Разработка и обоснование стратегии ООО «ИСК «Столица», Менеджмент

Содержание

Введение3

Глава I. Основные подходы к совершенствованию стратегического управления в современной компании5

1.1 Стратегическое управление и его характеристики5

1.2 Разработка и организация реализации стратегии предприятия9

1.3 Основные подходы к организации разработки стратегии предприятия13

1.4 Стратегический анализ предприятия и его внешней среды16

Глава II. Международный и отечественный опыт управления инвестиционно строительными компаниями21

2.1 Корпоративные стратегии интеграции21

2.2 Цели, мотивы и виды диверсификации компании23

2.3 Стратегии финансирования инвестиционно строительной деятельности25

Глава III. Анализ деятельности ООО «ИСК Столица» и обоснование стратегии развития компании29

3.1 Стратегический анализ внешней среды компании29

3.2 Стратегический анализ внутреннего потенциала46

3.3 SWOT анализ компании и формулировка стратегии49

3.4 Практические рекомендации по реализации выбранной стратегии54

Заключение59

Список использованных источников63

Приложения65

Введение

За последние десять лет радикально изменилась среда, в которой функционируют отечественные предприятия. Сам факт необходимости адаптации (приспособления) предприятия к постоянно ме¬няющимся условиям внешней среды очевиден, но получение отве¬тов на вопросы как это сделать эффективно требует серьезной подготовки и овладения специальными методами, правилами и механизмами, которые отрабатывались на протяжении десятилетий развития управленческой мысли и практиками многих развитых стран рыночной ориентации.

Прежде всего, это относится к планированию и определению показателей производственной и сбытовой деятельности, обеспечивающих долговременный успех предприятия в условиях конкуренции. Необходимо также проявить умение оценки и использования своих главных достоинств и конкурентных преимуществ с целью обеспечения противостояния угрозам и опасностям, формирующимся во внешней среде, а также уметь максимально использовать благоприятные возможности для своего развития. Вопросы эффективного хозяйствования в условиях постоянно изменяющихся факторов внешней среды и отсутствия внешнего целенаправленного (по отношению к предприятию) управления конкретным бизнесом потребовали координации действий менеджерского корпуса на всех организационных уровнях и во всех функциональных областях (зонах) хозяйственной деятельности предприятий для достижения ими желаемого результата. Разработка и реализация конкретных мер по достижению успеха требуют, прежде всего, конкретизации этого желаемого результата в показателях экономической эффективности предприятия и достижения социальных целей его развития, а также решения других проблем долгосрочного развития предприятия, отраслей, регионов и экономики в целом.

Развитие общественного производства, глобализация и интернационализация рынка и усиление (ужесточение) конкуренции на нем привели к эволюции стратегического мышления менеджерского корпуса в направлении расширения географии применения стратегического управления и его содержания. Традиционно понятие «стратегическое управление» связывалось с крупными транснациональными компаниями, имеющими возможность тратить большие средства на проведение изменений в деятельности и системе управления. Однако в современных условиях идеи и принципы стратегического управления оказыва¬ются полезными и необходимыми для предприятий любых размеров.

Под стратегией понимается обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем их координации и рационального распределения ресурсов предприятия.

Таким образом, особую актуальность приобретает стратегическое управление организацией.

Актуальность данной проблемы объясняется несколькими факторами.

Прежде всего, актуальность любой проблемы зависит от её остроты и от наличия ответов на эту проблему.

Острота данной проблемы стоит перед многими застройщиками Москвы и, прежде всего, перед малыми и средними инвестиционно — строительными компаниями.

Причина данной проблемы — быстрое изменение рынка недвижимости.

Второй аспект актуальности — это степень изученности предмета исследования.

Касательно данного фактора, можно сказать, что этот предмет не освещен широко. Литературы по данной проблеме очень мало. Это обусловлено рядом причин: отсутствием большого спроса на данный вид исследований, нахождением данного вопроса на стыке нескольких дисциплин, постоянное изменение рынка, что приводит к быстрому устареванию имеющихся научных трудов.

Целью написания данной дипломной работы является разработка стратегии развития компании «СТОЛИЦА» и обоснование практических рекомендаций по ее реализации.

Общей цели подчиняются следующие задачи:

исследование современных подходов к совершенствованию стратегического управления;

стратегический анализ внешней среды компании;

стратегический анализ внутреннего потенциала;

SWOT анализ компании;

разработка предложений по конкретной реализации.

Объектом проводимого в данной дипломной работе исследования является ООО «ИСК Столица».

Новизна этой работы не проявляется явно, но собирается из ряда факторов, которые в совокупности придают работе характер «последнего» на данный момент исследования в обозначенной области.

Основные факторы, определяющие новизну работы, включают в себя:

время — изучается специфика рынка недвижимости России 2006-2007 года и прогноз развития до 2010-2015;

технологии управления — изучаются последние тенденции развития управленческих дисциплин, в том числе стратегического менеджмента, организационного развития и проектного управления.

Выдержка из текста работы

В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Актуальность темы настоящей работы "Разработка ценовой стратегии ООО Логистическая компания "Веста" определяется тем, что в современных условиях хозяйствования проблема выбора стратегических направлений экономического развития хозяйствующих субъектов является одной из важнейших государственных задач, решение которой обусловлено, прежде всего, высокой степенью неопределенности долгосрочных тенденций развития национальной экономики, ограниченностью финансовых, информационных и организационных возможностей. Многообразие форм собственности и хозяйствования строительных предприятий, усиление роли горизонтальных хозяйственных связей, возникновение рынков строительных товаров и услуг создает возможность выбора моделей стратегического развития.

Актуальность работы обусловлена:

—усилением конкуренции на рынке логистических услуг;

—ростом спроса субъектов хозяйственной деятельности на транспортные услуги.

Основные теоретические и методологические вопросы формирования и реализации стратегии предприятия нашли отражение в работах таких авторов, как Ю.П. Анисимов, Ю.П. Анискин, М.И. Бухалков, В.Н. Васильев, О.С. Виханский, Е.Г. Гинзбург, В.Н. Гончаров, С.Ю. Глазьев, А.П. Градов, В.Ф. Ершов, А.К. Казанцев, В.Д. Калачанов, А.И. Канащенков, Г.Б. Клейнер, Г.А. Краюхин, Э.С. Минаев, Н.К. Моисеева, В.В. Мыльник, Ю.Ю. Наймарк, Ф.И. Парамонов, В.А. Петров, К.Ф. Пузыня, В.Б. Родинов, В.Н. Родионова, А.М. Смолкин, Ю.М. Солдак, И.М. Степнов, В.И. Тихомиров, О.Г. Туровец, С.Г. Фалько и других.

Формирование стратегии развития предприятия, ориентированной на долгосрочную перспективу, является надежной основой его выживания в сложных условиях конкурентной среды.

Цель работы — разработать ценовую стратегию развития предприятия. Для достижения цели будут решены задачи:

Для достижения цели будут решены задачи:

—проанализировать теоретические основы стратегического развития;

—рассмотреть методику проведения анализа предприятия;

—выявить факторы конкурентоспособности;

—проанализировать деятельность объекта исследования

Объектом исследования является транспортно-экспедиционное предприятие. Современные, постоянно изменяющиеся условия функционирования транспортно-экспедиционных предприятий (ТЭП) на динамически развивающемся рынке транспортных услуг требуют проведения непрерывного анализа внешней и внутренней среды, конкурентов и потребителей, а также показателей их финансово-экономической деятельности с целью осуществления стратегического планирования и развития предприятия, более эффективного и конкурентоспособного.

Для исследуемого предприятия необходимо разработать стратегию развития.

Необходимость разработки стратегии развития транспортно-экспедиционного предприятия обусловлена тем фактом, что рынок транспортно-экспедиторских услуг изменчив, как и любой другой рынок, а в условиях конкурентной борьбы эффективность деятельности транспортно-экспедиционных предприятий определяется не только качеством услуг, но и рациональностью стратегических решений и выбранной стратегии в целом.

Предмет исследования — разработка стратегии предприятия.

Методология исследования включает в себя различный инструментарий: теоретический анализ и синтез, метод системного анализа, методы сравнения и обобщения, а также методы маркетингового анализа.

В рамках дипломной работы проведен анализ финансово-экономической деятельности, анализ внешней и внутренней среды действующего транспортно-экспедиционного предприятия, на основе результатов которого предложены направления повышения эффективности его деятельности.

Работа имеет особую практическую значимость в связи с тем, что результаты могут быть использованы транспортным предприятием, так как формирование стратегии развития предприятия, ориентированной на долгосрочную перспективу, является надежной основой его выживания в сложных условиях конкурентной среды.

1. Теоретические и методологические основы разработки стратегии организации

1.1 Понятие, сущность и виды стратегий

Стратегия организации — это план достижения целей организации. В свою очередь цель каждого предприятия направлена на получение положительного результата от осуществляемой деятельности, а этого можно достигнуть лишь за счет адаптации предприятия к постоянно изменяющимся условиям (это и есть сущность стратегического управления). Если считать цель организации пунктом назначения, то стратегия будет дорожной картой, указывающей путь к этому месту назначения. [1]

У каждой компании есть общая стратегия — стратегия организации, относящаяся ко всему предприятию, и функциональные или производственные стратегии, относящиеся к каждой из функциональных сфер предприятия. Функциональные стратегии лежат в основе общей стратегии организации, точно так же, как стратегия организации дает обеспечение целям и общей задаче компании. [1]

Важным этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является оценка стратегических альтернатив ее развития. Финансовая модель позволяет проводить многовариантные расчеты различных сценариев корпоративного развития компании и реализации отдельных проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.

