Разработка проекта социального развития АО, Управление персоналом

Содержание

Введение3

1.Теоретические основы стимулирования персонала через социальную направленность6

1.1.Современные тенденции в формировании мотивации персонала6

1.2. Сущность, задачи социальной направленности в управлении персоналом15

1.3. Зарубежный и отечественный опыт работы с персоналом через социальную работу22

2.Управление персоналом и формирование мотивации в ЗАО «Эвалар»…………………………………………………………………………………32

2.1.Экономическо-хозяйственная характеристика компании32

2.2.Исследование экономических показателей37

2.3. Мероприятия, проводимые компанией для стимулирования персонала на эффективную работу56

3.Разработка проекта социального развития в ЗАО «Эвалар»64

3.1.Разработка проекта социального развития64

3.2.Оценка эффективности проекта75

Выводы82

Список использованных источников88

Приложения91

Выдержка из текста работы

Конкуренция — это соперничество между людьми, фирмами и территориями и организациями, заинтересованными в достижении одной и той же цели. И это самый дешевый и эффективный метод экономического контроля, он стоит обществу минимальных затрат. Такой контроль является своеобразной силой, которая толкает производителя на сокращение издержек производства и цен, на увеличение объема сбыта, на борьбу за заказы и потребителя, на улучшение качества.

В зависимости от сферы проявления конкуренция в самом общем смысле этого понятия может рассматриваться в трех аспектах:

— биологическая конкуренция, выражающаяся в борьбе за существование индивида, как биологического существа;

— интеллектуальная конкуренция, проявляющаяся в интеллектуальной сфере деятельности;

— экономическая конкуренция, которая выражается в борьбе в сфере экономики за наиболее выгодные условия производства, купли, продажи товаров и услуг.

Компании могут предоставлять большую потребительскую ценность, предлагая клиентам более низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные товары и услуги или предлагают существенные выгоды, которые оправдывают более высокие цены, для этого возникает необходимость исследования конкурентной стратегии. Таким образом, конкурентные стратегии должны учитывать не только потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов. Первый шаг в этом направлении — анализ конкурентов. Следующий шаг — разработка конкретных конкурентных стратегий, которые позволяют компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и дают наиболее сильное из всех возможных преимущество перед ними.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, в современном мире, а в частности в нашей стране тема конкуренции и конкурентных стратегий очень актуальна, так как в России лишь начинают развиваться «здоровые» конкурентные отношения, и ,следовательно, чтобы выйти на рынок и выжить на нем, фирме или предприятию необходимо разрабатывать стратегические планы и применять конкурентные стратегии. в настоящее время практически все предприятия осознали, что залогом долгосрочного и успешного функционирования является не ориентация на сиюминутную прибыль и успех, а построение эффективной стратегии существования на долгосрочную перспективу. В стратегическом портфеле фирмы одной из самых важных является конкурентная стратегия, которая предполагает разработку таких действий, которые бы обеспечивали фирме не только надежную защиту от конкурентов, но и создавали бы устойчивое конкурентное преимущество, т.е. те факторы, которые создают на рынке такую ситуацию, когда покупатели отдают предпочтение вашей продукции, а не товарам конкурентов, что обеспечивает повышение объемов сбыта и прибыли.

Компании могут достигать конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые удовлетворяют нужды целевых потребителей в большей мере, чем предложения конкурентов.

Объектом исследования данного проекта является такое явление как конкуренция.

Предмет исследования дипломного проекта — современные конкурентные стратегии.

Цель исследования:

Раскрыть и проанализировать понятие «формирование конкурентных стратегии», выявить их основные виды и требования предъявляемые к ним и определить их эффективность.

Задачи дипломного проекта:

1. найти и проанализировать понятие «современные конкурентные стратегии»

2. выявить основные виды конкурентных стратегий и требования, предъявляемые к их реализации. Привести примеры применения стратегий.

3. определить эффективность использования конкурентных стратегий на примере предприятия «Роснефтекомплект».

В качестве объекта исследования выступает предприятие ООО «Роснефтекомплект».

В данной работе были применены действующие законодательные акты Российской федерации, статистические данные, а также труды А. Смита, И. Ансоффа, С. Н. Белоусова, Ф. Котлера и других авторов.

1 Теоретические основы построения конкурентной стратегии

1.1 Эволюция теоретических взглядов на природу конкуренции

Для исследования взаимосвязи конкурентного потенциала и конкурентной стратегии в системе отношений конкурентоспособности и выявления ее специфики считается необходимым предварить краткий анализ содержания и функций конкуренции, так как в современных условиях произошли существенные изменения в её сущности и формах проявления.

Динамика экономического развития мирового сообщества убедительно свидетельствует об основополагающей роли конкуренции для экономики любой страны.

Этимологически слово «Конкуренция» восходит к позднелатинскому «coneurentia» (от лат. «concurro»), означающему “столкновение”, “состязание”.

Отношение состязательности, соревновательности, возникающие в процессе кооперации труда, были присущи человеческому обществу на всех этапах его развития.

Такое столкновение неизбежно и порождается объективными условиями: хозяйственной обособленностью каждого субъекта рынка, его зависимостью от хозяйственной коньюктуры и противоборством с другими претендентами за небольшой доход.

— биологическая конкуренция, выражающаяся в борьбе за существование индивида, как биологического существа;

— интеллектуальная конкуренция, проявляющаяся в интеллектуальной сфере деятельности;

В дальнейшем будет анализироваться лишь экономическая конкуренция, главной целью которой является получение выгоды. Стремление получить максимальную выгоду заставляет конкурентов вести постоянную борьбу между собой.

Развитию конкуренции уделяли внимание многие поколения экономистов. В современных условиях, когда призвано, что конкуренция является механизмом, приводящим в движение рыночную экономику, её изучение и анализ становятся необходимой методологической основой исследования закономерностей и особенностей рыночной экономики.

Конкуренция — одна из фундаментальных экономических категорий. Понятие конкуренции многозначно и не охватывается каким либо универсальным определением, сам термин «конкуренция» понимается экономистами в различных смыслах. В экономической литературе существуют различные трактовки этой категории.

Формулируя широкое множество определений, ей отводят различную роль в экономической жизни, от признания её простым элементом рыночного механизма до регулятора пропорций общественного производства.

В экономической литературе существует три подхода к определению конкуренции: поведенческий, структурный и функциональный.

Поведенческая трактовка этой категории делает упор на анализ борьбы компании друг с другом за деньги покупателей путем удовлетворения его потребностей, в то время как при структурном подходе акцент смещается на анализ структуры рынка и тех условий, которые на нем господствуют. Функциональный подход исследует ту роль, которую конкуренция играет в экономике, то есть это соперничество старого с новым, с инновациями, когда скрытое становится явным.

Конкуренция между товаропроизводителями, как сформировавшееся экономическое явление, возникла в условиях простого товарного хозяйства на основе экономического обособления хозяйствующих субъектов и развития общественного разделения труда. Основной формой конкуренции простого товарного хозяйства можно считать борьбу за уровень цен.

Первые наиболее целостные теоретические положения о движущих силах конкурентной борьбы появились в середине XVIII века. Основная заслуга в этом принадлежит классической политической экономии, которая рассматривала конкуренцию как нечто само собой разумеющееся, пронизывающее все отрасли экономики и ограничиваемое только субъективными причинами. Основное внимание в трудах ученых классической школы уделялось ценовой конкуренции.

Изначально в экономической литературе установился поведенческий подход, согласно которому конкуренция — это сила, определяющая стихийную борьбу хозяйствующих индивидов и способствующую активизации экономической жизни общества. Позднее А.Смит связывал конкуренцию с честным, без сговора соперничеством, ведущимся на рынке между индивидуальными продавцами и покупателями за более выгодные продажи и покупки соответственно [39. С. 18]. При этом основным методом конкурентной борьбы он считал изменение цен. Таким образом, А.Смит сделал первый шаг к пониманию конкуренции как эффективного средства ценового регулирования.

А.Смит впервые доказал, что конкуренция, уравнивая нормы прибыли, приводит к оптимальному распределению труда и капитала. Он отождествлял конкуренцию с «невидимой рукой» — автоматическим механизмом рынка.

Модель совершенной (чистой) конкуренции, теоретические основы которой постулировал А.Смит полностью исключает какой либо контроль над рыночными процессами.

В дальнейшем поведенческое понимание конкуренции менялось, уточнялись ее цели и способы ведения.

Д. Рикардо построил модель совершенной конкуренции, где цены складываются только под воздействием спроса и предложения в результате конкурентной борьбы. Он считал, что решающее значение в установлении баланса цен играет конкуренция. Теоретическое абстрагирование помогло ему обосновать долгосрочные варианты решения проблемы роста в условиях совершенной конкуренции, теории ценности и распределения на основе предельной производительности. Обобщающим элементом исследования стал «закон рынков», постулирующий тенденцию равновесного состояния при полной занятости [35. С. 397-473].

Идея совершенной конкуренции помогла понять, каким образом «естественные» цены в долгосрочном равновесии сочетаются децентрализованного управления, и как они (принципы) способствуют развитию капиталистической экономики.

Таким образом, конкуренция — одна из фундаментальных экономических категорий. Эволюция теоретических взглядов на природу конкуренции развивалась от признания её простым элементом рыночного механизма до регулятора пропорций общественного производства

1.2 Основные типы конкурентной стратегии

Для успешного функционирования и развития субъекта хозяйствования в рыночной экономике требуется соответствующий подход к формированию его конкурентной стратегии. Это в свою очередь предполагает необходимость определения роли и значения стратегии в деятельности предприятия, рассмотрения экономического понятия «конкурентная стратегия» предприятия.

Термин «стратегия» заимствован из военного лексикона, где обозначает крупномасштабную военную компанию, планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств [21. С. 55].

Слово «стратегия» употребляется и в общем смысле, обозначая принятие широких, долгосрочных мер или подхода. Оно вошло в лексикон делового управления, где постепенно стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось политикой или большой политикой. Еще до появления понятия стратегии термин «политика» часто использовался в деловом обороте, в основном при описании различных правил и процедур, описывающих управление различными повторяющимися ситуациями. Например, «политика оценки запасов» или «политика оплаты сверхурочных работ».

Стратегия и политика являются инструментами развития и существования предприятия в непредсказуемой и постоянно меняющейся внешней среде, когда не всегда возможно ориентироваться на заранее четко сформулированную программу действий.

