Пример дипломной работы по финансовому менеджменту: Разработка плана маркетинга зоомагазина

Выдержка из текста работы

Как показывает практика, в условиях трансформации отечественной экономики в рыночную, маркетинг нередко является наиболее «узким местом». При неэффективной маркетинговой системе невостребованными остаются гибкость и ресурсные возможности производственной, финансовой и других подсистем фирм.

Маркетинговый подход — общепризнанное направление в создании и реализации фирмами продукции и услуг различного направления. В странах с развитой рыночной экономикой маркетинговой сфере уделяется большое внимание, поскольку неэффективная маркетинговая система предприятия может привести не только к потерянной прибыли, но и прямым убыткам. Маркетинговая система как подсистема организационного управления существует в любой фирме, однако, степень ее развития и эффективности может иметь значительные различия. В организационном отношении в крупных и средних фирмах управляющее звено маркетинговой системы — специальные службы и подразделения. В малой фирме это может быть непосредственно один из руководителей.

На многих отечественных предприятиях в настоящее время медленно реализуются настоящие маркетинговые мероприятия и исследования. Однако, на ряду с этим отсутствует нередко отсутствует правильно понимание самого понятия «маркетинговая деятельность», «маркетинговая система», «управление маркетингом», «маркетинговой управление», как о целостной подсистеме управления фирмой. Объективные причины этого связаны с тем, что маркетинг соприкасается и пересекается с самыми различными сторонами деятельности предприятия, но в тоже время не дублирует их. Маркетинг, в широком смысле этого понятия, понимается как система реализации следующих принципов: ориентация на потребителя, экономическая эффективность как основа деятельности фирмы; координация усилий всех служб и подразделений для достижения поставленных целей. Здесь маркетинг берет на себя некоторые функции менеджмента.

Маркетинг и менеджмент являются основой любой деятельности любого предприятия или фирмы. Функции менеджмента и маркетинга отражают разные объекты их приложения (персонал, финансы, строительство, страхование, торговля, производство, инвестиции, инновации, проекты, информация, знания и др.), а так же различные концепции, отражающие технологические аспекты самого менеджмента и маркетинга как способа управления (методологические, организационные, инструментальные, информационно-правовые, информационные и др.).

Маркетинг — это деятельность, способствующая получению предприятием прибыли за счет лучшего, чем у конкурентов, удовлетворения потребностей потребителей. Иными словами, использование принципов маркетинга позволяет выяснить, чего хотят покупатели вашей продукции (потребности потребителей) и предложить им именно такой товар / услугу. Если ваше предложение окажется лучше предложения конкурентов, вы сможете получить больше прибыли, так как ваши товары будут покупать охотнее. Это и есть лучшее, чем у конкурентов, удовлетворение потребностей потребителей.

Маркетинг объединяет возможности предприятия и желания потребителя:

покупатель удовлетворяет свои потребности, приобретая полностью устраивающий его товар;

предприятие получает доход от реализации товара, необходимого потребителю.

К сожалению, на многих предприятиях до сих пор наблюдается прямо противоположная ситуация: вместо того, чтобы продавать покупателям те товары, которые они хотят купить, производители пытаются продать им то, что сумели произвести, не думая о том, нужно это покупателям или нет. Таким образом, отсутствие маркетинговой деятельности на предприятии приводит к серьезным проблемам со сбытом.

Итак, маркетинг нужен любому предприятию для того, чтобы увеличивать сумму прибыли за счет производства и продажи именно тех товаров / услуг, которые нужны потребителю и отказа от тех, которые будет сложно либо невозможно продать, так как они никому не нужны.

Довольно распространено мнение, что маркетинг полезен в основном крупным компаниям, а малым и средним это не по карману, да и не нужно. Мы придерживаемся прямо противоположной точки зрения. Маркетинг особенно важен для предприятий малого и среднего бизнеса по следующим причинам. Как правило, они проигрывают крупным компаниям по издержкам (так как последние пользуются эффектом «экономии на масштабах»), и по объемам имеющихся финансовых ресурсов. Следовательно, зачастую основные конкурентные преимущества, имеющееся у предприятий малого и среднего бизнеса — это его гибкость и близость к покупателю, возможность уделять внимание каждому клиенту, изменяться, подстраиваясь под его требования. Это выражается в том, что:

предприятия малого и среднего бизнеса могут быстро отреагировать на глобальное изменение спроса. Например, по результатам проведенных исследований выяснилось, что покупатели предпочитают покупать блинчики не с капустой, а с мясом. В этом случае малое предприятие сможет быстро переориентироваться на выпуск новой продукции, тогда как у крупного предприятия на переориентацию и распродажу запасов уйдет гораздо больше времени вследствие присущей ему инертности и больших масштабов;

предприятия малого и среднего бизнеса могут выпустить небольшую партию товара, измененного в соответствии с пожеланиями конкретного потребителя. Такой схемы работы придерживается большинство небольших фирм — производителей мебели. Они всегда готовы изменить стандартную модель в соответствии с пожеланиями покупателя, и благодаря этому очень успешно конкурируют с крупными предприятиями, предлагающими качественную, но большей частью типовую мебель.

Таким образом, тесное взаимодействие с покупателем и оперативное реагирование на его пожелания является основным конкурентным преимуществом малых и средних предприятий. А для того, чтобы в полной мере воспользоваться данным преимуществом, необходимо постоянно отслеживать изменения в предпочтениях потребителей (с помощью маркетинговых исследований) и разрабатывать модификации товаров в соответствии с выявленными пожеланиями покупателей (с помощью реализации функций маркетинга).

Отсюда вывод — для малых и средних предприятий внедрение маркетинга как основной функции предприятия необходимо, так как оно обеспечивает им преимущество в конкурентной борьбе за потребителя с крупными предприятиями.

Сегодня маркетинг широко используется во всех странах мира. Большинство государств северной и Южной Америки, Западной Европы и Юго-Восточной Азии имеют хорошо развитые маркетинговые системы. Экономические и политические деятели в большинстве стран изучают практику маркетинга. Да, маркетинг это нечто большее, что может заметить невнимательный покупатель. За ним стоит обширная сеть людей, занятых борьбой за ваше внимание и деньги.

С развитием научно-технических революций и развитием человеческого общества в маркетинге 20 века появилась острая необходимость в получении информации о клиентах и их покупательских потребностях. Чтобы должным образом функционировать в условиях маркетинга необходимо получать адекватную информацию до и после принятия маркетинговых решений. Существует множество причин в силу которых маркетинговая информация должна собираться при разработке, реализации и пересмотре маркетингового плана фирмы или каких-либо его элементов. Недостаточно опираться на интуицию, суждения руководителей и опыт прошлого. Необходимо проводить маркетинговые исследования для получения и решения поставленных задач.

Стратегия маркетинга главное внимание уделяет целевым покупателем. Компания выбирает рынок, делит его на сегменты, выбирает из них наиболее перспективные и концентрирует свое внимание на обслуживание и удовлетворении этих сегментов. Она разрабатывает маркетинговый комплекс, который состоит из компонентов, находящихся под ее контролем: товар, цена, сбыт и продвижение товара. Для составления и привидения в действие оптимального маркетингового комплекса компания проводит анализ маркетинговой информации, планирование маркетинга, организацию службы маркетинга и маркетинговый контроль. С помощью этих действий компания следит за маркетинговой средой и приспосабливается к ее изменениям. Ниже мы вкратце рассмотрим каждый элемент процесса управления маркетингом.

Внешняя среда фирмы представляет собой чрезвычайно сложную систему, в которой разнообразные события возникают как результат взаимодействия между собой очень многих элементов. Оказывая воздействия на ход одних событий, никогда нельзя быть уверенными, что это не приведет к такой реакции всей системы, которая сведет на нет все усилия по достижению поставленных целей. Однако без вмешательства в структуру внешней среды вообще не стоит надеяться, что цели фирмы когда-нибудь будут достигнуты. Поэтому для увеличения шансов на благоприятный исход необходимо активное воздействие фирмы на ход событий и структуру внешней среды, иными словами, необходимо осуществлять управление деятельностью фирмы.

Эффективность функционирования предприятия определяется многими обстоятельствами. Среди них: правильность установления «что, сколько, какого качества и к какому времени производить продукцию или оказывать услуги», с учетом спроса и предложения; выбор оптимальной технологии и организации производства; своевременное и рациональное ресурсное обеспечение; величина основного и оборотного капиталов; формы и методы реализации продукции и т.д.

Актуальность работы заключается в том, что новое столетие требует от компаний еще большей ориентации на потребителя и на рынок по всем направлениям деятельности. Недостаточно просто совершенствовать товары и технологии: слишком многие фирмы, не учитывающие конкретные запросы потребителя, создают товар только для того, чтобы затем обнаружить, что рынок отвергает этот товар. Ключом к успеху в столь быстро меняющейся сфере применения маркетинга будет четкая ориентация на рынок и последовательное осуществление правильно выбранной маркетинговой стратегии с целью предоставления клиенту высшей потребительской ценности.

Объект и предмет исследования

Объектом исследования в настоящей дипломной работе является предприятие, действующее в сфере производства металлопродукции, а предметом исследования выбран маркетинговая стратегия как объект управления на таком предприятии. Выбор объекта и предмета исследования обусловлен тенденциями настоящего времени, так как деятельность производителя в конечном итоге связана с удовлетворением потребностей потребителей, подвержена влиянию множества факторов и охватывает широкий спектр вопросов организационно-технологического, и финансового характера, требующих повседневного решения

Цель и задачи дипломной работы

Целью дипломной работы является выбор маркетинговой стратегии ОАО «Уральский трубный завод «УралТрубПром» и разработка мероприятий по ее осуществлению.

В соответствии с поставленной целью в работе сформулированы следующие задачи:

Изучить теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии на предприятии: основные направления стратегии маркетинга, подходы к формированию эффективной маркетинговой стратегии.

Проанализировать маркетинговую деятельности предприятия ОАО «Уральский трубный завод «УралТрубПром».

Рассмотреть рыночную ситуацию и охарактеризовать основных конкурентов.

На основании проведенного исследования осуществить маркетинговой стратегии предприятия ОАО «Уральский трубный завод «УралТрубПром».

Разработать комплекса мероприятий, направленных на реализацию выбранной маркетинговой стратегии на ОАО «Уральский трубный завод «УралТрубПром».

Выполнить расчет экономического эффекта от предложенных мероприятий.

Степень изученности проблемы

Исследованию проблем маркетинга в последнее время посвящено много публикаций в периодической литературе, выпущено много учебников и монографий, к которым можно отнести работы:

в области общего маркетинга: Багиева Г., Дорошева В., Котлера Ф., Уткина Э.;

в области маркетинга малых предприятий: Бревнова А., Дебелака Д., Кука К., Мачадо Р., Фадеева В.;

в области предпринимательского маркетинга: Амблера Т., Брагина Л., Власовой В., Дурович А., Хруцкого В.

Во многих книгах раскрывается сущность маркетинга, его основные инструменты. В частности, в книге Багиева Г. указывается, что «маркетинговое исследование услуги или ее рыночного окружения представляет собой систематические мероприятия по получению оперативной информации в отношении данных, описывающих текущее или перспективное (прогнозное) состояние самой услуги или ее маркетингового окружения, а также анализ и отражение данных в форме, необходимой для решения стратегических и тактических задач, стоящих перед фирмой».

Дорошев В., в свою очередь, считает, что «современный маркетинг есть вся хозяйственная деятельность предприятия, направленная на производство продукции, пользующейся спросом или же приведение всех ресурсов предприятия в соответствии с требованиями и возможностями рынка для получения прибыли».

Таким образом, маркетинг — это инструмент взаимодействия предприятия и рынка.

В целом, анализируя литературу можно заключить, что существуют различные точки зрения на маркетинг и маркетинговые исследования, однако проблемам маркетинга на предприятиях общественного питания уделено очень мало внимания.

В этой связи, на наш взгляд, возникла практическая необходимость рассмотреть маркетинг именно предприятия оптово-розничной торговли с целью выявления отдельных особенностей и закономерностей в структуре торгового рынка, а также в целях и задачах маркетинга.

Основные методы исследования

Теоретической и методологической основой дипломной работы являются отечественная и зарубежная литература по проблемам малого и среднего бизнеса и организации маркетинговой деятельности.

В процессе работы применялись общенаучные методы и приемы: диалектический подход, принцип логического и системного анализа и синтеза, методы сравнительного анализа. При проведении исследования и систематизации данных осуществлялась с помощью табличного метода. Анализ маркетинговой среды г. Екатеринбурга и Свердловской области выполнен с применением графического метода и статистического анализа.

Практическая значимость работы

Проблемы, рассматриваемые в дипломной работе, не являются единичными для какого-то отдельного предприятия. С проблемами поиска дальнейших путей развития и выбора необходимой стратегии встречаются многие предприятия оптово-розничной торговли. Поэтому предлагаемые в работе инструменты маркетинга могут помочь предпринимателям более грамотно бороться за потребителя.

стратегия маркетинг

1.1 Основные направления стратегии маркетинга

Стратегия маркетинга главное внимание уделяет целевым покупателем. Компания выбирает рынок, делит его на сегменты, выбирает из них наиболее перспективные и концентрирует свое внимание на обслуживание и удовлетворении этих сегментов. Она разрабатывает маркетинговый комплекс, который состоит из компонентов, находящихся под ее контролем: товар, цена, сбыт и продвижение товара. Для составления и привидения в действие оптимального маркетингового комплекса компания проводит анализ маркетинговой информации, планирование маркетинга, организацию службы маркетинга и маркетинговый контроль. С помощью этих действий компания следит за маркетинговой средой и приспосабливается к ее изменениям. [5, 24]

Можно выделить два основных подхода к изучению рынка: естественно-научный и искусственно-технический. В первом из них рынок предстает как нечто сложившееся естественным образом, под влиянием объективных законов, и задача человека — эти законы открывать и использовать в своей деятельности. Во втором подходе рынок есть объект, созданный и постоянно создаваемый при участии человека, под влиянием его целей и принципов. Согласно этому подходу рынок нужно соответствующим образом строить, а затем использовать то, что построено.