Основные факторы, влияющие на стратегические цели компании, приведены на рисунке 1.

Рисунок 1 — Факторы, влияющие на стратегические цели компании

На рисунке 2 представлены виды стратегий организации по Стрикленду.

Быстрый рост рынка

II Квадрант стратегий Пересмотр стратегии концентрации Горизонтальная интеграция Ликвидация Слабая конкурентнаяI Квадрант стратегий Концентрация Вертикальная интеграция Центрированная диверсификация Сильная конкурентнаяпозиция III Квадрант стратегий Сокращение расходов Диверсификация Сокращения Ликвидацияпозиция IV квадрант стратегий Центрированная диверсификация Конгламеративная диверсификация Совместное предприятие в новой отраслиМедленный рост рынка

Рисунок 2 — Матрица Томпсона Стрикленда

Выбор стратегии, соответствующей особенностям функционирования предприятия, тенденциям развития рынка и имеющей целью укрепление позиций на нем, предусматривает оценку преимуществ стратегий; анализ соответствия рыночных условий, необходимых для реализации стратегии, реальной ситуации на рынке; установление соответствия стратегических нормативов особенностям организации производства и управления предприятием. [1]

Анализ практики хозяйствования предприятий комплекса позволил выявить ряд проблем, которые представлены на рисунке 3, без решения которых невозможно дальнейшее повышение эффективности производства.

Рисунок 3 — Проблемы, без решения которых невозможно дальнейшее повышение эффективности производства

Стратегия развития производства, как стратегия коренных преобразований в экономике, представляет собой поворот к интенсификации производства, ориентацию каждого предприятия на полное и первоочередное использование качественных факторов экономического роста.

Обращение к качественной стороне хозяйственной деятельности обусловливает повышение значимости формирования стратегического поведения предприятия, необходимость осуществления инновационных преобразований как в области материально-технической базы производства, так и во всех звеньях управления.

С этой точки зрения рассматриваются три подхода к формированию стратегии развития предприятия: [1]

а)предпринимательский,

б)адаптивный,

в)плановый.

Они подразумевают различные способы и процедуры формирования управленческих решений, разное поведение и ориентацию принимающих решение лиц.

Предпринимательский подход предполагает активный поиск новых возможностей, креативность, динамичность принимаемых решений, гибкое планирование, централизацию полномочий по принятию решений.

В основе адаптивного подхода — скорее стремление приспособиться к изменениям окружающей среды, чем активный поиск новых возможностей. Решения принимаются последовательно, по мере возникновения проблем. Для адаптивного подхода характерна фрагментарность, поскольку требования среды меняются с течением времени. При этом обычно цели предприятия четко не определены, полномочия и процедуры формирования решений распределены между членами коллектива.

Плановый подход сочетает в себе особенности предпринимательского и адаптивного подходов. Рекомендуется в качестве начального этапа его применения избрать анализ организационной среды, производственного потенциала, эффективности функционирования предприятия, по результатам которого формируются новые иерархии и организационная структура, направления развития, структура полномочий и ответственности. Успешное функционирование и развитие предприятия в рыночной экономике требует особенного подхода к формированию его конкурентной стратегии. В большинстве современных работ в области стратегического менеджмента понятие конкурентной стратегии трактуется как совокупность правил и приемов, которыми должно руководствоваться предприятие, если его целью является достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли. Следовательно, конкурентная стратегия предприятия ориентирована на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивающих наилучшее и устойчивое долговременное финансовое положение предприятия, а также завоевание прочных позиций на рынке.

Схема определяющих факторов стратегического успеха предприятия, основанного на достижении конкурентных преимуществ, учитываемых при формировании конкурентных стратегий представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 — Схема определяющих факторов конкурентоспособности предприятия

Стратегический успех предприятия зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом. Длительность конкурентного преимущества определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать его защиту от возможного воспроизведения конкурентами. Устойчивость конкурентного преимущества обуславливается тремя факторами: источником преимущества; количеством источников преимущества у предприятия и возможностями у предприятия находить новые источники конкурентного преимущества.

Конкурентные преимущества предприятия могут быть классифицированы по следующим признакам:

логистическая компания ценовая стратегия

а)по степени их устойчивости (с низкой, средней и высокими степенями устойчивости);

б)возможности использования или времени достижения (реальные и потенциальные конкурентные преимущества);

в)сферы конкуренции или масштаба деятельности предприятия (локальные, национальные, глобальные конкурентные преимущества).

По степени устойчивости выделяют следующие виды конкурентных преимуществ:

а)конкурентные преимущества с низкой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества легко доступен конкурентам. Например, конкурентное преимущество дешевой рабочей силы или сырья, достижение эффекта масштаба от применения технологий, оборудования или методов, легко доступных конкурентам;

б)конкурентное преимущество со средней степенью устойчивости. К этому виду следует отнести конкурентные преимущества, удерживаемые более длительное время. Например, дифференциацию на основе уникальных товаров или услуг, репутацию предприятия, налаженные каналы сбыта продукции;

в)конкурентные преимущества с высокой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества требует сочетания крупных капиталовложений с высоким качеством осуществления деятельности. К данной категории относятся, новые открытия, новые технологии и др.

В зависимости от возможности использования или времени достижения конкурентные преимущества разделяются на:

а)реальные конкурентные преимущества, определяющие текущую конкурентную позицию предприятия в отрасли;

б)потенциальные конкурентные преимущества, служащие основой будущей желаемой конкурентной позиции.

В зависимости от сферы конкуренции или масштаба деятельности предприятия выделяют следующие конкурентные преимущества:

а)локальные, которые достигаются в пределах среды (региона, местности) базирования предприятия;

б)национальные, которые обуславливаются преимуществами страны, где расположено предприятие;

в)глобальные, связанные с предпринимательской деятельностью предприятия на мировом рынке.

Понятие функциональной стратегии предприятия связано с функциональными службами (отделами) предприятия и используется для обозначения направления деятельности той или иной функциональной службы или отдела в рамках общей стратегии предприятия.

В рыночной экономике предприятиями в основном разрабатываются следующие функциональные стратегии: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия качества, инновационная стратегия (или стратегия НИОКР), стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологическая стратегия.

Основные этапы формирования конкурентной стратегии предприятия представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 — Схема формирования стратегий предприятия

Разработка функциональных стратегий в самом общем виде предполагает следующие шаги:

а)определение роли, значения и конкретного содержания каждой функциональной службы (или отдела) предприятия в рамках конкурентной стратегии;

б)уточнение, каким образом выполнение данной службой (или отделом) своей функции способствует развитию предприятия в соответствии с конкурентной стратегией;

в)проведение четкого разграничения между функциями;

г)изучение и критическая оценка потребляемых функциональными службами (или отделами) средств в сравнении с соответствующим результатом деятельности функциональной деятельности функциональной службы (как правило;

д)ориентацию исполнителей всех функциональных служб на достижение целей предприятия;

е)предупреждение возможных конфликтов, связанных с профессиональной компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством при координации и согласовании функциональных стратегий.

Функциональные стратегии предприятия непосредственно связаны с осуществлением его конкурентной стратегии и имеют приоритетное значение для ее успешной реализации.

1.2 Методы разработки стратегии развития предприятия

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: [1]

а)внутренняя оценка фирмы;

б)оценка внешних возможностей;

в)формулировка целей и выбор задач;

г)решение о портфельной стратегии;

д)конкурентная стратегия;

е)создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.

По М. Мескону процесс стратегического управления состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии. [1]

С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического планирования 2005 в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это: [1]

а)стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

б)выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических "расхождений" между прогнозами и целями;

в)реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность,

г)совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии.

А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: [1]

а)определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок;

б)постановка стратегических целей и задач для их выполнения

в)формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства;

г)реализация стратегического плана;

д)оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

Модель стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех этапов: [1]

а)определение цели;

б)анализ "пробелов", включающий оценку внешнего и внутреннего окружения;

в)формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов;

г)реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

О. Виханский процесс стратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации. [1]

Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержательной стороны стратегического управления можно констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

а)управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или "запланированная стратегия";

б)оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или "реализуемая стратегия".

Классическая структурная схема формирования стратегического поведения представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 — Процесс планирования стратегии

Процесс планирования состоит из 4-х блоков: [1]

а)"анализ" (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей);

б)"планирование" (планирование стратегии, постановка задач);

в)"реализация" (разработка планов, проведение структурных изменений);

г)"контроль" (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль).

Из рисунка видно, что анализ внешнего окружения не отображается отдельным этапом, а "стоит" как бы "над" всем процессом стратегического управления. Анализ, прогнозирование и мониторинг внешнего окружения следует представлять отдельно, в виде базиса, на котором строится модель стратегического менеджмента. Это связано с тем, что оценку внешнего окружения необходимо осуществлять постоянно и этот процесс не может быть выделен в отдельный этап.

Факторы внешней среды, в отличие от внутренней, в основном не поддаются воздействию, их можно лишь учитывать.

При таком подходе:

¾во-первых, увеличивается степень контроля над изменениями во внешнем окружении, так как анализ среды осуществляется как бы параллельно с каждым этапом;

¾во-вторых, обеспечивается соответствие методологическому принципу современного стратегического управления, который заключается в построении стратегии от будущего через прошлое к настоящему.