В публикациях немецкоязычных авторов стратегия предприятия выступает преимущественно в качестве части политики, в то время как американские экономисты, наоборот, рассматривают стратегию предприятия в качестве базы общефирменного управления, полагая, что политика находится в подчиненном положении [27. C. 93]. Фирменная политика или несколько политических направлений служат для достижения стратегических целей предприятия.

Политика — это «возможное решение, тогда как стратегия есть правило принятия решений» [3. С. 176].

Политика предприятия, заключающаяся в установлении принципов и норм, соблюдение которых обеспечивает достижение устойчивого конкурентоспособного положения предприятия, носил лишь общий характер. Это следует из того, что принципы и нормы политики предприятия не могут быть точно установлены количественно и во времени в силу их всеобщей применимости. В отличие от политики, стратегия предприятия носит как общий, так и частный характер, обеспечивая средства достижения целей общего перспективного развития предприятия, а также конкретных целей, точно определяемых количественно и во времени.

Однако между стратегией и политикой существует тесная причинно-следственная взаимосвязь. Стратегия предприятия подчиняется нормам и принципам его политики, в то же время из стратегии могут быть выведены принципы и нормы, служащие для достижения стратегических целей. Следовательно можно говорить о стратегически определенной политике предприятия. Долгое время под стратегией подразумевалось определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждения курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей [33. C. 5].

В большинстве современных работ понятие стратегия трактуется как программа, план, генеральный курс, обобщающая модель действий субъекта управления, необходимых для достижения поставленных им стратегических целей в любой области деятельности путем координации и распределения ресурсов компании [41. C. 565].

М.Портер отмечает, что стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики — неважно, действуют они только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, — суть конкуренции выражается пятью силами (рис 1.2.1)

Угроза появления

новых конкурентов

Способность поставщиков

торговаться

Способность покупателя торговаться

Угроза появления

товаров и услуг — заменителей

Рис 1.2.1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что привносят в нее новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль.

М.Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.

Типовые стратегии фирм в координатах: сфера конкуренции — конкурентное преимущество представлены на рисунке 1.2.2:

Конкурентное преимущество:

Меньшие издержки Дифференциация

Лидерство за счёт

экономии на издержках

Дифференциация

Сосредоточение на издержках

Сфокусированная

дифференциация

Широкая цель

Сфера

конку-

ренции Узкая

цель

Рис 1.2.2. Типовые стратегии фирмы

Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как ценовой политики, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка, в конце XIX — начало XX века. Сегодня она приобрела новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую «эпоху дефляции», означающую общее снижение цен в том числе доходов населения.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине XX века по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса.

Фокусирование — это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых людях), определенной группе товаров или ограниченно на географическом секторе рынка.

Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода экономических ресурсов и навыков, а также определенных управленческих решении (Приложение 1).

Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив.

Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии — того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Однако методы стратегического анализа не могут подменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

1. Формирование общей стратегии организации.

2. Формирование конкурентной стратегии.

3. Определение функциональных стратегии фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством.

Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

— должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

— необходимо установить конкретную роль каждого их подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

Организация может выбрать один из них или применить определенные сочетания различных типов (что обычно характерно для крупных, диверсифицированных компаний).

Стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию.

Стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Ее разновидностями считаются вертикальная и горизонтальная интеграция.

Стратегия роста осуществляется тремя способами:

— поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции.

— слияние — объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации.

— совместное предприятие — объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие:

1. Стратегия разворота — используется, если организация действует эффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов.

2. Стратегия отделения — если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него — продажа этой деловой единицы или превращение в отдельно работающую фирму.

3. Стратегия ликвидации — в случае достижения критической точки — банкротства, происходит уничтожение организации, распродажа ее активов.

Иногда общую стратегию организации называют портфельной поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.

Эффективно распределенные между деловыми подразделениями фирмы инвестиции могут создать эффект синергизма или стратегического рычага, когда определенные затраты на совокупность различных типов стратегии приводят к гораздо более существенным преимуществам в деятельности компании, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между деловыми единицами.

Конкурентная стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Следовательно, можно сказать, если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

Таким образом, в процессе эволюции взглядов на конкуренцию сформировались основные типы конкурентных стратегий, такие как стратегия минимизации издержек, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования. Труды М. Портера были основополагающими при формировании этих типов конкурентных стратегий.

1.3 Методы оценки конкурентной стратегии

Любая компания должна добиваться того, чтобы организационная структура соответствовала ее конкурентной стратегии. Каждая концепция конкурентной стратегии предъявляет свои требования к корпоративной культуре [7. С. 17]. Корпоративная культура — это набор норм и правил поведения, которые помогают формировать организацию трудового процесса в компании. Если компания производит дифференцируемую продукцию, ей нужны творческие личности, способные взять риск на себя. Если компания выбрала стратегию в области минимизации себестоимости, для сотрудников более важны такие качества, как экономность, дисциплинированность, внимание к деталям. Корпоративная культура может усилить конкурентное преимущество, которое компания стремится достичь при помощи определенной стратегии, но сама по себе корпоративная культура — не цель, а средство. Бывают случаи, когда компания выбирает какую-либо стратегию, а затем выясняется, что сложившаяся в ней корпоративная культура для этого не годится.

Рассмотрение конкурентоспособности компании как фактора ее инвестиционной привлекательности предполагает необходимость разработки методических подходов к ее измерению и мероприятий по их совершенствованию. При этом наиболее сложна оценка степени конкурентоспособности компании, под которой понимаются преимущества одной компании перед другими [17. С. 78]. Это предполагает решение ряда задач: выбор базовых объектов (то есть компаний) для сравнения; определение критериев сравнительной оценки; информация о состоянии рынка, на котором работает данная компания

В данном случае рассматриваются два вида конкурентоспособности: компании в целом как хозяйствующего субъекта и выпускаемой продукции. Конкурентоспособность компании может быть определена качественно и количественно. Наиболее предпочтительна последняя оценка, так как она позволяет увязать ее с мерой инвестиционной привлекательности. Потенциал конкурентоспособности формируется под влиянием следующих групп факторов: ресурсов компании — технических, технологических, кадровых, пространственных, организационных, информационных и финансовых (здесь активы рассматриваются в плане обеспечения конкурентоспособности) и условий обеспечения конкурентоспособности компании в целом.

В матричной форме взаимосвязь и взаимообусловленность перечисленных выше групп факторов, в результате действия которых формируется потенциал конкурентоспособности, может быть представлена следующим образом (Приложение 2).

Для оценки потенциала конкурентоспособности компании используется метод экспертных оценок, в соответствии с которым способности компании по обеспечению конкурентоспособности с точки зрения имеющихся возможностей и ресурсов оцениваются по 10-ти балльной шкале (при этом 10 баллов характеризует наличие или полное использование ресурсов, а 0 баллов — их отсутствие).

В соответствии с таким подходом балльная оценка i-го условия по необходимым факторам обеспечения конкурентоспособности составит величину:

(1.3.1)

где: Fi — оценка возможностей выполнения i-го условия,

— элемент матрицы (приложение 2), то есть балльная оценка j-го фактора конкурентоспособности по i-му условию,

n — число факторов обеспечения ресурсами.

Суммарная балльная оценка потенциала конкурентоспособности компании определяется в следующем виде:

(1.3.2)

где: Pk — Оценка потенциала конкурентоспособности,

Fi — оценка выполнимости i-го условия,

M — число условий, включенных в рейтинг.

Балльная характеристика потенциала конкурентоспособности может быть дополнена качественной его оценкой путем использования пороговых значений качественного состояния:

—	низкий (ему соответствует оценка ниже 3,5 балла);
—	средний (оценка от 3,5 до 5,0 балла);
—	выше среднего (оценка от 5,0 до 7,5 балла);
—	высокий (оценка выше 7,5 балла).

Несмотря на определенный субъективизм такой градации оценок, они достаточно логически обоснованы и позволяют оценить не только состояние компании в плане конкурентоспособности в данный момент времени, но и наметить стратегические направления повышения конкурентоспособности в перспективе. При этом полученные оценки напрямую связаны со степенью инвестиционной привлекательности: чем выше балльная оценка потенциала конкурентоспособности, тем более привлекательной для инвестора является данная компания, и наоборот.

После определения потенциала конкурентоспособности компании в целом нужно сделать оценку конкурентоспособности наиболее представительных видов продукции (Кпр), выпускаемых данной компанией. Продукция считается конкурентоспособной, если выполняется следующее условие:

(1.3.3)

где: Е — полезный эффект использования данного вида продукции,

Z — затраты потребителя на ее приобретение и использование.

Оценка конкурентоспособности продукции оценивается в несколько этапов. Сначала необходимо определить круг сравниваемых параметров по товарам-аналогам, часть из которых будет характеризовать их потребительские свойства (то есть потребительную стоимость), а другая — экономические свойства (то есть стоимость). При этом потребительские свойства каждого вида продукции, определяющие величину ее полезного эффекта, описываются набором так называемых «жестких» и «мягких» потребительских параметров. Первые характеризуют важнейшие функции продукции и связанные с ними основные характеристики, обусловленные конструктивными параметрами продукции (например, эксплуатационными, техническими и др.). Вторые описывают потребительские качества продукции, такие, как цвет, дизайн, упаковка и др.

Наиболее ответственным моментом является определение круга потребительских параметров сравниваемых товаров-аналогов, после которого осуществляется ранжирование этих параметров по принципу наибольшей значимости (или веса, который определяется экспертным путем) для потребителя.

В той же последовательности производится выбор стоимостных параметров товаров-аналогов, определяющих его основные экономические характеристики, то есть затраты потребителя на приобретение и использование продукции в течение всего периода ее эксплуатации.

Величина экономических параметров определяется совокупностью затрат — ценой продукции (Sпр), затратами на ее транспортировку (Sт), установку (Sу), подготовку персонала (Sп), эксплуатацию (Sэ), техническое обслуживание (Sто), выплату налогов (N) и т.д., которые в итоге составляют затраты потребления продукции (Z):

Z = Sпр + Sт + Sу + Sп + Sэ + Sто + N + … . (1.3.4)

Определение интегрального показателя относительной конкурентоспособности данной продукции основывается на сравнении ее параметров с параметрами аналогов (или субститутов), что обусловливает необходимость количественной оценки «жестких» параметров в определенных границах (размерах, сортах, марках и др.). Следует отметить, что параметры (свойства) определяются так, что увеличение их значений соответствует росту покупательной привлекательности продукции.