Очевидно, что рассматриваемые подходы открывают для производителя принципиально различные перспективы управления рынками и субъектами рыночных отношений. В первом случае производитель должен идти на поводу у потребителя, потребности которого складываются каким-то фатальным, не зависящим от производителя способом, а производитель должен лишь удовлетворять их. Во втором случае производитель активно участвует в создании потребностей и создает именно те, которые может и намерен удовлетворять.

Первый подход характерен для экономической теории, рассматривающей потребности как нечто данное и не изучающей механизмов их формирования. Второй подход свойственен маркетингу, предполагающему активную позицию производителя на рынке и, в этом смысле, противостоящему экономической теории.

Центральные категории экономики — потребности и возможности. Потребность есть нужда — ощущение человеком нехватки чего-либо, необходимого для жизнедеятельности, трансформированная в соответствии с нормами его культуры. Ощущение необходимости чего-либо (нужда) порождает желание получить недостающее. [24, 30]

В искусственно-техническом подходе к рынку можно ставить вопрос об управлении потребностями путем воздействия на самоопределение потребителя, на социокультурные нормы потребления или путем предложения новых комбинаций существующих нужд и норм (стереотипов) потребления. Эти способы принципиально отличаются от распространенных технологий управления покупательским спросом, предполагающих наличие у покупателя определенной совокупности нужд и социокультурных норм и ставящих целью информировать его о наличии товаров, соответствующих этим нуждам и нормам, а затем направить его выбор на товар данной марки, показывая, что именно он наилучшим образом соответствует эти нуждам и нормам [3, 18].

Ответы на вопросы: следует ли управлять потребностями и как ими управлять — составляют существенную часть стратегии маркетинга. Положительный ответ на первый вопрос уже существенно расширяет представление о том, что «роль маркетинга в обществе состоит в организации обмена и коммуникации между продавцами и покупателями» [3, 36], превращая маркетинг в средство социокультурных преобразований и, в этом смысле, изменяет миссию хозяйствующих субъектов, перемещая ее из сферы «чистой экономики» (удовлетворение потребностей) в сферу социокультурных и, как неизбежное следствие, социальных (вплоть до социально-политических) преобразований.

Если потребности составляют один полюс экономики, то другой полюс — это возможности производителя, используя которые, он может удовлетворять потребности. Создание и использование возможностей производителя управляемо им при наличии некоторых ограничений, связанных, главным образом, с ограниченностью возможностей, которыми располагает производитель на начальном этапе бизнеса, и ограничениями темпов их увеличения, зависящими, в частности, от рентабельности бизнеса и скорости оборачиваемости средств.

Возможности производителя определяются его технологическим потенциалом (имеются в виду технологии не только собственно производства товаров и услуг, но и технологии остальных видов деятельности, осуществляемых производителем: обслуживания производства, сбыта, управления, финансовой деятельности), «человеческим потенциалом», финансовым потенциалом и т.п.

Поскольку объектом маркетинга являются процессы, маркетинг, как и менеджмент, следует рассматривать как разновидность организационно-управленческой деятельности.

Именно в силу того, что маркетинг является организационно-управленческой деятельностью, можно обсуждать стратегии маркетинга.

Рассмотрим понятие стратегии на основе реконструкции и анализа представлений о стратегии классиков военной науки: «Тактика есть учение об использовании вооруженных сил в бою, а стратегия — учение об использовании боев в целях войны… Первая занимается оформлением отдельного боя, вторая — использованием последнего… вопросы являются тактическими или стратегическими в зависимости от того, касаются ли они оформления боя или его значения»: Главный вопрос стратегии состоит в рассмотрении операционной линии, проникающей во все частности на которые расчленяется стратегическая операция, и дающей всему смысл и содержание, направление; стратегия связывает частности «в одно внутренне-определенное, планосообразное целое». Стратег смотрит на предмет в целом, учитывает все непредсказуемости случая и дает не готовые решения, а отправные точки.

Стратегия начинается там, где виднеется ряд последовательных целей, этапов к достижению конечных целей войны… должна широко заглядывать вперед и учитывать будущее в очень широкой перспективе… Во всех случаях, когда оперативному искусству предстоит выбор между двумя оперативными альтернативами, оператор не найдет оправдания для того или иного оперативного метода, оставаясь в пределах оперативного искусства, а должен подняться в стратегический этап мышления.

Стратегия нормирует не отдельные решения, а весь комплекс решений, принимаемых в ситуации. Она должна учитывать ресурсы и условия деятельности, но не только и не столько реальные, сколько потенциальные, которые могут быть вовлечены в деятельность при необходимости.

Представляется, однако, что отношение между стратегией и тактикой в менеджменте и, в частности, в маркетинге не является отношением «абстрактное — конкретное». С нашей точки зрения, стратегия действительно есть норма, но не норма деятельности, а норма мышления (мышления «тактика»), которое, в свою очередь, задает (нормирует) конкретную деятельность. Стратегия организует мышление тактика, его целеопределение, выбор средств достижения цели. Имея перед собой в реальных ситуациях множество альтернатив, тактик черпает в стратегии, прежде всего, критерии их выбора. В такой интерпретации понятие стратегии в принципе совпадает со сформулированным известным специалистом в области стратегического управления И. Ансоффом [2, 48]: «По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».

Представляются принципиально важными следующие характеристики стратегии, приведенные выше:

стратегия строится в условиях и с учетом непредсказуемости развития ситуации;

стратегия должна быть связана с представлением будущего «в очень широкой перспективе»;

стратегия предполагает поэтапное развертывание деятельности, наличие отдельных промежуточных целей по каждому этапу и связывает все эти этапы и цели едиными основаниями для принятия решений;

стратегия должна учитывать не только реальное наличие ресурсов, но и потенциальные возможности их получения.

Непредсказуемость как основную причину возникновения стратегического менеджмента называет и И. Ансофф [2, 15]. В сочетании с «широкой перспективой» видения будущего — это отрицание возможности и необходимости постановки долгосрочных целей. Возвращаясь к военным аналогиям, можно сказать, что стратегия не указывает той точки, где должна закончиться война, она указывает как (или чем) она должна закончиться и как следует выбирать движение к этому концу. Задается некая общая (политическая) характеристика конечного состояния, а конкретные цели ставятся только тактически: промежуточные, краткосрочные, что позволяет достигать их в условиях непредсказуемости. Способ, правила выбора целей в конкретных, заранее непредсказуемых ситуациях и средств их достижения из числа возможных — это и есть стратегия.

Представление стратегии как совокупности принципов существенно отличается от расхожего представления о ней, как о каком-то долгосрочном «крупноблочном» плане. Впрочем, долгосрочный план тоже может быть формой представления принципов, формой организации тактического мышления, если он не содержит конкретных планируемых действий или актов деятельности, а представляет собой перечень этапов с указанием того, как эти этапы следует планировать (или проектировать) в деталях. Именно последнее — указание принципов, способов планирования и проектирования «деталей» — позволяет считать план стратегическим.

Представляет интерес сопоставить такое понимание стратегии с интерпретацией этого термина известным специалистом в области стратегического маркетинга Ж.Ж. Ламбеном [3, 27]. В указанной работе не содержится явного определения стратегии, поэтому концепция автора может быть выявлена только рефлексией текста. Так, автором перечисляются различные стратегии*6),: в отношении охвата рынка — стратегии концентрации (фокусирования) рынка, функциональной специализации, специализации по клиенту, селективной специализации, полного охвата рынка; в отношении развития — стратегия лидерства за счет экономии на издержках, дифференциации, специализации; приводятся также стратегии роста, конкуренции, международного развития. По перечисленным наименованиям стратегий видно, что автором стратегия понимается именно как совокупность определенных принципов, но не совокупность действий или этапов некоторой деятельности.

С другой стороны, один из исходных моментов книги Ж.Ж. Ламбена [3] — различение стратегического и операционного маркетинга. Круг задач стратегического маркетинга — это систематический и постоянный анализ потребностей и требований ключевых групп потребителей, а также разработка концепций эффективных товаров или услуг, позволяющих компании обслуживать выбранные группы потребителей лучше, чем конкуренты, и тем самым обеспечивающих производителю устойчивое конкурентное преимущество. Роль операционного маркетинга — организация сбыта, продаж и коммуникации для информирования потенциальных покупателей и демонстрации отличительных качеств товара при снижении издержек на поиск покупателей.

В несколько иных формулировках, стратегический маркетинг — это прежде всего анализ потребностей физических лиц и организаций. Роль стратегического маркетинга — прослеживать эволюцию заданного рынка, выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты, на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении. Операционный маркетинг — это активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования, направленный на уже существующие рынки. Стратегический маркетинг обнаруживает неудовлетворенные потребности и разрабатывает соответственно адаптированные товары; операционный маркетинг осуществляет план действий, что приводит к созданию и росту спроса на эти товары.

Приведенные формулировки оставляют впечатление, что стратегический и операционный маркетинг представлены здесь как разные, сменяющие друг друга этапы. По этому поводу можно заметить следующее: если принципы операционного маркетинга не зависят от того, какой рынок, сегмент рынка, потребности покупателя диктуются стратегическим маркетингом, и переход с одного рынка или сегмента на другой сводится лишь к механической замене объекта оперирования, то такой стратегический маркетинг действительно не следовало бы называть стратегическим — это всего лишь начальный этап операционного маркетинга. Но представляется, что на разных рынках, сегментах, с разными потребностями и разными товарами операционная деятельность должна основываться на разных принципах или, по меньшей мере, использовать разные средства и методы. В таком случае первый этап маркетинга, именуемый Ж.Ж. Ламбеном стратегическим, действительно таковым и будет, предписывая использования на операционном этапе определенных способов работы и в первую очередь — норм мышления по выбору этих способов.

Таким образом перечень возможных принципов стратегии маркетинга [6, 40]:

1. принципы по отношению к размерам и структуре рынка:

расти вместе с рынком (предполагается, что рост рынка обусловлен факторами, которые не нужно специально обеспечивать, т.е. рынок растет как бы «сам по себе», а предприятие должно следовать за его ростом, сохраняя или увеличивая свою долю рынка);

расширять рынок (предприятие само должно обеспечить рост рынка за счет новых товаров, групп покупателей, регионов сбыта и т.д.);

завоевать господство на существующем рынке;

захватить и удерживать долю рынка, обеспечивающую безубыточное функционирование и конкурентоспособность;

сегментировать рынок и монополизировать сегмент;

освоить полную номенклатуру товаров данного типа и удерживать определенную долю на всех сегментах данного рынка;

улучшать свои показатели путем вертикальной интеграции (с поставщиками и потребителями);

2. принципы выбора ведущих факторов обеспечения спроса:

ориентация на товары высокого спроса;

ориентация на уровень цен;

ориентация на качество продукции;

ориентация на новизну продукции;

ориентация на покупателей, приверженных одной торговой марке;

ориентация на послепродажное обслуживание;

ориентация на специальные формы оплаты и ценообразования (кредит, рассрочка, скидки и т.п.);

3. принципы выбора степени активности маркетинга по отношению к потребителю:

ориентация на адаптацию к спросу;

ориентация на создание спроса;

4. принципы реагирования на изменения рыночной конъюнктуры:

отслеживание текущих изменений;

проведение заблаговременных преобразований на основе предвидения будущего путем экстраполяции текущих изменений;

проведение заблаговременных преобразований на основе предвидения будущего путем анализа слабых сигналов, скрытых факторов и т.п.;

5. принципы выбора типа реакции на изменение рыночной конъюнктуры:

изменение объемов производства;

изменение номенклатуры товаров;

изменение цен;

изменение каналов сбыта;

6. принципы модификации товара при изменениях рыночной конъюнктуры:

новаторство;

движение за лидером, задающим на рынке новые модели, т.е. повторение его нововведений; при этом конкурентоспособность обеспечивается более высоким качеством товара, его сопровождением, ценой или лучшей организацией работы каналов сбыта;

«суб-новаторство» — усовершенствование новых элементов, введенных другими предприятиями, повышение качества, надежности и безопасности (в том числе, экологической), придание товару дополнительных свойств, привлекающих потребителя, снижение себестоимости;

7. принципы формирования и сохранения индивидуальности предприятия:

специфические характеристики товара, упаковки, способов продажи, содержания и способов подачи рекламы, сохраняемые при всех модификациях товара для формирования индивидуальности предприятия;

специфические способы изменения характеристик товара или способов сбыта при их модификации, совершаемые так, чтобы в этих изменениях просматривалась индивидуальность данного предприятия.

Приведенный перечень не является исчерпывающим. Стратегии маркетинга для конкретных предприятий могут включать любые непротиворечивые комбинации из перечисленных принципов.

1.2 Подходы к формированию эффективной маркетинговой стратегии

Термин «маркетинг» — в буквальном смысле процесс продвижения на рынок — не отражает в полной мере внутренней двойственности процесса и акцентирует более «активную» строну маркетинга в сравнении с «аналитической». Чтобы охарактеризовать эту двойственность, применяют термины «стратегический» и «операционный» маркетинг. Стратегический маркетинг представляет собой процесс анализа, который включает в себя анализ потребностей, сегментацию рынка, анализ конкурентоспособности, и в заключении, выбор стратегии развития предприятия. Операционный маркетинг представляет собой процесс выбора целевого сегмента с последующим составлением плана маркетинга и применением комплекса маркетинговых коммуникаций на выбранных сегментах рынка, исходя их бюджета маркетинга.

