Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом, Экономика

Содержание

Выдержка из текста работы

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «НИИ ТАНТАЛ»

персонал управление кадры стимулирование

Размер уставного капитала составляет 1 200 500 рублей.

Таблица 1 — Размер фонда оплаты труда работников ОАО «НИИ ТАНТАЛ»

32.10.4 — производство инфракрасных сушек

74.14 — консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;

70.12.2 — покупка и продажа собственных нежилых зданий и помещений;

51.65 — оптовая торговля прочими машинами и оборудованием;

52.12 — прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах;

73.10 — научные исследования и разработка в области естественных и технических наук;

67.12.2 — деятельность по управлению ценными бумагами;

37.10.21 — обработка отходов и лома цветных металлов, кроме драгоценных;

37.10.22 — обработка отходов и лома драгоценных металлов;

27.45 — производство прочих цветных металлов;

51.57 — оптовая торговля отходами и ломом;

Место нахождения эмитента: РФ, 410040, г.Саратов, проспект 50 лет Октября, 110 “а”

Место нахождения постоянно действующего исполнительного органа эмитента:

РФ, 410040, г.Саратов, проспект 50 лет Октября, 110 «а».

Телефон: (8452) 63-28-20

Факс: (8452) 63-28-20

Адрес электронной почты: http://www.oao-tantal.ru/

качественная работа;

приемлемая цена;

высокий уровень обслуживания;

гарантия на продаваемый товар;

послегарантийное обслуживание.

Солопов А.А. — президент (2000 г. — по настоящее время).

сверхвысокочастотная техника;

прецизионное оборудование и интерферометрические приборы;

высокоточная механическая обработка металла;

инструментальное производство;

оборудование для производства ПВХ конструкций;

комплектующие радиоэлектронной аппаратуры и устройства для аппаратуры связи;

капитальный ремонт электродвигателей всех типов и мощностей;

телекоммуникационное оборудование;

инжиниринг.

1. выходной мощностью 2 кВт с воздушным охлаждением и

2. выходной мощностью 700-1000 Вт с КПД более 80%.

Мощные двухрежимные ЛБВ для применения в авиации.

Твердотельные устройства для использования в самолетах

гражданской авиации, аэродромных системах, системах навигации:

— мощные многокаскадные транзисторные усилители;

— устройства на p-i-n диодах (аттенюаторы, фазовращатели и т.д.).

Комплексированные устройства, состоящие из вакуумных и

Токарные станки с ЧПУ Шаублин Швейцария;

Фрезерные станки ЧПУ Микрон Швейцария;

Фрезерные обрабатывающие центры HAAS USA 3-х координатные;

Электро-искровые центры Sodik Корея проволочные 3-хкоординатные;

Электро-искровые центры Sodik Корея прошивные 3-хкоординатные;

Полный набор универсального оборудования.

С таким научным потенциалом коллектив способен справиться с любой поставленной перед ним задачей.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

На диаграмме отображены основные статьи:

1. внеоборотные активы;

2. оборотные активы;

3. капитал и резервы;

4. долгосрочные обязательства;

5. краткосрочные обязательства.

Рисунок 1: Темп роста активов и пассивов предприятия

За 2012 год произошло увеличение активов и пассивов предприятия на 21480 тыс. рублей.

Подробней результаты горизонтального анализа предприятия представлены на рисунке 2:

Рисунок 2: изменение активов и пассивов предприятия

Таблица 2 — Факторный анализ прибыли до налогообложения 2010-2011 гг

Таблица 3 — Факторный анализ прибыли до налогообложения 2011-2012 гг.

Чистая прибыль определяется по формуле:

ЧП = БП + ОНА — ОНО — ТНП (3)

В данном случае чистая прибыль:

за 2010 год = 23959 + 33 — 269 — 4815=18908 тыс.руб.

за 2011 год = 24435 + 99 — 455 — 4912= 19167 тыс.руб.

за 2012 год = 25573 + 3 — 564 — 5749= 19263 тыс.руб.

Влияние названных факторов по годам более наглядно представлено в виде таблиц 4,5,6.

Таблица 4 — Анализ формирования чистой прибыли за 2010 год

Таблица 5 — Анализ формирования чистой прибыли за 2011 год

Таблица 6 — Анализ формирования чистой прибыли за 2012 год

Анализ динамики чистой прибыли представлен в таблице 7.

Таблица 7 — Анализ динамики чистой прибыли, тыс. руб.

Таблица 8 — Состояние запасов предприятия

Таблица 9 — Классификация затрат для целей управления

1. материальные затраты;

2. затраты на оплату труда;

3. отчисления на социальные нужды;

4. амортизация;

5. прочие затраты.

Рисунок 3: Динамика статей себестоимости продукции

Структура себестоимости на 2010 год представлена на рисунке 4.

Рисунок 4: Структура себестоимости на 2010 г.

Структура себестоимости на 2011 год представлена на рисунке 5.

Рисунок 5: Структура себестоимости на 2011 г.

Структура себестоимости на 2012 год представлена на рисунке 6.

Рисунок 6: Структура себестоимости на 2012 г.

Таблица 10 — динамика затрат на 1 рубль товарной продукции

Рисунок 7 — Динамика изменения

Таблица 11 — Анализ функций системы управления на ОАО «Тантал»

2.3 Анализ внешней среды предприятия

Основные существующие и предполагаемые конкуренты по основным видам деятельности являются:

ООО «ИНЭКС ГРАНД», Москва, Москва

ООО «АЛКОНМЭРК», Москва, Москва

ООО «ПАТТАН», Москва, Москва

ООО «ПРОМТОРГЭТАЛОН», Москва, Москва

ООО АВЕРС-С, Республика Калмыкия, Элиста

ООО «ТЭМП», Приморский край

ООО «ТОРГАЛЬЯНСИНВЕСТ», Москва, Москва

ООО «ПРОМЕТЕЙ ПЛЮС», Республика Бурятия, Улан-Удэ

Факторами конкурентоспособности являются:

4. дополнительный сервис (степень влияния на конкурентоспособность производимой продукции высокая).

Таблица 12 — Основные конкуренты ОАО «НИИ ТАНТАЛ»

Таблица 13 — Сравнительные характеристики конкурентов.

Основными клиентами ОАО «НИИ ТАНТАЛ» являются:

1. ФГУП БПО Прогресс;

2. Омский радиозавод им. Попова;

3. Нижегородский завод им. Фрунзе;

4. ОАО «Ковровский электромеханический завод»;

5. ФГУП «КЗТА»;

6. ФГУП «Челябинский радиозавод «ПОЛЕТ»;

7. ОАО «Ижевский мотозавод «Аксион-холдинг»;

8. ФГУП «НПП «Полет»;

9. ОАО «Ижевский электромеханический завод «Купол»;

10. ФГУП «Государственный Рязанский Приборный завод».

Ключевыми факторами успеха ОАО «НИИ ТАНТАЛ» являются у клиентов:

Современные технологии производства (влияет на качество, время производства, себестоимость)

Комплексная рекламная компания (этот фактор недостаточно развит)

Глубокий брендинг (влияет на известность марки от которой зависит количество продаж)

Налаженная сбытовая сеть (динамика роста сбыта)

SWOT-анализ предприятия ОАО «ОАО «НИИ Тантал»» представлен ниже (таблица 13):

Таблица 13 — SWOT-анализ ОАО «НИИ ТАНТАЛ»

Таблица 14 — матрица SWOT — анализ ОАО «НИИ ТАНТАЛ»

Pest-анализ ОАО «НИИ ТАНТАЛ»

1. СВЧ-изделия;

2. исследования и разработки в области гетеромагнитной микро- и наноэлектроники;

3. комплектующие радиоэлектронной аппаратуры;

4. телекоммуникационное оборудование;

5. прецизионное оборудование и интерферометрические приборы;

6. высокоточная механическая обработка металла;

7. инструментальное производство;

8. изделия из ПВХ-профиля и оборудование для производства ПВХ-конструкций;

9. капитальный ремонт электродвигателей.

У предприятия ОАО «НИИ ТАНТАЛ» много партнеров и поставщиков, в число которых входят:

1. министерство обороны Российской Федерации.

2. федеральное государственное унитарное предприятие «Рособоронэкспорт».

3. ОАО «Научно-производственное предприятие «Радар ММС».

4. Государственный Рязанский приборный завод.

5. ЗАО «РТИ — Радио».

6. ООО «Альтрейд», г. Усть-Каменогорск, Республика Казахстан.

Предприятие специализируется на выпуске изделий из керамики на основе оксида бериллия.

7. «Грайнер Экструзионстехник ГмбХ», Австрия.

3) проводит обучение по конструированию и техническому обслуживанию изготовляемого инструмента.

8. «Цинцинати Экструзион ГмбХ», Австрия.

9. сберегательный банк России.

Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации (Сбербанк России).

10. Открытое акционерное общество «УРАЛ — СИБ».

2.4 Анализ системы управления персоналом

Основными функциями, выполняемыми кадровой службой ОАО «НИИ ТАНТАЛ» являются:

7. Создание таких условий, при которых интересы работников отождествляются с интересами предприятия.

8. Работа по изучению деловых и личных качеств работников.

Отбор кандидатов на вакантное место на ОАО «НИИ ТАНТАЛ» осуществляется согласно заполненных анкет.

Результаты отбора персонала представлены в таблице 16.

Таблица 16 — Отбор персонала

Анализ потребности в обучении.

Планирование и проектирование обучения.

Разработка программы обучения.

Проведение обучения.

Оценка эффективности обучения.

Обучение персонала в данной организации проводится в следующих случаях:

при введении новых стандартов работы;

при возникновении требований повышения эффективности работы;

при появлении новых технологий;

когда повышаются запросы клиентов или заказчиков;

при переводе работников на новые должности;

при введении новых информационных систем;

при введении новых стандартов бухгалтерской отчетности;

при введении других нововведений.

Данные о количестве человек, прошедших обучение представлены в таблице 17.

Таблица 17 — Обучение и повышение квалификации персонала, чел.

Организация обучения и повышения квалификации требует определенных затрат.

Динамика средств затраченных на обучение приведена в таблице 18.

После обучения проводится оценка, которая предполагает:

оценка уровня профессиональных знаний работника;

оценка производственной деятельности работника;

оценка личностных качеств работника исходя из требований рабочего места.

Таблица 18 — Динамика средств на обучение

Результаты (эффективность) деятельности:

Качество работы.

Оценку деятельности работников проводит непосредственный руководитель или приглашенный эксперт.

Таким образом, согласно приведенного примера оценки средний бал составил 3, 7.

Таблица 19 — Оценка деятельности и личностных качеств работника

Теперь необходимо отметить об основных стимулах, действующих на ОАО НИИ «Тантал».

на лечение на основании медицинского заключения;

на ритуальные услуги — в размере до 5-ти минимальных заработных плат.

Поощрения применяются в следующих случаях:

2. Поощрение работников в связи с их 50-летием, при стаже работы на предприятии:

Таблица 20 — Виды поощрений

Поощрение работников в связи с достижением права выхода на пенсию, проработавших на предприятии;

По данным 2011 года различные виды поощрений получили 479 человек, а в 2012 году 495 работников.

Результаты представлены в таблице 21.

Награды на поощрения выдаются согласно приказам директора предприятия.

Таблица 21 — Результаты поощрения персонала

2.5 Патентные исследования

Таблица 22. Патентные исследования

Теперь следует более подробно остановиться на сущности каждого патента.

Организационно-экономическими мероприятиями выступили:

1. замена станков 2Н135, 675 на 2Р135Ф2-1

3. модернизация двигателей токарных станков ТПК-125

4. совершенствование системы управления затратами, путем стимулирования сотрудников

3. Практическая часть

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом

Этапами отбора персонала при проведения данного мероприятия будут являться:

1 Предварительный отбор (по документам) (ОУП)

3 Собеседование с непосредственным начальником.

На третий этап отбора выходят те претенденты, которые прошли первый и второй этапы.

Если претендента принимают на работу, издается приказ о приеме и заключается с ним трудовой договор.

Данное мероприятие подразумевает следующие перспективы для развития ОАО НИИ «Тантал»:

1. обновление кадрового состава;

2. повышение качества работа за счет привлечения квалифицированных специалистов;

3. создание разнопрофильного коллектива;

4. приток новых идей в организацию.

Повышение квалификации возможно через:

1. направление работников на курсы повышения квалификации;

2. получение дополнительного образования в высших и средних специальных учебных заведениях;

3. обмен знаний и опытом.

Повышению уровня квалификации персонала будет способствовать внедрение следующих мероприятия:

1. Направить работников на курсы повышения квалификации в специализированные учебные центры.

Предлагается следующий порядок проведения аттестации:

1 Разработка процедуры аттестации.

2 Доведение до сведения аттестуемых описание процедуры аттестации.

3 Проведение самой аттестации.

4 Определение результатов аттестации.

Для организации данное мероприятие предполагает следующие выгоды:

1. возможность выполнения новых функций специалистами;

2. развитие уже работающего персонала;

3. повышение эффективности работы;

4. сохранение кадрового состава и его развитие.

Для организации это являет собой явные выгоды:

1. во-первых, происходит выделение лидеров;

2. во-вторых, происходит разделение нагрузки;

По уровню образования все работники распределяются на две группы:

I гр. — имеющие среднее специальное образование;

II гр. — имеющие высшее или незаконченное высшее (IV — V курс вуза) образование.

Таблица 22. Таблица определения коэффициента (К)

Оценка уровня квалификации (К) определяется по формуле:

К = ОБ + СТЗ (4)

где ОБ — оценка образования (ОБ = 1,2);

СТ — оценка стажа работы по специальности (СТ = 0,25; 0,50;0,75; 1,0);

3 — постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

Пример. Расчет уровня квалификации (К).

Работник — экономист 1-й категории Павлов А.И. имеет:

1. образование — высшее;

2. стаж работы в должности экономиста — 12 лет.

К = (2 + 0,50)/3.= 0,83 (5)

Уровень квалификации Павлова А.И. составляет 0,83.

Пуч, = f (q, р) (6)

где Пуч — периодичность обучения;

q — доля работников по стажу;

р — доля работников по образованию.

1) до трех лет (q < 3) и с высшим или средним специальным образованием (Рве);

2) до пяти лет (q < 5) без высшего и среднего специального образования (Рбвс).

Тогда периодичность обучения для этой группы выражается зависимостью:

Пучз = f (q < 5 Рбвс, q < 3 Рве) (7)

В шестигодичную группу слушателей входят руководители, имеющие стаж работы на руководящей должности:

1) свыше трех лет (q > 3) и высшее или среднее специальное образование (Рве);

2) свыше пяти лет (q > 5) без высшего и среднего специального образования (Рбвс).

Периодичность обучения для этой группы равна:

Пучб = f (q > 5 Рбвс, q > 3 Рве) (8)

Формула расчета годовой численности слушателей имеет вид:

где Чобщ — общая численность руководителей в организации.

(10)

а годовая численность слушателей шестигодичной группы — следующим образом;

(11)

(12)

Определяем годовую численность слушателей трехгодичной группы обучения (Чучз) на ОАО НИИ «Тантал»

Куч3 = q < 5 Рбвс = 6 + 5 + 3 + 2 = 16$

Кучз = q < 3 Рс = 4 + 5 = 9

Таким образом,

Чучз.= ((27+21+16)+(17+13+9+7-9))/3=69/3=23 чел.

Определяем годовую численность слушателей шестигодичной группы обучения (Чучб).

Из расчета исключаем численность руководителей, ранее прошедших обучение Kуч:

(13)

Чуч = 29 X 1,21 = 35 чел.

1. Вознаграждение за выслугу лет.

1. при нарушении трудовой и технологической дисциплины;

2. при опоздании на работу и преждевременный уход с работы;

3. за дисциплинарное взыскание;

4. за привлечение к административной и уголовной ответственности;

5. за упущения в работе.

2. Премирование работников.

Также возможно:

-выплачивать единовременные вознаграждения к юбилейным датам работы сотрудников на предприятии;

1. общие положения;

2. порядок приёма и увольнения рабочих и служащих;

3. основные обязанности рабочих и служащих;

4. основные обязанности администрации;

5. рабочее время и его использование;

6. поощрение за успехи в работе;

7. ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Основные задачи правового обеспечения:

2. защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений;

Основные задачи юридического отдела в этой области таковы:

1) разработка проектов нормативных актов организации;

4) информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде;

5) разъяснение действующего трудового законодательства и порядок его применения.

3.2 Экономический раздел

В дипломном проекте величину затрат на разработку продуктов ОАО «НИИ ТАНТАЛ» можно найти по формуле:

Сразр = Смат + Сосн + Сдоп + Сотч + Смв + Снакл + Спроч (14)

где Смат — затраты на основные материалы и покупные полуфабрикаты и комплектующие;

Сосн — основная заработная плата основных работников;

Сдоп — дополнительная заработная плата основных работников;

Сотч — отчисления от заработной платы основных работников;

Смв — затраты на машинное время;

Снак — накладные расходы;

Спроч — прочие затраты.

Смат = NiЦi(1 + kтр) (15)

где kтр — коэффициент, учитывающий транспортные расходы (5…7%);

Цi — цена единицы используемых материалов, покупных изделий, руб/ед,изм.

Сосн = Тiчi(1 + kпрем) (16)

где Тi — затраты времени i-го работника;

чi — тарифная ставка i-го работника; [24]

Рис. 8

В этом случае формула имеет вид:

Cосн = ТiЗсрднi (17)

где Зсрднi — среднедневная оплата труда i-го исполнителя, руб/дн.

Величина среднедневной оплаты труда составляет:

Зсрднi = (18)

где Зсрмесi — среднемесячная оплата труда i-го работника, руб/мес.;

Fрдмес — среднемесячный фонд времени работника, рабоч. дн.

Вариант расчета Сосн выбирается самостоятельно.

Сдоп = (0,12…0,15)Сосн. (19)

Отчисления от заработной платы Сотч рассчитываются в зависимости от общей величины выплат работнику:

Сотч = kотч(Сосн + Сдоп) (20)

где kотч — коэффициент, учитывающий размер отчислений.

Рис. 9

Данный расчет относится к стимулированию сотрудников и составляет их премиальные расчеты за месяц.

Возможные варианты расчета затрат на машинное время.

Вариант а

Сначала устанавливаются затраты на один час (день) работы технических средств.

Затем определяется общая величина затрат на машинное время за весь срок разработки по формуле:

Смв = ТмвiСмч (21)

где Тмвi — время занятости i-го технического средства, ч;

Смчi — затраты на один час работы i-го технического средства, руб/ч.

Расчет Смчi проводится по трем указанным выше составляющим:

Смчi = Самчi + Сремчi + Сэлчi (22)

Сремчi — затраты на техническое обслуживание и ремонт, руб/ч;

Сэлчi — затраты на электроэнергию, руб/ч.

Для определения амортизационных отчислений Самчi можно использовать формулу:

Самчi = , [25] (23)

Кбi — балансовая стоимость i-го объекта начисления амортизации, руб;

Fд — действительный годовой фонд времени работы объекта начисления амортизации, ч.

Наi = (24)

Сремчi = (0,05…0,1) Самчi (25)

Сэлчi = PiЦквт-чисппот (26)

где Pi — мощность i-го технического средства, кВт;

ЦкВт-ч — стоимость одного кВт-часа электроэнергии, руб/кВт-ч;

исп — коэффициент использования оборудования по мощности (0,7…0,9);

пот — коэффициент потерь в сети (1,05…1,1).

Вариант б

Сам = (27)

Величина Срем, опять же, берется в пределах 5…10% от Сам.

Общие затраты на электроэнергию составят:

Сэл = PiТмвiЦкВт-ч-исппот. [26] (28)

Снакл = (0,8…1,6)Сосн.

Общий расчет финансовых затрат ОАО НИИ «Тантал» можно отразить в excel путем следующего расчета:

Рис.10

3.3 Математический раздел

В работе предлагается три основных мероприятия по совершенствованию управлению персоналом:

1. оптимизация системы подбора кадров за счет подбора кандидатов на предложенные вакансии;

2. совершенствование квалификационного уровня кадров;

1 Оптимизация системы подбора кадров за счет подбора кандидатов на предложенные вакансии.

2. Совершенствование квалификационного уровня кадров.

(29)

?Нв — прирост уровня выполнения норм труда, %

Нв1 и Нв2 — уровень выполнения нормы труда соответственно до и после повышения квалификации, %

Из этого следует:

?Н = (35 — 92,1 ) / 92,1 100 = 4,9,

Эч = 35*(1- 0,75)=8,75 чел.

