Пример дипломной работы по маркетингу: Разработка и реализация стратегий позиционирования товаров

Содержание

Введение3

1.Теоретические основы позиционирования товара5

1.1. Подходы к формированию эффективной маркетинговой стратегии5

1.2. Позиционирование товара на рынке11

1.3. Методика выбора рыночных сегментов при позиционировании товара13

2. Анализ маркетинговой деятельности предприятия «Фабрика Александрийские двери»20

2.1.Краткая характеристика организации.20

2.2. Анализ маркетинговой деятельности22

2.3. Анализ рынка28

2.4. SWOT-АНАЛИЗ34

2.5. Анализ товара37

3. Стратегия позиционирования товаров компании фабрика «Александрийские двери»44

3.1. Содержание стратегии44

3.2. Рекомендации по реализации стратегии48

3.3. Оценка эффективности54

3.4. Совершенствование маркетинговой деятельности предприятия60

Заключение64

Литература и источники67

Выдержка из текста работы

Общественное питание представляет собой отрасль народного хозяйства, основу которой составляют предприятия, характеризующиеся единством форм организации производства и обслуживания потребителей и различающиеся по типам, специализации.

В настоящее время деятельность в сфере общественного питания начинает набирать обороты: стремительно растет число гостиниц, ресторанов, кафе, баров, различных клубов. Индустрия массового питания находится в процессе развития — растет как число заведений, так и качество обслуживания. С каждым годом общественное питание все больше проникает в быт широких масс населения, способствует решению многих социально-экономических проблем; помогает лучше использовать продовольственные ресурсы страны, своевременно предоставляет населению качественное питание, имеющего решающее значение для сохранения здоровья, роста производительности труда, повышению качества учебы; позволяет более эффективно использовать свободное время, что в наши дни является не мало важным фактором для населения; высвобождает из домашнего хозяйства дополнительную численность рабочих и служащих и др.

Общественное питание играет важную роль в жизни общества. Оно наиболее полно удовлетворяют потребности людей в питании. Предприятия питания осуществляют самостоятельную хозяйственную деятельность и в этом отношении не отличаются от других предприятий.

Управление бизнесом сегодня — это правильный выбор главного вектора развития в рыночной среде, определение своего базового рыночного сегмента, поиск и создание своего потребителя, это непрерывный процесс управления стратегическими изменениями внутри бизнеса по эффективной адаптации к внешним изменениям.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Стратегическое планирование — это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.

Учитывая актуальность и значимость стратегического планирования, в данной дипломной работе поставлена цель — разработать стратегию развития ООО «Атланта» (кафе-закусочная «Белый аист»).

Для достижения данной цели поставлены следующие задачи:

1) Провести анализ деятельности ООО «Атланта» (кафе-закусочная «Белый аист»).

2) Рассмотреть теоретические основы стратегического планирования, выбрать методы и модели для разработки стратегии.

3) С учетом рекомендаций теории и практики принять управленческие решения по разработке и реализации стратегии развития ООО «Атланта» (кафе-закусочная «Белый аист»).

Объектом исследования в дипломной работе является ООО «Атланта» (кафе-закусочная «Белый аист»).

Предметом исследования выступает разработка стратегии компании.

Основой решения поставленных в дипломной работе задач является диалектический метод познания процессов и явлений в их взаимосвязи и развитии, метод системного анализа, а также расчетно-аналитический метод.

В качестве информационной базы для выполнения дипломной работы были использованы труды отечественных и зарубежных ученых, периодическая литература, материалы сети Internet, посвященные стратегическому управлению, а также данные отчетности ООО «Атланта» (кафе-закусочная «Белый аист»).

1.1 Общая характеристика компании

Кафе-закусочная «Белый аист» основано в 2006 году, путем создания общества с ограниченной ответственностью «Атланта». Общество с ограниченной ответственностью «Атланта» учреждено на основании Гражданского Кодека Российской Федерации, Федерального закона Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 года № 14-ФЗ, в соответствии с Решением учредителя Общества от 18.01.2006 г. № 1.

Основной вид деятельности — общественное питание. Общественное питание выполняет три взаимосвязанные функции: производство готовой продукции, ее реализацию и организацию потребления. Деятельность предприятий общественного питания в процессе выполнения этих трех функций характеризуется рядом признаков, сближающих их с предприятиями пищевой промышленности и розничной торговли.

Кафе-закусочная «Белый аист» — предприятие общественного питания, предназначенное для организации отдыха потребителей. Ассортимент реализуемой продукции по сравнению с рестораном ограниченный. Реализует фирменные, заказные блюда, мучные кондитерские изделия, напитки, покупные товары. Блюда в основном горячие несложного приготовления, расширенный ассортимент горячих напитков (чай, кофе, молоко, шоколад и др.). Кафе-закусочная «Белый аист» расположено в г. Смоленске на ул. Белинского, является «проходимым» местом, с достаточно высокой посещаемостью.

Кафе-закусочная «Белый аист» с обслуживанием официантами в своём меню имеют фирменные, заказные блюда, но в основном быстрого приготовления. Кафе предназначено для отдыха посетителей, поэтому большое значение имеет оформление торгового зала декоративными элементами, под освещение, цветовое решение. Микроклимат поддерживается системой приточно-вытяжной вентиляции. Мебель применяется стандартная облегчённых конструкций, столы должны иметь полиэфирное покрытие. Из столовой посуды применяется: металлическая из нержавеющей стали, полуфарфоровая фаянсовая, сортовая стеклянная. В кафе кроме торгового зала есть вестибюль, гардероб, туалетные комнаты. Кафе-закусочная «Белый аист» имеет общую площадь 260 м?, из которой 95,5 м? составляет торговый зал на 50 посадочных мест.

На данном предприятии используется современное оборудование фирмы Rolsen, ЗАО «Туалаторгтехника», ООО «Общепит», ATESY, Abat, а именно: электроплита 4-х комфорочная без жарочного шкафа, шкаф жарочный ШЖ — 150 2-х секционный, электросковорода СЭСМ — 0,3 Н, Раздаточная линия, ПМЭС — 70К, прилавок холодильный ПВВ (Н) — 70; Электрогриль ЭГРЗ — 6М, микроволновая печь, ларь морозильный МЛП — 250, электроплита 4-х комфорочная с жарочным шкафом ПЭ — 0,48М, машина тестомесильная МТМ — 65, холодильник, весы РН6Ц13УМ 6 кг, блинный аппарат БА — 2/5, прилавок.

Для работы предприятия необходимо сырье, которое поставляется фирмой «Наст», «Арис», а также запускается на оптовом рынке.

В настоящее время Видение и Миссия предприятия не сформулированы. Предлагаются следующие их формулировки:

Видение: Компания планирует стабильно развиваться и быть успешной в отрасли общественного питания на рынке г. Смоленска.

Наша Миссия: Мы вносим посильный вклад в улучшение качества жизни членов общества, удовлетворяя потребности населения в быстрой, качественной и недорогой пище.

В качестве базовой стратегии Кафе-закусочная «Белый аист» определена стратегия фокусирования: в выбранном сегменте предприятие использует стратегию дифференциации. Даная стратегия ориентирована на продажи. К целевой аудитории кафе-закусочной можно отнести людей 20-50 лет, семьи, трудовые коллективы со средним уровнем доходов.

Таблица 1.1 — Постановка целей и задач в обслуживании гостей

Цель	Задачи
Удовлетворение потребностей клиентов	· Уделить внимание каждому посетителю · Разработать востребованное меню · Разработать развлекательные программы · Оказывать дополнительные услуги
Формирование позитивного имиджа кафе	· Произвести благоприятное первое впечатление · Быстро и вежливо обслуживать · Содержать в чистоте и порядке помещения · Следить за личной гигиеной персонала
Увеличение доходов с клиента	· Предлагать новые и дополнительные блюда · Разрабатывать внутренние РR-акции
Привлечение новых клиентов	· Реклама · Обратная связь с клиентами · Разработать систему скидок, бонусов, поощрительных акций для постоянных посетителей

Меню Кафе-закусочная «Белый аист» ориентировано на вкусы гостей, которые отдают предпочтение традиционной русской кухне, а квалификация персонала позволяет создать меню «а-ля карт» (приводится перечень порционных блюд и их индивидуальная стоимость) с достаточной шириной и глубиной, начиная от фирменных блюд и заканчивая напитками. По желанию заказчиков разрабатывается банкетное меню, делаются шашлыки на гриле, гриль, организовываются меню для банкетов; в баре, помимо основного меню, подается разливное пиво. Мощность оборудования кафе-закусочной рассчитана на приготовление всех типов блюд из различных ингредиентов. Используются только свежие продукты, при этом соленья и полуфабрикаты готовятся поварами самого кафе. Отдельно составлена ката вин.

Организационная структура Кафе-закусочная «Белый аист» представлена на рис. 1.1. Структура основана на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Осуществляется принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

Рисунок 1.1. Организационная структура Кафе-закусочная «Белый аист».

Общее количество работающих на данном предприятии составляет 17 человек.

Директор (1 чел). Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.

Заместитель директора (1 чел). Подчинятся непосредственно директору. В отсутствии директора выполняет все его обязательства. Занимается маркетингом предприятия.

Бухгалтер (1 чел). Непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными учреждениями и общественными организациями.

Администратор (2 чел) Подчиняется заместителю директора. Следит за работой персонала, производит кассовые операции.

Бармен (1 чел) Находится в подчинении у администратора. Готовит заказы, направленные на бар, непосредственно обслуживает посетителей, находящихся за барной стойкой.

Официант (4 чел) Находится в подчинении у администратора. Принимает заказы, обслуживает гостей, следит за чистотой зала.

Шеф-повар (1 чел) Находится в подчинении у заместителя директора. Контролирует работу персонала кухни, делает заявки поставщикам, разрабатывает рецептуры блюд, составляет технологические карты, делает отработки блюд.

Повар (1 чел) Подчиняется Шеф повару. Занимается непосредственным приготовлением блюд.

Кондитер (1 чел) Подчинятся Шеф-повару. Изготавливает кондитерские изделия.

Посудница (1 чел) Подчиняется непосредственно администратору. Занимается мытьем посуды.

Уборщица (1 чел) Подчиняется непосредственно администратору. Следит за чистотой в заведении. Убирает подсобные помещения, зал.

Охранник (2 чел.) Подчиняется непосредственно администратору. Следит за соблюдением безопасности в заведении.