По каждому такому параметру рассчитывается Jkm — k-й параметрический индекс m-го товара:

(1.3.5)

где: Pkm — значение k-ое свойство m-ой продукции, конкурентоспособность которой определяется;

Pka — значение соответствующего параметра у товара-аналога (субститута).

Далее определяется сводный параметрический индекс (Jсвm), который отражает степень удовлетворения потребностей пользователя потребительскими свойствами m-ой продукции:

(1.3.6)

где: dkm — вес k-го параметрического индекса у m-го товара ( для всех товаров), K — число анализируемых параметров m-го товара.

В случае, если Jсвm > 1, анализируемая продукция более конкурентоспособная, чем ее аналог, если Jсвm < 1 — то уступает, если Jсвm = 1 — находится на одном уровне. Добиться повышения интегрального показателя конкурентоспособности продукции можно путем целенаправленного улучшения соответствующих потребительских и экономических параметров продукции.

Уровень конкурентоспособности продукции непосредственно отражается на ее рыночной цене, характеризует сравнительную предпочтительность ее перед аналогами и вероятность выбора ее потребителей.

Таким образом, исходя из анализа конкурентной стратегии компании, ее положения на рынках сбыта продукции, конкурентоспособности продукции, можно ввести следующие градации рейтинговой оценки компаний по этому фактору:

— конкурентная стратегия компании эффективна, положение компании стабильно, продукция конкурентоспособна;

— конкурентная стратегия требует обоснования (доработки), положение компании временно-стабильное, продукция конкурентоспособная;

— отсутствие обоснованной конкурентной стратегии, положение компании нестабильное, часть продукции конкурентоспособна;

— отсутствуют положительные оценки по каждому фактору, компания и продукция неконкурентоспособны.

Перечисленные рейтинговые оценки могут быть выполнены по отношению к среднеотраслевым показателям компаний, выпускающих аналогичную продукцию или с учетом динамики изменения конкретных факторных показателей. По этой причине необходимо пояснение, для каких условий проведена рейтинговая оценка и в каком промежутке времени она произведена.

Можно сделать вывод, что при определении потенциала конкурентоспособности предприятия в данном случае был выбран метод экспертных оценок. Выбор связан с тем, что он наиболее полно и тщательно оценит потенциал предприятия.

Таким образом, в данной главе четко определены понятия конкуренции и конкурентной стратегии, представлены основные типы конкурентных стратегий и пример применения на практике. Применение конкурентных стратегий является необходимым условием успешного функционирования предприятия в рыночных отношениях.

2 Современное состояние конкурентной стратегии предприятия ООО «Роснефтекомплект»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Роснефтекомплект»

Общество с ограниченной ответственностью «Роснефтекомплект» образовано в 1998г. Свою деятельность предприятие начало с комплексных поставок оборудования и материалов для разработки нефтяных месторождений ОАО «Татнефть» и малых нефтедобывающих компаний Юго-востока Татарстана. В настоящее время ООО «Роснефтекомплект» является многопрофильным предприятием с широким спектром предоставляемых услуг.

Общество с ограниченной ответственностью «Роснефтекомплект» (в дальнейшем «Общество») учреждено в соответствии с Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14-ФЗ от 8.02.1998 г.

Полное фирменное наименование Общества — Общество с ограниченной ответственностью «Роснефтекомплект».

Сокращенное наименование Общества — ООО «Роснефтекомплект».

Местонахождение Общества — 423250, Республика Татарстан, г. Лениногорск, ул. Вокзальная 15.

Общество имеет печать со своим наименованием, фирменный знак (символику), расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков.

Основной целью Общества является получение прибыли в интересах учредителя (участников) Общества, а также иные, не запрещенные действующим законодательством действия, служащие удовлетворению интересов участников Общества.

ООО «Роснефтекомплект» самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную и иную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу плана составляют договоры, заключенные с поставщиками и потребителями.

Реализация продукции осуществляется по ценам и тарифам, устанавливаемым Обществом самостоятельно или на договорной основе, кроме случаев, предусмотренных законом.

Предприятие может участвовать в деятельности и создавать в качестве учредителя на территории РФ и за ее пределами предприятия с правами юридического лица, помещать денежные средства в сертификаты банков и другие ценные бумаги, поводить аукционы, лотереи, выставки, проводить операции на товарных и фондовых биржах.

Предприятие может приобретать продукцию предприятий, в том числе иностранных фирм, как в РФ, так и за ее пределами

Для осуществления лицензированных видов деятельности лицензии получают до начала работ в соответствии с законом.

Трудовой коллектив Общества составляют граждане, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора (контракта). Они решают вопросы:

— о необходимости заключения с администрацией коллективного договора, рассматривает и утверждает его проект;

— самоуправление трудового коллектива в соответствии с Уставом Общества;

— перечня и порядка предоставления работникам социальных льгот из фондов трудового коллектива.

Основными видами деятельности Общества являются:

1. Посредническая деятельность, в том числе в области торговли и финансов;

1. Внешнеэкономическая деятельность;

2. Ремонтно-строительная и строительно-монтажная деятельность;

3. Лизинг;

4. Оказание услуг населению и предприятиям;

5. Изготовление промышленной продукции

7. Деятельность в сфере проектных и проектно-изыскательных работ;

8. Обустройство нефтяных месторождений;

9. Строительство объектов жилья, соцкультбыта, сельского хозяйства и других объектов, предусмотренных заключенными договорами;

10. Торгово-закупочная и снабженческо-сбытовая деятельность;

11. Розничная и оптовая торговля товарами народного потребления и товарами производственно-технического назначения;

12. Транспортно-эксплутационная деятельность, включая фрахтование, приобретение, эксплуатацию, обслуживание грузов, оформление таможенных процедур, создание консигнационных складов;

13. Выполнение функций агента, в том числе иностранных фирм на территории России, а также российских предприятий за рубежом;

14. Маркетинговые и посреднические операции, оказание представительских услуг в том числе зарубежным фирмам на территории России;

15. Проведение независимых консультаций, аттестаций, экспертиз различных видов деятельности, работ и международных проектов;

16. Изучение, анализ и предоставление рекомендаций по использованию конъюнктуры торгового и валютно-финансового рынка, содействие в поиске партнеров по проведению торговых сделок и финансовых операций;

17. Осуществление инвестиций как за счет собственных, так и привлекаемых средств в предприятия на территории России и за рубежом;

18. Аренда, покупка или иное приобретение земельных участков, зданий или сооружений оборудования, материалов и другой недвижимости, а также модернизация, возведение, перестройка и оборудование зданий, сооружений или их частей.

Руководство деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества (Коммерческий директор).

Единоличный исполнительный орган Общества (Коммерческий директор) без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени Общества, утверждает штаты, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия, распоряжается имуществом предприятия, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

Права и обязанности единоличного исполнительного органа Общества (Коммерческого директора), управляющего организацией или управляющего по осуществлению руководства деятельностью Общества определяются действующим законодательством и уставом предприятия.

Специалисты компании имеют опыт работы на предприятиях добычи, подготовки, переработки, транспорта нефти и строительства промышленных объектов нефтегазового комплекса. Совместно с проектными институтами постоянно ведется работа по внедрению нового оборудования и технологий. Предприятие имеет ряд изобретений и патентов.

Сложившаяся практика работы с Российскими НИИ и проектными институтами: «ТатНИПИнефть», ВНИИНефтемаш, ОАО «Гипротрубопровод», ОАО «ВНИИСТ», ДОАО «ЦКБН» позволяет оперативно решать, возникающие при заказе оборудования и строительстве объектов, вопросы.

Предприятие имеет сертификат СДС «Транссерт» НИССТ.

Ведется подготовка к сертификации в системе качества ISO 9000

Направления деятельности:

— проектирование и инжиниринг;

— выполнение строительно-монтажных работ;

— исполнение функции генерального подрядчика;

— изготовление узлов трубопроводов, металлоконструкций, резервуаров и металлоизделий;

— комплектация объектов предприятий нефтегазовой и энергетической промышленности.

Отдел комплектации. Деловые партнерские отношения с отечественными и зарубежными производителями широко спектра оборудования позволяет осуществлять комплексные поставки.

Для обеспечения своевременных поставок, имеются крытые склады с большим ассортиментом оборудования и расходных материалов для нефтегазовой и энергетической промышленностей.

Помимо стандартных поставок по договорам, имеет возможность открывать товарные кредиты на 3-6 месяцев и отгружать на условиях консигнации.

Организация ООО «Роснефтекомплект» является официальным представителем заводов нефтяного и химического машиностроения, таких как: ОАО «Димитровградхиммаш», ЗАО «Первоуральский завод комплектации трубопроводов», ОАО «Волгограднефтемаш», ОАО «Гагаринский Машзавод», ОАО «Муромский Машзавод», АООТ «Теплоприбор», ОАО «Алескинский завод тяжелой промышленной арматуры», ОАО ИПФ «СибНефтеавтоматика», ЗАО «завод Москабель».

На правах официального дистрибьютора представляет продукцию группы «Sicame» (Франция), выпускающую подвесную и соединительную арматуру для самонесущих изолированных проводов (СИБ).

Тесно сотрудничает с ОАО «Челябинский трубопрокатный завод», ОАО «Альметьевский трубный завод», ОАО «Благовещенский арматурный завод», ООО «Самараволгомаш», ОАО «Икар», ОАО «Пензхиммаш», ОАО «Салаватнефтемаш».

2002 год был обусловлен новым этапом развития компании. Имеющийся в составе строительно — монтажный цех был преобразован в СМУ. Пройдя тщательный предквалификационный отбор, предприятие приняло участие в открытых конкурсных торгах по выбору подрядчика на выполнение строительно монтажных работ подразделений ОАО «Транснефть». По итогам торгов наша компания призвана комиссией победителем по ряду объектов плана 2003 г. ОАО «СсевероЗападные МН» ОАО «Транснефть».

Говоря о характеристике предприятия ООО «Роснефтекомплект» необходимо учитывать и его имущественное положение. В таблице 2.1.1 представлены основные технико-экономические показатели деятельности по данным за 2006-2008гг.

Таблица 2.1.1.

Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Абсолютное отклонение, тыс. руб.	Относительное отклонение, %
	тыс. руб.	доля, %	тыс. руб.	Доля, %	тыс. руб.	доля, %	2007/	2008/	2007/	2008/
							2006гг	2007 гг.	2006 гг.	2007гг.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Актив
Внеоборотные активы	32403	24,79	36900	24,70	41948	26,38	4497	5048	13,87	13,68
Оборотные активы	98305	75,20	112441	75,29	117028	73,61	14136	4587	14,37	4,07
Баланс	130708	100	149341	100	158976	100	18633	9635	14,25	6,45
Пассив
Собственный капитал	105782	90,74	114751	76,83	125255	78,78	8969	10504	8,47	9,15
Долгосрочные обязательства
Краткосрочные обязательства	10789	9,25	12690	8,49	13721	8,63	1901	1031	17,61	8,12
Баланс	116571	100	149341	100	158976	100	32770	9635	28,11	6,45

Технико-экономические показатели ООО «Роснефтекомплект»

за 2006-2008гг.

*Источник: форма №1 «Бухгалтерский баланс» ООО «Роснефтекомплект» за 2006-2008гг.

Как видно из данных таблицы 2.1.1, в течение трех лет общая стоимость активов (имущества) предприятия постепенно увеличивается. Это происходит преимущественно в результате роста оборотных активов и в меньшей мере в результате внеоборотных активов. За 2007 г. активы предприятия возросли на 18633 тыс. руб. или на 14,25%. Это произошло за счет прироста оборотных средств — на 14136 тыс. руб. или 14,37%. В 2008 г. активы предприятия увеличились на 9635 тыс. руб. (6,45 %) по сравнению с 2007 г. На данное повышение оказали влияние оборотные активы — на 4587 тыс. руб. (4,07%).

В 2006 году доля оборотных активов составляла 75,20%, в 2007 году их удельный вес повысился до 75,29%. В 2008 году структура совокупных активов характеризуется понижением в их составе доли оборотных средств, которая составляет 73,61% .

На рисунке 2.1.1 представлена динамика изменения структуры активов ООО «Роснефтекомплект» за 2006-2008 гг.

Рис. 2.1.1. Динамика изменения структуры активов ООО «Роснефтекомплект» за 2006-2008 гг.

На увеличение оборотных активов в основном оказало влияние повышение размера дебиторской задолженности (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты). Резкое увеличение дебиторской задолженности свидетельствует об увеличении объема продаж и о низкой платежеспособности части покупателей.

На увеличение величины внеоборотных активов повлияло увеличение суммы нематериальных активов, основных средств, незавершенного строительства и прочих нематериальных активов.

Также на исследуемом предприятии за три года наблюдается увеличение таких показателей как прибыль от продаж, прибыль до налогообложения, чистая прибыль отчетного периода и выручка от продажи товаров. Изменение величины прибыли и выручки за три года показано в таблице 2.1.2:

Таблица 2.1.2.

Анализ изменения показателей прибыли и выручки ООО «Роснефтекомплект» за 2006-2008 гг.

Показатели (тыс. руб)	2006г	2007г	2008г	Изменения 2007-2006 гг.	Изменения 2008-2007 гг.
1	2	3	4	5	6
Прибыль от продаж	4640	24907	28115	20267	3208
Прибыль до налогообложения	4140	18497	20195	14357	1698
Чистая прибыль отчетного периода	3146	14058	17280	10912	3222
Выручка от продажи товаров, работ, услуг, (за минусом НДС)	165515	263113	298150	97598	35037

*Источник: Форма №2 «Отчет о прибылях и убытках» ООО «Роснефтекомплект» за 2006-2008 гг.

В 2007 г. размер выручки составил 263113 руб., что на 97598 руб. больше чем в предыдущем году, а в 2008 г. 298150 руб., что на 35037 руб. больше чем в 2007 г. Чистая прибыль в 2007г. увеличилась на 10912 руб. и составила 14058 руб., в 2008 г. увеличилась на 3222 руб. в сравнении с 2007 г. и составила 17280 руб. В прибыли от продаж также прослеживается динамика роста, в 2007 г. увеличилась на 20267руб. и составила 24907руб., в 2008 г. увеличилась на 3208 руб. и составила 28115руб. Прибыль до налогообложения увеличилась в 2007г. по сравнению с 2006г. на 14327 руб. и составила 18497руб., а в 2008г. по сравнению с 2007 г. на 1698 руб. и составила 20195 руб.

Следовательно, по многим показателям предприятие ООО «Роснефтекомплект » имеет положительный рост.

Таким образом, ООО «Роснефтекомплект» имеет широкие экономические связи с большой сетью нефтяных и машиностроительных предприятий РФ и стран СНГ. В связи с этим предприятие должно разрабатывать и совершенствовать конкурентные стратегии для поддержания конкурентоспособности.

2.2 Анализ системы управления предприятия ООО «Роснефтекомплект»

Система управления — совокупность взаимосвязанных элементов, способ реализации технологии управления, предполагающий воздействие на объект с целью изменения его состояния и процессных характеристик. Система управления включает следующие основные элементы:

— датчики информации о состоянии объекта управления,

— подсистема сбора и передачи этой информации,

— подсистема обработки и отображения этой информации,

— подсистема выработки управляющих воздействий,

— подсистема передачи управляющих воздействий.

— исполнительные устройства.

Реализация механизма управления проявляется в выполнении ряда функций: планирование, организация, мотивация, контроль, координирование [31. С. 315]. Сложная система разбивается на функциональные подсистемы по следующим составляющим: персонал, финансы, сбыт, производство, инновации, качество, логистика, стратегия.

Управление персоналом. Первая задача управления персоналом — это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

По-существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала [18. С. 155].

Недобросовестно выполненное, и тем более — вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

Отдел кадров предприятия ООО «Роснефтекомплект» представлен в организационной структуре. Основные задачи управления персоналом ООО «Роснефтекомплект»:

разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,

организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Главному инженеру подчиняются отделы:

— технический;

— главного механика;

— главного энергетика;

— производственно-диспетчерский;

— технического контроля;

— производственная база технологического транспорта и спецтехники;

— техники безопасности.

Таким образом, в ООО «Роснефтекомплект» имеет сложную организационную линейно-функциональную структуру (Приложение 3).

Управление персоналом ООО «Роснефтекомплект» включает в себя:

прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

анализ системы рабочих мест организации;

разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Проблемы кадрового планирования ООО «Роснефтекомплект» обусловлены:

трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим, в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций, и так далее, цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

В ООО «Роснефтекомплект» из финансовых служб можно выделить: отдел бухгалтерского учета и отчетности, финансовый отдел, планово-экономический. В задачи этих отделов входит учет общего финансового состояния завода, расчет стоимости продукции, расчет с контрагентами, создание финансовых планов на будущие периоды.

Управление производством. Промышленные предприятия в настоящее время оснащены современной вычислительной техникой, с помощью которой становится возможным моделирование материальных потоков с учетом влияния различных факторов внутренней и внешней среды предприятия, а также разработка систем управления материальными ресурсами.

Существуют основные принципы формирования и функционирования системы управления производством в ООО «Роснефтекомплект»:

1. Самостоятельность предприятий — поставщиков и предприятий потребителей в использовании материальных ресурсов.

2. Саморегулирование.

3. Ресурсосбережение и противозатратность.

4. Комплексность.

5. Оперативность.

6. Восприимчивость к научно-техническому прогрессу.

Перечисленные принципы должны действовать одновременно, ибо они определяют условия равновесного состояния и эффективного функционирования системы.

Снабжение производства ООО «Роснефтекомплект» необходимыми материальными ресурсами является начальным звеном производственного процесса, а сбыт готовой продукции — его завершением. Под материально- техническим снабжением предприятия понимается процесс обеспечения его всеми видами материально-технических ресурсов в требуемые сроки и в объемах, необходимых для нормального осуществления его производственно- хозяйственной деятельности. От организации снабжения, своевременности поступления материальных ресурсов в производство в необходимом ассортименте, количестве и должного качества в значительной мере зависят равномерный и ритмичный выпуск готовой продукции, ее качество и эффективность деятельности коллектива предприятия.

Основной задачей ООО «Роснефтекомплект» по организации и управлению материально-техническим снабжением является своевременное, бесперебойное и комплектное снабжение производства всеми необходимыми материальными ресурсами для осуществления производственного процесса в точном соответствии с утвержденными плановыми заданиями. При этом, сам процесс снабжения, должен осуществляться при минимальных транспортно-складских расходах и наилучшем использовании материальных ресурсов в производстве.

В процессе планирования материально-технического снабжения необходимо определить:

1. Какие виды материальных ресурсов необходимы для обеспечения производственно — хозяйственной деятельности предприятия.

2. Количество материальных ресурсов, которое потребуется для выполнения производственной программы.

3. Необходимые площади складских помещений для хранения материальных ресурсов.

4. Затраты на материально-техническое снабжение.

Высшей мерой при выборе предприятия — поставщика сырья и материалов ООО «Роснефтекомплект» являются следующие факторы:

— предприятие-заказчик должно пойти на договорные отношения с различными предприятиями-поставщиками сырья и материалов. Таким образом, обеспечивается возможность избежать односторонней зависимости.

— у предприятия-заказчика должны быть договорные отношения с предприятиями-поставщиками, ограниченными необозримым количеством поставок (скидки за оптовое количество поставки сырья и материалов).

— количество поставщиков следует оптимизировать.

Для бесперебойной работы ООО «Роснефтекомплект» необходимы запасы основного сырья и материалов (трубная продукция, отводная продукция, запорная арматура и др.), а также быстро-изнашиваемых производственных средств. Такие запасы сырья и материалов необходимы для того, чтобы:

— обеспечить возможность производства собственной продукции до срока поступления следующей партии и при этом,

— обеспечить возможность изменений потребности сырья и материалов при поставке.

С этой целью на предприятии имеются крытые складские помещения с общей площадью 1500 квадратных метров. Таким образом, запасы сырья и материалов на предприятии колеблются между их минимальным значением и наибольшим значением необходимых «Роснефтекомплект» запасов.

Для минимизации транспортных издержек на предприятии внедряются логистические приемы такие, как недопущение порожнего прогона автотранспорта, уменьшение простоя транспорта, планирование маршрута движения транспорта.

Управление инновациями. В настоящее время ООО «Роснефтекомплект» создается инновационная политика. Для этого создается структурное подразделение, отвечающее за инновационную политику. Значительным препятствием в этой области является то, что эта область является наиболее затратной. Но как показывает практика, вложенные средства в инновации всегда оправдывают прогнозы. В связи с жесткой конкурентной борьбой, ООО «Роснефтекомплект» ведет научно- исследовательские и опытно — конструкторские работы (НИОКР). Структурное подразделение, отвечающее за НИОКР на предприятии — отдел опытно — конструкторских работ.

