Содержание
Введение3
1. Теоретические основы организации деятельности менеджеров5
1.1 Особенность управленческого труда среди других видов труда5
1.2. Особенности деятельности менеджеров на разных уровнях управления14
1.3 Современные методы оптимизации процесса работы менеджеров среднего звена. CRM23
2. Анализ деятельности менеджеров среднего звена на предприятии FM Logistic31
2.1. Характеристика предприятия FM Logistic31
2.2 Организационно-экономические условия деятельности менеджеров FM Logistic37
2.3 Анализ эффективности работы менеджеров среднего звена46
3. Рекомендации по повышению эффективности работы менеджеров среднего звена52
3.1 Исходные условия проблем управления на предприятии в среде менеджеров среднего звена52
3.2 Рекомендации по повышению эффективности деятельности менеджеров среднего звена56
3.3 Пути решения проблем по повышению эффективности работы менеджеров среднего звена на предприятии FM Logistic60
Заключение64
Литература68
Приложения71
Приложение 1 Основные характеристики выбираемых систем71
Приложение 2 Выбор системы CRM по встроенным модулям75
Приложение 3 Сильные и слабые стороны компаний77
Выдержка из текста работы
Основу рыночной экономики составляет конкуренция как главная движущая сила эволюции взаимоотношений субъектов, функционирующих в данной среде. Наиболее успешным участником такого соревнования является тот, кто способен выдерживать конкурентную борьбу на отечественном и внешнем рынках.
Конкуренция возникает в том случае, если на одном и том же рынке продается много близких по своим потребительским свойствам товаров. Суть конкурентной борьбы состоит в улучшении или сохранении позиции предприятия на рынке, что достигается благодаря отличию поставляемых предприятием товаров от товаров-конкурентов как по степени соответствия конкретной потребности клиентов, так и по затратам на ее удовлетворение.
Рыночный механизм предложения и спроса доводит пожелания потребителей до предприятий-изготовителей продукции, а через них до поставщиков ресурсов. Именно конкуренция заставляет производителей и поставщиков ресурсов надлежащим образом удовлетворять пожелания потребителей. При этом конкуренция вызывает расширение производства и снижение цены продукта до уровня, соответствующего издержкам производства.
Однако этим не ограничивается положительное воздействие конкуренции на экономику предприятия и ее результативность. Конкуренция заставляет организации наиболее полно воспринимать научно-технические достижения, применять эффективные технику и технологию, современные методы организации производства и повышать качество выпускаемой продукции, что и определяется понятием конкурентоспособность организации. Для получения наибольшей прибыли, занятия наибольшей доли рынка компании выбирают для себя подходящий им тип конкурентного поведения с целью достижения желаемого.
Конкурентная стратегия — это комплексный план действий компании на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют увеличению или удержанию предприятием своего положения на рынке относительно конкурентов.
Конкурентная стратегия определяет то, как компания намерена конкурировать в определенной отрасли. Конкурентная стратегия заключается в том, каким образом компания создает себе выгодное положение в отрасли. Сюда входит определение (явное или неявное) группы потребителей, на которых нацелена компания, и методов продвижения к ним товаров и услуг. Но конкурентная стратегия есть нечто большее, чем видение потребителей и методов маркетинга. Это также комбинация определенных видов деятельности и процессов, которые позволят компании привлечь и удержать намеченную группу клиентов. Таким образом, стратегия предполагает и согласование различных направлений деятельности компании, благодаря которому все предпринимаемые усилия служат последовательному укреплению потенциальных преимуществ компании на рынке.
В настоящее время происходит реформирование отношений в здравоохранении. Лечебным учреждениям приходится вести свою деятельность в условиях рынка медицинских услуг. В большинстве случаев лечебно-профилактические учреждения (ЛПУ) предоставлены сами себе, и далеко не всем удается выжить. Говоря о наличии рынка медицинских услуг, невозможно не задумываться о конкуренции на данном рынке. С целью выживания медицинским учреждениям необходимо разработка конкурентной стратегии и дальнейшее следование ей. Организации, придерживающиеся выбранной конкурентной стратегии, как правило, достигают успеха, что и обуславливает актуальность данной работы.
