Разработка инвестиционной стратегии предприятия на промере АО Красная поляна, Менеджмент

Выдержка из текста работы

На протяжении долгого времени все большее число компаний заботятся о стратегическом развитии своих производственных возможностей. Эти производственные стратегии и динамика принятия решений во времени, должны поддерживать и расширять конкурентные преимущества, на которые нацелена вся стратегия компаний. И в самом деле, каждая из функциональных стратегий фирмы (производственная, финансовая, маркетинговая, исследовательская и др.) должна быть увязана с общими стратегическими целями бизнеса и даже, можно сказать, подчинена им.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Целью организации является получение максимальной прибыли при минимальных затратах. Стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

В современных рыночных условиях каждое предприятие, занимающееся производством продукции, формирует ассортимент выпускаемой продукции, проводит учет фактического объема выпуска готовой продукции, стремится производить только качественную продукцию. От того, насколько грамотно будет организовано производство, зависит процветание предприятия в динамичном, изменчивом мире современной конкуренции.

Решить эти проблемы помогает тщательно разработанная производственная стратегия предприятия. Именно поэтому считаю выбранную тему дипломного проекта актуальной.

Целью написания данного дипломного проекта является определение приоритетных направлений и осуществление конкретных предложений по разработке производственной стратегии предприятия на примере ОАО «ПЗР «Плескава».

Для достижения поставленной цели в ходе выполнения дипломной работы необходимо реализовать следующие задачи:

раскрыть понятие, основные функции и принципы стратегического управления;

определить основные понятия, связанные с производственной стратегией;

рассмотреть основные этапы разработки производственной стратегии;

проанализировать направления деятельности предприятия и его отчетных показателей;

анализ существующей стратегии и выявленная проблематика;

разработать производственную стратегию;

изучить план мероприятий по повышению качества выпускаемой продукции.

Предметом исследования дипломного проекта является Открытое акционерное общество «Псковский завод радиодеталей «Плескава» (ОАО «ПЗР «Плескава»), а объектом исследования — производственная стратегия ОАО «ПЗР «Плескава».

В работе использовались следующие методы анализа: табличный, графический, показатели структуры и динамики структуры. При написании работы использовались такие программные продукты как Microsoft Word и Ехсеl, а также труды следующих авторов: Макаренко М.В., Масловой Т.Д., Виханского О.С., Фатхутдинова Р.А., Томпсона А.А., Романова А.Н. и др.

1. Сущность производственной стратегии, этапы и особенности ее разработки

производственный стратегия предприятие качество

1.1 Основные понятия, связанные с производственной стратегией

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе.

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д., приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-третьих, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. /29/

В-четвертых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. Поэтому организация не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии. /3/

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д.

Стратегия — процесс определения связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям. /5/

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

— анализ окружающей среды — внутренней и внешней;

— определение миссии и целей организации;

— формулирование стратегии;

— выполнение стратегии;

— оценка и контроль выполнения стратегии.

Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1. /26/

Рис. 1. Структура стратегического управления

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в условиях конкуренции, тем не менее зачастую наблюдается отсутствие стратегий в организациях, что приводит их к поражению в рыночной борьбе.

Организациям необходимо разрабатывать стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывавшихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет развиваться.

Разработка стратегии всегда вращается вокруг вопроса как? — Как достичь целей? Как устранить конкурентов? Как достичь преимуществ в конкурентной борьбе? Как усилить долгосрочные позиции фирмы? Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью? Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям — научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей.

Однако, освещая процесс разработки стратегии, необходимо выявить грани управленческого плана роста предприятия, т.е. определить те действия, которые определяют позиции компании на рынке и которые закладывают основу для успеха в будущем.

Низкоприоритетные вопросы (увеличение рекламного бюджета, рост дивидендов, строительство нового завода в стране Х или Y) и рутинный процесс управления (приватизация или аренда помещений и т.д.) не являются основными для стратегии, даже если с ними необходимо иметь дело. Стратегия однозначно ориентирована на действия, она связана с тем, что делать, когда делать и кто будет это делать. До тех пор пока нет действия, пока не начнет происходить что-то, пока кто-то не сделает что-то, стратегическое мышление и планирование — просто потеря времени.

Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и другие события могут способствовать устареванию стратегии.

На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях.

1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).

2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании).

3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т.д.

4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений).

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания. Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. Ответственность за деловую стратегию возлагается на менеджера, который отвечает за то или иное направление. Руководитель может не принимать активного участия в формировании деловой стратегии, но все равно ответствен за стратегию и результаты работы.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения (производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Главная ответственность за формирование функциональной стратегии возлагается на руководителей подразделений.

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт, транспортировка, рекламные компании). Главная ответственность за разработку операционных стратегий возлагается на руководителей среднего звена.

Рассмотрим более подробно функциональную стратегию. Ее роль заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии компании.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений.

Если руководители функциональных направлений проводят свою стратегию независимо друг от друга или от руководителя хозяйственного подразделения, это может привести к проведению в жизнь нескоординированных и конфликтных стратегий. Скоординированные и взаимодополняющие стратегии необходимы для успешной реализации деловой стратегии. Проще говоря, маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегия и стратегия работы с персоналом должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои достаточно узкие цели.

Организациям, чтобы функционировать и развиваться, необходимо производить некоторый продукт, поэтому построение стратегии организации начинается с продуктово-маркетинговой стратегии. Продуктово-маркетинговая стратегия — это подсистема стратегии организации, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также реализации их на соответствующих рынках. Эту стратегию можно назвать продуктовой и маркетинговой стратегией. Так как продуктово-маркетинговая стратегия является ключевой, то ее качественная разработка повлияет на качество общей стратегии развития организации (на качество корпоративной стратегии). На основе продуктово — маркетинговой стратегии составляется производственная стратегия.

Производственная стратегия — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества. /9/

Организация устанавливает свой ассортимент продукции на текущий год и конкретную стратегическую перспективу. Это необходимо для стратегического и текущего планирования. Сущность планирования, формирования и управления ассортиментом заключается в том, чтобы товаропроизводитель своевременно предлагал определенную совокупность товаров, которые бы, соответствуя в целом профилю его производственной деятельности, наиболее полно удовлетворяли требованиям определенных категорий покупателей. Набор товаров, предлагаемых предприятием — изготовителем на рынке, называют ассортиментом. Формирование ассортимента состоит в планировании фактически всех видов деятельности, направленных на отбор продуктов для будущего производства и реализации на рынке и на приведение характеристик этих продуктов в соответствие с требованиями потребителей.

Формированию ассортимента предшествует разработка предприятием ассортиментной концепции. Она представляет собой направленное построение оптимальной ассортиментной структуры, товарного предложения, при этом за основу принимаются, с одной стороны, потребительские требования определенных групп (сегментов рынка), а с другой, — необходимость обеспечить наиболее эффективное использование предприятием сырьевых, технологических, финансовых и иных ресурсов с тем, чтобы производить изделия с низкими издержками. /12/

Для многих организаций, в частности для промышленных компаний, производство того или иного продукта, как правило, является наиболее сложной и масштабной деятельностью.

Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии обусловлена не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации: с продуктово-маркетинговой стратегией, финансовой стратегией, стратегией управления персоналом.

Системное взаимодействие с различными специализированными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки производственной стратегии. Так, специалисты по маркетингу должны обеспечивать разработчиков производственной стратегии информацией и о реализации продукта, и о его сбыте на соответствующих рынках; технологи должны сообщать о новинках и всех других значимых изменениях на рынке технологий и т.д.

Ведущий элемент производственной стратегии, так же как и любой другой специализированной стратегии, — это ее особые стратегические цели.

Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями. Чаще всего в качестве них берутся следующие три:

затраты на производство продукта;

качество производства;

соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу».

Рассмотрим эти критерии более подробно:

1. Затраты на производство продукта.

В экономической литературе затраты на производство продукта промышленного предприятия рассматривают как денежное выражение затрат производственных факторов, необходимых для осуществления предприятием своей производственной и коммерческой деятельности.

Затраты, относящиеся к выпущенной продукции, характеризуют ее себестоимость. Их еще называют текущими издержками производства или обращения.

Себестоимость продукции (работ, услуг) представляет собой стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции (работ, услуг) природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, рабочей силы, а также затраты на производство и реализацию. Этот показатель характеризует, во что обходится каждому предприятию производство и сбыт продукции (работ, услуг).

Затраты представляют собой средства, израсходованные в целях обеспечения реализации продукции, получения доходов и прибыли. В себестоимости продукции находят отражение различные стороны производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Поэтому экономное использование материальных, трудовых, финансовых ресурсов при изготовлении изделий, выполнении работ и оказании услуг является условием повышения эффективности производственных процессов и улучшения прибыли.

На производственных предприятиях первостепенное значение имеет повышение эффективности использования сырья и основных материалов, так как эти затраты в структуре себестоимости продукции составляют около 40% и даже незначительное сокращение их при производстве каждой единицы продукции в целом по предприятию дает значительный эффект. Поэтому значительное внимание уделяется повышению выхода готовой продукции из единицы сырья, уменьшению норм расхода материалов на единицу продукции, сокращению отходов и потерь сырья и материалов, совершенствованию системы материального поощрения рабочих за улучшение использования сырья и материалов.

Величина затрат в значительной мере определяется характером процесса материалопотребления. На процесс материалопотребления оказывают влияние следующие факторы:

Тип производства, а именно: массовое, крупносерийное, среднесерийное, мелкосерийное и единичное.

Объем производства.

Номенклатура (ассортимент) выпускаемой продукции или выполняемых работ.

Гибкость производства, т.е. способность производства к быстрой переналадке для выпуска новых видов изделий.

Вид изделий или работ с точки зрения их сложности, энерго-, материало- и наукоемкости.

Уровень законченности изготовляемых изделий.

Характеристика технологических процессов с точки зрения их прогрессивности, экологической чистоты, безотходности.

Человеческий фактор (воспитание у работников бережного отношения к оборудованию, сырью, материалам, энергоресурсам).

Затраты на производство и реализацию продукции (работ, услуг) занимают наибольший удельный вес во всех расходах предприятия. Эти затраты группируют по следующим элементам затрат: сырье и основные материалы, топливо, энергия, заработная плата, различные отчисления, амортизация основных фондов, прочие расходы др.

Управление затратами — это умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них.

2. Качество производства.

Качество товара, его эксплуатационная безопасность и надежность, дизайн, уровень послепродажного обслуживания являются для современного покупателя основными критериями при совершении покупки и, следовательно, определяют успех или неуспех фирмы на рынке.

Современная рыночная экономика предъявляет принципиально новые требования к качеству выпускаемой продукции. Это связано с тем, что сейчас выживаемость любой фирмы, ее устойчивое положение на рынке товаров и услуг определяются уровнем конкурентоспособности. В свою очередь, конкурентоспособность связана с действием нескольких десятков факторов, среди которых можно выделить два основных — уровень цены и качество продукции. Причем второй фактор постепенно выходит на первое место. Производительность труда, экономия всех видов ресурсов уступают место качеству продукции.

Качество, как правило, оценивают: по процентному соотношению дефектов конечного продукта и (или) по показателю отклонений от системного стандарта производства; по проценту брака; по ресурсу гарантированного функционирования продукта (например, периоды времени между поломками или профилактическими ремонтами); по показателям издержек на повышение качества и т.д.

3. Соответствие производства спросу, или «гибкость производства по спросу».

В современную эпоху запросы потребителей быстро растут и становятся чрезвычайно индивидуализированными. Компании (предприятия) достигают успеха в хозяйственной и коммерческой деятельности только тогда, когда их целью становится удовлетворение нужд потребителя. Вместе с тем необходимо не только увеличить спрос, но и пытаться воздействовать на него так, чтобы он соответствовал предложению. Предвидеть, прогнозировать спрос можно лишь при постоянном изучении запросов потребителей. (Романова, Маркетинг)

Гибкость производства по спросу на его конечный продукт может оцениваться: по широте ассортиментного ряда конкретных продуктов-товаров; в абсолютных (объемных) и относительных показателях обновляемости как ассортимента продуктовых групп, так и их внутреннего ассортимента; по скорости обновления продукта и т.д.