Рабочий день руководителей и персонала длится с 12: 00до 01:00. Обслуживающий персонал работает в две смены три через три.

Персонал — основная составляющая успеха кафе. К тому же персонал — это еще и инструмент продаж.

Квалификация сотрудников кафе полностью соответствует текущим задачам. Все работники периодически увеличивают свой профессиональный уровень на курсах повышения квалификации для того, чтобы квалификация сотрудников соответствовала и будущим задачам.

Относительно системы оплаты труда можно сказать, что каждый сотрудник имеет жестко регулируемый оклад, который индексируется через определенный период времени с учетом темпов инфляции. Разница в заработной плате руководителя кафе и его заместителями и главным бухгалтером составляет 10%. Градация заработной платы проходит в соответствии с занимаемыми должностями. Заработная плата уборщицы в 12 раз ниже заработной платы руководителя кафе и в 7 раз ниже заработной платы начальников отделов. Но при увеличении заработной платы коэффициент индексации ко всем принятым одинаковый. В конце года по итогам работы в соответствии с выполненными задачами сотрудники получают денежную премию. Произведенный анализ позволил сделать вывод, что при распределении премии не всегда верно оценивается вклад каждого сотрудника в деятельность кафе.

Стоит отметить, что в Кафе-закусочная «Белый аист» мало уделяется внимания дополнительным льготам для сотрудников. В основном применяются инструменты:

· административного метода — это штрафы — за постоянные опоздания или за нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде. Штрафы составляют 25% от заработной платы сотрудников.

· экономического метода — стимулирование сотрудников путем предоставления денежных вознаграждений, выплат, премий (премия, связанная с результативностью предприятия; оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере; материальная помощь);

· социально-психологического метода — предоставление полного соцпакета: заключение трудового договора, стаж, перерасчет пенсий, медицинское обслуживание; выработана система наставничества и регулирования межличностных отношений.

На предприятии предпочтение отдается устной (разговорной) форме коммуникаций. В тоже время некоторые распоряжения и приказы приобретают письменную форму.

Текущий контроль в организации базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для этого используется система обратной связи начальника с подчиненным, позволяющая руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути достижения целей. Отклонения могут быть вызваны как внешними факторами (конкуренция, ухудшение экономической ситуации, принятие новых законов и др.), так и изменением внутренней среды самой организации.

1.2 Основные финансово-экономические показатели

Основные технико-экономические показатели Кафе-закусочная «Белый аист» за 2008-2009 гг. представлены в табл. 1.2.

Таблица 1.2 — Основные технико-экономические показатели за 2008-2008 гг.

Наименование показателей	Ед. изм.	2008	2009	Изменение
				абс.	%
Выручка от реализации товаров	тыс.руб.	8 341	9 712	1 371	116
Себестоимость реализации товаров	тыс.руб.	6 793	7 852	1 059	116
Прочие операционные доходы и расходы	тыс.руб.	235	280	45	119
Внереализационные доходы и расходы	тыс.руб.	43	85	42	198
Рентабельность продукции	%	1,23	1,24	0,01
Коэффициент обновления основных фондов		0,39	0,24	-0,15	61,54
Коэффициент износа основных средств		0,54	0,49	— 0,05	90,74
Коэффициент выбытия основных средств		0,22	0,10	— 0,12	45,45
Затраты на 1 рубль товарной продукции	руб.	67,94	82,66	14,72	121,67
Среднесписочная численность работающих	чел.	17	19	2	112
Производительность труда	тыс.руб.	491	511	21	104
Валовая прибыль	тыс.руб.	1 548	1 860	312	120
Балансовая прибыль	тыс.руб.	1 826	2 225	399	122
Чистая прибыль	тыс.руб.	1 205	1 469	263	122
Рентабельность продаж	%	14,45	15,12	0,67

Проведя анализ показателей, можно сказать, что выручка от реализации товаров в 2009 году по сравнению с 2008 годом выросла на 16%. При этом себестоимость продукции также выросла на 16%. Коэффициент обновления уменьшился на 0,15, коэффициент износа — на 0,05, а коэффициент выбытия — на 0,12. Затраты на 1 рубль товарной продукции увеличились на 22%. Среднесписочная численность увеличилась на 2 чел. (12%), а производительность труда на 4%. Валовая прибыль возросла на 20%. Балансовая прибыль, как и чистая также увеличились на 22%.

Таблица 1.3 — Показатели эффективности использования материально-технической базы

Наименование показателей	2008	2009	Изменение
			абс.	%
Торговая площадь, м2	220	260	40	118
Количество рабочих дней за год	648	638	-10	197
Средняя продолжительность рабочего дня, час	23,2	23	-0,2	198,2
Выработка на 1 м торговой площади за час работы, руб.	348,6	403	54,4	231,2
Розничный товарооборот в действующих ценах, тыс. руб.	5241,4	6210,4	969	237

Большое влияние на развитие товарооборота предприятия оказывают состояние, развитие и использование материально-технической базы предприятия. В 2009 году была проведена реконструкция обеденного зала. В результате сокращения подсобных и складских помещений, перепланировке обеденного зала удалось получить дополнительно 20 кв. м. полезной площади. В 2009 году общая полезная площадь составила 260 кв. м., в том числе площадь обеденного зала — 95,5 кв. м. Обеденный зал и складские помещения предприятия оснащены современными видами оборудования, кассовыми аппаратами, электронными весами и др. Все факторы оказали положительное влияние на динамику развития предприятия.

1.3 Характеристика отрасли и рынка

Общественное питание играет все возрастающую роль в жизни современного общества. Это обеспечивается, прежде всего, изменением технологий переработки продуктов питания, развитием коммуникаций, средств доставки продукции и сырья, интенсификацией многих производственных процессов

Анализ доминирующих экономических характеристик состоит из неполной оценки привлекательности отрасли, которая заключается в выявлении экономических характеристик отрасли и их оценки, по десятибалльной шкале исходя из степени важности, и конкурентном анализе

«Портрет» отрасли целесообразно составить по следующим доминирующим в отрасли экономическим характеристикам:

1) Размер отрасли. По данным на сентябрь 2009 года в г. Смоленске действуют 98 кафе, 136 баров, 55 закусочных, а количество ресторанов увеличилось за последние несколько лет в 2 раза и составляет 34. Размер отрасли большой.

Таблица 1.4 — Показатели, характеризующие состояние отрасли общественного питания города Смоленска [26]

Наименование показателей	Ед. изм.	Факт 2008	Факт 2009	Прогноз 2010
Оборот общественного питания	млн. руб.	256,3	324,9	390,0
Оборот общественного питания в сопоставимых ценах к предыдущему году	%	86	99,7	100,0
Объем оборота общественного питания на 1 жителя в год	руб.	797	937	1230
Число предприятий общественного питания	ед.	305	323	335
Количество посадочных мест на предприятиях общественного питания	тыс. мест	7,3	10,3	11,1

2) Темпы роста и стадии развития отрасли. Темпы роста отрасли достаточно высокие и составляют около 10% в год. Что касается стадии жизненного цикла отрасли, то в г. Смоленске данная отрасль находится всё ещё в стадии роста. С каждым годом увеличивается количество новых заведений общественного питания, это кафе, закусочные, рестораны.

4) Потребность в первоначальном капитале. Для открытия заведения общественного питания в первую очередь требуется помещение, своё или арендуемое. Производственная часть должна соответствовать требованиям СЭС, требованиям оптимального распределения рабочих мест и правильной организации потоков персонала (если маршруты персонала пересекаются с маршрутами клиентов или, например, кухня находится слишком далеко от зала, то клиенты будут недовольны заведением).

В целом технологический проект должен включать план цехов, план расстановки технологического оборудования, план вывода вентиляции, электроснабжения, водоснабжения и канализации, спецификации технологического оборудования, требования по отделочным материалам, пояснительную записку по технологии приготовления блюд и обработки продуктов.

В зависимости от объема работ на объекте дополнительно могут потребоваться проект перепланировки или реконструкции, проект вентиляции или изменение проекта вентиляции, проект электроснабжения или изменение проекта электроснабжения, проект слаботочных систем или изменение проекта слаботочных систем и др. Также важной составляющей является и дизайн-проект заведения.

Из чего следует, что потребность в первоначальном капитале есть и совсем не маленькая, что делает отрасль менее привлекательной и повышает барьеры входа.

5) Рентабельность отрасли. В целом, рассматривая бизнес по созданию кафе, ресторанов, закусочных, можно отметить, что прибыльность в данной отрасли сегодня не столь значительна, как, например, в финансовой, страховой и пр. сферах. Сложности в прогнозировании спроса, требования оперативности поставок и цене продукции и сильная конкуренция на рынке ставят многие компании на грань выживания. К этому надо добавить необходимость обеспечивать высокое качество и безопасность продукции для защиты потребителей и брэнда, необходимость снижения себестоимости продукции, обеспечивать оперативную консолидацию финансовых данных и повышать инвестиционную привлекательность для выхода на рынки заемного капитала. Однако, при соблюдении необходимых требований по качеству продукции, обслуживания, грамотная ценовая политика позволяют рассчитывать на высокую и со временем стабильно прогнозируемую прибыль.

Следовательно при правильном выборе концепции заведения, соответствующей требованиям потребителей отрасль рентабельна, что делает её привлекательной для новых организаций.

6) Барьеры входа. Как мы уже определили, отрасль находится в стадии роста. А на стадии роста покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых «игроков» оказывается гораздо более трудным делом. Сложность входа объясняется высоким первоначальным капиталом, трудностями в оформлении необходимого пакета документов, в том числе получении лицензии на торговлю алкоголем.

7) Технологические инновации. Технологические инновации развиты достаточно хорошо.

8) Цикличность отрасли. На данную отрасль оказывают влияния сезонные колебания (снижения числа посетителей летом, в сезон отпусков), однако подобные колебания не оказывают большого влияния.

Среди движущих сил, вызывающих изменения в отрасли общественного питания, выделим следующие:

· Изменение темпов роста отрасли. Темпы роста отрасли высокие 10% в год.

· Изменение в составе покупателей и способов использования продукта. В ближайшие годы изменения в составе покупателей маловероятны. Способ использования продукта не изменится.

· Инновации. Продуктовые инновации возможны, в нашем случае — это появление новых напитков, блюд. Технологические инновации значительно облегчают работу заведений общественного питания. Распространение технологических ноу-хау оказывает положительное воздействие на отрасль. Маркетинговые инновации также оказывают положительное влияние на отрасль.