С учетом полученных в ходе стратегического "анализа" результатов осуществляется "планирование" стратегии. Связующим звеном между этапами "планирования" и "реализация" служит "постановка задач". Роль этого шага в общем процессе стратегического управления следует усилить. При необходимости внесения корректив в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно ограничить постановкой дополнительных (корректирующих) задач.

Блок "реализация" в процессе стратегического управления является по своей сути "подготовительным" и "способствующим" эффективному достижению выбранных целей. А этап "оценки и контроля" замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл.

Рассмотрим теоретические основы инструментов, используемых на каждом этапе для эффективного формирования стратегического поведения предприятия.

Исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которой действует предприятие. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых действует организация, и найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные и желаемые перспективы.

Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из трех сфер:

а)общей (или макроокружения),

б)рабочей (или непосредственного окружения),

в)внутренней среду.

Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. В этой части анализа рассматриваются политико-правовые, технико-экономические, социокультурные, экологические и подобные факторы.

Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это:

а)покупатели,

б)поставщики,

в)конкуренты,

г)кредиторы.

Анализ внутренней среды предприятия направлен на определение потенциала организации и, как правило, проводится по следующим основным направлениям:

а)маркетинг,

б)НИОКР,

в)финансы,

г)персонал,

д)структура управления.

Существует несколько методов оценки условий деятельности предприятия. Одними из наиболее распространенных и признанных методов являются СВОТ-анализ (сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats)), и СТЕП-анализы (от STEP — по начальным буквам английских слов: социальные (social), технические (technical), экономические (economic), политические (political) факторы).

В экономической теории существует карта (система) стратегий и перечень механизмов (моделей) выработки стратегического поведения. Рассмотрим существующую систему стратегий предприятия и модели, которые позволяют осуществить выбор того или иного направления развития.

Система стратегий экономической организации включает в себя три уровня принятия стратегических решений, которые показаны на рисунке 7: [1]

а)общий;

б)деловой или конкурентный;

в)функциональный.

Рисунок 7 — Иерархическая структура стратегий

Корпоративная стратегия, которая также называется общей, базовой или портфельной, показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о бизнес-портфеле (совокупности форм и видов экономической деятельности) хозяйствующего субъекта. Здесь решаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса.

Деловые стратегии, известные также как конкурентные и получающие, как правило, воплощение в бизнес-планах, описывают способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном (на корпоративном уровне) товарном рынке. Данная стратегия направлена на улучшение конкурентной позиции отдельных товаров и услуг, производимых той или иной бизнес-единицей. Здесь рассматриваются перспективы по выработке новых продуктов и отказа от существующих неперспективных товаров, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая и другая подобная политика на определенном товарном рынке или сегменте рынка.

Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Каждая функциональная структура (производство, маркетинг, финансы, НИОКР, персонал) планируют свой способ достижения корпоративной и деловой стратегий (а значит миссии и целей организации). Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижении сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции.

На рисунке 8 представлена содержательная сторона каждого уровня в иерархии стратегий.

Рисунок 8 — Система стратегий развития предприятия

Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий сводятся к трем основным типам: роста, стабильности и сокращения. Ведущими видами стратегий роста являются:

а)стратегия обратной интеграции, направленная на рост за счет приобретения или установления контроля над поставщиками сырья и комплектующих изделий;

б)стратегия прямой интеграции, предполагающая получение во владения или под контроль предприятия системы распределения и сбыта;

в)стратегия горизонтальной интеграции представляющая собой объединение или скупку предприятий конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию.

Стратегия стабильности предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Конкретными выражениями этой стратегии могут быть:

а)стратегия усиления позиции на рынке на основе лидерства в снижении издержек, т.е. формирования более низкой цены по сравнению с конкурентами;

б)дифференциация продукции, а именно, создание уникальных с точки зрения покупателя свойств продукта за счет условий сервисного обслуживания, улучшенного дизайна или усовершенствованных характеристик самого товара;

в)фокусирование на определенном сегменте рынка, что означает концентрацию деятельности предприятия на одном из сегментов рынка (регионе) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню дохода, по отношению к социальной группе).

Стратегия сокращения применяется в силу сложившихся внутренних или внешних причин, приведших организацию к критической ситуации. Выделяют следующие стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

а)"сбора урожая", направленную на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе;

б)"разворот", подразумевающий отказ от неэффективных продуктов;

в)"отделение", предполагающее закрытие или продажу нерентабельных производств;

г)"ликвидации", представляющая собой закрытие всей организации.

Рассмотрение и структурирование отраслевых компонентов включает в себя анализ пяти сил, которые в любой отрасли выражают суть конкуренции.

Это:

а)угроза появления новых конкурентов;

б)угроза появления товаров-заменителей;

в)способность поставщиков комплектующих изделий торговаться;

г)способность покупателей торговаться;

д)соперничество уже имеющихся конкурентов между собой.

В результате возникновения новых запросов у покупателей, открытия новых знаний, разработки новых технологий, внедрения новых маркетинговых концепций, финансовых инструментов, новых каналов и сегментов дистрибуции и т.п., появляются инновационные продукты и новые рынки.

Увеличение оборота и рост производства на предприятиях решающим образом зависят от инноваций. Предпосылкой для выживания этих компаний на рынке служат новые и улучшенные товары и услуги. Убыстряющиеся изменения запросов клиентов, меняющиеся требования к качеству, короткие жизненные циклы продукции и возрастающие темпы ее обновления приводят к тому, что производственные программы предприятий должны быстро перестраиваться. Инновации становятся ключевым стратегическим параметром развития любого предприятия и экономики в целом. [1]

В последнее время разрабатываются соответствующая систематика и инструментарий методов. Главным элементом этой систематики является разбивка инновационного процесса на фазы, а также использование техники повышения его эффективности. В принципе малые предприятия для успешного осуществления инновационных проектов могут воспользоваться двумя альтернативами:

а)Предприятия сами разрабатывают инновационно-технические предпосылки и реализуют на рынке полученные результаты. Такой подход связан с большими и постоянно растущими финансовыми затратами, обусловленными научно-техническим прогрессом, и тем самым с огромными экономическими рисками.

б)В рамках кооперационной стратегии малые предприятия сотрудничают с другими компаниями. При этом кооперация может осуществляться на всех этапах инновационного процесса. Кооперация и средних предприятий в целях повышения конкурентоспособности и снижения рисков находит все более широкое применение при крупномасштабных инновациях. Сотрудничество может проходить в самых разных формах, например в форме стратегического альянса, кооперационных исследований, кооперационного производства или кооперационного маркетинга. Успех инновационного менеджмента решающим образом зависит от того, удастся ли предприятию наряду с осуществлением, управлением и контролем инновационного замысла создать стимулирующие внутренние и внешние рамочные условия.

Внутренние рамочные условия:

а)позиция, поведение руководителей (высшего) уровня;

б)кадровая политика;

в)организация;

г)информация и коммуникация;

д)финансирование.

Внешние рамочные условия:

а)консультации;

б)финансовое стимулирование;

в)стимулирование трансфера;

г)инфраструктурные услуги;

д)кредиты и кредитная помощь.

Необходимо отметить, что в условиях рыночной экономики предприятия сталкиваются с необходимостью самостоятельного регулирования политики в отношении цен, товаров, распределения продукции, организации рекламных мероприятий, персонала и так далее. В последние годы произошло возрастание роли цены на продукцию и изменение отношения к ней. Процесс разработки ценовой политики относится к одному из наиболее сложных и ответственных разделов управления, основанных на изучении конъюнктуры рынка (уровней и динамики цен на продукцию, формы ценовой и неценовой конкуренции, применяемые на данном рынке) и анализе финансовых показателей деятельности предприятия.

Эффективная ценовая политика на предприятиях должна соответствовать тенденциям рынка и обеспечивать достижение наилучших результатов работы с учетом имеющихся ресурсов.

Вместе с тем, ценовая политика многих предприятий, особенно в России, нередко оказывается недостаточно квалифицированной. Наиболее часто встречаются следующие проблемы ценовой стратегии предприятия:

а)ценообразование чрезмерно ориентировано на издержки;

б)цены на продукцию слабо приспособлены к изменению рыночной стратегии;

в)цены на продукцию недостаточно структурируются по различным вариантам товара и сегментам рынка и другие.

В связи с этим рассмотрим особенности разработки правильной стратегии организации.

1.3 Особенности разработки ценовой стратегии

Ценообразование относится к одному из наиболее сложных и ответственных разделов управления. Так, некорректные решения по установлению цен на продукцию способны не просто ухудшить показатели финансово — хозяйственной деятельности предприятия, но и вывести их за пределы допустимых значений, что может привести предприятие к банкротству.

Правильная цена на продукцию дает предприятию целый ряд преимуществ: [1]

—во-первых, в отличие от большинства методов, применяемых по стимулированию спроса, использование цены на продукцию не требует дополнительных денежных расходов, как это имеет место при проведении рекламных мероприятий, индивидуализации продукта, продвижении и т.д.;

—во-вторых, потребители находят для себя привлекательность товаров, выраженную в цене, легче, чем на основе рекламы, и т.п.; в-третьих, даже когда такие методы стимулирования, как организация персональных продаж и рекламы, являются основными, цена на продукцию может использоваться как мощное средство их поддержания.

Предприятие должно реализовывать свои товары по той цене, которую приемлет потребитель, а не по той, которая кажется более привлекательной. Поэтому цена на продукцию является наиболее сложным элементом рынка — она связывает спрос и предложение. Это подвижный, постоянно меняющийся механизм, гибко приспосабливающийся к конъюнктурным колебаниям рынка. От уровня цен на продукцию зависит конкурентоспособность и положение товаров на рынке.