Бизнес — это процесс, который превращает такой особый вид ресурсов, как знания, в экономические ценности. Цель бизнеса — создать потребителя, т.е. привлечь независимого внешнего субъекта, способного выбирать и готового за-платить за товар. Смотря изнутри, трудно выяснить, что заставляет покупателя платить. Необходимо посмотреть на бизнес снаружи. Сделав это, можно приступать к выбору направления движения и средств осуществления намеченного.

Кроме того, бизнес — это сложная система, состояние которой зависит не только от того, что происходит внутри, но в большей степени от того, что происходит вокруг. Стратегический маркетинг помогает эффективно и сбалансированно использовать имеющиеся ресурсы компании с учетом изменений внешней среды.

Центральным звеном стратегического маркетинга является потребность. Потребитель редко покупает то, что, по мнению производителя товара, ему продают. Платят не за товар, а за получение удовлетворения. Но никто не может изготовить и продать удовлетворение как таковое — в лучшем случае можно продать средства для его получения. Поэтому единственным критерием оценки эффективности стратегии является удовлетворенность потребителя. [35, 18]

Эффективная стратегия маркетинга начинается с исследований. По оценкам западных экспертов бюджеты маркетинговых исследований за последние годы выросли в среднем в 3 — 4 раза. Это объективное требование, поскольку без точной, полной информации невозможно превращать имеющиеся в компании знания в экономические ценности. Маркетинговые исследования должны дать ответ на вопросы: «Кто покупает?», «Где покупают этот товар?», «Для чего покупается этот товар?» Это единственный способ достичь точного понимания, кого и как может обслуживать фирма, и какие потребности она удовлетворяет.

Что должна изучать фирма? Прежде всего, потребителей. Необходимо понимать, что потребитель хочет, почему он это хочет, как часто он это хочет и как он это использует. В качестве примера можно привести недавние исследования потребления напитков в металлических банках. В последние годы в РФ стало резко падать потребление напитков в жестяных банках. При всех неоспоримых, казалось бы, преимуществах жестяной банки, потребители предпочитают напитки в стеклянных бутылках. Причиной явления было устойчивое убеждение, что напитки в банках имеют примеси металлов, из которых банка состоит, а это приводит к изменению вкуса напитков и вредно для здоровья. В результате производители жестяных банок в РФ объединили свои усилия и разработали программу мероприятий, призванную изменить настроения потребителей и активизировать спрос на напитки в жестяных банках.

Что еще нужно исследовать? Конечно, конкурентов. Для того чтобы вовремя отреагировать на их планы захватить вашу долю рынка.

Поставщиков. Чтобы найти наиболее дешевые и качественные комплектующие изделия.

Посредников. Чтобы большая доля рыночной маржи оставалась в вашем «кармане».

Если перейти к глобальным, с точки зрения любого предпринимателя и директора, факторам, то среди того, что необходимо изучать, прежде всего стоит выделить политические и юридические факторы. Это важно, поскольку в любой момент нужно быть готовым к изменению политической обстановки, к изменению законов, к адекватным ответным шагам по отношению к чиновникам.

Технологические факторы. Их необходимо изучать для того, чтобы вовремя вооружиться передовыми технологиями, и быть готовым к любым нововведениям. Случай из недавней практики. Фирма хорошо известная на своем рынке, бурно развивается, активно интересуется возможностями повышения эффективности своей деятельности. Занимается фирма проявкой фотопленок, печатью фотографий, продажей фототехники и аксессуаров. Казалось бы, что беспокоиться, если дела идут так хорошо. Но владельцев фирмы беспокоит вопрос технологического развития процессов фотосъемки и печати. В этой области все активней используются цифровые технологии. Сами бизнесмены считают, что обычная фотография будет активно использоваться еще как минимум 5-7 лет, но уже сейчас они задумались о перспективах и возможностях своего бизнеса. Это пример стратегического подхода и мышления.

Социально-экономические факторы. Их необходимо изучать для того, чтобы рост или падение цен на рынках, либо очередной банковский кризис не стали полной неожиданностью и причиной банкротства. А планы долгосрочного расширения бизнеса за счет строительства и прочих капитальных вложений не совпали бы по времени с началом негативных демографических изменений в регионе или миграцией населения.

Вся эта информация не должна осесть мертвым грузом в компьютерах и умах ваших сотрудников. Ее необходимо проанализировать и сделать выводы. Это осуществляется с помощью различных методов. Таких, например, как:

Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.

Ситуационный анализ.

Анализ влияния выбранной стратегии на уровень прибыльности и возможности генерировать наличные деньги (PIMS — the Profit Impact of Market Strategy).

В результате проведенного анализа вы сможете определить возможности и риски на рынке, слабые и сильные стороны вашего бизнеса.

Стратегический анализ поможет вам понять, почему ваш прямой конкурент, еще полгода назад собиравший компьютеры, вдруг решил изменить точки приложения своих сил и открыл, например, сеть домов престарелых. [31, 8]

Но, предположим, что ничего страшного с социально-демо-графической точки зрения не происходит, и нет никаких предпосылок к открытию похоронных бюро. Вы решили не менять направление своего бизнеса, оставаясь сборщиком и продавцом компьютеров. Хорошо, что ваш бизнес и до этого отличался более высокой нормой прибыли, чем у конкурентов, и имел серьезные технологические преимущества. А уход с рынка некоторых ваших конкурентов открывает перед вами новые возможности.

Есть известная народная мудрость, которая гласит: «В России долго запрягают, да быстро ездят». Однако важно правильно осуществить всю процедуру «запрягания». От того, насколько умело вы справитесь с этим, зависит то, куда вы сможете добраться. В нашем случае на помощь приходит сегментация и позиционирование. Об этом все слышали, многие это используют, но мало у кого это получается правильно. Но без этого этапа не обойдется ни одна эффективная маркетинговая стратегия.

Эффективное сегментирование позволяет оценить то, какая часть целевого рынка позволит Вашей фирме с наибольшим успехом использовать ее потенциал. Далее важно определить, что отличает Ваше предложение от предложений конкурентов, как воспринимает потребитель вашу продукцию или услуги, в чем отличие от восприятия продуктов и услуг конкурентов. Эти вопросы должны найти свои ответы на этапе, который называется позиционированием.

Правильное позиционирование в дальнейшем экономит много денег, времени и сил сотрудников. Правильное позиционирование позволяет создать эффективный комплекс маркетинга фирмы.

Комплекс маркетинга представляет собой набор маркетинговых инструментов (4 P), которые используются компанией для решения маркетинговых задач на целевых рынках. Обычно весь инструментарий классифицируется по четырем направлениям:

продукт,

цена,

продвижение,

сбыт (товародвижение).

Комплекс маркетинга — один из самых болезненных вопросов для многих фирм. Он требует много внимания, времени, средств. Самый гениальный комплекс маркетинга не может оставаться неизменным, вокруг фирмы и внутри ее постоянно происходят изменения, которые требуют другого ассортимента, новых цен и новой рекламы, смены посредников и поставщиков и т.п. [19, 40]

В качестве примера эффективной ассортиментной политики можно привести изменение структуры ассортимента в одной из торговых сетей Москвы после кризиса. До кризиса магазины этой сети были излюбленным местом покупок для обеспеченных москвичей, проживающих в новых районах, где располагаются эти магазины. Основой ассортимента были хорошо раскрученные марки западных производителей. Доля товаров российского производства была невелика. После кризиса ситуация кардинально изменилась. Доля продуктов российского производства резко возросла, но при этом компания не изменила своим принципам: контроль качества продуктов, требования к организации поставок, к упаковке остались прежними. В результате большинство покупателей, привыкших к качеству товаров, вежливому персоналу, чистоте, удобству расположения товара на полках, широкому ассортименту по-прежнему делают покупки в этих магазинах. Конечно, что-то изменилось в поведении покупателей, количество покупаемых продуктов уменьшилось, но не изменилось стремление потреблять качественные товары.

Частью ассортиментной политики является марочная политика фирмы. Эффективное использование марок позволяет фирме добиться узнаваемости своих товаров, оптимизировать расходы на рекламу и продвижение, активизировать деятельность торговых посредников по продвижению товара на рынок. Необходимо помнить, что торговая марка может появиться только после проведения анализа позиционирования продуктов и услуг фирмы на рынке.

Для каждого руководителя предприятия, не говоря уже о профильных специалистах, взаимодействие с посредниками, реализующими продукцию фирмы, проблемы организации сбыта являются самыми болезненными. Это происходит по многим причинам. Во-первых, каналы сбыта продукции состоят из конкретных субъектов рыночных отношений — фирм, складов, дилеров, дистрибьюторов, транспортных компаний и т.п. Каждый из них может помочь решить ваши проблемы, а может и создать их. При планировании сбыта приходится решать комплексную задачу, целью которой является полный охват целевого рынка с наименьшими издержками.

Чаще всего наблюдается прямая зависимость между уровнем контроля над каналом сбыта продукции фирмы и ее затратами на функционирование этого канала.

Продвижение. Продвижение продукции и ценообразование можно назвать «скорой помощью» маркетинга. Изменить и то и другое можно быстро. Для этого достаточно принять соответствующее решение, подготовить необходимые документы, выделить бюджет.

Но использование различных способов продвижения продукции будет эффективно только в том случае, если правильно определен целевой рынок, собрана и проанализирована информация о практике потребления и поведении представителей целевого рынка, произведен продукт, налажено взаимодействие с посредниками. В этих условиях можно приступать к планированию рекламы, использованию методов продвижения продукции и к РR-деятельности. Выбор средств рекламы должен быть адекватен решениям о выборе целевого рынка и по другим аспектам комплекса маркетинга. [24, 15]

Эффективность стратегии маркетинга во многом зависит от политики в области цен. Цены должны учитывать реальную себестоимость производства продукции, цены конкурентов и платежеспособность потребителя. Задачей системы ценообразования является максимизация прибыли фирмы.

Эффективность стратегии маркетинга во многом зависит от того, как построена служба маркетинга на фирме, какие задачи, на каком уровне и как решаются. Задачи решаются специалистами, уровень подготовки специалистов-маркетологов очень важен. Иногда можно услышать такое определение маркетинга, что это наполовину искусство, наполовину реальность. Эффективность маркетинга зависит от информационного обеспечения: качество информации определяет во многом качество маркетинга. Функции маркетинга должны быть интегрированы с функциями других блоков и систем на фирме.

Средств и методов контроля в мире управления существует великое множество. Но методы контроля маркетинга на фирме должны быть адекватны потребностям менеджмента в информации. Контрольные показатели должны быть четкими, измеримыми, легко прогнозируемыми. Все планы и программы маркетинга необходимо переводить в бюджетные формы с указанием четких сроков. В противном случае трудно будет определить эффективность и контролировать то, что происходит на фирме в области маркетинга.

В чем заключается эффективность маркетинговой стратегии? Удовлетворенный потребитель. Если Вы знаете, что Ваш потребитель удовлетворен, и Вам говорят об этом объемы продаж, рост доли рынка, Вам говорят об этом Ваши же сотрудники, это значит, что Вы достигаете своих целей. Это значит, что каждый Ваш сотрудник решает свою задачу, находится на своем месте, и Ваши планы реалистичны.

1.3 Выбор и разработка маркетинговой стратегии

Для реализации целей маркетинга формируется маркетинговая стратегия, которая самым тесным образом связана с общей стратегией. Стратегия маркетинга — принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижения поставленных целей. Стратегия разрабатывается на основе поставленных целей, прогноза долгосрочных перспектив развития рынка (рынков), анализ потребностей покупателей, оценки ресурсов и возможностей предприятия. [2, 16]

1.3.1 Эталонные стратегии

Существует система так называемых эталонных или базовых стратегий роста (развития), которая включает основные виды стратегий, выверенные практикой и освещенные в специальной литературе. Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, технология.

1. Стратегия концентрированного (интенсивного) роста

Эта стратегия связана с изменением либо продукта, либо рынка. Ее предложил американский ученый Игорь Ансофф в 1961 г.

Матрица «продукт — рынок»

З — затраты, Р — вероятность успеха

Рынки Продукты	ИМЕЮЩИЕСЯ	НОВЫЕ
ИМЕЮЩИЕСЯ	Обработки рынка Р=50% З=50%	Развитие рынка Р=20% З=400%
НОВЫЕ	Развитие продукта Р=33% З=800%	Стратегии диверсификации Р=5% З=1600%

Рис. 1 Матрица Ансоффа

Стратегия обработки рынка

Основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения рынка.

Необходимое условие: растущий перспективный рынок, высокая репутация фирмы, низкая конкуренция.

Пути достижения: увеличение потребления через снижение цен, увеличение объема упаковки, намеренное ухудшение качества, привлечение показателей конкурирующих продуктов.

Стратегия развития рынка

Традиционный товар на новом рынке.

Необходимые условия: низкий уровень конкуренции, относительно высокий спрос на аналогичную продукцию.

Стратегия развития продукта (инновация)

Новый продукт на традиционном рынке.

Понятие инновация охватывает следующие возможности:

1. Подлинные инновации, то есть товары принципиально новые на рынке

2. Квазиновые продукты, являющиеся модификациями известных продуктов

3. Инновации «me too», продукты новые только для данного предприятия

2. Стратегия интегрированного роста

Расширение фирмы осуществляется за счет добавления новых структур или усиления контроля над ними.

Стратегия обратной вертикальной интеграции

Рис. 2 Стратегия обратной вертикальной интеграции

Согласно данной стратегии, рост фирмы происходит за счет приобретения фирм-поставщиков или усиления контроля над ними. Проведение данной стратегии уменьшает зависимость от поставщиков и от колебания цен на сырье и комплектующие (скупка акций, договора).

Стратегия горизонтальной интеграции

Согласно данной стратегии рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Проявляется в усилении контроля над посредниками, которые заняты распределением и продажами, либо в их приобретении.

3. Стратегия диверсификации

Диверсификация — это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы.

