить о хорошем финансовом положении организации по данному признаку.

Таким образом, практически по всем показателям деятельности предприятия наблюдается рост, что характеризует повышение эффективности деятельности ООО «ПДК «Оптима».

2.3 Анализ действующей системы управления ООО «Первая дистрибьюторская компания Оптима»

Схематично кадровый состав организации и долю каждого департамента можно представить в виде следующего рисунка.

Рисунок 2.1 — Кадровый состав ООО «ПДК «Оптима»

В Москве расположен центральный офис Компании, только в Москве не осуществляется дистрибуция. Здесь расположено головное звено всей организации, управленческий состав Компании, представленный различными отделами.

Структуру всей организации и московского офиса в частности можно представить следующими рисунками (см. рис. 2.2, 2.3).

Данные по половозрастной структуре участников опроса, уровень их образования, должность или категорию (руководитель, специалист, другой служащий) приведем в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Характеристика состава работников

	Структура персонала организации:	Удельный вес персонала организации, в общем количестве участников опроса, %
1.	Гендерная структура:
	— мужчины	70%
	— женщины	30%
	Итого:	100%
2.	Возрастная структура:
	— до 25 лет	20%
	— 25-35 лет	60%
	— 35-50 лет	20%
	— 50 лет и старше	0%
	Итого:	100%
3.	Образование:
	— общее среднее	0%
	— среднее специальное	10%
	— высшее	90%
	Итого:	100%
4.	Использование по квалификации:
	— работают в должности по профилю полученного профессионального образования	30%
	— работают в должности, не соответствующей профилю полученного образования	70%
	Итого:	100%
5.	Категория должности:
	— руководители	0%
	— специалисты	90%
	— другие служащие (технические исполнители)	10%
	Итого:	100%

Представим другие общие характеристики персонала.

Рисунок 2.4 — Стаж работы сотрудников

Рисунок 2.5 — Динамика численности

Рисунок 2.6 — Переводы и повышения в 2007 году

2.4 Анализ действующей системы управления персоналом ООО «Первая дистрибьюторская компания Оптима»

В формировании мотивации работников, повышении его самоотдачи в производственной деятельности особое место занимает социальная политика предприятия. На предприятии реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, на случай болезни, в случае безработицы и т.д.), установленные на вышестоящем уровне. Кроме того предприятия предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы за счет выделения на эти цели средств, заработанных предприятием.

Инициатором предоставления льгот и услуг социального характера сверх обязательных выплат выступает либо сама администрация, демонстрируя добровольное воплощение в жизнь социальной кадровой политики, либо это может быть результат тарифных соглашений между администрацией и профсоюзом (или советом трудового коллектива) как защитником интересов работников предприятия.

Дополнительные льготы, предоставляемые работникам по внутреннему договору, становятся для администрации столь же обязательными, как и предоставляемые в соответствии с трудовым законодательством.

Социальная политика предприятия как составная часть менеджмента представляет собой цели и мероприятия, связанные с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. стр. 266, м.: 1999 г. Чем больше таких льгот и услуг, чем их сумма выше установленного законом размера, тем привлекательнее выглядит работа на таком предприятии, тем с меньшей охотой работник захочет терять эти льготы при увольнении. Независимо от того, являются ли услуги социального характера на предприятии жизненно необходимыми (обеспечение существования) или предлагаются только в интересах привлечения квалифицированного персонала (рынок рабочей силы), они создают заинтересованность работников в экономической деятельности предприятия.

Значит социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха предприятия.

На предприятии ООО «ПДК «Оптима» применяются следующий перечень социальных льгот и норм:

а) денежной:

— выплаты предприятия на приобретение собственности и имущества (например, виде ссуды);

— материальная помощь к трудовому отпуску;

— дотации и пособия по нетрудоспособности, выплачиваемые больничной кассой;

— денежное вознаграждение, предоставляемое в связи с юбилеем работника

б) в форме обеспечения работника в старости (в дополнение к государственной пенсии и частным страховкам работника):

— единовременное вознаграждение пенсионеров со стороны предприятия;

в) в форме пользования социальными учреждениями предприятия:

— льготы в пользовании столовыми;

Социальная политика является составной частью механизма совершенствования качества рабочей силы и условий ее эффективной реализации. Объектом воздействия социальной политики являются не только занятые работники предприятия, но в определенной мере и бывшие работники предприятия, в том числе вышедшие на пенсию.

Такие дополнительные льготы, выплаты и гарантии, несомненно, увеличивают расходы предприятия на рабочую силу, удорожая стоимость единицы труда. Однако очевидны и положительные стороны социальной политики (повышение мотивации, стабилизация коллектива и др.). Таким образом, социальная политика, реализуемая на предприятии, выгодна и для работников, и для администрации.

2.5 Анализ состояния действующей системы адаптации персонала ООО «Первая дистрибьюторская компания Оптима»

Система мероприятий по введению новых сотрудников в должность, поощрение наставничества и ознакомление всего кадрового состава с материалами идеологического содержания являются неотъемлемой частью технологии адаптации и корпоративной культуры предприятия.

Одним из эффективных способов передачи профессионального опыта является наставничество, грамотная организация которого снимает множество проблем, возникающих на этапе адаптации новых сотрудников. Данный метод позволяет достаточно быстро преодолеть разрыв между обучением персонала и применением полученных навыков в реальной работе на предприятии.

В компании ООО «ПДК «Оптима» разработана технология наставничества, которая регламентирует адаптационный период нового работника. Кроме этого, наставничество позволяет включить в адаптационный процесс опытных сотрудников предприятия, сократить материальные, временные и моральные затраты, достигнуть необходимой эффективности работы нового сотрудника в наиболее короткий срок.

Процесс адаптации сотрудников в компании включает три этапа:

- социально-психологическую адаптацию;

- профессиональную адаптацию;

- подведение итогов адаптации и проведение экзамена.

Для того чтобы процесс адаптации новичков проходил максимально эффективно, разработаны два варианта материального вознаграждения наставников, при этом учитывается напряженность и интенсивность их работы в зависимости от специфики видов деятельности на предприятии.

Процесс адаптации сотрудников и наставничество способствуют формированию у новых сотрудников таких качеств, как чувство причастности к делам других подразделений и компании в целом, правильное понимание задач и должностных обязанностей, своей роли в команде, заинтересованность всего кадрового состава в жизнедеятельности компании.

Новички не только должны войти в должность, но и проникнуться идеологией компании, которая формирует в них особый настрой на работу и определенные поведенческие принципы. Для этих целей в ООО «ПДК «Оптима» выпущен буклет, содержащий описание роли компании, историю ее создания, фирменные стандарты (корпоративный кодекс) и обращение руководителя компании к новичку.

Несмотря на то, что компания ООО «ПДК «Оптима» существует на рынке более 5 лет, обычно процесс адаптации и обучения ее сотрудников проходил стихийно. Однако со временем, при развитии компании и обострении конкуренции, назрела острая необходимость не только в привлечении квалифицированных кадров, но и закреплении их на предприятии. Одним из решений названных проблем стало внедрение системы наставничества.

Первоначально главной целью создания данной технологии было стремление упорядочить вхождение в должность наиболее «подвижного» персонала компании — менеджеров по продажам. Ни для кого не секрет, что именно среди этой категории сотрудников наблюдается высокая текучесть кадров.

Опыт функционирования разработанной технологии наставничества в системе адаптации менеджеров по продажам был успешен. Учитывая его, служба персонала предложила новый проект, универсальный для адаптации сотрудников всех категорий и должностей. В настоящее время компания использует предложенный инструментарий в отношении каждого нового сотрудника, не зависимо от его профессии.

Основные задачи наставничества в компании:

1. Регламентация адаптационного процесса нового работника. Для нового сотрудника разрабатывается «План работы сотрудника на время адаптации» (Приложение 1), который позволяет упорядочить мероприятия по ознакомлению с необходимыми документами, каталогами, программами, процессами, спецификой работы отдела, всего предприятия и т. д. План заполняется индивидуально для каждого работника и соответствует его назначению и должности.

2. Регламентация включенности в адаптационный процесс опытных сотрудников предприятия. В соответствии с «Планом» за каждое мероприятие отвечает наиболее компетентный профильный сотрудник, который должен ознакомить новичка с тем или иным процессом.