Ценовая политика предприятия заключается в том, чтобы устанавливать на товары (услуги) такие цены на продукцию и так варьировать ими в зависимости от положения на рынке, чтобы обеспечить намеченный объем прибыли и решать задачи в соответствии с целями ценовой политики. [1]

На рисунке 9 представлены цели ценовой стратегии предприятия.

Рисунок 9 — Цели ценовой стратегии предприятия

Выделяют следующие цели ценовой политики:

а)обеспечение существования предприятия на рынках. Для обеспечения работы предприятий и сбыт своих товаров, предприятия вынуждены устанавливать низкие цены на продукцию в надежде на благожелательную ответную реакцию потребителей и пока цена покрывает издержки, производство может продолжаться;

б)максимизация прибыли, расширение оборота или максимизация объема продаж;

в)стабилизация цен, прибыльности и рыночной позиции, — оптимальное увеличение сбыта.

Указанные цели ценовой политики соотносятся между собой, хотя не всегда совпадают. На разных этапах предприятие может иметь разные приоритеты по различным целям. Ценовая политика предприятия формируется в рамках общей экономической стратегии и выражается в ценовой стратегии ценообразования представлена на рисунке 10.

Рисунок 10 — Место ценовой стратегии в общей экономической стратегии предприятия

Ценовая политика предприятия является основой для разработки ценовой стратегии, то есть определения возможного уровня, направления, скорости и периодичности изменения цен на продукцию в соответствии с рыночными целями предприятия на конкретном этапе его деятельности.

Сложность формирования ценовой стратегии, в первую очередь заключается в том, что цена — категория конъюнктурная, размер которой определяет целый ряд факторов, действующих с разной силой, в различных направлениях и в различные периоды времени. Таких факторов достаточно много, и в большой степени они не контролируются предприятием. Их множество можно разделить на внешние и внутренние. Эти факторы представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Факторы, влияющие на формирование ценовой стратегии

ВнутренниеВнешние1. Спрос на продукцию. 2. Издержки по производству и реализации продукции. 3. Фактор распределения 4. Прочие факторы: — стимулирования сбыта — обслуживания — времени — состояние финансовой системы1. Тип рынка товара. 2. Государственное регулирование цен. 3. Ценовая конкуренция. 4. Участники каналов товаропродвижения. 5. Потребители 6. Прочие факторы: — инфляция — налоги — общественное мнение — реклама.

К внутренним факторам относятся: спрос на продукцию, издержки, распределение товара и прочие.

К внешним факторам относятся: тип рынка, на котором работает предприятие, государственное регулирование цен, ценовая конкуренция, участники каналов товаропродвижения, потребители и прочие факторы (инфляция, налоги) [5, 6].

Так, например, ценовая конкуренция определяет максимальную цену, которая определяется спросом, и минимальную — издержками, на установление предприятием среднего диапазона цен влияют цены конкурентов и их рыночные реакции. Если товар аналогичен товарам основного конкурента, она вынуждена будет назначить цену, близкую к цене товара этого конкурента.

Ценовая конкуренция воздействует на цену товара через такие факторы, как:

а)отраслевые особенности производства;

б)жизненный цикл товара;

в)тип продукции;

г)канал товародвижения, имидж предприятия;

д)объем поставок;

е)взаимоотношения между продавцом и покупателем;

ж)условия платежа.

При этом участники каналов товаропродвижения стремятся увеличить объем реализации и прибыли и установить больший контроль за ценами. Для этого необходимо достигнуть согласия всех участников канала сбыта в решениях по ценам, производителю необходимо: [1]

а)обеспечить соответствующую долю прибыли каждому участнику для покрытия его расходов и получения доходов;

б)предоставить гарантии оптовой и розничной торговле в получении продукции по самым низким ценам; предложить особые согласия, включающие скидки с цены на определенный период или бесплатную партию товаров для стимулирования закупок оптовой и розничной торговлей.

Сами потребители — важный фактор, оказывающий значительное влияние на цены. Отношения между ценами и количеством сделанных покупок по этим ценам объясняются двумя причинами: воздействием законов спроса и предложения и ценовой эластичности и неодинаковой реакцией покупателей различных сегментов рынка на цену. Именно эти причины легли в основу деления всех покупателей по их восприятию цен и ориентации в покупках на четыре группы:

а)покупатели, проявляющие большой интерес, при выборе покупки к ценам, качеству, ассортименту предлагаемых товаров. Большое влияние на эту группу покупателей оказывает реклама, раскрывающая дополнительные полезные свойства этого товара. Это группа экономных покупателей;

б)покупатели, создавшие себе "образ" товара, которым они хотят владеть, и чутко реагирующие на все характеристики, приближающие или удаляющие их от "образа", — это персонифицированные покупатели; они требуют к себе особого внимания и чуткого обслуживания;

в)покупатели, которые поддерживают своими покупками небольшие предприятия и делают их по уже давно сложившейся традиции, эта группа покупателей называется "этичные покупатели"; они готовы заплатить более высокую цену за товар, продаваемый в этом магазине, подчас пренебрегая широким ассортиментом товаров других магазинов;

г)покупатели, мало интересующиеся ценами.

Ценовая стратегия — это основа ценовой политики и база стратегического развития предприятия, представляет собой специальную методологию и набор практических правил для формирования рыночных цен.

Ценовые стратегии, представленные на рисунке 11, обычно классифицируются по нескольким признакам.

Рисунок 11 — Классификация ценовых стратегий

Воздействие цены на потребителя находит свое выражение в установлении соответствующего ее уровня, при этом цену рассматривают как одно из неотъемлемых свойств продукта наряду с потребительскими свойствами товара, его качеством и т.д.

На практике, наиболее часто используется следующие ценовые стратегии:

Стратегия премиального ценообразования ("снятия сливок") — установление цен на более высоком уровне, чем, по мнению большинства покупателей, должен стоить товар, и получение выгоды от более высокой прибыльности продаж в узком сегменте рынка. Предприятия, выбирающие эту стратегию, больше ориентируются на краткосрочные (быстрый финансовый успех), чем на долгосрочные цели (обеспечение такого успеха в будущем). Такая стратегия наиболее эффективна в случаях, когда существует достаточно высокий спрос на предлагаемый товар, спрос на этот товар неэластичен. Высокая цена поддерживает имидж высокого качества товара.

Стратегия ценового прорыва (понижения цен) — это установление цен на более низком уровне, чем, по мнению покупателей, заслуживает товар с данной экономической ценностью, и получение прибыли за счет увеличения объема продаж и захвата большей доли рынка. Такая стратегия обеспечивает расширение круга потенциальных покупателей за счет снижения возможностей реализовать товар с высокой величиной удельного выигрыша. Базовыми условиями применения являются наличие широкого круга покупателей, готовых сразу переключиться на приобретение товара у нового продавца, едва он предложит более низкую цену и невозможностью у конкурентов ответить аналогичным снижением цен при эластичном спросе.

Нейтральная стратегия подразумевает установление цен исходя из соотношения "цена/ценность", которое соответствует большинству других реализуемых на рынке аналогичных товаров. При такой стратегии предприятие устанавливает цены на уровне, который воспринимается большинством покупателей как соответствующий экономической ценности товара.

Выбор предприятием ценовой стратегии предопределяется структурой затрат, мотивами, которыми руководствуются покупатели на рынке, а также ранее завоеванной позицией на рынке и репутацией у клиентов. Решения по ценам должны приниматься в тесной увязке с решениями по объемам производства, управлению затратами, дизайну и конструированию продукции, ее рекламе и методам сбыта.

Сегментный анализ рынка, дает возможность дифференцировать цены на продукцию, выпускаемую предприятием, чтобы максимально учесть различия между сегментами рынка по чувствительности покупателей к уровню цен продукции и по уровню затрат предприятия для наиболее адекватного удовлетворения требований покупателей из различных сегментов. Анализ конкуренции дает оценку (прогноз) возможного отношения конкурентов к намечаемым изменениям цен на продукцию и тех конкретных мер, которые они могут предпринять в ответ. Следовательно, при учете и изучении всех факторов, влияющих на политику цен компании, каждое предприятие, в соответствии со своими целями и спецификой деятельности, сможет разработать оптимальную для себя ценовую политику.

Итак, в заключение необходимо сказать, что в рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

2. Разработка ценовой стратегии ООО ЛК "Веста"

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО Логистическая компания "Веста"

Объект исследования — транспортно-экспедиционное предприятие (ТЭП) ООО "ЛК "Веста". Адрес предприятия: Набережная реки Фонтанки, д.108, офис 19Н. Телефон: +7 812 610 01 01. Электронный адрес: e-mail: [email protected]

Предприятие было создано собранием учредителей в июле 2007 года, в соответствии с Гражданским кодексом РФ и ФЗ от 08.02.98 г. №14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью".

Организационно-правовая форма предприятия "Логистическая компания "Веста" — Общество с ограниченной ответственностью. Руководство ООО "Логистическая компания "Веста" осуществляет генеральный директор на основании утвержденного Устава.

Общество с ограниченной ответственностью — учрежденное одним или несколькими юридическими и/или физическими лицами хозяйственное общество, уставной капитал которого разделён на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

Общество с ограниченной ответственностью наряду с иными видами хозяйственных обществ, а также хозяйственных товариществ, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий является коммерческой организацией, то есть организацией, преследующей извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и распределяющей полученную прибыль между участниками.