Затраты на обучение 35 работников составят порядка 30 тыс.р *35чел.= 1050тыс.р.

Следовательно, экономический эффект составит 1459,2-1050=409,2 тыс.р.

Общий экономический эффект от внедренных мероприятий составит:

60,96 тыс.р + 409,2 тыс.р. + 455,7 тыс.р. = 925,86 тыс.р.

Высвобожденную сумму можно использовать также для стимулирования работников.

Расчет стоимости основных фондов и амортизационных отчислений включает:

1. Стоимость оборудования отделения

Таблица 23 — Стоимость оборудования отделения

Стоимость основных фондов определяется исходя из расчёта стоимости оборудования.

Таблица 24 — Стоимость основных фондов

Таблица 25. Амортизационные отчисления

За ремонтный цикл следует выполнить:

капитальных ремонтов — 1,

текущих ремонтов — (26280:8760)-1=2,

осмотров — (26280:730)-1-2=33.

Длительность ремонтного цикла в годах составит 26280:8760=3.

Сложность ремонтов: капитального — 6, текущего — 1, осмотра — 0,03.

Результаты сводятся в таблицы 26-29.

Таблица 27 — Расчет количества единиц ремонтной сложности ремонта оборудования для текущего ремонта

Таблица 28 — Расчет количества единиц ремонтной сложности ремонта оборудования для осмотра

Таблица 29 — Расчет трудоемкости ремонтных работ (чел. час)

(30)

Таблица 30 — Расчет стоимости капитального ремонта

Таблица 31. Расчет стоимости текущего ремонта

Таблица 32. Расчет стоимости осмотра

На основании проведенных расчетов определяют суммарные затраты на капитальный ремонт оборудования.

Таблица 33 — Смета затрат на капитальный ремонт оборудования, тыс. руб

Таблица 34 — Затраты на содержание и эксплуатацию оборудования

3.4 Экологический раздел

Выбросы в атмосферу

Таким образом, прослеживается тенденция на предприятии к снижению выбросов в атмосферу.

Таблица 35 — наибольшие выплаты по элементам за 4 квартала 2011 года

Таблица 36 — наибольшие выплаты по элементам за 4 квартала 2012 года

Таблица 37 — наибольшие выплаты по элементам за 4 квартала 2013 года

Отходы

Таблица 38 — Отходы по кварталам 2011 год

Таблица 39 — Отходы по кварталам 2012 год

Таблица 40 — Отходы по кварталам 2013 год

4. Расчет эффективности проекта совершенствования системы управления персоналом на предприятии

Наибольшее распространение получили две системы оплаты ‘труда: сдельная и повременная.

3 = P-V (31)

Для использования сдельной системы оплаты труда необходимы определенные условия:

возможность нормирования труда;

возможность учета затрат труда;

возможность учета результатов труда;

возможность увеличения выработки;

обеспечение нормативной технологии;

соблюдение норм расхода ресурсов;

соблюдение техники безопасности.

3 = У-Т (32)

Рисунок 11. Системы оплаты труда

Норма времени — количество рабочего времени, установленное для выполнения определенной работы.

Норма времени обслуживания — время, установленное для обслуживания единицы оборудования.

Нормы численности — численность работников, необходимая для выполнения конкретного объема работ.

Процесс постановки целей заключает в себе четыре этапа:

оценка индивидом события, происходящего во внешней среде;

определение индивидом целей для себя;

осуществление действий;

достижение результата и получение удовлетворения от достигнутого результата.

1) сложность цели;

2) специфичность ;цели;

3) приемлемость цели;

4) приверженность цели.

Сложность цели определяет степень профессиональности исполнения.

Приверженность цели — это готовность человека прилагать усилия для ее достижения.

работник не должен сообщать администрации какие-либо сведения, способные нанести вред коллегам;

работник не должен сохранять дистанцию или держаться официально с коллегами, равными по должности;

работник не должен общаться с руководителем больше, чем со своими коллегами.

Работников, нарушивших перечисленные нормы, ждало суровое наказание от своих коллег.

Другими словами, при равной силе мотивов побеждает тот, который быстрее реализуется.

Заключение

1. Материальное стимулирование:

а) установление премий за перевыполнение плана;

б) использование премий за повышение качества продукции

2. Социальные потребности:

а) сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;

б) поощрение поддержки одним сотрудником другого;

3. Потребности в уважении:

б) привлечение подчиненных к формулировке целей;

г) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.

4. Потребность в самовыражении:

в) предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.

Список использованных источников

5. Щекин Г. Профессия — менеджер по кадрам. // Щекин Г. М.: Дело, 2012 г. 219 с.

11. Травин В.В. Кадровая политика в современных условиях. // В.В. Травин М,. 2012 г. 200 с.

12. Цветаев В.М. Управление персоналом. // В.М. Цветаев СПб: Питер, 2011 г. 401 с.

13. Базаров Т.Ю. Управление персоналом организаций. // Т.Ю. Базаров М., 2011 г. 400 с.

14. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом //Учебник. / .Я. Кибанов АМ.: ИНФРА-М, 2011 г. 304 с.

16. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. // В.П. Пугачев М.: ЮНИТИ, 2012 г. 219 с.

17. Устав ООО «ОАО «НИИ Тантал»»

18. Барков С.А. Управление персоналом. // С.А. Барков М.: ЮристЪ, 2011 г. 300 с.

19. Климов Е.А. Управление кадрами организаций. // Е.А. Климов М., Слово, 2011 г. 202 с.

24. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. // Б.Г. Литвак М.: Дело, 2012 г. 392 с.

25. Маркова А.К. Психология профессионализма. // А.К. Маркова М., Дрофа, 2012 г. 374 с.

26. Бюджетный план ООО «ОАО «НИИ Тантал»» (Выдержки)

27. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. // А.С. Лифинец Иваново: Дом книги, 2010 г. 289 с.

1.3 Показатели оценки эффективности деятельности персонала предприятия

1. Затраты труда

2. Результаты труда.

УЗн = УЗф * Ич * Ир вр * Икв (1)

где УЗН — удельные затраты на персонал — нормативные;

УЗф — удельные затраты на персонал;

Ич— коэффициент изменения численности;

Ир вр — коэффициент изменения рабочего времени;

Икв — коэффициент изменения квалификации.

Эстат = ПБ / ЗУ (2)

ПБ — балансовая прибыль, руб.;

ЗУ — затраты на управление, руб.[18]

2. Аналитическая часть

персонал управление кадры симулирование

1. Исследовательская часть

1.1 Сущность и структура системы управления персоналом на предприятии

Система управления персоналом имеет ряд основных характеристик:

1. помощь фирме в достижении ее целей;

2. эффективное использование потенциала работника;

3. обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

4. развитие и поддержание на высоком уровне качества;

5. жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

6. связь службы управления персоналом со всеми работниками;

7. создание благоприятного морального климата.[4]

Содержание системы управления персоналом составляет следующее:

1. определение потребности в кадрах;

2. формирование численного и качественного состава кадров;

4. система общей и профессиональной подготовки кадров;

5. адаптация работников на предприятии;

6. оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

1.2 Методы управления персоналом на предприятии

Этот метод стоит на грани двух главных методов воздействия — принуждения и убеждения.

Введение3

Глава 1. Система управления персоналом как предмет теоретического анализа6

1.1 Основные принципы и методы управления персоналом6

1.2. Структуры и функции системы управления персоналом в организации12

1.3.Способы оценки эффективности управления персоналом в организации18

1.4.Нормативно-правовые основы движения персонала в организации22

Глава 2. Анализ системы управления персоналом на примере ООО «Metro Cash&Carry»26

2.1. Комплексный анализ финансово-экономической деятельности ООО «Metro Cash&Carry»26

2.1.1.Общая характеристика организации26

2.1.2. Анализ организационной структуры управления организацией28

2.1.3. Анализ объемов производства (продаж) и ассортимента продукции (работ, услуг и т.д)30

2.1.4. Анализ эффективности использования труда и заработной платы36

2.1.5. Анализ наличия, движения и эффективности использования основных производственных фондов организации37

2.1.6. Анализ наличия и эффективности использования оборотных средств организации37

2.1.7. Анализ себестоимости и затрат39

2.1.8. Анализ прибыли и рентабельности40

2.2. Анализ особенностей системы управления персоналом ООО «Metro Cash&Carry»42

Глава 3. Проектная часть по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Metro Cash&Carry»49

3.1 Дерево целей49

3.2 Проект мероприятий51

Глава 4. Экономическая часть по совершенствованию систему управления персоналом ООО «Metro Cash&Carry»63

Глава 5. Технологическая часть по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Metro Cash&Carry»67

Глава 6. БЖД проекта по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Metro Cash&Carry»75

Заключение83

Список литературы и источников86

Приложения88

Введение

В современных условиях знания, опыт, навыки, инициатива и предприимчивость персонала организации становятся все более важным стратегическим ресурсом. Это выдвигает на повестку дня требование непрерывного развития персонала, которое позволяет достичь не только высоких экономических результатов, но и создает благоприятный климат в коллективе, повышает заинтересованность работника в труде. Политика развития персонала направлена, прежде всего, на обеспечение возможностей непрерывного обучения для улучшения исполнения своих обязанностей и подготовки резерва кадров на выдвижение.

Сегодня России, как никогда, нужны системы управления персоналом, которые бы обеспечили предприятию или фирме «достижение стандартов производства мирового класса, высокий уровень конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках» [12; с. 176]. Безусловно, можно двигаться методом проб и ошибок, без какого-либо анализа опыта других стран. Однако наиболее распространенным в решении любых проблем в современном управлении является всё же научный подход, так как он является наиболее эффективным и малозатратным, ведь ошибки в управлении в отдельных случаях могут стоить очень дорого.

Научная разработанность темы. Проблемы формирования и развития системы управления персоналом нашли свое отражение в работах таких ученых как: Базаров Т.Ю., Веснин В.Р., Дятлов В.А., Журавлев П.В., Кибанов А.Я., Кулапов М.Н., Макарова И.К., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г., Пушкарев Н.Ф., Травин В.В., Турчинов А.И., Шекшня С. В. и др. В зарубежных странах исследованиями данной проблемы занимались: И.Баллантайн, Г.Десслер, П.Друкер, Д.Коул, У.Монди, С.Уидцет, С.Холлифорд, Р.Шейн и др.

«До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало» [4; с. 152]. Система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Актуальность исследуемой темы заключается в признании управления персоналом одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить его эффективность. Само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического. Все чаще для разработки концепции управления персоналом, разработки системы управления кадрами привлекаются специализированные консалтинговые компании.

Грамотное построение системы управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использование современных достижений отечественной и зарубежной науки в сочетании с производственной спецификой конкретного предприятия.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования.

Таким образом, важность и своевременность вышеназванных проблем, их теоретическая и практическая значимость предопределили выбор темы настоящего исследования.

Цель дипломной работы состоит в разработке мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на примере ООО «Metro Cash&Carry».

Для достижения поставленной цели автором ставились и решались следующие задачи:

Задачами дипломного проекта являются:

— изложение теоретических положений и практического опыта управления персоналом;

-анализ и оценка, отечественной, иностранной литературы и периодической печати по проблеме совершенствования системы управления персоналом;

— анализ нормативной базы управления персоналом;

— проведение комплексного экономического анализа и оценка деятельности ООО «Metro Cash&Carry»;

— выявление проблем в системе управления ООО «Metro Cash&Carry»;

— экономическое обоснование управленческих решений и проведение расчетов экономического эффекта и эффективности организационно технических мероприятий по совершенствованию системы управления ООО «Metro Cash&Carry».

Для решения сформированных выше задач дипломного проекта использовались методы: анализа литературы, опрос, включенное наблюдение.

База исследования: ООО «Metro Cash&Carry».

Глава 1. Система управления персоналом как предмет теоретического анализа

1.1 Основные принципы и методы управления персоналом

Для того, чтобы следовать понятие и сущность системы управления персоналом, необходимо в первую очередь определить значение термина «управление». Термин «управление» — это всеобъемлющее понятие, включающее в себя все действия и всех лиц, принимающих решения, в которые входят процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля. В некотором смысле плановые и оперативные решения неразличимы, характерным признаком служит лишь порядок их следования. Будучи не в силах справиться со сложными и трудными проблемами, мы склонны заменять их более легкими. Собственно, теория управления как наука (в отличие от его определения) возникла в конце прошлого века и с тех пор претерпела значительные изменения. Причем само понятие «научное управление» впервые ввел в обиход не Фридерик У. Тейлор, по праву считающийся родоначальником теории управления, а представитель американских фрахтовых компаний — Луис Брандейс в 1910 г. впоследствии и сам Тейлор широко пользовался этим понятием подчеркивая, что «управление это подлинная наука, опирающаяся на точно определенные законы, правила и принципы»[4; с. 198].

Все существовавшие теории привнесли определенную долю в современные представления. Каждое предприятие использует свою политику в отношении работников. Но знание истории развития науки управления персоналом необходимы для оптимизации процесса труда и производственных отношений в любое время.

Роль управленческого фактора в решении современных проблем общества постоянно растет, что объясняется рядом обстоятельств, одним из которых является глобализация как одна из характернейших черт современности, связанная с резким ускорением изменений, происходящих в бизнесе. Во многом эти изменения зависят от прогресса технологий. Наиболее наглядными являются сдвиги в компьютерных технологиях и телекоммуникациях, оказывающие первостепенное влияние на методы ведения бизнеса практически во всех отраслях, однако изменениями в технике преобразования в современном бизнесе не ограничиваются.

Управленческие знания должны способствовать правильному проектированию и функционированию правоотношений в конкретных областях производственной, финансовой и маркетинговой деятельности, а также находить верные решения в различных организационно-экономических ситуациях.

«Предыдущий опыт совершенствования управления, а также сегодняшняя практика управления в условиях экономических реформ указывают на ост¬рую потребность в исследовательском подходе как к управлению, так и к его совершенствованию и развитию» [11; 178]. Методологии и практическим навыкам исследования надо учить, вкус к исследовательской деятельности надо при¬вивать, способности к исследовательской работе надо развивать уже в про¬цессе подготовки специалистов.

Современный менеджмент только тогда может быть действительно ус¬пешным, когда он находится в постоянном и непрерывном развитии, когда он ориентирован на изменения, обеспечивающие жизнестойкость организа¬ции и накопление ею потенциала инноваций и целеустремленности.

Но это «оказывается практически возможным только при условии иссле¬дования систем управления, которое предполагает поиск наиболее эффек¬тивных вариантов построения системы управления и организации ее функ¬ционирования, исключения в ней противоречий и установление причин не¬достатков, а также определение путей дальнейшего развития» [22; 156]. Исследования позволяют найти соответствие управления изменяющимся условиям и фак¬торам экономики.

Становление форм совместной творческой деятельности связано с трансформацией исторически ей предшествующих форм организации совместной деятельности: совместно-последовательной, совместно-взаимодействующей, совместно-индивидуальной. Именно в такой последовательности в ХХ в., как показывает опыт менеджмента различных организаций в развитых странах, происходит развитие основополагающих форм совместной творческой деятельности. Этот процесс, если его рассматривать в рамках организационно-культурного подхода, можно интерпретировать как фазы становления партиципативной организационной культуры, а те трансформации, которые претерпевали бюрократическая, органическая и предпринимательская культуры, последовательно генерировали парадигмы кадровой работы в менеджменте капиталистических стран.

Осмысленное воздействие на организацию с целью перевода (либо поддержания ее в заданном состоянии) требует процесса управления, т.е. планирования хода и последствий воздействия.

Наиболее значимыми параметрами процесса управления при этом являются[12; 246]:

1.планируемый ход и последствия воздействия на организацию;

2.состояние ресурсов, формирующих организацию;

3.оценка преобразования системы от исходного состояния в желаемое (либо сохранение равновесного состояния).

Все три вышеперечисленных параметра определяют условия создания организации, раскрывают ее организационно-штатную структуру с тремя ярко выраженными функциональными группами, а именно:

1.планирующей (административной),

2.обеспечивающей,

3.производственной[4; 176].

Теперь очевидно, что процесс управления это планируемое воздействие на все структурные подразделения организации с целью перевода ее в новое состояние или поддержания ее в установленном режиме.

Указанное определение позволяет интерпретировать управление в виде трехмерной модели, у которой по одной оси откладывается последовательность воздействия на систему во времени, по другой последовательность воздействия на ресурсы, формирующие систему, и по третьей оси последовательность преобразования системы в ходе управляющего воздействия.

Процесс управления объектом есть комплекс управляющих воздействий по всем осям и не может осуществляться по отдельному направлению.

Процесс управления состоит из следующих этапов:

1.целеполагание (формулировка целей).

2.подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей.

3.составление перечня необходимых действий.

4.составление программы работ (плана мероприятий).

5.анализ ресурсов.

6.анализ разработанного варианта плана

7.подготовка детального плана действий.

8.контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости.

Можно говорить о четырех основных парадигмах в кадровом менеджменте в ХХ в.:

— доктрина научной организации труда;

— доктрина человеческих отношений;

— доктрина контрактации индивидуальной ответственности;

— доктрина командного менеджмента.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и практики зарубежных стран и передового производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной работы.

Управление персоналом играет важнейшую роль в системе управления предприятием и считается основным фактором его экономического успеха. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы — аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.[1]

Управление персоналом как наука взяло на вооружение достижения из таких областей знаний, как развитие трудовых ресурсов, конфликтология, лидерство, психология личности, организация труда, прежде всего труда руководителей.

Актуальность данной темы выражена в том, что создавшаяся в нашей стране ситуация, связанная с изменением экономической и политической систем, одновременно несет как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносит значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Поэтому необходимо как обеспечить преобразования на макроуровне, так и подготовить управленцев работать по-новому.

Вместе с тем, процесс отбора кадров является базовой функцией управления персоналом. В условиях рыночных отношений особое внимание уделяют именно отбору персонала.

Объектом исследования в данной работе является ООО НИИ «ОАО «НИИ ТАНТАЛ»».

Предметом исследования являются процессы управления персоналом на ОАО «НИИ ТАНТАЛ».

Целью выпускной квалификационной работы является определение путей совершенствования процессов управления персоналом на ОАО «НИИ ТАНТАЛ» на основе теоретических знаний и анализа управления персоналом на предприятии.

Соответственно основными задачами выпускной квалификационной работы являются:

1. изучение теоретических основ системы управления персоналом;

2. анализ деятельности и управления персоналом на ОАО «НИИ ТАНТАЛ»;

3. изучение основных методов управления персоналом в организациях;

4. разработка проекта совершенствования системы управления персоналом на ОАО «НИИ ТАНТАЛ».

Методической базой данного дипломного проекта выступают работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам управления персоналом, материалы конкретного предприятия, а также нормативно-правовые акты. Основными методами исследования стали — системный подход, метод обобщения, анализ и синтез, экспертно-аналитический, нормативный и статистические методы.

Система управления персоналом составляет основание менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента — организацию деятельности. Эффективность менеджмента впрямую зависит от качества управления персоналом.

Для улучшения системы управления персоналом на предприятии на первый план выступают вопросы оптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада.

Управление персоналом является подсистемой в более глобальной системе управления бизнесом, осуществляемого в рамках определенной организационной иерархической структуры.

Система управления персоналом представляет собой совокупность механизмов, принципов, форм и методов воздействия на формирование, развитие и использование персонала организации, реализуемых как ряд взаимосвязанных направлений и видов деятельности.

Следовательно, управление персоналом выступает одновременно как система организации, как процесс и как структура.

Исследую Российский и зарубежный опыт позволяет сформулировать ряд требований общеметодического характера к системе управления персоналом:

1. при формировании системы необходимо учитывать специфические особенности как отраслевого характера, так и конкретной организации;

2. система должна иметь комплексный характер, т.е. включать в себя все необходимые элементы — базовую стратегию, операционные системы и блок ресурсного обеспечения;

3. функционирование системы должно обеспечиваться на всех уровнях управления организацией (организация в целом, структурные подразделения, отдельные исполнители) ;

4. на стадии разработки системы должно обеспечиваться рациональное сочетание, с одной стороны, необходимого уровня статичности (т.е. стабильности) ее ключевых элементов, а с другой, — высокой степени адаптируемости их к прогнозируемым изменениям внешней и внутренней среды;

5. система должна обеспечивать по возможности многоплановый характер воздействия на непосредственный объект управления, т.е. включать максимально широкую номенклатуру административных, экономических и социально-психологических методов;[2]

Важнейшим элементом системы управления персоналом является формализованный процесс ее внедрения, эксплуатации и последующего развития.