3. Сокращение материальных, временных и моральных затрат предприятия. «План работы сотрудника на время адаптации» позволяет установить новые контакты и связи и ускоряет изучение материала.

4. Достижение необходимой эффективности работы нового сотрудника в наиболее короткий срок. Оптимальное приспособление сотрудника и организации друг к другу происходит при участии в адаптации нового сотрудника наиболее компетентных и ответственных работников предприятия.

Процесс адаптации на предприятии включает три этапа:

1. социально-психологическая адаптация;

2. профессиональная адаптация;

3. подведение итогов адаптации и проведение экзамена.

Рассмотрим подробнее каждый из них.

Социально-психологическая адаптация.

На этом этапе новичок адаптируется к коллективу, требованиям организации и существующим в ней нормам.

Служба персонала знакомит нового сотрудника:

- с должностной инструкцией;

- Трудовым договором;

- инструкцией по технике безопасности;

- кратким описанием структуры предприятия;

- Правилами внутреннего трудового распорядка;

- Положением о персонале;

- Положением о коммерческой тайне;

- схемой работы и взаимодействия отделов;

- расположением кабинетов и цехов;

- системой оплаты труда;

- сотрудниками предприятия.

На этом этапе у каждого сотрудника есть наставник, который курирует молодого специалиста на протяжении всего адаптационного периода и несет ответственность за выполнение мероприятий, прописанных в «Плане». Наставником назначается либо непосредственный руководитель будущего специалиста, либо старший менеджер.

Профессиональная адаптация.

На втором этапе выполняется намеченный для новичка план мероприятий, ответственные лица проставляют отметки в «Плане работы сотрудника на время адаптации». Профессиональная адаптация сотрудника выражается в овладении им специальностью, профессиональными навыками.

По завершении выполнения всех мероприятий и истечении срока адаптационного периода наставник представляет в службу персонала «Отзыв» (Приложение 2) для рассмотрения вопроса о проведении экзамена и досрочном завершении испытательного срока (период адаптации меньше испытательного срока примерно на 3-4 недели).

В случае получения неудовлетворительного результата на экзамене или неготовности нового сотрудника для сдачи экзамена ему предоставляется шанс восполнить отсутствующие знания.

Наставник сдает «Отзыв» в службу персонала в указанный срок и в графе «рекомендации» отмечает уровень готовности молодого специалиста.

Подведение итогов адаптации.

До проведения экзамена служба персонала рассматривает «Отзыв», проводит беседу с наставником и новым сотрудником, чтобы принять одно из решений:

- о возможности проведения экзамена и о снятии испытательного срока;

- о дальнейшей профессиональной подготовке;

- о несоответствии работника ввиду неудовлетворительного завершения периода адаптации.

При вынесении решения о проведении экзамена служба персонала формирует экзаменационную комиссию, в которую обычно входят:

- наставник;

- начальник отдела, в котором стажируется новый сотрудник;

- руководитель или специалист службы персонала;

- руководитель предприятия.

Помимо списка комиссии служба персонала совместно с начальником отдела или наставником готовит предполагаемый перечень вопросов.

За три дня до намеченной даты проведения экзамена нового сотрудника знакомят с профессиональными требованиями к его знаниям. Например, для персонала, задействованного в реализации товаров, экзаменационные вопросы традиционно содержат такие темы, как знание ассортимента продукции, документооборота, умение работать с клиентом (в этом случае может быть разыграна соответствующая сцена).

По завершении экзамена решение комиссии вносится в бланк «Заключение по результатам оценки профессиональных знаний» (Приложение 3).

В случае неудовлетворительного результата экзамена или при отрицательном «Отзыве» наставника новому сотруднику предлагают увольнение по собственному желанию или как не выдержавшему испытательный срок. При успешном же результате новый сотрудник утверждается в должности и его испытательный срок считается пройденным. Служба персонала предоставляет копию «Заключения» в бухгалтерию для изменения оплаты труда.

Все полученные материалы передаются в службу персонала для формирования личного дела нового сотрудника.

Процесс адаптации сотрудников и наставничество как часть этого процесса в компании ООО «ПДК «Оптима» способствуют формированию у новых сотрудников таких качеств, как:

- чувство причастности к делам других подразделений и компании в целом;

- правильное понимание задач и должностных обязанностей;

- понимание своей роли в команде.

Данная программа адаптации работает на предприятии второй год. Важно не только ввести в должность новых специалистов. Новички должны проникнуться идеологией компании, которая бы формировала в них особый настрой на работу и закладывала определенные поведенческие принципы. Поэтому было решено создать буклет, содержащий:

- описание роли компании;

- историю ее создания;

- фирменные стандарты (корпоративный кодекс);

- обращение руководителя компании к новичку.

Система мероприятий по введению новых сотрудников в должность, поощрение наставничества и ознакомление всего кадрового состава с материалами идеологического содержания — это неотъемлемая часть технологии адаптации, отражение корпоративной культуры предприятия.

2.6 Выявление причин неэффективного функционирования ООО «Первая дистрибьюторская компания Оптима»

Используя метод цепных подстановок, находим изменение прибыли от реализации за счет изменения каждого фактора. Результаты анализа факторов первого порядка обоснованы в табл. 2.7.

Таблица 2.7

Изменение прибыли от продажи ООО «ПДК «Оптима» за счет изменения факторов первого порядка, тыс. руб.

Наименование показателя	Расчет	Изменение (+,-)
1.Общее изменение прибыли от продаж	80246 — 69678 — 7861	2707
2. Изменение прибыли за счет изменения выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг	(132419 — 40267 -5826) — 6080	80246
3. Изменение прибыли за счет изменения себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг	(132419 — 109945 -5826) — (132419 — 40267 — 5826)	69678
4. Изменение прибыли за счет изменения коммерческих расходов	(132419 — 109945 -136872) — (132419 -109945 — 5826)	-7861

По данным табл. 2.7 можно сделать вывод, что каждый фактор напрямую влиял на сумму прибыли от продаж, поэтому снижение или увеличение каждого показателя пропорционально вело к снижению или увеличению прибыли от продажи товаров (продукции, работ, услуг).

Прибыль от продаж может рассчитываться посредством факторов второго порядка, к которым относятся: объем проданных товаров в натуральном выражении, цена за единицу проданного товара, затраты на производство и реализацию продукции по экономическим элементам.

Модель факторов второго порядка можно представить в виде следующей формулы:

Пр = (Vр х Цр) — (Зм + Зт + ОСН + За + Зпр) — Кр, (2.1)

гдеVр — объем проданных товаров в натуральных измерителях,

Цр — цена за 1 шт. проданной продукции,

Зм — материальные затраты,

Зт — затраты на оплату труда,

ОСН — отчисления на социальные нужды,

За — амортизация основных средств,

Зпр — прочие затраты,

Кр — коммерческие расходы,

Используя метод цепных подстановок, находим влияние на прибыль от продаж факторов второго порядка. В табл. 2.8 приведен анализ факторов второго порядка.

Таблица 2.8

Изменение прибыли от продаж ООО «ПДК «Оптима» за счет изменения факторов второго порядка, тыс. руб.

Показатели	Расчет	Изменение, (+,-)
1	2	3
1. Общее изменение прибыли от продаж	80246 — 44987 -13936-5295-788-4672-7861	2707
2. Изменение прибыли за счет изменения объема проданных товаров	(378 х 275- 40267 -5826) — 6080	51777
1	2	3
3. Изменение прибыли за счет изменения материальных затрат	(104229 -(71464 + 8053 + 3060 + 642 + 2035) — 5826 -(104229 — (26477 + 8053 + 3060 + 642 + 2035 + 5826)	— 44987
4. Изменение прибыли за счет изменения затрат на оплату труда	(104229 — (71464 + 21989 + 3060 + 642 + 2035) — 5826) -(104229 — (71464 + 8053 +3060 + 642 + 2035) -5826)	-13936
5. Изменение прибыли за счет изменения отчислений от заработной платы	(104229 — (71464 + 21989 + 8355 +642 + 2035) — 5826) -(104229 — (71464 + 21989 + 306642 + 2035) -5826	-5295
6. Изменение прибыли за счет изменения амортизационных отчислений	(104229 -(71464 + 21989 + 8355 + 1430 + 2035) — 5826) -(104229- (71464 + 21989 + 8355 + 642 + 2035) -5826)	-788
7. Изменение прибыли за счет изменения прочих затрат	(104229 -(71464 + 21989 + 8355 + 1430 + 6707)-5826) -(104229 — (71464 + 21989 +8355 + 1430 + 2035)-5826	-4672
8. Изменения прибыли за счет изменения коммерческих расходов	(104229 — 109945 — 13687) -(104229 — 109945 — 5826)	-7861
9. Изменения прибыли за счет изменения средней цены единицы проданного товара	(378 х 350 — 123632) — (378 х 275-123632)	28350

Как видно из табл. 2.8, увеличению прибыли способствовали такие факторы второго порядка, как объем проданных товаров (продукции, работ, услуг) и средняя цена продажи. За счет расширения объема продаж, прибыль увеличилась на 51777 тыс. руб. Увеличение средней цены продажи продукции повысило прибыль на 28350 тыс. руб. А такие факторы, как материальные затраты, затраты на заработную плату, отчисления на социальные нужды и прочие затраты отрицательно повлияли на прибыль от продаж. В результате прибыль увеличилась на 2707 тыс. руб.