Управление рисками. Следует отметить, что в ООО «Роснефтекомплект» полностью отсутствует антикризисное управление. Это связано с тем, что предприятие стабильно обеспечено заказами от ОАО «Роснефть». Однако, в эпоху финансовой нестабильности антикризисное управление является необходимым условием выживания предприятия. Вследствие этого ООО «Роснефтекомплект» необходимо организовать антикризисное управление. Несмотря на относительно огромные затраты, в критических ситуациях эти мероприятия помогут ориентироваться.

Таким образом, система управления ООО «Роснефтекомплект» является устаревшей и не соответствует современным требованиям в условиях неопределенности. В связи с этим возникает необходимость усовершенствования системы управления для обеспечения конкурентоспособности. Под усовершенствованием системы управления понимается следующее:

— создание функционально новых подразделений;

— усовершенствование существующих подразделений;

— увеличение эффективности взаимосвязей между структурными подразделениями.

2.3 Исследование конкурентной стратегии предприятия ООО «Роснефтекомплект»

Рассмотрение конкурентоспособности компании как фактора ее инвестиционной привлекательности предполагает необходимость разработки методических подходов к ее измерению и мероприятий по их совершенствованию. При этом наиболее сложна оценка степени конкурентоспособности компании, под которой понимаются преимущества одной компании перед другими. Для оценки конкурентной стратегии в ООО «Роснефтекомплект» был использован метод экспертных оценок, в результате которого выявлено следующее (табл. 2.3.1)

Таблица 2.3.1

Оценка конкурентоспособности ООО «Роснефтекомплект»

Условия обеспечения конкурентоспособности F	Обеспеченность активами	Устойчивость функционирования	Потенциальные конкуренты	Поставщики	Покупатели	Конкуренция в отрасли
1.Способность к макроэкономическому анализу ситуации в регионе и отрасли	5	5	6	4	5	4
2.Способность к своевременному обнаружению новых потребностей и запросов потенциальных покупателей	4	6	5	4	7	7
3.Способность к анализу конъюнктуры рынков товаров и услуг	4	3	5	3	3	6
4.Способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области конструирования, технологии и организации производства	8	8	5	4	7	9
5.Возможность анализа экономической конъюнктуры рынков факторов производства	3	5	7	2	3	5
6.Возможность реализации конкурентоспособных идей в процессе производства товаров и услуг	5	4	6	3	3	8
7.Способность к обеспечению независимости предприятия от изменения конъюнктуры товарных, финансовых рынков	7	4	3	5	8	6
8.Способность обеспечить внутреннюю гибкость предприятия за счет формирования адекватного изменения целей	6	7	8	7	7	7
9.Способность обеспечить ур-нь конкур-ности товаров, требуемый для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка	2	2	3	1	4	5

*Источник: экспертные данные ООО «Роснефтекомплект»

В качестве экспертов выступили: директор ООО «Роснефтекомплект», главный инженер, главный бухгалтер, главный экономист, начальник отдела кадров, начальник отдела метрологии и стандартизации.

Анализируя внешнюю среду предприятия ООО «Роснефтекомплект» были выявлены следующие конкуренты:

1. ООО «Башнефтесервис» г. Нефтекамск Республика Башкортостан.

2. ОАО «Оренбургхимсервис» г. Оренбург.

3. ОАО «РУЗХИММАШ» г. Рузаевка Республика Мордовия.

С помощью экспертов предприятия ООО «Роснефтекомплект» была определена доля каждого из конкурентов на рынке (рис. 2.3.2).

Рис. 2.3.2. Сегментация рынка конкурентами

С точки зрения имеющихся возможностей и ресурсов оценивались условия конкурентоспособности по 10-ти балльной шкале (при этом 10 баллов характеризует наличие или полное использование ресурсов, а 0 баллов — их отсутствие).

По каждому условию выявлена оценка возможностей выполнения i-го условия (F_i).

F₁=5+5+6+4+5+4/6=4.83;

F₂=4+6+5+4+7+7/6=5.5;

F₃=4+3+5+3+3+6/6=4;

F₄=8+8+5+4+7+9/6=6.83;

F₅=3+5+7+2+3+5/6=4.16;

F₆=5+4+6+3+3+8/6=4.83;

F₇=7+4+3+5+8+6/6=5.5;

F₈=6+7+8+7+7+7/6=7;

F₉=2+2+3+1+4+5/6=2.83.

Среднюю балльную оценку потенциала конкурентоспособности (Р_п) предприятия ООО «Роснефтекомплект» определили в следующем виде:

Р_п = (4.83+5.5+4+6.83+4.16+4.83+5.5+7+2.83)/9=5.05

Рис 2.3.3 Бальная характеристика потенциала конкурентоспособности

*Источник: журнал «Финансовый менеджмент» — Метод формирования и оценки конкурентной стратегии компании (финансовый аспект)

Согласно методу формирования и оценки конкурентной стратегии потенциал конкурентоспособности ООО «Роснефтекомплект» находится на уровне выше среднего (оценка от 5,0 до 7,5 баллов). Несмотря на определенный субъективизм такой градации оценок, они достаточно логически обоснованы и позволяют оценить не только состояние предприятия в плане конкурентоспособности в данный момент времени, но и наметить стратегические направления повышения конкурентоспособности в перспективе.

В ходе исследования предприятия ООО «Роснефтекомплект» был проведен анализ сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ).

Сильными сторонами ООО «Роснефтекомплект» является:

1. наличие стратегической цели и миссии фирмы;

2. наличие общеэкономической цели;

3. наличие конкурентных преимуществ;

4. финансовая устойчивость и стабильность фирмы;

5. низкие издержки;

6. наличие современных технологий;

7. высокий имидж фирмы и товарного знака;

8. наличие постоянных потребителей;

9. наличие больших масштабов сбыта;

10. достаточный опыт конкурентной борьбы.

К конкурентным преимуществам можно отнести следующее: удобное географическое положение, относительно высокое качество оказываемых услуг, высокий имидж предприятия.

Девиз предприятия ООО «Роснефтекомплект»: «Желание заказчика — наша стратегия».

Стратегические цели и задачи ООО «Роснефтекомплект»:

1. увеличение товарооборота;

2. расширение рынка сбыта оказываемых услуг;

3. создание филиальной сети.

Слабые стороны:

1. недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала;

2. отсутствие отдела по управлению персоналом;

3. низкий уровень мотивации;

4. слаборазвитый маркетинг;

5. отсутствие управления рисками;

6. отсутствие инновационного менеджмента.

Возможности:

1. способность к расширению бизнеса и завоеванию новых рынков;

2. формирование и внедрение службы информации и анализа;

3. дальнейшее развитие оптовой торговли;

4. доработка программного обеспечения;

5. увеличение доли продаж в оптовой реализации;

6. разработка системы мероприятий по стимулированию сбыта;

7. организации рекламы на радио, ТВ, в прессе;

8. совершенствование структуры управления финансовыми потоками и инвестициями, оптимизация налогообложения;

9. разработка и внедрение высокоэффективной системы управления персоналом, ориентированной на возможности персонала, мотивация труда работников.

Перечисленные выше возможности помогут предприятию еще больше укрепить свои позиции на данном сегменте рынка и стать более конкурентоспособным.

Угрозы:

1. появление новых конкурентов

2. инфляция;

3. влияние налоговой системы;

4. высокая зависимость от ресурсов.

Из матрицы PEST-анализа видно, что на ООО «Роснефтекомплект» экономические и технологические показатели влияют в большей степени, чем политические и социальные. Это связано с тем, что данная организация выпускает продукцию технического назначения, поэтому ей необходимо вести разработки в сфере производства (табл. 2.3.2).

Таблица. 2.3.2

Матрица PEST-анализа

Политика

1. политика поддержки предпринимательства;

2. политика власти по отношению к интеграции и монополизации (антимонопольный комитет).

Экономика

1. состояние экономики страны и региона;

2. влияние инфляции;

3. налоговая политика;

4. инвестиционно-кредитная.

Социальная сфера

1. уровень жизни;

2. уровень образования;

3. демографические характеристики региона;

4. уровень безработицы.

Технология и НТП

1. государственная техническая политика.

*Источник: экспертные оценки ООО «Роснефтекомплект»

Оценивая экономические показатели, состояние экономики страны и региона имеет большое значение, так как именно от этого состояния напрямую зависит спрос на продукцию и услуги. Инфляции также оказывает большое влияние. Через налоговую политику государство косвенно влияет на экономическое поведение предприятие, тем самым определяя направление деятельности. Инвестиционно — кредитная политика напрямую ускоряет развитие отрасли, предприятия и способствует эффективному существованию организации.

Под государственной технической политикой подразумевается создание государственных стандартов, аттестация, лицензирование и сертификация организаций.

Таким образом, ООО «Роснефтекомплект» при экспертной оценке конкурентоспособности получило среднюю балльную оценку 5.05. Можно сделать вывод, что текущее состояние конкурентной стратегии предприятия ООО «Роснефтекомплект» требует обоснования, положение предприятия стабильное. Но стоит отметить, что пренебрежение оценки возможностей потенциальных конкурентов, может привести из стабильного в нестабильное состояние. Стратегические направления повышения конкурентоспособности в перспективе, напрямую связаны со степенью инвестиционной привлекательности: чем выше балльная оценка потенциала конкурентоспособности, тем более привлекательной для инвестора является данное предприятие, и наоборот. ООО «Роснефтекомплект» получило среднюю оценку в области инвестиционной привлекательности.

Таким образом, в данной главе рассмотрено современное состояние ООО «Роснефтекомплект». Оно показывает, что предприятие имеет большие размеры, сложную организационную структуру и достаточно высокую степень конкурентоспособности. Предприятие использует на практике логистические системы, тем самым, минимизируя издержки. Предприятие придерживается конкурентной стратегии минимизации издержек. Эта стратегия создает относительную свободу выбора действий как ценовой политики, так и при определении уровня доходности. На современном этапе развития предприятия это особенно актуально, так как развитые рыночные экономики вступили в так называемую «эпоху дефляции», означающую снижение цен, в том числе и доходов.

3. Разработка проекта конкурентной стратегии развития фирмы ООО «Роснефтекомплект»

3.1 Обоснование направлений развития конкурентной стратегии предприятия ООО «Роснефтекомплект»

Концепция конкурентной стратегии представляет стратегическое управление в виде важнейшей составляющей жизни современной организации, касающейся трех таких жизненно важных, ключевых сфер организации, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала организации.