В отличие от государственных и муниципальных унитарных предприятий, на имущество которых их учредители не имеют право собственности <#»340″ src=»/wimg/17/doc_zip7.jpg» />

Рисунок 12 — Административная структура ООО "Логистическая компания "ВЕСТА"

Основные управленческие функции выполняет генеральный директор, а подробное описание функций всех сотрудников предприятия ООО "ЛК "ВЕСТА" представлено в таблице 2.

Таблица 2 — Функции сотрудников предприятия "Веста"

ДолжностьФункции сотрудника12Генеральный директор1. Управление Компанией в целом: представляет интересы предприятия, отвечает за принятие важнейших решений, подписывает контракты по оказанию перевозок, контролирует финансовую деятельность, определяет задачи предприятия в области ценовой политики, осуществляет стратегическое управление и др. Финансовый директор Планирование поступления денежных средств от заказчиков. Распределение денежных средств. Общение с перевозчиками по поводу оплаты их услуг. Общение с ключевыми заказчиками. Коммерческий директорСоставление планов продаж Поиск новых заказчиков Налаживание и развитие контактов с новыми заказчиками Поиск новых перевозчиков Налаживание и развитие контактов с новыми перевозчиками Формирование ценовой политики Обработка претензий от Заказчиков и Перевозчиков Ответ на претензии от Заказчиков и Перевозчиков Страхование продукции Контроль над работой менеджеров, отдела, при необходимости — коррекция работы менеджеров. Менеджеры1. Поиск заявок 2. Подбор перевозчиков под конкретную заявку 3. Определение условий работы в каждом конкретном случае с заказчиками и перевозчиками 4. Заключение сделок. Офис менеджерПрием и распределение входящих звонков; Прием и отправка факсов Получение и отправление почты 3 раза в неделю Обработка ТТН и передача их менеджерам Страховка груза.

Стоит отметить, что такая структура наиболее эффективна в стабильной среде, рассчитана на использование действующих технологий, содействует эффективному выполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентирована на ценовую конкуренцию. Она наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Линейно-функциональные организационные структуры управления обладают достоинствами как линейных, так и функциональных. Их достоинства проявляются в управлении предприятиями, обслуживающих много однотипных объектов.

Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. Это обстоятельство осложняет использование рассматриваемой структуры управления, поскольку она наименее восприимчива к прогрессу в области науки и техники.

При этом стоит отметить, что изменение организационной структуры на ТЭП в настоящий момент представляется нецелесообразным. Данный факт обусловлен тем, что существующий штат сотрудников справляется с объемом работ и полностью выполняет все виды деятельности, необходимые для эффективной работы предприятия (управление финансами, управление продажами, оказание транспортно-экспедиционных услуг и др.), однако существуют наиболее приоритетные задачи стратегического развития (например, устранение "неудовлетворенного" спроса).

Изначально предприятие осуществляло транспортные услуги по Санкт-Петербургу, в 2009 году была разработана программа его выхода на региональный рынок, которая через 2 месяца после начала её реализации дала первый результат. На сегодняшний день открыты филиалы предприятия в г.Н. Новгороде, Челябинске, Ростове-на-Дону, Самаре, Краснодаре, Владивостоке, а также за рубежом.

Сферой деятельности предприятия является предоставление услуг по перевозке грузов автомобильным транспортом по России и СНГ, также виды экспедиторских услуг, как:

—упаковка и хранение грузов;

—комплектование грузовых мест;

—страхование груза;

—ведение непрерывного мониторинга местоположения транспортного средства с грузом;

—организация таможенного оформления

—оформление необходимой для перевозки документации: транспортных, сопроводительных, коммерческих документов.

—экспедирование (охрана и сопровождение груза).

Среди основных направлений грузоперевозок предприятия можно выделить:

—СПб — Москва;

—СПб — Великий Новгород;

—СПб — Орел;

—СПб — Краснодарский край;

—СПб — Екатеринбург.

Кроме того, существуют налаженные партнерские отношения с транспортно-экспедиционными предприятиями, которые предоставляют необходимые автомобили в аренду. Однако привлечение конкурентов к выполнению заказов ТЭП значительно снижает уровень прибыли предприятия и негативно отражается на его имидже, в случае возникновения ситуации нарушения условий договора перевозки по вине привлеченного автоперевозчика.

Одним из основополагающих элементов деятельности любой коммерческой организации является потребитель.

На рисунке 13 составлен "портрет потребителя" ТЭП ООО "ЛК "ВЕСТА".

Рисунок 13 — "Портрет потребителя" ТЭП ООО "ЛК "ВЕСТА"

Основной целью любой коммерческой организации является получение прибыли. В достижении этой цели ключевым фактором является наличие экономически обоснованного управления деятельностью предприятия, основанием для составления которого выступает именно финансовый анализ.

Такой анализ проводится для того, чтобы иметь возможность оценить информацию, представленную в отчетности, которая и будет основанием для дальнейших управленческих решений относительно тенденций развития предприятия, повышения ее конкурентоспособности, оценки работы с партнерами, привлечения инвестиций. Кроме того, финансовый анализ помогает оценить, насколько эффективно используются трудовые, материальные и производственные ресурсы.

Для изучения финансово-экономической деятельности ТЭП ООО "ЛК "ВЕСТА" будем использовать горизонтальный анализ бухгалтерской отчетности (бухгалтерский баланс и отчет о финансовых результатах) и коэффициентный анализ.

Горизонтальный анализ состоит в сравнении показателей бухгалтерской отчетности с показателями предыдущих периодов, то есть показывает по каким разделам и статьям баланса произошли изменения. Этот анализ используется для определения абсолютных и относительных отклонений, выявляет изменения величин, и темпы изменений за ряд лет дают возможность прогнозировать их значение. Наиболее распространенными приемами горизонтального анализа являются:

—простое сравнение статей отчетности и изучение их резких изменений;

—анализ изменения статей отчетности в сравнении с колебаниями других статей.

Проведём финансово-экономический анализ деятельности ТЭП ООО "ЛК "ВЕСТА" на основе бухгалтерской отчетности предприятия. Анализ представлен в таблице 3.

Основная имущественная характеристика предприятия — общая сумма активов или валюта баланса.

За 2013-2014 год наблюдается рост активов от 75048 тыс. руб. в 2013 году до 85160 тыс. руб. в 2014 году, что происходит за счет увеличения размера денежных средств, а также предоплаты поставщикам.

Структура активов за это время изменилась за счет увеличения на 56,85% предоплаты поставщикам, роста размера дебиторской задолженности клиентов на 64,02%, а также существенно выросла статья "денежные средства" — на 133%. Так, можно говорить об увеличении оборотных активов за счет роста дебиторской задолженности, которая обусловлена реализацией услуг предприятия по пост оплате.

Таблица 3 — Бухгалтерский баланс ООО "ЛК "ВЕСТА" 2013-2014 гг., тыс. руб.

Показатели01.07.201331.12.201301.07.201431.12.20142014/2013 абс. изм., руб. 2014/2013 отн. изм., %1234567АКТИВI. Внеоборотные активы54200542005270052700-150097,23II. Оборотные активы1565620848244913246011612155,70Денежные средства146240320560320233,33Предоплаты поставщикам14502688256042161528156,85Дебиторская задолженность клиентов105001320819301216648456164,02Прочие текущие активы35664712231060201308127,76Валюта баланса6985675048771918516010112113,47ПАССИВIII. Собственный капитал646464640100,00Уставный капитал646464640100,00IV. Текущие пассивы, кроме займов, в т. ч.: 875215324844320612167968114,96Кредиторская задолженность поставщикам874005312844320610727944114,95Авансы полученные (предоплата) 00000-Задолженность по заработной плате651200112-893,33Прочая кредиторская задолженность56003232-V. Заемные средства171202173616490238802144109,86Краткосрочные займы10600728886007752464106,37Долгосрочные займы6520144487890161281680111,63Валюта баланса10470575048608748516010112113,47

Главная финансовая характеристика предприятия — общая сумма используемого капитала (всего пассивов), которая равна по величине общей сумме активов или валюте баланса.

Размер капитала в период с 2013 по 2014 года остаётся неизменным. В источниках финансирования преобладают долгосрочные займы, размер которых увеличивается на 11,63%. Краткосрочные займы увеличились незначительно на 6,37%, что свидетельствует о привлечении заемных средств.

За период с 2013 по 2014 год возрастает кредиторская задолженность предприятия на 14,95%, что объясняется существованием задолженности предприятия перед партнерами, предоставляющими автомобили в аренду. Отчет о финансовых результатах указан в таблице 4.

Таблица 4 — Отчет о финансовых результатах ООО "Веста" за 2013 — 2014 гг., тыс. руб.

Показатели20132014Выручка (ВР) 152320144000Себестоимость продаж129085122034Валовая прибыль2323521966Коммерческие расходы450755Прибыль (убыток) от продаж (ПР) 2278521211Прочие доходы330350Прочие расходы252300Прибыль (убыток) до налогообложения2286321261Текущий налог на прибыль33204843Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (Пч) 1954316418

Для анализа структуры и динамики полученной прибыли и ее использования обратимся к данным аналитической таблицы 3, на основании которой проведем коэффициентный анализ финансовой деятельности предприятия. В таблице 5 представлена структура и динамика финансовых результатов.