1.2 Обобщение существующих подходов и методов анализа производственной стратегии

Наука об организации производства зародилась давно. За прошедшие годы она переживала и стремительные подъемы, и десятилетия застоя.

Учение о разделении труда, которое составляет одну из важнейших составляющих науки об организации производства, было создано шотландским экономистом Адамом Смитом. Это учение он изложил в первой главе своего классического труда «Исследование о природе и причинах богатства народов».

Книга Смита «Исследование о природе и причинах богатства народов» начинается со знаменитого, ставшего хрестоматийным примера разделения труда в булавочной мануфактуре, где специализация рабочих позволяет во много раз увеличить производительность труда и объем производства.

Далее Смит отмечал, что разделение труда повышает производительность труда тремя способами: за счет увеличения ловкости и искусства отдельного рабочего; за счет экономии времени, необходимого для перехода от одного вида работ к другому; способствуя изобретению машин. Вместе с тем Смит отмечал и отрицательные последствия капиталистического развития труда в мануфактуре и в развивающемся машинном производстве. Деятельность рабочего сводилась к нескольким операциям, не требующим ни ума, ни образования; труд становился отупляющим, безрадостным.

В конце 19 века в производстве произошли крупнейшие сдвиги. Прежде всего резко возросли его масштабы и концентрация, что выразилось в появлении огромных предприятий, на которых были заняты тысячи и десятки тысяч рабочих и инженеров. На этих предприятиях устанавливалось дорогостоящее оборудование, внедрялись сложнейшие технологические процессы. Непосредственным толчком к развитию этих процессов стал ряд экспериментов, в ходе которых изучались факторы роста производительности труда, выяснялись оптимальные режимы использования оборудования, разрабатывались стимулирующие системы оплаты труда. Родоначальником научных основ организации производства был признан Фредерик Тейлор. В своих книгах «Управление предприятием» (1903) и «Принципы научного управления» (1911) Тейлор пришел к выводу, что главная причина невысокой производительности труда работников заключается в несовершенстве системы их поощрения. Поэтому он предложил резко расширить границы применения материальных стимулов, и прежде всего вознаграждения, которое должно быстро следовать за выполнением работы, чтобы обеспечить надлежащий эффект. Кроме того, Тейлор предложил использовать прогрессивную систему оплаты труда, в основе которой лежали такие принципы, как плата человеку, а не месту, установление расценок на основе точного знания.

Кроме различных форм вознаграждения рабочих, Тейлор рекомендовал использовать ряд мероприятий, в результате которых создавались условия на производстве, способствующие максимальной выработке: тщательный инструктаж, планирование процессов труда до мельчайших подробностей, обеспечение рабочих научно подобранным стандартизированным инструментом, учет и контроль.

Ближайший помощник Тейлора Г. Гант разработал своеобразный график, на котором каждый рабочий мог видеть результаты своего труда и размер своего заработка за любое время. На графике отражались также временные связи между разделами производственной программы и ход выполнения задания.

Гант разработал и внедрил урочную систему заработной платы. В отличие от поштучной системы Тейлора, система Ганта является повременной. При выполнении урока (задания) выплачивается премия в размере 30 — 40% от повременной оплаты.

В отличие от Тейлора, Файоль главное внимание уделял управлению персоналом, и прежде всего административным кадрам. Он сформулировал 14 принципов административного управления, сохраняющих свое значение до настоящего времени:

Неотделимость власти от ответственности.

Разделение труда.

Единство распоряжения, или единоначалие.

Дисциплина, обязательная для всех и предполагающая взаимное уважение руководства и подчиненных.

Единство руководства по принципу «один руководитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель».

Подчинение индивидуальных интересов общим.

Справедливое для всех вознаграждение.

Разумная специализация, ослабляющаяся с увеличением масштабов предприятия.

Иерархия, предполагающая минимизацию управленческих ступеней и полезность горизонтальных связей.

Порядок, в основу которого положен принцип «каждому свое место и каждый на своем месте».

Справедливость, обеспечиваемая преданностью персонала и объективностью администрации.

Устойчивость персонала, ибо текучка — следствие плохого управления.

Инициатива, требующая от руководителя всемерного поощрения и подавления собственного тщеславия.

Корпоративный дух, то есть общность интересов работников и коллективизм в труде.

Известный всему миру автомобильный король Генри Форд развивал свои принципы организации управления в начале 20 столетия. Разработав конструкцию легкового автомобиля, Форд поставил перед собой цель сделать его дешевым. Для реализации этой цели Форд разработал непрерывно-поточную систему, основанную на применении конвейеров в производстве. Его принципы организации производства и управления могут быть сведены к следующим:

Строго построенная по вертикали организация управления нескольких предприятий; управление всеми частями и этапами производства из одного центра.

Массовое производство, обеспечивающее минимальную стоимость, удовлетворяющее массового покупателя и максимально прибыльное.

Развитие стандартизации, позволяющее быстро и без лишних затрат переходить на новые виды продукции.

Конвейер с глубоким разделением труда на множество операций.

Постоянное совершенствование управления.

Менее ста лет назад зародилась новая наука: наука об организации производства, или, как чаще ее именуют сейчас, «научная организация производства». За прошедшие годы она переживала и стремительные подъемы, и десятилетия застоя.

Многие ученые в 60-х, 70-х и 80-х годах предложили свои определения предмета «организация производства»:

Организация производства — наука, изучающая действие и проявление объективных экономических законов и производственно-хозяйственной деятельности предприятий.

Организация производства — рациональное соединение в пространстве и времени личных и вещественных элементов производства в целях. /19/

Организация производства — совокупность правил, процессов и действий, обеспечивающих форму и порядок соединения труда и вещественных элементов производства в целях повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Американский Институт организации производства в мае 1956 г. официально принял определение:

«Наука об организации производства охватывает проектирование, совершенствование и осуществление на практике интегральных систем, включающих в свой состав людей, материалы и оборудование».

Как и в других странах, в России передовые мыслители высказывали в своих трудах немало ценных управленческих идей. Замедленное развитие капитализма в России, безусловно, сказывалось на состоянии управленческой мысли, тем не менее определенные успехи, особенно в решении проблем научной организации труда, в нашей стране имелись. Так, первые шаги в этой области, а также в деле рационализации трудовых движений были сделаны задолго до Тейлора в разработках сотрудников Московского Высшего технического училища в период 1860-1870-х гг. За эту методику училище получило «Медаль преуспеяния» на Всемирной торговой выставке в Вене в 1873 г., и ее сразу же стали активно внедрять английские промышленники.

В тридцатых — пятидесятых годах была разработана концепция трудовых установок. Составными элементами этой концепции были теория трудовых движений в производственном процессе, организация рабочего места, управленческих процессов, методика рационального производственного обучения. Все это не только задавало определенные стандарты для технологических операций, но и облегчало адаптацию работников к их постоянному изменению, в том числе на основе личной инициативы.

В шестидесятые — семидесятые годы получило распространение технико-кибернетическое направление в управленческой теории и практике, например, стали формироваться автоматизированные системы управления предприятием, автоматизированные системы управления производством. /16/

В 1980-х гг. начался новый этап развития отечественной управленческой мысли, заключавшийся в разработке концепций системы управления экономикой в условиях перехода к рыночным отношениям.

Сегодня в России нельзя судить об успехах производства только по обобщенному показателю роста объемов. Сегодня важен не рост вообще, а рост за счет качественного развития технологической базы и совершенствования системы управления, значительного повышения на этой основе производительности труда и создание прочных конкурентных преимуществ продукции предприятия. Только рост за счет этих факторов может обеспечить стабильное развитие компании и ее прочное положение на рынке в современных условиях значительного роста конкуренции и глобализации. Поэтому только этот рост и важен, и необходим. Но примеров такого роста в России крайне мало.

Одним из главных препятствий для выхода из этой ситуации является наличие на большинстве российских предприятий систем управления, в главных своих чертах близких к тем, которые сложились в период шокового развала российского промышленного производства в 90-х годах прошлого века. Та ситуация потребовала от их руководства использования качественно новых методов управления, которых они не знали и знать не могли. Поэтому единственное, что руководители могли делать — это создать системы управления, ориентированные на выживание любой ценой. Выжив, многие российские руководители сегодня продолжают использовать мало измененные системы управления, по-прежнему ориентированные на выживание.

Эти системы представляют собой гибрид отдельных фрагментов корпоративной системы управления. Конечно, на основе таких систем управления практически невозможно ставить и достигать такие цели развития, как значительный рост производительности труда, грамотный выбор и реализация конкурентоспособности продукции, создание серийных инновационных производств и т.д. Именно такие цели должны быть главными у российских компаний на сегодняшнем переходном этапе развития российской промышленности — от выживания к полноценному опережающему развитию.

1.3 Разработка производственной стратегии

При разработке стратегии фирмы менеджер сталкивается с проблемой, как достичь намеченных результатов в условиях внутрифирменной ситуации и ее перспектив. Цели — это результаты, а стратегия означает их достижение. Действительно, стратегия — это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов. Неправильная же оценка ситуации повышает риск неверной разработки стратегических действий. Стратегия компании, как правило, состоит из:

продуманных целенаправленных действий;

реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу.

Стратегия — это не только то, что менеджер старательно придумал заранее и намерен предпринять для осуществления какого-либо грандиозного стратегического плана. Обстановка постоянно изменяется, будь то важное открытие в области технологии, успешный вывод конкурентом на рынок нового товара, расширение интересов покупателей в той или иной области и т.д. всегда остается определенная степень неуверенности в будущем, и менеджер не может предусмотреть все стратегические действия заранее и следовать этим намеченным маршрутом, не внося изменений.

Производственная стратегия — существует в виде разработки и управления процессом создания необходимых для потребителей продуктов и услуг на предприятии.

Определение производственных стратегий связано со скоростью и масштабами изменений, которые необходимо произвести на предприятии.

Система формирования производственной стратегии фирмы динамична. Наличие обратных связей между портфелем стратегических контрактов и целями проведения постоянного мониторинга ситуации во внешней и внутренней сферах деятельности фирмы. По его результатам вносятся необходимые коррективы как в миссию, так и в портфель стратегических контрактов, производится переоценка конкурентоспособности фирмы.

Исходя из существа и особенностей производственной стратегии, можно выделить следующие этапы формирования производственной стратегии:

Анализ нестабильности внешней среды фирмы и выбор вида стратегического управления, наиболее приемлемого для прогнозируемого уровня нестабильности в исследуемой перспективе.

Анализ достигнутого уровня конкурентоспособности фирмы и выявление стратегических целей, достижение которых позволит в условиях прогнозируемого уровня нестабильности внешней среды обеспечить фирме конкурентные преимущества.

Выбор экономически наиболее эффективных средств достижения стратегических целей за счет усиления стратегического потенциала фирмы.

Разработка и реализация стратегической программы технического и социального развития фирмы на планируемую перспективу, корректирование ее с учетом анализа «обратных связей».

Производственная стратегия отвечает на следующие вопросы:

что и в каком количестве производить?

как и какими средствами производить?

для кого и когда производить?

Для того, чтобы ответить на эти вопросы, производственная стратегия фирмы должна вырабатывать следующие привила и приемы:

исследования условий получения конкурентных преимуществ, складывающихся как внутри страны, так и за ее пределами; выявления предпочтительной миссии фирмы;

исследования потенциальных рынков и услуг, отвечающих миссии фирмы, и выбора таких сегментов рынков, которые способны в длительной перспективе обеспечить внешнюю гибкость фирмы;

формирования товарного ассортимента фирмы, в наибольшей степени удовлетворяющего актуальные индивидуальные и производственные потребности потенциальных потребителей внутри страны и за ее пределами, что обеспечит фирме систематическое получение на этой основе прибыли в размерах, позволяющих реализовывать программы расширенного воспроизводства;

распределения имеющихся в распоряжении фирмы и привлекаемых ею дополнительных ресурсов между различными направлениями деятельности, обеспечивающего максимальную продуктивность использования этих ресурсов;

формирования эффективной ценовой политики, обеспечивающей в долговременной перспективе устойчивое положение фирмы в традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка;

раннего обнаружения кризисных тенденций как в рамках национальной экономики и ее отраслей, так и внутри фирмы, и предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы. /9/

Особое предметное содержание производственной стратегии раскрывается в ее основных позициях. Приведем 5 главных моментов производственных позиций:

Основные стратегические решения по производству, которые надо принять на заданную стратегическую перспективу.