· Вход или выход крупных фирм в отрасли. Фактор оказывает влияние. Вход крупных фирм может ожесточить конкуренцию между существующими компаниями в отрасли.

· Изменения в стоимости и эффективности. За последнее время повысились цены на сырьё, что повлияло на цену готовых блюд. Изменения в стоимости привели к потере определённого сегмента потребителей.

· Влияние законодательных изменений. Фактор оказывает большое влияние на отрасль и чаще всего изменения в законодательстве ограничивают деятельность заведений общественного питания.

· Изменение социальной, демографической обстановки, стиля жизни. Фактор оказывает положительное влияние на отрасль. В последнее время стало модно и престижно встречаться, проводить время в кофейнях, кафе.

· Снижение неопределенности и риска в бизнесе. На данный момент у отрасли средний уровень неопределенности и риска. Многие заведения терпят крах в первые недели после открытия, из того, что не соответствовали потребительским интересам или были расположены в невыгодном месте.

Результаты анализа конкурентной среды в отрасли по модели пяти сил конкуренции М. Портера [7] представлены в табл. 1.5-1.9, рис. 1.2.

Таблица 1.5 — Конкуренция среди продавцов (действующих конкурентов)

№	Показатели	Важность, о.е.	Оценка влияния на бизнес	Взвешенная оценка
			0	1	2	3	4	5	6
1	Увеличение рыночной доли	0,10				+				0,3
2	Изменение цен	0,10				+				0,3
3	Качество продукции	0,10					+			0,4
4	Инфраструктура сбыта	0,10				+				0,3
5	Нововведение	0,10					+			0,4
6	Число конкурентов	0,10			+					0,2
7	Номенклатура продукции	0,05				+				0,15
8	Темп роста отрасли	0,05					+			0,2
9	Снижение издержек	0,05				+				0,15
10	Барьеры на входе	0,05				+				0,15
11	Уровень спроса по отношению к мощности	0,05				+				0,15
12	Укрепление капитала через слияние или поглощение	0,05					+			0,20
13	Степень насыщения спроса	0,05						+		0,25
14	Доступ к информации	0,05				+				0,15
	ИТОГО:	1,0								3,3

Таблица 1.6 — Угроза появления товаров-заменителей

№	Показатели	Важность, о.е.	Оценка влияния на бизнес	Взвешенная оценка
			0	1	2	3	4	5	6
1	Относительная цена	0,15				+				0,45
2	Стоимость переориентации на товар-заменитель	0,15					+			0,6
3	Лояльность покупателей к товару-заменителю	0,20					+			0,80
4	Новизна продукции (напр., доставка на дом, в офис)	0,25					+			1
5	Рекламная атака	0,25					+			1
	ИТОГО:	1,0								3,85

Таблица 1.7 — Влияние поставщиков

№	Показатели	Важность, о.е.	Оценка влияния на бизнес	Взвешенная оценка
			0	1	2	3	4	5	6
1	Степень дифференциации продукции поставщиков	0,10				+				0,3
2	Покупатели не являются важными клиентами	0,05						+		0,2
3	Сравнительный уровень затрат поставщиков и производителей	0,10				+				0,3
4	Важность продукции поставщиков	0,15			+					0,3
5	Конкуренция среди поставщиков	0,20			+					0,4
6	Концентрация поставок	0,10				+				0,3
7	Ценовая политика	0,20					+			0,8
8	Качество и условия поставки	0,10					+			0,4
	ИТОГО:	1,0								3,0

Таблица 1.8 — Влияние потребителей

№	Показатели	Важность, о.е.	Оценка влияния на бизнес	Взвешенная оценка
			0	1	2	3	4	5	6
1	Число покупателей	0,20					+			0,8
2	Давление на цены	0,10				+				0,3
3	Требования к качеству	0,10				+				0,3
4	Требование гарантий	0,10				+				0,3
5	Степень однородности продукта	0,10			+					0,2
6	Важность продукта для покупателя	0,20			+					0,4
7	Платежеспособность покупателей	0,20				+				0,6
8	Информированность потребителя о продукте и фирме	0,20					+			0,8
	ИТОГО:	1,0								3,7

Таблица 1.9 — Угроза появления новых конкурентов

№	Показатели	Важность, о.е.	Оценка влияния на бизнес	Взвешенная оценка
			0	1	2	3	4	5	6
1	Потребность в капитале	0,1				+				0,3
2	Дифференцированность продукции	0,2					+			0,8
3	Доступ к каналам распределения	0,2					+			0,8
4	Доступ к опыту и секретам производства	0,1						+		0,5
5	Государственная политика отрасли бизнеса	0,05						+		0,25
6	Отраслевые преимущества для действующих организаций	0,05						+		0,25
7	Наличие неудовлетворительно спроса	0,3				+				0,9
	ИТОГО:	1,0								3,8

Рисунок 1.2. Модель 5 сил конкуренции.

Анализируя полученные результаты, можно сделать вывод о том, что наибольшее отрицательное воздействие на организацию оказывают: поставщики, а также действующие конкуренты.

Таблица 1.10 — Сравнительный анализ с ближайшими конкурентами

КФУ	Вес	«Белый аист»	«Витязь»	«У штыка»	«Самоволка»
1. Качество, исполнение блюд	0,10	10	1	9	0,9	8	0,8	7	0,7
2. Уровень издержек	0,05	6	0,3	7	0,35	6	0,3	9	0,45
3. Квалификация персонала	0,05	10	0,5	9	0,45	6	0,3	7	0,35
4. Производственные мощности	0,05	9	0,45	10	0,5	4	1	10	0,5
5. Маркетинг	0,05	6	0,3	10	0,5	5	0,25	8	0,4
6. Финансовые ресурсы	0,10	10	1	10	1	7	0,7	8	0,8
7. Обслуживание	0,25	9	2,25	10	2,5	6	1,5	8	2
8. Способность конкурировать по цене	0,25	7	1,75	6	1,5	10	2,5	9	2,25
9. Репутация (имидж)	0,10	10	1	10	1	7	0,7	8	0,8
Взвешенный рейтинг	1,0	8,55	8,7	8,05	8,25

Кафе-закусочная «Белый аист» опережает ближайших конкурентов по таким показателям как: качество исполнения блюд, квалификация персонала, обслуживание, репутация. Однако уступает по таким параметрам как: уровень издержек, производственные мощности, маркетинг.

В результате анализа доминирующих характеристик отрасли для всех факторов был определен ранг по степени важности для анализируемой отрасли и балл. В результате была получена итоговая оценка привлекательности отрасли, которая представлена в таблице 1.11.

Таблица 1.11 Итоговая оценка привлекательности отрасли

Факторы	Ранг	Балл	Оценка
1. Емкость и темпы роста рынка	0,10	2	0, 20
2. Потребность в первоначальном капитале	0,05	3	0,15
3. Рентабельность	0,30	7	2,10
4. Технологические инновации	0,10	6	0,60
5. Конкурентная ситуация	0,30	6	4, 20
6. Сезонные и циклические колебания	0,05	3	0,15
7. Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственного регулирования	0,10	5	0,50
Оценка привлекательности отрасли	1,00		7,9

Вывод: из таблицы 1.11 видно, что отрасль имеет среднюю оценку привлекательности (7,9).

1.4 Анализ стратегической позиции предприятия

Анализ стратегической позиции кафе проведен с помощью метода SPACE [7] (табл. 1.12-1.15, рис. 1.3).

Таблица 1.12 — Рыночные условия (РУ)

Показатели стратегических параметров	Важность для, о.е.	Степень влияния на бизнес	Взвешенная оценка
		0	1	2	3	4	5	6
1. государственная политика в развитии отрасли и регулировании конкуренции	0,06				+				0,18
2. стадия жизненного цикла отрасли	0,02					+			0,08
3. уровень рентабельности	0,02				+				0,06
4. колебания цен	0,05					+			0,2
5. сложившаяся структура затрат	0,05				+				0,15
6. стабильность структуры рынка	0,03					+			0,12
7. уровень и цикличность спроса	0,06					+			0,24
8. степень обновления технологий	0,06					+			0,22
9. размер рынка	0,05					+			0,2
10. емкость рынка	0,05					+			0,2
11. темпы роста рынка	0,03					+			0,12
12. возраст рынка	0,02					+			0,08
13. уровень входных барьеров	0,05					+			0,2
14. структура конкуренции	0,05				+				0,15
15. структура покупателей	0,05						+		0,25
16. степень дифференциации продукции	0,04					+			0,16
17. эластичность спроса по цене	0,06					+			0,24
18. влияние конкурентов	0,05				+				0,12
19. зависимость от покупателей	0,07					+			0,28
20. зависимость от поставщиков	0,06				+				0,18
21. зависимость от товаров-заменителей	0,04					+			0,16
22. угроза появления новых конкурентов	0,03					+			0,12
ИТОГО РУ	1	РУ = 3,71

Таблица 1.13 — Конкурентные преимущества (КП)

Показатели стратегических параметров	Важность, о.е.	Степень влияния на бизнес	Взвешенная оценка
		0	1	2	3	4	5	6
1. качество продукции, услуг	0,05				+				0,15
2. инновации	0,05				+				0,15
3. низкая цена	0,12						+		0,60
4. эксплуатационные характеристики	0,11				+				0,33
5. гарантии	0,11				+				0,33
6. профессионализм персонала	0,08					+			0,32
7. коммуникации персонала	0,07					+			0,28
8. инициативность персонала	0,06				+				0,18
9. кредитование	0,05			+					0,10
10. реклама	0,04			+					0,08
11. имидж	0,05					+			0,20
12. public relations	0,02				+				0,06
ИТОГО КП	1	КП =2,78

Таблица 1.14 — Условия бизнеса (УБ)

Показатели стратегических параметров	Важность, о.е.	Степень влияния на бизнес	Взвешенная оценка
		0	1	2	3	4	5	6
1. уровень инфляции	0,12				+				0,36
2. темпы экономического роста	0,12				+				0,36
3. политическая стабильность	0,08					+			0,32
4. государственные расходы на НИОКР	0,06			+					0,12
5. влияние государства на регулирование внешнеэкономической деятельности	0,11				+				0,33
6. соответствие законодательной базы условиям рынка	0,12				+				0,36
7. уровень социальной защищенности населения	0,08					+			0,32
8. государственная политика по защите окружающей среды	0,04					+			0,16
9. антимонопольное регулирование	0,04					+			0,16
10. влияние профсоюзов	0,03					+			0,12
11. тенденции демографического роста	0,1			+					0,2
12. гос. политика экспорта (импорта)	0,1				+				0,3
ИТОГО УБ	1	УБ =3,11