Таким образом, предметом исследования выпускной квалификационной работы являются теоретические и практические аспекты стратегического управления конкурентоспособностью современной организации.
Цель выпускной квалификационной работы — разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности НУЗ «Дорожная больница на ст. С?в?е?р?д?л?о?в?с?к — Пассажирский» ОАО «РЖД», которое и выступает объектом исследования.
Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:
— уточнить сущность и значение понятия «конкурентоспособность организации»;
— рассмотреть возможные варианты конкурентного поведения организации;
— изучить технологию разработки конкурентной стратегии организации;
— охарактеризовать деятельность НУЗ «Дорожная больница на ст. С?в?е?р?д?л?о?в?с?к — Пассажирский» ОАО «РЖД», проанализировать ее основные показатели и уровень конкурентоспособности на рынке платных медицинских услуг;
— определить перспективные направления стратегического развития НУЗ «Дорожная больница на ст. С?в?е?р?д?л?о?в?с?к — Пассажирский» ОАО «РЖД» и предложить конкретные мероприятия по повышению ее конкурентоспособности.
Информационной базой выпускной квалификационной работы служат теоретические положения и практические результаты исследований в области конкуренции, конкурентоспособности и маркетинга таких отечественных и зарубежных ученых, как Артур А. Томпсон-мл., А.Дж. Стикленд, Е.П. Голубков, М. Портер, И.М. Лифиц, Р.А., Фатхутдинов и др. Так же использованы документы и отчетность НУЗ «Дорожная больница на ст. С?в?е?р?д?л?о?в?с?к — Пассажирский» ОАО «РЖД».
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Понятие и сущность конкурентоспособности организации
Конкурентоспособность — показатель, интересующий как производителя, так и потребителя продукции. Производитель заинтересован в том, чтобы его продукция была продана, для этого она должна быть высокого качества и обладать минимальной ценой, а потребитель заинтересован в приобретении продукции, полностью удовлетворяющей его потребностям с точки зрения качества и цены.
Конкурентоспособность представляет собой сложное многоуровневое понятие, анализ и оценку которого необходимо теснейшим образом увязывать с конкретным конкурентным полем и, особенно, с его уровнем. В связи с этим можно уверенно утверждать, что основополагающий уровень обеспечения конкурентоспособности — макроэкономический, на котором определяются основные условия функционирования всей хозяйственной системы. За ним по значимости идет мезоуровень, на котором формируются перспективы развития отрасли или корпорации, охватывающий группу предприятий. На микроуровне конкурентоспособность как бы обретает свою окончательную, завершающую форму в виде соотношения цены и качества товара. Это соотношение зависит от условий, сформировавшихся на предшествующих двух уровнях и от персонала организации, его способности использовать как свои ресурсы, так и сравнительные национальные, общехозяйственные и отраслевые преимущества.
Конкурентоспособность — это величина, состоящая из нескольких слагаемых факторов: качество, цена, послепродажный сервис, маркетинг. Следует отметить, что одни факторы определяют конкурентоспособность продукции и непосредственно влияют на ее изменение, другие — обеспечивают конкурентоспособность продукции.
Наиболее системно понятие конкурентоспособности трактуется Кураковым Л.П.: «Конкурентоспособность — уровень преимущества или отставания фирмы, организации, организации по отношению к другим участникам-конкурентам на рынке внутри страны и за ее пределами, определяемый по таким параметрам, как технология, квалификация персонала, качество, политика сбыта и т.п. Конкурентоспособность — относительная характеристика товара, отражающая в объективной форме его отличия от товара конкурента как по степени удовлетворения одной и той же существенной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение».
В настоящее время в экономической литературе существует достаточно большое количество определений конкурентоспособности. В самом общем смысле под конкурентоспособностью понимается способность опережать других, используя свои преимущества в достижении поставленных целей.