Формулировка и обоснование различных возможных вариантов основных стратегических решений по производству.

Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний.

Разработка по каждому стратегическому указанию адекватного набора конкретных действий и мероприятий.

Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкретных действий.

Рассмотрим основные позиции производственной стратегии:

Производственные мощности.

Решения по развитию производственных мощностей являются классическими стратегическими решениями. Причем ключевой момент таких решений — это специализация или фокусирование мощностей.

Специализация и оптимизация производственных мощностей зависят от многих факторов. Например, мощности могут быть сфокусированы по географическому признаку, по группам продуктов или фактору технологии, по объему производства, в зависимости от стадии жизненного цикла продукта и т.д.

Конкретные стратегические решения по фокусированию должны приниматься с учетом специфики данного производства и особенностей конкретной бизнес — ситуации.

Технологические процессы.

В современных условиях практически все значимые решения по технологии требуют специального стратегического анализа. Причем при обосновании принятия стратегических решений, связанных с технологией, тоже необходимо учитывать множество разных факторов.

Кроме того, очень важно создать ситуацию, когда мнение специалистов-технологов не является безусловно доминирующим. При приятии стратегических решений по использованию новых технологий позиции, например, маркетологов или финансистов должны на равных учитываться с позицией технологов.

Масштаб производства продукции.

При принятии стратегических решений по масштабам производства традиционных продуктов к ключевым позициям относятся: оценки будущего спроса, информация о стадиях жизненного цикла соответствующих рынков и данные по главным конкурентам.

Масштаб производства новой продукции.

Решение по новым продуктам в обязательном порядке требует специального стратегического анализа. Кроме того, каждый новый продукт следует сначала в небольших объемах апробировать на рынке.

Использование производственного персонала.

Для любого современного производства, функционирующего в нормальных рыночных условиях, человеческий фактор является решающим. В стратегической перспективе значение данного фактора будет только возрастать. Поэтому стратегические решения по производственному персоналу в обязательном порядке нуждаются в целевом стратегическом анализе и специальных обоснованиях.

Управление качеством производства.

Качество продукта существенно зависит от системного качества его производства. Качество — это не только важнейшая характеристика потребительских свойств товара, но зачастую оно является и главным критерием восприимчивости продукта тем или иным конкретным рынком. Поэтому любое стратегическое решение по управлению качеством производства всегда имеет особое значение.

Таблица 1. Производственная стратегия предприятия

№ п/п	Виды основных стратегических решений	Стратегические цели	Стратегические указания	Конкретные действия и мероприятия
1	Производственные мощности
1.1	Стадия жизненного цикла продукта
1.2	Производительность оборудования
2.	Технологические процессы
3.	Масштаб производства продукции
4.	Масштаб производства новой продукции
5.	Использование производственно-го персонала
6.	Управление качеством производства

Как видно из перечисленных аспектов производственной стратегии, главными направлениями деятельности фирмы в выработке стратегических решений являются: сбор и переработка значительных объемов многообразной по характеру информации; ведение переговоров с представителями влиятельных в бизнесе групп, потенциальными поставщиками ресурсов, клиентами, заказчиками и другими деловыми партнерами; мониторинг рынков товаров и услуг, факторов производства; выработка собственно стратегических решений.

В данной главе была рассмотрена сущность производственной стратегии, этапы и особенности ее разработки.

При разработке производственной стратегии рассматривается 5 главных моментов производственных позиций:

1. Основные стратегические решения по производству, которые надо принять на заданную стратегическую перспективу.

2. Формулировка и обоснование возможных вариантов основных стратегических решений по производству.

3. Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний.

4. Разработка по каждому стратегическому указанию адекватного набора конкретных действий и мероприятий.

5. Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкретных действий.

2. Анализ производственно-финансовой деятельности ОАО ПЗР «Плескава»

2.1 Общая характеристика ОАО ПЗР «Плескава»

Псковский завод радиодеталей является одним из старейших предприятий, стоявшим у истоков рождения радиоэлектронной промышленности России. Приказом по Министерству Промышленности Средств Связи от 26.01.1949 г. «Об организации радиозавода в г. Пскове» было создано предприятие по производству первых радиоприемников «Сигнал» и изделий из радиокерамики. В связи с потребностями страны в радиоэлектронных компонентах в феврале 1950 г. распоряжением СОВНАРКОМА радиозавод был перепрофилирован на выпуск керамических радиодеталей, и ему было присвоено наименование «Государственный Союзный завод радиодеталей».

Первым изделием, освоенным в короткие сроки, был конденсатор КПК-1. В дальнейшем, за более чем 50-летнюю историю выпускалось более 100 видов конденсаторов. В 1951 г. был начат выпуск ламповых панелей. В дальнейшем завод выпускал галетные переключатели, радиоизоляторы, изделия из пьезокерамики. В 1959 г. разработан пятилетний план комплексной механизации техпроцессов, а для его реализации в этом же году создано СКБ и в 1962 г. цех нестандартного оборудования. Для технического перевооружения завода в 1964 г. создан отдел автоматизации и механизации. В результате выполнения плана был достигнут рост объемов производства в 2,5 раза, автоматизация и механизация производственных процессов достигла 74,4%. К 1989 г. на заводе работало 134 механизировано-поточных и 104 автоматизированных линии, 17 комплексно-механизированных цехов. Годовой выпуск конденсаторов превысил 1 млрд. шт. В 1989 г. выпускалось 50 наименований изделий с 15 тыс. номиналов. Поставками электронных компонентов завод полностью удовлетворил нужды народного хозяйства, армии и флота. За высокие достижения коллектив предприятия награжден орденом «Трудового Красного Знамени» и «Орденом Октябрьской Революции».

В 1992 г. государственное предприятие было преобразовано в «Открытое Акционерное Общество «Псковский завод радиодеталей «Плескава».

Накопленный за более чем 50-летнюю историю богатый научно-производственный, технический и профессиональный потенциал обеспечивает развитие производства сложных управляющих систем, электронных компонентов и технической керамики, пластмассы, металлообработки, гальванопокрытия.

Основные виды выпускаемой продукции представлены в табл. 2.

Таблица 2. Основная продукция ОАО ПЗР «Плескава»

Конденсаторы керамические	Изделия для электротехнической промышленности	Продукция для автомобильной промышленности	Техническая керамика	Товары народного потребления
Постоянной емкости	Построечные	Блоки управления электроинструментом
К 10—74	КТ 4-23	БУЭ — 1	Автомобильный импульсный конденсатор сверхвысокой энергоемкости	Втулка БТ2.50-2	Пьезоэлектрическая зажигалка
К 10-62	КТ 4-25	БУЭ — 1Р	Резистор добавочный	Трубка ИЭ7.867.024	Одно- и двухколесные тачки
К 15-5	КТ 4-27	БУЭ — 3В	Резистор переменный	Втулка БТЛИ.757513.004
К 10-73 «б»	КТ 4-35	БУЭ — 3ВР	Коммутатор электронный	Изолятор БТЛИ.713411.
К 10-73 «в»	КТ 4-36	БУЭ — 3М		Кольцо ЯАВЦ.741314.105
	КТ 4-37	БУЭ — 3МР		Кольцо ЕУНИ.711141.244
	КТ 2-50	БУЭ — 6 (мод. 01, 02, 07, 08) БУЭ — 6Р (мод. 01, 02, 07, 08)
	КТ 2-51	Выключатели on/off
		Помехоподавляющие конденсаторы, фильтры, дроссели

Финансовый кризис, разразившийся в августе 1998 г., оживил экономику предприятия. Начиная с четвертого квартала, завод сумел ощутимо увеличить выпуск ранее освоенной продукции. Для производителей электроинструментов организовано серийное производство новых блоков управления БУЭ-ЗВ с использованием новейших микросхем, две новые модификации блоков с устройствами реверса.

За последние годы налажено производство ряда изделий для автомобильной промышленности (импульсный конденсатор для запуска двигателей, коммутатор электронный, резистор добавочный и др.), и медицинской промышленности.

В связи с современными требованиями рынка увеличивается объем производства конденсаторов для электронной аппаратуры, в т. ч.: конденсаторы керамические постоянной емкости, конденсаторы керамические подстроечные, прецизионные воздушные конденсаторы. Данная продукция пользуется стабильным спросом.

Предприятие имеет эффективную систему качества. /7,8/

В 2002 г. на предприятии проведена сертификация Системы Менеджмента Качества, соответствующей требованиям ISO 9001:1994. Сертификация проведена фирмой DNV (Дет Норске Веритас, Финляндия). С 2005 года планируется введение на предприятии стандарта ISO 9001: 2000.

Разработанная на предприятии политика в области качества (Прил. 1) гласит, что главными стратегическими целями ОАО ПЗР «Плескава» выступают:

* удержание позиции предприятия на Российском рынке посредством выпуска продукции стабильного качества, приемлемой цены, пунктуальности поставки, разработки и освоения новых изделий;

* удовлетворение требований и ожиданий потребителя;

* формирование взаимовыгодных и долгосрочных отношений с поставщиками;

Реализация поставленных целей достигается:

* доведением до всех сотрудников важности требований потребителя, а также требований регламентирующих и законодательных документов;

* разработкой и проектированием новых изделий, усовершенствованием старых для удовлетворения самых взыскательных требований потребителя, а также быстрой и эффективной постановкой изделий на производство;

* постоянным совершенствованием всех процессов производственного цикла от закупки материалов до выпуска и реализации готовой продукции, использованием модернизированного оборудования

и передовых технологий для изготовления изделий;

* непрерывным повышением квалификации персонала

Для достижения поставленных целей руководство принимает на себя обязательство поддерживать и постоянно улучшать систему качества предприятия в соответствии с требованиями Международного стандарта ИСО 9001, создавать условия для вовлечения работников в процесс управления качеством, обеспечивать возможность реализации политики в области качества необходимыми ресурсами.

Важно отметить, что достижение стратегических целей предприятия невозможно без реализации тактических и оперативных целей. Эти цели реализуются путем ежедневной слаженной работы множества взаимосвязанных подразделений. Совокупность этих подразделений образует организационную структуру предприятия.

Организационная структура управления ОАО ПЗР «Плескава» (Прил. 2) представляет собой линейно-функциональную систему управления.

Функциональная структуризация является широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Значение сбытовых, производственных и финансовых функций столь велико, что они берутся за основу всей структуры. По каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Выше находится лишь руководитель предприятия.

Создание функциональной структуры — это процесс деления организации на отдельные элементы (функциональные группы), каждый из которых имеет свою определенную конкретную задачу.

Преимущества линейно-функциональной структуры — может быть расширена номенклатура изделий и отсутствует дублирование функций. Кроме того, безусловным достоинством данной организационной структуры является ее гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии. С развитием предприятия изменяется и «набор» функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач.

Среди недостатков линейно-функционального построения — разногласия между линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие разногласия могут выразиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям. Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике формируются из-за несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

«Плескава» имеет выгодное географическое положение — завод расположен в г. Пскове, областном центре Псковской области.

Особенностью расположения области является наличие внешних границ России с Эстонией, Латвией, Республикой Белоруссия.

Предприятие поставляет продукцию в Россию, страны ближнего и дальнего зарубежья.

Завод является активным членом Российской Ассоциации Производителей Электроинструмента (РАПЭ) и с 2000 года — базовым предприятием по производству блоков управления электроинструментом, входит в Российское агентство по Системам Управления.