В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым.

Причины:

Стагнирующие рынки

Финансовые выгоды

Уменьшение риска

Диверсификация часто является вынужденной стратегией для фирмы.

Наряду с диверсификацией фирма может использовать другие стратегии по различным стратегическим зонам бизнеса.

Стратегия центрированной (концентрической) диверсификации

Стратегия горизонтальной диверсификации, ориентированной на традиционного потребителя.

В этом случае создается новый продукт, требующий новых технологий, который ориентирован на потребителя основного продукта.

Стратегия вертикальной диверсификации

(Освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Данный вид диверсификации выделяется не всегда.)

Стратегия конгломератной или латеральной диверсификации

В этом случае рост фирмы осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы.

4. Стратегия целенаправленного сокращения

Является вынужденной стратегией.

Осуществляется при спадах и кардинальных потрясениях в экономике, ведущая к серьезным изменениям конъюнктуры рынка, а так же, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности.

Стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно или несколько своих подразделений, филиалов, дочерних фирм. Преследуется цель экономии средств и сокращения непроизводительных затрат за счет отсечения неэффективных звеньев.

На практике фирма использует не одну, а несколько эталонных стратегий по основным стратегическим зонам бизнеса (Таблица 1)

Таблица 1. Эталонные стратегии роста фирмы

Тип стратегии	Сущность стратегии	Главные функции	Примеры
1. Концентрированный рост (за счет одного фактора (продукция, рынок, технология))	1.1. Усиление позиции на рынке (тот же рынок с тем же продуктом)	Маркетинг Производство	Рост продаж
	1.2. Развитие рынка (новый рынок того же продукта)	Маркетинг Производство	Завод «Кока-кола»
	1.3. Развитие продукта (новый продукт на том же рынке)	НИОКР Производство Маркетинг	Новая ветка
2. Интегрированный рост (за счет присоединения смежных отраслей)	2.1. Обратная вертикальная интеграция (поглощение поставщиков)	Производство Инвестиции
	2.2. Вертикальная интеграция вперед (поглощение отраслей сбыта)	Маркетинг Инвестиции
3. Диверсификация (объединение производства разных отраслей)	3.1. Концентрическая диверсификация (новые продукты и рынки на общей технологической базе)	НИОКР Производство Маркетинг	Конгломерат «Диптон-индастрис» электроника промышленная; космос; микроволновые печи; военное производство
	3.2. Горизонтальная диверсификация (новые продукты, новая технология на том же рынке)	НИОКР Производство Маркетинг	Проигрыватели лазерных компакт-дисков на рынке аудиоаппаратуры
	3.3. Конгломератная диверсификация (приобретение производств чуждых отраслей)	Финансы	Приобретение фирмы «Коламбия-пикчерз» нефтегиганта «Стандарт ойл»
4. Целенапрвленные сокращения	4.1. Ликвидация (уход с рынка, прекращение производства)	Финансы Производство	Закрытие военных заводов
	4.2. «Сбор урожая» (максимально долгое присутствие на рынке того же продукта без изменений)	Производство	Производство грампластинок в эпоху лазерных дисков
	4.3. Сокращение объемов (продажа части предприятий для мобилизации ресурсов)	Производство Финансы	Сокращение производства сельхозтехники
	4.4. Сокращение расходов	Финансы Администрация	Сокращение аппарата управления

1.3.2 Стратегии конкуренции

Рис. 3 Матрица конкуренции Портера (1975 г.)

Наиболее наглядно основные (эталонные) конкурентные стратегии представлены Портером в виде соответствующей матрицы.

1. Стратегия снижения себестоимости (лидерство в области затрат)

Стимулом для использования данной стратегии является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке.

Преимущества стратегии:

дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные изделия;

разрушение стратегии конкурентов в области дифференциации продукции и локализация рынка за счет ценовой доступности своих изделий;

ужесточение ценового барьера по себестоимости для предприятий, стремящихся в эту отрасль;

наличие больших резервов при повышении цен на сырье, материалы и комплектующие изделия;

гарантированное получение прибыли даже при снижении цен у ближайших конкурентов;

вытеснение товаров — заменителей за счет массовости и низких издержек производства.

Необходимые рыночные условия:

большая доля предприятия на рынке, предприятие имеет доступ к дешевым сырьевым ресурсам;

спрос на выпускаемую продукцию эластичен по цене и достаточно однороден по структуре;

конкуренция происходит преимущественно в ценовой области;

потребители теряют значительную часть своих доходов при повышении цен;

предприятие и отрасль производят стандартизированную продукцию, и в существующих условиях нет эффективных путей ее дифференциации.

Требования к организации производства и управления:

крупносерийное или массовое производство;

передовые ресурсы, сберегающие технологии;

жесткий контроль себестоимости продукции;

преимущественно оптовая реализация продукции;

ориентация маркетинга на весь рынок.

Дестабилизирующие факторы:

технологические нововведения;

изменение предпочтений потребителей;

уменьшение чувствительности потребителей к ценам;

копирование конкурентами методов работы.

2. Стратегия дифференцирования (стратегия отличия)

Эта стратегия основывается на специализации в изготовлении особой (оригинальной) продукции, имеющей явные отличительные преимущества с точки зрения потребителей. Она предполагает обособление товара на рынке за счет его качественных характеристик.

Преимущества стратегии:

дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей на базе превосходства в качестве и более широкого выбора;

ужесточение входного барьера в отрасль за счет сформировавшихся предпочтений потребителей;

гарантированное получение прибыли от реализации продукции предприятием, пользующимся услугами только данной фирмы;

вытеснение товаров — заменителей путем укрепления связей с потребителями.

Необходимые рыночные условия:

отличительные характеристики продукции воспринимаются и ценятся потребителями;

спрос на выпускаемую продукцию достаточно разнообразен по структуре;

конкуренция происходит преимущественно в неценовой области;

немногие предприятия используют стратегию дифференциации.

Требования к организации производства и управления:

наличие легко переналаживаемого производства;

высокий уровень конструкторской подготовки производства;

развитая маркетинговая служба;

розничная или мелкооптовая реализация продукции.

Дестабилизирующие факторы:

высокие издержки на создание имиджа изделия, вызывающее значительное повышение цен;

чрезмерная дифференциация товара, при которой потребитель перестает ощущать принадлежность товара к данной группе.

В данной стратегии часто используются персональные продажи с привлечением торговых агентов.

3. Стратегия концентрации на сегменте (стратегия сосредоточения)

Данная стратегия направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном специфическом сегменте рынка. При этом гарантирован стабильный сбыт, однако значительного роста данного сегмента, как правило, не наблюдается (стратегия ухода от конкуренции).

При этом фирма может обслуживать свой узкий целевой сегмент более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои усилия на всем рынке.

Преимущества стратегии:

дополнительный рост объема продаж и получение прибыли за счет уменьшения рыночной доли и специализации предприятия на конкретном сегменте (группе покупателей с особыми специфическими потребностями);

возможность использования стратегий снижения себестоимости или дифференциации продукции для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка;

комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции для относительно узкой группы покупателей;

создание имиджа предприятия, заботящегося о потребностях конкретных покупателей.

Необходимые рыночные условия:

существование четко определенной обособленной группы потребителей, имеющих специфические потребности;

конкуренты не пытаются специализироваться на данном сегменте;

ресурсы и маркетинговые возможности предприятия не позволяют обслуживать весь рынок.

Требования к организации производства и управления:

как правило, дивизионная организация структуры управления (по товарам);

высокая степень диверсификации производственной и сбытовой деятельности;

близкое расположение производственных подразделений к потребителям;

преимущественно мелкосерийный тип производства;

наличие собственной розничной сети.

Дестабилизирующие факторы:

различие в характеристиках товара для целевого сегмента и всего рынка становятся не существенными;

уменьшение цен на аналогичные товары, производимые предприятиями, использующими стратегию снижения себестоимости.

Позднее к трем базовым стратегиям конкуренции по Портеру прибавились еще две стратегии.

4. Стратегия внедрения новшеств.

Предприятия, придерживающиеся данной стратегии, сосредоточивают усилия на поиске принципиально новых неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта.

Данная стратегия является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако сопряжена с повышенным риском. Это, как правило, предприятие — эсплерент. Здесь применяется матричные организационные структуры, проектные или ориентированные на новое. Риск определяется высокой степенью неопределенности результата.

Преимущества стратегии:

получение сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен (стратегия «снятия сливок»);

блокирование входа в отрасль за счет монопольного владения исключительными правами на продукцию, технологии, услуги (патенты, лицензии);

отсутствие товаров — заменителей;

создание имиджа предприятия — новатора.

Необходимые рыночные условия:

отсутствие аналогов продукции;

наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества;

наличие инвесторов.

Требования к организации производства и управления:

высокая квалификация персонала;

венчурная организация бизнеса, особенно на первоначальных этапах.

Дестабилизирующие факторы:

высокие издержки на начальных этапах разработки;

потребности в крупных инвестициях;

противодействие рынка;

незаконная имитация новшеств другими фирмами;

высокий риск банкротства.

5. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

Предприятия, реализующие данную стратегию, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей рынка. Основной принцип деятельности — выбор и реализация проектов наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях, возможность быстрой переориентации производства, изменения технологии с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени.

Преимущества стратегии:

получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию;

высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара;

небольшое количество товаров — заменителей;

создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей покупателей.

Необходимые рыночные условия:

спрос на продукцию не эластичен;

вход в отрасль и выход из нее не представляют трудностей;

небольшое количество конкурентов;

нестабильность рынка.

Требования к организации производства и управления:

небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью диверсификации;

проектная структура;

высокая степень мобильности персонала;

развитая маркетинговая служба;

исследования, ориентированные только на высокорентабельные не долгосрочные проекты.

Дестабилизирующие факторы:

высокие удельные издержки;

отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе;

большое количество дестабилизирующих факторов внешней среды;

отсутствие гарантий в получении прибыли;

высокий риск банкротства.

1.3.3 Стратегии маркетинга по группам товаров

Различают потребительские товары краткосрочного, длительного пользования, услуги, товары производственного назначения.

1. По товарам краткосрочного пользования в основе стратегии маркетинга формирование «приверженности марке фирмы». В качестве методов стимулирования сбыта преобладают реклама, конкурсы среди потребителей, продажа на премиальной основе. Используется также бесплатная раздача образцов товаров в рекламных целях. Реклама в основном носит эмоциональный характер. В рекламе используются носители симпатий и эротические элементы (для товаров импульсивной покупки). Используется «живая реклама», т.е. товар показывается в процессе его потребления.

2. Для товаров длительного пользования приоритет в стратегии маркетинга отдается эксплуатационным характеристикам товара. Как правило, преобладают факторы неценовой конкуренции. Феномен приверженности марке фирмы, как правило, ощутимого влияния на сбыт не оказывает. Реклама основана на логике и носит убеждающий характер. В качестве элементов стимулирования сбыта используются сервис, гарантийный срок эксплуатации, изготовление товара по заказу, продажа в рассрочку, широкая система скидок.

3. Услуги. Стратегия маркетинга включает как создание феномена приверженности марке фирмы, так и достижение преимуществ по качественным параметрам, а также учитываются скорость оказания услуг (фактор времени) и комплексность услуг. Результатом услуг может быть изделие или какой-то полезный эффект.

4. Товары производственного назначения делятся на следующие категории:

a. Основное оборудование;

b. Вспомогательное оборудование;

c. Узлы и агрегаты;

d. Основные материалы;

e. Вспомогательные материалы и сырье.

Подобное деление обусловлено различным отношением покупателя к данному товару, а также спецификой требований к способу продажи, обслуживанию, складированию. Стратегия маркетинга по данным товарам чаще всего основана на преимуществах по качественным характеристикам и неценовой конкуренции.

В качестве методов стимулирования сбыта используются монтаж, наладка, доставка, техническое обслуживание оборудования, обучение персонала заказчика. Кроме того, практикуется продажа в рассрочку и сдача товара в аренду для пробной эксплуатации. В качестве средств рекламы используются каталоги, специализированные издания, реклама в Интернет, а также прямая почтовая реклама. Рекламные объявления, как правило, больше по объему и содержат подробную информацию по техническим параметрам изделия. Активно используются выставки. Кроме участия в выставках:

поддержание имиджа фирмы, информирование потенциальных покупателей о продукции фирмы;

заключение договоров на поставку продукции.

Имеет место принудительный сервис. В рекламе данной группы товаров используются потребительские товары, произведенные с помощью этого оборудования. На выставках желательно демонстрировать работу оборудования и выпуск готовой продукции или должны быть представлены образцы данных потребительских товаров.

2.1 Анализ организации маркетинговой деятельности предприятия

В настоящее время ОАО «УралТрубПром» выпускает стальные электросварные трубы круглого сечения, предназначенные для сооружения магистральных и промысловых трубопроводов, нефтепродуктопроводов, технологических и других транспортирующих трубопроводов. Кроме того, завод изготавливает квадратные и прямоугольные профили, которые используются в качестве конструкционных элементов в строительстве объектов различного назначения. Металлоконструкции, изготовленные с применением электросварных профилей прямоугольного и квадратного сечений, надёжны в условиях низких температур, долговечны при воздействии переменных нагрузок, и, что так же важно, — технология производства позволяет экономить металл, а значит и денежные средства.

Изготовление труб производится на трубоэлектросварочном агрегате фирм VOEST ALPINE (Австрия) и HOESCH MFD (Германия) методом высокочастотной сварки. Ввод закупленного в 1990 году оборудования в эксплуатацию был произведён в 1992-1993 годах, т.е. технический ресурс основного оборудования предприятия не исчерпан. Завод располагает испытательным гидропрессом, визуальный, механический и металлографический контроль проходит как исходный материал, так и готовая продукция, которая к тому же подвергается локальной термообработке сварного соединения, его ультразвуковому и визуальному контролю. Испытания производятся в соответствии, как с российскими стандартами, так и зарубежными (DIN, API).