Определение конкурентной стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют общие подходы к формулированию конкурентной стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении верхнего уровня организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она является средством. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

— какой бизнес прекратить;

— какой бизнес продолжить;

— в какой бизнес перейти.

Это значит, что конкурентная стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

— что организация делает и чего не делает;

— что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Существуют три основные области выработки конкурентной стратегии фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого, она может за счет низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологическую и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае, фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в производстве своей продукции. Это приводит к тому, что потребители выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы реализующие этот тип стратегии имеют высокий потенциал для проведения НИОКР, имеют прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремиться работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенном типе продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек, либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма строит свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е., должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Находясь в конкурентном окружении, фирмы прибегают к множеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции продуктом. Однако значение и роль конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается. Более того, именно конкуренция продуктом в конечном счете является решающей для долгосрочного выживания фирмы.

Проблема построения конкурентных стратегий заключается в том, что многие пытаются просто скопировать стратегию конкурентов. Идея состоит же в том, чтобы не просто копировать другие конкурентные стратегии, а понять, что помогает лучшим из них выделиться, и, оценив собственные возможности, желаемые цели, средства и условия их достижения, выбрать одну из стратегий, причем, оптимальных рекомендаций не существует. Цель стратегического планирования заключается не в том, чтобы исключить или свести к минимуму риск по принимаемым предприятием решениям, а в том, чтобы предоставить четкое и ясное описание рисков, к которым может привести та или иная альтернатива.

Конкурентная стратегия ООО «Роснефтекомплект» должна носить комплексный характер и затрагивать практически все возможные стороны работы организации. Таким образом, в ООО «Роснефтекомплект» должны совершенствоваться следующие направления:

— ассортиментная стратегия;

— географическая стратегия;

— ценовая стратегия;

— электронная коммерция.

Совершенствование ассортиментной политики. Расширение товарного ассортимента возможно при следующих условиях:

— широкий и глубокий ассортимент продукции (дополненный сопутствующими товарами);

— в качестве основного механизма обеспечения прибыльности выступает высокий товарооборот;

— развитая информационно — справочная служба;

— автоматизация товарных и информационных потоков;

— индивидуальная работа с потенциальными клиентами организации.

Одно из последних исследований в торговле и оказаний услуг, выявило, что одним из ключевых требований со стороны покупателей является «широта ассортимента». Отсюда стремление многих торговцев к реализации именно ассортиментной стратегии.

Риском в ассортиментной продукции является то, что разработка нового вида продукции является капиталоемким и трудоемким. Если новый вид разработанной продукции не пользуется успехом, то организация понесет огромные убытки.

Важнейшим принципом формирования ассортимента товаров является обеспечение его соответствия характеру спроса, предъявляемого избранными для обслуживания контингентами покупателей. Так как успешное проникновение и закрепление предприятия на потребительском рынке связано с поиском и полнотой освоения той или иной ниши, формированию конкретного ассортимента товаров, соответствующему параметрам этой ниши, отводится первостепенная роль.

Рациональное построение ассортимента товаров предусматривает комплексное удовлетворение спроса покупателей в рамках избранного сегмента потребительского рынка. Осуществление этого принципа предполагает формирование ассортимента товаров с учетом комплексности их потребления в рамках определенных потребительских комплексов или микрокомплексов. Такой принцип формирования ассортимента позволяет создать большие удобства для клиентов, облегчает им процесс ознакомление с предлагаемыми к продаже товарами, сокращает затраты времени на осуществление покупок, способствует совершению «импульсивных покупок».

Как уже указывалось в работе, важным принципом формирования ассортимента товаров, является обеспечение достаточной его широты и глубины. Под широтой ассортимента понимают число товарных групп и подгрупп, входящих в формируемый ассортиментный перечень, а под глубиной — число разновидностей товаров по отдельным потребительским или качественным признакам (фасонам, моделям, размерам и другим показателям).

И, наконец, одним из принципов правильного формирования ассортимента товаров является обеспечение условий его рентабельной деятельности. В условиях рыночной экономики рентабельность является необходимом условием функционирования любого предприятия. В связи с этим, при построении ассортимента необходимо учитывать издержкоемкость и налогоемкость реализации отдельных групп товаров, возможные размеры торговых надбавок, оборачиваемость запасов и другие экономические факторы.

Для осуществления нормального производственного процесса весьма важно иметь постоянную информацию о состоянии спроса. Для получение этой информации любое предприятие должно проводить работу как с потребителями, так и с юридическими лицами. Благодаря изучению спроса фирма сможет работать на конкретные группы покупателей, которые в ней заинтересованы, сконцентрированы территориально в ареале деятельности фирмы, связанные с ней теми или иными коммуникациями. Такая работа должна привести к более рациональной деятельности фирмы во многих направлениях, в особенности в ассортименте, сервисе, рекламе.

ООО «Роснефтекомплект» сегодня занимает достаточно устойчивое положение на рынке, чтобы вступить в конкурентную борьбу. В связи с ростом свободных средств и желанием руководством вкладывать их в расширение, предлагается открытие новых филиалов.

Ценовая стратегия. Ценовая политика формулируется в годовом бизнес-плане фирмы. Она не определяет деятельность фирмы, так как может не подменить особое повышение качества продукции и обслуживания, снижение издержек производства и обращения, расширение ассортимента услуг, привлечение новых поставщиков и каналов распределения. Поэтому при определенных условиях (низкая инфляция, устойчивое состояние рынка) ценовая политика может выражаться в стабильных целях. Особым случаем ценовой политики является согласование ее с другими фирмами (корпоративная ценовая политика). Ценовая политика реализуется в стратегии и тактике ценообразования и включает методы и механизмы ценообразования. Все методы ценообразования можно подразделить на группы, основанные:

1. на формировании цены как суммы: затраты плюс прибыль;

2. на учете спроса: при повышенном спросе цена повышается, при пониженном спросе — понижается (иногда применяется и обратное соотношение), требуется знания эластичности спроса по цене;

3. на учете цен конкурентов.

Постоянно меняющиеся условия требуют глубоких сдвигов в экономике — решающей сфере человеческой деятельности. Необходимо осуществить крутой поворот к интенсификации производства, переориентировать предприятие на полное и первоочередное использование качественных факторов экономического роста. Должен быть обеспечен переход к экономике высшей организации и эффективности со всесторонне развитыми производительными силами и производственными отношениями, хорошо отлаженным хозяйственным механизмом. В значительной степени необходимые условия для этого создаются конкурентной экономикой.

Важнейшим фактором повышения эффективности производства, обеспечения высокой его эффективности был и остается научно-технический прогресс. До последнего времени научно-технический прогресс протекает в ООО «Роснефтекомплект» по сути эволюционно. Преимущество отдается совершенствованию действующих технологий, частичной модернизации машин и оборудования. Такие меры дают определенную, но незначительную отдачу.

Недостаточны были стимулы разработки и внедрения мероприятий по новой технике. В современных условиях рыночных отношений нужны революционные, качественные изменения, переход к принципиально новым технологиям, к технике последующих поколений — коренное перевооружение производства на основе новейших достижений науки и техники.

Важнейшие направления научно-технического прогресса:

— широкое освоение прогрессивных технологий, мембранной, лазерной, плазменной, технологий с использованием сверхвысоких давлений и импульсных нагрузок и др.;

— автоматизация производства — быстрое развитие робототехники, роторных и роторно-конвейерных линий, гибких автоматизированных производств, что обеспечивает высокую производительность труда;

— создание и использование новых видов металлопродукции, пластических масс, композитов, металлических порошков, керамики и других прогрессивных конструкционных материалов.

В условиях рыночной экономики очень важны мероприятия научно-технического характера. Руководители ООО «Роснефтекомплект» главное внимание уделяют материальному стимулированию труда. Большая часть прибыли после уплаты налогов направляется в фонд потребления. Такое положение ненормально. Очевидно, по мере развития рыночных отношений предприятие начнет уделять должное внимание развитию производства на перспективу и будут направлять необходимые средства на новую технику, обновление производства, на освоение и выпуск новой продукции.

Помимо того, необходимо создать организационные предпосылки, экономические и социальные мотивации для творческого труда ученых, конструкторов, инженеров, рабочих. Коренные преобразования в технике и технологии, мобилизация всех, не только технических, но и организационных, экономических и социальных факторов создадут предпосылки для значительного повышения производительности труда. Предстоит обеспечивать внедрение новейшей техники и технологии, широко применять на производстве прогрессивные формы научной организации труда, совершенствовать его нормирование, добиваться роста культуры производства, укрепления порядка и дисциплины, стабильности трудовых коллективов.

Одним из важных факторов интенсификации и повышения эффективности производства является режим экономии. Ресурсосбережение должно превратиться в решающий источник удовлетворения растущих потребностей в топливе, энергии, сырье и материалах. Предстоит создать и оснастить предприятие машинами, оборудованием, обеспечивающим высокую эффективность использования конструкционных и других материалов, сырьевых и топливно-энергетических ресурсов, создание и применение высокоэффективных малоотходных и безотходных технологических процессов.

Сегодня Россия в расчете на единицу национального дохода расходует топлива, электроэнергии, металла существенно больше, чем развитые страны. Это приводит к дефициту ресурсов при больших объемах производства, что вынуждает выделять все новые средства для наращивания сырьевой и топливно-энергетической базы. Поэтому так необходима коренная модернизация производства — решающее условие ускорения научно-технического прогресса, усиления конкурентоспособности. При этом достижение долговременных стратегических целей должно сочетаться с максимальным удовлетворением потребителей.

Необходимо интенсивнее использовать созданный производственный потенциал, добиваться ритмичности производства, максимальной загрузки оборудования, существенно повышать сменность его работы и на этой основе увеличивать съем продукции с каждой единицы оборудования, с каждого квадратного метра производственной площади.

Инвестиционная политика призвана обеспечивать повышение эффективности капитальных вложений. Предстоит осуществить перераспределение средств в пользу ускорения научно-технического прогресса, что приведет в конечном счете к увеличению конкурентоспособности. Все большая доля средств должна направляться на техническое перевооружение и реконструкцию предприятия в противовес новому строительству.

Важное место в повышении эффективности производства занимают организационно-экономические факторы, включая управление. Особо возрастает их роль с ростом масштабов производства и усложнением хозяйственных связей. Прежде всего, это развитие и совершенствование рациональных форм организации производства — концентрации, специализации, кооперирования и комбинирования.