Предприятие имеет на своем балансе работающие объекты соц. культбыта:

— стадион «Электрон»

— турбаза «Теремок»

— столовая «Электроника»

— медсанчасть

На предприятии разрабатывается, утверждается ежегодный план технического развития и повышения эффективности производства ОАО ПЗР «Плескава», где предусматриваются работы:

— по освоению новых изделий на планируемый год;

— модернизации выпускаемых изделий;

— конденсаторы керамические постоянной и переменной емкости;

— техническая керамика;

— блоки управления электроинструментом;

— изделия автомобильной промышленности;

— экономия основных и вспомогательных материалов за счет совершенствования технологических процессов;

— автоматизация, механизация, внедрение новых технологических процессов;

— мероприятия по экономии энергоресурсов;

— техническое перевооружение завода;

— организационно-технические мероприятия и т.д.

Предприятие имеет бизнес-план развития производства по основным направлениям деятельности.

В настоящее время ОАО «ПЗР «Плескава» ведет переговоры с рядом ведущих зарубежных производителей керамических конденсаторов и электротехнической керамики о модернизации технологического процесса на базе современного оборудования и материалов, применяемых нашими зарубежными партнерами. Внедрение нового оборудования позволит поднять на новый уровень качество продукции, значительно расширить номенклатуру выпускаемых изделий и занять ведущие позиции в этой области на внутреннем рынке России и СНГ.

2.2 Анализ производственно-хозяйственных показателей деятельности ОАО ПЗР «Плескава»

Все виды производимой предприятием продукции можно разделить на 4 номенклатурные группы: товарная продукция, оборонная продукция, гражданская продукция и продукция для автомобильной промышленности (резисторы).

На 2004 год приоритетными направлениями развития ОАО ПЗР «Плескава» были:

— производство керамических конденсаторов,

— производство электронных блоков управления электроинструментом (БУЭ),

— производство технической керамики,

— производство изделий для автомобильной промышленности (резисторы).

Для реализации указанных направлений был разработан План технического развития ОАО ПЗР «Плескава» на 2004 г., который предусматривал также работы по концентрации производства, подготовке кадров, сертификации, повышению производительности и улучшению условий труда, экономии материалов и энергоресурсов.

Рассмотрим приоритетные направления развития ОАО ПЗР «Плескава» подробнее:

1. Производство керамических конденсаторов.

По данному направлению в части расширения номенклатуры конденсаторов и усовершенствования технологии выполнены:

— расширение номенклатуры выпускаемых конденсаторов К10-73 «б» «в» с применением импортных чип — конденсаторов;

— освоено производство конденсаторов К10-73 вариант «б»;

— освоен выпуск конденсаторов К10-17 с приемкой «5»;

— освоен выпуск высоковольтного конденсатора К15-5.

В итоге объем производства конденсаторов

за 2004 г. составил 38450,0 тыс. шт. на сумму 44446,0 тыс. руб.

за 2003 г. составил 46 640,0 тыс. шт. на сумму 46 138,0 тыс. руб.

за 2002 г. составил 71 513,0 тыс. шт., на сумму 52 977,0 тыс. руб.

Наблюдается тенденция к снижению объема производства конденсаторов за 2002-2004 гг. В 2003 году объем производства конденсаторов снизился на 35% по сравнению с 2002 годом, а в 2004 году — на 46%.

Объем производства конденсаторов за 2002-2004 гг.

2. Производство электронных блоков управления электроинструментом.

Произведено расширение номенклатуры и объемов производства блоков управления электроинструментом (БУЭ). В настоящее время общество продолжает занимать ведущее место на рынке по производству БУЭ.

За 2004 г. выполнены работы по освоению новых изделий и модификации выпускаемых БУЭ:

— проведена доработка БУЭ-3Ф;

— освоен выключатель ВК-П8 без электроники, с 8-ми амперной системой контактов.

Объем производства БУЭ

в 2004 г. составил — 836.0 тыс. шт. на сумму — 26 208 тыс. руб.

в 2003 г. составил — 1 089.0 тыс. шт. на сумму — 31 660 тыс. руб.

за 2002 г. составил — 1 190,0 тыс. шт., на сумму — 31606 тыс. руб.

Наблюдается тенденция к снижению объема производства БУЭ за 2002-2004 гг. В 2003 году объем производства БУЭ снизился на 8% по сравнению с 2002 годом, а в 2004 году — на 30%.

Объем производства БУЭ за 2002-2004 гг.

3. Производство изделий из керамики.

Общество продолжает развивать производство изделий из керамики.

В 2004 году изготавливались:

— техническая керамика;

— керамические художественные изделия.

Общий объем керамического производства

За 2004 г. составил 14245,5 тыс. шт. на сумму 18 500,0 тыс. руб.

За 2003 г. составил 12 784,4 тыс. шт. на сумму 11 096, 5 тыс. руб.

за 2002 г. составил 11 836,0 тыс. шт. на сумму 10 156, 0 тыс. руб.

Объем керамического производства за 2002-2004 гг.

Согласно рис. наблюдается тенденция к увеличению объема керамического производства за 2002-2004 гг. В 2003 году объем керамического производства увеличился на 8% по сравнению с 2002 годом, а в 2004 году — на 20%.

4. Производство изделий для автомобильной промышленности (резисторы).

Идет выпуск переменных резисторов для переключения корректора фар и регулятора освещения приборов, в настоящее время проведены испытания и производятся серийные поставки.

Данное направление дает возможность расширения диапазона выпускаемой продукции на рынке потребления и загрузку собственного производства.

Объем производства резистора добавочного РД-1.5

за 2004 г. составил 264,2 тыс. шт. на сумму 2243,0 тыс. руб.

за 2003 г. составил 371 тыс. шт. на сумму 3024,0 тыс. руб.

за 2002 г. составил 510 тыс. шт. на сумму 2834,0 тыс. руб.

Объем производства резистора добавочного за 2002-2004 гг.

Согласно рис. наблюдается тенденция к снижению объема производства резисторов за 2002-2004 гг. В 2003 году объем производства резисторов снизился на 27% по сравнению с 2002 годом, а в 2004 году — на 48%.

Финансовые результаты по данным видам продукции за три анализируемых года (2002-2004 гг.) были различными.

Для наглядности проанализируем данную таблицу графически. Динамику изменения отдельных видов продукции в оптовых ценах можно проследить на рис.

Выпуск отдельных видов продукции в оптовых ценах за 2002-2004 гг., тыс. руб.

Из рисунка видно, что за три анализируемых года наблюдалась либо тенденция к увеличению выпуска по отдельным видам продукции в оптовых ценах, либо тенденция к уменьшению. Выпуск конденсаторов в оптовых ценах за 2002-2004 гг. уменьшился в целом на 16%, а выпуск БУЭ — на 17%. Выпуск технической керамики в оптовых ценах за анализируемый период увеличился в целом на 82%. Выпуск резисторов в оптовых ценах уменьшился на 21%.

Немаловажной характеристикой эффективности производственного процесса являются материальные затраты на производство отдельных видов товаров за 2002-2004 гг.

Материальные затраты на производство отдельных видов товаров за 2002-2004 гг., тыс. руб.

Из диаграммы видно, что за анализируемый период материальные затраты на производство конденсаторов к 2004 году возросли на 60% по сравнению с 2002 годом, БУЭ — на 48%. За 2002-2004 гг. материальные затраты удалось снизить на производство технической керамики на 16%, на производство резисторов — на 18%. Это обусловлено ценовой политикой, проводимой с поставщиками материалов и экономией драгметаллов, а также снижением затрат по электроэнергии.

Из табл. 3 можно увидеть, что существенную долю в общей сумме затрат занимает заработная плата. На рис. рассмотрим динамику изменения затрат на оплату труда за анализируемый период.

Согласно рис. наблюдается тенденция к увеличению затрат на оплату труда по всем видам продукции за 2002-2004 гг. Наибольший рост в денежном выражении наблюдался в затратах на оплату труда по конденсаторам (рост составил 111% в 2004 г. по сравнению с 2002 г.).

Затраты на оплату труда по отдельным видам продукции за 2002-2004 гг., тыс. руб.

Очень важным производственным показателем является рентабельность выпускаемой продукции. Показатель рентабельности продукции представляет собой соотношение между получаемой от продажи товара прибылью и затратами на его производство. Рентабельность является оценочным показателем, так как на его основе можно определить эффективность производства каждой номенклатурной позиции и принять решение о целесообразности ее производства. В нашем случае, этот показатель, рассчитанный для всех видов продукции, позволяет оценить эффективность изменений, происходящих в номенклатуре. Если рентабельность одного вида продукции увеличивается, то следует принять изменения ассортимента.

Рентабельность по всем видам продукции за анализируемый период была отрицательна. Наименьшую рентабельность в 2002 году имели БУЭ (-7,2%), наибольшую — техническая керамика (-3,4%). В последующие два года рентабельность всех видов продукции продолжала снижаться. В 2004 году наименьшую рентабельность приобрели конденсаторы (-31,5%), наибольшую — резисторы (-8,4%). В целом, можно сделать вывод, что производство всех видов продукции убыточно для предприятия.

Рентабельность отдельных видов продукции, %

Таблица 4. Финансовые результаты, тыс. руб.

Показатели	2004 г.	2003 г.	2002 г.
Выручка от реализации продукции, работ, услуг	125691	107376	100357
Себестоимость реализованной продукции	140957	181336	164291
Операционные доходы	26825	13953	10476
в том числе от сдачи в аренду имущества	5535	4234	2637
от продажи основных средств	6290	628	1285
От продажи векселей	15000		11264
проч.	—	9091	—
Операционные расходы	9480	10873	12283
из них налог на имущество	1115	1146	1203
Налог на содержание милиции	25	29	31
Расходы от продажи основных средств	5824	—	—
Проч.	2516	9698	14936
Прибыль, убыток до налогообложения	-1406	119	130
Текущий налог на прибыль	5
Чистая прибыль, убыток	-1411	119	130

По динамике изменения финансовых результатов можно сделать следующие выводы:

1) наблюдается тенденция к увеличению выручки от реализации продукции, работ, услуг на 20% в 2004 году по сравнению с 2002 годом.

2) себестоимость реализованной продукции в 2004 г. сократилась по сравнению с 2002 годом на 17%, но тем не менее еще значительно превышает выручку от продажи.

Динамика изменения финансовых результатов за 2002-2004 гг., тыс. руб.

3) операционные доходы в 2004 г. увеличились почти в 2,5 раза по сравнению с 2002 годом. Это обусловлено, во-первых, увеличением доходов от сдачи в аренду имущества, во-вторых, увеличением поступлений от продажи основных средств и векселей.

4) операционные расходы в 2004 г. сократились на 30% по сравнению с 2004 г. за счет уменьшения налога на имущество.

5) Убыток в 2004 году составил -1411 тыс. руб. Это обусловлено:

— проведением работ по переоснащению производства новым высокопроизводительным оборудованием;

— увеличение доли энергозатрат в составе себестоимости изделий;

— увеличение расходов на оплату труда в первую очередь с целью закрепления специалистов занятых техническим перевооружением производства.

Предусмотренные планом технического развития завода на 2005 год работы по перевооружению, переподготовке кадров, экономии материалов и энергоресурсов безусловно позволят поднять производительность труда и повысить прибыль в 2005 году.

При производстве продукции существуют определенные факторы риска. Основные факторы риска можно разделить на две категории — внутренние и внешние.

К внутренним факторам относятся:

· Недостаток мощностей инструментального производства. Оборудование инструментального производства требует замены на более точное и производительное. В 2002-2004 г. резко возросла потребность в изготовлении оснастки для ряда ключевых направлений, что вызвано, прежде всего, увеличением объема заказов как в физическом исчислении, так и по номенклатуре изделий.

· В настоящее время общество испытывает недостаток в высококвалифицированных специалистах по ряду направлений. Особо остро эта проблема чувствуется в связи с увеличением объемов производства, что требует привлечения новых специалистов.

· Моральный и физический износ значительной части основных средств на ОАО ПЗР «Плескава» составляет 80% (согласно Плану технического развития ОАО ПЗР «Плескава» на 2004 г.). Введенное в эксплуатацию в 80-х — начале 90-х гг., оборудование требует постоянного ремонта.

Исходные данные для анализа состава и структуры основных фондов приведены в табл. 5.

Таблица 5. Анализ состава и структуры основных фондов за 2002-2004 гг.