Таблица 1.15 — Стратегический потенциал (СП)

Показатели стратегических параметров	Важность, о.е.	Степень влияния на бизнес	Взвешенная оценка
		0	1	2	3	4	5	6
1. наличие четких целей и эффективность реализации стратегии	0,15				+				0,45
2. соответствие оргструктуры	0,1					+			0,4
3. эффективность управления	0,1				+				0,3
4. квалификация персонала	0,1				+				0,3
5. уровень производственно-технологического потенциала	0,15					+			0,6
6. эффективность маркетинга и сбыта	0,1				+				0,3
7. обеспеченность информационными ресурсами	0,08					+			0,32
8. обеспеченность временными ресурсами	0,08						+		0,4
9. обеспеченность финансами	0,14				+				0,42
ИТОГО СП	1	СП = 3,49

Координаты вектора стратегической позиции Кафе-закусочная «Белый аист» (рис. 1.3) равны:

X = КП — (6 — РУ) = 2,78- (6 — 3,71) = 0,49

Y = СП — (6 — УБ) = 3,49 — (6 — 3,11) = 0,6

Рисунок 1.3. Положение вектора стратегической позиции и Миссии

Положение вектора стратегической позиции, занимаемой компанией в настоящее время, соответствует направлению и развитию выбранных стратегических ориентиров. Предприятие имеет среднюю конкурентную позицию, но достаточный стратегический потенциал, и ведет свой бизнес в достаточно благоприятных рыночных условиях. Стратегические цели предприятия не требуют корректировки, они реальны и достижимы.

1.5 Выявление проблем и успехов в деятельности компании

Выявленные проблемы и успехи в деятельности Кафе-закусочная «Белый аист» по результатам проведенного анализа представим в табл. 1.16.

Таблица 1.16 — Этапы развития Кафе-закусочная «Белый аист»

Годы, этапы Факторы развития и изменений	Этап 1 Годы: 2008 — 2010	Этап 2 Годы: 2010 — 2012
Фазы развития компании
Проблемы:	Недостаточная известность, недостаточно активный маркетинг	1. Возросшие требования клиентов 2. Необходимость гибкого и быстрого реагирования на запросы клиентов
Причины:	Недостаточная квалификация руководства в области стратегического менеджмента и маркетинга	Отсутствие целенаправленной работы с потребителем
Следствия:	1. Повышение квалификации руководства в области стратегического менеджмента и маркетинга 2. Формирование позитивного имиджа компании	1. Уход от борьбы с конкурентами, переориентация на потребителя 2. Формирование корпоративной культуры 3. Обучение персонала

Таблица 1.17 — Ключевые факторы успеха и неуспеха

КФУ	КФН
Качество исполнения блюд	Отсутствие четких целей и стратегий
Качество обслуживания	Высокий уровень издержек
Квалификация персонала	Недостаточная квалификация руководства в области стратегического менеджмента и маркетинга
Имидж, репутация	Возросшие требования клиентов
Опыт работы	Отсутствие целенаправленной работы с потребителем

В настоящее время стратегическое планирование приобретает все большее значение, особенно учитывая то, что внешняя среда постоянно изменяется и придерживаться жестких планов становится невозможно. Учитывая это, ООО «Атланта» (кафе-закусочная «Белый аист») необходимо разработать стратегию развития компании. В современных условиях лидирующее положение на рынке занимает та фирма, которая может своевременно адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды. Поэтому, необходимо четко сформулировать концепцию деятельности, разработать и внедрить стратегию.

Новым современным подходом в формировании стратегии развития компании и позиционирования на рынке является концентрация ее ограниченных ресурсов на сердцевидном бизнесе (базовом продукте) и ориентация компаний на Потребителя, разработке стратегии создания высокой потребительской Ценности. Компании необходимо перенести центр внимания с конкурентов и продукта с его отличительными признаками, на Потребителя, с узнаванием и реализацией его ожидаемых Ценностей (Потребностей).

Покупателю сегодня мало одного продукта, его интересует все больше ценность, связанная с этим продуктом, возможности удовлетворять свои потребности через эти ценности. Ценность продукта трансформируется в потребительскую ценность, исходящую от покупателя, от его неудовлетворенных потребностей. Направление формирования денежного потока происходит от покупателя. Роль маркетинга в такой компании существенно возрастает. Инструментарий профессионального маркетинга «4Р» не только расширяется до «6Р?9Р», но в нем смещаются акценты на максимальное приближение к покупателю и формирование таких взаимоотношений с ним, которые делают покупателей лояльными [7]. Формирование взаимоотношений с покупателями сегодня рассматриваются в качестве одного из главных принципов бизнеса.

2.1 Общая модель стратегического управления

Стратегическое управление — это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [1].

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.
Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

В общем виде, процесс стратегического управления фирмой можно описать, используя модель Ансоффа, в которой анализируется изменение окружающей среды, реакция фирмы на такое изменение и затраты, связанные с реакцией фирмы и ущербом от воздействия окружающей среды.

Рисунок 2.1. Процесс стратегического управления фирмой.

На рисунке 2.1 видно, что в случае, если фирма не реагирует на изменение окружающей среды, то потери фирмы от воздействия данного изменения начинают нарастать. Они обозначены как «неучтенные потери». Однако рано или поздно фирма начнет реагировать на происходящие события. Это произойдет через момент времени TD. Фирма может принять решении о прекращении производства какого-либо товара, по причине нерентабельности данного бизнеса. Либо может переориентироваться на производство новых товаров, перестроив при этом свои производственные мощности. Предпочтительной альтернативой в любом из перечисленных случаев станет превращение угрозы со стороны окружающей среды в благоприятную возможность.

Когда фирма приступит к осуществлению контрмер, потери, связанные с воздействием окружающей среды, постепенно снизятся до нуля. Однако, ликвидация производственной базы и товарно-материальных запасов, сокращение персонала, строительство новых линий или переориентация старых понесут за собой дополнительные расходы — сверх нормальных издержек производства. Таким образом, в период прекращения воздействия угрозы происходит сложение двух потоков затрат: потерь от нерентабельной производственной деятельности и затрат, связанных со свертыванием этой деятельности.

К моменту времени T, когда действие угрозы прекратится, фирма понесет суммарный убыток от основной деятельности O, а также убыток связанный с реакцией фирмы на действие угрозы C. Таким образом, общий общие потери составят Lt= O + C. Задача стратегического управления состоит в том, чтобы свести к минимуму суммарный объем потерь, связанных с воздействием на фирму окружающей среды и реакцией фирмы на это воздействие.

В реальной ситуации оперативно реагировать на изменения окружающей среды способны только хорошо организованные фирмы. Обычно это мелкие компании, которые не занимаются изучением внешней среды и прогнозированием. Зато такие компании, в силу своих небольших размеров и высокой маневренности, могут оперативно реагировать на происходящие события и сразу принимать конкретные действия. Для таких фирм реакция наступает по истечении отрезка времени TD и этот вид управления называется активным.

Для большинства крупных фирм, имеющих многолетнюю историю и традиции, такая быстрая реакция на изменения в окружающей среде практически невозможна. Поэтому к отрезку времени, которое проходит от момента обнаружения угрозы до начала реагирования фирмы на эту угрозу, добавляется еще время задержек Td. Такой вид управления называется реактивным.

Рисунок 2.2. Реактивное управление фирмой.

Ансофф выделяет четыре фактора, обусловливающих такое запаздывание:

1. Запаздывание в системе — обычно имеет место в крупных фирмах. Такая задержка отчасти бывает вызвана затратами времени на наблюдение, интерпретацию и обработку данных наблюдения и передачу полученной информации соответствующим руководителям. Отчасти же она — следствие затрат времени со стороны руководителей на обмен информации друг с другом и выработку общей позиции, а также затрат времени на проработку решений соответствующими рабочими группами и звеньями управления.

2. Запаздывание из-за задержки верификации — оно связано с проверкой правильности информации о существовании угрозы, поскольку некоторые руководители будут утверждать, что даже несмотря на то, что уровень ее воздействия достиг неприемлемой величины, нет абсолютной уверенности в реальности этой угрозы и в устойчивом характере ее действия.

3. Запаздывание из-за угрозы статусу — вызвано причинами политического характера, если те или иные руководители, сфера деятельности которых имеет прямое отношение к создавшемуся критическому положению, сочтут, что признание существования такого положения отразится на их репутации либо приведет к потере ими власти в организации.

4. Запаздывание, вызванное неприятием непривычного, — типично для управленческих традиций Запада: управляющие приучены к тому, чтобы доверять прошлому, привычному опыту и отвергать непривычное, считая невероятным и несостоятельным.

Все четыре вида запаздывания увеличивают время от момента обнаружения опасности до начала реагирования фирмы на такую опасность и приводят к значительному увеличению общих затрат фирмы.

Однако как активное, так и реактивное управление подразумевают ответ фирмы на внешнюю угрозу лишь тогда, когда эта угроза уже начнет приносить убытки. Поэтому на современном этапе развития управления все большее число фирм начинают использовать прогнозную информацию для принятия стратегических решений. Управление, при котором наряду с ретроспективной информацией используются прогнозы, называется плановым управлением.

При таком управлении момент начала рационального действия фирмы в связи с прогнозируемой внешней угрозой находится в пределах горизонта прогнозирования TD. В данном случае, как и в случаях с неплановым управлением, реакция фирмы должна наступать как можно раньше. Однако и при таком виде управления в большинстве компаний присутствует задержка Td, которая вызвана теми же факторами, что и в случае с реактивным управлением. Но причины появления такой задержки несколько иные.

Рисунок 2.3. Запаздывание в реакции системы при плановом управлении.

Запаздывание в реакции системы при плановом управлении имеет меньшую величину, чем в остальных случаях. В отличие от реактивного управления, где информация, получаемая на основе данных о прошлых результатах фирмы, вторична, прогнозирование изменений представляет собой процесс получения первичных, исходных данных.

Сравнительно небольшое запаздывание в системе сводится на нет потенциально большими задержками, связанными с проверкой правильности информации о возможной угрозе, с причинами политического характера и неприятием непривычного. Тот факт, что информация, в ответ на которую начинается реакция, в данном случае основана на предположении, а не на реальности, как это имеет место при реактивном управлении, подкрепляет и как бы оправдывает задержки всех трех типов.