Понятие «конкурентоспособность организации» в экономической литературе, чаще всего, сводится к способности организации производить конкурентоспособный товар. Однако, учитывая, что в настоящее время организации могут производить различные виды продукции и одновременно работать на различных товарных (отраслевых) рынках в рамках стратегии диверсификации, на каждый данный момент времени уровень конкурентоспособности организации и уровень конкурентоспособности продукции, производимой им, не совпадают. Прежде всего, следует отметить, что в качестве базы для сравнения уровня конкурентоспособности организации используются данные по организациям-конкурентам, а не по производимым товарам. Вместе с тем при сравнении данного организации с организациями-конкурентами необходимо учитывать различные категории конкурентов: прямых конкурентов (производящих такую же продукцию); косвенных конкурентов (производящих товары-заменители); потенциальных конкурентов (производящих товары или услуги, позволяющие удовлетворить данную потребность другим способом), которые могут относиться к различным отраслям или сферам деятельности. Выбор тех или иных видов конкурентов для исследуемого организации зависит от целей и задач исследователя, что, в свою очередь, приводит к использованию в качестве базы для сравнения либо различных видов товаров (базовый товар; товар-заменитель; услуга, позволяющая удовлетворить данную потребность другим способом); либо различных отраслей, имеющих специфику развития конкуренции и рыночных отношений.
На понятие «конкурентоспособность организации» оказывает влияние и тот факт, что само предприятие может выступать как:
— товар, имеющий рыночную стоимость на фондовых рынках (курс акций, рыночная стоимость бизнеса);
— товар, имеющий инвестиционную стоимость на рынке капиталов (стоимость инвестиций в существующий бизнес и его диверсификацию).
Различие требований, предъявляемых к предприятию субъектами рынка: потребителями, конкурентами, инвесторами, структурами управления более высокого уровня (отрасль, регион, кластер, государство), меняет и перечень показателей, используемых для оценки уровня конкурентоспособности, что должно, в свою очередь, найти отражение в понятийном аппарате.
Чтобы раскрыть экономическую сущность понятия «конкурентоспособность организации» проведен анализ его определения, представленный в приложении.
Анализ литературы привел к следующим выводам:
— большинство авторов не рассматривают понятие «конкурентоспособности организации» с точки зрения занимаемой доли рынка и конкурентоспособности продукции, выпускаемой предприятием. Такой подход является не совсем точным с точки зрения экономической сущности;
— конкурентоспособность организации характеризует величину и эффективность использования всех ресурсов организации;
— конкурентоспособность организации является динамичным показателем, изменения которого зависят как от внешних, так и от внутренних факторов;
— конкурентоспособность организации является показателем относительным. Базой для сравнения являются аналогичные показатели конкурентоспособности предприятий конкурентов либо идеальных (эталонных) предприятий;
— конкурентоспособность продукции и организации являются взаимосвязанными понятиями. Тем не менее, предприятие является опосредованным носителем свойства конкурентоспособности через свои товары и услуги. Однако конкурентоспособность организации определяется характеристиками, отличными от используемых при определении конкурентоспособности товара;
— конкурентоспособность — это свойство объекта, характеризующееся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке;
— конкурентоспособность организации — это способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке;
— конкурентоспособность организации показывает уровень развития данной фирмы в сравнении с уровнем развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности;
— конкурентоспособность организации характеризует величину привлекательности данного организации для инвестора;
— на конкурентоспособность организации оказывает влияние социальная и экологическая среда.
На основе вышесказанного можно сформулировать следующее определение: конкурентоспособность организации — это способность организации бороться за рынок (увеличивать, уменьшать либо сохранять занимаемую долю рынка в зависимости от стратегии организации). Это достигается на основе внедрения инновационной техники и технологии (дающей экологические, социальные и экономические эффекты), максимально эффективного использования резервов организации, достижения высокого уровня инвестиционной привлекательности, что в совокупности обеспечивает выпуск конкурентной продукции.