Группа ОФ	Наличие на начало 2002 г., тыс. руб.	Наличие на начало 2003 г., тыс. руб.	Наличие на начало 2004 г., тыс. руб.
Промышленно — производственные ОФ (ППОФ)	141550	139037	114243
В том числе:
Пассивная часть	25200	26437	28843
Активная часть	116350	114600	85400
Непромышленные ОФ	2010	2140	2670
Всего ОФ	143560	141177	116913

Графически состав основных фондов за 2002-2004 г. г. представлен на рис.

Состав основных фондов за 2002-2004 гг.

За 2002-2004 гг. наблюдалась тенденция к снижению активной части основных фондов. Активная часть основных фондов снизилась на 27% в 2004 г. по сравнению с 2002 г. Следовательно, основные фонды в значительной степени износились. В связи с этим требуется вложение значительных средств на модернизацию старого и приобретение нового оборудования.

Основным внешним фактором риска являются поставки импортных изделий. По ряду изделий предложение импорта является более выгодным, чем производимая обществом продукция. Это вызвано тем, что мировые производители владеют более современными технологиями, практически полностью автоматизированным производством, а так же отказались во многих случаях от использования драгоценных металлов. В частности, по некоторым позициям стоимость импортных конденсаторов в 2-2,5 раза меньше, чем производимых обществом. Вторым не менее серьезным фактором является постоянный рост цен на энергоносители.

Потребителями продукции с товарным знаком ОАО ПЗР «Плескава» сегодня являются 2245 отечественных и 22 зарубежных потребителя. Среди зарубежных потребителей наибольший удельный вес имеют предприятия стран СНГ, но есть и заказчики из дальнего зарубежья.

Распределение рынка между отечественными потребителями и потребителями из стран СНГ можно представить на диаграмме.

Доля рынка потребителей конденсаторов, %

Как видно из диаграммы, основными потребителями продукции предприятия являются российские предприятия. Это объясняется тем, что во всех марках отечественных телевизоров 3-4 поколений, в том числе идущих на экспорт («Рубин», «Горизонт», «Электроника», «Шилялис»), применяются конденсаторы ОАО ПЗР «Плескава»: К 10-62, К 15-5, КТ 4-24, К 10-38. Конденсатор К 10-73 предназначен для моделей телевизоров 5-6 поколений. Большим спросом пользуется сверхминиатюрный подстроечный конденсатор КТ 4-36, выпускаемый по лицензии компании «Citizen» (Япония) для электронных наручных часов.

Количество крупнейших отечественных потребителей представлено на диаграмме.

Крупнейшие потребители конденсаторов (Россия), количество предприятий

Укрупнено отечественные потребители конденсаторов и занимаемая ими доля рынка показаны на рис.

Потребители конденсаторов с наибольшей долей рынка

Наибольшую долю рынка (55%) составляют 118 потребителей конденсаторов, на долю каждого из которых приходится менее 2% рынка.

Среди более 2000 потребителей продукции предприятия присутствуют 137 дистрибьюторов. Дистрибьютор — фирма, осуществляющая сбыт на основе оптовых закупок у крупных промышленных фирм-производителей и представляющая их на рынке. Наибольшую долю среди дистрибьюторов завода занимают российские фирмы, о чем свидетельствует нижеследующая диаграмма.

Распределение дистрибьюторов по странам

Процентное распределение дистрибьюторов по городам можно представить в виде диаграммы.

Распределение дистрибьюторов по городам

Для оценки реального положения ОАО ПЗР «Плескава» на рынке необходимо провести изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение, направлено на то, чтобы выявить слабые, сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

Проанализируем положение ОАО ПЗР «Плескава» среди потенциальных конкурентов (табл. 6).

Таблица 6. Положение ОАО ПЗР «Плескава» среди потенциальных конкурентов

Конкуренты	ПО «Монолит»	ОАО «Кулон»	Московский Приборостроительный Завод	Псковский завод радиодеталей «Плескава»
Показатели
1. Качество товара	хорошее	среднее	хорошее	хорошее
2. Репутация фирмы	Очень хорошая	хорошая	плохая	средняя
3. Производственные возможности	Очень хорошие	хорошие	плохие	хорошие
4. Технологические навыки	Хорошие	хорошие	Очень хорошие	Очень хорошие
5. Сбытовая сеть	хорошие	плохая	средняя	плохая
6. Реклама	средняя	Очень плохая	средняя	Очень плохая
7. Любые средства продвижения товара	хорошие	плохие	средние	плохие
8. Финансовое положение	среднее	Очень плохое	хорошее	Очень плохое
9. Издержки по сравнению с конкурентами	Средние	высокие	средние	высокие
10. Общая оценка силы фирмы	хорошая	средняя	средняя	средняя

Если сравнивать ОАО ПЗР «Плескава» с предприятиями конкурентами, то можно сделать следующие выводы: у ОАО ПЗР «Плескава» хорошее качество товара, неплохая репутация фирмы, хорошие производственные мощности и очень хорошие технологические навыки, что способствует неплохому качеству выпускаемой продукции. Сбытовая сеть, реклама и любые средства продвижения товара — плохие, это приводит к тому, что готовая продукция залёживается на складах и не реализуется, а это, в свою очередь, приводит к потере прибыли, неустойчивому финансовому положению и к высоким издержкам. В связи с этим, необходимо в следующем 2006 году, сделать значительное вложение в рекламную компанию, а так же повысить технологические навыки. Только это может повысить финансовое положение компании.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта сострит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

Таблица 7. Основные зарубежные аналоги конденсаторов, выпускаемых ОАО «ПЗР «Плескава»

Конденсаторы ОАО ПЗР «Плескава»	Импортный аналог	Зарубежный производитель	Российские дистрибьюторы
Конденсатор К10-73	Конденсаторы групп NP0, X7R, Y5V 80% поставляемых в Россию конденсаторов — чипы в упаковке для автомонтажа (в блистер-ленте на катушках). 20% — конденсаторы с выводами (дип). Уровень цен. К10-73-1в-Н90: 0.1 мкФ — 0.76 руб. 1.0 мкФ — 4.89 руб. Импортные чипы группы Y5V 0.1 мкФ — 0.12 — 0.14 руб. 1.0 мкФ — 0.70 — 0.85 руб.	1. «Epcos», Германия 2. «Philips», Голландия 3. «Samsung», Корея 4. «Yageo», Китай	«Платан», Москва «Золотой Шар», Москва «РТК», Москва «Рэтон», Москва «Yageo Россия», Москва ЗАО «АСС», Москва Компания «Мэй ЭК», Москва «Симметрон», Санкт-Петербург «Радио-Сервис», Ижевск «Промэлектроника» Екатеринбург
Конденсатор К15-5	Конденсаторы на номинальное напряжение 2 кВ, 4 кВ, 6 кВ, 8 кВ	1. «Hitano», Япония 2. «Samsung», Корея Объем прямых поставок на рынок через дистрибьюторов невелик — 6-8 млн. шт. в год. До 20 млн. шт. в год поставляется конденсаторов, соответствующих требованиям МЭК по электробезопасности бытовой аппаратуры, для сборочных телевизионных производств.	«Симметрон» Санкт-Петербург «Белэлектрон — комплект», Минск, Москва Конденсаторы К15-5 закупают такие крупные фирмы — посредники, как «Платан», Москва, «Промэлектроника», Екатеринбург, «Золотой Шар», Москва
Подстроечные конденсаторы КТ4-25, КТ4-27. КТ4-35	TZC 03Z TZC 03P2 TSW3H, TSW3S CTZ3S	«Murata», Япония «AVX», США	«Платан», Москва «Компэл», Москва «Симметрон», Санкт-Петербург «РТК», Москва
Конденсаторы КТ2-50, КТ2-51		«Iohanson», США	Импорта практически нет, т.к. годовая потребность составляет менее 50 тыс. шт. в год. Кроме того, конденсаторы «Iohanson» выпускаются, в основном, по «военному» стандарту США, и их экспорт ограничен.

Анализ структуры потребителей конденсаторов К10-73, выпускаемых ОАО «ПЗР «Плескава» показывает, что их основными причинами снижения заказов на конденсаторы К10-73 являются следующие:

более низкие цены на импортные конденсаторы, особенно производства Китая и Юго-Восточной Азии;

переход наиболее передовых в технологическом отношении предприятий на использование технологии поверхностного монтажа с применением импортного;

высокопроизводительного оборудования и импортных «чипов» в упаковке для автомонтажа.

Дополнительными факторами, сдерживающими рост заказов на выпускаемые конденсаторы К10-73, являются:

1. Дальнейший переход изготовителей радиоэлектронной аппаратуры на технологию поверхностного монтажа с использованием импортных чипов в «блистер-ленте». Наши К10-73 1В, 6В, 8В, особенно в «блистер-ленте», дороже импортных в три-пять раз, и при существующей технологии заметного снижения цены не удастся достигнуть.

2. Сложившиеся у ряда производителей отношения с отечественными дистрибьюторами ИЭТ, обеспечивающими их комплектными поставками ИЭТ — микросхемы, резисторы, конденсаторы различных типов, соединители и т.д.

Для достижения приемлемого уровня цен на конденсаторы К10-73 необходимо проведения следующих работ:

Расширение выпуска конденсаторов К10-73 групп Н50, Н90 с использованием импортных чипов. Предварительная оценка показывает, что в случае положительных результатов данной работы мы сможем в течение трех-четырех месяцев увеличить объем поставок на 600-800 тыс. шт. в месяц, в первую очередь — за счет тех потребителей, которые ушли от нас на применение импорта.

Освоение выпуска на импортных чипах конденсаторов К10-73-1б группы МПО и группы Н20 (X7R) с целью обеспечения приемлемой цены комплекта конденсаторов для крупных потребителей.

Проведение технологических мероприятий, направленных на снижение себестоимости тех номиналов К10-73-1б, которые технологически невозможно перевести на импортные чипы. Например, конденсаторы группы Н50 с емкостью до 0.033 мкФ, группы Н90 с емкостью до 0.068 мкФ.

Следует отметить, что увеличение объема выпуска и поставок конденсаторов К10-73, достигнутое за счет применения в производстве импортных чипов, будет иметь временный характер, т.к. по оценкам экспертов, приводимых в ряде специализированных изданий, а также по отзывам, полученным при опросе ряда наших потребителей и фирм-дистрибьюторов ИЭТ, темпы перехода отечественных изготовителей радиоэлектронной аппаратуры на поверхностный монтаж с использованием высокопроизводительного автоматизированного оборудования будут нарастать. Через 3-4 года отток крупных потребителей на применение чипов в упаковке в «блистер-ленте» станет заметным.

Для сохранения объемов выпуска К10-73 и дальнейшего роста поставок за счет чипов К10-73В необходимо освоение принципиально новых технологий, обеспечивающих выпуск качественных чипов в упаковке для автоматизированного монтажа и уровень цены, по которым предлагают импортные чипы дистрибьюторы ведущих зарубежных производителей («Samsung», «Epcos» и др.).

Персонал предприятия. Численность работников по категориям за анализируемый период распределилась на предприятии следующим образом (табл. 8):

Таблица 8. Численность работников по категориям в 2003-2004 гг.

Категория работников	Количество в 2004 году, чел.	Количество в 2003 году, чел.	Количество в 2002 году, чел.
Рабочие	1643	1729	1815
Служащие	980	1022	1100
Непромышленная группа (Управляющие)	121	219	235
ИТОГО:	2744	2970	3150

В графическом виде динамику изменения работающих по категориям за анализируемый период можно представить следующим образом (рис. 20):

Динамика изменения работающих по категориям в 2002-2004 гг.

Распределение работающих по категориям в 2003 и 2004 гг. показано на рис.

Распределение работающих по категориям в 2002-2004 гг.

В целом численность кадров на предприятии за 2002-2004 гг. сократилась сравнению с 2002 годом на 12,8%. Численность рабочих сократилась на 9%, служащих — на 11%. Также снизилось в процентном соотношении число управляющего персонала (с 7% до 4%).