Процесс проверки правильности информации при плановом управлении сводится не к тому, сохранится ли действие угрозы, а к тому, существует ли угроза вообще, и если она действительно возникнет, какой следует выбрать ответ на нее. Также зачастую, при присутствии каких-либо пока еще очень смутных данных о надвигающейся угрозе, руководители не воспринимают всерьез данную информацию. Проходит время прежде чем информация об изменении окружающей среды станет более ясной и только в этом случае начинается ответная реакция. Дело в том, что почти все руководители дорожат своими местами и стараются не реагировать на незначительные факты или же нелепые домыслы.

Как видно из рисунка, ущерб, который будет нанесен фирме при плановом управлении, зависит от соотношения между тремя факторами: горизонтом прогнозирования TD, задержкой вследствие медлительности Td и временем TR, которое требуется фирме для реакции на возможную угрозу.

Поскольку основной задачей стратегического управления является минимизация суммарных потерь, полученных в результате действия на фирму внешней угрозы, фирмы заинтересованы в том, чтобы, манипулируя соотношением перечисленных выше трех факторов, завершить процесс адаптации фирмы к новым условиям до наступления воздействия. В таком случае удается избежать убытков, связанных с воздействием на фирму угрозы из окружающей среды. При различных временных промежутках, которые отводятся фирме для совершения тех или иных действий, а также в зависимости от быстроты наступления того или иного воздействия, используются различные схемы управления. Время, отведенное фирме на реакцию до наступления воздействия, а именно TD — Td, определяется нестабильностью внешней среды или скоростью наступления тех или иных неблагоприятных событий.

Стратегическое управление на фирме было бы целесообразно изобразить в виде следующей схемы (рис. 2.4).

Рисунок 2.4. Схема стратегического управления.

Несомненно, приведенная схема стратегического управления имеет несколько идеальный характер, и, поэтому, не должна восприниматься как непосредственное руководство к действиям. Однако она способна направить процесс мышления при принятии решений о направлениях развития предприятия в сторону максимального соответствия требованиям изменяющейся внешней среды. Идея стратегического управления способна объединить вокруг себя заинтересованных лиц, предлагая им некоторую схему анализа обстановки и выработки решений.

2.2 Методы и модели разработки стратегии

Процесс разработки стратегии можно разделить на 4 этапа (рис. 2.5):

1. Определение стратегического положения предприятия по отдельным факторам;

2. Обобщённая оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов;

3. Определение стратегических альтернатив;

4. Выработка стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам компании.

Рисунок 2.5. Этапы выработки стратегии предприятия.

Если выработка миссии и постановка целей в большей степени основывается на искусстве, чем на общепринятых методиках, то для выработки стратегии используются хорошо разработанный инструментарий (рис. 2.6).

Планирование любой деятельности начинается с анализа ситуации, т. к. без результатов анализа невозможно определить, какие возможности и ресурсы имеются в наличии, а также невозможно определить цели планирования и нужно ли оно вообще и, следовательно, невозможно построить план.

Для разработки стратегии отрасли необходимо провести конкурентный анализ отрасли. Сначала необходимо определить профиль отрасли, в которую входит данное предприятие. Отрасль — группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики, и которые конкурируют на одном потребительском рынке.

Следующий этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли, и в каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие факторы:

общеэкономические тенденции;

изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли;

появление новых продуктов с качественно другими характеристиками;

изменения в технологии, новые возможности производить более высококачественную или более дешёвую продукцию;

маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новых методов распределения продукта;

появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;

распространение технологических знаний и секретов производства;

растущий масштаб отраслевого рынка;

государственное регулирование отрасли;

изменение в издержках производства, например, под влиянием изменения цен на сырьё;

демографические изменения;

изменения социального характера или изменения стиля жизни;

сокращение неопределённости и снижение рисков инвестиций в отрасль.

Для оценки сил конкуренции используется модель конкуренции М. Портера (рис. 2.7), по которой конкуренция в отрасли есть взаимодействие 5-ти конкурентных сил [22].

Рисунок 2.7. Движущие силы конкуренции по М. Портеру

стратегия бизнес продажа показатель

Стратегия должна решать 2 задачи в отношении сил конкуренции:

как можно сильнее изолировать своё предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;

использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.

Далее оцениваются конкурентные позиции соперничающих предприятий в отрасли. В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Предприятия могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например, по размеру, по рынкам, на которых они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.

Технику выделения стратегических групп называют составлением карты стратегических групп [8]. Общая процедура составления карты:

Определение характеристик, которые дифференцируют предприятие в отрасли. Типовые характеристики:

отношение цена/качество (высокий, средний, низкий уровень);

географический рынок (местный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);

степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, высокая);

ассортимент (широкий, узкий);

используемые каналы распределения (один, несколько, разнообразные типы);

уровень сервиса (отсутствует, ограниченный, наиболее полный).

В конкретных случаях используются дополнительные, важные для анализа характеристики.

Размещение предприятий на 2-хкоординатной карте с использованием пар указанных характеристик.

Объединение предприятий, попадающих в одно стратегическое пространство, в одну группу.

Понимание принадлежности конкурентов к отдельным стратегическим группам и позиций самих групп важно с разных точек зрения. Самой сильной конкуренции следует ожидать со стороны предприятий, входящих в одну стратегическую группу. Чем ближе стратегические группы друг к другу, тем больше шансов соперничества между ними. Тенденции изменения отрасли могут быть благоприятными для одних стратегических групп и неблагоприятными для других, а активизация некоторых движущих сил может быть разрушительной для конкретных групп конкурирующих предприятий. Такая ситуация может вызвать попытки предприятий из неблагополучных стратегических групп переместиться в другие группы, что изменит характер конкуренции в отрасли.

Анализ ближайших конкурентов (каковы их возможные действия) сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовится к ним и использовать открывающиеся возможности. Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиции ближайших конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии.

После рассмотрения деятельности ближайших конкурентов, у аналитиков появляются возможности достаточно уверенно спланировать возможные конкретные шаги конкурентов, сегмент рынка, где следует ожидать атаки задействованные инструменты конкуренции (цены, реклама и т. п.) и другие параметры. Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленные на усиление собственной стратегии, если положение конкурентов позволяет это сделать.

Определение ключевых факторов успеха (КФУ) — факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Аналитикам необходимо выделить 3 — 5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например, путём ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны лечь в основу стратегии предприятия.

Оценки перспектив развития отрасли — заключительный этап в анализе отрасли. Его задача — обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Особое внимание должно быть уделено следующим оценкам:

Потенциал роста отрасли.

Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп.

Возможность входа или выхода крупных фирм и вытекающие отсюда последствия.

Стабильность спроса на продукции. Отрасли и факторы, обуславливающие его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).

Каковы тенденции изменения сил конкуренции.

Серьёзность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом.

Степень неопределённости будущего отрасли и связанная с ним оценка риска инвестиций.

Превосходит ли прогнозный уровень средней рентабельности в отрасли аналогичный показатель по народному хозяйству или нет.

Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекателен. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли. Даже если ситуация в отрасли ухудшается, в отдельных случаях это может пойти на пользу каким-то предприятиям, помочь им осуществлять свои стратегии.

На начальном этапе стратегического анализа также используют продуктово-рыночный анализ (поскольку он позволяет дать оценку деятельности организации по каждому продукту и по каждому рынку (рыночному сегменту) с точки зрения их перспективности, выделить наиболее перспективные рынки, рыночные сегменты и строить общефирменную стратегию с учетом полученных результатов (рис. 2.8) [7].

Рисунок 2.8. Р-М матрица.

Для выбора стратегии можно использовать различные модели:

1) Модель «Цена-Качество» [7]:

В основе метода лежит использование матрицы с координатными осями «Цена-Качество», отражающими возможность выбора стратегических альтернатив (рис. 2.9).

Рисунок 2.9. Модель «Цена — Качество».

2) Метод SPACE [8]:

В основе метода лежит использование SPACE-матрицы с координатными осями, отражающими факторы внешней и внутренней среды, рис. 2.10:

1) внутренняя среда: стратегический потенциал (СП) и конкурентные преимущества (КП);

2) внешняя среда: рыночные условия (РУ) и условия бизнеса (УБ).

Каждому квадранту, образуемому координатными осями матрицы, соответствует определенный тип поведения фирмы на рынке: агрессивный, консервативный, защитный, конкурентный. Местонахождение вектора стратегической позиции организации позволяет не только охарактеризовать стратегическое состояние организации по отношению к выбранным целям, но и дать рекомендации о возможных стратегиях действий.

Рисунок 2.10. Матрица SPACE.

3) Матрица Бостонской консалтинговой группы [13]

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»).

Рисунок 2.11. Матрица BCG.

4) Матрица GE / McKinsey [12]

Матрица МакКинзи используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов (или рыночных сегментов) компании. Вертикальная ось матрицы — интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса (силы) конкретного бизнеса; а горизонтальная — интегральное многофакторное измерение привлекательности соответствующего рынка (рис. 2.8). Модель МакКинзи выделяет 3 типа стратегических позиций: победитель, промежуточный и проигравший. Согласно модели первому типу бизнесов устанавливается высокий приоритет для инвестирования, второму типу — средний, а третьему — низкий.

Рисунок 2.12. Матрица GE / McKinsey.

5) Матрица Hofer / Schendel [22]

Модель Хофера-Шенделя ставит выбор варианта стратегии в зависимость от стадии жизненного цикла продукта (ЖЦП) и относительной конкурентной позиции (силы бизнеса) фирмы на рынке (рис.2.13).

Рисунок 2.13. Матрица Hofer / Schendel.

6) Матрица Shell / DPM [22]

Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность (рис. 2.14). Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.

Модель Shell/DPM является описательно-инструктивной. Это значит, что менеджер может использовать модель как для описания фактической (или ожидаемой) позиции, определяемой соответствующими переменными, а также и для определения возможных стратегий. Определяемые стратегии следует, однако, рассматривать с осторожностью. Модель предназначена для того, чтобы помогать принимать управленческие решения, а не заменять их.

Рисунок 2.14. Матрица Shell / DPM.

7)Матрица Артура Д. Литтла (ADL/LC (Life Cycle)) [25]

Основное теоретическое положение модели Артур Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую (рис. 2.15).

Рисунок 2.15. Матрица ADL/LC.