Таблица 5 — Структура и динамика финансовых результатов

Показатели201320142014/2013тыс. руб. % к общей прибылитыс. руб. % к общей прибылиабс. изм., тыс. руб. отн. изм., %Прибыль от реализации услуг (Пр) 2278599,72121199,8-157493,09Прибыль общая2286310021261100-160292,99Чистая прибыль (убыток) (Пч) 19543851641877-312584,01

Результаты коэффициентного анализа ООО "Веста" представлены в таблице 6.

Таблица 6 — Результаты коэффициентного анализа ООО "ЛК "ВЕСТА"

КоэффициентыЕд. измер. 20132014Коэффициент финансовой независимости-0,000850,00074Финансовый рычаг-339,5373,2Коэффициент общей ликвидности-2,864,18Коэффициент промежуточной ликвидности-1,842,86Коэффициент абсолютной ликвидности-0,0330,073Коэффициент оборачиваемости активов-1,911,78Оборачиваемость активовдни191205Рентабельность продаж %%1514,7Рентабельность активов %%2620Рентабельность собственного капитала %%121114Прибыльность всех продаж %%1311Чистый оборотный капиталтыс. руб. 1356024708

На основании данных таблицы 6 можно сделать следующие выводы о финансово-экономической деятельности ТЭП ООО "ЛК "ВЕСТА":

—снижение коэффициента финансовой независимости, что свидетельствует о растущей зависимости предприятия от кредиторов;

—увеличение коэффициента абсолютной ликвидности является положительной тенденцией, но учитывая тот факт, что нормальное значение данного коэффициента колеблется в пределах 0,2-0,3, то это говорит о недостаточности денежных средств у предприятия для погашения даже части краткосрочных обязательств;

—снижение коэффициент оборачиваемости активов, что говорит повышении эффективности использования оборотных активов в целом по предприятию;

—снижение рентабельности активов за последний год на 6%;

—снижение рентабельности собственного капитала (на 7%);

—уменьшение рентабельности продаж (на 0,3%) и прибыльности всех продаж (на 2%);

—увеличение размера чистого оборотного капитала на 11148 тыс. руб. показывает, что повышается ликвидность предприятия и увеличивается его кредитоспособность.

Главная характеристика финансовых результатов работы предприятия — сумма чистой прибыли, — в данном случае, за два года, снизилась на 16%. Таким образом, можно сделать вывод о том, что в течение рассматриваемого периода на ООО "Веста" снижается уровень деловой активности в области продаж. Это может быть связано с отсутствием процесса планирования в работе менеджеров по продаже услуг, их низкой квалификацией, а также невозможностью выполнить заказы с помощью собственного автопарка и наличием неудовлетворенного спроса.

2.2 Анализ стратегического положения компании на рынке перевозок

В современных рыночных условиях любое предприятие осуществляет деятельность в определенном конкурентном пространстве. Для понимания специфики деятельности и особенностей стратегического развития транспортно-экспедиционной компании следует изучить рынок транспортно-экспедиторских услуг России.

Учитывая, что транспортно-экспедиторские услуги являются частью рынка логистических услуг, было проведено исследование основных тенденций и особенностей данного рынка, результаты которого будут представлены далее.

Современный рынок логистических услуг можно разделить на три основных сектора:

)перевозки и экспедирование грузов различными видами транспорта;

2)складские услуги;

)услуги по интеграции и управлению цепями поставок.

Российский рынок логистических услуг достаточно молод, но он активно развивается. Если сектора транспортно-экспедиторских и складских услуг представлены большим количеством средних предприятий, оказывающих традиционные услуги по перевозке и складской обработке грузопотоков, то сектор услуг по интеграции и управлению цепями поставок (поле деятельности 3PL-провайдеров) представлен на рынке в основном ведущими международными предприятиями.

PL-провайдеры — это компании, управляющие грузопотоками, запасами в сети распределения и в цепочках поставок от имени клиента, то есть на аутсорсинге. Деятельность таких предприятий базируется на модели управления качеством услуг в соответствие с международным стандартом ISO 9000.

На основании данных маркетингового исследования исследовательской компании "Грифон-эксперт", выполненного по заказу руководителя ООО "ЛК "Веста" в 2014 году, можно сделать вывод о том, что структура участников исследования, указанная на рисунке 14, в рамках рейтинга по их специализации полностью соответствует современной структуре российского рынка.

Рисунок 14 — Структура участников исследования рынка логистических услуг России по специализации

Доля транспортно-экспедиторских, складских операторов и дистрибьюторов составляет 83% от общего числа участников рейтинга.

Географические границы рынка транспортно-экспедиторских услуг определяются границами РФ, то есть клиенты предприятий могут получить логистические услуги на всей территории страны, а также за ее пределами.

В исследовании приняли участие транспортно-экспедиторские предприятия — представители всех федеральных округов, кроме Дальневосточного, представленные на рисунке 15.

Рисунок 15 — Структура транспортно-экспедиторских предприятий по федеральным округам в 2014 году

Таким образом, наибольшее число транспортно-экспедиторских предприятий представлено в Центральном ФО (61%), на втором месте — СЗФО и УФО (по 14%), замыкает тройку лидеров — Сибирский ФО (4%).

Иными словами, наиболее насыщенный рынок транспортно-экспедиционных услуг приходится на Уральский и Северо-Западный ФО, что, возможно, связано с территориальным расположением данных округов, а также расположением городов-миллионщиков (Санкт-Петербург, Екатеринбург и др.).

Немаловажное значение имеет опыт работы транспортно-экспедиторских предприятий на рынке, представленный на рисунке 16.

Рисунок 16 — Структура транспортно-экспедиторских предприятий по сроку деятельности на рынке в 2014 году

Очевидно, что ТЭП, работающие на рынке более 15 лет, имеют больше шансов быть конкурентоспособными за счет наработанной клиентской базы и отлаженных бизнес-процессов.

Большинство транспортно-экспедиторских предприятий (34%) имеют опыт работы на рынке от 11 до 15 лет, на втором месте — предприятия, созданные от 6 до 10 лет назад (23%), на третьем — молодые предприятия, работающие на рынке от 3 до 5 лет (18%).

Структура ТЭП по количеству сотрудников приведена на рисунке 17

Рисунок 17 — Структура транспортно-экспедиторских предприятий по количеству сотрудников в 2014 год

Так, большинство ТЭП являются средними, так как количество сотрудников в них от 51 до 250 чел. (37%), доля крупных предприятий с численностью от 251 до 500 чел. — 21%, малых предприятий с численностью сотрудников от 1 до 50 чел. — 19%.

Немаловажное значение для развития рынка транспортно-экспедиторских предприятий имеет уровень компетентности сотрудников предприятия, который в значительной степени определяется наличием сертификата качества ISO.

Как показали исследования, для рынка логистических услуг России в целом, и транспортно-экспедиторских в частности, характерны следующие тенденции:

—увеличивается "прозрачность" деятельности ТЭП, они готовы предоставлять необходимую информацию, которая позволяет выстраивать эффективное сотрудничество и партнерство,

—взаимоотношения в цепи поставок все чаще носят долговременный характер (контракты заключаются на период от 3-х до 5-ти лет),

—появляется межрегиональный доступ к рынкам сбыта,

—возникают процессы кооперации, формирования союзов и различных объединений,

—рост компетентности ТЭП — происходит смещение от владения активами к владению информацией,

—возрастает ценность логистических и транспортно-экспедиционных предприятий для клиентов за счет снижения издержек при расширении географии и возможностей.

Выше представленные тенденции развития российского рынка транспортно-экспедиторских услуг напрямую влияют на выбор стратегии развития ТЭП, так как предприятия выходят на новый уровень сотрудничества, характеризующийся долгосрочными и открытыми партнерскими отношениями, а, следовательно, оно должно быть конкурентоспособным и стабильным.

В рамках анализа внешней и внутренней среды ТЭП ООО "ЛК "ВЕСТА" в период прохождения практики изучим основных конкурентов и потребителей предприятия с помощью таких методов, как:

—конкурентный анализ;

—построение карты стратегических групп;

—построение модели конкуренции Портера;

—SWOT-анализ.

Стоит отметить, что грузооборот (объем перевозок на рынке транспортных услуг) увеличивается ежегодно. Но вместе с этим постоянно растет количество ТЭП, а, следовательно, увеличивается число конкурентов ООО "ЛК "ВЕСТА".

Карты стратегических групп позволяют определить положение ТЭП ООО "ЛК "ВЕСТА" среди конкурентов, выявить основных конкурентов, за которыми надо следить в первую очередь и конкурентов, которые на данный момент не являются опасными.

В качестве основных характеристик отрасли рассмотрим ценовую политику и размер собственного автопарка.

Распределение транспортно-экспедиционных предприятий по ценовой политике и размеру собственного автопарка отражено на рисунке 18.

Рисунок 18 — Карта конкурентных групп для ТЭП ООО "ЛК "ВЕСТА"

Дадим исследуемым конкурентам ООО "ЛК "ВЕСТА" буквенные обозначения:

·"Веста" — А;

·"АвтоАвангард" — B;

·"ПФ ТрансЛогистика" — С;

·"Кин-Марк" — D;

·"ЭлТиКом" — F;

·"Автодорф" — G;

·"Балтика" — H;

·"Геологистикс" — I;

·"ТрансЭкс" — J;

·"ЕвросибСПб" — К.

Исходя из построения карты конкурентных групп, можно сделать вывод, что основными конкурентами ООО "ЛК "ВЕСТА" являются ООО "Автодорф" и ЗАО "Транс Экс".