Управление конкурентоспособностью организации — деятельность, направленная на формирование ряда управленческих решений, которые в свою очередь должны быть направлены на противостояние всевозможным внешним воздействиям для достижения лидерства в соответствии с поставленными стратегическими целями.
1.2. Варианты конкурентного поведения организации
Большинство организаций ведут себя на рынке одинаково с точки зрения конкуренции. Как правило, их поведение соответствует двум базовым классификациям.
Первая классификация конкурентных стратегий — модифицированная. Данная классификация включает в себя пять видов стратегий, которые будут рассмотрены ниже.
1. Стратегия лидерства по издержкам. Цель организации — это создание устойчивого превосходства над конкурентами, которые предлагают низкие цены, а затем — использование его как основы для конкурентной борьбы путем завоевания доли рынка по их ценам или извлечения дополнительной прибыли от продажи товаров по рыночным ценам. Для реализации этой стратегии общие издержки производства организации во всей системе внутренних бизнес-процессов должны быть меньше совокупных затрат конкурентов, что достигается благодаря эффективному осуществлению операций во внутренней цепочке ценностей организации, и управление факторами, которые определяют уровень издержек в этой цепочке.
Вторым вариантом сокращения издержек является корректировка бизнес-процессов организации, либо за счет объединения операций, либо за счет отказа от высокозатратных действий благодаря привлечению специализированных компаний для выполнения данных операций.
Управлять издержками организации обычно происходит благодаря структурным и качественным составляющим.
Структурными составляющими в управлении издержками являются экономия, или убытки за счет эффекта масштаба производства; взаимосвязь направлений деятельности организации; географическое месторасположение организации; объем опыта и знаний персонала; универсальность ресурсов с точки зрения использования их различными подразделениями внутри организации.
С точки зрения качественной составляющей управление издержками зависит от следующих параметров:
а) Инновационность деятельности организации. При внедрении инноваций затраты всегда выше, чем в другие периоды жизнедеятельности организации. При этом последователи в данных направлениях появляются только в результате успешной реализации данных проектов.
б) Загрузка производственных мощностей. Благодаря неполной загрузке производственных мощностей постоянные затраты в себестоимости будут занимать высокую долю, что влечет увеличение себестоимости единицы изготовляемой продукции. На полноту загрузки мощностей также влияет сезонность производства. Оптимизация затрат возможна при осуществлении деятельности в нескольких направлениях, при этом желательно для изготовления разных видов продукции использовать одно и то же оборудование. Другим вариантом оптимизации затрат может быть расширение рынка сбыта, увеличение объемов производства.
в) Стратегический выбор и производственные решения. Руководители подразделений оказывают влияние на затраты организации благодаря принятию определенных решений. Так ими может быть принято решение о сокращении или увеличении объемов производства, замещении производимого продукта другим и т.д.
Стратегия лидерства по издержкам применяется в случаях высокой ценовой конкуренции; массового производства; возможности замещения аналогичных продуктов при более низкой цене; при наличии постоянного спроса на данную продукцию.
Однако у данной стратегии существуют и риски. Рисками в данном случае являются более эффективное управление затратами организациями-конкурентами; копирование методов лидера по издержкам; улучшение качеств, потребительских свойств и более низкие цены на продукцию, производимую конкурентами.
2. Стратегия широкой дифференциации. Цель организации — наполнение производимых товаров или оказываемых услуг такими характеристиками, отличающих их от товаров организаций конкурентов. Благодаря успешной дифференциации у организации существует возможность поднять стоимость товара или услуги, увеличить объем продаж и завоевать лояльность покупателей к своему продукту.
В рамках стратегии дифференциации важным является маркетинговый подход с целью разработки характеристик продукции, благодаря чему будут снижены затраты потребителей по ее использованию, либо увеличится результативность применения данной продукции.
Данная стратегия также может быть направлена производство продукта для различных группы потребителей (разные социальные слои, уровни дохода и т.п.).