Для оценки конкурентной позиции потребительских сегментов можно использовать модель «Объем продаж — Валовая прибыль», рис. 2.16; модель «Стоимость — ценность», рис. 2.17 [6].

Рисунок 2.16. Модель «Объем продаж — Валовая прибыль»

Рисунок 2.17. Модель Стоимость — Ценность

Проведение анализа отрасли и состояния предприятия выявляет круг проблем, стоящих перед предприятием, и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен превратиться в систему: все мероприятия должны работать на долговременную цель, быть увязаны по ресурсам и времени, эффективно сочетаться и дополнять друг друга с точки зрения функциональных подразделений: производства, маркетинга и сбыта, НИОКР и т. д.

Компания должна создать механизм реализации стратегии. Иначе она может оказаться бесполезной. Механизм реализации включает: построение адекватных стратегий организационных структур, финансирование функциональных стратегий; подбор руководителей, обладающих качествами лидера; создание корпоративной структуры, позволяющей всем сотрудникам лучше раскрыть свои качества.

Учитывая изученные рекомендации современной теории и практики, разработаем стратегию развития ООО «Атланта» (кафе-закусочная «Белый аист»).

3.1 Вариант 1. Разработка стратегии бизнеса в ориентации на продажи

Видение: Компания планирует стабильно развиваться и быть успешной в отрасли общественного питания на рынке г. Смоленска.

Миссия: Мы вносим посильный вклад в улучшение качества жизни членов общества, удовлетворяя потребности населения в быстрой, качественной и недорогой пище.

Стратегические цели на 2010-2012 гг.:

· обеспечить рентабельность продаж не менее 20%;

· увеличить объем продаж в 1,3 раза;

· обеспечить долю на рынке г.Смоленска — не менее 5%.

В качестве общефирменной стратегии Кафе-закусочная «Белый аист» определена стратегия сфокусированной дифференциации. Даная стратегия ориентирована на продажи.

Текущие стратегии развития, рекомендуемые методом SPACE для достижения Миссии, следующие:

1) 2010 г. — стратегия развития рынка, заключающаяся в активизации маркетинговых усилий для завоевания лучших позиций с данным продуктом на целевом сегменте рынка: формирование благоприятной репутации, поддержание на высоком уровне имиджа.

Целевые ориентиры:

· создание системы продвижения на рынок (реклама, система коммуникаций);

· подготовка плана маркетинга;

· обучение персонала;

· увеличение объема продаж в 1,3 раза.

· обеспечение доли на рынке г.Смоленска — не менее 5%.

2) 2011 г. — стратегия развития продукта/услуг, предполагающая решение задачи роста за счет совершенствования качества предоставляемых услуг, разработки дополнительных услуг на уже освоенном рынке.

Целевые ориентиры:

· увеличение основных показателей качества до уровня выше, чем у ближайших конкурентов) (модель «Цена-Качество», рис. 3.1);

· снижение производственных издержек на 15%;

· укрепление материальной базы.

Рисунок 3.1. Выбор стратегии позиционирования.

Рисунок 3.2. Позиционирование по ключевым факторам (инвестиции).

Наиболее точно выбрать и оценить планируемую стратегию возможно с помощью матричного подхода.

1. Матрица Бостонской консалтинговой группы:

В данной матрице используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого сильного конкурента [13].

Рисунок 3.3. Матрица Бостонской консалтинговой группы.

Кафе-закусочная «Белый аист» относится к группе под названием «Трудные дети». Это товары на рынках с высоким темпом роста и низкой относительной долей. Низкая рыночная доля объясняется небольшим сроком пребывания на рынке, что как раз и свойственно для данной группы. Поскольку кафе имеет достаточно неплохие перспективы развития в данной рыночной нише, выбираем стратегию дальнейшего роста и расширения. ООО «Атланта» готово вкладывать дополнительные инвестиции в данный проект. Стратегия нацелена на переход в группу «Звёзды».

2. Матрица GE / McKinsey:

Матрица исходит из двух параметров: привлекательность отрасли и конкурентная позиция. Принято выделять три уровня по каждому измерению [12].

Привлекательность отрасли была оценена в анализе внешней среды и бальная оценка составила 7,9 (по 10-ти балльной шкале) (см. табл. 1.11).

Оценка конкурентной позиции Кафе-закусочная «Белый аист» — 8,55 (см. табл.1.10).

Рисунок 3.4. Матрица GE / McKinsey.

Кафе-закусочная «Белый аист» занимает квадрант №4. под названием «Потенциальный победитель».

Стратегические рекомендации по данной позиции в модели GE/McKinsey: инвестирование; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

3. Матрица Hofer / Schendel [12]

В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес-набора на уровне корпорации: набор роста; набор прибыли; уравновешенный набор (роста и прибыли). Компании могут стремиться к достижению одного “идеального” набора из трех. Цели, задачи и требуемые ресурсы для каждого из них различны и это может привести к различному развитию сценария в будущем.

В стpуктуpе модели по оси У отображаются стадии развития рынка. Может pассматpиваться до 5 основных стадий: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость, насыщение. Стадия насыщения делится на три части — насыщение, спад и застой. На оси Х отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на 3 категории: сильная, средняя, слабая.

Рисунок 3.5. Матрица Hofer / Schendel.

Для Кафе-закусочная «Белый аист» подходит стратегия роста, что и подтверждают стратегии, рекомендуемые предыдущими моделями.

4. Матрица Shell / DPM [22]

Матрица Shell/DPM и внешне похожа на матрицу GE/McKinsey, и также является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем, между ними имеются принципиальные различия. Но по сравнению с однофакторной BCG 2х2 матрицей, матрица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, являются двухфакторной матрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Более того, мультимепеременный подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG.

В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан ещё больший упор на количественные параметры бизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежной наличности (Cash Flow), который по сути является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющегося показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

Рисунок 3.6. Матрица Shell / DPM

Кафе-закусочная «Белый аист» занимает среднее положение в привлекательной отрасли — позиция «Стратегия усиления конкурентных преимуществ».

Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

5. Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle)) [25]

Сочетание двух паpаметpов — 4 стадии жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций — составляют так называемую матpицу ADL, состоящую из 20 ячеек:

Рисунок 3.7. Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC)

Для Кафе-закусочной «Белый аист» в дальнейшем рекомендуется совершить следующие действия: повышение эффективности, связанная диверсификация, снижение цен.

В результате аналитического подхода мы получили несколько стратегических альтернатив. Предприятию общественного питания Кафе-закусочная «Белый аист» рекомендованы стратегии концентрированного роста (развитие продукта и развитие рынка), а также стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.

Таким образом, результаты стратегического анализа с применением различных моделей говорят о целесообразности применения Кафе-закусочная «Белый аист» стратегий роста: как внешняя, так и внутренняя ситуация благоприятствуют такому выбору стратегии.

3.2 Вариант 2. Разработка альтернативной стратегии бизнеса в ориентации на потребителя

1. Заданные стратегические ориентиры владельцами компании

Видение: Компания планирует стабильно развиваться и быть успешной в отрасли общественного питания на рынке г. Смоленска. Через успех нашей компании — к процветанию каждого из нас и общества!

Целевые установки и цели на 2010-2012 г.г.

· Превратить компанию из ориентированной на продажи, в компанию, ориентированную на Потребителя

· Обеспечить прирост стоимости компании на 18%

· Обеспечить возвратность инвестированного капитала (Roi) не менее 25%

2. Выбор стратегических ориентиров исполнительной дирекции, ТМ

Миссия: Наши покупатели — наши партнеры, мы вместе с Вами создаем ценность, необходимую для улучшения качества жизни, удовлетворяя потребности населения в быстрой, качественной и недорогой пище. Готовим для вас, как для себя и своего ребенка!

3. Стратегические целевые установки и цели:

· Сформировать целевые рынки лояльных покупателей — 2010 г.

· Организовать эффективный бизнес-процесс по созданию и транспортировке ожидаемых потребительских ценностей на целевые рынки покупателей — 2010-2011 г.г.

· Создать эффективную систему управления компанией — 2010 г.

· Увеличить объем продаж в 1,5 раз (в том числе за счет создания дополнительной ценности)

· Обеспечить рентабельность продаж не менее 20 %

· Разработать и внедрить систему отбора, обучения и мотивации персонала в соответствии с целями и задачами компании.

4. Общефирменная стратегия — стратегия создания высокой потребительской ценности.

Новая стратегия предполагает уход от конкуренции на всем рынке к выбору своих целевых Покупателей, рыночных сегментов и удовлетворять их потребности в отношении предлагаемых товаров, услуг лучше, чем ближайшие конкуренты.

5. Сегментирование рынка

Стратегия сегментирования рынка является сегодня одной из доминирующих в борьбе за своих целевых, базовых Покупателей и концентрации ограниченных ресурсов компании на создании высокой Потребительской Ценности базового продукта и лояльности «сердцевидных» потребителей

Для дальнейшего анализа и выявления привлекательных рыночных сегментов более рационально провести сегментацию по «поведенческим» признакам:

С1 — «Рационалисты» — потребители, стремящиеся в первую очередь минимизировать свои расходы. К этому типу относятся преимущественно работающие люди с низким и средним уровнем дохода.

С2 — «Активисты». Представители этой категории составляют мужчины и женщины до 40 лет, со средним образованием, работающие, со средним и высоким уровнем дохода. Эти люди чаще, чем представители других сегментов, гуляют, путешествуют, посещают спортивные мероприятия, ходят в бары и кафе, занимаются машинами, смотрят видеофильмы и спортивные передачи, слушают легкую музыку, — то есть ведут активный образ жизни.

С3 — «Приверженцы». В этой категории преобладают постоянные клиенты кафе.

С4 — «VIP» — потребители, желающие эксклюзивные, неповторимые услуги.

С учетом новой сегментации потребителей, матрица продукт-рынок будет выглядеть следующим образом:

Таблица 3.1 — Продуктово-рыночный анализ

++ 7%

Покупатели Продукты	Сегмент С1 — «Рационалисты»	Сегмент С2 — «Активисты»	Сегмент С3 — «Приверженцы»	Сегмент С4 — «VIP»	Итого
	Продукт Р1 — меню «а-ля карт»

++ 10%

++ 5%

+++ 5%

++ 6%

27%
	Продукт Р2 — бизнес-ланч

++ 13%

+++ 10%

++ 5%

++ 2%

34%
	Продукт Р3 — банкетное меню

++ 12%

+++ 15%

+++ 10%

39%
Всего объём продаж, %	15%	35%	30%	20%	100%

Из анализа матрицы «Продукт-Рынок» можно сделать вывод, что наиболее перспективными являются сегменты С3 («Приверженцы») и С4 («VIP»).