Требует дальнейшего развития и совершенствования производственная социальная инфраструктура, оказывающая существенное влияние на уровень эффективности производства. В управлении — это совершенствование самих форм и методов управления, планирования, экономического стимулирования. В планировании — сбалансированность и реальность планов, оптимально построенная система плановых показателей.

Таким образом, можно сделать вывод, что для ООО «Роснефтекомплект» для развития конкурентной стратегии необходимо:

— оценив собственные возможности, желаемые цели, средства и условия их достижения, выбрать стратегию фокусирования на территории Татарстана и ближайших регионов;

— конкурентная стратегия ООО «Роснефтекомплект» должна носить комплексный характер и затрагивать практически все возможные стороны работы организации;

— построить ассортиментную политику;

— необходимы революционные, качественные изменения, переход к принципиально новым технологиям, к технике последующих поколений;

— коренное перевооружение производства на основе новейших достижений науки и техники;

— необходимо создать организационные предпосылки, экономические и социальные мотивации для творческого труда ученых, конструкторов, инженеров, рабочих;

— ресурсосбережение должно превратиться в решающий источник удовлетворения растущих потребностей в топливе, энергии, сырье и материалах;

— разработать устойчивую инвестиционную политику;

— создать благоприятную рабочую обстановку и мотивировать персонал для более эффективной трудовой деятельности.

3.2 Социально-экономическая эффективность использования рекомендуемой конкурентной стратегии предприятия ООО «Роснефтекомплект»

Экономическая эффективность — отношение эффекта (результата) деятельности к необходимым для его достижения затратам. Если на уровне обыденно — интуитивного понятия об эффективности можно судить только по качеству, количеству и знаку (положительный, отрицательный) результатов, то в случае оценки экономической эффективности требуется отнесение результата к затратам, и с этой точкой зрения наиболее эффективной оказывается та деятельность, которая при одних и тех же затратах ведет к получению максимального результата.

Социальная эффективность проявляется в повышении материального благосостояния населения и развития личности. В условиях, где государство становится решающим фактором устойчивости национального бизнеса в мировом хозяйстве, все более широкое распространение приобретает тенденция социализации экономических отношений. Одним из принципов современной социально ориентированной рыночной экономики выступает недопустимость путей и методов повышения эффективности производства, не отвечающих целям социального прогресса. Социальная эффективность по своему порядку выше, ибо только через призму социальных перемен может оцениваться экономическая эффективность развития.

Экономическая и социальная эффективность находятся в диалектическом, противоречивом единстве. Экономическая эффективность выражается в росте физического объема дохода. Социальная эффективность, как отмечалось выше, выражает повышение материального благосостояния населения и развитие личности. Критерий экономической эффективности не может рассматриваться независимо от эффективности социальной. Экономическая эффективность есть средство, необходимые условия для достижения более высокой цели — социального прогресса.

По данным отчета о прибылях и убытках ООО «Роснефтекомплект» за 2008 г. выручка составляет 298 150 тыс. рублей. Ожидаемая выручка на 2009 г. составляет 230 820 тыс. рублей. По оценкам экспертов ООО «Роснефтекомплект» (главный бухгалтер, старший экономист) при внедрении предложений по улучшению конкурентной стратегии повышение выручки ожидается в размере 10-15%, то есть в денежном выражении:

230 820 000 х 0,10 = 23 082 000 (руб.)

Следует отметить, что около 15% расходов приходятся на транспортные расходы. Такая большая цифра связана с удаленностью заказчиков от места производства. При внедрении стратегии фокусирования на потребителях ближайших регионов, транспортные расходы уменьшатся, по мнению экспертной группы, на 30%. Исходя из этого рассчитаем первоначальные транспортные расходы:

230 820 000 х 0,15 = 34 623 000 (руб.)

При планируемом событии выручка за 2009 г. составит:

230 820 000 + 23 082 000 = 253 902 000 (руб.)

Транспортные издержки при этом составят:

253 902 000 х 0,15 х 0,7 = 26 659 710 (руб.)

Таким образом, транспортные расходы уменьшаются при планируемом событии одновременно с увеличением выручки.

Рассчитаем выручку за вычетом транспортных расходов в первом случае:

230 820 000 — 34 623 000 = 196 197 000 (руб.)

Во втором случае:

253 902 000 — 26 659 710 = 227 242 290 (руб.)

Планируемая экономическая эффективность при внедрении рекомендуемых предложений составит:

227 242 290 — 196 197 000 = 31 045 290 (руб.)

Разница выручки и транспортных издержек в проектном и ожидаемом событие наглядно представлена на рисунке 3.2.1.

Рис 3.2.1. Разница выручки и транспортных издержек в проектном и ожидаемом событиях

Снижение материалоемкости продукции эффективно для предприятия. Только в промышленности (по данным за 2006 г.) снижение материалоемкости продукции на 1% позволяет получить экономию в сумме 1,67 трлн. руб. Следует также иметь в виду, что природные ресурсы не безграничны, сейчас Россия подходит к экологическому пределу добычи нефти, газа. За последние годы существенно возросли удельные затраты на их добычу, а также на извлечение из недр угля, руд черных и цветных металлов, других полезных ископаемых.

Кроме того, в себестоимости продукции ООО «Роснефтекомплект» почти 3/5 затрат приходится на сырье, основные и вспомогательные материалы, топливо и энергию. В 2001-2005 гг. за счет экономии было обеспечено около половины всего прироста потребления топлива, энергии и проката черных металлов. В 2006-2008 гг. было предусмотрено обеспечить за счет снижения материальных затрат 6,5-10% прироста потребностей в важнейших видах ресурсов, а по отдельным из них — всю дополнительную потребность. Однако по многим ресурсам фактическая величина экономии не достигла намеченных размеров. Причинами этого были низкий уровень внедрения достижений научно-технического прогресса и недостаточная организационно-экономическая работа в этом направлении.

Эффектом от внедрения предложений в ООО «Роснефтекомплект» по организации и управлению материально-техническим снабжением является своевременное, бесперебойное и комплектное снабжение производства всеми необходимыми материальными ресурсами для осуществления производственного процесса в точном соответствии с утвержденными плановыми заданиями. При этом сам процесс снабжения должен осуществляться при минимальных транспортно-складских расходах и наилучшем использовании материальных ресурсов в производстве.

При внедрении предложений в области мотивации и улучшения социально — психологического климата будут достигнуты социальные факторы эффективности:

Целенаправленность, характеризующая цели совместного взаимодействия, т.е. потребности, ценностные ориентации членов организации, средства и способы взаимодействия.

Мотивированность, раскрывающая причины трудовой, познавательно, коммуникативной и прочей активности членов организации.

Эмоциональность, проявляющаяся в эмоциональном отношении людей к взаимодействию, в специфике эмоциональных, неформальных отношений в организации.

Стрессоустойчивость, характеризующая способность организации согласованно и быстро мобилизовать эмоционально-волевой потенциал людей для противодействия деструктивным силам.

Интегративность, обеспечивающая необходимый уровень единства мнений, согласованности действий.

Организованность, обусловленная особенностями процессов управления и самоуправления.

В понятии социально — психологического климата выделяются три «климатические зоны»:

социальный климат, который определяется тем, насколько на данном предприятии высока осознанность работниками общих целей и задач, насколько здесь гарантировано соблюдение всех конституционных прав работников как граждан.

моральный климат, который определяется моральными ценностями, общепринятыми в данном коллективе.

психологический климат, то есть неофициальная сфера, которая складывается между работниками, находящимися в непосредственном контакте друг с другом. То есть, психологический климат — это микроклимат, зона действия которого значительно локальнее морального и социального.

Проведенный опрос сотрудников ООО «Роснефтекомплект» показал, что подавляющее большинство работников хотело бы улучшения социально — психологического климата в организации (рис. 3.2.2):

Рис. 3.2.2. Доля работников, желающих улучшений социально-психологического климата

Следовательно, при лучшей организации рабочей обстановки мотивация сотрудников на более высокий уровень производительности труда. Сущность каждого человека открывается только в связях с другими людьми и реализуется в формах коллективного взаимодействия, в процессах общения, через взаимоотношения человек осознает свою общественную ценность. Таким образом, самооценка выступает в качестве группового эффекта, как одна из форм проявления социально-психологического климата. Оценка своего положения в системе общественных отношений и личных связей порождает чувство большей или меньшей удовлетворенности собой и другими.

Любой человек уже в силу своего присутствия в социальной групп, а тем более участвуя в совместном труде, оказывает влияние на многие сферы жизни коллектива, в том числе на социально-психологический климат. Люди оказывают положительное или отрицательное воздействие на самочувствие окружающих в зависимости от их социально-психологических и индивидуально-психологических свойств. К социально-психологическим свойствам личности, оказывающим положительное влияние на формирование социально — психологического климата относятся принципиальность, ответственность, дисциплинированность, активность в межличностных и межгрупповых отношениях, общительность, культа поведения, тактичность.

На вопрос «На сколько Вы выкладываетесь на рабочем месте» работники ответили следующим образом (рис 3.2.3):

Рис. 3.2.3. Степень работоспособности работников по мнению самих работников

По своему значению социально — психологический климат близок к понятию сплоченности коллектива, под которым понимается степень эмоциональной приемлемости, удовлетворенности отношениями между членами группы. Сплоченность коллектива складывается на основе близости представлений работников по существенным вопросам жизнедеятельности их коллектива.

В формировании мотивации работников, повышении его самоотдачи в производственной деятельности особое место отводится социальной политике организации. Социально ориентированная кадровая политика предприятия и связанные с ней социальные услуги будут способствовать тому, чтобы:

— работник отождествляет себя со своим предприятием;

— желания работников соответствуют целям предприятия.

При создании организационных предпосылок, экономическио и социальной мотивации для творческого труда ученых, конструкторов, инженеров, рабочих следствием будет:

разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации;

прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

анализ системы рабочих мест организации;

разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Управление персоналом включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. План человеческого ресурса будет основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению, кадровое планирование подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием.

При выполнении рекомендаций анализ внешней среды ООО «Роснефтекомплект» будет представлять собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится предприятие?