Состав, структура и функции маркетинговой службы

Отдел маркетинга ОАО «Уральский трубный завод «УралТрубПром» находится в прямом подчинении Генеральному директору. Изначально планировалось создать сквозную структуру, т.е. отдел маркетинга должен был пронизывать все службы завода, а также выполнять и контролирующую функцию, но реально сложилась следующая структура (рисунок 1):

Рис. 1. Структура отдела маркетинга

В составе отдела 4 специалиста:

— начальник отдела маркетинга

— заместитель начальника отдела маркетинга (специалист по техническому маркетингу)

— ведущий специалист по маркетингу (специалист по сбытовому маркетингу)

— специалист по рекламе.

Краткая история создания отдела маркетинга.

Отдел маркетинга был сформирован из специалистов отдела рекламы и анализа рынка, а данная служба была расформирована. Отдел рекламы и анализа рынка занимался подробным сбором информации о конкурентах, о ситуации на рынке, добыванием различной оперативной и коммерческой информации, анализом полученной информации, ценообразованием, прогнозированием, составлением планов работы отдела продаж и отдела внешнеэкономических связей, рекомендациями по закупу металла и проведением рекламных компаний.

В составе отдела рекламы и анализа рынка было 4 специалиста:

— начальник отдела. Его обязанности: общее руководство подразделением, координация его деятельности и работа с поставщиками металла (металлургическими комбинатами).

— два специалиста по анализу рынка (рынок труб нефтяного сортамента и рынок профильных труб). Их обязанности: подробный сбор и обработка информации о конкурентах, о ситуации на рынке, добывание различной оперативной и коммерческой информации, анализ полученной информации, рекомендации по ценообразованию, прогнозирование, составление планов работы отдела продаж и отдела внешнеэкономических связей, рекомендации по проведению рекламных компаний.

— специалист по рекламе. Его обязанности: техническое выполнение плана по рекламе и предложение различных идей в данной области.

Следует еще раз отметить, что данное подразделение, состоящее из четырех специалистов, занималось исключительно сбытовым маркетингом.

В настоящее же время в отделе маркетинга существует следующее деление специалистов по направлениям:

— начальник отдела маркетинга: координирует работу отдела, взаимодействует с директорским корпусом, занимается прогнозированием;

— заместитель начальника отдела маркетинга: занимается вопросами технического маркетинга;

— ведущий специалист по маркетингу: занимается подробным сбором и обработкой информации о конкурентах, о ситуации на рынке, добыванием различной оперативной и коммерческой информации, анализом полученной информации, рекомендациями по ценообразованию, прогнозирование, составлением планов работы отдела продаж и отдела внешнеэкономических связей;

— специалист по рекламе занимается разработкой и реализацией рекламных компаний, подготовка к участию в выставках и организация различных мероприятий (семинары, конференции и т.д.).

Анализируя вышеизложенную информацию явно просматривается ослабевание сбытовой функции сегодняшнего отдела маркетинга в сравнении с отделом рекламы и анализа рынка, ранее работающему по этому направлению.

Взаимодействие отдела маркетинга со службами завода

Данная, сложившаяся, структура предполагает взаимодействие специалистов отдела маркетинга со следующими службами завода:

— начальник отдела маркетинга взаимодействует с директорским корпусом и по мере необходимости с различными службами предприятия, решает текущие вопросы и составление перспективного плана работы;

— заместитель начальника отдела маркетинга (специалист по техническому маркетингу) взаимодействует с отделом главного технолога и с производственным отделом, решаются вопросы по выполнению технической части годового «комплексного плана», а также занимается вопросами оптимизации производственного процесса;

— ведущий специалист по маркетингу (специалист по сбытовому маркетингу) взаимодействует с отделом продаж, отделом внешнеэкономических связей, с отделом поставок металла, с отделом программного обеспечения и финансово-экономической службой;

— специалист по рекламе взаимодействует с различными подразделениями по мере необходимости.

Также по роду своей деятельности специалисты отдела маркетинга взаимодействуют с аналогичными службами заводов — конкурентов, с различными организациями, которые имеют прямое и косвенное отношение к деятельности завода и в частности к отделу маркетинга и т.п., то есть с внешней средой предприятия, стремясь обеспечить взаимную гармонию протекания различных процессов внутри предприятия с окружающей внешней средой.

Уже сейчас, анализируя и сопоставляя, возложенные задачи на существующий отдел маркетинга и задачи, выполняемые в прошлом отделом рекламы и анализа рынка, явно выявляются следующие неблагоприятные факторы:

— созданный дефицит людских ресурсов приводит к неполному и в достаточной степени не конкретизированному сбору информации о конкурентах, а следовательно о рынке, что в конечном счете сказывается на точности результатов прогнозирования развития ситуации и рекомендаций отдела маркетинга;

также данный фактор сказывается и на проведении рекламных компаний, так как специалист по рекламе слабо владеет ситуацией на рынке и в отрасли в целом, то и искажается эффект от проведения рекламных компаний и различных мероприятий призванных стимулировать сбыт выпускаемой продукции и ориентированных на определенные сегменты рынка;

следует отметить и следующее, если внешняя среда предприятия все же каким-то образом отслеживается, то внутренняя среда компании практически не изучается, так для ведения данной деятельности нужен дополнительный специалист, и совместная работа такового специалиста и специалиста, изучающего конъюнктурные факторы даст определенные результаты, так как данная деятельность будет являться постоянной оптимизирующей функцией всего процесса деятельности предприятия;

отсутствие специалиста по PR также сказывается на фокусировании при формировании общественного мнения и имиджа предприятия, что влечет за собой некоторое искажение образа;

Все вышеперечисленное говорит о том, что на предприятии не достаточное перспективное планирование, что в конечном счете приведет к снижению темпов роста производственных показателей.

Информационные и коммуникационные системы отдела маркетинга

В своей работе специалисты отдела маркетинга используют современные средства коммуникаций — электронную почту и Интернет, а также классические — телефон, факс и почтовая рассылка.

Информационные потоки поступают в службу маркетинга из следующих источников:

— различного рода и содержания внутренняя информация от подразделений предприятия;

— обработка базы Государственных таможенных деклараций (изучение области экспорта — импорта);

— обработка базы МПС (изучение движения товаропотоков с целью изучения регионального спроса, а также предложения заводов — конкурентов для определения их интересов);

— анализ и интерпретация информации, поступающей от информационных агентств (дополнительная помощь при прогнозировании);

— анализ и обработка отраслевых обзоров и обзоров отраслей потребителей продукции предприятия;

— работа со средствами массовой информации (дополнительная помощь при прогнозировании);

— работа с Государственными структурами (получение информации о различных планах и проектах строительства, с целью участия предприятия в данных проектах как поставщика трубной продукции);

— работа с проектными организациями (позволяет получать предприятию оперативную информацию о различных интересующих проектах и закладывать в данные проекты свою продукцию);

— непосредственное взаимодействие с аналогичными службами заводов — конкурентов (сбор оперативной информации от первоисточника, различные новостные потоки и т.п.)

Следует отметить, что качественный сбор и обработка информации, поступающей из вышеперечисленных источников является мощным и серьезным подспорьем в осуществлении маркетинговой деятельности ОАО «Уральский трубный завод «УралТрубПром»».

2.2 Анализ основных показателей деятельности предприятия «Уральский трубный завод»

Для определения уровня деловой активности и ее динамики рассмотрим несколько соответствующих показателей. Данные представлены в таблице 7.

Таблица. Основные показатели деятельности ОАО «УралТрубПром»

Наименование показателя	2002 год	2003 год	2004 год	Изменение 2004 г. к 2003 г.	Темп роста, %
Производство продукции, тыс. руб.	109 036,64	127 168	154 428	27 260	121,4%
Выручка от реализации, тыс. руб.	102 864,75	122 333,88	150 226,00	27 892	122,8%
Себестоимость реализации, тыс. руб.	97 577,50	115 336,38	135 759,24	20 423	117,7%
Прибыль от реализации, тыс. руб.	5 287,25	6 997,50	14 466,76	7 469	206,7%
Рентабельность продаж, %	5,14%	5,72%	9,63%	3,91%	168,4%

По сравнению с прошлым годом в отчетном периоде выручка от реализации товаров, работ, услуг увеличилась на 27892 тыс. руб. (темп роста составил 122,8%). Себестоимость реализации товаров, работ, услуг также увеличилась, причем увеличение шло более медленными темпами (темп роста составил 117,7%). Прибыль от реализации увеличилась на 7469 тыс. руб. и составила в отчетном году 14466,76 тыс. руб. Рентабельность продаж составила в отчетном году 9,63%, что на 3,91% п. больше аналогичного показателя прошлого года.

Динамика объемных показателей деятельности представлена на рисунках

Рис. Основные показатели деятельности

Рис. Рентабельность продаж

Рассмотрим производственные и финаново-экономические показатели по выпуску профильных труб.

Рис. 5

По данной диаграмме мы видим, что объем реализации профилей имеет за последние четыре года постоянную тенденцию к росту.

Следует отметить, что показатель по реализации электросварных гнутых замкнутых профилей по итогам 2002 года является рекордным за всю историю завода. Доля профиля в общем объеме составила 44% (объем реализации профиля — 46767 тн., круглой — 58095 тн., 2 сорт — 965 тн., общий объем реализации — 105827 тн., проектная мощность стана — 120000 тн.).

По итогам 2002 года сложилась следующая ситуация по реализации профильных труб на внутренний рынок и на экспорт: объем реализации на внутренний рынок составил 36213 тн., на экспорт — 10554 тн.

Рис. 6. Доли реализации профильных труб на внутренний рынок и на экспорт в 2002 году

Данная ситуация связана с тем, что ОАО «Уральский трубный завод «УралТрубПром»» не сертифицирован по различным зарубежным стандартам, данное мероприятие необходимо предусмотреть.

2.3 Анализ рыночной ситуации трубной продукции

Для детального анализа реализации сварных гнутых замкнутых профилей необходимо рассмотреть структуру реализации в разрезе: мелкий профиль (конкурентный) от 100 х 50 мм до 150 х 150 мм и крупный профиль (эксклюзивный) от 160 х 160 мм до 300 х 300 мм.

К мелкому профилю относятся трубы следующих типоразмеров:

80х80х3-6; 100х50х3-5; 100х60х3-6 100х100х3-7 140x60x3-7; 150x50x3-7 120x120x3-6 120х80х3-7; 160x80x4-7

Крупный профиль представлен трубами типоразмера:

140x140x4-8; 140x100x4-7; 180x60x4-7 150x150x4-8 150x100x4-7; 180x80x5-6 160x120x4-8; 150x130x4-8 180x100x4-8; 180x120x4-8 200х100х4-8; 120х120х7 160х140х4-8; 180x140x4-8 160x160x4-8 200х120х4-8; 200x160x5-10 180x180x5-10 200x150x5-9; 240x120x5-10 200x200x6-12 240x150x5-8; 260x130x8-12 250x250x6-12 250x140x5-8; 240x160x5-12 300×300х6-12 250х150х5-12; 300х100х5-12 260х140х5-12 300х100х5-12; 350х150х6-12 350x250x6-12; 400x200x6-12

Рис. 7. Доли реализации профиля по видам

В результате проведенного анализа мы видим, что объем реализации мелкого (конкурентного) профиля составляет 27702 тн., а крупного (эксклюзивного) — 19065 тн.

Анализируя данные показатели мы видим, что хоть рынок мелкого профиля достаточно конкурентен по сравнению с крупным эксклюзивным, но в общем объеме реализации профиля преобладает именно мелкий. Этому есть простое объяснение: дело в том, что весь мелкий профиль (от 80 х 80 мм до 150 х 150 мм) регламентирован Российским стандартом ГОСТ 30245, это отражает рис. 7, а крупного профиля в описаниях нет, но крупный профиль (от 160 х 160 мм и выше) отражает Европейский стандарт EN 10219, что отражает рис. 8. Исходя из данного анализа приходим к выводу — необходимо провести работу с Государственными структурами по изменению и дополнению стандарта, а также сертифицировать свою продукцию по стандарту EN 10219.

Рис. 8. Доли реализации крупного и мелкого профиля на внутренний рынок в 2002 г.

Рис. 9. Доли реализации профиля на внешний рынок в 2002 г.

Следует отметить, что рентабельность продаж крупного профиля значительно выше мелкого как на внутреннем рынке так и на экспортном. Рентабельность продаж крупного профиля из углеродистых марок стали на внутреннем рынке составляет порядка 39%, мелкого порядка 28%, рентабельность продаж профилей из низколегированных марок стали соответствует 37% как крупных так и мелких типоразмеров, что подчеркивает приоритет развития данного направления. На экспортном направлении следующая картина:

рентабельность крупных типоразмеров из углеродистых марок стали составляет почти 62%, мелких порядка 36%, рентабельность продаж профилей из низколегированных марок стали составляет порядка 56% как мелких так и крупных типоразмеров (см. рис. 9).

Рис. 10. Структура маржинального дохода ОАО «УралТрубПром» при производстве профильных труб в 2002 г.

Разбив рис. 10 на четыре квадранта и рассмотрев данную модель видим следующее: весь низколегированный профиль отгружаемый как на внутренний рынок так и на экспорт, весь профиль из углеродистых марок стали, отгружаемый на экспорт и углеродистый профиль крупных типоразмеров (свыше 160 х 160 мм) отгружаемый на внутренний рынок находится в левом верхнем квадранте это говорит о том, что при относительно высокой для данной отрасли рентабельности объемы реализации сравнительно невелики. Единственным видом профиля, стремящегося в верхний правый квадрант, является мелкий профиль (до 160 х 160 мм) из углеродистых марок стали отгружаемый на внутренний рынок, его можно охарактеризовать как значительно развитое направление.