Проведем конкурентный анализ транспортно-экспедиторских предприятий экспертным методом по таким критериям, как: год создания; ассортимент предлагаемых услуг; численность сотрудников; число единиц автотранспорта; ценовой сегмент; реклама; уровень качества услуг и компетентность персонала.

Сравнительный анализ конкурентов ООО "ЛК "ВЕСТА" представлен в таблице 7.

Таблица 7 — Сравнительный анализ конкурентов ООО "ЛК "ВЕСТА"

КритерииООО "Автодорф"ЗАО "Транс Экс"ООО "Веста"Год создания200319952007УслугиАвтомобильные перевозки по России и СНГАвтомобильные, железнодорожные грузоперевозкиАвтомобильные перевозки по России и СНГКомпетентность персоналасреднийвысокийсреднийЧисло единиц автотранспорта20 единиц автотранспорта40 единиц автотранспорта10 единиц автотранспортаЦеновой сегментвысокийвысокийсреднийРекламаИнтернет — сайт (+ поддержание высокого рейтинга посещения), баннерысайт (+ поддержание высокого рейтинга посещения), баннеры, выставкисайтУровень качества услугсреднийвысокийсредний

Таким образом, ООО "ЛК "ВЕСТА", в отличие от конкурентов, работает в среднем ценовом сегменте, является самым "молодым" и малочисленным предприятием, имеющей лишь 10 единиц автотранспорта.

Стоит отметить, что основным инструментом рекламы является сайт предприятия. Уровень качества услуг и компетентность персонала оценены экспертами маркетинговой компании "ГРИФОН-ЭКСПЕРТ" по заказу руководства ООО "ЛК "ВЕСТА" как средние.

Результаты проведенного анализа внешней и внутренней среды, а также результаты финансово-экономического анализа транспортно-экспедиционного предприятия ООО "ЛК "Веста" позволяют выделить основные направления его стратегического развития в рамках общей стратегии повышения эффективности деятельности за счет увеличения провозных способностей предприятия (расширение собственного автопарка, а не привлечение сторонних перевозчиков для удовлетворения существующего спроса на услуги) и увеличения количества клиентов (за счет повышения эффективности рекламной деятельности и повышения качества обслуживания клиентов):

—Расширение собственного автопарка;

—Расширение маркетинговой и рекламной деятельности;

—Создание системы обучения и повышения квалификации сотрудников (в частности, менеджеров по работе с клиентами).

С учетом выше представленных направлений необходимо разработать программу стратегического развития ТЭП ООО "ЛК "Веста", которая позволит повысить эффективность предприятия.

2.3 Разработка рекомендаций по внедрению современной ценовой стратегии на рынке перевозок для ООО Логистическая компания "Веста"

Необходимо отметить, что деятельность ТЭП связана с высокими рисками, которые значительно выше, чем в других отраслях. Например, если это речь идет о расширении провозных возможностей транспортного предприятия, то разработать действительно эффективный проект сложно, так как объект вложения средств (транспортные средства и персонал) находится вне зоны непосредственного контроля.

В теоретической части настоящего исследования выделена ценовая стратегия предприятия как часть общей стратегии и определено ее место в рамках маркетинговой стратегии всего предприятия.

Кроме того, в процессе анализа выявлено, что ООО "ЛК "ВЕСТА", в отличие от конкурентов, работает в среднем ценовом сегменте, является самым "молодым" и малочисленным предприятием, имеющей лишь 10 единиц автотранспорта. Именно такое положение будет наиболее приемлемым для исследуемой транспортной компании. Для ООО "Веста" предлагается гибкая ценовая стратегия на основе современной маркетинговой стратегии предприятия. Ценовая стратегия не должна выходить за рамки проекта стратегического развития транспортно-экспедиционного предприятия ООО "Веста".

Необходимо отметить, что в настоящее время транспортная компания планирует закупить новых автотранспортных средств.

Конкурентное пространство ООО "ЛК "ВЕСТА" составляют такие ТЭП, как: "Трансбалт", "Автодорф", "АвтоАвангард", "ПФ ТрансЛогистика", "Кин-Марк", "ЭлТиКом", "Балтика", "ТрансЭкс", Группа Предприятий "Атлантис", "Балтийская экспедиторская предприятие", "Балтийский эскорт", "Внештранс-Nova", ГеоЛогистикс, СНГ Сервис, "Евросиб СПб" и многие другие. В настоящее время стратегическая цель ООО "Веста" — повышение конкурентоспособности предприятия, вхождение в пятерку самых конкурентоспособных автотранспортных предприятий региона. В целях настоящего исследования предлагается стратегия роста на основе мероприятий, представленных на рисунке 19.

Рисунок 19 — Процесс реализации предлагаемой стратегии

В настоящее время стратегическое планирование в ООО "ЛК "ВЕСТА" осуществляет генеральный директор путем анализа отчетности о деятельности предприятия за последний год, на основе которого он формирует стратегический план развития предприятия в письменном виде.

Однако стратегическое планирование является, по сути формальным, так как имеется документальное выражение стратегии развития лишь в виде планов по продаже услуг ООО "ЛК "ВЕСТА", которые составляет коммерческий директор при согласовании с генеральным директором.

Документально оформленного стратегического плана или пакета документов с названием "Стратегия развития предприятия" не существует. Составленные стратегические планы продаж коммерческий директор доводит до сведения менеджеров.

Предлагаемая стратегия включает следующие мероприятия:

процесс закупки новых автотранспортных средств;

создание должности специалиста по маркетингу.

Анализ структуры перевозимых грузов, входящих в состав хозяйственного "портфеля" исследуемого предприятия показал, что в настоящий момент основными видами перевозок являются грузы автомобильной промышленности, которые занимают большую часть в структуре перевозок, а также грузы продукции нефтехимии. Для привлечения новых клиентов и расширения рынка предлагается приобретение транспортных средств Iveco Daily и КАМАЗ 4308, так как данный вид автомобилей наиболее востребован исходя из практической деятельности предприятия. Кратко технические характерики на выбранные виды автомобилей представлены ниже:

.Iveco Daily 35S

—Объем кузова (м. куб.) — 8.3-17.2

—Двигатель — F1C; 146 л. с.; Евро 4

—Грузоподъемность — 2630 кг

2.КАМАЗ 4308

—Объем кузова (м. куб.) — 26.4

—Двигатель — CUMMINS B5.9 180 CIV-0 Е2; 178 л. с.

—Грузоподъемность — 6500 кг

С помощью приобретенных автотранспортных средств предполагается расширить рынки сбыта услуг за счет расширения всего ассортимента перевозимой продукции за счет перевозки массовых грузов, транспортировки негабаритных и опасных грузов.

В связи с этим, предлагается все услуги ООО "Веста" разделить на три группы:

Массовые перевозки. Спрос на эти перевозки стабильный, они занимают большую долю в структуре автомобильных перевозок и имеют тенденцию к росту. У ООО "Веста" доля таких перевозок не велика. Развитие этого вида можно назвать залогом успеха, поэтому их следует всячески развивать, вкладывать инвестиции для развития инфраструктуры, подвижного состава и т.п. Хотя тарифы на эти перевозки относительно невелики, но, за счет их больших объемов они дают основную доходную часть бюджета предприятия.

Доходные сельскохозяйственные перевозки — занимают меньшую долю на рынке, но приносят большой доход и прибыль. Именно такими перевозками в настоящее время, в основном, занимается ООО "Веста". Однако перспективы увеличения спроса на них сомнительны. Поэтому необходим жесткий контроль за капитальными вложениями в эту сферу перевозок, постоянное слежение за динамикой рынка и перспективами его развития. Для удержания и увеличения этих перевозок необходимо введение гибкой тарифной политики.

Перспективные перевозки — ООО "Веста" имеет небольшую долю таких перевозок, однако спрос на них в будущем ожидается большой. Поэтому необходимы дополнительные маркетинговые исследования этого сегмента рынка, проведение активной инвестиционной политики, рекламной и другой деятельности.

Структура перевозок представлена на рисунке 20.

Рисунок 20 — Структура перевозок в 2014 году

Предлагается направить рекламные возможности предприятия на увеличение доли массовых перевозок. Рассмотрим ритмичность реализации услуг предприятия в 2014 году на таблице 8.

Таблица 8 — Выручка от реализации транспортных услуг, по месяцам 2014 г., тыс. руб.

МесяцЗначение показателяянварь1121февраль6658,32март7982,12апрель10821,23май9923,45июнь9125,85июль11432,75август19963,74сентябрь21852,12октябрь26632,40ноябрь8852,40декабрь9634,62Итого за год144000,00

Данные таблицы наглядно представлены на рисунке 21.

Рисунок 21 — Ритмичность реализации транспортных услуг по месяцам 2014 года, тыс. руб.

Данные таблицы и диаграммы отражают тот факт, что продажи услуг падают в зависимости от периода. Это зависит от периода сельскохозяйственных работ. Выявлено, что основную долю потребителей услуг составляют сельскохозяйственные предприятия.

Деятельность маркетолога призвана обеспечить компании привлечение новых клиентов, наличие постоянной маркетинговой информации для формирования гибкой цены на транспортную услугу.

У исследуемого предприятия нет возможности выбрать стратегию "снятия сливок". Суть ее заключается в том, что с самого начала появления новой услуги на рынке на него устанавливается максимально высокая цена в расчете на потребителя, готового платить за услуги по такой цене. Снижение цен имеет место после того, как спадет первая волна спроса. Это позволяет расширить зону продажи — привлечь новых покупателей.