2.Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Таким образом, социально — экономическим эффектом от внедрения в хозяйственную деятельность предприятия ООО «Роснефтекомплект» будут являться:

— транспортные расходы уменьшаются при планируемом событии одновременно с увеличением выручки;

— планируемая экономическая эффективность при внедрении рекомендуемых предложений составит 31 045 290 рублей;

— своевременное, бесперебойное и комплектное снабжение производства всеми необходимыми материальными ресурсами для осуществления производственного процесса в точном соответствии с утвержденными плановыми заданиями;

— возрастет мотивированность персонала;

— улучшится социально — психологический климат в коллетиве;

— следствием последних двух пунктов будет высокая производительность труда, благотворно влияющая на успех и конкурентоспособность предприятия.

Выводы и предложения

Цель исследования: раскрыть и проанализировать понятие «формирование конкурентных стратегии», выявить их основные виды и требования предъявляемые к ним и определить их эффективность достигнута.

Задачи дипломного проекта:

· найти и проанализировать понятие «современные конкурентные стратегии»

· выявить основные виды конкурентных стратегий и требования, предъявляемые к их реализации. Привести примеры применения стратегий.

· определить эффективность использования конкурентных стратегий на примере предприятия «Роснефтекомплект» полностью выполнены.

В работе сделан анализ деятельности ООО «Роснефтекомплект», который выявил, что присутствуют недостатки в конкурентной стратегии. В Связи с этим разработаны рекомендации:

— построить ассортиментную политику;

— коренное перевооружение производства на основе новейших достижений науки и техники;

— разработать устойчивую инвестиционную политику;

При внедрении рекомендаций в хозяйственную деятельность организации будет достигнут следующий социально — эффект:

— транспортные расходы уменьшаются при планируемом событии одновременно с увеличением выручки;

— планируемая экономическая эффективность при внедрении рекомендуемых предложений составит 31 045 290 рублей;

— возрастет мотивированность персонала;

— улучшится социально — психологический климат в коллетиве;

Список использованной литературы

I Нормативно-правовые акты

1.Закон Российской федерации «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» (в ред. Законов РФ от 24 июня 1992 г. № 3119-1, от 15 июля 1992 г. № 3310-1; Федеральных законов от 25 мая 1995. г. №83-Ф3, от 6 мая 1998 г. №70-Ф3, от 2 января 2000 г. № 3-Ф3, от 30 декабря 2001 г. №196-Ф3, от 21 марта 2002 г. № 31-Ф3, от 9 октября 2002 г. № 122-Ф3).

2. Федеральный закон «О защите конкуренции» № 135-Ф3 от 26 июля 2006 г.

II Специальная литература

3. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. Пер. с англ. — СПб.: Питер Ком, 1999.

4. Архипов, В., Ветошнова, Ю. Стратегия выживания промышленных предприятий // Вопросы экономики. 1998. № 12. С. 139—142.

5. Ассэль, Г. Маркетинг : принципы и стратегия — М: «Инфра-М», 1999г.

6. Басовский, Л.Е. Теория экономического анализа: Учебное пособие. -М.: ИНФРА-М, 2002.

7. Багриновский, К.А., Бендиков, М. А., Исаева М. К., Хрусталев Е. Ю. Корпоративная культура в современной экономике России. // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2004.

8. Беляев, В. Маркетинг : основы теории и практики : учебник для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям и направлениям / В.И. Беляев . — М. : КноРус, 2005.

9. Белоусова, С.Н., Белоусов, А.Г. Маркетинг. Второе издание- Ростов н/Д.: Феникс, 2003.

10. Борисов, Н. Конкурентная разведка как инструмент конкурентной борьбы: цели, задачи, методы, приемы // Управление персоналом. 2005. № 1-2.

11. Буров, В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. — М.: 1997.

12. Горфинкель, В.Я., Швандар В.А. Экономика предприятия. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Юнити-Дана, 2000.

13. Грузинов, В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. — 2-е изд. доп. — М.: Финансы и статистика, 2001.

14. Глухов, А.Л. Оценка конкурентоспособности товаров и способы ее обеспечения // Маркетинг. 1999.

15. Демин, В. Методология маркетинга товарных ресурсов // Деловой Вестник «Российской кооперации». — 2004. — № 7.

16. Еленева, Ю.Я. Обеспечение конкурентоспособности промышленных предприятий. М., 2001.

17. Иванов, А.П. Финансовые инвестиции на рынке ценных бумаг. — М.: ИТК «Дашков и Ко», 2004.

18. Исследование систем управления / Коротков, Э.М., ред. — М.: ИНФРА, 2003. — 176 с.

19. Ильясова, Л.Р. Интегральная оценка конкурентоспособности предприятия в стратегическом управлении: Автореф. дис… канд. экон.наук: Уфа, 2004.

20. Катков, В.В. Управление конкурентоспособностью предприятия промышленности: теоретические аспекты и практические методы. СПб: СПбГИЭУ, 2004.

21. Карлофф, Б. деловая стратегия. Пер. с англ. М.:Экономика. 1991.

22. Котлер, Ф. Основы маркетинга. Краткий курс- М.: Издательскии дом «Вильямс», 2003.

23. Кныш, М.И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие. СПб., 2000.

24. Конкурентная разведка. Уроки из окопов. Под ред. Джона Е. Прескотта и Стивена X. Миллера, М., 2004.

25. Конкуренция и ее влияние на формирование маркетинговых программ. Вестник ИНЖЭКОНА. Серия экономические науки. Вып. 2(3). СПб.: СПбГИЭУ. 2004. С. 168-173.

26. Крылова, Г. Маркетинг : Теория и практика : учебник для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям / Г.Д. Крылова и М.И. Соколова . — М. : ЮНИТИ, 2004.

27. Латтманн, Ш. Стратегия и политика предприятия// Проблемы теории и практики управления, — 1995, / №2.

28. Лобода, Л. Конкурентоспособность компаний в сфере консалтинга // Маркетинг. 2006. № 4.

29. Люкшинов, А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для Вузов. — М., Юнити-дата, 2001.

30. Мурахтанова, Н.М. Маркетинг. Учебное пособие- М.: Издательский центр «Академия», 2002.

31. Мыльник, В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко, В.А. Исследование систем управления. — М.: Академический проект, 2003.

32. Орлов, А.И. Менеджмент. М.: 1998.

33. Петров, А.Н. Методология выработки стратегии развития предприятия. — СПб.: Из-во СПбУЭФ, 1992.

34. Портер, М. Конкуренция: Пер. с англ.М.: Издательский дом «Вильяме», 2003.

35. Риккардо, Д. Начала политической экономики и налогового обложения//Антология экономической классики:Т.1. — М.: МП «Эконов», 1993.

36. Сабецкая, Г. Рыночная модель конкурентоспособности продукции // Маркетинг. 2006. № I.

37. Саратовцев, Ю.И. Управление конкурентоспособностью товаропроводящего коммерческого предприятия: Автореф. канд. дисс. / Науч. рук. В.П. Попков. СПб.: СПбГИЭУ, 2000.

38. Симкин Л, Дибб С. «Практическое руководство по сегментированию рынка», 2003.

39. Смит, А. Исследование о природе и причинах богатства народов, — Т.1 — Петрозаводск: Петроком, 1993.

40. Тарасевич, Л. С. В условиях жесткой конкуренции побеждает высокое качество // Обучение и карьера. 1999. №1. С. 16—17.

41. Томсон, А. А., Стрикленд А. Дж Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Пер. с англ. — М.: Биржи, ЮНИТИ. 1998.

42. Токарев, В. «Русский менеджмент», статья «Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы», Издательский дом «РЦБ», 2004.

43. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез», 1999.

44. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. М.: ИНФРА-М, 2000.

45. Хруцкий, В.Е., Корнеева, И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. — М., Финансы и статистика, 2002.

46. Хруцкий, В. Современный маркетинг : Настольная книга по исслед. рынка: Учеб. пособие / В.Е. Хруцкий и И.В. Корнеева . — Изд. 3-е, перераб. и доп.. — М. : Финансы и статистика, 2003.

47. Чечевицына, Л.Н. Микроэкономика. Экономика предприятия (фирмы). Изд-во:Феникс, 2000.

48. Эриашвали, Н.Д. Маркетинг. Второе издание- М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2000.

49. Юданов, А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-методическое пособие — М., 1996.

III Текущий архив

50. Устав предприятия ООО «Роснефтекомплект».

51. Правила внутреннего трудового распорядка работников; должностные инструкции.

IV Материалы удаленного доступа

52. www.eup.ru

53. www.tatstat.ru

Приложение 1

Краткая характеристика общих стратегий

Общие стратегии	Необходимые ресурсы и навыки	Требования к менеджменту
Лидерство в издержках	Существенные инвестиции и наличие доступа к капиталу. Инжиниринговые навыки. Эффективное нормирование работ. Удобный, легкий для изготовления дизайн изделия. Низкозатратная система распределения.	Регулярный контроль над издержками. Конкретные, детальные отчеты о контроле. Надежная организационная структура и система распределения полномочий Стимулы для достижения высокого качества.
Дифференциация	Сильные навыки маркетинговой деятельности. Особое внимание к инжиниринговым разработкам. Творческие способности. Существенные вложения в базовые исследования. Репутация лидера в технологии и качестве продукции. Длительные традиции работы в отрасли. Наличие уникальных навыков в сфере бизнеса(для «новичков» в отрасли). Наличие крепких связей с каналами распределения.	Интенсивная координация проектно-исследовательской деятельности. Приоритет качественных целей и субъективной оценки над количественными показателями. Благоприятные условия деятельности, способные привлечь высококвалифицированных рабочих, исследователей, творческих людей.
Фокусирование	Наличие всех упомянутых выше элементов организационной деятельности.	-//-

Приложение 2

Потенциальная оценка конкурентоспособности компании

№ п/п	Условия обеспечения конкурентоспособности	Обеспеченность активами	Устойчивость функционирования	Потенциальные конкуренты	Поставщики	Покупатели	Конкуренция в отрасли
1	Способность к макроэкономическому анализу ситуации в регионе и отрасли
2	Способность к своевременному обнаружению новых потребностей и запросов потенциальных покупателей
3	Способность к анализу конъюнктуры рынков товаров и услуг
4	Способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области конструирования, технологии и организации производства
5	Возможность анализа экономической конъюнктуры рынков факторов производства
6	Возможность реализации конкурентоспособных идей в процессе производства товаров и услуг
7	Способность к обеспечению независимости предприятия от изменения конъюнктуры товарных, финансовых и пр. рынков
8	Способность обеспечить внутреннюю гибкость предприятия за счет формирования адекватного изменения целей
9	Способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров, требуемый для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка