Разработка мероприятий направленных на повышение кадрового потенциала организации, Менеджмент - Антикризисное управление

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ3

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ6

1.1. Структурная характеристика кадров предприятия6

1.2. Алгоритм и методы, используемые в анализе кадрового потенциала12

1.3. Основные аспекты развития кадрового потенциала на российских предприятиях20

1.4. Создание условий для полного использования кадрового потенциала22

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА В ООО «ЭЛЬДОРАДО»28

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Эльдорадо»28

2.2. Анализ кадрового состава предприятия33

2.3. Анализ системы оплаты труда на предприятии36

2.4. Организация деятельности подсистемы управления отбором и наймом персонала на предприятии42

2.5. Анализ управления развитием персонала48

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА В ООО «ЭЛЬДОРАДО»55

3.1. Совершенствование работы кадровой службы на предприятии55

3.2. Рекомендации по управлению процессом формирования и использования кадрового резерва57

3.3. Расчёт экономической эффективности от предложенных мероприятий по повышению кадрового потенциала на предприятии62

ЗАКЛЮЧЕНИЕ67

БИБЛИОГРАФИЯ71

ПРИЛОЖЕНИЕ 175

ПРИЛОЖЕНИЕ 276

ПРИЛОЖЕНИЕ 379

Выдержка из текста работы

В условиях рыночной экономики целью любого предприятия является получение максимальной прибыли при наименьших затратах. Поэтому перед руководителями предприятий стоят комплексные проблемы повышения эффективности работы в ООО «Росгосстрах».

Одним из элементов в рыночной экономике является рынок труда. Он представляет собой систему общественных отношений в согласовании интересов работодателей и наемной рабочей силой. Основная функция рынка труда состоит в обеспечении через сферу обращения перераспределения рабочей силы в народном хозяйстве.

Особое место в борьбе за достижение конкурентоспособности организации на рынке занимает система управления персоналом, реализующаяся в кадровых технологиях. Для получения прибыли и улучшения деятельности предприятия необходимо выявить насколько полно используются трудовые и финансовые ресурсы предприятия. Во всем мире пришли к признанию решающей роли главной производительной силы — человека, возможностей и способностей каждого работника, отдельных групп и общества в целом осуществлять и совершенствовать трудовую деятельность, существенно повышать ее эффективность. Сотрудники любого предприятия являются ресурсом, за счет которого может быть достигнуто или сведено на нет его конкурентное преимущество на рынке, потому что именно люди являются носителями технологий, которые реализуют стратегические цели организации и во многом эффективность данного процесса [3].

Одним из основных факторов социально-экономического развития и повышения конкурентоспособности ООО «Росгосстрах» является обеспеченность его квалифицированной рабочей силой, а так же степень ее мотивации. Выработке стратегии развития предприятия логически предшествует анализ трудового потенциала рабочих.

Широкая трактовка смыслового понятия «потенциал» состоит в его рассмотрении как «источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области». Таким образом, термины «потенциал», «потенциальный» означают наличие у кого-либо (будь то отдельно взятый человек, трудовой коллектив предприятия, общество в целом) скрытых, не проявивших еще себя возможностей или способностей в соответствующих сферах их жизнедеятельности.

Для достижения максимального использования трудовых ресурсов страховой компании, необходимо построение эффективной системы управления персоналом, которое возможно при условии реализации рациональной кадровой политики и стратегии.

Актуальность темы обусловлена тем, что эффективная работа ООО «Росгосстрах», в условиях рыночных отношений, невозможна без создания механизма управления развитием его кадрового потенциала, а так же научной проработки методов кадрового обеспечения. Из-за низкого уровня профессиональной подготовки кадров на предприятиях особо значимым является теоретическая разработка социально-экономических механизмов воспроизводства специалистов предприятия. Проблема управления кадровым потенциалом на предприятиях носит междисциплинарный характер, что обуславливает необходимость применения в ее разрешении комплексных подходов, с учетом экономических, социологических, психологических и других факторов. Комплексный анализ соответствующей научной литературы показал, что проблемам управления кадровым потенциалом предприятий, концепциям, практике и перспективам его развития, создания источников финансирования кадрового обеспечения, системе поиска и отбора кадров уделяется недостаточное внимание. Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления кадровым потенциалом на предприятиях.

Целью данной дипломной работы является разработка программы по развитию кадрового потенциала предприятия на примере ООО «Росгосстрах».

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

определить основные направления совершенствования формирования и развития кадрового потенциала;

исследовать кадровый потенциал ООО «Росгосстрах»;

разработать мероприятия по повышению эффективности использования кадрового потенциала ООО «Росгосстрах»;

Объект исследования: управление персоналом в ООО «Росгосстрах»

Предмет исследования: деятельность страховой компании ООО «Росгосстрах» по формирования кадрового состава.

кадровый потенциал персонал квалификация

1. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ: ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ, ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

Понятие «кадровый потенциал» отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Другими словами, кадровый потенциал — это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед коллективом целями на определенном этапе развития.

Категория «кадровый потенциал» предполагает кадров как активных элементов организации.

Кадры — это квалификационные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам и приобретенному опыту работы.

Кадровый потенциал работника — это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а так же совершенствоваться в процессе труда.

Рассматривая понятие «потенциал человека», следует отметить, что под личностным потенциалом понимается, прежде всего, система характеристик, связанных с движущими силами духовного развития с мотивацией и самооценкой.

Потенциал отдельного человека соотносится с его возможностями в будущем что-то сделать, реализовать свои интересы, достигнуть поставленных целей. Сложность и многомерность способностей человека позволяют рассматривать его потенциал как систему всех проявляющихся в профессиональной деятельности социально полезных способностей, как актуализированных, так и резервных. Чаще всего социальная полезность способностей определяется статусом, целями, функциями и задачами предприятия, где работает человек, а также, рядом других особенностей, характеризующих соответствующую профессиональную деятельность. Таким образом, для организации ценными являются только те способности человека, которые обеспечивают эффективное исполнение возложенных на него должностных обязанностей.

Кадровый потенциал предприятия и повышение эффективности его использования является достаточно сложным процессом, и он включает в себя ряд процессов, успешное и последовательное выполнение которых приводит к формированию устойчивого, надежного и конкурентоспособного коллектива. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств.

Для характеристики кадрового потенциала необходимо оценивать количественные и качественные показатели.

С количественной стороны для характеристики кадрового потенциала предприятия используются такие показатели, как:

численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;

количество рабочего времени, возможного к обработке при нормальном уровне интенсивности труда.

Качественная характеристика кадрового потенциала направлена на оценку:

физического и психологического потенциала работников предприятия (способность работника к труду — состояние здоровья, физического развития, выносливость);

объема общих и специальных знаний, трудовых навыков, образовательного и квалификационного уровня;

ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к экономической деятельности предприятия.

В качестве обобщающего показателя для количественной оценки кадрового потенциала через рабочее время используется количество времени (человеко-лет), которое могут отработать работники предприятия до выхода на пенсию. Динамика этого показателя, отражающего не только численность работников предприятия, но и их половозрастную структуру, позволяет видеть процесс старения коллектива. Кадровый потенциал предприятия величина не постоянная. Напротив его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только в объективных факторах, но и управленческих решений. Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, подготовке и переподготовке кадров, их карьере, совершенствовании организационных структур и стиля управления. Чем выше кадровый потенциал предприятия, чем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться работниками.

Однако наличие таких преимуществ отнюдь не свидетельствует о том, что главная задача управления персоналом — максимальное наращивание кадрового потенциала.

Здесь есть и ограничения, в частности появления рабочей силы, чей кадровый потенциал будет слишком завышен для конкретных условий производства, не соответствовать его потребностям, являться «излишним». Такая ситуация не желательна по нескольким причинам. Во-первых, набор или подготовка рабочей силы такого качества обходится предприятию слишком дорого. А во-вторых, этот трудовой потенциал не будет полностью использован, и средства, затраченные на рабочую силу, не окупятся. У самих работников это может вызвать неудовлетворенность работой на данном предприятии, вследствие чего, последует увольнение по собственному желанию.

Несоответствие кадрового потенциала потребностям производства в условиях хозяйственной самостоятельности и инициативы трудовых коллективов представляется серьезной проблемой. Если трудовой потенциал персонала будет низким, то это сможет стать препятствием для внедрения новшеств в производство.

Все это обуславливает необходимость постоянного контроля за ситуацией, упреждение возможных негативных явлений путем планомерного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития самого предприятия. Социальная система организации делится на две основные подсистемы: управляющую и управляемую. Субъектом управления персоналом выступает управленческий персонал, а объектом — производственный персонал.

Предметом планирования трудовых ресурсов на предприятии могут являться следующие показатели:

— численность и структура кадров;

— производительность труда;

— оплата труда работников;

— потребность в персонале и его подготовка;

— сокращение применения ручного труда;

— кадровый резерв на выдвижение;

— нормы времени, выработки и т.д.

К кадровому составу организации относится часть персонала, обеспечивающая решение основных задач предприятия и обладающая для этого специальной профессиональной квалификацией. Кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровню квалификации.

Под профессией понимается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков.

Под специальностью подразумевается вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных знаний и навыков.

Квалификация характеризует степень овладения работниками той или иной профессией или специальностью, и отражается в квалификационных разрядах и категориях, которые им присваиваются в зависимости от теоретической и практической подготовки.

Профессионально-квалификационная структура служащих предприятия находит свое отражение в штатном расписании. Штатное расписание предприятия — это документ, ежегодно утверждаемый руководителем предприятия и представляющий собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей сотрудников с указанием категории работ и должностного оклада.

По длительности найма на работу наемные работники подразделяются на следующие подгруппы:

— постоянные работники;

— временные работники;

— сезонные работники;

— работники, нанятые на случайные работы.

1.1 Формирование и развитие кадрового потенциала предприятия

Формирование и развитие кадрового потенциала организации проходит определенные этапы. Их последовательность составляет жизненный цикл использования кадров, или кадровый цикл. Процесс формирования персонала организации состоит из:

набор, отбор и наем персонала;

адаптация персонала;

высвобождение персонала организации.

Набор персонала — создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям, объем которого в значительной степени определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней, создание собственной базы данных кандидатов.

Отбор персонала — это оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора. Отбор персонала позволяет выбрать лучшего кандидата для выполнения той или иной работы. Ошибки при отборе кандидатов приводят к увольнению и замены бывшего работника новым. Поэтому перед службой управления персоналом стоит важная задача — не совершить ошибки при найме персонала.

Наем персонала — это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению организационно-правовых норм и оказанию психологической поддержки со стороны администрации при оформлении работника на рабочее место в организацию.

Адаптация персонала — введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развития у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд получает в ней заслуженную оценку, разработка Положения о персонале Предприятия. Наем персонала является дорогостоящей и длительной по времени процедурой.

К началу работы организация на приобретение нового работника затрачивает значительное количество финансовых и временных ресурсов, которые могут быть потеряны, если работник не сможет к ней адаптироваться и уволиться. Кроме того, необходимость в управлении процессом адаптации неоспорима в силу того, что статистические данные многих организаций говорят об особо высоком проценте увольнений, приходящихся на первый месяц работы новых работников. Также большинство несчастных случаев приходится на первое время работы новых сотрудников в организации. Таким образом, суть адаптации персонала состоит во взаимном приспособлении человека и окружающей среды.

На выходе организации как кадровой системы находятся процессы текучести и освобождения кадров. Обратная связь в кадровом цикле состоит в формировании нового кадрового резерва или коррекции существующего.

Освобождение кадров, или высвобождение персонала — это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норма и организационно-психологической поддержки со стороны администрации при увольнении работников. Высвобождение персонала может быть по двум причинам:

увольнение по инициативе работника, что является наиболее болезненным для организации;

увольнение по инициативе организации (в результате сокращения штата).

Высвобождение персонала является заключительным этапом формирования персонала.

Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, подготовке и переподготовке кадров, их карьере, совершенствовании организационных структур и стиля управления. Одним из наиболее важных моментов является карьера персонала предприятия.

Карьера — это успешное продвижение в области общественной, служебной и прочей деятельности.

Существуют два вида карьеры:

Профессиональная карьера — характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.

Для кадрового потенциала предприятия большое значение имеет профессиональное образование персонала. Руководство предприятия должно постоянно думать о профессиональном развитии своего персонала, т.к. несоответствие квалификации персонала предприятия ее потребностям отрицательно сказывается на результатах деятельности Предприятия в целом.

Организации затрачивают на профессиональное обучение своих сотрудников значительные средства, но эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих работников, от которых ожидается отдача в виде повышения производительности труда. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, работники становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри организации, так и вне ее.

Профессиональное образование способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Возможность профессионального обучения в собственной организации высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие решения о поступлении на работу.

Эффективное управление персоналом предприятия невозможно без достоверной информации о нем. Службы управления персоналом собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала предприятия, и проводят их детальный анализ. Чаще всего на предприятии анализируются следующие показатели:

возрастная структура;

образовательная структура;

стаж работы в организации;

процентное отношение мужчин и женщин;

текучесть кадров;

производительность труда;

издержки на рабочую силу.

Все соотношения нужно рассматривать как в исторической динамике, так и в сравнении с показателями организаций конкурентов.

Возрастная структура — это показатель, который организации отслеживают в динамике по категориям сотрудников, подразделений и специальностям. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения и т.п.

Образовательная структура — состав рабочей силы предприятия по уровню образования, который анализируется в процентном соотношении, или в долях. Целесообразно не только выявлять какую часть от общей численности сотрудников составляют лица с высшим или средним образованием, но и выделять долю работников, имеющих профильное для организации специальное образование.

Стаж работы на предприятии считается важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников своей организации.

Процентное соотношение мужчин и женщин — это показатель, практическая польза которого очевидна в основном в тех случаях, когда женщины пользуются теми или иными льготами (дополнительная компенсация, укороченный рабочий день и т.п.).

Текучесть кадров — является важным показателем динамики рабочей силы организации, движение кадров предприятия обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Текучесть может быть:

внутриорганизационная текучесть — связанная с трудовыми перемещениями внутри предприятия;

внешняя текучесть — между организациями, отраслями и сферами экономики.

Для руководства предприятия важен не столько сам показатель текучести кадров, сколько причины увольнения сотрудников, поэтому в обязанности службы управления персоналом входит проведение анализа причины текучести и выявление наиболее серьезных из них.

Производительность труда — характеризует эффективность, результативность затрат труда и определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, либо затратами труда на единицу произведенной продукции или выполненных работ. Различают производительность живого и производительность общественного труда. Производительность живого труда определяется затратами рабочего времени в каждом отдельном производстве, а производительность общественного труда — затратами живого и овеществленного труда. На предприятиях производительность труда определяется как эффективность затрат только живого труда и рассчитывается через показатели выработки и трудоемкости продукции, между которыми имеется обратно пропорциональная зависимость.

Издержки на рабочую силу. Показатели производительности труда позволяют составить представление о вкладе, вносимом сотрудниками организации в достижение стоящих перед ней целей. Не менее важно детально знать, и контролировать, другую сторону вопроса, и в какую сумму обходятся организации ее сотрудники. Как это не парадоксально, определить общую величину издержек достаточно сложно, поскольку они складываются из множества статей расходов, на первый взгляд не всегда связанных с наймом рабочей силы.

При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно:

принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей — определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересами организации;

принцип соответствия — определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека; принцип профессиональной компетенции — определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности; принцип практических достижений — определяет наличие определенного уровня опыта; принцип индивидуальности — определяет наличие индивидуальных качеств работника, черт характера для выполнения необходимой работы;

принцип конкурсности — определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе; принцип ротации — определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали; принцип индивидуальной подготовки — определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;

принцип повышения квалификации — определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника; принцип самовыражения — определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей); принцип саморазвития — определяет необходимость развития при наличии способности к этому;

1.2 Основные направления совершенствования формирования и развития кадрового потенциала

Современная система управления кадрами в условиях рыночной экономики представляет возможности разработки новой, более гибкой стратегии развития кадрового потенциала предприятий, приводящей к радикальным изменениям в системе управления кадрами. Большинство отечественных и зарубежных авторов рассматривают в неразрывной связи такие понятия, как «кадровый потенциал» и «управление кадрами», поскольку только при умелом управлении возможно рациональное использование кадров и, как следствие, эффективная деятельность предприятия в условиях острой рыночной конкуренции. Управление кадрами — это многогранный и исключительно сложный процесс, имеющий свои специфические особенности и закономерности. В самом общем виде под управлением кадрами понимается целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия, руководителей и специалистов подразделений системы управления кадрами, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления кадрами.

Управление кадрами на практике заключается в формировании системы управления кадрами; планировании кадровой работы и разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга кадров предприятия; определении кадрового потенциала предприятия и потребности его в персонале. Управление кадрами состоит в планомерном регулировании воздействия на всех стадиях воспроизводства и потребления кадрового потенциала, которое обеспечивает потребности национальной экономики необходимой рабочей силой и на этой основе — гармоничное развитие личности и повышение производительности труда.

Представим функциональные подсистемы и основные функции управления персоналом в виде следующей схемы. Все перечисленные функции управления персоналом в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей и подразделений всех уровней.

Функции управления органически взаимосвязаны. При планировании используются результаты учета, контроля и анализа, а результаты планирования в свою очередь служат исходной базой для организации, регулирования, анализа и контроля. Необходимость в регулировании возникает после того, как на основе учета, контроля, анализа и планирования созданы предпосылки для целенаправленного вмешательства в ход и результаты функционирования управляемого объекта.
В работе руководителей встречается и такая крайность, как попытка максимально формализовать процесс работы с персоналом. При этом все усилия направляются на введение системы отбора новых работников, проведение аттестаций, создание должностных инструкций, определяющих работу подразделений и т. д.

Однако если при этом в комплексе не решаются те ключевые проблемы, которые предопределяют низкую отдачу от работников компании, если до конца не ясно, какой механизм будет обеспечивать использование вводимых документов и формальных процедур, для достижения целей системы управления персоналом, тогда трудно ожидать высокой отдачи от работы в этом направлении.

До тех пор, пока руководители будут решать проблемы людей, работающих в компании, по остаточному принципу, пока работа с персоналом не попадает в число важнейших приоритетов, им будет трудно начать работу по созданию полноценной системы управления персоналом.

Отечественной и мировой практикой выработаны и применяются комплексы методов, средств и форм управления персоналом. Они реализуются при приеме на работу, в научно-производственном, трудовом процессе, решении специальных проблем, увольнении. Вопросы теории методов управления персоналом достаточно полно разработаны и освещены в экономической литературе.

Можно согласиться с С.В. Андреевым определившим, что общие подходы к управлению производительностью труда и конкурентоспособностью продукции фирмы состоят в следующем:

эффективность руководства современным предприятием определяется в первую очередь производительностью труда руководителей разных уровней;

производительность труда рассматривается как степень эффективности выполнения некоторых конкретных операций, решения локальных задач, стоящих перед фирмой;

цели каждого подразделения, группы, предприятия согласуются с общими стратегическими задачами фирмы;

организацию труда и систему мотивации конкретной группы работников необходимо привязывать к общим результатам деятельности холдинга;

измерение производительности труда начинается с выделения результата;

измерение производительности труда должно осуществляться при активной поддержке работников данного звена.

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении. Система управления персоналом, хорошо сочетавшаяся с внешней средой несколько лет назад, сегодня может находиться в состоянии острого конфликта. Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свою систему, чтобы не допустить кризиса. Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия системы управления персоналом состоянию внешней среды) является увеличение текучести и абсентизма, снижение производительности, возникновение конфликтов работников с администрацией и компании с государственными органами.

Несомненный интерес для российских менеджеров представляет зарубежный опыт управления персоналом, который во многом может быть использован в России с учетом современных специфических условий. Творческое применение результатов накопленной практики способно существенно повысить конкурентоспособность фирмы.

Эффективное управление и развитие фирмы во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Использование устаревших методов управления персоналом приводит к снижению мотивации, отсутствию предпосылок повышения производительности труда, низкому уровню внутреннего кадрового резерва.

2. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ООО « РОСГОССТРАХ»

Главным потенциалом страховой компании ООО «Росгосстрах» является ее персонал.

Стремление создать постоянный кадровый корпус профессионалов, привязанных всерьёз и надолго и считающих страхование делом своей жизни.

Основная стратегическая задача Общества в отношении управления персоналом заключается в формировании дееспособной «команды» на уровне стратегического, производственного и командного лидерства, состоящей из высококвалифицированных, талантливых, работоспособных и лояльных к компании сотрудников, стремящихся реализовать свой потенциал в решении стратегических задач, направленных на укрепление и развитие страхового бизнеса.

Основные принципы:

Направленность на обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования человеческих ресурсов. Под экономической деятельностью понимается использование результатов профессиональной деятельности сотрудников для достижения стратегических целей Общества. Социальная эффективность заключается в создании условий для удовлетворения социально — экономических ожиданий, потребностей и интересов сотрудников.

Постоянное совершенствование методов управления персоналом на основе современных концепций.

Приоритетные направления деятельности в области управления персоналом в «Росгосстрах»:

Создание положительного имиджа общества как партнёра — для привлечения клиентов и как работодателя -для привлечения высококвалифицированных специалистов. установление единой для головной компании и филиалов символики «Росгосстрах».

Привлечение ключевых клиентов для участия в корпоративных мероприятиях.

Размещение вакансий на корпоративном сайте, поиск кандидатов на сайте http://www.rgs.ru/, в отдельных случаях сотруничество с кадровыми агенствами.

Совершенствование корпоративной культуры, создание благоприятного морально- психологического климата в коллективе:

единая фирменная одежда для сотрудников, занятых в клиент-зале;

разработка этического кодекса работника «Росгосстрах»;

использование современных методов отбора персонала с целью выявления наилучших кандидатов;

конкурс резюме;

собеседование с HR-менеджером и неопсредственным руководителем;

создание базы данных кандидатов.

Периодическая аттестация работников для выявления кадрового потенциала как отдельно взятого сотрудника, так и компании в целом.

Разработка, внедрение и постоянное совершенствование комплексной системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на материальное и нематериальное вознаграждение, соответствующее его профессиональному уровню и личному вкладу.

Обеспечение возможности для карьерного роста достойному работнику через включение его во внутренний резерв.

Создание условий для успешной адаптации новых сотрудников.

Профессиональное развитие сотрудников всех уровней через применение современных форм и методов обучения для оказания нашим клиентам услуг на высшем уровне.

Создание атмосферы уважения и признательности к лояльным сотрудникам, готовым передать свой профессиональный опыт.

Ежегодное медицинское обследование работников, вакцинации, оплата полисов добровольного медицинского страхования.

Оптимизация численности персонала.

Способы и методы реализации политики в области управления персоналом, а также процедурные аспекты каждого элемента системы управления персоналом, регулируются законодательством РФ и соответствующими внутренними нормативными документами.

Ответственность за разработку, адаптацию и реализацию кадровой политики несут не только сотрудники отдела по работе с персоналом.

Управление персоналом — неотъемлемая часть обязанностей каждого руководителя структурного подразделения.

2.1 Организационная характеристика ООО «Росгосстрах»

«Росгосстрах» — крупнейшая в России страховая компания, предоставляющая широкий спектр страховых услуг частным лицам и компаниям для защиты от самых разнообразных рисков.

История компании насчитывает более 90 лет. Основанная в феврале 1992 года, компания «Росгосстрах» стала правопреемником Госстраха РСФСР, который был создан в 1921 году. Развитие российского рынка страховых услуг в значительной степени определялось деятельностью Госстраха, а затем «Росгосстраха». Сейчас компания оказывает существенное влияние на формирование страхового рынка России. В списке 500 крупнейших предприятий страны «Росгосстрах» занимает 70-е место.

«Росгосстрах» — единственная страховая компания, которая располагает филиальной сетью, сравнимой по охвату с Почтой РФ и Сбербанком России. В компании работает 64 000-ая армия профессионалов страхования, включая более 46 000 страховых агентов. По всей стране открыто порядка 3000 представительств — филиалов, агентств, страховых отделов и офисов продаж, а также 400 центров урегулирования убытков.

Свыше 25 млн. клиентов «Росгосстраха» под надежной страховой защитой. Выплаты Росгосстраха своим страхователям составляют примерно 1 млн. рублей в неделю.

Компания владеет лицензиями для осуществления практически всех видов страховой защиты. На сегодняшний день, Росгосстрах предлагает 55 страховых продуктов — от популярных программ автострахования до специального страхования космической отрасли. Основные страховые услуги:

Для физических лиц: медицинское страхование, страхование имущества, страхование жизни, страхование от несчастных случаев, страхование автотранспорта, ипотечное страхование, страхование выезжающих за рубеж, титульное страхование, страхование яхт и катеров, страхование животных.

Для юридических лиц: медицинское страхование, страхование имущества, страхование жизни, страхование от несчастных случаев, страхование автотранспорта, ипотечное страхование, страхование выезжающих за рубеж, титульное страхование, страхование яхт и катеров, страхование животных.

Среди клиентов «Росгосстрах» около 30 миллионов частных лиц (58% от всего количества застрахованных физических лиц) и свыше 150 000 предприятий (24% от общего числа заключённых в России договоров). Их выбор — свидетельство уверенности в высоком качестве обслуживания и надёжности. Из крупных клиентов «Росгосстраха»: Телеканал MTV, «Авторадио», сеть магазинов «Связной», Российская нефтяная компания «Славнефть», Компания «NIKE», Объединение Госзнак, Депутаты Госдумы и члены Совета Федераций, руководители исполнительной и законодательной власти РФ.

Среди крупнейших партнёров компании: Сбербанк России, Внешторгбанк, Газпромбанк, Банк «Еврофинанс», Связьинвест, ФГПУ «Рособоронэкспорт», ФГУП «Космическая связь», Почта РФ, Министерство внутренних дел.

Стратегическая цель компании — сделать в течение 10 -15 ближайших лет компанию, которая из года в год будет:

эталоном надёжности и качества обслуживания для клиентов в финансовой отрасли;

эталоном качества работы сотрудников и качества управления людьми и процессами;

эталоном работодателя для сотрудников в финансовой отрасли.

Основная цель профессиональной деятельности работников Системы Росгосстрах — усиление финансовой стабильности компании, неразрывно связанное с развитием рынка страховых услуг в России и с построением чётко работающей структуры.

Для реализации основных целей компания «Росгосстрах» выдвигает 11 важнейших задач, а именно:

системно и качественно улучшать персонал на всех уровнях;

существенно улучшить рентабельность бизнеса;

постоянно наращивать производительность труда;

развивать агентский корпус;

развивать страхование жизни;

стать лидером в обязательном пенсионном страховании;

развивать новые направления финансовых услуг;

существенно повлиять на клиента РГС;

развивать обязательные виды страхования;

повышать эффективность сети продаж;

развивать сотрудничество с банками-партнёрами.

Сегодня Группа компаний «Росгосстрах» представляет вертикально интегрированный холдинг. Он включает ОАО «Росгосстрах», три крупные региональные и семь межрегиональных страховых компаний «Росгосстрах». В группу компаний входят ОАО «Росгосстрах», ООО «Росгосстрах», СК «РГС-Жизнь», занимающаяся страхованием жизни и негосударственным пенсионным обеспечением, а также ООО «РГС-Медицина», осуществляющая операции по обязательному медицинскому страхованию.

Вся система работает по единым корпоративным стандартам управления, применяет универсальные страховые технологии. Она определяет направления стратегического развития как всей компании в целом, так и отдельных подразделений.

Рисунок 1 структура компании «Росгосстрах»

Представительство в г. Майкопе существует, начиная с основания Госстраха РСФСР с 1921 года, а затем продолжило свою деятельность при организации «Росгосстраха». На данный момент должность директора Филиала «Росгосстрах» по г. Майкопу занимает Тугушев Муслим Киримович. К 2015 году численность сотрудников составила около 150 человек из них более 100 работников агентской сети и более 20 работников продающих и не продающих подразделений. В 5 страховых отделов/агентств, 2 пункта урегулирования убытков и 1 подразделение внутри организации.

2.2 Управление персоналом в ООО «Росгосстрах»

Структура управления организацией — совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Система ООО «Росгосстрах» организована по территориально-матричному принципу. Это означает, что у каждого работника есть две линии подчинения: административная (в рамках того территориально-определенного структурного подразделения, в штате которого числится работник) и функциональная (в рамках тех функций, которые осуществляет работник).

В силу огромного количества задач все руководители подразделений широко практикуют делегирование полномочий, поскольку в свете планов развития, которые приняты Росгосстрахом, любая попытка завязать на себя решение большинства задач в рамках любого функционального направления неизбежно приведёт к серьёзному сбою.

Для каждого структурного подразделения разрабатываются Положения об отделах и утверждаются компетентными органами управления Филиала. Настоящие положения определяют статус, основные задачи и функции, а также взаимоотношения между структурными подразделениями организации.

Взаимодействие структурных подразделений филиала осуществляется на основании внутренних организационно-распорядительных документов Общества и филиала.

Директор филиала ООО «Росгосстрах» по г. Майкопу — выполняет следующие функции:

руководит деятельностью филиала и несёт персональную ответственность за выполнение возложенных на него задач;

распределяет обязанности между заместителями филиала;

делегирует отдельные свои права и полномочия подчинённым ему должностным лицам (заместители);

руководит деятельностью по исполнению доходной и расходной частей бюджета филиала;

рассматривает итоги исполнения бюджета Филиала и принимает меры по улучшению этой работы, утверждает годовые отчёты о деятельности филиала;

утверждает структуру и штатное расписание филиала, сметы расходов (включая фонды оплаты труда и другие) и отчёты об их исполнении и другое.

Директору филиала подчинены: директор по финансам, директор по страхованию, директор по работе с корпоративными клиентами, директор по продажам, директор по правовым вопросам и корпоративному развитию.

Бухгалтерия возглавляется главным бухгалтером. В бухгалтерии формируется информация о хозяйственных процессах и финансовых результатах деятельности предприятия, обеспечивается контроль за наличием и движением имущества, организуется учёт основных фондов, денежных средств и др.

Директору по финансам подчинены: планово-экономический отдел и финансовый отдел.

Планово-экономический отдел осуществляет экономический анализ хозяйственной деятельности организации по обеспечению экономического повышения эффективности и выявления резервов, предупреждения потерь и непроизводственных расходов. Производит начисление заработной платы рабочим и служащим.

Финансовый отдел отвечает за правильный, своевременный учёт и отчётность. Ведёт контроль по расходованию средств.

Директору по страхованию подчинены: отдел андеррайтинга и перестрахования, отдел урегулирования убытков по АТ и ОСАГО, отдел урегулирования убытков по НС и имуществу.

Отдел андеррайтинга и перестрахования занимается оценкой рисков, уполномоченный компанией на установление/согласование условий принятия на ответственность компании рисков по нескольким видам страхования.

Директору по работе с корпоративными клиентами подчинены: отдел по работе с корпоративными клиентами, отдел личного страхования.

Основная задач Отдела по работе с корпоративными клиентами — работа с заказчиками по всем видам страхования. Отдел и его сотрудники являются полномочными представителями Росгосстраха по всем вопросам, касающимся работы с крупными объектами по всем видам страхования.

Отдел личного страхования занимается заключением договоров добровольного медицинского страхования, оформлением документов на выплату по ДМС и по несчастному случаю и др.

Директору по продажам подчинены: отдел по работе с агентами, отдел страхования и отдел по контролю за качеством страховых услуг.

Отдел по работе с агентами занимается организацией и проведением тренингов и семинаров для агентов, разработкой предложений по оптимизации бизнес-процессов, организацией продаж, развитием сети и др.

Отдел страхования занимается привлечением и поиском клиентов, оформлением и расторжением договоров страхования, разработкой внутренних инструкций и рекомендаций, координированием работы агентов и брокеров и др.

Отдел по контролю за качеством страховых услуг организует проведение работ по контролю качества выполнения услуг в соответствии с требованиями стандартов. Организует разработку мероприятий по повышению качества услуг. Руководит проведением мероприятий по повышению качества услуг.

Директору по правовым вопросам и корпоративному развитию подчинён юридический отдел.

Юридический отдел обеспечивает проверку юридических документов; осуществляет юридические консультации страхователей; в случаях, предусмотренных законодательством, принимает решения о применении к страхователям финансовых санкций, а также меры по их взысканию.

2.3 Подготовка кадров в ООО «Росгосстрах»

ООО «Росгосстрах» имеет постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство «Росгосстрах» проводит программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Значение обучения широко признано.

К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей. Обучение полезно и требуется в трёх основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В -третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определённых навыков для эффективного выполнения своей работы. Обучение — это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причём их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Требования, обеспечивающие эффективность программ обучения кадров Росгосстраха:

Кадровый состав промотивирован для обучения, и каждый работник должен понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

Руководство создаёт климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определённой физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения разбивается на последовательные этапы. Участник программы имеет возможность отработать на практике навыки, приобретённые на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройдённого материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОЦЕНКИ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

3.1 Мероприятия по повышению эффективности использования кадрового потенциала

Для успешного обеспечения организаций потребительской кооперации специалистами и кадрами рабочих профессий, обладающими необходимым для выполнения стоящих перед потребительской кооперацией задач необходимо обеспечить высокий уровень подготовки, дальнейшее повышение образовательного уровня работников системы потребительской кооперации, а также сохранение и эффективное использование имеющегося кадрового потенциала.

Рассмотрим подробно процесс организации подготовки и повышения квалификации кадров с целью эффективного использования кадрового потенциала ООО «Росгосстрах» в г. Майкопе.

Организация подготовки и повышения квалификации кадров в организации ставит своей целью:

повышение производительности труда, улучшение технико-экономических показателей работы организации за счёт повышения уровня научных, технических, экономических, производственных знаний, производственных навыков и умений работников;

обеспечение возможности роста научно-технического творчества кадров, направляемого на разработку и производство изделий высшего качества и надёжности.

Обучение рабочих необходимо проводить в два этапа: — первый — в учебной группе под руководством преподавателя на специально созданной для этого учебно-материальной базе в учреждениях (их подразделениях), обеспечивающих повышение квалификации и переподготовку кадров;

Второй — на рабочем месте непосредственно в учебной группе под руководством преподавателя или индивидуально под руководством не освобожденного от основной работы высококвалифицированного рабочего — инструктора обучения.

Применив предлагаемые мероприятия, страховая компания, несомненно, поднимет свой престиж и улучшит кадровую работу предприятия.

В связи с открытием учебного центра в г. Майкопе в одном из учебных заведений значительно сократятся расходы организации, так как не нужно будет выделять средства на транспорт и т.д. Страховой компании ООО «Росгосстрах» выгоднее нанимать преподавателей, не отрывая своих работников от работы. Сократятся расходы на обучение новых сотрудников, так как студенты и другие люди смогут в период получения образования посещать специальные занятия, тем самым в будущем сократят время на испытательный срок. Повысив свою квалификацию, персонал Росгосстраха сократит время на осуществление сделок.

Основной методикой оценки эффективности управления персоналом на практике в «Росгосстрах» является процесс аттестации, которая проходит в форме собеседования по ряду вопросов, касающихся деятельности аттестуемого. Однако, по результатам проведённой аттестации в 2011 году были выявлены методологические недостатки данного процесса то есть в организации имеют место факты формального подхода к аттестации. Следовательно. Данный метод является неэффективным.

Я предлагаю внедрить и использовать системный подход зарубежных компаний для оценки кадрового потенциала организации. В основе которого лежит разделения людей на типы по их определённому набору качеств, характеризующих естественный стиль поведения.

Программа «Кадры 2010 — 2015 годы» включает в себя следующие разделы:

анализ кадрового потенциала;

прогнозирование потребности в специалистах и кадрах рабочих профессий, планирование подготовки кадров;

работа с руководящими кадрами, формирование резерва;

работа с материально — ответственными лицами;

организация работы с молодыми специалистами;

непрерывное профессиональное обучение кадров;

организационно — кооперативная и идеологическая работа;

финансовое обеспечение, механизм реализации, ожидаемые результаты от программы.

Цель Программы «Кадры 2010 — 2015 годы» — обеспечения организаций потребительской кооперации специалистами и кадрами рабочих профессий, обладающими необходимым для выполнения стоящих перед потребительской кооперацией задач: уровнем подготовки, дальнейшее повышение образовательного уровня работников системы потребительской кооперации, а также сохранение и эффективное использование имеющегося кадрового потенциала.

Рассмотрим применение данной программы для страховой компании «Росгосстрах».

Согласно Программе «Кадры 2010 — 2015 годы» предусматриваются следующие направления работы с персоналом:

определение потребности и прогнозирование обеспеченности трудовыми ресурсами, подбор кадров рабочих, специалистов и руководителей с учетом их профессиональных и нравственно-психологических качеств;

формирование действенного резерва руководящих кадров и организация планомерной работы с ним;

аттестация руководителей и специалистов;

мотивация эффективного труда, создание благоприятных условий для работы и профессиональной карьеры персонала;

инновационное развитие персонала, совершенствование системы переподготовки и повышения квалификации кадров;

мобилизация кадров на реализацию задач социально-экономического развития Росгосстраха;

рациональное использование кадрового потенциала;

формирование современных требований к кадрам и совершенствование форм и методов оценки их деятельности;

обеспечение оптимального морально-психологического климата в коллективах компании;

идеологическая работа;

связи с общественными организациями.

Проведенная ревизия состояния дел по кадровому обеспечению СК «Росгосстрах» по состоянию на 20 мая 2011 года и мониторинг качественного состава персонала показывают актуальность задачи повышения уровня профессиональной подготовки руководящих кадров, в особенности низового и среднего звена управления, и специалистов, а также омоложения персонала.

Учитывая вышеизложенное, для достижения положительных результатов необходимо:

Довести удельный вес всех кадров, имеющих высшее образование не менее чем до 60 процентов от их общего числа, специалистов соответственно не менее чем до 60 процентов.

Продолжить работу по омоложению трудового коллектива, в первую очередь среди таких категорий персонала, как линейные руководители, начальники структурных подразделений, специалисты.

Заключить договоры с учебными заведениями о подготовке специалистов и квалифицированных рабочих, исходя из обоснованного расчета потребности в кадрах на 2012-2015 годы.

Проводить ежегодно анализ распределения, трудоустройства, использования и закрепления молодых специалистов.

Использовать в работе по комплектованию кадрами создаваемые региональные электронные банки предложений рабочей силы, поддерживать тесные связи с управлением по труду занятости и социальной защите, заводчанами, проходящими воинскую службу, и воинскими частями. Помещать по мере необходимости объявления о вакансиях в газетах, передачах местного радио, на специальных тумбах. Оформить в отделе кадров стенд с кратким описанием остродефицитных профессий, в которых показать условия работы, зарплату.

Совершенствовать с целью закрепления высококвалифицированных руководителей, специалистов и рабочих, стимулирования их труда, повышения ответственности за порученный участок работы контрактную форму трудового договора. Продолжить с учетом финансово-экономического состояния предприятия практику включения в контракты, коллективный договор, иные локальные нормативные правовые акты завода определенных трудовых и социальных гарантий.

Внедрять и совершенствовать существующие подсистемы АСУ АРМ «Кадры» (АСУ — автоматизированная система управления; АРМ — автоматизированное рабочее место), современные компьютерные технологии, позволяющие решать вопросы, связанные с учетом кадров, движением и обучением персонала, получением оперативной и достоверной информации о количественном и качественном составе кадров. Организовать обучение работы сотрудников отдела кадров в АСУ АРМ «Кадры» в «Росгосстрах».

Проводить изучение движения кадров, причины их текучести, принимать меры по стабилизации численности трудовых коллективов.

Принимать участие в распределении молодых специалистов. Продолжить работу по совершенствованию системы работы по отбору будущих сотрудников при прохождении студентами и учащимися производственной практики на предприятии.

Закреплять с целью наиболее полного и глубокого освоения производства и быстрейшей адаптации в коллективах за молодыми специалистами опытных специалистов-консультантов и привлекать молодых специалистов к разработке новых технологических процессов и современной техники, вовлекать их в научно-техническую и рационализаторскую работу. Привлекать молодых специалистов к участию в общественной жизни и идеологической работе.

Совершенствовать механизм и расширять практику диагностирования профессионально-деловых и личностных качеств работников при их выдвижении в резерв и назначении на руководящие должности, а также при аттестации. Активнее внедрять тестирование и другие современные формы работы.

Обновлять резерв кадров руководителей с учетом результатов практической работы каждой из кандидатур резерва. Не реже одного раза в три года проводить повышение квалификации всех работников, включенных в резерв кадров на замещение руководящих должностей.

Возлагать на работников, зачисленных в резерв, обязанности временно отсутствующих руководителей, на чью должность они зачислены в резерв, привлекать к разработке бизнес-планов, других системных предложений по совершенствованию деятельности организации, к подготовке и участию в работе различных производственных совещаний, семинаров, направлять на родственные предприятия для изучения передового опыта.

Проводить аттестацию специалистов и руководителей, направив ее на совершенствование подбора, расстановки, использования и воспитания персонала, повышение уровня специальных знаний, квалификации и качества работы, создания резерва кадров для выдвижения на вышестоящие должности. Проводить при подготовке аттестации тщательную организаторскую работу, заключающуюся в подготовке необходимых документов, прежде всего характеристики с глубоким и конкретным отражением в ней деловых и моральных качеств работника. Использовать для оценки квалификации работников при аттестации следующие показатели: общее и специальное образование, стаж работы по специальности, профессиональная компетентность, знание необходимых для данной должности нормативных актов.

Учитывать решения аттестационной комиссии при выдвижении специалиста на более ответственную работу, повышении квалификационной категории или должностного оклада, установки надбавки к нему, а также при отстранении специалиста с низкой квалификацией от выполнения данной работы, отмены или уменьшения поощрительной надбавки.

С целью опережающего обеспечения производства высококвалифицированным персоналом, способным производить высококачественную и конкурентоспособную продукцию проводить непрерывное обучение персонала, включающее в себя подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров.

Проводить анализ профессиональной подготовки персонала и на его основе составлять планы-графики переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов.

Продолжить работу по организации проведения регулярных встреч и выступлений руководителей страховых компаний и структурных подразделений, членов информационных групп перед трудовыми коллективами с информацией о работе коллектива и принимаемых руководством мерах по стабилизации социально-экономического положения. Вести учет вопросов работников, поднимаемых при проведении этих встреч и контроль реагирования на них.

Развивать и совершенствовать работу по организации коллективного и индивидуального трудового соперничества, применению таких форм морального поощрения, как Доски Почета, Почетные грамоты и объявления благодарности.

Рассматривать состояние трудовой и производственной дисциплины, общественного порядка и пропускного режима с принятием конкретных мер по улучшению этой работы.

Проводить рейды по соблюдению трудовой дисциплины, занятости работающих в течение рабочей смены, выявлению случаев пьянства на рабочих местах и территории организации, предупреждению хищений материальных ценностей. Рассматривать каждый случай нарушения трудовой дисциплины и принимать меры воздействия, предусмотренные республиканским законодательством и коллективным договором.

Совершенствовать организацию работы по рассмотрению обращений граждан в соответствии с требованиями действующего законодательства Республики Адыгея и принимать необходимые меры для полного, объективного, всестороннего и своевременного рассмотрения обращений. Незамедлительно принимать меры материального и дисциплинарного воздействия к виновным в фактах бюрократизма и волокиты, нарушениям установленного порядка рассмотрения обращений. Поддерживать постоянные и тесные связи со средствами массовой информации республики и предоставлять им материалы о важнейших событиях в социально — экономической жизни г.Майкопа.

Таким образом, выполнение поставленных выше задач позволит кадровой службе бесперебойно организовать работу по обеспечению набора, отбора, ротации, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним. По результатам предложенных мероприятий по повышению эффективности использования кадрового потенциала.

3.2 Расчёт эффективности предложенных мероприятий

Согласно проведенным исследованиям, в «Росгосстрах» недостаточно эффективно используются современные методы оценки управленческих кадров. Причины несоответствия современным требованиям заключаются в недостаточных теоретико-методологических, организационных и социально-психологических знаниях, которые должны быть положены в основу оценки кадров.

Таблица — Сравнительная характеристика оценки эффективности проведения аттестации персонала.

Обычный метод — аттестация	Метод с использованием системного подхода зарубежных компаний
1.Издается приказ о проведении аттестации, разрабатывается положение об аттестации, подготовка необходимых материалов, ознакомление членов комиссии с документами на аттестуемых	2 часа	1. Проведение исследования личности Extended DISC для выявления соответствия природных данных кандидатов должности и совместимости кандидата с уже работающими	2 часа
2. Заседание аттестационной комиссии на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрение всех материалов, представленных на аттестацию	3 часа	2. Собеседование с начальником отдела кадров или инспектором по кадрам по идеологической работе	1 час
3. Принятия решений по результатам аттестации с учетом обсуждений, в отсутствие аттестуемого, открытым голосованием	2 часа	3. Собеседование в присутствии вышестоящего руководителя оцениваемого и его 2-х коллег	1 час
		4. Принятия решения в отсутствии оцениваемого	1 час
Общие временные затраты специалистов	Руководитель организации: 1+3+2=6 часов	6 часов	Руководитель организации: 2+1+1+1=5часов	5 часов
	Руководитель подразделения: 1+3+2=6 часов	6 часов	Руководитель подразделения: 2+1+1+1=5часов	5 часов
	Начальник отдела кадров (инспектор по кадрам): 2+3+2=7 часов	7 часов	Начальник отдела кадров (инспектор по кадрам): 2+1+1+1=5 часов	5 часов
Итого:		19 часов		15 часов

В данной ситуации, в данном исследовании, предлагается внедрить и использовать системный подход зарубежных компаний для оценки кадрового потенциала организации. В основе которого лежит разделения людей на типы по их определённому набору качеств, характеризующих естественный стиль поведения. Люди, относящиеся к стилям D,I,S,C характеризуются прилагательными, указанными в таблице.

С учетом изученного теоретического материала, анализа особенностей и проблем оценки кадров в страховой компании «Росгосстрах» сравнивается имеющийся метод оценки персонала — аттестация с новым системным подходом в управлении человеческими ресурсами.

В результате сравнения двух методик оценки специалистов организации видно, что использование системного подхода сокращает время специалистов на принятие решения относительно того или иного оцениваемого кандидата.

Использование системного метода позволяет принять решение о соответствии работника занимаемой должности не только на основе субъективного мнения специалистов, но и с помощью объективной, основанной на статистических данных, информации.

Причиной повышения или снижения мотивации работников в коллективной деятельности является реакция человека на оценку его личности и деятельности со стороны других людей. Когда увеличивается боязнь оценки, результатом будет социальная фасилитация — усиление мотивации к деятельности, что является социальным эффектом от предложенного мероприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате написания дипломной работы можно сделать следующие выводы. В первой главе дипломной работы были рассмотрены теоретические основы кадрового потенциала организации, проведён анализ развития теории потенциала персонала, исследована сущность понятий «персонал предприятия», «кадры», «потенциал персонала», «кадровый потенциал», изучено формирование и развитие кадрового потенциала предприятия , рассмотрены основные направления совершенствования формирования и развития кадрового потенциала.

Понятие «потенциал персонала» включает потенциальные возможности работников предприятия, которые напрямую зависят от численности работников, их возраста, пола, уровня образования, личностных качеств, характеристик трудовой и творческой активности.

При этом все еще нет единого подхода к структуре категории «потенциал персонала» и ее компонентному составу, потенциалу, как работника, так и предприятия в целом, присущи не только количественные, но и качественные характеристики.

Оценка персонала объединяет множество элементов системы управления персоналом с момента его найма и до предполагаемого высвобождения и дает возможность посмотреть на работника с разных сторон: социальной, экономической, мотивационной, психологической.

Оценка кадров — это процедура, специфическая функция по управлению персоналом, элемент системы контроля, процесс взаимоотношений между двумя сторонами, способ определения соответствия работника занимаемой должности с учетом деловых и личностных качеств.

Как сложное и многоструктурное социально-экономическое образование, потенциал персонала предприятия включает в себя следующие компоненты: кадровый состав, профессиональная, квалификационная, половозрастная структура, структура персонала по стажу и по уровню образования.

Несмотря на то, что не существует единой методики оценки управления кадровым потенциалом, мной были рассмотрены основные методики, наиболее часто используемые на предприятиях. Аттестация — это проводимая предприятием, учреждением, организацией в специальной организационно-правовой форме периодическая проверка деловых качеств определенных категорий работников в целях постоянного повышения их деловой квалификации, а также улучшения подбора и расстановки кадров. Методика Л.В. Мисниковой основанной на анализе конечных результатов производства или торговли, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы

Вторая глава посвящена организационной характирискики СК ООО «Росгосстрах», управлению персоналом и подготовкой кадров данной организации. Отсюда можно сделать вывод и сказать о том, что главным потенциалом страховой компании ООО «Росгосстрах» является ее персонал.

Стремление создать постоянный кадровый корпус профессионалов, привязанных всерьез и надолго и считающих страхование делом своей жизни.

А основной целью профессиональной деятельности работников Системы Росгосстрах является усиление финансовой стабильности компании, неразрывно связанное с развитием рынка страховых услуг в России и с построением четко работающей структуры. Для реализации основных целей компания «Росгосстрах» выдвигает 11 важнейших задач, а именно:

системно и качественно улучшать персонал на всех уровнях;

существенно улучшить рентабельность бизнеса;

постоянно наращивать производительность труда;

развивать агентский корпус;

развивать страхование жизни;

стать лидером в обязательном пенсионном страховании;

развивать новые направления финансовых услуг;

существенно повлиять на клиента РГС;

развивать обязательные виды страхования;

повышать эффективность сети продаж;

развивать сотрудничество с банками-партнерами.

Организация подготовки и повышения квалификации кадров в организации ставит своей целью: повышение производительности труда, улучшение технико-экономических показателей работы организации за счет повышения уровня научных, технических, экономических, производственных знаний, производственных навыков и умений работников; обеспечение возможности роста научно-технического творчества кадров, направляемого на разработку и производство изделий высшего качества и надежности. Необходимо отметить, что при оценке потенциала персонала особенно необходимо использовать комплексный подход оценки, который заключается в том, чтоб оценивать каждого отдельного работника и его потенциал необходимо с различных сторон: его профессионализм, стаж, уровень квалификации, сложность выполняемой работы и результаты его труда.

Результаты проведенного исследования позволили выявить причины неблагополучного положения дел в реализации системы оценки эффективности управления кадрами, которые заключаются в следующем:

текучесть кадров в 2014 году выросла на 6% и составила 11%. Необходимо применять новые методы при отборе специалистов на вакантную должность, совершенствовать методы стимулирования труда работников.

формальный подход к проведению аттестации, неэффективность существующего порядка аттестации и нежелание идти на обострение отношений, если аттестуемый заслуживает критики;

отсутствие единого методического подхода к решению проблемы оценки персонала.

Была предложена новая методика оценки эффективности управления кадровым потенциалом, включающий системный подход, в основе которого лежит разделения людей на типы по их определённому набору качеств, характеризующих естественный стиль поведения. В результате данный метод оценки персонала позволит сократить время на проведение мероприятия. А также на 21% снизить уровень затрат на оценку эффективности кадрового потенциала.

ЛИТЕРАТУРА

Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 286 с.

Бабосов Е.М. Социология управления: Учеб.для вузов — Мн.: ТетраСистемс, 2006. — 288 с.

Беляцкий Н.П. Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: учебное пособие. — 3-е изд. — Мн.: Экоперспектива, 2005. — 352 с.

Грин Дж.,Грант Э.М.Коучинг принятия решений.-СПб.: Питер, 2005. — 144 с.

Демин Ю.М. Управление кадрами в кризисных ситуациях. — СПб.: Питер: Питер принт, 2004. — 224 с.

Джордж Т. Милкович, Джери М.Н. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала — СПб.: Питер, 2006. — 14 с.

Кедров Д. Знакомимся с распорядительными документами. // Кадровик. Управление персоналом. — 2007. — № 11, 12. — С. 53.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 304 с.

Коллективавторов «Harvard Business Review». Управление персоналом. — Издательство Альпина Бизнес Букс, 2006 г. — 149c. Кривоносов М. Пособие для руководителей по управлению развитием организации. // Кадровик. Управление персоналом. — 2003. — № 12. — С. 83.

Лайл М. Спенсер. Компетенции на работе. Издание 4-е, дополненное и переработанное. — М.: Управление персоналом, 2006. — 121, 122с.

Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. — М.: Дело, 2004. — 392 с.

Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом. // Кадровик. Управление персоналом. — 2007. — № 3. — С. 82-86.

Страхование от А до Я . Книга для страхователя ? М. : Инфа ? М.1996

Ефимов С.Л. Организация работы страховой компании : теория,практика,зарубежный опыт. М., 1993г.

Организация управления страховой компанией : теория, практика, зарубежный опыт. М.,1995г.

Страховое дело: Конспект лекций / Ред. Н.В. Троицкая. М.: Приор, 2002

Страховое дело: Учебник. Л.А. Орланюк — Малицкая. М.: ACADEMA. 2003.

Страхование: Учебник. И.Т. Балабанов, А.И. Балабанов. СПб.: Изд-во Питер, 2002.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Анкета.

1. Ваше образование, с точным указанием названия законченного учреждения.__________________________________________________________________________________________________________

2. Пройденные вами курсы, семинары.___________________________

________________________________________________________

3. Знаний полученных в учебном заведении было вам достаточно для осуществления своей прежней деятельности, если нет то укажите каким способом вы востребовали пробелы в знаниях.____________

________________________________________________________

4. Вызывает ли у вас раздражение потребность постоянно повышать свои профессиональные качества.

a) Да;

b) Нет.

5. Что нового вы планируете изучить в ближайшее 2-3 года._________

________________________________________________________

6. Считаете ли вы что работа должна выполняться в рабочее время, не стоит задерживаться на рабочем месте.

a) Да;

b) Нет.

7. Легко ли вы вступаете в контакт с незнакомыми людьми:

a) В случае крайней необходимости;

b) Стараюсь обходиться однозначными ответами, дабы избавиться от нежелательного собеседника;

c) Мне нравиться знакомиться с новыми людьми;

d) Стараюсь завязать товарищеские отношения;

e) Избегаю контакта с посторонними людьми.

8. Считаете ли себя душой компании:

a) Да, я всегда в центре внимания;

b) Зависит от настроения;

c) Только в кругу друзей;

d) Я не люблю когда на меня обращены все взоры.

9. Занимаетесь ли (или занимались) вы спортом, укажите каким(ми).

________________________________________________________

10. Ваше хобби, увлечения:

a) Мои увлечения постоянно меняются, не могу определиться;

b) У меня нет увлечений;

c) Иное, укажите.

11. Вы всегда добиваетесь того чего хотите

a) Всегда;

b) Если это не требует больших усилий;

c) Останавливаюсь на пол пути;

d) У меня слишком высокие запросы;

e) Скорее нет, чем да.