Комплексное влияние цен, производственных результатов, физического объема продукции, структуры ее ассортимента оценивается с помощью коэффициентов валовой прибыли. Показатель валовой прибыли является расчетным показателем и определяется как разница между выручкой от продажи и себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг. Коэффициент валовой прибыли характеризует доходность хозяйственной деятельности при сопоставлении объема продаж и производственной себестоимости. Он отражает динамику объема продаж и динамику себестоимости, характеризует возможности организации в покрытии обычных и прочих расходов и существенно влияет на величину чистой прибыли. Расчет коэффициента валовой прибыли можно представить в виде следующей формулы:

Квп = (ВП — Срп) / ВП, (2.2)

где Квп — коэффициент валовой прибыли;

ВП — выручка от продажи продукции;

Срп — себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг).

Величин коэффициента валовой прибыли зависит от метода определения себестоимости реализованной продукции (товаров, работ, услуг), структуры ассортимента, ценовой политики. Поэтому его оценка зависит от доступности информации об учетной, маркетинговой и ценовой политики организации.

Расчет коэффициента валовой прибыли ООО «ПДК «Оптима» приведен в табл. 2.9.

Таблица 2.9

Динамика коэффициентов валовой прибыли ООО «ПДК «Оптима» за 2004-2006 гг.

Показатели	2004 г.	2005 г.	2006 г.	Относительное изменение, %
				2005 к 2004 гг.	2006 к 2005 гг.
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	52173	73448	132419	140,8	180,3
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	40267	56404	109945	140,1	194,9
3. Валовая прибыль, тыс. руб.	11906	17044	22474	143,2	131,9
4. Коэффициент валовой прибыли	0,23	0,23	0,16	100	69,6

Прирост валовой прибыли ООО «ПДК «Оптима» составил 43,2% за 2005 г. и 31,9% за 2006 г., совокупный рост данного показателя составил 88,8%. Используя методы экономико-математического моделирования и факторного анализа, можно оценить влияние факторов коэффициента валовой прибыли и объема продаж на прирост валовой прибыли:

ВП за счет изменения Квп = (ВП1 / В1 — ВП0 — В0) х В1,

ВП за счет изменения В = (В1 — В0) х ВП0 / В0,

гдеВП — валовая прибыль;

Квп — коэффициент валовой прибыли;

В — объем продаж

Расчет влияния факторов на формирование валовой прибыли ООО «ПДК «Оптима» приведен в табл. 2.10.

Таблица 2.10

Расчет влияния факторов на показатель валовой прибыли

ООО «ПДК «Оптима»

Показатели	2004 г.	2006 г.
1.Объем продаж (В), тыс. руб.	52173	132419
2. Валовая прибыль (ВП), тыс. руб.	11906	22474
3. Коэффициент валовой прибыли (Квп)	0,23	0,16
4. Изменение валовой прибыли за счет Квп, тыс. руб.	-9269
5. Изменение валовой прибыли за счет В, тыс. руб.	+ 18457

Обращает на себя внимание низкие коэффициенты валовой прибыли: 0,23 в 2004 году и 0,16 в 2006 году. Снижение коэффициентов валовой прибыли привело к снижению валовой прибыли ООО «ПДК «Оптима» на 9269 тыс. руб., при этом рост объема продаж в абсолютном выражении обусловило увеличение валовой прибыли на 18457 тыс. руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что прирост прибыли ООО «ПДК «Оптима» в абсолютном отношении не создал достаточных условий для экономического развития корпоративного капитала предприятия.

2.7 Выводы по результатам анализа процесса адаптации

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.)

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления фирмой, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе.

Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации, а в настоящее время в ООО «ПДК «Оптима» эти аспекты адаптации персонала разделены, взаимодействие между ними сильно ограничено.

В заключение хотелось бы еще раз отметить, что в основе успешной работы в сфере управления персоналом и эффективной деятельности любой организации лежит процесс адаптации персонала.

Проводимая на предприятии кадровая политика не соответствует стратегии рыночных реформ, основное внимание руководство обращено на техническую сторону работы персонала, администрация не заинтересована в повышении профессиональной квалификации и росте результативности труда.

2.8 Задание на разработку организационного проекта

Проведенное исследование выявило проблемы в сфере адаптации труда на ООО «ПДК «Оптима» в следующих направлениях:

1. необходима разработка документационного обеспечения адаптации персонала для повышения возможности контроля и анализа результатов адаптации;

2. необходима разработка основных положений корпоративной культуры предприятия, связанных со взаимодействием различных категорий персонала между собой и восприятием работниками «новичков»;

3. необходима разработка механизмов совершенствования адаптационного процесса на ООО «ПДК «Оптима»;

4. повышение эффективности адаптации персонала во многом связана с заинтересованностью наставников в этом процессе, поэтому важна разработка системы оплаты наставников.

Глава 3 Разработка проекта по совершенствованию процесса управления адаптацией в ООО «Первая дистрибьюторская компания Оптима»

3.1 Разработка документационного обеспечения процесса адаптации персонала

До конца нельзя быть уверенным, что даже пройдя все этапы собеседования, человек также успешно проявит себя в реальном деле. Нередки случаи, когда кандидат на вакансию, успешно прошедший все этапы отбора, показавший на собеседовании и при тестировании достаточно высокий уровень профессиональных знаний, умений и навыков и соответствующий по своим психологическим характеристикам требованиям данного рабочего места, спустя короткий срок покидает организацию. Среди менеджеров по подбору упорно циркулируют слухи, что на рынке труда расплодилось значительное количество профессионалов по успешному прохождению тестов и собеседований, которые на практике оказываются слабыми профессионалами. Дополнительной причиной ошибок при подборе может быть то, что средний уровень профессионального тестирования в России пока невысок. Так, некоторые предприятия пытаются внедрить свои, не всегда адекватные внутрикорпоративные методики тестирования. Для подавляющего же числа работодателей важными при принятии решения о зачислении остаются две вещи содержание анкеты аппликанта и впечатление от личной беседы с ним. И, как известно, первую можно легко фальсифицировать, а вторая допускает значительный субъективизм.

На наш взгляд, не менее важной в процессе подбора, является проблема прохождения принятым на работу сотрудником испытательного срока и успешная адаптация его на новом рабочем месте и в новом коллективе и, только после этого, мы можем делать выводы об успешности или неуспешности подбора. Адаптационный этап эффективного подбора кадров тесным образом связан с уровнем развития в организации управления знаниями (knowledge management). Последнему стоит посвятить несколько строк. Управление знаниями одно из новомодных направлений менеджмента, пришедших на смену научающимся организациям во второй половине 90-х годов. Если организация будет только обучаться и посвящать этому процессу львиную долю времени, она превратится в колледж, деревья станут застить лес. Кроме того, знания не только приобретаются, они могут успешно растворяться или теряться. Их могут украсть, продать и т.п. Они могут просто испортиться, стать неадекватными. Взаимозависимость между процессом подбора персонала и управлением знаниями заключается в том, что успешность прохождения сотрудником испытательного срока, сокращение периода его адаптации в коллективе, во многом зависит от того, насколько отлажена система накопления и использования в организации корпоративных знаний, насколько эффективно распределяются информационные потоки. В относительно короткие сроки новичок должен не только проникнуться царящей в организации атмосферой, но и понять подходит ли она ему, не трудно ли ею дышать, совместим ли он с данной атмосферой. Для ускорения этого процесса подходят методики, предлагаемые в рамках управления знаниями. Управление знаниями, по выражению Билла Гейтса, определяется тем, что нужные сведения попадают к нужным людям в компании в нужное время, чтобы эти люди могли вовремя предпринять нужные действия. Корпоративные знания накапливаются и используются так или иначе в любой организации, другой вопрос насколько отлажена система управления знаниями.