Данная стратегия используется в случаях, когда у одного продукта существует широкий диапазон взаимодополняемых характеристик и способов использования, а также когда потребности покупателей разнообразны.
Стратегия дифференциации эффективна при условии небольшого количества конкурентов на рынке.
Однако, при данной стратегии не следует слишком углубляться в разнообразие характеристик продукта или услуги по причине того, что продукт может превзойти потребности покупателей, а цена при этом будет выше, чем у конкурентов.
Таким образом, при использовании стратегии дифференциации очень важную роль играет анализ потребительских предпочтений и регулярный мониторинг рынка.
3. Стратегия оптимальных издержек. Цель организации — ориентация на низкие издержки в сочетании с широкой дифференциацией, предоставление потребителю лучшего обслуживания, качества и привлекательности товара.
Стратегия оптимальных издержек используется при условии умения организации дифференцировать характеристики продукта с меньшими затратами или предложить покупателям продукцию по более низким ценам.
4. Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации. Цель организации — добиться лидерства в выбранном целевом сегменте.
Данная стратегия применяется в таких сегментах, которым сопутствуют другие сегменты рынка и переход в перестройка на них не является болезненной для конкурентов или самой организации.
Кроме того, для достижения лидерства в выбранном сегменте необходимо, чтобы данный сегмент еще не достиг пика своего развития — он должен иметь потенциал для роста.
Организация. действующая в данном сегменте должна обладать необходимым объемом навыков и ресурсов для успешной работы в сегменте.
При этом потребители имеют свойство привыкать к улучшенным характеристикам товара или услуги и начинают распространять данные требования на весь рынок. По этой причине стираются барьеры между сегментами и открываются возможности для входа на рынок других конкурентов, что негативно повлияет на прибыльность данного рынка.
2. Автором второй базовой классификацией конкурентных стратегий является А. Юданов. По мнению А.Юданова, выбор стратегии организацией зависит от типа бизнеса организации: стандартный или специализированный. Стандартный тип бизнеса представлен производством обычных товаров и услуг. Поэтому для выбора стратегии наиболее важной характеристикой, является масштаб бизнеса. При специализированном типе бизнеса организация производит относительно редкие товары и услуги. Организация может выбрать путь приспособления к особым требованиям рынка, либо наоборот — попытаться изменить требования рынка. А.Юданов выделяет четыре основных типа конкурентной стратегии, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении организации. Организации, следующие данным стратегиям, так или иначе являются конкурентоспособными.
1. Для организаций, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров или услуг характерна виолентная («силовая») стратегия. Основное направление организаций, придерживающихся данной стратегии — массовое производство, которое, как правило, приносит более быстрый эффект и меньшие затраты, чем изготовление мелких партий отличающихся друг от друга товаров. Преимуществами данной стратегии являются широкомасштабные научные исследования, хорошо развитая сбытовая сеть, крупные рекламные кампании. Уровень качества продукции при данной стратегии приемлем для массовой аудитории. Кроме того, за счет низких издержек организации могут устанавливать относительно низкие цены.
2. Патиентная («нишевая») стратегия — это стратегия специализированного типа бизнеса. При данной стратегии производится редкая, дорогая продукция, для узкого круга потребителей. Суть данной стратегии заключается в том, что продукция организаций, применяющих патиентную стратегию, со временем становится незаменимой для данной группы потребителей. Основная задача организаций-патиентов заключается в сосредоточении усилий на пользующейся именно ограниченным спросом продукции. При этом, ориентируясь на специфический спрос потребителей и изучая данные потребительские предпочтения, организация будет иметь преимущество перед конкурентами. Данную стратегию применяют мелкие и средние организации, крупным организациям подобная стратегия не подходит.
3. Коммутантная («приспособительная») стратегия, или стратегия оперативного реагирования, преобладает в обычном, неспециализированном бизнесе в масштабах города, области. Успех достигается благодаря лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему запросов конкретного потребителя. Организации-коммутанты чаще всего предпочитают следующие варианты поведения:
1) сферы деятельности, как правило, обслуживаемые мелким бизнесом;
2) посредническая сфера деятельности, обеспечение компонентами более крупного бизнеса;
3) выпуск товаров или услуг по аналогии с фирменной продукцией других производителей;
В то же время коммутантам приходится быть гибкими на конкурентном рынке и эта гибкость становится источником силы коммутантов в конкурентной борьбе.