Сегмент С2 («Активисты») и Сегмент С1 («Рационалисты») — также являются привлекательными, в первую очередь вследствие достаточно больших объемов продаж на данных сегментах.

В результате маркетинговых исследований были выявлены следующие ожидаемые потребительские ценности в выделенных сегментах (табл. 3.2).

Таблица 3.2 — Ожидаемые ценностные предпочтения потребителей

Покупатели Продукты	Сегмент С1 — «Рационалисты»	Сегмент С2 — «Активисты»	Сегмент С3 — «Приверженцы»	Сегмент С4 — «VIP»
Основные дискрипторы сегментов Продукты (услуги)	приемлемая цена	высокое качество	традиции	эксклюзив
Продукты Р1, Р2, Р3	ОЦП С1: · Цена · Местоположение · Скидки	ОЦП С2: · Высокое качество кухни и обслуживания · Профессионализм персонала · Ассортимент · Репутация, имидж · Время приготовления заказа · Развлекательные программы · Скидки	ОЦП С3: · Высокое качество кухни и обслуживания · Местоположение · Профессионализм персонала · Ассортимент · Репутация, имидж · Чистота и порядок · Скидки	ОЦП С4: · Индивидуальность (обслуживание, отдельный столик и т.п.) · Высокое качество кухни и обслуживания · Ассортимент · Репутация, имидж · Развлекательные программы
Всего объём продаж, 100%	15%	35% + 10%	30% + 12%	20% + 13%

6. Стратегия позиционирования — создание потребительской ценности для целевых потребительских сегментов.

Таблица 3.3 — План по реализации потребительской ценности на 2010 г.

Покупатели Параметр	Сегмент С2 — «Активисты»	Сегмент С3 — «Приверженцы»	Сегмент С4 — «VIP»
Ключевые факторы, создающие дополнительную ценность	высокое качество	традиции	эксклюзив
Ценность, 100%	70%/30%	65%/35%	30%/70%
Доход, 135%	35% + 10%	30% + 12%	20% + 13%

7. Оценка привлекательности рыночных сегментов

Проведём оценку привлекательности сегментов (С1, С2, С3 и С4) и конкурентной позиции компании, используя матрицу Мак-Кинзи.

Таблица 3.4 — Оценка привлекательности сегмента С1

№	Показатели	Важность, о.е.	Оценка влияния на бизнес	Взвешенная оценка
			0	1	2	3	4	5	6
1	Ёмкость сегмента	0,12				3				0,36
2	Темпы роста сегмента	0,13			2					0,26
3	Уровень доходности	0,13			2					0,26
4	Уровень конкуренции	0,12				3				0,36
5	Структура спроса	0,13			2					0,26
6	Технологические перемены	0,12			2					0,24
7	Влияние покупателей	0,12			2					0,24
8	Прибыльность	0,13			2					0,26
	Итого	1,00								2,24

Таблица 3.5 — Оценка конкурентной позиции компании С1

№	Показатели	Важность, о.е.	Оценка влияния на бизнес	Взвешенная оценка
			0	1	2	3	4	5	6
1	Доля рынка	0,15				3				0,45
2	Качество продукции (услуг)	0,16				3				0,48
3	Цена	0,14			2					0,28
4	Маркетинг и сбыт	0,14			2					0,28
5	Производственная возможность	0,14				3				0,42
6	Финансовые возможности	0,13				3				0,39
7	Компетентность руководства	0,14				3				0,42
	Итого	1,00								2,72

Таблица 3.6 — Оценка привлекательности сегмента С2

№	Показатели	Важность, о.е.	Оценка влияния на бизнес	Взвешенная оценка
			0	1	2	3	4	5	6
1	Ёмкость сегмента	0,13					4			0,52
2	Темпы роста сегмента	0,12					4			0,48
3	Уровень доходности	0,13					4			0,52
4	Уровень конкуренции	0,12				3				0,36
5	Структура спроса	0,13					4			0,52
6	Технологические перемены	0,12					4			0,48
7	Влияние покупателей	0,12					4			0,48
8	Прибыльность	0,13					4			0,52
	Итого	1,00								3,88

Таблица 3.7 — Оценка конкурентной позиции компании С2

№	Показатели	Важность, о.е.	Оценка влияния на бизнес	Взвешенная оценка
			0	1	2	3	4	5	6
1	Доля рынка	0,15					4			0,6
2	Качество продукции (услуг)	0,15						5		0,75
3	Цена	0,14					4			0,56
4	Маркетинг и сбыт	0,14					4			0,56
5	Производственная возможность	0,14						5		0,7
6	Финансовые возможности	0,14						5		0,7
7	Компетентность руководства	0,14						5		0,7
	Итого	1,00								4,57

Таблица 3.8 — Оценка привлекательности сегмента С3

№	Показатели	Важность, о.е.	Оценка влияния на бизнес	Взвешенная оценка
			0	1	2	3	4	5	6
1	Ёмкость сегмента	0,12					4			0,48
2	Темпы роста сегмента	0,13						5		0,65
3	Уровень доходности	0,13						5		0,65
4	Уровень конкуренции	0,12					4			0,48
5	Структура спроса	0,13						5		0,65
6	Технологические перемены	0,12						5		0,6
7	Влияние покупателей	0,12					4			0,48
8	Прибыльность	0,13						5		0,65
	Итого	1,00								4,64

Таблица 3.9 — Оценка конкурентной позиции компании С3

№	Показатели	Важность, о.е.	Оценка влияния на бизнес	Взвешенная оценка
			0	1	2	3	4	5	6
1	Доля рынка	0,15					4			0,6
2	Качество продукции (услуг)	0,16						5		0,8
3	Цена	0,14						5		0,7
4	Маркетинг и сбыт	0,14					4			0,56
5	Производственная возможность	0,14						5		0,7
6	Финансовые возможности	0,13						5		0,65
7	Компетентность руководства	0,14						5		0,7
	Итого	1,00								4,71

Таблица 3.10 — Оценка привлекательности сегмента С4

№	Показатели	Важность, о.е.	Оценка влияния на бизнес	Взвешенная оценка
			0	1	2	3	4	5	6
1	Ёмкость сегмента	0,12					4			0,48
2	Темпы роста сегмента	0,13						5		0,65
3	Уровень доходности	0,13						5		0,65
4	Уровень конкуренции	0,12						5		0,6
5	Структура спроса	0,12						5		0,6
6	Технологические перемены	0,13						5		0,65
7	Влияние покупателей	0,12						5		0,6
8	Прибыльность	0,13						5		0,65
	Итого	1,00								4,88

Таблица 3.11 — Оценка конкурентной позиции компании С4

№	Показатели	Важность, о.е.	Оценка влияния на бизнес	Взвешенная оценка
			0	1	2	3	4	5	6
1	Доля рынка	0,14				3				0,42
2	Качество продукции (услуг)	0,16						5		0,8
3	Цена	0,14						5		0,7
4	Маркетинг и сбыт	0,14					4			0,56
5	Производственная возможность	0,14						5		0,7
6	Финансовые возможности	0,14						5		0,7
7	Компетентность руководства	0,14						5		0,7
	Итого	1,00								4,58

Рисунок 3.8. Оценка привлекательности сегментов на модели Мак Кинзи.

Таким образом, предлагается концентрировать усилия на выбранных привлекательных целевых сегментах: С2 — «Активисты», С3 — «Приверженцы» и С4 — «VIP».

8. Выбор видов деятельности для создания и транспортировки потребительской ценности (ОЦП) целевым рыночным сегментам

Сформулируем структуру ценностей для выбранных целевых сегментов и построим кривые инвестиционной стоимости для создания ценности выбранных рыночных сегментов.

Сегмент 2, С2 («Активисты»)

ОЦП2:				Отличительные виды деятельности:
1. Высокое качество кухни и обслуживания 2. Профессионализм персонала 3. Ассортимент 4. Репутация, имидж 5. Время приготовления заказа 6. Развлекательные программы 7. Скидки				Индивидуальный подход
1.				Соблюдение технологий и использование качественных ингредиентов
1.		ДЦ1: Быстрое и вежливое обслуживание ДЦ2: Востребованное меню ДЦ3: Новые и дополнительные блюда ДЦ4: Благоприятное первое и последующие впечатления ДЦ5: Развлекательные программы ДЦ6: Система скидок, бонусов, поощрительных акций для постоянных посетителей		Квалифицированный персонал
1.				Развитие имиджа
1.				Базовые виды деятельности
				Изучение потребительского спроса
				Развитие материально-технической базы
				Обучение персонала

Рисунок 3.9. Кривая инвестиционной стоимости для сегмента С2.

Сегмент 3, С3 («Приверженцы»)

ОЦП3:				Отличительные виды деятельности:
1. Высокое качество кухни и обслуживания 2. Местоположение 3. Профессионализм персонала 4. Ассортимент 5. Репутация, имидж 6. Чистота и порядок 7. Скидки				Чистота и порядок помещений и культура персонала
				Соблюдение технологий и использование качественных ингредиентов
		ДЦ1: Быстрое и вежливое обслуживание ДЦ2: Востребованное меню ДЦ3: Новые и дополнительные блюда ДЦ4: Благоприятное первое и последующие впечатления ДЦ5: Дизайн (с постоянным обновлением) и чистота помещения ДЦ6: Система скидок, бонусов, поощрительных акций для постоянных посетителей		Квалифицированный персонал
				Базовые виды деятельности
				Развитие корпоративной культуры
				Развитие материально-технической базы
				Обучение персонала

Рисунок 3.10. Кривая инвестиционной стоимости для сегмента С3.

Сегмент 4, С4 («VIP»)

ОЦП4:				Отличительные виды деятельности:
1. Индивидуальность 2. Высокое качество кухни и обслуживания 3. Ассортимент 4. Репутация, имидж 5. Развлекательные программы				Индивидуальный подход (должное внимание каждому посетителю)
1.				Использование современных технологий и качественных косметических средств
1.		ДЦ1: Индивидуальный подход ДЦ2: Востребованное меню ДЦ3: Благоприятное первое и последующие впечатления ДЦ4: Дополнительные услуги (такси) ДЦ5: Развлекательные программы ДЦ6: Новые и дополнительные блюда		Квалифицированный персонал
1.				Соблюдение сроков
				Базовые виды деятельности
				Изучение потребительского спроса
				Развитие материально-технической базы
				Обучение персонала

Рисунок 3.11. Кривая инвестиционной стоимости для сегмента С4.