Всем данным фактам есть логическое объяснение, столь высокие показатели по мелкому профилю из углеродистых марок стали отгружаемому на внутренний рынок достигнуты за счет того, что продвижению данного вида продукции способствует нормативная база: ГОСТ 30245 и ГОСТ 25577, а соответственно они закладываются в проекты и достаточно известны у потребителей. Почему же раскручен именно мелкий профиль из углеродистых марок на внутреннем рынке, а потому что он значительно дешевле аналогичного профиля из низколегированных марок стали, а строительная индустрия еще не набрала тех масштабов чтобы применять более дорогую, но и более качественную продукцию. По данной проблеме необходимо запланировать определенные мероприятия. Низкие объемы реализации крупного профиля объясняются тем, что данного вида продукции просто нет в Российских стандартах, что также требует неотложного решения данного вопроса. Невысокие объемы реализации профиля на экспорт как крупного так и мелкого связаны также с тем, что предприятие не сертифицировано по зарубежным стандартам. Для расширения доли внешнего рынка ОАО «Уральский трубный завод «УралТрубПром»» должен определить для себя наиболее перспективные экспортные рынки и сертифицировать продукцию по определенным техническим условиям.

Сравнительная характеристика конкурентов

Проблема качества и конкурентоспособности продукции носит в современном мире универсальный характер. От того, насколько успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной жизни любой страны, практически любого потребителя.

Основными конкурентами ОАО «УралТрубПром» являются: ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», ОАО «Северсталь», ОАО «Альметьевский трубный завод»

Дадим характеристику данным предприятиям по следующим направлениям: стратегия, политика сертификация продукции, качества, сбытовая политика.

2.4 Анализ потребителей

Партнерами ОАО «УралТрубПром» являются следующие предприятия:

ЗАО МДС «Тирус» (VIP) (г. Москва)

ООО ПКФ «ДиПОС» (VIP) (г. Москва)

ЗАО ТФД «Брок-Инвест-Сервис» и К (г. Москва)

ММК «Промcтройметалл» (VIP) (г. Москва)

ООО ТД «Уральского трубного завода «УралтрубпромТРЕЙД» (VIP) (г. Москва)

ООО «Фирма «Севзапметалл» (VIP) (г. Санкт-Петербург)

ОАО «Сибирские Ресурсы» (VIP) (г. Новосибирск)

ЗАО «Сталепромышленная компания» (VIP) (г. Екатеринбург)

ООО ТД «Уралтрубпром» г. Екатеринбург (VIP)

ЗАО «Удмуртская Промышленная Компания»

ОАО «Омскметаллоптторг»

ОАО «Башметалл»

ОАО «Камснаб»

ЗАО «ТоМаг»

ЗАО «Челябинский завод металлоконструкций»

ООО «Нижнетагильский завод метпаллоконструкций»

ОАО «ПЗТСК»

ООО «ПЗКМК»

ООО «Комбайновый завод Ростсельмаш»

ОАО «Энергомашкорпорация»

ОАО «Нефаз»

ОАО «Павловский Автобус»

ООО «ЛИАЗ»

ОАО «Орский завод металлоконструкций»

ЗАО «СевКавМеталл»

ЗАО «УК Брянский машиностроительный завод»

ЗАО «ДорМаш»

ЗАО «Ассоциация Стальком»

ОАО «Тихорецкий машиностроительный заваод им. Воровского»

ЗАО «Бецема»

ЗАО «Центрметалл»

ОАО «Кулебакский з-д металлических конструкций»

ООО «Балтик СПБ»

ООО «Рубикон-Дельта»

ЗАО «МП «Прогресс-Ресурс»

ООО «СибЭкоМеталл»

ОАО «Татнефть»

Рассмотрим характеристику взаимоотношений с основными потребителями продукции предприятия.

ОАО «ПЗТСК»

Продукция ОАО «Уралтрубпром» применяется при изготовлении строительных металлических конструкций на ОАО «ПЗТСК». Стальные гнутые замкнутые сварные профили, используемые как несущие элементы в металлических конструкциях, определяют высокие качественные показатели конструкций, производимых ОАО «ПЗТСК». ОАО «Уралтрубпром» зарекомендовал себя как надежный поставщик и ответственный партнер. Необходимо отметить следующие преимущества сотрудничества с ОАО «Уралтрубпром»:

Широкая номенклатура выпускаемой продукции

Широкая номенклатура выпускаемой продукции

Соблюдение сроков поставки

Оперативное решение вопросов высококвалифицированными кадрами ОАО «Уралтрубпром»

Организация и реализация совместных проектов продвижения продукции предприятий.

ОАО «ПЗТСК» глубоко ценит сотрудничество с ОАО «УТП» и рассматривает предприятие как стратегического партнера.»

ООО «Ликинский автобус»

Продукция Уральского трубного завода используется при изготовлении деталей и узлов автобуса и обладает такими технологическими преимуществами, как снижение трудоемкости и повышение прочных характеристик конструкций деталей и узлов. Обеспечивает снижение затрат за счет более низкой цены элсварных труб по сравнению с другим сортаментом труб.

ЗАО «ЧЗМК»

ЗАО «Челябинский завод металлоконструкций» отмечает успешное развитие сотрудничества между ОАО «Уралтрубпром» и предприятием. Широкий спектр сортамента и качество выпускаемой продукции, стабильность производства, профессиональный менеджмент, предоставление льгот как постоянному клиенту, соблюдение сроков поставки продукции и оперативность в решении возникающих вопросов, все это позволяет нашему заводу успешно использовать профильные трубы для изготовления металлоконструкций самого различного назначения: от нефтяных вышек и линий электропередач, зданий гостиниц, вокзалов, рынков и универмагов, мостов и телебашен, крупных спортивных комплексов (Большая арена в Лужниках, велотрек в Крылатском), восстановление Храма Христа спасителя в Москве до реконструкции гигантов черной металлургии ОАО «Мечел» и ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат».

ЗАО «БЕЦЕМА»

Профильные трубы производства ОАО «Уралтрубпром» применяются для производства кузовов самосвалов и рам, лонжеронов п/прицепов. Продукция предприятия полностью удовлетворяет нас, как потребителей по уровню качества и стоимости. Учитывая долголетнее сотрудничество заводов, ОАО «Уралтрубпром» всегда шел навстречу в решении возникающих вопросов при заказе и изготовлении труб для предприятия.

ЗАО «Сталепромышленная компания»

ЗАО «Сталепромышленная компания» с начала сотрудничества с ОАО «Уралтрубпром» рассматривает его как постоянного и надежного партнера, поскольку результаты длительной работы позволяют нам достаточно уверенно констатировать: качество продукции, своевременные отгрузки, высокая работоспособность и коммуникабельность коллектива завода позволяет ЗАО «Сталепромышленная компания» на протяжении значительного периода времени выполнять свои обязательства перед клиентами, которые также довольны качеством и схемами погрузки продукции, успешно реализуемые в работе.

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

Анализируя вышеизложенную информацию явно просматривается ослабевание сбытовой функции сегодняшнего отдела маркетинга ОАО «УралТрубПром» в сравнении с отделом рекламы и анализа рынка, ранее работающему по этому направлению.

Анализируя рыночные показатели мы видим, что хоть рынок мелкого профиля достаточно конкурентен по сравнению с крупным эксклюзивным, но в общем объеме реализации профиля преобладает именно мелкий. Всем данным фактам есть логическое объяснение, столь высокие показатели по мелкому профилю из углеродистых марок стали отгружаемому на внутренний рынок достигнуты за счет того, что продвижению данного вида продукции способствует нормативная база: ГОСТ 30245 и ГОСТ 25577, а соответственно они закладываются в проекты и достаточно известны у потребителей. Поэтому распространен именно мелкий профиль из углеродистых марок на внутреннем рынке, а потому что он значительно дешевле аналогичного профиля из низколегированных марок стали, а строительная индустрия еще не набрала тех масштабов чтобы применять более дорогую, но и более качественную продукцию. Низкие объемы реализации крупного профиля объясняются тем, что данного вида продукции просто нет в Российских стандартах.

Общие рыночные тенденции наглядно демонстрируют смещение клиентских предпочтений в сторону потребления комплексных решений. Все большее число конечных потребителей предпочитает производить не крупные закупки на длительный период, а приобретает продукцию в объеме и сортаменте, соответствующим актуальным краткосрочным потребностям.

Отвечая этим тенденциям, крупнейшие металлоторговцы на протяжении последних нескольких лет занимаются развитием собственных региональных дистрибьюторских сетей, предлагающих клиентам широкий выбор металлопроката и сопутствующих товаров. Это такие организации, как Сталепромышленная компания, ОАО «ММК», ОАО «СеверСталь».

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности «Уральский трубный завод»

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Каналы распределения

Выбор каналов распределения является сложным управленческим решением, поскольку выбранные каналы самым непосредственным образом влияют на все другие решения в сфере маркетинга.

Рассмотрим рынок сбыта профильных труб ОАО «Уральский трубный завод «УралТрубПром».

Отметим, что наиболее благоприятными для реализации являются Западно-сибирский, Уральский, Центральный, Поволжский регионы и экспортное направление.

Рассмотрим региональную структуру реализации на экспортном направлении см. рис. 12.

Региональная структура реализации ОАО «УралТрубПром» на экспорт в 2002 г.

Рис. 12

На основе представленной структуры можно прекрасно понять, что до настоящего времени Эстония является для предприятия окном в Европу. В проектной части данной работы будет детально рассмотрен данный вопрос и предложены необходимые мероприятия по расширению экспорта.

На основе диаграммы (см. рис. 13) реализации профильных труб по секторам потребления мы ясно для себя определим приоритетные направления на рынке сбыта профильных труб.

Реализация профильных труб по секторам потребления за 2004 год

Рис. 13

Конечно же приоритетным направлением для ОАО «Уральский трубный завод «УралТрубПром»» является строительный сектор, т. к. профильные трубы применяются в качестве конструкционных элементов в строительстве. Данная диаграмма определенным образом искажена, т. к. все профильные трубы в конечном счете будут использованы в строительстве каких-либо объектов, либо применены в машиностроении. Данная диаграмма скорее отражает структуру контрагентов.

Также часть продукции ОАО «Уральский трубный завод «УралТрубПром»» реализуется при помощи сети региональных торговых домов (Москва, Санкт-Петербург, Уфа, Омск, Казахстан, Екатеринбург) и полномочных торговых представительств.

Процесс стимулирования сбыта продукции ОАО «Уральский трубный завод «УралТрубПром»» централизован, он проводится, координируется и корректируется специалистами предприятия.

3.2 Обоснование выбора маркетинговой стратегии «Уральский трубный завод»

Как правило, металлоторговцы наиболее мобильны и активны в выборе поставщика, лучше ориентируются на рынке, чем конечные потребители. Следовательно, они требуют наиболее льготных условий поставки по сравнению с конечными потребителями. Если металлоторговец решил сменить поставщика, то он забирает за собой практически всех своих конечных покупателей (десятки, а может быть и сотни), сбытовая цепочка разрывается безвозвратно.

Общие рыночные тенденции наглядно демонстрируют смещение клиентских предпочтений в сторону потребления комплексных решений. Все большее число конечных потребителей предпочитает производить не крупные закупки на длительный период, а приобретает продукцию в объеме и сортаменте, соответствующим актуальным краткосрочным потребностям.

Отвечая этим тенденциям, крупнейшие металлоторговцы на протяжении последних нескольких лет занимаются развитием собственных региональных дистрибьюторских сетей, предлагающих клиентам широкий выбор металлопроката и сопутствующих товаров. Это такие организации, как Сталепромышленная компания, ОАО «ММК», ОАО «СеверСталь».

Ряд ведущих производителей активно начинает создавать аналогичные структуры. Наиболее ярким примером является ОАО «Северсталь», которое располагает достаточно широкой сетью дилеров и собственных представительств. Стратегический план «Северстали» предполагает дальнейшее увеличение их числа, приобретение в собственность металлобаз в регионах. Учитывая введенные в строй мощности по производству электросварных труб, а также строящуюся линию цинкования, в самом ближайшем будущем «Северсталь» окажется очень сильным конкурентом на региональных рынках.

Также серьезную опасность представляет и развитие сбытовой сети Первоуральского Новотрубного завода. Им уже открыты представительства в ряде крупных городов России (дилерская сеть «Тирус»).

Активно занимается развитием сбытовой сети «Таганрогский металлургический завод» в альянсе с «Синарским трубным заводом».

Удаленные торговые офисы существуют и у других трубных предприятий.

В настоящее время ОАО «УралТрубПром» так же имеет развитую сбытовую сеть, однако, для занятия лидирующих позиций, необходимо постоянное развитие и укрупнение сбытовой сети.

Миссия.

Максимальное комплексное удовлетворение потребностей конечного потребителя.

Цель.

Обеспечить рост объемов производства на ОАО «УралТрубПром», снизить себестоимость выпускаемой продукции, увеличить долю рынка и уменьшить влияние сезонности спроса, обеспечить необходимый уровень рентабельности, прибыль по основной и вспомогательной продукции. Для этого развить сеть региональных представительств, предлагающих конечным потребителям максимально широкий сортамент востребованной трубной продукции, металлопроката, прочих сопутствующих товаров. Развитие сети производить как в количественном (открытие новых представительств), так и в качественном выражении.

Задачи.

В настоящее время в связи с жесткой конкуренцией на рынке труб нефтяного сортамента как электросварных так и бесшовных ОАО «УралТрубПром» приняло стратегию увеличения объема реализации профильных труб в общем объеме реализации. Таким образом, эти трубы можно использовать как базисную товарную линию для выработки общей рыночной стратегии.

Проведенные исследования позволяют детально описать структуру конечного потребления по отраслевым сегментам и партиям разовой закупки.