12. На ваш взгляд критика полезна:

a) Только если она обращена не в мой адрес;

b) Я люблю критиковать других людей;

c) Я крайне негативно реагирую когда меня критикуют;

d) Я прислушиваюсь к критике умных, и дорогих мне людей;

e) На мой взгляд критика бесполезна она вызывает только раздражение.

13. Как вы относитесь к сплетням:

a) Люблю послушать сплетни о знакомых людях;

b) Стараюсь уйти, когда начинают сплетничать;

c) Мне все ровно, пускай сплетничают;

d) Стараюсь перевести тему;

e) Заявляю, что некорректно говорить за спиной у предмета сплетен.

14. Легко ли вывести вас из себя:

a) Да;

b) Нет.

15. Почему вы решили стать страховым агентом, укажите причины в зависимости от степени важности, начиная с самой важной:

16. Укажите какими, по вашему мнению, качествами должен обладать страховой агент:____________________________________________

________________________________________________________

17. Обладаете ли вы данными качествами:

a) Да;

b) Нет, но это не столь важно;

c) Нет, но надеюсь приобрести их в процессе обучения, работы.

18. При столкновении с трудностями вы:

a) Теряетесь и отступаете;

b) Стараетесь преодолеть трудности;

c) Считаете, что не все в жизни получается, как тебе хочется;

d) Считаете, что трудности закаляют.

19. Планируете ли вы свою жизнь.

a) Да;

b) Нет.

20. Считаете ли вы, что цель оправдывает средства:

a) Да;

b) Нет;

c) Только в крайних случаях.

21. Ставите ли вы перед собой недостижимые цели:

a) Да, считаю, что чем недостижимее цель, тем легче кней стремиться;

b) Нет, цели должны быть достижимыми;

c) Если цель не достижима, то это мечта, а не цель.

22. Как часто вы меняете свои планы

a) Каждый день;

b) Раз в неделю;

c) В зависимости от обстановки;

d) Не меняю своих планов вообще.

ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ ГЛАВНОГО СПЕЦИАЛИСТА ПО ПЕРСОНАЛУ

Главный специалист по персоналу назначается на должность и освобождается от должности приказом генерального директора ЗАО «СК АСКО-Центр».

Главный специалист по персоналу подчиняется непосредственно заместителю генерального директора по общим вопросам или исполняющему данную должность лицу.

Главный специалист по персоналу руководствуется в своей деятельности Законами Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, правилами страхования, приказами генерального директора, и нормативными документами представительной и исполнительной власти области.

Главный специалист по персоналу обязан заниматься:

— подбором, оценкой и расстановкой кадров;

— аттестацией персонала, выводом и перемещением работников;

— организацией работы по подготовке страховых агентов;

— повышением профессионального уровня страховых агентов и других сотрудников;

— проектированием должностей, определением структуры персонала и требований к работникам;

— работой с кадровым резервом;

— развитием корпоративной культуры фирмы;

— внедрением актуальных кадровых технологий;

— программой социальной и психологической поддержки работников

общества (социологические опросы и др.);

— разработкой и утверждением кадровых технологий;

— созданием системы документов различных процедур (прием на работу, оценка труда;

— интеграцией коллектива в единую команду, формированием нормального климата в коллективе, верности данной фирме, данной команде, развитием хорошего «фирменного» патриотизма (имидж-реклама, фирменные знаки отличия и поощрения, взаимодействия с семьями сотрудников, с ветеранами, создании традиций, ритуалов и т.д.);

— формированием у сотрудников идеологии деятельности на прибыльность компании (стремление принести пользу родной фирме, особое отношение к клиентам, конкурентоспособность своих производственных технологий, совершенствование навыков, умений, взглядов, норм поведения, правил организации, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг и др.);

— развитием нематериальной мотивации работников, социокультурной и медицинской поддержки членов коллектива и др.;

— осуществлением оценки и изменения состояния рабочих мест сотрудников;.

— обеспечением в работе с кадрами требований действующего трудового законодательства, решение правовых вопросов по трудовым отношениям;

— оказывать практическую помощь филиалам по кадровой работе;

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ СТРАХОВОГО АГЕНТА

I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Страховой агент относится к категории технических исполнителей, принимается на работу и увольняется приказом директора предприятия по представлению менеджера по работе с персоналом.

1.2. На должность страхового агента назначается лицо, имеющее полное общее образование и специальную подготовку по установленной программе, без предъявления требований к стажу работы.

1.3. Страховой агент непосредственно подчиняется менеджеру по работе с персоналом.

1.4. В своей деятельности страховой агент руководствуется:

нормативными документами и методическими материалами по вопросам выполняемой работы;

уставом предприятия;

правилами трудового распорядка;

приказами и распоряжениями директора предприятия (непосредственного руководителя);

настоящей должностной инструкцией.

1.5. Страховой агент должен знать:

нормативные правовые акты, положения, инструкции, другие руководящие материалы и документы, касающиеся торговой деятельности;

законодательство о страховой деятельности;

виды страхования и основы организации страховой деятельности;

требования потенциальных страхователей оказываемым услугам;

действующие тарифы и льготы;

основы организации связи со средствами массовой информации, приемы и методы делового общения и ведения переговоров;

основы психологии;

правила внутреннего трудового распорядка;

правила и нормы охраны труда.

1.6. Во время отсутствия рекламного агента его обязанности выполняет заместитель, назначенный в установленном порядке, несущий полную ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

II. ФУНКЦИИ

На страхового агента возлагаются следующие функции:

2.1. Посредничество в представлении услуг.

2.2. Заключение договоров или соглашений между страховщиком и страхователем.

2.3. Взаимодействие с другими страховыми агентами.

2.4. Предоставление установленной отчетности.

III. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Для выполнения возложенных на него функций страховой агент предприятия обязан:

3.1. Осуществлять в качестве посредника работу по представлению и продвижению страховых услуг, выполнению комплекса мер, направленных на содействие их реализации или достижение других страховых задач, соблюдая действующие этические нормы страхования.

3.2. Заключать договоры или соглашения между страхователем и страховщикам и их оплату по действующим тарифам или условиям договора (соглашения).

3.3. Информировать потенциальных клиентов о новых товарах, услугах, идеях, раскрывая (не присущие другим) их специфические особенности, о практическом использовании объекта страхования, убеждая их, что именно эта услуга ему нужна.

3.4. При проведении страховой работы ссылаться на мнения престижного клиента, учитывать платежеспособность различных групп населения.

3.5. Составлять и представлять в установленные сроки отчетность.

3.6. Стимулировать потребителя повторно обращаться за страховыми услугами.

3.7. Выделять объект страхования из массы сообщений, циркулирующих в средствах массовой информации, характеризовать его дополнительно отличительными потребительскими качествами, преимуществами на рынке товаров и услуг, создавая спрос и побуждая потребителей к заключению сделки.

3.8. Осуществлять работу по популяризации страховой компании, ее коммерческих связей, принципов, положенных в основу его деятельности, направленную на формирование благожелательного отношения потребителей и обеспечению престижа .

3.9. Проводить разъяснительную работу среди потребителей услуг о гарантиях, правах и способах защиты их интересов.

3.10. Устанавливать связь со средствами массовой информации по вопросам страхования.

3.11. Изучать передовой отечественный и зарубежный опыт организации страховой деятельности, освоения новых видов страхования.

3.12. Осуществлять взаимодействие с другими страховыми агентами.

IV. ПРАВА

Страховой агент имеет право:

4.1. Знакомиться с проектами решений руководства компании, касающимися его деятельности.

4.2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с обязанностями, предусмотренными настоящей инструкцией.

4.3. Получать от руководителей структурных подразделений, специалистов информацию и документы по вопросам, входящим в его компетенцию.

4.4. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

V. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Агент рекламный несет ответственность:

5.1. За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

5.2. За совершенные в процессе осуществления своей деятельности правонарушения — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

5.3. За причинение материального ущерба — в пределах, определенных действующим трудовым, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

Размещено на