Таким образом, компания имеет стратегический выбор своего развития — или оставаться на отраслевом рынке и находить способы усиления конкурентной позиции в жесткой конкуренции, или сегментировать рынок и выявлять своих покупателей их ценности, и быстрее и лучше чем другие их доставлять потребителю. Подходы к реализации стратегии при этом будут различными, что потребует по разному балансировать ресурсный потенциал компании, в частности ее структуру, организационную культуру и др.

3.3 Выбор стратегии и управленческие решения по реализации стратегии

Руководству компании ООО «Атланта» (кафе-закусочная «Белый аист») рекомендуется выбрать 2-й вариант стратегии развития, а именно — стратегию в ориентации на потребителя (Создание целевых рыночных сегментов с высокой дополнительной ценностью).

Данный выбор обусловлен тем, что в современных условиях основным фактором устойчивости развития бизнеса становится потребитель, исследование и создание вместе с ним его меняющихся ценностей, имеющих стоимость и гарантирующих прибыльность компании на длительном этапе жизненного цикла покупателя. Вместо ключевого вопроса: «Как продать произведённый продукт?», перед бизнесом встаёт новая тема и проблема: «Кто наши конечные потребители? Какие их потребности и ценности? Как они мыслят и почему покупают? Как найти своих перспективных, индивидуальных покупателей? Как сформировать с ними долговременные партнёрские отношения?»

Является ли такой подход и такая стратегия управления компанией предпочтительной и более перспективной? Несомненно, но на этапе её построения потребуются инвестиции, в частности, в технологии маркетинга, поскольку в центре внимания становится каждый Потребитель, желающий удовлетворить свои меняющиеся Потребности и Ценности. Однако такая стратегия будет способствовать долговременному и стабильному сотрудничеству с потребителями и предотвратит их переход к альтернативным, конкурентным компаниям.

Предлагается внесение изменений в организационную структуру управления — ввод новой штатной единицы — маркетолога.

Причем функции маркетолога не должен ограничиваться только маркетинговыми исследованиями. Маркетинг — в широком смысле — философия управления, согласно которой разрешение проблем потребителей путем эффективного удовлетворения их запросов, ведет к успеху организации и приносит пользу обществу.

Главная задача ресторанного маркетинга — привлечение клиентов и увеличение объемов продаж блюд. Ресторан — один из самых сложных типов предприятий сервиса. От управляющего здесь требуются не только организаторские способности, но и умение создать особую атмосферу заведения, приятную для посетителей. Поэтому к основным заданиям маркетинга в ресторане можно отнести:

— Информирование посетителей о ресторане.

— Расширение круга посетителей ресторана.

— Привлечение целевой группы посетителей.

— Увеличение дохода с клиента.

— Удержание клиентов [16].

Информирование клиентов заключается в рекламе и создании имиджа ресторана.

Имидж — это устойчивое представление клиентов, партнеров и общественности о престиже ресторана, качестве его продукции и услуг, репутации руководителей. Основу имиджа ресторана составляют качество кухни и сервиса и официальная атрибутика: название, эмблема, стиль.

Главный инструмент формирования имиджа — PR (public relations). Это специальная технология, которая позволяет создавать нужное благоприятное впечатление о заведении. PR использует самые различные методы, начиная с публикаций в прессе, до прямого лоббирования ресторана. Могут организовываться специально направленные промоушн-акции [13].

В ходе PR-компаний делаются скидки, распространяются купоны ресторана, организовываются премии или награды случайным и постоянным клиентам ресторана и прочее. Срабатывают скидки хорошо завуалированные: бизнес-ланчи, комплексные обеды, блюдо дня и так далее. Купоны на скидки обычно присылаются по почте, разносятся курьером. На нем обязательно должен быть указан срок его действия, размер скидки и особые условия. Купон со скидкой, может также предъявляется при повторном посещении кафе или при определенном заказе, так называемое возвращение с отсрочкой. Для постоянных посетителей разрабатывается процентная программа скидок. Награды и поощрения принимает любые формы: денежная премия, презент в виде блюда или напитка. Они также могут раздаваться в ходе конкурса, лотереи или игры, что являются частью шоу-программы.

Удержание клиентов начинается с выявления потребностей гостей. В этом помогают маркетинговые исследования. Главным является соблюдение стандартов качества обслуживания, создание атмосферы ресторана. По международному стандарту ИСО важными характеристиками услуги являются надежность, предупредительность, доверительность, доступность, коммуникативность и внимательное отношение. Однако клиент имеет свою точку зрения на качество продуктов и услуг. Общее понятие качества делиться на техническое качество, свойства приготовленных блюд, функциональное качество — качество процесса и социальное качество — культура обслуживания гостей. В идеале сервис и качество блюд должны превзойти ожидание клиентов, приятно удивить.

Все маркетинговые мероприятия в совокупности должны обеспечивать стабильный доход и рентабельность заведения.

Для реализации стратегии в ориентации на потребителя предполагается провести следующие управленческие решения:

Таблица 3.12 — Перечень управленческих решений (2010 г.)

Направление	Характеристика работ	Ответственный
Общее руководство	· Разработка целей и стратегий · Разработка плана стратегических изменений · Создание эффективной системы управления компанией ориентированной на целевые рынки покупателей	Директор Директор Директор
Организационные мероприятия	· Подготовка и проведение совещаний по внедрению стратегии · Разработка и согласование проектов организационно-распорядительных мероприятий · Организация работы с внешними организациями, привлекаемыми для обучения персонала · Внесение изменений в организационную структуру управления — ввод новой штатной единицы — маркетолога	Директор Зам.директора Директор Директор
Работа с документами	· Определение требований к персоналу · Определение зон ответственности и разработка должностной инструкции маркетолога · Обеспечение структурных подразделений разработанными и утвержденными в установленном порядке документами	Директор Директор, маркетолог Зам.директора
Анализ	· Анализ и сегментация рынков, выявление потребительских предпочтений · Анализ затрат на маркетинг · Анализ затрат на управление персоналом	Администратор, маркетолог Администратор Зам.директора
Обучение	· Планирование обучения и повышения квалификации персонала	Директор
Мотивация	· Развитие и поддержка на высоком уровне качества жизни, которое делает работу в Компании желанной · Стимулирование и поддержка стремления каждого работника к сохранению хорошего морального климата в коллективе	Директор, Зам.директора, Администратор Директор, Зам.директора, Администратор
Контроль	· Контроль выполнения работ в установленные организационно-распорядительными документами сроки	Директор, Зам.директора

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к осуществлению стратегии.

Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важной особенностью стадии выполнения стратегии является то, что на ней не только могут быть созданы трудности в силу плохого выполнения даже очень хорошей стратегии: при условии хорошего осуществления организация может получить шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Естественно, выполнение стратегии должно быть полностью ориентировано на содержание стратегии организации. Однако хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

Успешное проведение перемен требует наличия лидера, его вовлеченности и заинтересованности в проведении инициатив менеджмента в жизнь, способности создать команду объединить и направить людей на достижение общей цели. Успех зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменение, они должны демонстрировать уверенность в его правильности и необходимости и стараться быть по возможности последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимания на небольшое сопротивление изменению и спокойно относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, рекомендуется использовать различные стили руководства:

· конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

· стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

· стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

· стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений;

· стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то — менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать характер конфликта. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начало. Если доминирует негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер, и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, например, как выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов изменения.

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.

Таким образом, данные управленческие решения позволят ООО «Атланта» (кафе-закусочная «Белый аист») реализовать поставленные цели на ближайшие два года, выйти на новый уровень развития и заняться дальнейшим расширением своей деятельности.

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание. /Пер. с англ., под ред. А.Н.Петрова. — СПб.: Питер, 2009

2. Богушева В.И. Бары и рестораны. Искусство обслуживания. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2007

3. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. — М.: Аспект-Пресс, 2003

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарики, 2007

5. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. Пособие. — М.: Мисанта, 2008

6. Гребнева А.И. Экономика торгового предприятия. — М.: Просвещение, 2005

7. Грушенко В.И. Стратегии бизнеса. От теории к практической разработке и реализации: монография / В.И. Грушенко. — М.: ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, 2010

8. Грушенко В.И. Стратегическое управление организацией: Учеб.пособие. — Смоленск: СИБП, 2007

9. Грушенко В.И., Грушенко А.Ю. Методические материалы по разработке стратегии компании, ориентированной на потребителя. — Смоленск: СИБП, 2008

10. Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства. — М.: Академия, 2008

11. Захарченко М.Н. Обслуживание на предприятиях общественного питания. -М.: «Экономика», 2006

12. Зуб А.Г. Стратегический менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перер. и доп. — М.: ТК Велби, Проспект, 2007

13. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: пер. с англ. / Под ред. Каптуревского.- Спб.: Питер, 2010

14. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в предприятиях общественного питания. — М.: Кулинария, 2007

15. Крымская Б.А., Балашов В.В. Справочник официанта. — М.: Экономика, 2006

16. Кудимова М.В. Уважение к клиенту начинается с уважения к себе// 5 звезд. — 2008. — №6. — С. 14

17. Лесник А.Л., Чернышев А.В. Практика маркетинга в гостиничном и ресторанном бизнесе. — М.: Товарищ, 2004

18. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебно-практическое пособие. — М.: Проспект, 2008

19. Лютенс Ф. Организационное поведение. — М.: ИНФА-М, 2009

20. Маркетинг: Учебник /А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н. Романова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007

21. Радченко А.А. Организация производства на предприятиях общественного питания. — М.: Изд-во Феникс, 2008

22. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н.Петрова. — СПб.: Питер, 2007

23. Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. — М.: КноРус. — 2009

24. Томпсон А.А., Стрикланд А.Дж. Стратегический менеджмент: Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ, Банки и биржи, 2008

25. Уваров В.В., Лаптев А.А. Стратегический менеджмент: из прошлого к будущему: Учебное пособие. — М.: Дело и Сервис, 2008

26. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. Н.А. Сафронова. — М.: «Юристъ», 2008

27. www.admcity.smolensk.ru // Официальный сайт Администрации г. Смоленска

Размещено на