В результате проведенного анализа производственно — финансовой деятельности ОАО ПЗР «Плескава» за 2002-2004 годы можно выявить сильные и слабые стороны предприятия, неиспользуемые возможности, а также угрозы внешней среды. Для решения выделенных проблем на предприятии необходимо определить на какой стадии жизненного цикла находится ОАО ПЗР «Плескава».

Жизненным циклом организации можно назвать совокупность последовательных состояний (этапов) нахождения предприятия на рынке с течением времени, которые характеризуются определенным влиянием внешней и внутренней среды. Концепция жизненного цикла организации исходит из того, что у любого предприятия рано или поздно появляются конкуренты, имеющие более устойчивые конкурентные позиции, которые постепенно вытесняют его с рынка, более совершенным или дешевым товаром. Фазы жизненного цикла организации делят обычно на внедрение (введение), рост, зрелость и спад.

ОАО ПЗР «Плескава» был создан 26 января 1949 года (этап введения). В течение первых десяти лет завод выпускал широкую номенклатуру продукции. Работниками завода изучались потребности страны, проводились маркетинговые исследования, велись мероприятия по разработке ассортимента продукции, по улучшению производственных процессов. В 1959 г. разработан пятилетний план комплексной механизации техпроцессов, а в 1962 г. был создан цех нестандартного оборудования (этап роста). Для технического перевооружения завода в 1964 г. создан отдел автоматизации и механизации. В результате выполнения плана был достигнут рост объемов производства в 2,5 раза, автоматизация и механизация производственных процессов достигла 74,4%. К 1989 г. на заводе работало 134 механизировано-поточных и 104 автоматизированных линии, 17 комплексно-механизированных цехов. Годовой выпуск конденсаторов превысил 1 млрд. шт. В 1989 г. выпускалось 50 наименований изделий с 15 тыс. номиналов (этап зрелости). В период глобального спада производства в России в 1993-1997 гг. на предприятии освоен ряд новых изделий — художественной керамики, дерева, отопительные системы и т.д. По результатам проведенного анализа производственно — финансовой деятельности ОАО ПЗР «Плескава» за 2002-2004 годы (динамика выпуска продукции, рентабельность всех видов продукции и др.), можно предположить, что предприятие сейчас находится на стадии упадка (спада). Для выведения предприятия из этой стадии жизненного цикла, необходимо предпринять серьезные меры по усовершенствованию всей производственной деятельности организации. Графически жизненный цикл ОАО ПЗР «Плескава» представлен на рис.

Жизненный цикл ОАО ПЗР «Плескава»

1. В результате проведенного анализа производственно — финансовой деятельности ОАО ПЗР «Плескава» за 2002-2004 годы выяснилось, что предприятие находится на стадии упадка. Для выведения предприятия из этой стадии жизненного цикла, менеджерам необходимо предпринять серьезные меры по усовершенствованию деятельности организации.

2. За 2002-2004 гг. наблюдалась либо тенденция к увеличению выпуска по отдельным видам продукции в оптовых ценах, либо тенденция к уменьшению. Выпуск конденсаторов в оптовых ценах за 2002-2004 гг. уменьшился в целом на 16%, а выпуск БУЭ — на 17%. Выпуск технической керамики в оптовых ценах за анализируемый период увеличился в целом на 82%. Выпуск резисторов в оптовых ценах уменьшился на 21%.

3. Рентабельность по всем видам продукции за анализируемый период с 2002 до 2004 гг. была отрицательна. Наименьшую рентабельность в 2002 году имели БУЭ (-7,2%), наибольшую — техническая керамика (-3,4%). В последующие два года рентабельность всех видов продукции продолжала снижаться. В 2004 году наименьшую рентабельность приобрели конденсаторы (-31,5%), наибольшую — резисторы (-8,4%). В целом, можно сделать вывод, что производство всех видов продукции убыточно для предприятия, поэтому в 2004 году на предприятии наблюдается убыток (- 1411 тыс. руб.).

При разработке ассортиментной политики предприятие должно ориентироваться как на внешние (предпочтения потребителей, конкуренция, рыночная конъюнктура и др.), так и на внутренние (рентабельность товара, стадия жизненного цикла товара и др.) факторы. Необходимо разработать систему мер и подходов стратегического характера, которая должна быть направлена на формирование конкурентоспособной ассортиментной модели, обеспечивающей положительный имидж предприятия, его устойчивые позиции на рынке.

4. Финансовые результаты деятельности ОАО ПЗР «Плескава» за 2002-2004 гг. неудовлетворительны (в 2004 г. — убыток). Это связано с тем, что себестоимость продукции превышает выручку от ее продажи. Так, себестоимость реализованной продукции в 2004 году снизилась на 17% по сравнению с 2002 годом, а выручка от реализации продукции в 2004 году увеличилась на 20% по сравнению с 2002 годом.

5. Особняком стоит проблема технологии и новаций. За 2002-2004 гг. наблюдалась тенденция к снижению активной части основных фондов. Активная часть основных фондов снизилась на 27% в 2004 г. по сравнению с 2002 г. Следовательно, основные фонды в значительной степени износились и требуют замены. Моральный и физический износ значительной части основных средств на предприятии составляет 80% (согласно Плану технического развития ОАО ПЗР «Плескава» за 2004 г.). В связи с этим требуется вложение значительных средств на модернизацию старого и приобретение нового оборудования.

3. Мероприятия по повышению эффективности функционирования производственной стратегии на ОАО ПЗР «Плескава»

3.1 Анализ производства на ОАО ПЗР «Плескава»

Менеджмент ОАО ПЗР «Плескава» предусматривает управление его разносторонней деятельностью, которая имеет объединяющую часть — производство. Другие направления деятельности предприятия предназначены обеспечивать нормальную работу по производству продукции.

Целью процесса производства на ОАО ПЗР «Плескава» является производство продукции установленного качества и в заданном объеме. Ответственным за процесс производства является директор по производству.

Оценка процесса производства по установленным критериям осуществляется начальником производственно — диспетчерского отдела два раза в год в виде отчета (справки) для оценки эффективности системы менеджмента качества руководством предприятия.

Организация производства на предприятии осуществляется в соответствии с определенными критериями:

1. Организация и управление производственной инфраструктурой предприятия

2. Объем производства

3. Анализ ассортимента

4. Организация качества продукции

5. Управление персоналом предприятия

1. Организация и управление производственной инфраструктурой предприятия

ОАО ПЗР «Плескава» должно определять, обеспечивать и поддерживать в рабочем состоянии инфраструктуру, необходимую для производства продукции. Инфраструктура включает в себя здания, рабочие места и средства труда, оборудование, включая технические и программные средства, и службы обеспечения (транспорт, связь, очистные сооружения и т.д.). Инфраструктура на предприятии поддерживается в рабочем состоянии с помощью профилактического обслуживания. /4/

Моральный и физический износ значительной части основных средств на ОАО ПЗР «Плескава» составляет 80%. Введенное в эксплуатацию в 80-х — начале 90-х гг. оборудование требует постоянного ремонта. В связи с этим требуется вложение значительных средств на модернизацию устаревшего и приобретение нового оборудования.

Предприятию необходимо разработать производственную стратегию, которая бы оценивала производственные мощности организации, человеческие ресурсы, качество продукции, политику его контроля, перспективы новых продуктов и т.д. Можно выделить следующие параметры, которые необходимо учитывать при определении производственной стратегии:

— объёмы продукции, которые необходимо обеспечить;

— масштабы производственного потенциала, уровень его гибкости;

— расхождения между существующими и необходимыми характеристиками производственных процессов для обеспечения выпуска продукции в соответствии со сформированным «портфелем»;

— оценка текущей производственной деятельности (оценка производственных мощностей организации, человеческих ресурсов, качества продукции, политики его контроля, перспектив новых продуктов);

— ежегодная ревизия стратегии, исходя из развития бизнеса и уточнения целей.

Чтобы учесть данные параметры при определении производственной стратегии, на ОАО ПЗР «Плескава» необходимо разработать продуктово — маркетинговую стратегию, которая должна быть нацелена на проведение маркетинговых исследований и принятие стратегических решений по определению потребительского рынка, по ассортименту, ценообразованию, объему производства продукции, а также ее реализации на рынках сбыта.

2. Объем производства.

Объем производства и реализованной продукции (выполненных работ, оказанных услуг) — это основные показатели, характеризующие деятельность предприятия. Объем реализации крайне важен для установления нормированных статей затрат — расходов на рекламу, представительских расходов, а также для исчисления целого ряда налогов.

На конец 2004 года наиболее приоритетными направлениями развития ОАО ПЗР «Плескава» были:

— производство керамических конденсаторов,

— производство электронных блоков управления электроинструментом (БУЭ),

— производство технической керамики,

— производство изделий для автомобильной промышленности.

Рассмотрим динамику изменений объемов производства наиболее приоритетных направлений ОАО ПЗР «Плескава»:

1. Наблюдается тенденция к снижению объема производства конденсаторов за 2002-2004 гг. В 2003 году объем производства конденсаторов снизился на 35% по сравнению с 2002 годом, а в 2004 году — на 46%.

2. За 2002-2004 гг. также наблюдается тенденция к снижению объема производства БУЭ. В 2003 году объем производства БУЭ снизился на 8% по сравнению с 2002 годом, а в 2004 году — на 30%.

3. Объем керамического производства увеличивается. В 2003 году объем керамического производства увеличился на 8% по сравнению с 2002 годом, а в 2004 году — на 20%.

4. Наблюдается тенденция к снижению объема производства резисторов за 2002-2004 гг. В 2003 году объем производства резисторов снизился на 27% по сравнению с 2002 годом, а в 2004 году — на 48%.

По своему экономическому содержанию объем реализованной продукции характеризует конечный финансовый результат работы предприятия, выполнения своих обязательств перед потребителями, степень участия в удовлетворении потребностей рынка.

В 2004 году выполнен ряд организационных мероприятий, направленных на повышение эффективности производства, в том числе:

Проведены работы по оптимизации структуры энергетического комплекса.

Внедрена система работы с молодыми специалистами (инженерно — технические работники, рабочие) с целью подготовки собственных квалифицированных специалистов, возобновлена работа с профессионально — техническими училищами для переподготовки наших специалистов и приглашение на работу учащихся.

Проведен ряд работ по механизации и автоматизации производства (разработаны и изготовлены — приспособление для сборки БУЭ-1, БУЭ-3, приспособление для сборки крышки с корпусом БУЭ-6, стенд для проверки износостойкости включателя БУЭ, приспособление для сборки БУЭ, БУЭ-1, БУЭ-3В.

Всего техническими службами выполнено 36 разработок по модернизации существующего, изготовлению и запуску нового оборудования).

3. Анализ ассортимента

Ассортиментная политика уникальна для каждого предприятия, обычно она преследует долгосрочные, стратегические цели и строится на принципах комплексного подхода. Это предполагает разработку систему мер и подходов стратегического характера, которые должны быть направлены на формирование конкурентоспособной ассортиментной модели, обеспечивающей положительный имидж предприятия, ее устойчивые позиции на рынке.

Ассортимент предприятия представлен следующей продукцией:

— техническая керамика;

— системы безопасности;

— товары народного потребления;

— продукция для автомобильной промышленности;

— конденсаторы керамические;

— изделия для электронной промышленности.

При формировании ассортимента и структуры выпуска продукции ОАО ПЗР «Плескава» должно учитывать, с одной стороны — наиболее эффективное использование трудовых, сырьевых, технических, финансовых и др. ресурсов, с другой стороны — спрос на данные виды продукции.

Рассмотрим динамику изменения спроса на отдельные виды продукции, проведенную отделом маркетинга, за 2002-2004 гг. (табл. 9).

Таблица 9. Динамика изменения спроса на продукцию ОАО ПЗР «Плескава», %

Наименование продукции	2002 год	2003 год	2004 год
	в% к предыдущему году	в% к предыдущему году	в% к предыдущему году
Конденсаторы	20	16	12
Резисторы	10	7	5
БУЭ	30	23	18
Техническая керамика	5	10	5

За три анализируемых года наблюдается тенденция к снижению спроса на все виды продукции. Подобная ситуация может наступить в следующих случаях:

когда существуют товары — заменители или взаимозаменяемые товары;

изменение потребностей покупателей.