Какие же знания необходимо, в первую очередь, получить вновь принятому на работу, из каких источников и кто призван оказывать при этом методическую помощь, наряду с психологической поддержкой? Вот, на наш взгляд, наиболее важные вопросы, ответы на которые должны быть готовы еще до прихода в организацию нового сотрудника. Важным моментом при приеме на работу является проектирование рабочего места сотрудника, которое заключается в том, что должна существовать предыстория рабочего места. Очень часто уход сотрудника с данного места (хорошо, если в пределах данной фирмы, значительно хуже, если это увольнение за пределы фирмы) теряется вся информация о содержательном аспекте данного рабочего места контакты с клиентами, заказчиками, партнерами, внутренними подразделениями, информация о недостатках, достижениях, проблемах. Чтобы вся эта информация накапливалась, систематизировалась и была полезной, необходимы рабочие отчеты каждого сотрудника за рабочий год с описанием состоявшихся событий, их результатов, имеющихся контактов, предложений, замечаний. Это, в определенной степени, поможет также понять реальную стоимость (имеется в виду экономическую стоимость места плюс стоимость содержательную) данного рабочего места, его истинное место в иерархии производственных связей, оценивать как рабочее место, так и вес сотрудника, занимавшего это место: усилил ли он потенциальные возможности данного участка или, наоборот, из-за своих низких профессиональных и личностных качеств значительно снизил эффект. Вся эта информация, на наш взгляд, будет необходима вновь пришедшему сотруднику. Раньше на отечественных предприятиях был накоплен большой положительный опыт по организации и проведению стажировок выпускников ВУЗов, по наставничеству. В настоящее время руководители и специалисты кадровых служб, заинтересованные в успешной адаптации новых сотрудников, все чаще высказывают мнение, что наставничество, прикрепление к новичку опытного, квалифицированного сотрудника должно возрождаться и всячески поощряться. Эта практика нисколько не противоречит методикам супервизии, распространенным сейчас на Западе. Более того, за супервизию там принято доплачивать и морально поощрять. Нужно иметь таких специалистов-наставников, которые могли бы дообучить нового сотрудника прямо на его рабочем месте. Лучший вариант обучения в условиях реально работающей фирмы это обучение на рабочем месте, через знание того, что плохо дается сотруднику; что просто, а что сложно в его рабочей технологии. В этом случае от наставника требуется умение оперативной диагностики знаний, навыков, профессиональной подготовки нового сотрудника. В западных фирмах наставничество поддерживается материальными и моральными стимулами, рассматривается как определенный шаг в служебной карьере.

Организующим документом на период адаптации новичка может быть «Положение о наставничестве», регламентирующее поэтапное участие дирекции по персоналу и наставника в его адаптации. При этом желательно разработать «Ориентационную папку», своеобразный путеводитель новичка по компании. В папку целесообразно включить факты истории компании, ее достижения, звания и награды, структуру и филиальную сеть, основных клиентов и партнеров по бизнесу, публикации в прессе, ключевые моменты корпоративной культуры и взаимоотношений с партнерами. В нее войдут функциональные обязанности новичка, «Положение о персонале», «Правила внутреннего трудового распорядка», инструктаж по правилам ТБ и коммерческой тайне, ознакомление с другими регламентирующими внутрифирменными документами. Именно наставник должен организовать экскурсию по предприятию, представить его руководителям и персоналу, с которым ему предстоит работать в коллективе. Это и будет первым этапом включения нового сотрудника в систему управления знаниями. Сам факт создания таких документов будет свидетельствовать о сильной корпоративной культуре компании.

Как вариант можно предложить новому сотруднику дополнительный и весьма удачный способ представиться коллегам поместить краткий пресс-релиз о своей персоне на внутрикорпоративной электронной доске объявлений. Хорошо, если люди, с которыми ему еще придется познакомиться, уже будут владеть некоторой информацией о нем. Новому сотруднику необходимо оказать поддержку на базовом уровне компетентности, и эта поддержка должна оказываться ему с того момента, когда его принимают на работу. Интересным может показаться опыт, которым делится Стефан Кларк, Директор направления в компании Christiana Health System. Он отмечает, что если, по истечении первых трех месяцев работы и непрерывного обучения адаптационные проблемы не исчезают, человека отправляют в отпуск для принятия решения, т. е. его принудительно отстраняют от работы на один день. В течение этого времени, сотрудник должен решить, хочет ли он работать в этой компании. Подобное отстранение от работы болезненно, но конструктивно. Затраты на поиск еще одного нового сотрудника превышают то, что компания получает, сохранив человека, в которого уже были вложены средства. Доверие к сотруднику позволяет обеим сторонам найти взаимовыгодное решение. Помощь уволенному сотруднику в его поисках нового места работы составляет часть культуры и имиджа компании, благодаря которым другие аппликанты будут стремиться работать в ней.

Крайне важным является проведение собеседований с уволенными сотрудниками для того, чтобы выяснить, в чем же недостатки системы. В этот момент сотрудники готовы к откровенному разговору, причем склонны к критическим замечаниям. Вы начинаете понимать, в чем недостатки управления компанией. Но время и место такого рода собеседований могут сыграть критическую роль. Попробуйте организовать это собеседование через несколько дней после увольнения. Причем, его не должен проводить непосредственный руководитель уволенного сотрудника или специалист отдела кадров, который участвовал в процессе увольнения. Когда сотрудник покидает компанию, он обычно готов к обсуждению и анализу сложившейся, иногда критической ситуации. Его не могут не волновать вопросы: Что же произошло (или не произошло)? В чем моя вина? В чем вина руководства? Что делать дальше? И т.п. и т.д. Доброжелательный анализ указанных вопросов полезен и увольняемому и остающимся. Такой анализ может уберечь остающихся менеджеров от подобных ошибок и помочь им правильно вести себя с другими сотрудниками. Увольняемый же получает обратную связь не от человека, которого он может считать непосредственной причиной увольнения, а со стороны. Такой источник будет с большей вероятностью воспринят и выслушан. Если же в дополнению ко всему организация берет на себя определенные функции по новому трудоустройству, то есть шанс получить не врага, а член-корреспондента, с которым контакт не потеряется и в дальнейшем.

Таким образом, скорые (дискретные) подбор и уход, по нашему мнению, не очень соответствуют умелому управлению персоналом.

3.2 Разработка основных положений корпоративной культуры

Корпоративный подход к развитию организации, и, в частности, к эффективному взаимодействию сотрудников зависит от руководителя и от преемственности в управлении. Междисциплинарное взаимодействие подчеркивает другой аспект сплочения сотрудников в команду — коллегиальное взаимодействие, вклад коммуникаций в развитие команды.

Междисциплинарное взаимодействие — это перспективное направление психологии менеджмента за рубежом, поскольку отвечает на самые актуальные вопросы управления командой: как расположить к совместной работе специалистов разного профиля, чтобы они:

* соблюдали баланс подчинения и инициативы;

* были последовательны в реализации своей профессиональной позиции;

* могли работать вместе со специалистами, имеющими разный статус и уровень компетентности;

* обладали запасом рефлексии для понимания ограничений и возможностей своей позиции в организации Orlitzky, M., Swanson, D. Value attunement: toward a theory of socially responsible executive decision-making //Australian journal of management. 2002. Vol. 27. Special issue. P. 21.

Обоснованием необходимости междисциплинарного взаимодействия становится многоступенчатый характер целей деятельности организации. Практики и аналитики выделяют четыре уровня целей.

§ Миссия организации — общие цели, требующие участия не только ее сотрудников, но и сотрудников других общественных институтов.

§ Цели на определенный промежуток времени, обусловленные его спецификой. Устремления организации в данный период ее жизни.

§ Цели совместной деятельности специалистов (что может сделать команда).

§ Узкопрофессиональные цели (что может сделать один специалист).

Если в корпоративном подходе основным источником проблем взаимодействия сотрудников становится деформация корпоративной культуры организации, то в междисциплинарном взаимодействии ведущей причиной трудностей кооперации специалистов становится деформация целеполагания.