Эти требования подлежат дальнейшей детализации и уточнению, исходя из специфики системы управления персоналом.

1. является первым слоем управления любой организации, так как именно люди, объединенные общими целями, эту организацию и составляют;

2. присутствует во всех функциональных сферах деятельности — производстве, маркетинге, финансовой сфере, эккаунтинге, инновационной сфере; ее главные цели совпадают с целями организации;

3. — она имеет общие черты, свойственные коллективам людей — потребность в общении, возможность возникновения конфликтов и т.д.

Рассматривая управление персоналом в рамках единой системы, ее можно определить и как деятельность (процесс) по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой компетентности, их мотивации и эффективного использования как в экономическом, так и социальном плане.

Системный подход требует также адаптации к непрерывно меняющимся организационным требованиям. Сегодня управление персоналом должно исходить из разнообразия типов поведения и ценностных ориентации, добиваясь при этом трех групп целей:

1. экономических, имеющих первостепенное значение для предприятия (производственных, финансовых и т.д.);

2. общественных, отвечающих запросам собственных сотрудников и представителей внешних групп претензии;

3. экологических, охватывающих ресурсосбережение, ограничение вредных выбросов и снижение риска загрязнения окружающей среды.[3]

Система работы с персоналом, является механизмом комплексного воздействия на весь персонал организации в целом:

1. во-первых, интегрирует управление персоналом в общую систему управления фирмой, увязывает его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а так же с планированием научно — исследовательских работ, производства, сбыта, повышения качества и т.д.;

2. во-вторых, включает развернутую систему постоянных и программных мероприятий по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации отбора, расстановки и подготовки кадров, прогнозированию содержания работ;

3. в-третьих, данная система реализует учет (в том числе в информационных системах) качеств и профессиональных характеристик работников, а также результатов их деятельности;

4. в-четвертых, предусматривает пропагандистскую и воспитательную работу как с работниками фирмы, так и с членами их семей;

5. в-пятых, централизует управление трудом в фирме в руках одного из ее руководителей, а также осуществляет меры по совершенствованию механизма кадровой работы.

Таким образом система управления персоналом, для достижения наибольшей эффективности при управлении персоналом на предприятии включает в себя:

Такой подход к управлению персоналом позволяет реализовать и обобщить в рамках единой системы управления предприятием унифицированные вопросы адаптации работника к внешним и внутренним условиям деятельности.[5]

Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом — это системное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия.

Система управления должна основываться на целях управления предприятием, каждый из элементов должен соответствовать системе в целом. Каждый из элементов должен соответствовать любому из элементов. Управление персоналом является составной частью системы управления. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Управление персоналом может улучшить производительность предприятия и достичь более высоких результатов. Зачастую персонал является наиболее ценным активом предприятия Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ на предприятии: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.

Система управления персоналом постоянно развивается и совершенствуется. На каждом этапе развития общества она должна приводиться в соответствии с требованиями развития производительных сил, внося коррективы в отдельные ее элементы.

Система управления персоналом представляет собой набор конкретных элементов. Система управления кадрами проходит в своём развитии 3 стадии:

1. Анализ ситуации — определение потребности в рабочей силе, исходя из планов развития производства, анализа рабочей силы и прочее.

2. Постановка целей — кадровые цели должны совпадать с целями организации. Цели включают меры по повышению производительности и усилению оборота рабочей силы.

3. Контроль — сопоставление достигнутых результатов с планом, устранение отклонений, которые могут включать наём, обучение работников.[6]

Центральным звеном системы управления являются люди, которые одновременно выступают объектом и субъектом в рамках управления. Способность человеческих ресурсов одновременно выступать как объектом, так и субъектом управления — основная специфическая особенность управления.

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, так как любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом является необходимым элементом этого взаимодействия.

В процессе жизнедеятельности системы управления персоналом осуществляется управленческая деятельность. Цели управления выступают в качестве системообразующего элемента. Исходя из методологии, это означает, в целом, что целям должна соответствовать вся система управления и каждый элемент в отдельности. Кроме этого, любой элемент системы также должен соответствовать каждому из остальных. Система управления формируется людьми — субъектами управления для реализации конкретно поставленных целей, но тем не менее она имеет объективный характер, поскольку базируется на законах и принципах.

3. кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

7. оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

8. система развития кадров (подготовка и переподготовка, обеспечение профессионально-квалификационного роста);

9. межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

10. деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.[7]

Система управления персоналом является одной из важнейших составляющих управления. Это является важнейшим фактором развития любой организации, она является объективной, так как возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Основное значение системы управление предприятием — это возможность существенно повысить эффективность его работы осуществляется за счет оптимизации и стандартизации всех бизнес-процессов, происходящих на предприятии, а также за счет улучшения качества предоставляемых услуг, придание прозрачности всем процессам его функционирования.

Управление производственным процессом на предприятии осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается, прежде всего, количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д. И чтобы раскрыть содержание этого специфического вида управленческой деятельности, уточним сначала, что является объектом и субъектом управления.

Объектом управления в данном случае выступает каждый отдельный работник, а также их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады). Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В зависимости от принятой стратегии на предприятии методы управления персоналом условно делятся на следующие группы:

1. административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения — осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

2. экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);

3. социально-психологические, базирующиеся на использовании «формальных факторов мотивации — интересов, потребностей личности, группы, коллектива.[8]

Административные методы представляют собой способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Они ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Существуют 5 способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность.

Основой организационного воздействия выступают подготовка и утверждение внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для исполнения всеми сотрудниками, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства. В данном случае чаще всего имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Невыполнение работником трудовых обязанностей существует при условии, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная квалификация для выполнения порученной работы и др.), то он не может быть привлечён к дисциплинарной ответственности.[9]

Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причинённый предприятию, с которым они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещён предприятием. В данном случае по заявленному иску на работника может быть в судебном порядке возложена обязанность возместить этот ущерб предприятию в рамках ответственности, предусмотренной гражданским законодательством. Чаще всего к видам ущерба, который необходимо возмещать, относятся следующие случаи: уничтожение или порча имущества по небрежности рабочего; утрата документов, оборудования; вынужденный простой на предприятии по вине работника и др. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной.

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений. Существуют следующие виды административного взыскания: предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие предметов.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления.

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма.

Путём совместного анализа экономических законов и категорий, товарно-денежных отношений и принципов рыночной экономики разработалась новая схема классификации экономических методов управления:

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любого предприятия (организации). Оно имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг.[10]

Оплата труда является основной мотивацией трудовой деятельности сотрудников и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность выполнения тех или иных трудовых задач, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия — прибылью.

Рыночное ценообразование выступает в роли регулирующего механизма товарно-денежных отношений и важным экономическим инструментом в соизмерении доходов и расходов, цены и себестоимости продукции. Стоимость товара отображает общественно необходимые затраты труда на производство и определяется отношением валовой стоимости товаров, произведенных в государстве за год, к количеству товаров.

Доход представляет собой вновь созданную стоимость стоимость, т.е. денежный эквивалент живого труда, и включает заработную плату, налоги на заработную плату, большую часть накладных расходов и прибыль. Прибыль — главный итог эффективной деятельности предприятия, источник дальнейшего самофинансирования и роста жизненного уровня работников. Именно прибыль должна быть предметом постоянного внимания руководителя.

Фазы общественного воспроизводства составляют основу товарно-денежных отношений между людьми в процессе производства, обмена, распределения и потребления товаров. В схеме простого воспроизводства Т-Д-Т произведенный товар (Т) в сфере материального производства обменивается на деньги (Д), на которые закупаются сырье и материалы, орудия и средства труда, рабочая сила для производства нового товара (Т).

В схеме расширенного производственного процесса на предприятии на полученные деньги от продажи товара (Д) закупаются материалы, рабочая сила и орудия труда и осуществляется производство товара с увеличенной стоимостью (Т), который затем продается на рынке по большей цене, и вырученные деньги (Д’) используются для расширения производства. Разница (Д’ — Д) является валовой прибылью товаропроизводителя и используется для увеличения объемов производства более качественного товара, а также для повышения жизненного уровня работников предприятия.[11]

Итак, экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. Наоборот, при неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов.

Социологические методы позволяют определить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Элементы, регулируемые с помощью социологических методов, включают: социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

Социологические методы исследования представляют собой научный потенциал в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы, затем, в ходе диалога с собеседником, — получение необходимой информации. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.[12]

Личностные качества характеризуют сотрудника, достаточно стабильно проявляющегося в коллективе. Личностные качества могут быть условно разделены на деловые (организационные), которые необходимы для выполнения конкретных функций и задач, и моральные (нравственные), отражающие проявление личной морали человека. В кадровой работе необходимо также знать достоинства и недостатки сотрудников, исходя из которых им подбирается рабочее место, намечается служебная карьера и обеспечивается продвижение.[13]

Психологические методы составляют одну из основ в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность сотрудника и являются строго персонифицированными и индивидуальными. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия. Элементы, регулируемые с помощью психологических методов, включают:

Направленность личности является важной психологической характеристикой человека и рассматривается сточки зрения потребностей, интересов, мотивов, убеждений и мировоззрений.

Методы познания представляют собой инструменты, для изучения человеком действительности, обрабатывает информацию и готовит проекты решений. Наиболее известными методами познания являются анализ и синтез, индукция и дедукция.

В процессе управления чаще всего используются исторические, художественные, графические, аудиовизуальные и знаковые образы. Исторические образы широко используются путем описания жизни великих людей для воспитания молодых работников и обоснования принимаемых решений.[14]

Требование имеет силу распоряжения. В связи с этим оно может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой властью или пользуется непререкаемым авторитетом. Во всех иных случаях этот прием может оказаться бесполезным или наоборот ухудшающим положение руководителя. Во многих отношениях категорическое требование идентично с запрещением, выступающим в виде легкой формы принуждения.[15]

Запрещение предполагает тормозящее воздействие на личность. К нему мы относим запрещение импульсивных действий неустойчивого характера, что, в сущности, является вариантом внушения, а также запрещение недозволенного поведения (выпивка, бездеятельность, попытка хищения или брака).

Порицание обладает убеждающей силой только в условиях, когда собеседник идентифицирует себя с руководителем: «он один из нас». В других случаях порицание воспринимается как менторское назидание, которое можно выслушать, но которому не нужно следовать. В силу того, что человек довольно активно защищает свое «Я», он часто рассматривает этот прием как покушение на свою самостоятельность.

Командование следует применять лишь тогда, когда требуется быстрое и точное исполнение без каких бы то ни было критических реакций. При выполнении команд не рассуждают. В жизни встречаются запретительные и побудительные разновидности команд. Первые: «Прекратите!», «Перестаньте нервничать!», «Замолчите!» и т.д. — направлены на немедленное торможение нежелательных актов поведения. Они подаются твердым спокойным голосом или голосом с эмоционально окрашенным оттенком. Вторые: «Идите!», «Принесите!», «Выполняйте!» и т.д. — нацелены на включение поведенческих механизмов людей.[16]

Примером социально-психологических методов управления можно привести удовлетворение и стимулирование персонала. Чтобы сохранить хороших работников, следует следить, чтобы они были счастливы и довольны, стараться их стимулировать для лучшего выполнения ими работы, что, в свою очередь, принесёт пользу компании.

До этого момента мы рассматривали косвенную эффективность управления персоналом, оцениваемая по результатам работы предприятия в целом. Теперь же необходимо рассмотреть методики непосредственной оценки эффективности управления персоналом.

Эффективность управления персоналом всегда представлена качеством, полнотой и своевременностью выполнения каждым работником своих функциональных обязанностей. Это происходит с учетом результатов работы предприятия в целом. При этом численные показатели эффективности определяются путем соотношения затрат и результатов труда. Процедура оценки эффективности управления персоналом происходит так:

Полученные оценки эффективности управления персоналом обычно учитываются при стимулировании работников и их аттестации, используются для обоснования перемещения работника в должности.

Затраты на персонал на предприятии делят на два крупных сегмента: основные расходы и дополнительные расходы. Основные расходы будут отражать оплату результатов труда. К такого типа расходам относятся заработная плата, оклады штатных и внештатных сотрудников и прочие выплаты. К дополнительным относятся расходы, которые образуют две группы: расходы, основанные на тарифах и законодательных актах, и расходы на социальное обслуживание.

К первой группе будут относиться затраты на технику безопасности, отчисления работодателя на социальное страхование и страхование от несчастных случаев, оплачиваемые больничные листы, отпуска, оплату особых достижений, оплату подготовки и повышения квалификации работников, прочие расходы (единовременные пособия и т.п.).

Во второй группе будут находиться полная или частичная компенсация расходов работников на питание, жилье, транспортные услуги, содержание медицинской службы на производстве, страхование, доплаты.[17]

В составе расходов на производство затраты на персонал могут быть рассчитаны на единицу мощности или на единицу прироста производства продукции, работ или услуг. Это удельные затраты на персонал, которые учитываются при составлении планов предприятий для более полной оценке эффективности системы управления персоналом. Удельные затраты на персонал позволяют определить потребность в финансовых ресурсах для обеспечения предприятия кадрами. Расчет показателя нормативных удельных затрат осуществляется индексным методом по формуле:

Для интегральной оценки эффективности управления персоналом используется показатель статистической эффективности, исчисляемый как отношение балансовой прибыли к затратам на управление по формуле:

где: Эстат — статистическая эффективность управления (балансовая прибыль на 1 руб. затрат на управление);

Критерии эффективности системы управления формируются с учётом двух направлений оценки её функционирования:

1.по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

2.по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Важнейшую роль для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, чаще всего будут представлены двумя группами.

1.Группа показателей, которые отражают эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2.Группа показателей, которые отражают содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, оценивающиеся не только количественно, но и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

2.Группа показателей, представляющих собой рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.[19]

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Для того чтобы достичь поставленной цели выпускной квалификационной работы, а именно проектирование и усовершенствование системы управления, была изучена структуру предприятия, определил внешнюю и внутреннюю среду организации, обозначил миссию ОАО, а также собственные разработки и технологии организации.

Система управления предприятием — это один из главнейших факторов, помогающих управляющему правильно организовать работу предприятия, деятельность кадров, а также помочь повысить производительность труда и рентабельность организации, как существующей, так и той, что находится на стадии разработки.

Настоящий проект представляет собой описание действующей коммерческой организации, которая находится в частной собственности, под названием ОАО «НИИ ТАНТАЛ», образованная путем учреждения общества с ограниченной ответственностью ОАО «НИИ ТАНТАЛ» , с целью получения прибыли и удовлетворения потребности населения.

Учредителем общества, в соответствии с уставом, вступает Солопов Александр Александрович (президент ОАО).

Предприятие ОАО «НИИ ТАНТАЛ» зарегистрировано 8 апреля 2008 года. Регистрирующая организация — Инспекция МНС России по Ленинскому району г. Саратова.

Современный ОАО «НИИ ТАНТАЛ» — это холдинговая компания, объединяющая более 30 дочерних предприятий, занимает площадь 150 тыс. кв. метров, имеет развитую мощную инфраструктуру.

На территории завода находится более десятка арендных предприятий, арендующих основные фонды ОАО «НИИ ТАНТАЛ»,занимающихся производством мебели, мебельной фурнитуры, узлов автомобильной промышленности, производством узлов и деталей кассовых аппаратов, производством комплекта оборудования для телевизионного вещания, в том числе для спутникового телевидения, создана система пейджинговой связи, сотовой связи и др.

Инструментальное производство на ОАО «НИИ ТАНТАЛ» было создано для обеспечения основных производств мерительным и режущим инструментом, технологической оснасткой, пресс-формами и штампами.

ОАО «НИИ ТАНТАЛ» является поставщиком узлов и агрегатов, инструмента и спецмашин (станков) для автомобильной промышленности.

Ведется разработка принципиально новой технологии уничтожения отравляющих веществ с помощью СВЧ-энергии. Ныне существующая система предусматривает вначале уменьшение концентрации ОВ с последующим битумизированием. В результате полученная масса возрастает в 6-7 раз по сравнению с первоначальной. Разработчики ОАО «НИИ ТАНТАЛ» предлагают заменить традиционный метод остеклованием и снизить вес конечного вещества в 2-3 раза. Создан первый опытный образец.

Все отделы и службы ОАО «НИИ ТАНТАЛ» находятся в подчинении директора. Он осуществляет руководство всей работой предприятия, организует и координирует работу всех служб.

Характер и методы управления персоналом ОАО «НИИ ТАНТАЛ» представлена в «Положении о службе управления персоналом».

Реализация функций управления подразделениями и службами осуществляется на основании положений об отделах и службах. Регламентация работ, выполняемых сотрудниками на предприятии в соответствии с занимаемой должностью, осуществляется согласно должностным инструкциям, которые называются операторами управления.

Численность кадров определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому кадры более объективно характеризуются списочной (фактической) численностью, однако при описания деятельности предприятия оптимальную характеристику дает сравнение динамики роста реализованной продукции (услуг) и фонд оплаты труда.

В таблице 1 представлен размер фонда оплаты труда работников предприятия за четыре года и себестоимость реализованной продукции за это же время.

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Денежные средства, направленные на оплату труда	1846916.0	1942669.0	1049305.0	233348.0
Абсолютные изменения	392876.0	95753.0	-893364.0	-815957.0
Относительные изменения	27.02	5.184	-45.986	-77.762
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг	18867855.0	24314403.0	35693220.0	49390076.0
Абсолютное изменение	0.0	5446548.0	16825365.0	30522221.0
Относительные изменения	21,58	28,866811	46,798669	38,3738312

Основными направлениями деятельности компании ОАО «НИИ ТАНТАЛ» по основным отраслевым направления деятельности являются:

32.10.51 — производство полупроводниковых элементов, приборов, включая фоточувствительные и оптоэлектронные

32.10.7 — производство частей электро- приборов и прочих электро- и радиоэлементов, не включенных в другие группировки;

74.20.14 — разработка проектов промышленных процессов и производств, относящихся к электронике, электронной технике, горному делу, химической технологии, машиностроению, а также в области промышленного строительства, системотехники и техники безопасности;

70.31.12 — предоставление посреднических услуг при покупке, продаже и аренде нежилого недвижимого имущества;

31.62.9 — предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию прочего электрооборудования, не включенного в другие группировки;

На настоящий день в компании организованы выставочные залы по адресам: 410040, г. Саратов, пр. 50 лет Октября, 110 а,- главный офис.[20]

Адрес страницы (страниц) в сети Интернет, на которой доступна информация об эмитенте, выпущенных и/или выпускаемых им ценных бумагах.

Миссией организации является удовлетворение потребностей и запросов покупателя, а также взаимная выгода для фирмы, поставщиков и партнеров (т.е. заказчиков). Потребности клиентов бывают абсолютно разные: от самых простых до самых сложных. Что касается стандартного набора запросов, то тут можно перечислить их в таком порядке:

ОАО «НИИ ТАНТАЛ» — современная научно-производственная холдинговая компания, объединяющая более двух десятков предприятий, с вертикально интегрированной матричной системой управления, выпускающая и проектирующая современные приборы, системы и оборудование для решения важнейших проблем ВПК, аэрокосмической отрасли и промышленного освоения новых эффективных отечественных энергосберегающих и импортозамещающих технологий и видов продукции. Богатый опыт высококвалифицированных специалистов дает возможность быстро решать сложные научные и производственные вопросы, требующие точного и качественного исполнения.

Саратовское ОАО «НИИ Та»» — предприятие с более чем полувековой историей. Оно было создано в 1949 г. на базе танковых ремонтных мастерских для выпуска электро- и радиоламп, а спустя 7-10 лет начался выпуск широкой гаммы сверхвысокочастотных вакуумных и твердотельных генераторов, являющихся элементной базой для сложнейших систем вооружения.

Компания «ОАО «НИИ Тантал»» имеет большой научно- производственный потенциал, накопленный несколькими поколениями ученых, специалистов СВЧ- электроники, прецизионного и инструментального оборудования, телекоммуникационного оборудования.

Современный ОАО «НИИ ТАНТАЛ» — это холдинговая компания с более чем двадцатью предприятиями. Диапазон деятельности холдинга очень широк, основными направлениями научно-производственной деятельности являются:

В настоящее время областью активности ОАО «ОАО «НИИ Тантал»» в разработке и производстве вакуумных и твердотельных приборов и устройств, являются:

Электровакуумные СВЧ-приборы магнетронного типа на частоте 2450 МГц для промышленного применения с выходной мощностью от 10 до 50.000 Вт, включая магнетроны:

Магнетроны, магнетронные усилители и ЛБВ, предназначенные для задач навигации и метрологии, в том числе с высокой долговечностью в коротковолновой части СВЧ-диапазона.

твердотельных приборов для промышленного применения, космической связи, управления воздушным движением гражданской авиации.

В последние годы активно развиваются экспериментальные разработки высокоэффективных радиоэлектронных изделий, микросхем нового поколения, ЭВП специального и двойного применения, разработки в области магнитометрии на основе критических прорывных технологий, для чего созданы новые конструкторские бюро «КБКТ», «МАГНОН», «ПРИБОРОВ О—ТИПА». Конструкторские бюро возглавляются докторами наук, к работе привлекаются кандидаты наук, аспиранты и студенты ВУЗов города Саратова. В 2008 г. на базе этих КБ был создан Научно-исследовательский институт «ОАО «НИИ ТАНТАЛ»» который возглавил доктор технических наук А.В. Ляшенко.

Дочернее предприятие ОАО «НИИ ТАНТАЛ» ЗАО «Эртан» производит полный комплект оборудования (станки для распиловки, сварки, фрезеровки, в том числе с ЧПУ) для изготовления современных окон, дверей, зимних садов и прочих строительных конструкций из ПВХ профиля, а также инструмент для производства (экструдирования) ПВХ профиля — фильеры, калибры и т.д.

Опытно-экспериментальное производство ЗАО «Эртан» имеет следующий парк современного металлообрабатывающего оборудования:

Более 30 молодых специалистов — выпускников университетов, прошедших в годы обучения хорошую школу практического применения знаний в работе в ОАО «НИИ ТАНТАЛ», продолжают трудиться в лабораториях и конструкторских бюро на постоянной основе.

Всего в холдинговой компании ОАО «НИИ ТАНТАЛ» трудится 4 профессора, 7 докторов наук, 26 кандидатов наук.

Стабильные цены — важное преимущество ОАО «НИИ ТАНТАЛ», на предприятии последовательно проводится политика сдерживания отпускных цен за счет снижения затрат производства, внедрения новейших технологических процессов.

Активы предприятия на конец 2012 года составили 1504809 тыс. рублей. Большая часть из них внеоборотные активы — 816514 тыс. руб. (54,24%), из них основные средства — 700867 тыс. рублей (46,58%), финансовые вложения 107862 тыс. рублей (7,17%), нематериальные активы 6271 тыс. рублей (0,42%), отложенные налоговые активы 1154 тыс. рублей (0,07%).

Оборотные активы составили 45,76% или 688655 тыс. рублей. Из них запасы — 522669 тыс. рублей (34,73%), дебиторская задолженность — 161458 тыс. рублей (10,73%), финансовые вложения — 3142 тыс. рублей (0,21%), денежные средства — 1386 тыс. рублей (0,09%)

В пассиве предприятия на конец 2012 года большую часть составили капитал и резервы — 1190245 тыс. рублей (79,1%), из них добавочный капитал — 1168960 тыс. рублей (77,68%), нераспределенная прибыль — 19212 тыс. рублей (1,28%), уставный капитал — 1803 тыс. рублей (0,12%), резервный капитал — 270 тыс. рублей (0,02%).

Долгосрочные обязательства в виде отложенных налоговых обязательств составили 4478 тыс. рублей (0,3%).

Краткосрочные обязательства составили 310086 тыс. рублей (20,6%), из них заемные средства — 225807 тыс. рублей (15%), кредиторская задолженность — 83095 тыс. рублей (5,52%), доходы будущих периодов — 1184 тыс. рублей (0,08%). Темпы роста удельного веса статей калькуляции представлены на рис.1:

Из рисунка 1 видно, что наибольше темпы роста были у статьи капитал и резервы, а наименьшие — у долгосрочных обязательств.

Стоимость активов увеличилась по сравнению с 2011 годом на 21480 тыс. рублей (1,45%), а с 2010 годом на 47719 тыс. рублей (3,27%).

Стоимость активов за три года возросла за счет увеличения внеоборотных активов 27685 тыс. рублей (3,5%) и оборотных активов на 20034 тыс. рублей (3%). В структуре внеоборотных активов произошли изменения по сравнению с предыдущими года: нематериальные активы уменьшились на 567 тыс. рублей (8,3%) по сравнению с 2011 годом, и на 1127 тыс. рублей (15,23%) за три года. Основные средства увеличились за последний год на 15212 тыс. рублей (2,22%), а с 2010 года на 28821 тыс. рублей (4,3%). Финансовые вложения и отложенные налоговые активы за последний год изменились не сильно и снизили стоимость активов на 22 тыс. рублей. В структуре оборотных активов наибольшие изменения произошли с запасами, их стоимость возросла на 27196 тыс. рублей (5,49%) по сравнению с 2011 годом и на 44967 тыс. рублей (9,41%) по сравнению с 2010 годом.

В структуре пассивов произошли изменения: капитал и резервы по сравнению с 2011 годом уменьшились на 23322 тыс. рублей (1,92%); долгосрочные обязательства, выраженные отложенными налоговыми обязательствами увеличились за последний год на 564 тыс. рублей (14,41%), а по сравнению с 2010 годом на 1019 тыс. рублей (29,46%); краткосрочные обязательства за три года увеличились на 45944 тыс. рублей (17,39%).

На рисунке 2 видно, что наибольшие перемены произошли в статье капитал и резервы, наименьшие в долгосрочных обязательствах.

Факторный анализ прибыли до налогообложения, представленный в таблице 6, был выполнен способом цепных подстановок. Суть данного способа состоит в следующем: для расчета влияния факторов на изменение результативного показателя определяется условная величина, отражающая, каков был бы результативный показатель, если бы один фактор изменился, а другие остались неизменными. Факторный анализ прибыли за 2010, 2011, 2012 года представлен в таблицах:

Слагаемые (факторы изменения) бухгалтерской прибыли	2010	2011	Влияние на бухгалтерскую прибыль
	Сумма, тыс.руб	Сумма, тыс.руб	В абсолютном показателе, тыс.руб	Динамика изменения, проц.
Прибыль от продаж	76341	67063	-9278	-38,72
Проценты к получению	133	35	-98	-0,4
Проценты к уплате	-35523	-25965	+9558	+39,9
Прочие доходы	197	91	-106	-0,44
Прочие расходы	-17189	-16789	+400	+1,67
Прибыль до налогообложения	23959	24435	+476	+2,01

В графе 5, таблицы 3 подсчитаны так называемые сопоставимые проценты. Они сопоставимы потому, что каждый из них рассчитан по отношению к одной и той же базе, а именно — к сумме бухгалтерской прибыли предыдущего периода. Показатели графы 5 отражают процент влияния каждого слагаемого бухгалтерской прибыли на общий процент ее изменения.

Сумма бухгалтерской прибыли за отчетный период составила 24435 тыс.руб. Она увеличилась по сравнению с предыдущим периодом на 476 тыс.руб., или на 2,01%.

Основным фактором, обусловившим увеличение прибыли до налогообложения, явилось снижение процентов к уплате. За счет снижения процентов к уплате прибыль до налогообложения повысилась на 9558 тыс.руб., или на 39,9%.

Вторым по значимости фактором явилось снижение прочих расходов, что обеспечило рост прибыли до налогообложения на 400 тыс.руб., или на 1,67%.

Слагаемые (факторы изменения) бухгалтерской прибыли	2011	2012	Влияние на бухгалтерскую прибыль
	Сумма, тыс.руб	Сумма, тыс.руб	В абсолютном показателе, тыс.руб	Динамика изменения, проц.
Прибыль от продаж	67063	61256	-5807	-23,76
Проценты к получению	35	3	-32	-0,13
Проценты к уплате	-25965	-19227	+6738	+27,58
Прочие доходы	91	189	+98	+0,4
Прочие расходы	-16789	-16648	+141	+0,58
Прибыль до налогообложения	24435	25573	+1138	+4,66

Сумма бухгалтерской прибыли за отчетный период составила 25573 тыс.руб. Она увеличилась по сравнению с предыдущим периодом на 1138 тыс.руб., или на 4,66%.

Вторым по значимости фактором явилось снижение прочих расходов, что обеспечило рост прибыли до налогообложения на 141 тыс.руб., или на 0,58%.

Следующим по значимости фактором явилось увеличение прибыли за счет сделок с имуществом: прочие доходы обеспечили рост прибыли до налогообложения на 98 тыс. руб., или на 0,4%.

Чистая прибыль — это часть бухгалтерской прибыли, остающаяся в распоряжении коммерческой организации после начисления текущего налога на прибыль, а также с учетом отложенных налоговых активов и отложенных налоговых обязательств.

Где ЧП — чистая прибыль, БП — прибыль до налогообложения, ОНА — отложенные налоговые активы, ОНО — отложенные налоговые обязательства, ТНП — текущий налог на прибыль.

Факторный анализ чистой прибыли позволяет ответить на вопрос о том, по каким причинам сумма чистой прибыли отличается от суммы бухгалтерской прибыли. Перечень факторов, обуславливающих изменение чистой прибыли, определяется самой методикой ее расчета: сумма бухгалтерской прибыли, сумма текущего налога на прибыль, изменение суммы отложенных налоговых активов за отчетный период, изменение суммы отложенных обязательств за отчетный период.

Факторы формирования чистой прибыли	Сумма, тыс.руб.	В проц. к сумме прибыли до налогообложения
Прибыль до налогообложения	23959	100
Текущий налог на прибыль	-4815	-20,1
Изменение суммы отложенных налоговых активов	33	0,14
Изменение суммы отложенных налоговых обязательств	-269	-1,12
Чистая прибыль	18908	78,9

Факторы формирования чистой прибыли	Сумма, тыс.руб.	В проц. к сумме прибыли до налогообложения
Прибыль до налогообложения	24435	100
Текущий налог на прибыль	-4912	-20,1
Изменение суммы отложенных налоговых активов	99	0,4
Изменение суммы отложенных налоговых обязательств	-455	-1,86
Чистая прибыль	19167	78,44

Факторы формирования чистой прибыли	Сумма, тыс.руб.	В проц. к сумме прибыли до налогообложения
Прибыль до налогообложения	25573	100
Текущий налог на прибыль	-5749	-22,48
Изменение суммы отложенных налоговых активов	3	0,0001
Изменение суммы отложенных налоговых обязательств	-564	-2,2
Чистая прибыль	19263	75,32

За отчетный год в 2010 году чистая прибыль составила 79%, в 2011 78%, а в 2012 75% от суммы бухгалтерской прибыли. Основным фактором, обусловившим меньшую величину чистой прибыли по сравнению с бухгалтерской прибылью, явилась сумма текущего налога на прибыль. Отложенные налоговые активы и отложенные налоговые обязательства повлияли незначительно.

Факторы формирования чистой прибыли	2010г.	2011г.	Изм. (+/-)	Влияние на чистую прибыль (+/-)	2012г.	Изм. (+/-)	Влияние на чистую прибыль (+/-)
Прибыль до налогообложения	23959	24435	+476	+476	25573	+1138	+1138
Текущий налог на прибыль	4815	4912	+97	-97	5749	+837	-837
Изменение суммы отложенных налоговых активов	33	91	+58	+58	3	-88	-88
Изменение суммы отложенных налоговых обязательств	269	455	+186	-186	564	+109	-109
Чистая прибыль	18908	19159	х	+251	19263	х	+104

В данном случае сумма бухгалтерской прибыли в отчетном периоде увеличилась по сравнению с предыдущим периодом в 2011 году на 476 руб, а затем в 2012 году на 1138 руб., а сумма чистой прибыли — сначала на 251, затем только на 104 руб. В 2011 году на уменьшение чистой прибыли данные факторы повлияли не сильно, больше всех повлиял фактор «изменение суммы отложенных налоговых обязательств», он снизил чистую прибыль на 186 руб. В 2012 году повлиял в основном один фактор, а именно — увеличение суммы текущего налога на прибыль, который снизил рост чистой прибыли на 837 руб. Влияние двух других факторов незначительно.

Большое влияние на производственные результаты и финансовое состояние предприятия оказывает качество производственных запасов. Данное соотношение представлено в таблице 8.

Запасы	Абсолютная величина, руб.	Изменения
		2010-2011	2011-2012
	2010	2011	2012	Абсолютных величин	Темп роста, проц.	Абсолютных величин	Темп роста, проц.
Сырье, материалы	256412	262984	269751	6572	1,37	6767	1,37
Незавершенное производство	108329	91170	110319	-17159	-3,59	19149	3,86
Готовая продукция и товары для перепродажи	93127	124399	128741	31272	6,55	4342	0,88
Расходы будущих периодов	19834	16920	13858	-2914	-0,61	-3062	-0,6
Общая величина запасов	477702	495473	522669	17771	3,72	27196	5,51

На конец 2012 года величина запасов составила 522669 тыс. рублей, это больше, чем в предыдущем году, на 27196 тыс. рублей. Темп роста увеличился на 1,79% и составил 5,51%. Положительный прирост дали статьи сырье и материалы, незавершенное производство и готовая продукция и товары для перепродажи. Расходы будущих периодов уменьшились на 3062 тыс. рублей или 0,6%. Среди статей, которые дали положительный прирост наибольший темп роста имело незавершенное производство 3,86% или 19149 тыс. рублей. Сырье, материалы — 1,37%, или 6767 тыс. рублей, готовая продукция и товары для перепродажи — 0,88%, или 4342 тыс. рублей.

Затраты — это выраженные в денежной форме расходы организаций на производство, обращение и сбыт товаров.

Обобщенно классификация затрат организации для целей управления ими может быть представлена в виде таблицы 9.

Классификационные признаки с учетом функций управления	Виды затрат
Процесс принятия управленческих решений	Явные и альтернативные; релевантные и нерелевантные; эффективные и неэффективные
Процесс прогнозирования	Краткосрочные и долгосрочные
Процесс планирования	Планируемые и не планируемые
Процесс нормирования	Стандарты, нормы, нормативы и отклонение от них
Процесс координации	По местам и сферам возникновения; функциям деятельности и центрам ответственности
Процесс учета	Одноэлементные и комплексные; по статьям калькуляции и экономическим элементам; постоянные и переменные; основные и накладные; прямые и косвенные; текущие и единовременные
Процесс контроля	Контролируемые и неконтролируемые
Процесс регулирования	Регулируемые и нерегулируемые
Процесс стимулирования	Обязательные и поощрительные
Процесс анализа	Фактические; прогнозные, плановые; сметные; стандартные; общие и структурные; полные и частичные

Деление затрат на явные и альтернативные, релевантные и нерелевантные, эффективные и неэффективные обусловлено тактикой и стратегией предприятия.

Явные (расчетные) затраты — это фактические затраты, которые выражены в денежной форме. Они предопределенны приобретением и расходованием разных видов экономических ресурсов в процессе производства и обращения товаров или услуг. Затраты же, обусловленные отказом от одного товара в пользу другого, называют альтернативными (вмененными) затратами. Альтернативные затраты — это упущенная выгода, когда выбор одного действия исключает появление другого. Ограниченные ресурсы — главный фактор появления альтернативных затрат. Если ресурсы не ограничены, вмененные издержки равны нулю. Альтернативные затраты иногда называют дополнительными.

Для затрат, включаемых в себестоимость товаров, установлен единый для всех организаций перечень однородных затрат по экономическим элементам:

Поэлементная группировка затрат показывает, сколько произведено тех или иных видов затрат в целом по организации за определенный период времени независимо от того, где они возникли и на производство какого конкретного изделия они использованы. Группировка затрат по экономическим элементам дает возможность устанавливать потребность в основных и оборотных средствах, определении фонда оплаты труда и т.д.

Однако классификация затрат по экономическим элементам не позволяет исчислить себестоимость отдельных видов товаров, установить объем затрат конкретных структурных подразделений организации. Для решения этих задач применяют классификацию затрат по статьям калькуляции.

Анализируя таблицу видно, что наибольший удельный вес в себестоимости продукции в 2010 году имели следующие статьи затрат: материальные затраты — 76,82% и затраты на оплату труда — 8,35%. В 2011 году наибольший удельный вес так же имеет статья материальные затраты — 76,12%, что по сравнению с 2010 годом меньше на 0,7% (или 27884 тыс. руб.). В 2012 году наибольший удельный вес в себестоимости продукции имеют статьи: материальные затраты — 75,33% и прочие затраты — 8,72%. Динамика статей себестоимости продукции представлена на рисунке 3.

На рисунке 3 видно, что наибольшие изменения в структуре себестоимости произошли в 2011 году. Наблюдается снижение материальных затрат на 27884 или 0,7%.

По рисунку 4 видно, что наибольший удельный вес в 2010 году имеют элементы затрат: материальные затраты (77%) и затраты на оплату труда (8%).

На рисунке 5 видно, что в 2011 году наибольший удельный вес имеют элементы затрат: материальные затраты (77%) и прочие затраты (9%).

На рисунке 6 видно, что в 2012 году наибольший удельный вес имеют те же элементы затрат, что и в 2011 году: материальные затраты (77%) и прочие затраты (9%).

Для анализа затрат, необходимо проанализировать затраты на 1 рубль товарной продукции. Показатель затрат на 1 рубль объема продукции (З) рассчитывается как отношение себестоимости (С) всей продукции (выпущенной или реализованной) к объему (ОП). Динамика затрат на 1 рубль товарной продукции представлена в таблице 10.

Год	Уровень затрат на 1 рубль ТП, коп.	Динамика изменения, проц.
2010	82,7	100
2011	80,3	97,1
2012	81,6	98,7

Из таблицы 10 видно, что уровень затрат на 1 рубль продукции в 2010 году был 82,7 коп., в 2011 году он понизился до 80,3, но в 2012 снова повысился, и стал составлять 81,6 коп.

Из рисунка 7 видно, что в 2011 году уровень затрат на рубль продукции был снижен на 2,9%, однако в 2012 он снова повысился на 1,6%. Тем

Чтобы выявить недостатки системы управления затратами нужно более подробно рассмотреть, как осуществляется на предприятии каждая из ее функций. Анализ функций системы управления предприятия представлен в таблице 11.

Функции системы управления затратами	Соответствующие действия	На предприятии выполняется	Ответственный отдел
Функция планирования, прогнозирования	Разработать перспективные и текущие планы по себестоимости	+	ПЭО
	Разработать план в калькуляционном и поэлементном разрезе одновременно	+
	Планировать калькуляции себестоимости единицы продукции	+
	Разработать бюджет предприятия на планируемый период	+
	Определить показатели затрат предприятия	_
	Разработать годовую смету на основе нормативного метода	+
	Определить величину и причину появления затрат, обусловленных ошибочной организацией производственного процесса	+
	Выявить внутрипроизводственные резервы	_
Функция организации	Разработать должностные инструкции и положения о подразделениях.	+	Генеральный директор
	Определить места появления затрат	_
	Определить центры затрат и центры ответственности за их соблюдение	_
	Разделить затраты на переменные и постоянные по центрам ответственности	_
	Разработать систему линейных и функциональных связей менеджеров и специалистов, занимающихся управлением затратами	_
Функция регулирования, координирования	Сравнить фактические затраты с запланированными	+	ПЭО
	Выявить отклонения и принять оперативные меры по их ликвидации	+
	Скорректировать затраты на реализацию плана, в случае изменения условий его выполнения	+
Функция мотивирования	Привлечь сотрудников и менеджеров низшего и среднего звена к постановке целей, разработке планов и анализу их выполнения	_	Генеральный директор
	Разработать более результативный комплекс материальных и моральных способов стимулирования работников	_
Функция контроля (учет и анализ)	Определить фактический объем выпуска продукции, ее ассортимент и качество	+	ПЭО, ОТК, МТО, АХО
	Посчитать все фактические затраты на производство	_
	Сравнить фактические и планируемые результаты	+
	Разработать меры по обеспечению экономии, повышению рентабельности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции	+
	Устранить потери и непроизводственные расходы	_
	Выявить возможности дополнительного выпуска продукции	_

Основным минусом является то, что на ОАО «НИИ ТАНТАЛ» нет четкой классификации затрат. Метод «усеченной себестоимости», используемый на предприятии практически игнорирует постоянные затраты, либо их распределение происходит произвольно и, как правило, не обоснованно.

Система учёта, в которой предусматривается составление отчётов по данным сравнения сметных (стандартных) показателей с фактическими, называется учётом по центрам ответственности. А каждое подразделение, возглавляемое конкретным менеджером, называется центром ответственности. Под центром ответственности в управленческом учете понимается область, сфера, вид деятельности, во главе которых находится ответственное лицо (менеджер), имеющий права и возможности принимать и осуществлять решения. Центр ответственности в отличие от места затрат, как правило, более масштабен. Каждый центр ответственности может состоять из нескольких мест затрат и, кроме того, осуществлять расходы, не имеющие четко выраженного места формирования внутри предприятия. На данном предприятии необходимо внедрение центра ответственности. В его задачи будет входить четкое распределение постоянных и переменных затрат, а также поиск решений, которые позволят снизить затраты предприятия.

В любом бизнесе всегда присутствует такой, скажем, подавляющий фактор как конкуренты. О деятельности конкурентов можно говорить бесконечно, причем не только плохое, но и хорошее. Что хорошего могут дать конкуренты? Ну, во-первых, если это конкурент, который лидирует на рынке сбыта аналогичного товара, то у него всегда есть чему поучиться, перенять опыт (речь не идет о недобросовестной конкуренции), во-вторых, это всегда будет являться стимулом к усовершенствованию собственного предприятия. Но конкуренция — это борьба, подчас становящаяся недобросовестной. Особенно такая нездоровая конкуренция задевает крупные лидирующие предприятия, которым пытаются подражать маленькие «предприятия-однодневки». Что касается конкретно ОАО «НИИ ТАНТАЛ», то можно сказать, что настоящих конкурентов у не так уж и много, несмотря на то, что подобных компаний в нашем городе большое множество.

Вот названия организаций, занимающихся аналогичной деятельность: ГНПП «Контакт», ООО «Амираль», ФГНПП «Алмаз», ООО «Приволжсктеплогазмонтаж», , и многие другие. Но ОАО «НИИ ТАНТАЛ» имеет такие преимущества, как срок работы на рынке — более 65 лет — она была одной из первых в этой сфере, качество, постоянные обновления продукции, работа напрямую без посредников, некоторые виды эксклюзивной продукции и конечно же непрерывное развитие.[21]

1. -цена (степень влияния на конкурентоспособность производимой продукции высокая);- качество продукции (степень влияния на конкурентоспособность производимой продукции высокая);

2. -место нахождения эмитента (степень влияния на конкурентоспособность производимой продукции низкая);

3. организация доставки продукции потребителю (степень влияния на конкурентоспособность производимой продукции средняя);

Службы маркетинга на предприятии изучают рынок, проводят рекламные акции и стимулирует сбыт. Кроме того предприятие имеет длительную практику на саратовском рынке, по профилю своей деятельности. И поэтому постоянно есть спрос на транспортные услуги. Примерный список основных конкурентов предприятия можно свести в таблицу 12.

	Адрес	Телефон
ООО «Стройпекс»	50 лет Октября пр-кт, 110-А, корп. 1-Б, 855
ООО «Приволжсктеплогазмонтаж»	Кирова просп, 11-Б, 24	20-56-06,8-927-135-54-17
ОАО «Саргрейс»	Шелковичная ул., 186-А	277-227, 60-60-88, 460-003
ОАО «НИИ-ОАО «НИИ Тантал»»	410040, г. Саратов, пр. 50 лет Октября, 110	(8452) 13-34-80
ГНПП «Контакт».	Чапаева ул., 39	(8452) 79-20-20, 79-40-40
ООО «Амираль»	Челюскинцев ул, 182, 1	23-26-79, 68-55-68
ОАО «Триумбират»	проспект Энтузиастов 31; ул. Чернышевского,56; пп-т Строителей,34	96-65-34,60-75-79,49-60-22
ФГНПП «Алмаз»	Дегтярная ул., 12	490-806

Основные рынки ОАО «НИИ ТАНТАЛ». Доля рынка рассчитывается из показателей фирм собранных в результате оценки рынка маркетинговым отделом, цена рассчитывается на базе средней из прайс-листов организаций. Полученные данные сведем в таблицу 13.

Наименование	Доля на рынке	Широта ассортимета	Соотношение цен
Стройпекс, ооо	4,9	15	1,68
Приволжсктеплогазмонтаж, ооо	8,7	9	1,3
Саргрейс, ооо	5,1	7	1,1
ОАО «НИИ ТАНТАЛ»	18,8	7	1
Термолюкс, ооо	19,1	13	1,1
Амираль, ооо	12,2	8	1,89
Триумбират	20	5	1,78
Инкомис, ооо	11,2	9	1,8
ИТОГО	100

Большой объем производства (влияет на себестоимость, время выполнения заказа ориентированного под клиента)

Грамотное позиционирование торговой марки (влияет на сегмент потребителей, в котором ТМ занимает долю ранка)

Сильные стороны	Слабые стороны
длительное сотрудничество с поставщиками и потребителями; применение современных технологий производства; непрерывное совершенствование всех процессов производства; систематическое обучение и повышение квалификации персонала всех уровней; высокая платежеспособность; высокий научно-технический потенциал; развитая организационная структура управления и постоянное ее совершенствование; положительная кредитная история;	нестабильность обеспечения энергоресурсами (нехватка энергоресурсов в связи с запуском новых производственных мощностей); неудовлетворительное состояние зданий; ссудная задолженность; недостаточный объем заказов; отсутствие маркетинговой службы; наличие энергетических сетей, полностью отслуживших свои сроки эксплуатации;
Возможности	Угрозы
рост спроса на продукцию; приоритетная возможность освоения новой продукции, как участнику Холдинговой компании; участие в выполнении государственной программы развития гражданской авиации;	повышение цен на сырье, повышение себестоимости; потеря клиентов; активность зарубежных конкурентов; потеря автономности вследствие роста ссудной задолженности.

Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы в таблице 14.

Поле «СиВ»	Поле «СиУ»
1. Наличие высокого научно-технического потенциала может способствовать выходу товаров предприятия на новые рынки 2 Долгосрочное сотрудничество с поставщиками дает возможность выбора более качественных комплектующих, что, в свою очередь, улучшит качество и технический уровень выпускаемой продукции 3. Постоянное совершенствование всех процессов производства позволит снизить затраты на всех этапах производства	1. Погасить ссудную задолженность, за счет запуска новых производственных мощностей 2. Попытаться снизить издержки производства и опередить конкурентов за счет качества выпускаемой продукции
Поле «СлВ»	Поле «СлУ»
1. Снижение уровня стоимости кредитов можно использовать для проведения грамотной ценовой политики 2. Государственные заказы могут компенсировать нехватку финансовых ресурсов	1. Отсутствие серьезной системы управления затратами и недостаточно устойчивое финансовое состояние предприятия может привести к проблемам с платежеспособностью 2. Осуществить возможности по снижению издержек; улучшить систему управления затратами. 3. Возможность удержать заказчиков за счет высокого качества продукции

SWOT — анализ показал преобладание сильных сторон, что позволяет предприятию не только существовать, но и успешно развиваться. Однако, наличие задолженностей может в дальнейшем неблагоприятно отразиться на деятельности данного предприятия.

Наше правительство принимают новые законы в области машиностроения, которые накладывают некоторые ограничения на производство продукции и заставляют организацию использовать стандартизированные материалы.

Торговые представительства ОАО «НИИ ТАНТАЛ» находятся во многих областях и регионах нашей страны, тем самым особенности какой либо области, или ограничения действующие на её территории влияют на деятельность организации, что может осложнить её работу в отдельных областях нашей страны.

Так или иначе, законодательство и само государство оставляет свой след на работе организации. Влияние на организацию из вне, может отрицательно сказаться на её деятельности, так что ей придётся заняться снижением этого влияния.

В настоящее время ОАО «НИИ ТАНТАЛ» ведет активное развитие разработок высокоэффективных радиоэлектронных изделий, микросхем нового поколения, ЭВП специального и двойного применения, разработки в области магнитометрии на основе критических прорывных технологий.

себе работу фирмы. От деятельности поставщиков компании зависит темп и результат работы фирмы. Что касается изменения взаимодействия с ними, то здесь главной причиной для организации будут являться скорость поставок, строительных материалов . Для изменения этого элемента необходимо выбрать транспортную компанию, которая будет соответствовать всем требованиям предприятия, и обеспечивать как безопасную, так и быструю доставку.[22]

Министерство обороны Российской Федерации является федеральным органом исполнительной власти, проводящим государственную политику и осуществляющим государственное управление в области обороны, а также координирующим деятельность федеральных министерств, иных федеральных органов исполнительной власти и органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации по вопросам обороны.

Федеральное государственное унитарное предприятие «Рособоронэкспорт», основанное на праве хозяйственного ведения, является государственным посредником по экспорту (импорту) продукции военного назначения.

ОАО «НПП «Радар ММС» специализируется на разработке и производстве военной и гражданской авионики, специального оборудования с использованием СВЧ и цифровой техники, сложного программного обеспечения, изделий микроэлектроники собственного производства, осуществлении логистической поддержки.

Государственный Рязанский приборный завод является крупнейшим предприятием России по серийному производству и сопровождению радарных систем. Выпущенными в Рязани станциями комплектуются лучшие истребители двух последних десятилетий: МИГ-29, СУ-27 и СУ-30.

Специализируется по обслуживанию специального оборудования, обеспечивающее выполнение задач Министерства обороны.

1) занимается проектированием и изготовлением экструзионного инструмента для производства профилей из искусственных материалов;

2) производит разработку и изготовление постэкструзионного оборудования, осуществляет разработку профильных систем;

1) разрабатывает и производит одно и двухшнековые экструдеры для экструдирования пластических материалов, и изготовления из них строительных профилей для оконных и дверных конструкций;

2) изучает и испытывает пластические материалы с различными органическими наполнителями и т.п. с целью использования их для изготовления конструкционных профилей с новыми качествами.

Банк УРАЛСИБ и дочерние банки — это клиенто-ориентированные финансовые институты, работающие как с крупнейшими корпорациями, так и с малым бизнесом, торгово-сервисными предприятиями, населением. В банках развит институт персональных менеджеров, используются карточные и электронные технологии, созданы все условия для максимальной реализации делового потенциала клиентов.

Вывод: Состояние организации не является чем-то неизменным и застывшим. Изменение внутреннего содержания ее происходят под влиянием времени и в результате управленческой деятельности людей. В каждый определенный отрезок времени внутренний фактор организации есть нечто «данное», что менеджеры должны изменять в ходе достижения поставленных целей. К основным внутренним переменным относятся цели и задачи, структура, кадры, технологии и другие составляющие организации.

Работа с персоналом на ОАО «НИИ ТАНТАЛ» осуществляется под руководством заместителя генерального директора по кадрам и социально бытовым вопросам, отделом кадров, отделом организации труда и заработной платы.

Основной задачей отдела кадров является обеспечение потребности ОАО «НИИ ТАНТАЛ» в кадрах, повышение квалификации персонала, постоянная и целенаправленная работа с сотрудниками предприятия для создания коллектива с высоким потенциалом развития, способного успешно решать все сложные задачи для достижения целей организации.

1. Прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее обеспечения, заключение договоров с учебными заведениями на подготовку специалистов, разработка и реализация мер по стабилизации трудового коллектива.

2. Планирование и регулирование движения и профессионально-квалификационного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения.

3. Планирование и обеспечение непрерывной подготовки и переподготовки кадров с учетом потребностей производства.

4. Принятие управленческих решений по вопросам труда, кадров и социального развития на основе анализа социально-экономической ситуации, изучение потребностей и интересов различных категорий работников.

5. Организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, изучение причин текучести, динамики изменений трудового коллектива.

6. Использование всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом.

Работа кадровой службы и руководящего состава неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из целенаправленных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Так, подбор персонала на ОАО «НИИ ТАНТАЛ»сводится к созданию необходимо резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.

Набор кадров организация ведет как из внешних, так и внутренних источников. Однако данная организация предпочитает проводить отбор в основном внутри своей организации, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации.

Если предприятие решило все же прибегнуть к набору работников из вне, в этом случае публикуется объявление в газетах и профессиональных журналах. Иногда руководство ОАО «НИИ ТАНТАЛ» обращаются в агентства по трудоустройству.

После изучения анкет проводится собеседование. И по результатам собеседования руководитель принимает решение в пользу того или иного кандидата.

Как видно из таблицы 16, с каждым годом увеличивается число вакантных мест, что предоставляет большему числу граждан возможность получить хорошую работу. В 2012 году наблюдается положительная тенденция приема персонала со стороны, это связано с тем, что открываются новые специальности, а у предприятия нет необходимо резерва кадров для занятия этих должностей.

Также следует отметить, что на предприятии ведется постоянная работа по развитию кадров, которая предполагает периодическое обучение работников.

Обучение на ОАО «НИИ ТАНТАЛ» ориентировано на настоящее и призвано решать сиюминутные проблемы бизнеса, его цель — привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны работникам.

	2011	2012
Наличие вакантных мест	406	414
Принято всего, из них: — руководители — специалисты — служащие — рабочие	400 15 104 53 228	410 17 100 52 241
Набор за счет внутренних источников	280	265
Набор за счет внешних источников	120	145

Обучение проводится как на принудительной, так и на добровольной основе. Все обучение проводится в пять этапов.

Ведется строгое соблюдение всех этапов, так как если пропустить хотя бы один этап, то качество обучения заметно снизится.

Потребность в обучении определяет линейный руководитель, который организовывает процесс обучения для своих подчиненных.

Повышение квалификации персонала на данной организации ведется в соответствии со стандартом, утвержденным главным управляющим.

Основной задачей повышения квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих является повышение уровня квалификации всего персонала, с целью формирования у работников профессионализма.

Так в 2010 году на ОАО «НИИ ТАНТАЛ» повысили свою квалификацию 867 человек, в 2011 году — 895 человек.

Категории персонала	2011	2012
Руководители	34	36
Специалисты	157	163
Рабочие	723	746
Всего	867	895

В настоящее время ведется работа по подготовке новых работников с техническими училищами и техникумами города. Активизировалась работа с высшими учебными заведениями страны по привлечению на завод специалистов, которых не готовят в ВУЗах Удмуртии.

Как видно из таблицы, наблюдается положительная динамика в количестве человек, прошедших обучение, однако расходы на обучение также повысились, это обусловлено не только увеличение численности обучаемого персонала, но и повышением затрат на обучение.

Персонал	2011	2012	Изменение, «+», «-»
	Кол. чел.	Затраты на одного чел., т.р.	Сумма тыс. руб.	Кол. чел.	Затраты на 1 чел.	Сумма, тыс. руб.
Руководители	34	8	272, 0	36	8,7	313, 2	+ 41, 2
Специалисты	157	6,4	1 004,8	163	7,1	1 157, 3	+ 152, 5
Рабочие	676	3,2	2 163,2	696	3,8	2 644,8	+ 481, 6
Итого	867		3440, 0	895		4 115, 3	+ 675, 3

Оценка проводится по следующим критериям (показателям) на 5 — ти уровнях (по 5-ти бальной шкале). Оценочные критерии могут меняться, но их структура остается не изменой. В состав критериев оценки деятельности входят:

Для руководителей: личный вклад в выполнении планов предприятия; отсутствие срывов плановых и договорных обязательств; личный вклад по внедрению новой техники и технологии, совершенствование организации труда в новых экономических условиях, финансовая стабильность; благоприятный социально — психологический климат;

Для специалистов: полное и инициативное исполнение должностных обязанностей; отсутствие срывов плановых заданий; соблюдение трудовой дисциплины; личный вклад по внедрению новой техники и технологии.

Руководитель работника делает анализ его деятельности и производит обобщенную оценку по данному критерию.

Для руководителей: умелое сочетание стилей управления; умение выбирать перспективные стратегии развития производства;

Для специалистов: сдача труда с первого предъявления; отсутствие ошибок при выполнении заданий; овладение смежными специальностями; высокая культура оформления заданий и др.

3. Профессионализм оценивается, исходя из опыта или разряда работника, качества работы, отсутствия профессиональных ошибок, самостоятельности при принятии решений, обоснованности риска и др.

4. Оценка личностных, то есть индивидуально — психологических качеств работника, проводится в целях определения соответствия этих качеств требованиям рабочего места.

При оценке работников данного предприятия согласно этой методике составляется лист оценки деятельности и особенностей личностных качеств работника (таблица 19).

В этом листе проставляется знак «+» в соответствующей графе оценки. После подсчитывается средняя оценка. Лист подписывает аттестуемый специалист.

Следует отметить, что в сложившихся условиях хозяйствования оценка должна быть объективной и компетентной, так как от ее результата во многом зависит способность работников справляться с задачами и обязанностями, которые на них возлагаются в процессе деятельности.

Как было отмечено выше, заработная плата является основным стимулом в работе, однако хотелось бы подробно остановиться на других видах мотивации, применяемых на заводе. К ним можно отнести следующие:

1. Медицинское обслуживание и социальное страхование. Медицинское обслуживание проводится один раз в год. Также заключаются договоры страхования жизни и здоровья работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Организовывается прием сотрудников завода в любое время без очереди в ООО ТАНМЕД С целью оздоровления работников приобретаются санаторно-курортные путевки в счет ФСС.

2. Материальная помощь, она выдается один раз в год в экстремальных случаях в размере дух минимальных заработных плат, установленных по РФ:

За 2012 год материальную помощь получили 7 % от всех работающих. Кроме этого бывшим работникам предприятия — пенсионерам было выделено на материальную помощь 150 тысяч рублей.

3. Льготы для рабочих с вредными условиями труда. Для рабочих, занятых на вредном участке работы ежегодно выдается молоко или равноценные пищевые пектиносодержащие продукты.

Работники предприятия, которые достигли наиболее высоких результатов в выполнении заданий и планов поощряются. Виды поощрений, применяемых на данном предприятии, приведены в таблице 20.

1. За безупречную работу, в связи с 25-летием непрерывной трудовой деятельности на предприятии, работники поощряются денежным вознаграждением (50%, 70%, 100% от средней заработной платы по предприятию);

до 10 лет — объявление благодарности с выплатой денежного вознаграждения в размере 20 % от средней заработной платы;

10 лет и более — награждение Почетной грамотой с выплатой денежного вознаграждения в размере 30 % от средней зарплаты;

Виды поощрений	Условия, необходимые для выдвижения на поощрение	Размер денежного вознаграждения в % от заработной платы
	Наличие имеющихся ранее поощрений	Стаж, лет
Объявление благодарности	—	3	10
Награждение почетной грамотой	Объявление благодарности	5	20
Занесение на доску почета	Награждение почетной грамотой	10	50
Занесение в книгу почета	Занесение на доску почета	15	80
Предоставление в вышестоящие органы к награждению наградами, присвоению почетных званий	Не зависимо от вида награды, почетного звания	10	100

не менее 10 лет — награждение Почетной грамотой с выплатой денежного вознаграждения в размере 30 % от средней заработной платы;

20 лет и более — награждение Почетной грамотой, денежным вознаграждение в размере 50 % от средней заработной платы;

имеющие звание «Заслуженный ветеран труда предприятия» — награждение почетной грамотой, денежное вознаграждение в размере средней зарплаты по предприятию.

Также на предприятии в рамках анализа производительности труда проводится анализ трудового потенциала. В ходе проведения анализа устанавливаются, как правило, 11 наиболее характерных компонентов, оказывающих максимальное воздействие на конечные цели предприятия. Среди этих компонентов следующие: “образование”, “стаж работы”, “предпринимательские способности”, “опыт”, “здоровье”, “творческий потенциал”, “удовлетворенность работой”, “нравственность”. Логически выделяются компоненты: “возраст”, увязанный с выработкой, а значит непосредственно с результатами деятельности; “профессионализм”, увязанный с тарифным коэффициентом, характеризующим степень квалификации работников, “рентабельность труда”, характеризующая процентную величину прибыли от издержек производства, связанных с трудовыми затратами.

Виды поощрений	Кол-во чел., 2010г.	Кол-во чел., 2011г.
Объявление благодарности	205	211
Награждение почетной грамотой	169	172
Занесение на доску почета	14	15
Занесение в книгу почета	8	9
Предоставление в вышестоящие органы к награждению наградами, присвоению почетных званий	24	26
Получение нагрудного знака «За активную работу»	2	3
Получение премии за достижение высоких экономических показателей	57	59
Итого	479	495

Компоненты “образование”, “предпринимательские способности” и “стаж работы на предприятии” имеют косвенное значение, но в значительной степени характеризуют получаемую прибыль.

Зная приоритеты и цели предприятия, следует обратить пристальное внимание на те компоненты, от которых зависит успех в каждом конкретном случае. Так, цель “максимизация прибыли” в наибольшей степени определяется компонентами “образование”, “рентабельность труда”, “здоровье”, “опыт”, “возраст ”, “профессионализм”, “ предпринимательские способности ”; цель “повышение эффективности использования трудового потенциала” — компонентами “образование”, “профессионализм”, “опыт”, “удовлетворенность работой”, “здоровье”. Таким образом, можно заключить, что на основании анализа динамики показателей трудового потенциала в зависимости от целей деятельности предприятия, можно отслеживать изменение приоритетных компонентов и своевременно принимать меры для разрешения, или для предотвращения нежелательных для предприятия ситуаций, что скажется на росте производительности труда персонала предприятия, главным образом управленческих работников.

Проанализировав систему управления персоналом на предприятии «Элеконд» можно сделать следующий вывод.

На данном предприятии не очень хорошая система отбора персонала, как было отмечено выше, руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников. С одной стороны это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны на предприятие не приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами. Также не эффективно осуществляется расстановка персонала, при этом не учитываются личные качества работников, в связи с чем возникают конфликты в коллективах. Не продумана процедура адаптации персонала, не используются новые виды обучения, такие как тренинги и коучинг. Эти недостатки существенно влияют на эффективность работы предприятия, поэтому необходима разработка ряда предложений по совершенствованию системы управления персоналом.

В дипломном проекте был произведен поиск патентов и инноваций в деятельности ОАО «НИИ ТАНТАЛ». Произведен патентный поиск за период с 2005 по 2013 года.

Предмет поиска (объект, его составные части)	Глубина осуществленного поиска	Страна выдачи, вид и номер охранного документа, классификационный индекс МКИ	Заявитель с указанием страны, номер заявки, дата приоритета, дата публикации	Название изобретения, существенные признаки и цель (задача) изобретения
Снижение непроизводственных затрат сигнализации, используя SUB-DL-UL-MAP и HARQ-MAP в мобильном WiMAX	2009-2013 гг.	Россия	ЧИНЬ Том (US), ЛИ Куо-Чун (US) Систем чуда/ М. ТЕХНОБИТ публикации 30.01.2009. ст. 3 с.74-81	RU 2476023 C2, H04W72/08 Изобретение относится к системам связи. Некоторые варианты осуществления изобретения согласно настоящему раскрытию позволяют снизить непроизводительные затраты сигнализации в WiMAX посредством посылки информации распределения пакетов в MS с помощью сообщений, которые могут быть переданы с использованием более эффективных схем модуляции и кодирования (MCS), чем те, что разрешены для сообщений DL-МАР и UL-MAP, что и является техническим результатом
Устройство для получения электрической энергии переменного тока без затрат сырья на производство	2012-2013 гг.	Россия	Кочетов Анатолий Сергеевич (RU), Беляков Павел Валерьевич (RU), Колосов Сергей Игоревич (RU), Луценко Евгений Александрович (RU), Бородай Евгений Владимирович (RU) Технические новинки/ М. Слово, публикации 22.10.2012 г. ст. 12, с. 56-64	RU 126234 U1, H02N11/00, G21H7/00 Устройство для получения электрической энергии переменного тока без затрат сырья на производство.

Снижение непроизводственных затрат сигнализации, используя SUB-DL-UL-MAP и HARQ-MAP в мобильном WiMAX. Патент RU 2476023 C2, H04W72/08, публикации 30.01.2009. Патентообладатели, изобретатели: ЧИНЬ Том (US), ЛИ Куо-Чун (US).

Например, информация распределения пакетов может быть послана в сообщении SUB-DL-UL-MAP или сообщении HARQ-MAP, которые могут быть кодированы с помощью выбираемых MCS, которые обеспечивают более высокую скорость передачи данных, чем MCS, используемые для традиционных сообщений DL-MAP и UL-MAP. Для некоторых вариантов осуществления изобретения MS могут быть разделены на группы на основе CINR, и информация распределения пакетов для каждой группы может быть передана с использованием MCS, которая соответствует этой группе на основе CINR для MS в этой группе. 4 н. и 32 з.п. ф-лы, 10 ил.

Устройство для получения электрической энергии переменного тока без затрат сырья на производство. Патент RU 126234 U1, H02N11/00, G21H7/00 публикации 22.10.2012. Патентообладатели, изобретатели: Кочетов Анатолий Сергеевич (RU), Беляков Павел Валерьевич (RU), Колосов Сергей Игоревич (RU), Луценко Евгений Александрович (RU), Бородай Евгений Владимирович (RU).

Устройство для получения электрической энергии переменного тока без затрат сырья на ее производство, содержащее источник электрической энергии постоянного тока, диодный выпрямитель и переключатель, подвижный переключающий контакт которого подключен к одной клемме источника электрической энергии постоянного тока, отличающееся тем, что дополнительный переключатель, первичную и вторичную пары магнитно-связанных катушек с встречно соединенными витками в каждой паре, симметричную вибраторную антенну, генератор тактовых управляющих импульсов и электрическую нагрузку, подключенную в электрическую цепь между одним крайним выводом вторичной пары магнитно-связанных катушек и замыкающим неподвижным контактом дополнительного переключателя, с одной стороны, и другим крайним выводом вторичной пары магнитно-связанных катушек и размыкающим неподвижным контактом дополнительного переключателя, с другой стороны, подвижный переключающий контакт которого подключен к общей точке соединения вторичной пары магнитно-связанных катушек, общая точка соединения первичной пары магнитно связанных катушек подключена к другой клемме источника электрической энергии постоянного тока, один крайний вывод первичной пары магнитно-связанных катушек соединен с размыкающим неподвижным контактом переключателя, другой крайний вывод первичной пары магнитно-связанных катушек соединен с замыкающим неподвижным контактом переключателя, управляющие выводы переключателей подключены к выходам генератора тактовых управляющих импульсов, одно плечо симметричной вибраторной антенны установлено в качестве сердечника магнитно-связанных катушек в направлении, совпадающем с направлением магнитного меридиана магнитного поля Земли, токосъемные клеммы симметричной вибраторной антенны удалены от магнитно-связанных катушек на расстояние, не превышающее длины h резонансной радиоволны антенны, и подключены через диодный выпрямитель к источнику электрической энергии постоянного тока, при этом h =Т·с, где с — скорость света, Т — период следования управляющих тактовых импульсов со скважностью, равной двум.

В данном мероприятии предлагается заменить два станка 2Н135 и 675 на один станок с ЧПУ 2Р135Ф2-1, с целью экономии места, электричества и времени. Подробнее данное мероприятие рассмотрено в пункте 3.1

2. замена упаковок из материала фанера 6 мм на упаковки из материала фанера 4 мм для «Магнетрон-М143»

В данный момент на предприятии ОАО «НИИ ТАНТАЛ»для продукции «Магнетрон-М143», объем выпуска которой составляет 5000 в год, используется упаковка из фанеры 180х180 см толщиной 6мм по цене 95 рублей. Однако, существуют фанерные упаковки толщиной 4мм по цене 86, которыми можно их заменить. Так как при погрузке данной продукции используется грузоподъемник, и продукция в упаковке практически не подтверждается механическому воздействию, то целесообразно произвести данную замену упаковок.

В токарных цехах предприятия ОАО «НИИ ТАНТАЛ» используются станки ТПК-125. Станок предназначен для патронной и центровой обработки с высокой точностью малогабаритных деталей с большим количеством проходов и сложного профиля из различных материалов. На станке можно производить все виды токарной обработки, нарезание резьбы резцом. Конструкция станка позволяет производить обработку деталей с микронной точностью, что делает его практически незаменимым особенно при изготовлении малогабаритных деталей. Используемый двигатель в данном станке имеет мощность 4.5, его суммарная потребляемая мощность 11,5 кВт.

Однако, существуют двигатели, которые при сохранении основных параметров работоспособности станка, могут понизить его потребляемую мощность. Предлагаемая замена на двигатель, мощностью 2 кВт. Суммарная потребляемая мощность данного двигателя составит 9 кВт.

Рассмотрим данное мероприятие на примере экологического отдела. В 2012 году, из-за того, что предприятие не успело заключить соответствующие договора по выбросам в атмосферу и отходам производства, плата за сверхнормативные выбросы в атмосферу составила 29528,44 рублей. Плата за отходы, превысившие нормативы составила 14317,7 рублей. Предлагаемая система стимулирования позволит избежать подобных расходов в будущем. Сотрудник, имеющий стимул, будет перепроверять договора тщательнее, его деятельность будет носить более активный характер, и он не допустит переплат. Стимулом будет выступать ежемесячная прибавка к зарплате в виде 4% от сэкономленной суммы. Таким образом, если бы данная система стимулирования применялась с конца 2011 года, экономический эффект данного мероприятия только по выплатам за выбросы в атмосферу в 2012 составил 29528,44 рублей за вычетом отчислений на стимулирование, 10630,24 рублей. Экономический эффект от заключения договоров по отходам предприятия за вычетом процента на стимулирование составил бы 14317,7 рублей, расходы на стимулирование — 6872,5 рублей.

Производственная организация постоянно ведет поиск кандидатов на вакантную должность. На имеющуюся вакантную должность претендуют обычно несколько кандидатов. Поиск, отбор, наем и дальнейшее использование каждого из претендентов связаны с определенными затратами. Кроме того, организация-работодатель располагает лимитом средств, который она может выделить на приобретение и дальнейшее использование одного кандидата на вакантную должность.

Отбор персонала является важной и неотъемлемой частью данной системы мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на ОАО «НИИ ТАНТАЛ».

Первым мероприятием будет являться отбор кандидатов на занимаемые вакансии в ОАО «НИИ ТАНТАЛ». Отбор на должность будет производиться с учетом базы данных, сформированной в результате набора претендентов на занимаемую должность. Использование различных методов способствует отбору наиболее талантливых руководителей и специалистов, которые во многом обеспечивают стабильное развитие предприятия.

В рамках проводимого мероприятия предлагается, чтобы каждый претендент при поступлении на должен пройди сложную формальную систему отбора. Для этой цели работники кадровых служб должны использовать систему проверки и анализа качеств работника.

2 Заполнение тестовых форм — диагностика деловых и личностных качеств и характерологических особенностей с помощью тестов (ОУП).

Таким образом, мы исключаем из процесса отбора персонала высшее руководства, предоставляя эти функции ОУП.

На первом этапе каждый претендент заполняет анкету для поступающих на работу и пишет заявление. В заявлении он должен изложить свою просьбу о принятии его на должность, а также указать, какие должности, по его мнению, он может занимать и, какую работу выполнять. Здесь же он должен дать информацию о своей квалификации. Это заявление должно быть коротким, четким и не повторять содержание анкеты. Заявление пишется в произвольной форме, так как его содержание, стиль изложения могут быть предметом изучения и дополнительной информации о грамотности претендента и уровне его общего развития.

Анализ этих документов и установление соответствия их требованиям должностной инструкции (по уровню образования, стажа, возраста, опыта работы в должности и т.д.) дают возможность судить о том, подходит претендент к той или иной работе или должности или нет. Если претендент подходит, то его данные заносятся в «банк данных» и претендент приглашается на второй этап отбора.

На втором этапе оцениваются деловые и личностные качества претендента. При отборе необходимо учитывать особенности личности претендента, его деловые личностные характеристики, психофизиологические особенности.

Для всех работников предприятия должны быть разработаны должностные инструкции, в которых дается, перечень необходимых качеств, психофизиологических показателей, медицинских показаний и противопоказаний. На основании этих требований должны быть разработаны комплексные методики оценки деловых и личностных качеств и психофизиологических показателей для работников различных групп (руководители, специалисты, исполнители и т.д.).

Претендентов на должность руководителей самого высокого уровня управления целесообразно пропускать через более серьезную программу отбора с использованием «деловых игр», «групповых обсуждений», конкурсов и т.д.

Собеседование является заключительным этапом отбора. Оно позволяет ознакомиться более тщательно с претендентами на должность. На данном этапе сопоставляются данные кандидата с требованиями. Предъявленными на должность, согласно бланка.

Проводится оценка. Оценка должна проводиться строго индивидуально. Этот бланк работники кадровой службы должны заранее предоставить тем руководителям, которые будут проводить собеседование. Информация полученная, в результате собеседования является строго конфиденциальной, поэтому бланки собеседования должны быть запечатаны в конверт и передаваться руководителями, проводящими собеседование.

Итоговая характеристика должна включать: подробное перечисление деловых и личностных качеств оцениваемого, выявленных способностей, опыта и теоретической подготовки работника, его соответствие характеру работы, на которую он претендует, степень готовности к занятию конкретной должности, перспективность для последующего продвижения и т.д. Учитывается мотивационная сфера, заинтересованность в работе именно на этом предприятии.

При отказе в работе необходимо провести беседу с этими претендентами. Назвать их положительные качества, высокие оценки, полученные при тестировании, и т.д. Попытаться определить сферу деятельности, где они могли бы работать более эффективно и добились бы лучших результатов. Отказ в приеме на работу мотивировать несоответствием у претендента только отдельных параметров, не затрагивающих достоинство человека, например: (малый опыт работы, отсутствие специального образования и т.д.).

Закончить беседу на положительной оценке претендента и с сожалением, что сотрудничество с ним не состоялось. Человек, которому отказали, должен уходить не с чувством личного оскорбления, что его не поняли, не оценили его достоинств.

Расчет затрат на проведение данного мероприятия указан в п. 3.2 настоящей выпускной квалификационной работы. Расчет и оценка эффективности по данному мероприятию соответственно указаны в п. 4 данной выпускной квалификационной работы.

Вторым мероприятием, проводимым в рамках совершенствования системы управления персоналом на ОАО «НИИ ТАНТАЛ» будет являться повышение квалификации рабочих, повышения их знаний, совершенствования навыков и умений выполнять более сложные работы.

2. Пригласить на предприятие специалиста, который будет проводить практическую работу с персоналом без отрыва от производства с целью совершенствования их трудового потенциала.

Повышение квалификации рабочих — один из основных факторов совершенствования управления персоналом предприятия. Общее повышение исследуемого показателя способствует не только экономии численности работников, но и значительному повышению производительности труда. Это является интенсивным фактором развития производства, что в свою очередь способствует росту не только трудового, но и экономического потенциала предприятия.

Нововведением, которое предлагается ввести на предприятии, является усовершенствованная система аттестации персонала.

На первом этапе устанавливаются цели аттестации — текущая оценка работы сотрудника, выдвижение в резерв кадров, итоги испытательного срока, аттестация на присвоения очередного звания (категории).

Расчет затрат на повышение квалификации сотрудников, а также оценка эффективности данного мероприятия указана ниже в пунктах 3.2 и 4 выпускной квалификационной работы соответственно.

В ходе третьего мероприятия предлагается внедрить на предприятии инновационный метод оценки персонала — метод управления по задачам. Данный метод заключается в совместном (сотрудник и его начальник) определении ключевых целей сотрудника на определенный период и определении, после истечения аттестационного периода степени выполнения каждой задачи и всего плана в целом. В данном случае усиливается мотивация, (он знает, по каким критериям будет оцениваться), повышается эффективность его работы, однако минусом метода является оценка только ключевых задач, что ограничивает объективность оценки.

Целью внедрения данного метода для организации является переориентация сотрудников на конкретные задачи организации и реализацию отдельных проектов компании. Подобная переориентация позволяет использовать такой метод управления персоналом, как разделение на рабочие группы, с последующей ориентацией группы на результат.

3. в-третьих, происходит активное стимулирование сотрудников посредством мотивации за успешное выполнение поставленных планов.

Следующее направление — расчет уровня квалификации (К) работников и выявление работников, нуждающихся в повышении квалификации.

Для оценки К принимается единый набор признаков для всех категорий работников: уровень специального образования и стаж работы поспециальности.

В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает работник, ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования:

По образованию он относится ко второй группе, по стажу работы для работников с высшим образованием — также ко второй группе, что соответствует значению 0,50. Следовательно, уровень квалификации равен:

Предлагается, для каждого сотрудника предприятия вести ежегодно подобный расчет. Цель — достижение уровня (К) равного единице. При необходимость следует отправлять работников на обучение.

При определении численности работников организации, направляемых на обучение, следует исходить из сложившегося мнения, чтo работники, не меющие требуемого уровня образования и зaнимaющиe должность руководителя менее 5 лет, а также имеющие необходимое образование и стаж менее 3 лет, должны повышать квалификацию один раз в 3 года. Те работники, которые имеют необходимый ypoвень образования и стаж руководителя более 3 лет или стаж работы в отрасли более 5 лет без высшего и среднего специального образования, могут повышать квалификацию реже — примерно один раз в 6 лет. Эта зависимость выражается следующим соотношением:

Таким образом, в трехгодичную группу слушателей входят руководители, имеющие стаж работы на руководящих должностях:

Из расчета численности сотрудников, направляемых на учебу, следует исключить численность руководящих работников, ранее прошедших обучение в системе повышения квалификации (Куч), а также имеющих предпенсионный возраст.

Таким образом, годовая численность слушателей трехгодичной группы рассчитывается по следующей формуле:

Формулы расчета численности слушателей должны быть скорректированы на коэффициент J, отражающий темпы устаревания знаний (Тзн), уровень сменяемости кадров (Дсм)> увеличение количества организации в отрасли (Q):

Из расчета исключаем численность руководящих работников, ранее прошедших обучение в системе повышении квaлификaции Куч:

Корректируем oбщую численность слушателей в системе повышения квалификации 29 (23 + 6) на коэффициент J, который в нашем случае равен 1,21 (1,05 х 1,11 х 1,04):

Итак, общая годовая численность слушателей руководящего состава в системе повышения квалификации составляет 35 чел.

Основным источником выплат заработной платы является запланированный фонд оплаты труда, который в свою очередь формируется за счёт себестоимости реализуемой продукции и частично прибыли. Это означает, что увеличение заработной платы путём увеличения фонда оплаты труда будет приводить к увеличению себестоимости и, соответственно, к уменьшению конкурентоспособности продукции и прибыли.

С целью повышения материальной заинтересованности работников предлагается система оплаты труда, основанная на применении критерия эффективности труда. Суть предлагаемой системы заключается в том, что заработная плата работников состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть зарплаты представляет собой фиксированную (оклад, тарифная ставка), а переменная часть — надбавку, размер которой зависит не только от результатов труда отдельного работника, но и от результатов труда коллектива, в котором он работает, и доли его участия в общих результатах коллектива. Особенность предлагаемой системы оплаты заключается в том, что она не только стимулирует труд самих работников, но и обеспечивает для руководства предприятия возможность оперативного управления и стабилизации необходимой эффективности труда работников при неконтролируемых изменениях доходов предприятия.

Стимулирование работников за повышение производительности труда на предприятии имеет преимущество, поскольку чётко определяется связь между результатами и затратами труда.

При распределении коллективного фонда поощрения индивидуальную производительность труда можно определить для сдельщиков через процент выполнения норм выработки, для повремёнщиков — через выполнение нормированных заданий.

Премиальный фонд предприятия распределяется между всеми подразделениями в соответствии с эффективностью труда каждого из них. Фонд подразделения между работниками аналогично.

Для совершенствования материального стимулирования помимо основной тарифной ставки (оклада) работникам необходимо выплачивать следующие вознаграждения:

Выплата вознаграждения за выслугу лет работникам должна производится в виде ежемесячных процентных надбавок к должностному окладу в зависимости от непрерывного стажа работы, дающего право на получение вознаграждения.

Начисление и выплата вознаграждения за выслугу лет в указанных размерах производится ежемесячно за фактически отработанное время при наличии собственных средств.

Стаж работы исчисляется один раз на начало года. В стаж работы, дающий право на получение вознаграждения за выслугу лет, включается только время работы на предприятии ОАО «НИИ ТАНТАЛ».

Руководители подразделений имеют право снижать работникам размер вознаграждения за выслугу лет за производственные упущения в работе, но не более чем на 50%:

Ежегодно и ежемесячно производить премирование работников ОАО «НИИ ТАНТАЛ». Премия должна начисляться путем распределения приработка по коэффициентам трудового участия (КТУ).

Сумма приработка — это остаток фонда заработной платы (ФЗП) после начисления основной и других видов заработной платы.

КТУ представляет собой обобщенную оценку трудового вклада коллектива и отдельных работников в общие результаты работы организации.

Значение КТУ для непроизводственного персонала необходимо установить ежемесячно в пределах от 0 до 1,5, для руководящих работников, специалистов и служащих отделов и служб аппарата управления (РСС) — от 0 до 2.

Общая сумма КТУ должна составлять для линейных специалистом и служащих — 25% от общей суммы приработка по ОАО «НИИ ТАНТАЛ».

Для специалистов ОАО «НИИ ТАНТАЛ» необходимо установить премию по результатам хозяйственной деятельности за обеспечение планового показателя качества предоставления медицинских услуг в размере 25% должностного оклада в пределах и при наличии собственных средств.

За общие результаты работы по итогам квартала также необходимо выплачивать ежеквартальное вознаграждение работникам списочного состава за счет экономии, полученной в квартале. Конкретные размеры вознаграждения по итогам работы за квартал должны устанавливаться в зависимости от непрерывного стажа работы в организации в пределах должностного оклада и утверждаются начальником подразделения с учетом произведенных упущений.

-производить выплаты выходного пособия по уходу работника на пенсию при стаже работы на ОАО «НИИ ТАНТАЛ» не менее 20 лет;

-всем работникам должна оказываться материальная помощь в случае материального затруднения, при несчастном случае, длительном заболевании и др. При наличии средств необходимо также выплачивать материальную помощь к отпуску в размере до двух должностных окладов (тарифных ставок).

Управление любого предприятия должно придерживаться принципа законности. Рассматривая управление персоналом через призму правового регулирования, следует опираться на законодательство, которое регламентирует составляющие его элементы. В частности, необходимо знание вопросов правового регулирования граждан, трудовой деятельности, знание правового аспекта организации.

Нормативно — правовое обеспечение — это совокупность документов организационного, организационно — правового, организационно — распорядительного, технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно — справочные материалы и прочие документы, утверждённые в установленном порядке компетентными органами или руководством организации.

Нормативно — правовое обеспечение создаёт условия для эффективного процесса управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведения нормативного хозяйства в системе управления персоналом.

Нормативно-методические материалы группируются по их содержанию. Различают нормативно-справочные документы; документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера; документы технического, технико-экономического и экономического характера.

Первая группа включает нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. Например, нормы времени управленческих процедур, инструкция государственной налоговой службы РФ, сменно-суточные задания и проч. Документы второй группы регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом.

Например, Гражданский кодекс, ТК РФ, руководящие документы (положения, инструкции, правила) Минтруда и других государственных органов, приказы, положения, инструкции, издаваемые руководителем организации или соответствующим подразделением по вопросам труда, численности и оплаты труда и т.п.

Документы технического, технико-экономического и экономического характера содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов. Нормы планировки помещений и рабочих мест, стандарты, технические установки, тарифные ставки, коэффициенты доплаты; бизнес-план, смета затрат на производство, типовые нормы времени, различные отчёты, система стандартов по технике безопасности и прочее. Важнейшим внутренним организационно-регламентирующим документом является Положение о подразделении — документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения кадровой службы: его задачи, права, функции, ответственность.

На основе типовых документов с учётом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования. Так, важными организационно-распорядительными документами являются Правила внутреннего распорядка, которые включают следующие разделы:

В распоряжении кадровой службы находятся все нормативные акты, на основании которых составляются документы внутреннего пользования: коллективный договор; правила внутреннего трудового распорядка; положения о подразделениях (отделах, службах, группах) и др.

Важнейшим организационным документом является Коллективный до- говор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделения службы управления персоналом. Коллективный договор — это соглашение, заключаемое трудовым коллективом и администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.

К документам организационно-методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом.

Сюда входят: Положение по формирования кадрового резерва в организации; Положение по организации адаптации работников; Рекомендации по организации подбора и отбор персонала; Положение по урегулирования взаимоотношений в коллективе; Положение по оплате и стимулированию труда; Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.

Основополагающим документом в кадровой службе являются должностная инструкция — документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов, служащих, но с учётом особенностей организации и социально-экономических условий.

Правовое обеспечение состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на персонал с целью достижения эффективной деятельности организации.

1. правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наёмным работником;

3. соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

4. разработка и утверждение локальных нормативных актов организационного, организационно — распорядительного и экономического характера;

5. подготовка предложений об изменении действующих или отменение устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на её руководителей и других должностных лиц (в пределах предоставляемых им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителей системы управления персоналом и её работников по вопросам, входящим в их компетенцию.

Головным подразделением по ведению правовой работы является юридический отдел. Однако специфика кадровых служб включат в себя повседневное осуществление работ, связанных с приёмом, увольнение и переводом работников. Всё это требует определённых юридических знаний, чтобы обеспечить чёткое урегулирование прав и обязанностей всех участников трудовых отношений.

Устанавливаются правовые нормы централизованного или локального характера. К актам централизованного характера относится ТК РФ, постановления правительства, акты Минтруда РФ, Законы РФ: «О коллективных договорах и соглашениях», «О занятости населения», «О порядке разрешения коллективных споров » и др. К актам локального регулирования правоотношений относятся приказы руководителя, положения о подразделениях, должностные инструкции прочие внутренние документы.

2) правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответствие требованиям законодательства и их визирование;

3) организация систематического учёта и хранения законодательных и нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею;

В систему нормативных актов о труде входят соглашения генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные), коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организации. Правовые акты ненормативного характера — это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех её подразделений.

Важнейшей частью экономического раздела является составление сметы затрат на разработку проекта является составной частью процесса планирования, в ходе которого наряду с установлением временных характеристик рассчитывается потребность в денежных ресурсах. Затраты на разработку, наряду с другими возможными затратами входят в общую величину капитальных вложений в инвестиционный проект. Они же определяют цену разработанного продукта при его реализации, входя в нее сразу или по частям, в виде амортизационных отчислений.

При определении затрат на материалы составляется список материалов, покупных изделий и полуфабрикатов, указывается единица измерения, количество, цена и общая стоимость. С учетом транспортных расходов формула для расчета См имеет вид:

Ni — количество потребляемых материалов, покупных изделий i-го вида, в соответствующих единицах измерения;

При расчете основной заработной платы можно исходить либо из величины тарифной ставки, либо размера среднедневной оплаты труда.

При использовании в расчете тарифной ставки основная заработная плата работников Сосн определится по формуле:

kпрем — коэффициент, учитывающий возможные дополнительные выплаты стимулирующего и компенсирующего характера в виде премий и различного вида доплат и надбавок за дополнительную нагрузку и особые условия труда (его величина устанавливается в ходе преддипломной практики, приближенно можно принять kпрем = 0…0,3).

При расчете заработной платы была использована зарплатная ведомость ОАО НИИ «Тантал». Данные расчеты приведены ниже:

Формула МАКС(R[-16]C[4]:R[-3]C[4]) в данном случае применяется для расчета максимальных затрат на выплату заработных плат сотрудникам ОАО НИИ «Тантал».

По другому варианту при расчете Сосн можно использовать величину среднедневной заработной платы, включающей как тарифную заработную плату, так и другие указанные выше выплаты.

Дополнительная заработная плата обычно составляет около 12..15% от величины основной заработной платы:

Отчисления на социальные нужды Сотч включают страховые взносы в пенсионный фонд, фонд обязательного медицинского и фонд социального страхования, состав и размер которых определяется согласно действующему на данный момент времени законодательству. Общая величина этих взносов на 2012 год составляет 30% с суммы выплат с начала года на каждого работника до 512000 рублей (что соответствует месячной заработной плате в размере до 42666,66 руб.) и 10% с выплат, превышающих эту величину. Кроме того, в страховые взносы входят выплаты на обязательное социальное страхование от несчастных случаев и профессиональных заболеваний, размер которых дифференцирован в зависимости от класса профессионального риска и для видов экономической деятельности, отнесенной к 1-му классу риска, равен 0,2% от заработной платы. Соответственно, при месячной заработной плате до 42666,66 рублей коэффициент отчислений kотч равен 0,302 (30,2%). При более высоком уровне оплаты труда расчет производится по среднегодовой величине коэффициента отчислений.

Также следует уделить внимание расчетам по формуле МАКС(Н5:Н18) применяющейся на сегодняшний день для расчета премии сотрудников ОАО НИИ «Тантал»:

Затраты на машинное время Смв включают амортизацию Сам (технических и программных средств), затраты на техническое обслуживание и ремонт Срем, и стоимость потребляемой техническими средствами электроэнергии Сэл.

Время работы индивидуальных технических и программных средств (маш-ч) можно считать равным времени занятости использующих их исполнителей (чел-ч). Для других технических средств (принтеры, ксероксы, сканеры) занятость их по данной разработке определяется либо общей длительностью разработки (в рабочих днях или часах), либо временем их конкретного участия в работе и особенностями их использования (например с учетом их совместного использования по различным проектам), и определяется индивидуально для каждого случая.

где Самчi — величина амортизационных отчислений, приходящихся на один час работы i-го объекта начисления амортизации, руб/ч;

где Наi — годовая норма амортизации i-го объекта начисления амортизации (технических средств, нематериальных активов), 1/лет;

Годовую норму амортизации Наi по каждому объекту рекомендуется определять с использованием линейного метода, как величину, обратную сроку полезного использования объекта начисления (сроку службы Тсл), устанавливаемому с учетом физического и морального износа:

В балансовую стоимость технических средств включается цена приобретения и затраты на доставку и установку. Расчет балансовой стоимости Кб удобно оформить по примеру таблицы 6. В этой таблице отдельно показывается стоимость нематериальных активов (операционных систем, прикладных программ), если затраты на их приобретение не включены в стоимость технических средств.

Затраты на техническое обслуживание и ремонт Сремчi можно приближенно принять в размере 5…10% от общей величины затрат на приобретение технических и программных средств. Тогда:

Затраты на электроэнергию на один час работы i-го технического средства Сэлчi определятся из выражения:

Определенную в рассмотренном варианте величину затрат на один час работы оборудования, при необходимости можно использовать в дальнейших расчетах Смв в экономическом разделе.

При этом варианте расчета составляющие затрат на машинное время Сам, Срем и Сэл определяются сразу за весь период их использования в данной разработке. Тогда:

Накладные расходы Снакл обычно принимаются в процентном отношении к заработной плате исполнителей (к основной или сумме основной и дополнительной). В настоящем расчете величину накладных расходов можно взять в размере 80…160% от величины основной заработной платы исполнителей:

Прочие затраты (затраты на командировки, работы, выполняемые сторонними организациями, на приобретение специального оборудования и т.п.) обычно составляют 10..15% от общей величины остальных затрат, и учитываются при необходимости.

После составления сметы затрат на разработку, в зависимости от варианта использования результатов и схемы реализации на рынке определяется ее общая стоимость при реализации сразу, одному конкретному покупателю (или цена реализации ограниченному количеству заказчиков), или цена программного продукта, реализуемого на рынке постепенно в каком то количестве в течение определенного промежутка времени.

3. совершенствование систем стимулирования труда работников за счет использования метода управления по задачам.

Процесс подбора кадров на ОАО «НИИ ТАНТАЛ» очень трудоемок. Отдел кадров совершает лишь первичный отбор кандидатов. Затем те кандидаты, которые на взгляд отдела кадров являются подходящими кандидатурами направляются на собеседование с руководителем подразделения. Далее руководитель подразделения, «отводит» подходящего кандидата на собеседование к своему непосредственному руководителю и так далее. Анализируя подобную цепочку на ОАО «НИИ ТАНТАЛ» выяснилось, что в некоторых подразделениях она может составлять от 2 до 6 этапов отбора. Таким образом, процесс отбора кадров, существующий на ОАО НИИ «Тантал»трудоемок.

Даже если учесть, что каждый руководитель на собеседование затрачивает 10 минут, то в общем получается около 60мин. (1 час) на каждого кандидата. В дополнение к этому можно добавить, что далеко не каждый кандидат (примерно 1 из 6) оказывается в итоге принятым на работу, соответственно на каждого принятого работника приходится около 6 часов затраченного времени только на проведение собеседования.

Таким образом, если учесть что за 2010 г. было принято 369 чел., то временные затраты предприятия оказались равными 369*6=2214ч.

Учитывая, что рабочий день 8 ч. Получается 276 рабочих дней в год затрачивается на подбор персонала (не отделом кадров). Это практически год.

Следовательно, примитивно можно подсчитать затраты на данное мероприятия, что составит 15240 р. (средняя заработная плата) * 12 месяцев = 182,88тыс.р.

Введение тестовой системы отбора укорачивает цепь отбора, и она становится равна 2 звеньям, выше рассмотренной цепи, что ведет к сокращениям потерь во времени в три раза. И как следствие. Экономия в год составляет 182,88тыс.р/3=60,96 тыс.р.

Мы определили, что квалификацию необходимо повысить 35 работникам. Экономию за счет повышения квалификации рассчитаем по формуле:

где Чвн — численность рабочих, увеличивших уровень выполнения норм труда в результате повышения квалификации, чел.

Таким образом, экономия численности рабочих за счет повышения квалификации рабочие составляет 2 человека. Следовательно, экономия ФОТ составит: 8чел15,2тыс.р12мес = 1459,2 тыс. р.

3 Совершенствование систем стимулирования труда работников за счет использования метода управления по задачам

Как показывает практика, в случае материальной заинтересованности производительность труда увеличивается на 10%. Учитывая, что стимулирующая часть заработной платы после внедрения мероприятий составит 20% от заработной платы, то при средней зар.плате 15240р., экономический эффект составит: 15240*0,20*0,1=304,8 р. ежемесячно с 1 человека. Следовательно, за год экономия составит: 304,8*12*398 чел. (только специалисты) =1455,7 тыс.р.

Здесь высвобождается фонд оплаты, который пойдет на реализацию выплат выходного пособия по уходу работника на пенсию при стаже работы на ОАО НИИ «Тантал»не менее 20 лет; единовременных вознаграждений к юбилейным датам работы сотрудников на предприятии; материальной помощив случае материального затруднения. Фонд может быть равным 1млн.р.

Следовательно, экономический эффект от внедрения мероприятий по экономическому стимулированию составит в конечном счете 1455,7-1000 тыс.р.=455,7тыс.р

2. Определяются капитальные затраты на оборудование, которые рассчитываются только по объектам основного производственного назначения.

N	Наименование и краткая характеристика оборудования	Кол-во ед.	Цена за ед. оборудования по прейск., млн. руб.	Общая стоим. Всего оборуд., млн. руб.
1	Термическая печь	6	2,74	16,44
2	Кран однобалочный	2	1,8	3,6
3	Прочее оборудование	—	1,56	1,56
4	Итого:		21,6

Основные фонды	Стоимость основных фондов
	млн. руб	% к итогу
Здания и сооружения	26,71	47
Рабочие машины и оборудование	21,6	41
Приборы и лабораторное оборудование	2,13	3
Транспортные средства	3,45	5
Прочие	2,42	4
Итого:	56,31	100

Расчёт годовой суммы амортизации производится на основании дифференцированных норм амортизации и стоимости основных производственных фондов по отдельным элементам.

Основные фонды	Стоимость основных фондов, млн. руб.	Норма амортизации, %	Сумма амортизации, млн. руб.
Здания и сооружения	26,71	2,7	0,72
Рабочие машины и оборудование	21,6	11	2,38
Приборы и лабораторное оборудование	2,13	6	0,12
Транспортные средства	3,45	15	0,51
Прочие	2,42	11	0,26
Итого:		3,99

Стоимость основных производственных фондов по всем элементам принимается по данным таблице 4; норма амортизации — по данным предприятия; сумма амортизационных отчислений равна произведению стоимости основных фондов по каждому элементу на их норму амортизации.

При расчете списочной численности ремонтных рабочих прежде всего определяется трудоемкость ремонта в единицах ремонтной сложности. За единицу ремонтной сложности принимается такой ремонт, на выполнение которого затрачивается 50 чел-час. Для расчета количества единиц ремонтной сложности определяется число капитальных, средних и текущих ремонтов за ремонтный цикл и за год каждой единицы и всего оборудования. При этом количество ремонтов в течение всего ремонтного цикла определяется делением продолжительности ремонтного цикла на периодичность каждого ремонта.

Ремонтный цикл кран однобалочный на ОАО «НИИ ТАНТАЛ» равен 26280 часов, текущий ремонт проводится через 8760 часов, а осмотр — через 730 часов.

Тогда количество ремонтов в год составит: капитальных ремонтов — 1:3=0,33; текущих — 2:3=0,66; осмотров — 33:3=11.

Таблица 26 — Расчет количества единиц ремонтной сложности ремонта оборудования для капитального ремонта

№	Перечень установленного оборудования	Кол-во единиц оборуд	Кол-во ремонтов ед. обор.	Всего ремонтов	Категория сложности оборудования	Всего единиц ремонтной сложности
1	Термическая печь	6	1	6	4	24
2	Кран однобалочный	2	0,33	0,66	6	3,96
3	Итого:		27,96

№	Перечень установленного оборудования	Кол-во единиц оборуд	Кол-во ремонтов ед. обор.	Всего ремонтов	Категория сложности оборудования	Всего единиц ремонтной сложности
1	Термическая печь	6	2,45	14,7	4	58,8
2	Кран однобалочный	2	1,66	3,32	1	3,32
3	Итого:		62,12

№	Перечень установленного оборудования	Кол-во единиц оборуд	Кол-во ремонтов ед. обор.	Всего ремонтов	Категория сложности оборудования	Всего единиц ремонтной сложности
1	Термическая печь	6	13,3	79,8	0,18	14,3
2	Кран однобалочный	2	10	20	0,03	0,6
3	Итого:		14,9

Перечень ремонтируемого оборудования	Количество единиц ремонтной сложности	Всего единиц ремонтной сложности	Трудоемкость единицы ремонтной сложности	Всего трудоемкость, чел-час
	Текущий ремонт	Осмотр
Термическая печь	58,8	14,3	73,1	50	3655
Кран однобалочный	3,32	0,6	3,92		196
Итого:			3851

Для расчета списочной численности ремонтных рабочих следует общую трудоемкость ремонтов разделить на эффективный фонд рабочего времени одного рабочего в часах:

Стоимость ремонтных работ, как и численность рабочих, зависит от категории сложности ремонтируемого оборудования.

Ремонтируемое оборудование	Кол-во единиц ремонтной сложности	Затраты на ед. ремонтной сложности, тыс. руб.	Всего затрат, тыс. руб.	В том числе
				Запчасти, металлоконструкции	Металл, метизы	Огнеупоры
Термическая печь	24	9,5	228	8	1,6	—
Кран однобалочный	3,96	8,85	35,04	8,5	0,35	—
Итого		263,04

Ремонтируемое оборудование	Кол-во единиц ремонтной сложности	Затраты на ед. ремонтной сложности, тыс. руб.	Всего затрат, тыс. руб.	В том числе
				Запчасти, металлоконструкции	Металл, метизы	Огнеупоры
Термическая печь	58,8	9,5	5306,7	8	1,6	—
Кран однобалочный	3,32	8,85	29,38	8,5	0,35	—
Итого		5336,08

Ремонтируемое оборудование	Количество единиц ремонтной сложности	Затраты на ед. ремонтной сложности, тыс. руб.	Всего затрат, тыс. руб.	В том числе
				Запчасти, метал.-констр.	Металл, метизы	Огнеупоры
Термическая печь	14,3	9,5	135,85	8	1,6	—
Кран однобалочный	0,6	8,85	5,31	8,5	0,35	—
Итого		141,16

Статьи затрат	Сумма
Основная и дополнительная заработная плата ремонтных рабочих, занятых капремонтом	1005,6172
Взносы на обязательное социальное страхование	341,9
Материалы и запасные части	263,04
Накладные расходы (10% от ст. 1)	100,56
Итого затрат	1711,11

Затраты на содержание и эксплуатацию оборудования включают: амортизацию оборудования и транспортных средств, затраты на их эксплуатацию (смазочные, обтирочные и прочие вспомогательные материалы для ухода за оборудованием, заработную плату с отчислениями наладчиков, смазчиков, дежурных слесарей и электромонтеров, энергию всех видов, необходимую для приведения в движение оборудования и др.), затраты на текущий ремонт оборудования и транспортных средств, затраты на внутризаводское перемещение грузов, на износ малоценных и быстроизнашивающихся инструментов и приспособлений и пр.

Таким образом можно сделать вывод, что все математические расчеты затрат на ОАО «НИИ ТАНТАЛ» происходят исходя из конкретной ситуации ан предприятии. Существует некое подобие графика математического просчета и планирования, однако все основные математические операции происходят в зависимости от условий внешней и внутренней среды предприятия.

Статьи затрат	Годовой расход, тыс. руб.	Расход на 1 т, тыс.руб.
Содержание оборудования В том числе: Основная и дополнительная заработная плата дежурного персонала Единый социальный налог Материалы Вспомогательные материалы	5336,08 1814,3 141,16 14,1	2,67 0,91 0,07 0,00753
Текущий ремонт оборудования В том числе: Основная и дополнительная заработная плата ремонтного персонала Единый социальный налог Материалы Амортизация машин и оборудования Износ малоценных и быстроизнашивающихся инструментов и приспособлений Прочие затраты	1005,6172 341,9 5336,08 4410 432 1800	0,503 0,2 2,67 2,2 0,216 0,9
Итого:	20630,5272	10,34

Охрана окружающей среды — комплекс мер, предназначенных для ограничения отрицательного влияния человеческой деятельности на природу. На предприятии ОАО «НИИ ТАНТАЛ» существует управление по охране окружающей среды, которое следит за выбросами в атмосферу, водную среду, размещением отходов и очистке сточных вод.

Ежегодно предприятие ОАО «НИИ ТАНТАЛ». выбрасывает в атмосферу вредные вещества. Результатом выбросов загрязняющих веществ из различных источников является загрязнение атмосферы. При переносе по воздуху от источников появления загрязнения претерпевают изменения, в том числе и химические превращения одних загрязнений в другие, еще более опасные вещества. Таким образом, под загрязняющими принято понимать те вещества, которые оказывают отрицательное воздействие на окружающую среду либо непосредственно, либо после химических изменений в атмосфере, либо в сочетании с другими веществами. Установившееся содержание загрязнений в воздухе определяет степень разрушающего воздействия на данный регион. Результаты загрязнений можно оценить по отрицательному воздействию на человека, растения, животных, воду и т.д., а также, в более глобальном смысле, по отрицательному воздействию на климат, ряд экономических и социальных условий. Общее количество источников выбросов загрязняющих веществ -187, в т.ч. организованных — 136, неорганизованных — 32. Разрешенный выброс в атмосферу загрязняющих веществ 22,879 тонн. Фактически в 2010 году выброшено в атмосферу загрязняющих веществ 33,246 тонн в связи с большим преувеличением выбросов оксида углерода и диоксида азота. В 2011 году количество выбросов сократилось, фактически выброшено в атмосферу загрязняющих веществ 17,294тонн, что почти в два раза меньше, чем в предыдущем году. В 2012 фактический показатель выбросов также сократился — 9674 тонн.[23]

Проанализируем поквартальную плату за выбросы в атмосферу за 2010, 2011, 2012 года. Элементы, по которым были сделаны наибольшие выплаты, представлены в таблицах 35,36,37 за 2011, 2012 и 2013 года соответственно.

Наименование вещества	Сумма платы, руб.	Всего за 2011 год, руб.
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Азота диоксид	4563,09	190,46	62,27	1211,56	5893,36
Водород фосфористый (фосфин)	110,4	111,4	107,4	176,6	452,8
Меди оксид	210,16	219,16	211,16	208,16	837,64
Натрия гидроокись (натрий едкий, сода кауст)	123,13	127,13	123,13	1	352,39
Углерода оксид	16,81	3,48	0,61	14,06	36,06

Наименование вещества	Сумма платы, руб.	Сумма за 2012 год, руб.
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Азота диоксид	456,34	122,81	60,72	921,82	1545,69
Водород фосфористый (фосфин)	118,25	0	0	0	118,25
Меди оксид	214,52	235,52	223,52	241,07	934,63
Натрия гидроокись (натрий едкий, сода кауст)	127,29	0	0	0	146,29
Углерода оксид	4,29	2,34	0,71	11,73	18,07

Наименование вещества	Сумма платы, руб.	Всего за 2013 год, руб.
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Азота диоксид	12994,42	1125,11	350,27	13398,23	25666,03
Меди оксид	698,86	124,77	129,77	0	836,4
Метан	337,97	241,97	227,97	257,97	951,88
Углерода оксид	240,08	1,24	2,99	163,58	286,87
Спирт бутиловый	230,85	213,85	230,85	250,85	873,4

Как видно из таблиц, самые большие выплаты были сделаны по элементу диоксид азота, что составило за три года 33120,1 руб., в 2011 году затраты по диоксиду азота составили 5896,38 руб., в 2012 — 1545,69 руб., в 2013 — 25678 руб. Причиной резкого увеличения выбросов диоксида азота в 2013 году является наращивание производственных мощностей предприятия, максимальная нагрузка на цеха.[24]

Вторым по выплатам является элемент оксид меди — 2599,67 руб. За три года показатель выплат по данному элементу изменялся не сильно: 836, 64 руб.; 924,63 руб.; 838,4руб. Стоит отметить, что в 2013 году в тройку лидирующих выплат вошел метан — 951,88 руб.

Предприятие производит наибольшие выбросы следующих элементов: диоксид азота, фосфористый водород, оксид меди, гидроокись натрия, оксид углерода, метан, спирт бутиловый. Диоксид азота является причиной кислотных дождей, т.к. превращается в азотную кислоту, кроме того, это токсичное вещество, способное вызвать паралич сердца. Его также обвиняют в образовании озоновых дыр (является катализатором разложения озона). Фосфорный водород бесцветный, очень ядовитый, довольно неустойчивый газ со специфическим запахом гнилой рыбы. Фосфид действует на нервную систему, нарушает обмен веществ. ПДК = 0,1 мг/мі. Запах ощущается при концентрации 2-4 мг/мі, длительное вдыхание при концентрации 10 мг/мі приводит к летальному исходу, а в концентрации 2.76г/м3 (2 л/м3, или 2·10-3) он вызывает мгновенную смерть. Гидроокись натрия при попадании на кожные покровы и слизистые оболочки. Это приводит к сильным химическим ожогам и обширному поражению тканей. Оксид углерода чрезвычайно ядовит. Допустимое содержание СО в производственных помещениях составляет 20 мг/м3 в течение рабочего дня, 50 мг/м3 в течение 1 часа, 100 мг/м3 в течение 30 минут, в атмосферном воздухе города максимальная разовая (за 20 мин) — 5 мг/м3, среднесуточная ПДК — 3 мг/м3. Естественный уровень содержания оксида углерода в атмосферном воздухе — 0,01-0,9 мг/м3. СО вдыхается вместе с воздухом и поступает в кровь, где конкурирует с кислородом за молекулы гемоглобина. Оксид углерода, имея двойную химическую связь, соединяется с гемоглобином более прочно, чем молекула кислорода. Чем больше СО содержится в воздухе, тем больше молекул гемоглобина связывается с ним и тем меньше кислорода достигает клеток организма. Нарушается способность крови доставлять кислород к тканям, вызываются спазмы сосудов, снижается иммунологическая активность человека, сопровождающиеся головной болью, потерей сознания и смертью. Скопление же метана в атмосфере способствует задержке инфракрасного излучения на Земле, что ведет к ее нагреву, т.е. наблюдается эффект глобального потепления.

Предприятие ОАО «Тантал» помимо выбросов в атмосферу, имеет производственные отходы. За 2011, 2012, 2013 года наибольшие выплаты по отходам были сделаны по следующим пунктам: отходы черных металлов, накипь котельная, мусор от бытовых помещений и организаций несортированный, прочие коммунальные отходы (смет с территории), отходы (мусор) от уборки территории и помещений культурно-спортивных учреждений и зрелищных мероприятий, мусор строительный, песок, загрязненный маслами (содержание масел 15% и более), что представлено в таблицах 38, 39, 40 соответственно.

Наименование отхода	Сумма платы, руб.	Всего за 2011 год, руб.
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Отходы черных металлов	232,11	446,56	5,07	3,38	667,12
Накипь котельная	83,48	0	0	52,08	128,56
Мусор от бытовых помещений и организаций несортированный	111,57	268,33	259,78	267,81	887,49
Прочие коммунальные отходы (смет с территории)	323,26	2768,27	125,34	282,51	907,38
Отходы (мусор) от уборки территории и помещений культурно-спортивных учреждений и зрелищных мероприятий	157,45	153,79	165,79	154,79	612,82

Наименование отхода	Сумма платы, руб.	Всего за 2012 год, руб.
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Мусор строительный	3132,65	1	1	1	2532,65
Мусор от бытовых помещений и организаций несортированный (искл. крупногабаритный)	384,66	381,56	753,48	646,95	2316,65
Прочие коммунальные отходы (мусор производственный)	164,82	175,15	229,31	96,26	666,54
Прочие коммунальные отходы (смет с территории)	878,12	725,60	61,04	54,04	1293,8
Отходы (мусор) от уборки территории и помещений культурно-спортивных учреждений и зрелищных мероприятий	148,59	148,59	217,14	213,14	779,46

Наименование отхода	Сумма платы, руб.	Всего за 2013 год, руб.
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Отходы (мусор) от уборки территории и помещений культурно-спортивных учреждений и зрелищных мероприятий	623,39	654,39	282	120,57	1608,35
Прочие коммунальные отходы (смет с территории)	3112,68	1835,58	414,02	233,44	5718,72
Мусор от бытовых помещений и организаций несортированный	1661,64	2874,7	530,17	237,5	5327,01
Прочие коммунальные отходы (мусор производственный)	654,97	729,80	2120,01	1443,5	5753,27
Песок, загрязненный маслами (содержание масел 15% и более)	121,77	193,60	84,17	21,72	453,24

В 2011 году первое место по выплатам прочие коммунальные отходы (смет с территории) — 997,38 руб.; в 2012 году мусор строительный — 2732,65 руб.; в 2013 также прочие коммунальные отходы (смет с территории) — 5678,72 руб. Такие высокие выплаты по коммунальным отходам обусловлены тем, что предприятие ОАО «НИИ ТАНТАЛ» начало реконструкцию цехов, ремонт рабочих помещений.

На ОАО НИИ «Тантал» при оценке эффективности стимулирования труда при разработке системы мотивации различают три формы разделения труда.

Технологическое разделение труда связано с разделением производственного процесса по стадиям, циклам, переделам. Например, разделение труда по переделам обусловливает специализацию цехов (заготовительные, обрабатывающие, сборочные).

Квалификационное разделение труда обусловлено степенью сложности выполняемой работы. Это разделение труда позволяет поручать наиболее сложные работы высококвалифицированным рабочим и более рационально использовать труд рабочих различной квалификации.

Функциональное разделение труда устанавливается между различными группами промышленно-производственного персонала и внутри каждой группы. Например, выделяются инженерно-технические работники, младший обслуживающий персонал и т.п.

В нашей стране накоплен значительный опыт коллективной организации труда на основе выделения производственных бригад, т.е. коллективов, объединяющих работников, которые выполняют общее задание и совместно отвечают за результаты.

Для оценки эффективности методики отбора кандидатов рекомендуется ориентироваться на мотивационную основу их желания работы на ОАО «НИИ ТАНТАЛ».

Вознаграждением за труд является заработная плата. Существуют различные определения понятия «заработная плата». Наиболее распространенным можно считать следующее: «Заработная плата — денежный эквивалент части стоимости созданного продукта, который получают те, кто создали данный продукт».

Заработная плата является материальным стимулом для работников, создающих материальные и духовные блага.

Сдельная оплата труда зависит от объема выработки продукции и от расценок на единицу продукции. Заработок (3) определяется произведением расценки (Р) на объем выполненной работы (V):

Существуют следующие виды сдельной заработной платы: прямая сдельная, сдельно-премиальная и сдельно-прогрессивная;

При повременной системе оплаты труда заработок каждого работника (3) зависит от тарифной ставки (У) и отработанного времени (Т). Произведение тарифной ставки на отработанное время и определяет величину заработка каждого работника:

Наибольшее распространение в нашей стране получили две системы повременной оплаты труда: прямая повременная и повременно-премиальная, графически представленные на рис. 11

Для реализации оценки эффективности повременных форм оплаты труда тоже необходимы определенные условия. В частности, необходимо установить нормы: времени, обслуживания, времени обслуживания, численности.

Норма обслуживания — количество единиц оборудования, закрепляемое за одним рабочим (или группой рабочих).

При проведении оценочных действий по мероприятиям направленным на повышения квалификации персонала следует, прежде всего, обратить внимание на распределение рабочего времени сотрудников. Повышение квалификации не должно отрывать сотрудника от рабочего процесса и в то же время не должно ущемлять его время отдыха.

Для изучения затрат рабочего времени и времени работы оборудования на предприятиях различных областях промышленности используются методы непрерывных замеров рабочего времени и моментальных наблюдений. К методам непрерывных замеров рабочего времени относятся хронометраж, фотохронометраж, фотография рабочего времени (серия снимков, сделанных в процессе работы и фиксирующих движения работников). При этом хронометраж подразделяется на сплошной (непрерывный), выборочный и цикловой.

Рабочее время обычно подразделяется на время работы и время перерывов. Время работы, в свою очередь, подразделяется на время, необходимое для выполнения производственного задания, и на время, не обусловленное выполнением производственного задания. Время выполнения производственного задания подразделяется на время подготовительно-заключительное, время оперативной работы (время основной работы и время вспомогательной работы), время обслуживания рабочего места (время организационного обслуживания, время технического обслуживания).

Время выполнения производственного задания обычно нормируется. Рабочее время, не обусловленное выполнением производственного задания, подразделяется на время непроизводительной работы и время случайной работы. Это время, как правило, не нормируется.

Чтобы осуществлять мотивацию, необходимо представлять себе потребности работников и ожидаемое ими вознаграждение, причем под потребностями здесь понимается ощущение человеком физиологически или психологически недостатка чего-либо, а под вознаграждением — все то, что человек считает ценным для себя.

Многочисленные теории мотивации принято подразделять на содержательные и процессуальные. Первые акцентируют внимание на содержании потребностей, а вторые — на процессе мотивации.

Существует также теория справедливости, которая утверждает, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затраченные ими усилия. Они сравнивают свое вознаграждение с вознаграждением других людей. Если человек не считает справедливым получаемое им вознаграждение, он значительно снижает интенсивность и качество труда.

для обслуживания крупных и сложных производственных агрегатов (например, мощного пресса, прокатного стана и др.);

для выполнения взаимосвязанных процессов в строго определенные сроки, когда учет индивидуальной выработки затруднен, а оплата труда работников производится по конечному результату;

когда производственное задание не может быть распределено между отдельными исполнителями (например, наладка и испытание сложных агрегатов);

в случаях, когда производительность труда определенной группы рабочих зависит от четкой и слаженной работы обслуживающих рабочих (например, крановщиков на формовочных участках литейных цехов);

если рабочие не имеют постоянных рабочих мест, или нельзя точно установить круг обязанностей отдельных работников (например, на транспортных работах).

Что же касается системы мероприятий направленных на совершенствование системы управления персонала, связанных с финансовым стимулированием сотрудников на основе метода управления по задачам, то тут экономическая оценка эффективности будет следующая:

Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы в значительной степени зависит от характеристик целей. Этих характеристик тоже четыре:

Специфичность цели отражает степень ее определенности и ясности. Приемлемость цели отражает восприятие человеком этой цели как его собственной.

Удовлетворенность работника — последний этап процесса мотивации, этот этап не просто завершает процесс, но и является исходным пунктом для нового цикла постановки целей и мотивации. На удовлетворенность оказывает влияние оценка результата работы самим работником и оценка со стороны окружающих (сослуживцев, руководства).

Изучение мотивации поведения работников и стимулирования трудовой деятельности позволяет составить определенный мотивационный комплекс каждого работника, группы и персонала в целом.

работник не должен вырабатывать продукции слишком много или слишком мало — он должен выполнять свою норму, и только;

Таким образом, расчет эффективности представленных выше мероприятий выражается в фактическом сравнении результатов работы до применения предположений направленных на улучшение системы управления персоналом и после применения данных рекомендаций. При повышении производительности труда, и улучшении показателей возможно будет говорить о действенности данных рекомендации и использовать их повседневной практике ОАО «НИИ ТАНТАЛ».

Управление персоналом неразрывно связано со всей историей управления. Однако, на протяжении многих веков, по существу, вплоть до начала XXI века, управление персоналом как специфическая функция не выделялась из социального управления и осуществлялась на основе здравого смысла, опыта и традиций. Труд имел преимущественно индивидуальный характер и основной ячейкой производственной деятельности выступала семья, глава которой обычно осуществлял и управленческие, и производственные функции.

Изменения, происходящие в современном производстве и связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разные трактовки управления персоналом в современной литературе, которые рассмотрены во второй главе.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. Рассматривается квалификация методов, выделяя их в три основные группы: административные, экономические, социально-психологические.

Отбор кадров — это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящих с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей к характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Эффективность управления представляет собой результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели имеют и количественные характеристики.

Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача оптимального управления состоит в том, чтобы найти и реализовать такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение. Таким образом, под оптимальным управлением понимается такая совокупность управляющих воздействий, совместимая с наложенными на систему ограничениями, которая обеспечивает наивыгоднейшее значение критерия эффективности.

Основной задачей написания данной работы являлся поиск путей совершенствования системы управления на ОАО «НИИ ТАНТАЛ».

В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления на ОАО «НИИ ТАНТАЛ» целесообразнее использовать следующие принципы и методы:

в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

в) создание в каждом отделе духа единой команды за счет проведения конкурсов между отделами по объемам сбыта и качеству обслуживания клиентов.

а) обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;

в) обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты;

а) предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;

б) возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;

Предложенные изменения в системе управления персоналом, такие как адаптация, дополнение различных методов премирования и исчисления заработной платы, ранее не используемые способы улучшения работы и мотивации сотрудников, должны вывести предприятие на более высокий уровень компетенции, дать возможность закрепиться на рынке и, в совокупности со стратегическими решениями со стороны топ-менеджмента, не дать возможность конкурентам поглотить предприятие при возможных резко изменившихся условиях.

1. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие. // Ю.Н. Арсеньев М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010 г. 286 с.

2. Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. Переизд. М. Эксмо. 2012 г. 500 с.

3. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие. // Под ред. Е.Б. Моргунова. М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 2011 г. 464 с.

4. Амелина Р. Компьютер в работе кадровой службы: обзор программных продуктов // Р. Амелина Кадровое Дело. — 2011 г. 318 с.

6. Коллектив авторов «Harvard Business Review». Управление персоналом. — Издательство Альпина Бизнес Букс, 2012 г. 49 c.

7. Бабосов Е.М. Социология управления: Учеб. для вузов // Е.М. Бабосов Мн.: ТетраСистемс, 2011 г. 288 с.

8. Фалмер Р.М. Современное управление кадрами предприятий и организаций. // Р.М. Фалмер М., 2012 г. 195 с.

9. Основы управления производством // Учебник для студентов экон. спец. ВУЗов / Д.М. Крук, О.А. Дейнеко, Р.А. Громова и др.; Под ред. Д.М. Крука. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономика, 2011 г. 602 с.

10. Травин В. В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: / Учеб — практ. пособие- 2-е изд./В.В. Травин, В.А. Дятлов. — М.: Дело, 2012 г. 310 с.

15. Демин Ю.М. Управление кадрами в кризисных ситуациях. // Ю.М. Демин СПб.: Питер: Питер принт, 2012 г. 224 с.

20. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М. // Г. В. Савицкая Инфра-М, 2010 г. 307 с.

21. Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2011 г. 418 с.

22. Кафидов В.В. Исследование систем управления: // Учебное пособие для ВУЗов / В.В. Кафидов М.: Академический проект, 2010 г. 407 с.

23. Методические подходы к управлению текучестью кадров// под ред. А.В., Скавитин 2010 г. Рязань. 418 с.

Оцениваемые показатели

Уровни оценок

Результаты деятельности

Качество работы

Профессионализм

Данные психодиагностики:

-нервно — психическая устойчивость

-эмоциональная устойчивость

-психические процессы (мышление)

-склонность к риску

-волевой самоконтроль

-поведение при конфликтной ситуации

-способность к самоконтролю

-уровень интеллектуального развития

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

28. Страхова Л.П. Методы формирования и организации управления предприятиями химического комплекса. Часть 1: Учебное пособие // Л.П. Страхова / ГУУ. — М., 2010 г. 274 с.