Система формирования ассортимента включает в себя следующие основные моменты:

— определение текущих и перспективных потребностей покупателей:

— оценку уровня конкурентоспособности выпускаемой или планируемой к выпуску продукции;

— изучение жизненного цикла изделий и принятия своевременных мер по внедрению новых, более совершенных видов продукции и изъятие из производственной программы морально устаревших и экономически неэффективных изделий;

— оценку экономической эффективности и степени риска изменений в ассортименте продукции.

Для решения этих вопросов на предприятии отделом маркетинга и анализа информации должны проводиться маркетинговые исследования: анализа маркетинговой среды, комплексного исследования требований потребителей к товару, конъюнктуры рынка, его емкости и рыночного спроса, системы ценообразования, уровня и динамики цен, всех действий конкурентов, форм и методов сбыта, особенностей поведения покупателей, оценки производственно-ресурсных и сбытовых возможностей, а также финансовых проблем.

Именно маркетинговые исследования, полученная информация, которая охватывает множество факторов производства и сбыта, предопределяют степень вероятности прибыльности всех операций на предприятии. /13/

При проведении маркетинговых исследований часто используется метод СВОТ анализа. Этот метод рассматривает угрозы и возможности окружающей среды, а затем анализирует сильные и слабые стороны самого предприятия. Идея состоит в том, чтобы определить возможности, которые соответствуют сильным сторонам предприятия. Аналогично менеджер ищет слабые стороны организации. На основе результатов анализа внутренней и внешней среды составляется СВОТ матрица (рис. 24).

Сильные Возможности

S O

(Strength) (Opportunities)

Слабые Угрозы

W T

(Weaknesses) (Threats)

Внешнее окружение Организация

СВОТ (SWOT) матрица

Возможности окружающей среды — это что-либо дающее шанс предприятию сделать что-то новое (выпустить новый товар, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию). Возможности могут состоять в уходе с рынка конкурента, появлении большего числа покупателей, ускорение роста рынка. Угрозы — это то, что может нанести ущерб предприятию (появление товарозаменителей, угроза изменения потребности у покупателей, замедление роста рынка). Сильные стороны-то, в чем организация преуспела (более качественный товар, прогрессивные технологии, использование современных технологий, способности менеджера). Слабость предприятия может заключаться в низкой квалификации работника, невыгодном географическом положении, низком технологическом уровне, отсутствие маркетинговых исследований, плохая сбытовая сеть.

SWOT анализ обобщает результаты анализа внешней и внутренней среды, проявляет возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны организации, позволяет разработать программу стратегических действий при помощи SWOT матрицы.

4. Организация качества продукции

Основной задачей промышленных предприятий является наиболее полное обеспечение спроса потребителей высококачественной продукцией. Темпы роста объема производственной продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия.

Качество продукции является одним из основных факторов, влияющих на объем ее реализации.

Качество продукции — совокупность показателей, которые характеризуют её способность удовлетворять потребности соответствии с её назначением. Повышение качества продукции — одна из форм конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Высокий уровень качества продукции способствует повышению спроса на продукцию и увеличению суммы прибыли не только за счет объема продаж, но и за счет более высоких цен.

На ОАО ПЗР «Плескава» продукция вырабатывается по утвержденным в установленном порядке стандартам. В 2002 г. на предприятии проведена сертификация Системы Менеджмента Качества, соответствующая требованиям ISO 9001:1994.

Разработанная на ОАО ПЗР «Плескава» политика в области качества требует, чтобы высшее руководство организации несло ответственность за разработку, внедрение, поддержание и доведение до всего персонала политики в области качества. Политика в области качества должна включать обязательства организации соответствовать требованиям (потребителей, законодательным и другим обязательным требованиям) и постоянно повышать результативность системы менеджмента качества. Все работники должны знать и понимать не только политику в области качества своей организации, но и влияние своей деятельности на ее выполнение. /21/

На ОАО ПЗР «Плескава» ответственным представителем руководства в области качества назначен заместитель генерального директора по качеству. Он представляет отчеты высшему руководству о функционировании системы менеджмента качества.

Предприятие установило процессы обмена информацией, касающиеся системы менеджмента качества и ее результативности. Эта информация включает:

— политику и цели в области качества;

— результаты внутренних и внешних аудитов;

— данные по удовлетворенности потребителей;

— данные по измерению процессов и продукции.

В качестве средств и способов доведения до персонала информации, в том числе по вопросам результативности системы менеджмента качества используются:

— информирование, проводимое руководителям и в подразделениях, на рабочих участках;

— собрания, совещания, в том числе совещания по качеству;

— экраны качества, доски объявлений;

— средства радиосвязи;

— электронная почта.

Высшее руководство должно периодически анализировать систему менеджмента качества организации, чтобы обеспечить ее постоянную пригодность и результативность. Необходимо введение на предприятии в 2005 году стандарта ISO 9001:2000.

Высшее руководство должно регулярно проводить документированный анализ системы менеджмента качества, в ходе которого оцениваются следующие вопросы:

— результативна ли система менеджмента качества в удовлетворении требований стандарта ГОСТ Р ИСО 9001;

— насколько хорошо способствует система менеджмента качества реализации политики в области качества и продвижению к заданным целям;

— не требуют ли корректировки политика и цели в области качества.

Руководство оценивает входные данные для выработки решений и плана действий, направленных на повышение результативности системы менеджмента качества, улучшение продукции, повышение удовлетворенности потребителей, и для определения потребности в ресурсах.

5. Управление персоналом предприятия

Персонал на предприятии должен быть компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом. Недостатком кадровой политики практически во всех подразделениях ОАО ПЗР «Плескава», является использование высокопрофессионального труда персонала, квалификация которого не совершенствуется регулярно. Обучение и переобучение персонала должно организовываться на предприятии отделом обучения и руководителями всех подразделений. /18/

Необходимо, чтобы предприятие:

— определяло необходимую компетентность для своего персонала;

— обеспечивало необходимую подготовку персонала или предпринимала другие действия для удовлетворения своих потребностей в компетентном персонале;

— оценивало результативность предпринятых мер;

— обеспечивало осведомленность каждого работника о влиянии его деятельности на производство и о вкладе в достижение общих целей предприятия;

— поддерживало в рабочем состоянии записи об образовании, подготовке, навыках и опыте своего персонала.

Таким образом, все производственные процессы на предприятии должны планироваться и осуществляться в управляемых условиях. Это понятие включает следующее:

— наличие соответствующей документации на процессы и продукцию (конструкторская, технологическая документация, инструкции и т.д.);

— мониторинг и измерение критических параметров процессов, влияющих на функционирование и качество продукции;

— соответствие оборудования и условий установленным требованиям;

— наличие методов поддержания оборудования в рабочем состоянии; — документировать входные проектные данные и обеспечить их соответствие входным требованиям;

— планировать и проводить анализ и проверки проекта и испытания готового изделия;

— анализировать изменения проекта и информировать соответствующий персонал — аттестация процессов и оборудования на соответствие перед использованием;

— использование персонала с соответствующим уровнем квалификации.

Проанализировав текущее состояние производства ОАО ПЗР «Плескава» на 2002-2004 гг., можно выделить следующие недостатки:

— отсутствие на предприятии производственной стратегии, которая бы оценивала производственные мощности организации, человеческие ресурсы, качество продукции, политику его контроля, перспективы новых продуктов;

— моральный и физический износ значительной части основных средств на предприятии составляет 80%. В связи с этим требуется вложение значительных средств на модернизацию старого и приобретение нового оборудования;

— устаревшая система менеджмента качества ISO 9001:1994. Необходимо введение на предприятии в 2005 году стандарта ISO 9001:2000;

— снижение объема производства почти всех видов продукции в связи с постоянно снижающимся спросом потребителей на продукцию завода;

— отсутствие системы повышения квалификации персонала предприятия, которую необходимо организовывать на предприятии регулярно.

3.2 Разработка производственной стратегии на ОАО ПЗР «Плескава»

С целью улучшения показателей производственно — финансовой деятельности и решения выделенных недостатков на предприятии, ОАО ПЗР «Плескава» необходимо разработать производственную стратегию. Основными направлениями при разработке данной стратегии могут служить следующие мероприятия:

1. Необходимо сформировать на предприятии конкурентоспособную ассортиментную модель, обеспечивающую положительный имидж предприятия, его устойчивые позиции на рынке. Для этого необходимо проследить периодические колебания объемов и продолжительности производства и сбыта продукта. В экономической науке это явление называют экономическим циклом жизни продукта или коротко — циклом жизни продукта.

Жизненный цикл товара — это совокупность последовательных состояний (этапов) нахождения товара на рынке с течением времени, которые характеризуются определенным влиянием внешней и внутренней среды. Концепция жизненного цикла товара исходит из того, что любой товар рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным или дешевым товаром. Фазы жизненного цикла продукции делят обычно на внедрение (введение), рост, зрелость, насыщение и спад. Жизненный цикл отдельных видов продукции ОАО ПЗР «Плескава» представлен графически на рис.

Жизненный цикл отдельных видов продукции ОАО ПЗР «Плескава»

По кривым жизненного цикла продукции ОАО ПЗР «Плескава» можно сделать вывод, что почти все виды выпускаемой предприятием продукции на 2004 г. (кроме технической керамики) находятся на стадии спада (упадка). Наблюдается устойчивое снижение спроса, объема производства и продаж, потребители теряют интерес к продукции. Техническая же керамика находится на стадии роста жизненного цикла продукции. К 2004 году объем производства технической керамики вырос на 20% по сравнению с 2002 годом.

Чтобы предотвратить снижение спроса и увеличить объем продаж конденсаторов, БУЭ, резисторов, существующему на предприятии:

— совершенствовать технологический процесс производства этой продукции;

— отделу маркетинга и информации организовать эффективную рекламную деятельность, направленную на информирование о появлении модернизированной продукции на предприятии.

Рассмотрим более наглядно показатели эффективности производства отдельных видов продукции за 2002-2004 гг. (табл. 10).

Таблица 10. Показатели эффективности производства отдельных видов продукции за 2002-2004 гг.

Виды продукции	Рентабельность, в%	Фаза жизненного цикла продукции	Уд. вес в общем объеме производства
	2002 г.	2003 г.	2004 г.	2002 г.	2003 г.	2004 г.	2002 г.	2003 г.	2004 г.
1. Конденсаторы 2. БУЭ 3. Техническая керамика 4. Резисторы	-5,9 -7,2 -3,4 -5,9	-28,5 -9,6 -5,5 -7,4	-31,5 -10,8 -9,5 -8,4	упадок упадок рост упадок	упадок упадок рост упадок	упадок упадок рост упадок	84% 1,4% 14% 0,6%	77% 1,8% 21% 0,2%	71,5% 2% 26% 0,5%
Итого:	100%	100%	100%

Графически удельный вес продукции в общем объеме производства за 2002-2004 гг. представлен на рис.

Удельный вес продукции в общем объеме производства за 2002-2004 гг., %

За анализируемый период времени удельный вес конденсаторов в общем объеме производства к 2004 году снизился на 12,5%, удельный вес резисторов снизился незначительно — на 0,1%. За 2002-2004 гг. наблюдалось значительное увеличение удельного веса технической керамики — на 12% к 2004 году, а удельный вес БУЭ увеличился незначительно — на 0,6% к 2004 году.

В сложившейся финансовой ситуации сильного давления высокой стоимости основных материалов на себестоимость продукции с одной стороны, и усиливающейся конкуренции со стороны импорта с другой стороны, приоритетными направлениями развития ОАО ПЗР «Плескава» на 2005 год должны быть следующие:

— конденсаторное производство, со сложившимся определенным рынком сбыта, устойчивыми потребителями. На основании маркетинговых исследований по определенным позициям конденсаторов просматривается увеличение потребительского спроса.

— техническая керамика, как показывает динамика рынка, востребована предприятиями электротехнической отрасли.

Для увеличения объемов выпуска необходимы серьезные капитальные вложения для переоснащения производства.