Исследователи отмечают, что можно наблюдать два основных типа нарушения постановки целей в организации. К первому относятся все варианты превышения меры ответственности, когда отдельный специалист или группа специалистов берет на себя задачу, требующую привлечения более широкого круга специалистов и общественности. Например, отдел маркетинга ставит перед собой задачу увеличения объема продаж, не собираясь привлекать к решению этой задачи отдел сбыта. Другим вариантом становится отказ от ответственности, когда задача, которая соответствует полномочиям специалиста или группы специалистов, рассматривается, как требующая привлечения дополнительных ресурсов.

Деформация целеполагания может случиться, если специалист включит в цели своей профессиональной деятельности цели других профессионалов и социальных институтов. Это «пиратство» помешает ему увидеть ограничения своей профессиональной позиции и объективные достоинства позиции другого специалиста. Захват чужой профессиональной территории приведет к тому, что цели собственной профессиональной деятельности войдут в противоречие с заимствованными целями деятельности. Например, специалист по продажам берет на себя функции маркетолога (анализ рынка, прогностическую оценку успеха товара), что существенно затруднит его прямую задачу — организацию продаж, которая во многом опирается на спонтанные решения и интуитивное понимание проблемы.

Университетская подготовка специалистов развитых стран уже более 10 лет подчиняется принципу междисциплинарности — будущие специалисты обучаются вместе как для того, чтобы освоить смежные области знания, так и для того, чтобы принять необходимость сотрудничества с другим специалистом для решения профессиональных задач. Университеты Великобритании лидируют в области выработки междисциплинарных технологий обучения. Учебные заведения апробируют различные системы междисциплинарного обучения, основанные как на освоении специалистами разных профессиональных областей, так и формировании междисциплинарных команд.

Почему человек присваивает себе чужую профессиональную роль? Иногда это происходит по объективно сложившимся условиям: раньше в организации специалист выполнял несколько функций, и вот приходит новый человек, который берет на себя какую-то часть его работы. Иногда специалист стремится контролировать ситуацию взаимодействия, проявляя компетентность не только в своей работе, но и работе другого специалиста. Это поведение особенно характерно для руководителей. Иногда присвоение чужой профессиональной роли происходит из-за издержек образования, когда специалиста учат «понемногу всему».

В отличие от корпоративного подхода междисциплинарное взаимодействие показывает, что усилий только руководителя для сплочения коллектива недостаточно. Для подтверждения этого довода в рамках междисциплинарного подхода была исследована структура власти руководителя организации.

Ответственность за качество труда — руководитель отвечает за осуществление услуги или за то, кому перепоручается эта работа. Внешняя власть включает полномочия поощрять и наказывать, принимать решения и контролировать их выполнение. Внутренняя власть основывается на профессиональной компетентности, репертуаре стилей, которым владеет руководитель, на его неформальном статусе в коллективе. Авторитет руководителя определяется соотношением его ответственности, внешней и внутренней власти. Не все руководители имеют сбалансированный авторитет. Разные руководители одной и той же организации могут иметь разный авторитет. А это означает, что руководитель не имеет всего спектра средств воздействия на сплочение команды.

Междисциплинарное взаимодействие развивалось как альтернатива подходу, основанному на развитии коммуникативной (социальной) компетентности. Сторонники того, что междисциплинарное взаимодействие — важнейшее условие эффективного профессионального взаимодействия, подчеркивают: интересы дела, определяющие систему целей, полномочий специалистов, меру их ответственности, сводят на нет необходимость развивать социальную компетентность специалистов или особым образом подбирать сотрудников в коллектив. Как и корпоративная культура, коммуникативная компетентность определяется и исследуется в различных подходах. Общим остается указание на предназначение коммуникативной компетентности: установление, поддержание и развитие контакта. Современные исследователи описывают коммуникативную компетентность как перечень качеств и способностей.

Ключевыми коммуникативными умениями для развития командного взаимодействия считают:

* умение «настраиваться» на собеседника;

* умение задавать вопросы собеседнику;

* умение распознавать отношения других людей;

* умение анализировать результаты общения;

* умение управлять коммуникацией (вести за собой, контролировать ситуацию взаимодействия);

* умение вырабатывать, проявлять инициативу в общении;

* умение направлять коммуникационный процесс (установление, прерывание и сохранение контакта).

Коммуникативные навыки разделяются на две группы: навыки взаимодействия и навыки выполнения совместных действий. К навыкам взаимодействия относятся:

— активное слушание;

— установление и поддержание контакта;

— взаимодействие в команде (навыки группового взаимодействия);

— соконсультирование в процессе решения проблемы (взаимное консультирование);

— умение работать в группе в процессе принятия решений;

— соуправление («разделенное» управление).

К навыкам совместных действий относятся:

— адекватное распределение обязанностей между участниками группы;

— содействие развитию команды;

— делегирование;

— определение общих целей деятельности;

— определение и установление стандартов качества работы команды.

Таким образом, взаимодействие в команде разделяется на два уровня: личностное и профессиональное. Однако в основе сформированности или несформированности данных качеств исследователи усматривают общий комплекс факторов, связанных в первую очередь со стилевыми особенностями поведения человека в процессе взаимодействия.

Коммуникативная грамотность людей, работающих вместе, раньше рассматривалась как необходимое и достаточное условие эффективности работы команды. Этот вид совместимости долгое время оставался одним из ведущих в социально-психологических исследованиях и программах оптимизации командного взаимодействия. Можно указать на несколько факторов, определивших доминирование этого подхода. Во-первых, долгое время командное взаимодействие касалось людей одной и той же профессии. Такая проблема, как объективные различия в профессиональных позициях, различия корпоративных культур, практически не существовала для команды, состоящей из специалистов одного профиля. Во-вторых, командное взаимодействие долгое время рассматривалось как удобная лаборатория для исследования взаимодействия людей. Исследователям представлялось гораздо более важным и интересным выявить то, как люди обмениваются информацией, как распределяются функции доминирования и подчинения, как структура симпатий влияет на командное взаимодействие и т.д. Они не стремились выяснить, как тип организации как, профессиональные идеологии специалистов влияют на развитие командного взаимодействия. В-третьих, традиционные социально-психологические тренинги были направлены именно на формирование коммуникативной компетентности, того беспроигрышного «козыря» психологов-практиков, который позволял и профессионально развиваться этой группе специалистов, и зарабатывать. И тем не менее коммуникативной грамотности явно не достаточно для решения большинства задач сплочения коллектива.

Междисциплинарное взаимодействие определяет значение профессиональной позиции специалиста, зависимость восприятия им деятельности и взаимодействия от своей профессии. Именно поэтому основу междисциплинарного подхода составляют различные концепции развития мира профессий. Так, в большинстве организаций можно выделить специалистов-исполнителей, т.е. тех, кто реализует основную задачу организации, и аналитиков, тех, кто в том или ином качестве диагностирует различные ситуации, составляет прогнозы, содействует профессиональному росту специалистов-исполнителей.

Тенденции развития сферы труда таковы, что специалистов-аналитиков появляется все больше. Организациям требуются маркетологи, социологи, специалисты по развитию проектов, мотивации персонала, внутрифирменному обучению и т.д. Внедрение этих новых специалистов в организацию сопровождается многочисленными трудностями. В основе командного взаимодействия взгляды и позиции разных специалистов, и только сама команда делает эту совокупность целостной системой.

Можно выдвинуть несколько требований к специалисту, который активно взаимодействует с другими профессионалами:

1. Понимание объективных плюсов и минусов своей профессиональной позиции, т.е. того, что можно сделать в рамках своей профессиональной роли и какие виды деятельности ограничены в результате позиции специалиста. Так, в междисциплинарной команде всегда выделяется специалист, более, чем другие, расположенный в силу своей профессии к аналитике. Разумеется, все участники команды вносят свой вклад в диагностику ситуации, но есть участник, который в силу большей отвлеченности от повседневного соприкосновения с проблемой способен осуществить интеграцию диагностик всех специалистов. В команде занимающихся продажами аналитика будет больше представлена работой маркетолога, чем менеджера продаж. Аналогично, у другого специалиста будет больше представлена функция организации и управления процессом реализации намеченного командой плана оптимизации ситуации.

2. Понимание объективных плюсов и минусов профессиональной позиции другого специалиста. Для развития междисциплинарного взаимодействия важно, чтобы деятельность другого специалиста рассматривалась во всей совокупности ее сильных и слабых сторон. Специалист должен понимать, что он может ожидать и даже требовать от другого профессионала, а что — нет. Так, появление новых специалистов приводит к тому, что первое ожидание от этих нововведений — ожидание чуда. Новые специалисты не должны восприниматься как те, кто устранит все трудности организации. Специалисты появляются в первую очередь потому, что меняется среда, в которой существует организация. Аналогично, «новые» работники могут грешить неадекватным отношением к традиционным специалистам, декларируя в «Мы научим: Вас работать по-новому!».

3. Важно, чтобы все участники командного взаимодействия соотносили слабые и сильные стороны своей деятельности и труда других в системе взаимной зависимости. Так, в основе понимания и плюсов, и минусов своих и чужих профессиональных позиций должны лежать некие общие объективные характеристики труда. Эффективное взаимодействие приводит к тому, что слабые стороны гасятся сильными сторонами других специалистов, а сильные стороны специалистов входят в некий резонанс.

Междисциплинарное взаимодействие как принцип развития организаций и поддержки профессиональной коммуникации в первую очередь коснулось таких аспектов труда, как обучение и переподготовка персонала, стратегический и проектный менеджмент, реализация долговременных направлений развития производства. Если организация нуждается в тесном сотрудничестве специалистов разного профиля, то они должны учиться кооперации. Зарубежные компании предлагают самый широкий репертуар методов совместного обучения специалистов для активизации командного взаимодействия.

Отличительной чертой подхода, основанного на междисциплинарном взаимодействии, становится перенос разработанных технологий из одной сферы производства и услуг в другую. Университеты и центры профессиональной подготовки развитых стран были одними из первых организаций, которые определили значение междисциплинарного подхода. Внедрение технологий обучения студентов разных факультетов, создание центров междисциплинарных исследований, направленных на обмен опытом, все эти технологии, созданные в рамках высшего образования, плавно перешли в арсенал внутрифирменного обучения многих корпораций. Приемы активизации команды, разработанные некоммерческими организациями, были заимствованы сферой бизнеса.

Интересно отметить, что с началом исследования междисциплинарного взаимодействия новое направление получили исследования коммуникативной составляющей профессиональной компетентности специалистов. Коммуникативный подход стал дополнять понимание междисциплинарного взаимодействия. Исследователи выделили основные критерии оценки эффективности командообразования, которые соединяют коммуникативную компетентность, междисциплинарный подход и корпоративную культуру. Это один из примеров объединения различных подходов:

Чувство единства (sense of coherence) — переживание своей идентичности с командой: чувство единства, понимание цели и согласие со смыслом действий, способность управлять ситуацией, способность к взаимопониманию.

Удовлетворенность работой (job satisfaction) — субъективное переживание осмысленности и позитивной направленности своей деятельности в команде, которое включает всю палитру мотивов взаимодействия и согласия: с менеджером и целями деятельности, с денежным содержанием и условиями труда, с основной задачей своей деятельности, с мерой независимости и ответственности за свои действия, с перечнем умений, входящих в функционал специалиста, с обратной связью во взаимодействии с другими участниками команды, с мерой кооперации и дружескими отношениями, с требуемыми знаниями (степенью информированности), с тем, как на производстве заботятся о здоровье, о безопасности и социальной защите.

1. Синдром «сгорания» (burnout) — отсутствие этого показателя свидетельствует о действенном режиме работы команды. Командное взаимодействие провоцирует «сгорание» специалиста, если вследствие взаимодействия человек переживает: эмоциональное изнурение (чувство истощения эмоциональных ресурсов из-за контактов), деперсонализацию (потерю чувства себя), ущемление личностного достоинства.

Вопрос о соотношении различных подходов к проблеме эффективного профессионального взаимодействия разрешается по-разному. Одни специалисты рассматривают корпоративный подход и междисциплинарное взаимодействие как альтернативные программы развития организаций. Другие склонны к выработке единого подхода на основе соподчинения этих подходов. Выбор, как подход к оптимизации взаимоотношений в коллективе, так и соотношения между различными подходами, зависит от реальной организации и проблем, констатируют третьи. В любом случае зарубежный опыт подчеркивает динамичность и постоянное обновление представлений о том, как развиваются организации и формируется культура взаимодействия их сотрудников.

Опыт развитых стран не может быть в полной мере использован в России — отечественные организации имеют несколько иную логику развития, возможность прогнозирования развития организаций пока остается достаточно низкой. И тем не менее сложившиеся и формирующиеся подходы к анализу и оптимизации сотрудничества задают определенные ориентиры и для российских практиков управления.

3.3 Совершенствование методов адаптации персонала, применяемых в организации

Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала.

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации — их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же. Мы будем пользоваться термином «программа адаптации», так как считаем адаптацию базовым и всеохватывающим процессом, подчиняющим себе введение в должность и ориентацию.

Большинство авторов разделяют программу на общую и специальную (специализированную). Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов.

Наиболее полно, с нашей точки зрения, изложена суть общей программы адаптации в учебнике Базарова и Еремина. Согласно ему, в ходе проведения программы должны затрагиваться следующие вопросы:

1. Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях.

2. Политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После осуществления общей программы следует перейти к специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы:

1. Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников подразделения.

Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение.

Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов.

Особо следует отметить адаптацию женщин, выходящих на работу после отпуска по уходу за ребенком. Чем дольше она находится дома, тем сложнее ей включиться в трудовой ритм. Связано это с тем, что, во-первых, после ее выхода на работу обычно обнаруживается большой пробел в знаниях (за три года может очень многое поменяться, например, появиться новое программное обеспечение или новые технологии). Во-вторых, нарушается ритм жизни: во время отпуска женщина сама планировала свое время, выйдя же на работу, она вынуждена находится положенное количество времени на одном месте. В-третьих, возникает психологический барьер, при котором женщина должна опять принять статус подчиненной.

Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

Оценка состояния работы по адаптации

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация — это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить: объективные показатели — уровень и стабильность количественных показателей труда; субъективные показатели — уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели (так, как они представлены в учебном пособии Кибанова): составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих.

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации. Один из таких вопросников предложен Кибановым. Его основные вопросы:

1. Укажите срок работы в данной организации:

2. Ваше место работы или учебы до поступления в организацию.

3. Кто повлиял на Ваш выбор профессии?

4. В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководителя?

5. Как часто Вам нужна в работе помощь коллег?

6. В какой период Вашей деятельности Вы почувствовали в себе профессиональные навыки?

7. В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?

8. Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе?

9. Представьте себе, что по каким-либо причинам Вы уволились из организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы?

10. Бывают ли у Вас конфликты с руководителем подразделения, с заместителем руководителя, с исполнителями?

11. В какой мере выражены в Вашей работе следующие критерии: стремление к глубокому знанию дел в организации; интерес к делам и перспективам коллектива; внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям; стремление принимать самое активное участие в принятии решений; стремление начатое дело доводить до конца; чувство принадлежности к коллективу; активное отношение к окружающим?

12. Материальная помощь со стороны родителей:

13. Жилищные условия:

14. Интерес к продвижению:

15. В какой мере выражены в Вашей работе следующие факторы: обеспеченность работой; соответствие работы профессии; соответствие квалификации работе; разнообразность работы; соответствие характера работы способностям и склонностям; возможность повышения квалификации; информированность о делах коллектива; хорошая заработная плата; возможность продвижения; помощь и поддержка руководителя; хорошие отношения с администрацией; хорошие взаимоотношения с коллегами по работе; удачный режим работы; удачное рабочее место?

16. Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник, коллега по работе или кто-то еще?

17. Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды?

3.4 Разработка системы оплаты труда наставников

Для того чтобы процесс адаптации новичков проходил максимально эффективно, необходима тщательная разработка системы материального стимулирования наставников. Служба персонала делает отметки в табеле учета рабочего времени и контролирует виды, сроки и этапы наставничества.

Разработано две схемы материального вознаграждения:

- в случае, когда вакансия образовалась вследствие ухода сотрудника, а выполнение объема работы или деятельность подразделения не могут быть сокращены, наставнику производится доплата в размере от 15 до 30% от оклада вакантной должности (в зависимости от нагрузки);

- если вакансия образовалась при расширении отдела, появлении новых должностей или профессий и объем работы наставника не увеличивается во время обучения, производится доплата в размере от 5 до 15% от оклада наставника.

Следует отметить, что изначально наставничество в компании стимулировалось выплатой ежемесячного вознаграждения в размере постоянной суммы. Но практика показала, что процесс обучения новичка и оказание ему помощи в овладении специальностью может отличаться напряженностью и интенсивностью в зависимости от специфики видов деятельности на предприятии.

Причина появления в компании нового сотрудника также серьезно влияет на этот процесс. В частности, возникают ситуации, когда старый сотрудник покидает рабочее место, а объем работы не может быть уменьшен. В этом случае коллеги ушедшего либо его непосредственный руководитель должны не только обучать новичка, но и заменять какое-то время отсутствующего специалиста. В подобном случае наставнику должна производиться доплата в размере от 15 до 30% от оклада вакантной должности.

Но с определенной периодичностью в компании появляются и плановые изменения в кадровой системе, например: расширение штата, формирование нового отдела, возникновение новых специальностей или должностей, т. е. те изменения, которые требуют постепенного введения в должность. Обычно наставником в таких случаях выступает линейный руководитель, в чьем ведомстве возникают кадровые изменения. В такой ситуации наставнику будет производиться доплата в размере от 5 до 15% от оклада.

3.5 Социально-экономическая эффективность

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Отсюда следует, что при оценке системы управления как таковой могут быть использованны показатели не только производительности труда, но и экономичности труда, экономичности самой системы.

Как известно, система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Пути решения этой задачи различны, но правильно выбранный путь обеспечит экономию средств, т.е. цель будет достигнута с меньшими затратами.

Так как с помощью управленческого воздействия стремятся обеспечить определенный уровень показателя, характеризующего состояние трудового потенциала, то эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала который запланирован, или разностью между прежним и новым уровнем показателя. Но конечную цель управления персоналом выразить одним показателем невозможно, и поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессионально — квалификационная структура, образование, состояние здоровья и др.).

При этом можно выделить стадии воспроизводства рабочей силы, такие как производство, распределение, потребление с конкретизацией целей на каждой из них с разработкой количественных и качественных характеристик, изменение которых в ходе управления должно быть осуществлено при минимуме затрат.

Выявить и проанализировать эффективность управления персоналом можно и по направлению этого процесса: через эффективность избранной кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышения квалификации, через эффективность работ, направленных на сокращение сроков адаптации кадров и т.д.

Источником эффекта во всех этих случаях является экономия средств на достижение поставленных целей. Однако необходимо подчеркнуть, что главная целевая задача управления персоналом — достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальная экономия затрат на рабочую силу, ибо дешевая рабочая сила — не всегда самая лучшая.

Поэтому минимизация затрат, как критерий эффективности должна рассматриваться применительно не вообще к кадровой политике, а к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к проведению тех или иных мероприятий при условии достижения поставленной перед ними целей.

Проблематичным остается здесь и выбор временного периода, применительно к которому рассчитывается эффект. Так экономия средств достигнутая при наборе и подготовке кадров, в последующем может обернуться значительными затратами на постоянное повышение квалификации и переподготовку в процессе использования рабочей силы. Поэтому, если считать эффективность исходя из затрат текущего года, то результат может быть положительным, чего нельзя сказать, рассматривая эффективность предпринятых шагов по укомплектованию предприятия рабочей силой на основе результатов работы за 3 — 5 лет.

При этом подходе эффективности управления персоналом определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников оперативности руководства и др. Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной деятельности предприятия.

Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на её функционирование (на единицу продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работников).

Общий экономический эффект может быть рассчитан как сумма частных эффектов, полученных от:

— применения АРМ «Кадры»;

— реализации комплекса процессов управления;

— совершенствования отдельных подсистем, соответствующих функциям управления персоналом.

Разграничение частных эффектов здесь в определенной мере условно из — за взаимосвязи элементов управления друг с другом.

Внедрение АРМ «Кадры» обуславливает появление эффекта за счет:

— получения комплекса кадровой информации и более глубокого ее анализа;

— сокращения численности административно — управленческих работников, занятых учетными работами (правда, этого не всегда удается достичь);

— принятия решений по кадровым вопросам на расчетной основе, что способствует повышению эффективности производства.

Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. Поскольку прямых показателей эффективности структуры нет, используются косвенные критерии, такие как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия, ее простота (количество иерархических уровней, размер структуры, количество отделов и «мостов» связи, профиль и однородность задач каждого отдела) и др. Филлипов А.В. Работа с кадрами: психологические аспекты. — М.: Экономика, 1990 г. Чем многочисленнее и сложнее связи, чем больше количество иерархических уровней, тем ниже эффективность функционирования системы управления. Наличие слишком большого количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняет координацию и согласование деятельности, увеличивает количество руководящих должностей, снижает степень загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата.

Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом, насколько она приспособлена к новым условиям хозяйствования.

Единовременные затраты на внедрение мероприятий составят 170000 рублей. На основе данных табл. 3.1 определим экономическую эффективность внедренных мероприятий.

Таблица 3.1

Экономическая эффективность внедрения комплекса мероприятий по повышению эффективности системы адаптации персонала

Наименование показателей	Единицы измерения	Количество
Среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью рабочих, в том числе:	рублей	746150,0
— потери, связанные с простоями основных рабочих из-за нехватки вспомогательных	рублей	432767,0
— расходы на обучение новых рабочих	рублей	47007,0
— расходы на набор	рублей	146618,0
— доплаты	рублей	119758,0
Коэффициент текучести рабочих: — до внедрения мероприятий	процентов	7,4
— после внедрения мероприятий	процентов	3,6
Единовременные затраты на внедрение мероприятий	рублей	171600,0

Годовая экономия от сокращения текучести рабочей силы рассчитывается по формуле:

Эс = 746150 * (1 -3,6 / 7,4) = 380536,5 рубля.

Годовой экономический эффект при экономии 380536,5 рублей составит:

Эг = 380536,5 — 0,15 * 171600 = 354796,5 рублей.

Теперь рассчитаем срок окупаемости единовременных затрат, потраченных на внедрение мероприятий, воспользуемся для этого формулой:

Тед = 171600 / 380536,5 = 0,45 года.

Итак, годовой экономический эффект от улучшения условий труда на участке наладки оборудования составил 354796,5 рублей, при этом срок окупаемости единовременных затрат на внедрение комплекса мероприятий составит 0,45 года.

Выводы по главе

Проведенное исследование позволяет сделать выводы:

управление персоналом имеет приоритетное значение для повышения эффективности деятельности компании. Действие других внутренних факторов несущественно;

ключевыми социально-экономическими показателями выступают: производительность труда, доход работника (в том числе выплаты социального характера), показатели профессионально-квалификационного состава и движения персонала.

Заключение

При всем множестве методов и теорий современного менеджмента, в этой работе была предпринята попытка выделить лишь те из них, которые действительно помогут решить вопросы, связанные с улучшением деятельности предприятия по проблеме управления персоналом. Используя опыт современных авторов по решению задач групповой динамики, руководству организации приходится находиться в постоянном поиске правильных решений. И связанные с этим риски неизбежны, но, несомненно, эта работа не проходит бесследно. При этом в группах как формальных, так и неформальных происходят постоянные изменения, как количественного состава, так и качественного, и главное в этой деятельности постоянно отслеживать как негативные, так и положительные тенденции данных процессов. Необходимо контролировать процесс формирования группы, и по возможности путем командных решений находить наиболее подходящий вариант. Менеджеры должны понимать, что групповые решения требуют особой точности и осторожности при их принятии, здесь надо учитывать много факторов влияющих на принятие данных решений. При взаимодействии руководящего звена с неформальными организациями, на первый план выходит скорее синтез управленческих действий с социо — психологическими так как в данном случае обычные механизмы уже как правило не действуют.

Главной проблемой в управлении персоналом для любого предприятия, конечно, является финансирование. И поэтому руководство должно наиболее грамотно распоряжаться средствами, выделенными на процесс реорганизации системы управления персоналом. Важным коллективным качеством здесь выступает умение работать в команде и решать поставленные задачи не только успешно и быстро, но и с наименьшими финансовыми потерями для бюджета предприятия. И именно в этой кропотливой и сложной работе необходимо привлечь таких специалистов в области управления персоналом которые с наименьшими временными и экономическими затратами сумеют решить поставленные перед ними задачи. Очень сложно в одночасье перекроить систему управления персоналом, тем более что руководители, как правило, не хотят ничего кардинально менять.

При сложных коллективных задачах, непривычных для членов группы, требующих совместных скоординированных усилий, не порождающих повышенной эмоциональной напряженности, эмоционально- межличностные взаимоотношения не должны существенно влиять на успешность работы групп и коллективов. При сложных коллективных задачах, непривычных для членов группы, требующих совместных скоординированных усилий, порождающих повышенную эмоциональную напряженность, лучше должны работать более развитые в социально — психологическом отношении коллективы, причем, чем более выражены эти атрибуты групповой деятельности, тем больше преимущество высокоразвитых над относительно слаборазвитыми.

Расширение сферы эмоционально — межличностных контактов, повышение интенсивности свободного общения, увеличение количества взаимных симпатий и других отношений внешнего слоя интрагрупповой активности в развитом коллективе, вероятно, способствуют успешности его деятельности. В только что организованных (что возможно при мероприятиях по реорганизации), а также в слаборазвитых группах и коллективах расширение сферы эмоционально — межличностных связей может не оказывать влияния и даже привести к снижению продуктивности совместной работы. Гипертрофированное внимание к эмоционально — межличностным связям и их усилению в такого рода группах и коллективах может нанести ущерб формированию системы деловых отношений, опосредствованных содержанием деятельности. Последние могут оказаться подмененными отношениями круговой поруки, панибратства и т.п. Укрепление системы внеделовых межличностных отношений в коллективе должно базироваться на системе отношений, опосредствованных содержанием основной деятельности, и не опережать эту систему.

Если говорить о конкретных действиях в вопросах группового взаимодействия, то, стоит сказать, что если выбирать между индивидуальной работой и коллективной, то при многих категориях работ предпочтительнее выбирать коллективную форму организации группового труда. Но при работе творческой, нестандартной требующей для своего решения определенной логической последовательности приемлема только индивидуальная форма групповой работы. Будучи правильно использованными, эти формы увеличивают возможности мобилизации интеллектуальных, физических и эмоциональных ресурсов группы; улучшают возможности восприятия, оценки и переработки группой разнообразной информации. Групповые решения, выработанные в условиях коллективной формы организации труда, оказываются, как правило, более точными, чем индивидуальные, более объективными в исправлении индивидуальных ошибок. Наилучшие результаты в творческой работе дает, вероятно, разумное сочетание коллективной и индивидуальной форм организации групповой работы.

Список использованной литературы

1. Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие. Соц.-псих. проблемы.- М.: Изд-во МГУ, 1990.

2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М., 1998.

3. Белкин П.Г., Емельянов В.Н., Иванов Е.А. Социальная психология научного коллектива. М., 1987.

4. Васина Л.И., Сергеев С.С. Оценка факторов адаптации молодых специалистов на производстве // Железнодорожный транспорт, №9 — 2005.

5. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. — М.: Дело, 1992.

6. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. М., 2001.

7. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации ЗМ. М.: Наука, 1990.

8. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент: Текст лекций. — СПб.: Изд — во СПбУЭФ, 1992.

9. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993.

10. Кезин А.В. Менеджмент: методологическая культура — М.: 2001.

11. Лютенс Ф. Организационное поведение. 7-е изд. М.: Инфра — М, 1999.

12. Магун В.С., Гимпельсон В.Е. Стратегии адаптации работника на рынке труда // Социологические исследования, 1993, №3.

13. Майерс Д. Социальная психология — СПб.: Питер, 1997.

14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999.

15. Методика кадровой работы американских фирм: Для руководителей кадровых служб ПО, предприятий, АО, МП. — М.: Потенциал XXI, 1992.

16. Мирская, Дикарева: Социология труда. — М, 2003. — с.31

17. Моргунов Е.Б. Брак «по расчету» или подбор после приема // Управление персоналом, 2001 — №11 — 12.

18. Немов Р.С. Социально — психологический анализ эффективной деятельности коллектива. М.: Педагогика, 1984.

19. Нюстром Дж.В., Дэвис К. организационное поведение: Пер. с англ./Под. ред. Ю.Н. Капуревского — СПб.: Питер, 2000.

20. Основы теории управления: Уч. Пособие /Парахина В.Н., Ушвицкий Л.И., Воронцова Г.В. и др./ М., 2003.

21. Патрушев В.Д., Калмакан Н.А.: Удовлетворенность трудом. — М, 2002. с.46

22. Практикум по теории управления: Учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление» /Парахина В.Н., Ушвицкий Л.И., Воронцова Г.В. и др./ М., 2003.

23. Саакян А.К. Экономика и социология труда. СПб., 2002.

24. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? — М.: АО «Бизнес — школа «Интел — синтез», 1995.

25. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева,

26. Управление персоналом на производстве. Уч. Пособие. Под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. — М.: Юнити, 2003.

27. Управление персоналом организации: практикум. Уч. Пособие. (для студентов вузов обуч. По напр. И спец. «Менеджмент»). Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ворожейкин И.Е., и др.; М-во общ. И проф. Обр. РФ, Гос. Ун-т упр., Под. ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра — М,2003.

28. Управление персоналом. Учебное пособие для студентов вузов/Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, В.Л. Еремин и др., М.: Юнити — Дана, 2002.

29. Управление персоналом: от фактов настоящего к возможностям будущего: (Уч. Пособие). А.А. Брасс, В.Е. Глушаков, В.Н. Кривцов, Р.С. Седегов, Минск.: Технопринт, 2002.

30. Филиппов А.В. Работа с кадрами: Психологические аспекты. — М.: Экономика, 1990.

31. Шабанова Ю. Адаптация нового персонала // Управление персоналом, №10, 2003.

32. Orlitzky, M., Swanson, D. Value attunement: toward a theory of socially responsible executive decision-making //Australian journal of management. 2002. Vol. 27. Special issue. P. 21

Приложение 1

План работы сотрудника на время адаптации

На период с ___________________ по _________________

Ф.И.О. __________________________________________________________________

Отдел __________________________________________________________________

Должность __________________________________________________________________

Дата начала работы __________________________________________________________________

Дата окончания испытательного срока __________________________________________________________________

Ф.И.О. наставника ________________________________________________

Должность наставника ______________________________________________

С планом работы ознакомлены:

Работник ___________________________ «___»________________ 200_г.

Наставник __________________________ «___»________________ 200_г.

Начальник отдела ____________________ «___»_______________ 200_г.

Приложение 2

Отзыв

(заполняется наставником по истечении срока наставничества и рассматривается при завершении испытательного срока)

Внимание! Содержание отзыва является конфиденциальным

Ф.И.О. нового сотрудника _______________________________________________________________

Отдел __________________________________________________________________

Должность __________________________________________________________________

Дата приема на работу ____________________

Дата заполнения отзыва____________________

Ф.И.О. наставника__________________________________________________

Уважаемый наставник, оцените степень выраженности личностных и деловых качеств работника, напротив выбранной графы поставьте значок «+».

Оцените степень готовности работника к самостоятельному выполнению возложенных на него функций и обязанностей:

- полностью готов;

- недостаточная подготовка;

- не готов.

Рекомендации __________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Необходимость дополнительного обучения, повышения квалификации (указать, какое) _________________________________________________

__________________________________________________________________

Наставник: ________________________»___»__________________ 200__г.

Приложение 3

Заключение по результатам оценки профессиональных знаний

«___»___________ 200__г.

Ф.И.О. сотрудника ____________________________________________

Отдел ______________________________________________________

Утверждение в должности______________________________________

Оцените уровень соответствия профессиональных знаний, приобретенных за время испытательного срока, требованиям занимаемой должности. Решение выносится коллегиально. Отметьте соответствующую вашему мнению позицию:

- уровень профессиональных знаний превосходит требования к должности;

- уровень профессиональных знаний полностью соответствует требованиям должности;

- уровень профессиональных знаний в основном соответствует требованиям должности;

- уровень профессиональных знаний недостаточно соответствует требованиям должности;

- уровень профессиональных знаний не соответствует требованиям должности.

Начальник отдела продаж ________________________________________

Состав экзаменационной комиссии

_______________________________________________________________

Должность Ф.И.О.

Подпись______________________________________

Должность Ф.И.О.

Подпись______________________________________