4. Эксплерентная (инновационная) стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Главный фактор силы эксплерентов — опережение во внедрении принципиальных нововведений. Подобные организации стремятся к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем. Эксплерентная организация, реализуя свои технические идеи, верит, что ее продукция перевернет рынок, и во многих случаях заканчивает банкротством. При этом в остальных случаях данные организации достигают большого технического и финансового успеха. Этого оказывается достаточным, чтобы привлекать в бизнес новые и новые организации. Сравнительная характеристика данных стратегий приведена в таблице 1.
Таблица 1
Характеристика конкурентных стратегий по А. Юданову
Коммутанты Патиенты Виоленты Эксплеренты
Профиль производства
Универсальное мелкое Специализированное Массовое Экспериментальное
Размер организаций
Мелкие Крупные, мелкие, средние Крупные Средние, мелкие
Устойчивость организации
Низкая Высокая Высокая Низкая
Расходы на НИОКР
Низкие Средние Высокие Высокие
Факторы силы в конкурентной борьбе
Гибкость, многочисленность Приспособленность к особому рынку Высокая производительность Опережение в нововведениях
Две рассмотренные классификации не противоречат друг другу, а наоборот — дополняют друг друга. По мнению М. Портера конкурентные преимущества организаций обусловлены либо более низкими затратами, либо дифференциацией продукции. Низкие затраты отражают способность организации разрабатывать, выпускать и продавать товар с меньшими издержками, чем конкуренты, и этим привлекать потребителя. Дифференциация же позволяет обеспечить покупателя большей ценностью в виде нового качества товара, его особых потребительских свойств или сопутствующего сервиса. Также на характер конкурентной стратегии влияет широта рыночного сегмента, на который ориентируется организация. Широта рыночного сегмента играет важную роль, так как организации могут получить конкурентное преимущество за счет эффекта масштаба.
Однако существует и другой вариант развития: организации могут выбрать узкий сегмент рынка и определенную группу потребителей, завоевав у них высокую репутацию. Таким образом, организации, избравшие стратегию лидерства в издержках по сути являются виолентами (массовый рынок, низкие издержки). А организации, сфокусировавшихся на дифференциации, — патиентов (узкий рынок, специализация на особом товаре). Промежуточные варианты между патиентной и виолентной стратегиями — стратегии широкой дифференциации, оптимальных издержек и фокусировки на низких издержках. В случае с широкой дифференциацией или оптимальными издержками с патиентной стратегией организацию роднит специализация, а с виолентной — массовость производства или эффект масштаба. Стратегия фокусировки на издержках используется в тех случаях, когда концентрация на узком сегменте рынка позволяет сократить издержки, то есть от патиентной стратегии — узкая специализация, а от виолентной — низкие издержки. Следовательно, все пять типов стратегий первой классификации — это виоленты и патиенты либо их разновидности. При этом ни эксплеренты, чьи конкурентные преимущества связаны с положением первооткрывателя, ни мелкие организации-коммутанты, конкурентные преимущества которых состоят в повышенной гибкости, в эту схему не входят.
1.3. Технология разработки конкурентной стратегии организации
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижениях.
Разработка стратегической модели начинается с анализа среды, в которой и благодаря которой функционирует предприятие. Анализ среды состоит из трех основных элементов:
— Анализ макроокружения (анализ внешней среды);
— Анализ непосредственного окружения;
— Анализ внутренней среды.
Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.
Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.
Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.
Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.
Анализ непосредственного окружения проводится по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты.
Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организаций, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.
Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение наделено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализует ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.
Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых, процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение в продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно цели организации.
В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.
Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.
Группа методов и моделей, используемых в принятии решений по о……..