2. Следующим мероприятием повышения эффективности производства предприятия являются работы по созданию новых (модернизированных) изделий.

Выпуск новых видов продукции потребует от предприятия больших капитальных вложений на закупку оборудования, технологии производства, обучение и переквалификацию кадров.

В ближайшие 1 — 1,5 года предприятие планирует выпускать новую продукцию — манометры. По экспертным оценкам спрос на рынке на эту продукцию составляет 70%. Отделу маркетинга совместно с отделом главного конструктора необходимо провести маркетинговые исследования по новому изделию, чтобы определить целесообразность разработки проекта новой продукции, ее последующую реализацию и прогнозирование объема продаж.

Результаты проведенных маркетинговых исследований по новому изделию должны быть оформлены документально и представлены для рассмотрения на техническом совете для принятия решения о проектировании и освоении в производстве нового изделия.

В процессе освоения новых изделий выделяют несколько этапов:

1) вначале изучить рынок, провести маркетинговые исследования по определению потребности в этих изделиях;

2) изучение конструкции выпускаемых изделий и выбор оптимального варианта;

3) составление графика подготовки производства, а также подготовка технической документации;

4) приобретение или изготовление комплектующих к новым изделиям;

5) изготовление установочной партии продукции;

6) проведение испытаний, доработка конструкций по результатам испытаний;

7) утверждение акта освоения изделий;

8) передача производству, заключение договоров.

3. Острым вопросом выживаемости предприятия является модернизация устаревшего оборудования и закупка новой современной техники и оборудования. Без этого решения проблемы выживаемости предприятия являются бесперспективными.

С этим тесно увязана проблема технического оснащения инженерных служб специальными программными комплексами, способными в автоматизированном порядке разрабатывать отдельные узлы прибора, решать проблемы конструкторского моделирования, прорабатывать технологический процесс со всеми его нюансами.

Оценить экономическую эффективность от внедрения нового производственного процесса достаточно сложно. Разумнее всего воспользоваться методом экспертных оценок. Примечательность выбора именно этого метода обуславливается характерной областью его применения, которая заключает в разработке управленческих решений, связанных с формированием прогнозов развития предприятия, будущего состояния внешней среды и оценке ее реагирования на выбор наиболее предпочтительной альтернативы. При использовании метода экспертных оценок предложенных мероприятий, необходимые затраты составят 150000 тыс. руб., а ожидаемые поступления составят:

в 2006 году 466000 тыс. руб.

в 2008 году 440000 тыс. руб.

в 2010 году 340000 тыс. руб.

Для большей наглядности представим данные об эффективности от внедрения нового производственного процесса в табл. 11.

Таблица 11. Эффективность от внедрения нового производственного процесса

Предложенные мероприятия	Необходимые затраты, тыс. руб.	Прирост к прибыли в%
		2006 г.	2008 г.	2010 г.
1. Производство новой продукции (манометров)	20000	10	15	20
2. Закупка нового оборудования и технологии	120000	8	12	20
3. Совершенствование технологического процесса	10000	15	20	28
Итого:	150000	33	47	68

4. В 2005 году предприятию необходимо перейти на новую систему менеджмента качества стандарта ISO 9001:2000. Необходимые затраты составят 5 млн. руб.

5. Следующей задачей является проведение более агрессивной маркетинговой политики.

В России существует «Общероссийская маркетинговая система (ОМС), помогающая нашим производителям в подборе российских и зарубежных инвесторов, в согласовании получения кредитов; в подборе самых подходящих российских и зарубежных партнеров. При желании, предприятия, входящие в ОМС, могут самостоятельно получать открытую информацию из баз данных системы в режиме удаленного доступа. ОАО ПЗР «Плескава» вполне может стать участником ОМС.

6. И в заключении, необходимо акцентировать внимание, что все производство строится на людях. И если предприятие хочет двигаться вперед, ему нужны работники обладающими всеми знаниями современной науки. Поэтому необходимо срочно выработать систему тщательной переподготовки персонала предприятия.

Предложенные мероприятия помогут предприятию разработать производственную стратегию на период n — лет. Эта стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал предприятия и его производственно-сбытовые нужды. Стратегические цели, указания и конкретные мероприятия по производству по основным видам стратегических решений представлены в табл. 11.

Таблица 11. Производственная стратегия на n — лет ОАО ПЗР «Плескава»

№ п/п	Виды основных стратегических решений	Стратегические цели	Стратегические указания	Конкретные действия и мероприятия
1	Производственные мощности	Сфокусировать производственные мощности по предприятию	Изучить требования к производственным мощностям на заданную перспективу	Провести обсуждение фокусировки производственных мощностей предприятия
1.1	Стадия жизненного цикла продукта	Определить этапы жизненного цикла всех видов продукции	Проследить жизненный цикл всех видов продукции	Совершенствовать технологический процесс производства продукции, находящейся на стадии упадка.
1.2	Производительность оборудования	Повысить производительность оборудования на предприятии	Модернизировать устаревшее оборудование	Замена отдельных узлов (деталей) инженерными службами
2.	Технологические процессы	Совершенствование технологического процесса	Принятие стратегических решений по совершенствованию технологического процесса	Стратегические решения принимают специалисты — технологи и маркетинговый отдел
3.	Масштаб производства традиционной продукции	Увеличить объем продаж традиционной продукции	— Оценить спрос на продукцию — Собрать данные о конкурентах	Совершенствовать технологический процесс производства этой продукции. Отделу маркетинга и информации организовать эффективную рекламную деятельность
4.	Масштаб производства новой продукции	Создание новой продукции	Определить целесообразность разработки проекта новой продукции, ее последующую реализацию и прогнозирование производства с помощью маркетинговых исследований	Маркетинговые исследования проводятся отделом маркетинга и главным конструктором
5.	Использование производственного персонала	Квалифицированный персонал	Формирование системы тщательной переподготовки персонала предприятия.	Работы по переподготовке персонала проводятся отделом по работе с персоналом
6.	Управление качеством производства	Заменить существующую на предприятии систему менеджмента качества ISO 9001:1994	Перейти на новую систему менеджмента качества ISO 9001:2000	ответственным представителем руководства в области качества является заместитель генерального директора по качеству

Заключение

Дипломная работа была выполнена в соответствии с поставленной целью, определены приоритетные направления и осуществлены конкретные предложения по разработке производственной стратегии предприятия на примере ОАО «ПЗР «Плескава».

В данной дипломной работе проведен анализ производственно — финансовой деятельности ОАО ПЗР «Плескава». Исследования проводились на основе показателей работы данного предприятия за три года — с 2002 по 2004 годы.

Проанализировав выпуск продукции, можно сделать вывод, что выпуск конденсаторов в оптовых ценах за 2002-2004 гг. уменьшился в целом на 16%, а выпуск БУЭ — на 17%. Выпуск технической керамики в оптовых ценах за анализируемый период увеличился в целом на 82%. Выпуск резисторов в оптовых ценах уменьшился на 21%.

Рентабельность по всем видам продукции за анализируемый период с 2002 до 2004 гг. была отрицательна. Наименьшую рентабельность в 2002 году имели БУЭ (-7,2%), наибольшую — техническая керамика (-3,4%). В последующие два года рентабельность всех видов продукции продолжала снижаться. В 2004 году наименьшую рентабельность приобрели конденсаторы (-31,5%), наибольшую — резисторы (-8,4%). В целом, можно сделать вывод, что производство всех видов продукции убыточно для предприятия, поэтому в 2004 году на предприятии наблюдается убыток (- 1411 тыс. руб.). Это связано с тем, что себестоимость продукции превышает выручку от ее продажи.

1. Отсутствие на предприятии производственной стратегии, которая бы оценивала производственные мощности организации, человеческие ресурсы, качество продукции, политику его контроля, перспективы новых продуктов.

2. На предприятии остро выражена проблема технологии и новаций. За 2002-2004 гг. наблюдалась тенденция к снижению активной части основных фондов. Активная часть основных фондов снизилась на 27% в 2004 г. по сравнению с 2002 г. Следовательно, основные фонды в значительной степени износились и требуют замены. Моральный и физический износ значительной части основных средств на предприятии составляет 80% (согласно Плану технического развития ОАО ПЗР «Плескава» за 2004 г.). В связи с этим требуется вложение значительных средств на модернизацию старого и приобретение нового оборудования.

3. Устаревшая система менеджмента качества ISO 9001:1994. Для обеспечения ее постоянной пригодности и результативности необходимо введение на предприятии в 2005 году стандарта ISO 9001:2000.

4. Снижение объема производства почти всех видов продукции в связи с постоянно снижающимся спросом потребителей на продукцию завода.

5. отсутствие системы повышения квалификации персонала предприятия, которую необходимо организовывать на предприятии регулярно.

1. Необходимо сформировать на предприятии конкурентоспособную ассортиментную модель, обеспечивающую положительный имидж предприятия, его устойчивые позиции на рынке. Чтобы предотвратить снижение спроса и увеличить объем продаж конденсаторов, БУЭ, резисторов, существующему на предприятии:

— совершенствовать технологический процесс производства этой продукции;

отделу маркетинга и информации организовать эффективную рекламную деятельность, направленную на информирование о появлении модернизированной продукции на предприятии.

Оценить экономическую эффективность от внедрения нового производственного процесса достаточно сложно. Разумнее всего воспользоваться методом экспертных оценок. При использовании данного метода предложенных мероприятий, необходимые затраты составят 150000 тыс. руб., а ожидаемые поступления составят:

в 2006 году 466000 тыс. руб.

в 2008 году 440000 тыс. руб.

в 2010 году 340000 тыс. руб.

5. Следующей задачей является проведение более агрессивной маркетинговой политики.

Предложенные мероприятия помогут предприятию разработать производственную стратегию на период n — лет. Эта стратегия позволит поднять эффективность работы предприятия в целом.

Список использованной литературы

1. Барканд Б.И., Ходяченко В.Б. Поймем наш бизнес: как сегментировать рынок и узучать потребителя. СПб.: Аквилон, 1991 — 77 с.

2. Бухгалтерский баланс ОАО ПЗР «Плескава» на 1 января 2005 г.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардерики, 2000. — 528 с.

4. Глухов В.В., Некрасова Т.П. Экономика и менеджмент высоких технологий: Учеб. пособие. СПб.: Издательство СПбГТУ, 1999.

5. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Юристь, 2002. — 416 с.

6. Казанцев А.К., Серова Л.С. Основы производственного менеджмента: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 348 с.

7. Комментарии к стандарту ISO 9000:1994

8. Комментарии к стандарту ISO 9000:2000

9. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. — М.: «Издательство ПРИОР», 1998. — 384 с.

10. Маркетинг и маркетинговые исследования №2, 2004.

11. Маркетинг и маркетинговые исследования №3, 2004.

12. Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, и др.; Под ред. А.Н. Романова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. — 560 с.

13. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. — СПб: Питер, 2001. — 224 с.

14. Менеджмент в России и за рубежом №3, 2003.

15. Менеджмент в России и за рубежом №5, 2003.

16. Менеджмент в России и за рубежом №6, 2003.

17. Менеджмент: основы организации, А.М. Смолкин, серия «Высшее образование», изд. «Инфра-М», 2001.

18. Методические рекомендации по разработке кадровой политики предприятия // Экономика и жизнь, 1997. №52.

19. Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях: Учеб. — метод. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 392 с.

20. Ноздрева Р.Б., Цыничко Л.И. Маркетинг: как побеждать на рынке. М.: Финансы и статистика, 2001. — 304 с.

21. Политика ОАО ПЗР «Плескава» в области качества

22. Положение производственно — диспетчерского отдела

23. Предприятие: Стратегия, структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции. / Волкова В.А., Дежкина Л.М., Казакова Т.П. — М.: Экономика, 1997.

24. Производственный менеджмент. Учебник для вузов. Под ред. проф. С.Д. Ильенковой, М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

25. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998. — 440 с.

26. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 576 с.

27. Устав ОАО ПЗР «ПЛЕСКАВА»

28. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. — 447 с.

29. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. — 3-е изд., — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. — 416 с.

30. Федеральный закон «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при проведении государственного контроля (надзора)»

Размещено на