Данные получены в результате глубинных интервью конечных потребителей и крупнейших металлоторговцев.

На рисунке 14 представлена рыночная доля в разделении по объемам разовой покупки конечными потребителями.

Рис. 14. Рыночная доля в разделении по объемам разовой покупки конечными потребителями

Мы видим, что пик спроса достигается в диапазоне разовой партии от 5 до 15 тонн (31% общего потребления). На втором месте стоит диапазон от 1 до 5 тонн (23%) и затем от 15 до 50 (21%).

Эти цифры подчеркивают исключительную важность налаженного сбытового канала от производителя до конечного потребителя. Если производитель не может предложить необходимую для потребителя разовую партию, а потребитель не в состоянии забирать продукцию с завода вагонными нормами, они оба будут зависеть от посредников.

Рыночные посредники консолидируют мелкие (в масштабах производителей) заказы конечных потребителей и закупают эти объемы на заводах. Так как по большей части производители не могут выйти на уровень конечного потребления, это дает посредникам возможность оказывать давление по ценам, условиям оплаты и пр.

В итоге, получается так, что производители вынуждены покупать у посредников возможность использования их сбытовыми каналами. Оплатой этого являются скидки и отсрочки платежей.

Именно большое число мелких (опять же с точки зрения производителя) покупателей обеспечивает стабильность продаж и производства, равномерность загрузки производственных мощностей и закупа сырья.

В свою очередь потребители оплачивают посредникам возможность покупать продукцию необходимыми объемами и в том сортаменте, который им необходим.

В следующей таблице представлена общерыночная структура закупки труб конечными потребителями по базовым сегментам.

Таблица. Общерыночная структура закупки труб конечными потребителями по базовым сегментам

Поставщик	Сегменты
	Пром. предприятия	Строи-тели	ЖКХ	Частники	Прочие	Всего
Торговцы	15%	29%	13%	8%	5%	70%
Заводы	20%	8%	0%	0%	3%	30%
Всего	34%	37%	13%	8%	8%	100%

Из таблицы видно, что порядка 70% общего объема конечного потребления проходит через различные посреднические организации. Для рынка товаров народного потребления это приемлемое соотношение, но для промышленного рынка эта цифра явно завышенная.

Согласно приведенной таблице по структуре закупок продукции конечными потребителями наиболее развитые каналы со стороны заводов-производителей — это поставки промышленным предприятиям и строителям. Если по поставкам промышленным предприятиям производители опережают металлоторговцев, то на рынке строителей преимущество последних очевидно.

Таким образом, можно постоянно тратить деньги на снижение цен, предлагаемых металлоторговцам, при этом сохранять, а может быть и увеличивать натуральные объемы, но снижать прибыль. Или же вложить эти же деньги в развитие прямых продаж, увеличить объемы (это вызовет снижение доли металлоторговцев) и прибыль. Вкладывая деньги в развитие собственной сбытовой сети — предприятие создает активы; а вкладывая деньги в скидки — предприятие просто несет затраты.

Следовательно предпочтительную маркетинговую стратегию ОАО «УралТрубПром» можно сформулировать следующим образом: «Контроль над сбытовыми каналами — основной фактор успешности на этом рынке.»

Таким образом, основной задачей является формирование собственной сбытовой сети, способной оперировать на мелкооптовом и розничном рынках, обеспечивать клиентов необходимыми объемами продукции и ассортиментом.

Для оптимального управления сетью региональных представительств видится целесообразным выделение их в отдельную юридическую структуру.

Эта структура будет полностью заниматься вопросами сбыта, поставок, логистики и финансов именно этого сбытового канала. Это повысит управляемость региональной сети, ее финансовую и товарную прозрачность, легко позволит оценивать эффективность работы.

Принципы работы Управления регионально-отраслевых продаж строятся на максимальном комплексном удовлетворении потребностей всех потенциальных клиентов, обеспечения наилучшего сервиса и оптимальных условий сотрудничества.

Так как основная задача развития собственной сбытовой сети — выйти из пространства ценовой конкуренции между производителями на рынке посреднических организаций, то уникальное торговое предложение заключается именно в организации комплексного сервиса, снижающего затраты конечных потребителей и существенно упрощающего процесс закупа.

В нижеприведенной диаграмме представлена структура отгрузок со складов металлоторгующих организаций, в зависимости от их размера. Данные получены в результате проведенного маркетингового исследования.

Так, крупные металлоторговцы продают почти половину всего объема мелким и средним, заметная часть этих отгрузок идет вагонными партиями. Гипермаркеты позиционируются как средние и мелкие в данном контексте, не столько по размеру, сколько по структуре продаж. Таким образом, ценовая политика, сервис, условия поставки должны быть сориентированы на основные сегменты потребителей: строителей и промышленность. Соответственно в рознице достаточный приоритет должен быть отдан кроме строителей еще и ЖКХ и частникам.

Функцию крупных складов будут выполнять сами заводы и консигнационные склады.

Рассматривая рынок, мы выделяем три базовых группы потребителей, в соответствие с которыми и структурирован наш сбыт. Разделение потребителей происходит по объемам закупки

Крупные. Это клиенты, которые закупают продукцию вагонными партиями. Сортамент достаточно концентрированный. Число таких клиентов будет невелико, им будет удобнее работать напрямую с заводами, поэтому для работы с ними специально в каждом сбытовом округе будет сформирован Отдел по работе с ключевыми клиентами с небольшой численностью. Сотрудники этого отдела будут обслуживать крупнейших металлоторговцев, строителей, возможно промышленные предприятия, распложенные в соответствующем сбытовом округе.

Средние. Основной целевой сегмент. Это клиенты, которые закупают продукцию партиями от машины до вагона. Сортамент широкий. Таких клиентов будет достаточно много, обслуживание их будет происходить через склад гипермаркета региональными менеджерами по продажам или розницей, в зависимости от необходимого в данный момент объема.

Мелкие. Число этих клиентов будет также достаточно велико. Сортамент практически максимальный. Большей частью они будут обслуживаться через розницу гипермаркета, возможно, частично через отдел региональных менеджеров по продажам.

Таким образом, происходит оптимизация сбытовых потоков — каждый клиент будет обслуживаться через наиболее подходящий для него канал. Оптимальность каналов также позволит минимизировать транзакционные издержки, то есть издержки, связанные с прохождением заказа внутри предприятия, документооборотом и прочим. Обслуживание крупных клиентов непосредственно с завода или консигнационного склада позволит снизить время поставки, повысить оперативность работы, сократить транспортные расходы. Обслуживание средних и мелких клиентов через гипермаркет позволит предложить им необходимый ассортимент, оптимизировать транспортные расходы, дифференцировать формы оплаты.

Кроме этого, существенной частью уникального торгового предложения является комплекс услуг, востребованных потребителями. Услуги будут связаны с резкой, формовкой, упаковкой и доставкой продукции клиентам, а в перспективе и с инжиниринговыми, строительными и монтажными работами. Эти услуги будут предлагаться каждым гипермаркетом и должны стать неотъемлемым компонентом торговой марки.

Распределение задач.

¶ Департамент отраслевых продаж занимается работой с клиентами, потребляющими нерядовую трубу, такими как промышленные предприятия, энергетическая отрасль, оборонно-промышленный комплекс и прочими, которые предполагают регулярное изготовление труб под специализированный заказ.

¶ Департамент региональных продаж обслуживает крупных, средних и мелких клиентов, потребляющих в основном рядовой сортамент. Для максимального удовлетворения потребностей клиентов отгрузки могут идти как вагонами непосредственно с заводов или консигнационных складов, так и через разветвленную сеть гипермаркетов. В департаменте выделено несколько сбытовых округов, в составе которых есть несколько региональных представительств (их число зависит от сбытовой емкости округа), и специальный отдел менеджеров по ключевым клиентам.

1. Региональное представительство включает в себя гипермаркет и отдел региональных менеджеров по продажам.

Гипермаркеты представляют собой торговые площадки, располагающие достаточно широким сортаментом различной металло- и прочей продукции, востребованной потребителями. Гипермаркеты ориентированы на средние и мелкие (вплоть до розничных) разовые партии закупа. Также они предлагают необходимый сервис (доставка, порезка, формовка и т.п.). В перспективе каждый гипермаркет будет располагать рабочими бригадами (монтажными, строительными).

Группы региональных менеджеров отвечают за продажи из гипермаркетов (кроме розничных).

Розничными продажами занимаются сотрудники гипермаркета.

2. Отдел менеджеров по ключевым клиентам отвечает за работу с крупнейшими покупателями. Этот отдел ведет только вагонные поставки непосредственно с заводов или консигнационных складов.

Менеджеры по ключевым клиентам ведут работу, как с крупными потребителями, так и металлоторгующими организациями, включая сюда и дилеров, а в перспективе и франчайзеров.

¶ Отдел логистики и снабжения занимается обеспечением всех сбытовых мощностей продукцией (как ОАО «УралТрубПром», так и сторонних производителей) в соответствии с заявками каждого сбытового округа.

Структура регионального представительства:

Схема регионального представительства с одним гипермаркетом.

Схема регионального представительства, в составе которого более одного гипермаркета

Задачи структурных подразделений регионального представительства:

1. Отдел продаж. Как уже говорилось выше, данный отдел отвечает за продажи продукции со склада гипермаркета региональным потребителям, включая сюда и розничные. Группа менеджеров по региональным продажам занимается продажей мелким и средним оптом. Менеджеры по розничным продажам занимаются продажей мелким оптом и розницей. Принципиальная разница между ними в том, что группа по региональным продажам занимается активным сбытом, ищет новых клиентов и поддерживает отношения со старыми, тогда как менеджеры по розничным продажам осуществляют только офисные продажи.

2. Операционный отдел занимается производственными вопросами: прием продукции, размещение на складе, отпуск, дополнительные услуги.

3. Маркетинг осуществляет мониторинг действий конкурентов, анализ деятельности регионального представительства, ситуации в регионе.

3.3 Расчет экономического эффекта от реализации предложенных мероприятий

Затраты на содержание одного гипермаркета в течение месяца.

Категория гипермаркета. На основе расчета затрат на организацию и содержание гипермаркета были построены модели для каждой категории гипермаркета: А, В и С.

A — объем продаж металлопродукции более 1 500 т/мес. (на один ГМ);

B — объем продаж металлопродукции от 1 000 до 1 500 т/мес.;

C — объем продаж металлопродукции до 1 000 т/мес.

Категория АА — это возможная специальная категория для характеристики гипермаркетов расположенных в Москве, в случае если их объемы продаж выйдут за рамки категории А.

Таблица. Затраты на содержание одного гипермаркета в течение месяца

№	Наименование статьи затрат	Объем продаж по категориям
		АА	А	В	С
		2 500	2 500	1 800	1 100
1	Фонд заработной платы	222 750	198 500	183 500	167 500
2	Единый социальный налог (35,6%)	79 299	70 666	65 326	59 630
3	Расчёты по соцстрахованию 0,4%	891	794	734	670
5	Аренда офиса	20 000	20 000	17 000	15 000
6	Коммунальные услуги, всего	1 300	1 300	1 150	1 020
7	Междугородная телефонная связь	60 000	57 000	51 000	45 000
8	Городская телефонная связь	5 000	4 750	4 250	3 750
9	Периодическая печать	400	400	350	300
10	Прочие	7 930	37 810	31 690	25 670
	-канцелярские товары	700	700	600	500
	— списание материалов	700	700	600	500
	-командировочные расходы	300	30 000	25 000	20 000
	-техосмотр, списание запчастей	500	500	500	500
	-арбитраж, услуги нотариуса, услуги банка	1 000	1 000	700	500
	-оплата телегр. расходов, почт. марки		180	160	140
	-обслуживание расч. кас. машин	130	130	130	130
	-телекоммуникационные услуги	1 500	1 500	1 200	1 000
	-обслуживание комп., ксероксов	1 800	1 800	1 600	1 400
	-списание на хознужды	1 300	1 300	1 200	1 000
	Аренда склада	462 500	462 500	336 000	209 500
11	-хранение	37 500	37 500	30 000	22 500
12	-переработка груза	425 000	425 000	306 000	187 000
13	Охрана (в случае закл-ия договора)
14	Реклама	60 000	60 000	40 000	30 000
	ИТОГО	920 070	913 720	731 000	558 040

Пояснения к модели собственной сбытовой сети (ССС)

Общие показатели (все расчеты приведены без учета НДС):

Постоянные затраты на содержание ССС — это текущие затраты на обслуживание гипермаркетов (ФЗП, аренда и обслуживание офиса, расходы на рекламу);

Переменные затраты на содержание ССС — это текущие затраты на переработку продукции (из расчета 170 руб./т).

Единовременные затраты — это затраты на открытие офиса, распределенные согласно таймингу (найм персонала, покупка мебели и офисной техники, оснащение склада дополнительным оборудованием);

Объем продаж, т — объем продаж металлопродукции (без непрофильной продукции);

Объем продаж металлопродукции, тыс. руб. — рассчитан как результат реализации продукции по цене, равной себестоимости, плюс операционная маржа

Себестоимость продукции — средневзвешенная себестоимость, состоящая из цены закупа и ж/д тарифа (500 руб./т). В качестве цены закупа на продукцию заложена цена реализации крупнейшим металлоторговцам.

Объем продаж непрофильной продукции, тыс. руб. — 15% от объема продаж металлопродукции (экспертная оценка). Так как на данном этапе невозможно оценить затраты на реализацию непрофильной продукции, экспертно уменьшаем рентабельность по непрофильным продажам до 6%, что составляет дополнительно 0,9% к заложенным в модель 10-ти процентам.

Операционная маржа — рассчитана от себестоимости металлопродукции исходя из рентабельности в 10%.

Прибыль — это операционная маржа, уменьшенная на сумму текущих и единовременных затрат на содержание ССС;

Переменные показатели

Категория гипермаркета. На основе расчета затрат на организацию и содержание гипермаркета были построены модели для каждой категории гипермаркета: А, В и С.

D — объем продаж металлопродукции более 1 500 т/мес. (на один ГМ);

E — объем продаж металлопродукции от 1 000 до 1 500 т/мес.;

F — объем продаж металлопродукции до 1 000 т/мес.

Затраты на содержание ССС. Расчет ФЗП и других статей затрат на содержание ССС подробно расписан в приложениях «Штат» и «Затраты на гипермаркет». Предполагается, что и офис, и складские площади будут арендоваться, причем база будет оснащена техникой, необходимой для разгрузки-погрузки труб и металлопроката. Если возникнет необходимость аренды кранов, машин и т.п., то потребуется скорректировать затраты на сумму вновь возникающей аренды.

Следует отметить, что стартовые запасы продукции в размере 2-х месячного объема реализации рассматриваются как товарный кредит. Если же рассматривать их как инвестиции, необходимо будет скорректировать затраты с учетом погашения процентов по кредитам.

Так же в модели не учтены дополнительные затраты на содержание единого управляющего центра и затраты по организации регионального представительства, в состав которого входит более одного гипермаркета.

В ходе разработке модели стало очевидным, что для гипермаркета категории «С» необходимо формировать штат и структуру затрат в индивидуальном порядке.

Инфляция. В расчетах не учтены рост уровня инфляции и прочие динамики изменения цен. Все расчеты ведутся по ценам января 2002 года.

Сезонность продаж. Коэффициент сезонности представляет собой отношение среднемесячного объема реализации к фактическому (суммарно по всем складам).

Коэффициент мощности гипермаркета. Модель учитывает период выхода вводимого гипермаркета на 100% производственную мощность, т.е. на 100%-ый объем реализации, в течение 6 месяцев.

стратегия маркетинг

Итоговая модель работы ССС

		2006	2007	2008	2009	2010	2011
Количество действующих гипермаркетов	шт.	12	28	38	38	38	38
Объем продаж м/п, всего	тыс. т	66	335	517	582	582	582
Объем продаж, всего	тыс. руб.	607 817	3 091 270	4 764 036	5 362 977	5 362 977	5 362 977
в т.ч. объем продаж профиль	тыс. руб.	528 537	2 688 061	4 142 640	4 663 458	4 663 458	4 663 458
объем продаж н/п.	тыс. руб.	79 281	403 209	621 396	699 519	699 519	699 519
Рентабельность продаж по м/п	%	10.0%
Рентабельность продаж по нп/п	%	6.0%
Операционная маржа всего	тыс. руб.	52 373	266 362	410 498	462 106	462 106	462 106
в т.ч. операционная маржа по м/п	тыс. руб.	48 049	244 369	376 604	423 951	423 951	423 951
операционная маржа по нп/п	тыс. руб.	4 324	21 993	33 894	38 156	38 156	38 156
Затраты на содержание ССС, всего	тыс. руб.	64 330	192 152	280 590	292 025	292 025	292 025
в т.ч. затраты по по м/п		64 330	192 152	280 590	292 025	292 025	292 025
затраты по нп/п		0	0	0	0	0	0
Прибыль всего	тыс. руб.	-11 957	74 210	129 908	170 082	170 082	170 082
в т.ч. прибыль по м/п	тыс. руб.	-16 281	52 217	96 014	131 926	131 926	131 926
прибыль по нп/п	тыс. руб.	4 324	21 993	33 894	38 156	38 156	38 156
Прибыль за весь период накопительным итогом	тыс. руб.	-11 957	62 253	192 162	362 243	532 325	702 407
Период кредитования проекта	Мес.	17
Максимальный размер кредита (без закупки товара)	тыс. руб.	17 406

График показывает, что окупаемость собственной сбытовой сети составляет 17 месяцев. Таким образом, гипермаркеты начнут приносить прибыль уже в 2007 году, что позволит открывать последующие гипермаркеты без привлечения кредитных средств.

К концу расчетного периода (до января 2011 г.) прибыль ССС составит 702 407 тыс. руб. Прибыль от реализации продукции через ССС составит 344 180 тыс. руб.

Динамика денежных потоков.

Финансовые показатели отнесены к левой оси Y, а динамика ввода региональных представительств — к правой. Временная шкала представлена поквартально.

В дипломной работе рассмотрены основные этапы разработки маркетинговой стратегии. Исследование выполнено с использованием различных методов, с применением экономического и статистического инструментария. По итогам работы можно сделать несколько важных выводов.

Стратегия маркетинга главное внимание уделяет целевым покупателем. Компания выбирает рынок, делит его на сегменты, выбирает из них наиболее перспективные и концентрирует свое внимание на обслуживание и удовлетворении этих сегментов. Она разрабатывает маркетинговый комплекс, который состоит из компонентов, находящихся под ее контролем: товар, цена, сбыт и продвижение товара. Для составления и привидения в действие оптимального маркетингового комплекса компания проводит анализ маркетинговой информации, планирование маркетинга, организацию службы маркетинга и маркетинговый контроль. С помощью этих действий компания следит за маркетинговой средой и приспосабливается к ее изменениям.

В настоящее время ОАО «УралТрубПром» выпускает стальные электросварные трубы круглого сечения, предназначенные для сооружения магистральных и промысловых трубопроводов, нефтепродуктопроводов, технологических и других транспортирующих трубопроводов. Кроме того, завод изготавливает квадратные и прямоугольные профили, которые используются в качестве конструкционных элементов в строительстве объектов различного назначения. Металлоконструкции, изготовленные с применением электросварных профилей прямоугольного и квадратного сечений, надёжны в условиях низких температур, долговечны при воздействии переменных нагрузок, и, что так же важно, — технология производства позволяет экономить металл, а значит и денежные средства.

Анализируя вышеизложенную информацию явно просматривается ослабевание сбытовой функции сегодняшнего отдела маркетинга ОАО «УралТрубПром» в сравнении с отделом рекламы и анализа рынка, ранее работающему по этому направлению.

Анализируя рыночные показатели мы видим, что хоть рынок мелкого профиля достаточно конкурентен по сравнению с крупным эксклюзивным, но в общем объеме реализации профиля преобладает именно мелкий. Всем данным фактам есть логическое объяснение, столь высокие показатели по мелкому профилю из углеродистых марок стали отгружаемому на внутренний рынок достигнуты за счет того, что продвижению данного вида продукции способствует нормативная база: ГОСТ 30245 и ГОСТ 25577, а соответственно они закладываются в проекты и достаточно известны у потребителей. Поэтому распространен именно мелкий профиль из углеродистых марок на внутреннем рынке, а потому что он значительно дешевле аналогичного профиля из низколегированных марок стали, а строительная индустрия еще не набрала тех масштабов чтобы применять более дорогую, но и более качественную продукцию. Низкие объемы реализации крупного профиля объясняются тем, что данного вида продукции просто нет в Российских стандартах.

Общие рыночные тенденции наглядно демонстрируют смещение клиентских предпочтений в сторону потребления комплексных решений. Все большее число конечных потребителей предпочитает производить не крупные закупки на длительный период, а приобретает продукцию в объеме и сортаменте, соответствующим актуальным краткосрочным потребностям.

Отвечая этим тенденциям, крупнейшие металлоторговцы на протяжении последних нескольких лет занимаются развитием собственных региональных дистрибьюторских сетей, предлагающих клиентам широкий выбор металлопроката и сопутствующих товаров. Это такие организации, как Сталепромышленная компания, ОАО «ММК», ОАО «СеверСталь».

В настоящее время ОАО «УралТрубПром» так же имеет развитую сбытовую сеть, однако, для занятия лидирующих позиций, необходимо постоянное развитие и укрупнение сбытовой сети.

Таким образом, основной задачей является формирование собственной сбытовой сети, способной оперировать на мелкооптовом и розничном рынках, обеспечивать клиентов необходимыми объемами продукции и ассортиментом.

Расчет показывает, что окупаемость собственной сбытовой сети составляет 17 месяцев. Таким образом, гипермаркеты начнут приносить прибыль уже в 2007 году, что позволит открывать последующие гипермаркеты без привлечения кредитных средств.

К концу расчетного периода (до января 2011 г.) прибыль ССС составит 702 407 тыс. руб. Прибыль от реализации продукции через ССС составит 344 180 тыс. руб.

Аесэль Генри. Маркетинг: Принципы и стратегия. Учебник для вузов. М., ИНФРА-М., 1999 г.

Амблер Т. Практический маркетинг. Издательство «Питер», 1999-400 с. (серия «Теория и практика менеджмента»)

Аникеев С.Н. Методика разработки плана маркетинга: Сер. «Практика маркетинга». — М.: Фолиум, 1998 г.

Анисимов О.С. Стратегия и стратегическое мышление. // Вопросы методологии. — 1999. — №1-2. С. 114-130.

Ансофф И. Стратегическое управление. — М., 1989.

Багиев Г.Л. и др. Маркетинг. Учебник для ВУЗов. — М.: Экономика, 1999. — 703 с.

Березин И.С. Маркетинговые исследования рынков. — М.: РДЛ, 1999. — 416 с.

Брагин Л.А. и др. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация. Учебник. — М.: Инфра-М, 2000, 560 с.

Бревнов А.А. Маркетинг малого предприятия. Практическое пособие. — М.: ВИРА-Р, 1998. 384 с.

Власова В.М. Основы предпринимательской деятельности (Экономическая теория. Маркетинг. Финансовый менеджмент). — М.: Финансы и статистика. — 1997, 528 с.

Герчикова М.А. Практический менеджмент. — М.: — 2000 г.

Голубков Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения. — М.: Экономика, 1993 г.

Голубков Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структура. — М.: Дело, 1995 г.

Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. — М.: Финпресс, 1999. — 464 с.

Горовой А.А., Сорокин В.В. Российский директор в рыночной экономике: практический маркетинг для руководителей промышленных предприятий. — М.: Экономика, 1998 г.

Дебелак Д. Магия маркетинга. Советы эксперта по малому бизнесу. — М.: София, 1997. — 288 с.

Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга. Учебное пособие. М., ИНФРА-М., 2000 г.

Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. — М.: Финансы, учет, аудит. — 1997, 464 с.

Жан-Жак Ламбен. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива Гольцов А. Принципы организационного построения стратегического маркетинга на промышленном предприятии. // Маркетинг, №6, 1996 г.

Завьялов П.С. маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебное пособие. М., ИНФРА-М, 2000 г.

Ковалев А.И. Войленко В.В. Маркетинговый анализ. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1998 г.

Ковальков Ю.А. Эффективные технологии маркетинга. — М.: Машиностроение, 1994. 560 с.

Костоглодов Д.Д., Саввиди И.И. Маркетинг предприятия. — М.: Экспертное бюро. — 1998, 112 с.

Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент (Серия: Теория и практика менеджмента). 2-е русское изд. — СПб.: Питер. — 1999, 896 с.

Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. — М.: «Ростингер», 2000 г.

Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга. Второе европейское издание. — Вильямс, 1998. — 1056 с.

Крылов И.В. Маркетинг. — М.: Центр. — 1998, 192 с.

Кук К.Дж. Малый бизнес: Маркетинг. — М.: ИД Довгань, 1998. — 168 с.

Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. — СПб.: Наука, 1996.

Ли К. Для тех, кто хочет торговать успешно. Путеводитель по маркетингу. — М.: Цитадель, 1997, 176 с.

Маркетинг: Учебник для ВУЗов. Н.Д. Эрмашвили.М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 — 623 с.

Маркетинг: Учебник/А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н. Романова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ 1996.

Мачадо Р. Маркетинг для малых предприятий. — СПб.: Питер, 1998. — 288 с.

Мухопад В.И. Лицензированная торговля: маркетинг, ценообразование, управление. — М.: ИНИИЦ Роспатента, 1998. — 339 с.

Олехнович Г.И. и др. Деловое образование предпринимателя в 4-х томах: Менеджмент в малом предпринимательстве, Бизнес-планирование в малом предпринимательстве, Маркетинг в малом предпринимательстве, Практический курс предпринимателя. — М.: Экоперспектива, 1999.

О’Рейли Д. Деловые отношения с покупателями: успешная торговля и маркетинг в бизнесе. — М.: Амалфея, 1997. — 272 с.

Райтер Г.Р. В лабиринтах современного управления: Стратегическое планирование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление персоналом, оплата труда. — М.: Экономика, 1999. — 248 с.

Секерин В.Д. Маркетинг. Учебно-практическое пособие. — М.: Интел-Синтез. — 1999, 352 с.

Уткин Э.А. Маркетинг. — М.: Экмос. — 1998. — 320 с.

Фадеев В.Ю. Малое и среднее предпринимательство в условиях перехода к рынку: проблемы маркетинга. Учебное пособие. — М.: Москва, 1998. — 230 с.

Хлусов В.П. основы маркетинга. М., «Издательство ПРИОР», 2000 г.

Ховард К., Эриашвили Н.Д. Маркетинг. Принципы и методы. — М.: ЮНИТИ, 1998.

Хруцкий В.Е. и др. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 1999. — 528 с.

Цлаф В.М. Концепция адаптационного бизнес-образования. // Предпринимательство и занятость юных. — 1999. — Специальный выпуск «Самарский регион».

Цлаф В.М. Организационная культура и стратегическая устойчивость бизнеса: пути капитализации «человеческого потенциала». // Управление персоналом: рынок, тенденции, стратегии, технологии: Материалы 1-й межрегиональной профессиональной конференции. — Самара, 2001.

Эванс Дж. и др. Маркетинг. — М.: Сирин. 2000, 308 с.

Эриашвили Н.Д. и др. Маркетинг. Учебник для ВУЗов. — М.: ЮНИТИ, 2000. 623 с.

Размещено на