Для ООО "Веста" предлагается стратегия проникновения (внедрения) на рынок при помощи установления гибких цен на основе исследования рынка. Для привлечения максимального числа покупателей предприятие устанавливает значительно более низкую цену, чем цены на рынке на аналогичные товары конкурентов. Это дает ему возможность привлечь максимальное число потребителей услуг и способствует завоеванию большей доли рынка. Стратегия цены предполагает, что цена устанавливается почти в прямой зависимости от соотношения спроса и предложения и постепенно Приданной стратегии ценообразования необходимо:

—помешать появлению на рынке конкурента;

—постоянно заботиться о повышении качества продукции;

—снижать издержки производства.

Стратегия гибкой цены основана на ценах, которые быстро реагируют на изменения соотношения спроса и предложения на рынке. Использование такой цены эффективно при небольшом числе уровней управленческой иерархии на предприятии, когда права по принятию решения по ценам делегированы самому нижнему уровню управления.

Так в период спада спроса на услуги предлагается разрабатывать цену ниже, чем у конкурентов, проводить акции и внедрять систему скидок на транспортные

Цели ценовой стратегии:

. Повышение рентабельности. При стремлении увеличить рентабельность предприятия возникает тенденция к повышению цены. Однако в условиях зависимости цен от спроса и уровня конкуренции это не всегда удается.

. Увеличение рыночной доли. Стремясь увеличить рыночную долю, ООО "Веста" рекомендуется проводить политику низких цен. Ее нужно сочетать с политикой расширения деятельности в контексте общей стратегии, совершенствования и стимулирования сбыта, которые могут стать более эффективными средствами увеличения рыночной доли.

. Максимизация прибыли. Максимизация прибыли рассматривается ООО "Веста" как основная цель формирования цен. Но ее реализация возможна лишь в краткосрочном периоде (при предоставлении единичных услуг или при выполнении уникального заказа).

. Ценовая система, адаптирующаяся к рынку, базируется на использовании переменных цен, подверженных влиянию динамики рыночных условий.

При разработке ценовой стратегии важно обеспечить соответствие цены и качества услуги. Разрыв цены и качества чреват многими последствиями. В частности, снижаются возможности предприятия в сфере неценовой конкуренции; формируются крайне неблагоприятные представления о предприятии; изменяется воздействие, оказываемое рекламной кампанией; теряется сбыт.

При установлении конкретной цены на услуги важно использовать соответствующий методический инструментарий, позволяющий эффективно функционировать всем элементам рыночного механизма.

Задачи максимизации текущей прибыли связаны, как правило, с планируемым расширением производства и повышением качества транспортных услуг.

Таким образом, привлечение новых клиентов не возможно без специальной работы маркетолога. Привлечение новых клиентов с помощью расширения и активизация маркетинговой и рекламной деятельности — предполагает реализацию следующих этапов, представленных на рисунке 22.

Рисунок 22 — Направления деятельности нового специалиста — маркетолога ООО "Веста"

Данный вариант проекта развития был предложен в результате сравнения ТЭП ООО "Веста" с конкурентами с точки зрения рекламной и маркетинговой деятельности.

Так, ООО "Автодорф" и ЗАО "Транс Экс" занимаются продвижением сайтов, а также ведут активную рекламную деятельность, участвуя в специализированных выставках и размещая рекламу на баннерах. Реклама влияет на сбыт, в основном, через повышение уровня известности транспортного предприятия через создание (коррекцию) образа услуги. Таким образом, увеличение сбыта услуг может быть названо главной целью рекламной кампании, но директивное задание его величины не может служить достаточной основой для разработки.

Иерархическая структура работ и стоимости проекта рекламной компании ООО "Веста" представлена на рисунке 23.

Рисунок 23 — Иерархическая структура работ (дерево работ) проекта рекламной компании ООО "Веста"

Как правило, в качестве основной цели рекламной кампании предприятия называют увеличение сбыта или поддержание его на прежнем уровне (если планируется повышение цен, и т.п.). Сбыт является универсальным средством измерения, в силу его первоочередной важности для предприятия.

Матрица ответственности, представленная в таблице 9, связывает дерево работ и организационную структуру исполнителей и обеспечивает согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ.

Таблица 9 — Матрица ответственности

Исполнители (OBS) ООО "Веста"Работы (WBS) Генеральный директорФинансовый директорМенеджер-логистКоммерческий отделмаркетологОтдел кадровОрганизация работ по поиску маркетологаК ИАнализ рынка строительства и разработка основных направлений развитияССИ И Разработка новой ценовой политики "Веста"КИ ИСРазработка системы дополнительных услугКСИИИ Разработка акций и рекламных мероприятийКС И Разработка нового продуктаК ИИ Договор с рекламным агенством РАС И Печать рекламных материаловСС И Распространение рекламных материалов И Работа подготовке к выставке, расчет затратКИ И Дизайн и оформление выставочного стенда И Заказ рекламных материалов для выставки С СИ Участие в выставкеК ИИ Подведение итогов. Выявление результата от деятельностиКИ ИИ

И — исполнение

К — контроль

Ко — координация

С — согласование

Так, актуальными для ТЭП ООО "Веста" являются такие выставки, как:

—"Логистика — Северо-Запад";

—"Транспорт и логистика-2015";

—"Склад. Транспорт. Логистика-2015".

Выставочная деятельность направлена на достижения основных маркетинговых целей транспортного предприятия, среди которых:

представление транспортной фирмы и ее продуктов;
изучение рынков сбыта;
поиск новых рынков;
расширение числа клиентов;
организация перевозки грузов нового типа;
определение возможного спроса на новую услугу;
поиск новых деловых партнеров;
изучение предложения конкурентов;
позиционирование своих продуктов относительно продуктов конкурентов;
формирование благоприятного имиджа транспортной фирмы;
непосредственный сбыт продуктов и заключение контрактов.

В таблице 10 представлен календарный план проведения маркетинговых мероприятий ООО "Веста".

Таблица 10 — Календарный план проведения маркетинговых мероприятий ООО "Веста"

РаботыНачало выполнения работОкончание ыполнения работОрганизация работ по поиску маркетологаиюль 2015август 2015Анализ рынка строительства и разработка основных направлений развитияавгуст 2015Сентябрь 2015Разработка новой ценовой политики "Веста"Сентябрь 2015Январь 2016Разработка системы дополнительных услугСентябрь 2015Январь 2016Разработка акций и рекламных мероприятийСентябрь 2015Январь 2016Покупка новой транспортной техникиСентябрь 2015Январь 2016Договор с РАДекабрь 2015Январь 2016Печать рекламных материаловЯнварь 2016Январь 2016Распространение рекламных материаловФевраль 2016Март 2015Работа подготовке к выставке, расчет затратФевраль 2016Март 2015Дизайн и оформление выставочного стендаМарт 2015Март 2015Заказ рекламных материалов для выставкиФевраль 2016Февраль 2016Участие в выставке10 марта 2016 г14 марта 2016Подведение итогов. Выявление результата от деятельности14 марта 20161 июня 2016

Участие в работе выставок и ярмарок является эффективным средством формирования маркетинговых коммуникаций ООО "Веста", включающим такие элементы комплекса маркетинговых коммуникации, как:

реклама (печатная, щиты, выставки и т.д.),
пропаганда, личная продажа (работа стендистов),
стимулирование сбыта (раздача сувениров, предоставление скидок и т.п.).

Окончательное решение о реализации разработанной стратегии развититя ООО "Веста" следует принимать только после оценки экономической эффективности предложенного проекта.

Таким образом, для эффективной реализации данного направления стратегии развития ТЭП ООО "ЛК "Веста" необходимо разработать дополнительные меры, направленные на повышение продаж транспортно-экспедиторских услуг предприятия (например, система скидок для постоянных клиентов).

С помощью экспертного метода определим возможные риски.

Рассмотрим отраслевые риски и факторы проекта.

. Снижение темпов роста рынка транспортных перевозок в связи со снижением активности торговли. Факторы и меры, снижающие риск:

—модернизация основных средств, транспорта,

—создание конкурентоспособных услуг,

—внедрение нового оборудования.

Снижение объема продаж и доли рынка (влияние — высокое, вероятность — высокая).

. Активные действия конкурентов по разработке новых логистических схем и транспортных услуг может оказать негативное влияние на объемы реализации услуг.

. Повышение стоимости ГСМ (влияние — высокое, вероятность — умеренная).

Страновые и региональные риски следует рассматривать как макроэкономические риски, к которым можно отнести изменение политической ситуации, изменение экономической ситуации, в частности, смена законодательства. В случае изменения таможенного законодательства (увеличения ввозной таможенной пошлины, увеличение ставки НДС, введение прочих ограничительных мер, таких как прямой запрет на ввоз определенных видов продукции или введение санитарно-эпидемиологического контроля) со стороны стран СНГ, возможно снижение объемов перевозок за счет экспортной составляющей. На сегодняшний день предпосылки к подобным изменениям есть. Рассмотрим финансовые и правовые риски.

К основным факторам риска можно отнести:

—развитие финансово-экономического кризиса;

—инфляция, порождающая рост цен на товары и снижение активности товарного рынка;

—возможность принятия государственными органами нормативных актов в области налогообложения, управления собственности.

К прочим финансовым рискам можно отнести изменение процентной ставки по кредитам в сторону увеличения, что может привести к ухудшению финансового результата деятельности предприятия.

К правовым рискам транспортной компании эксперты относят:

Недостатки российского законодательства, выражающиеся в неясных, порою противоречащих друг другу понятиях и трактовках, порождающие неправильность толкования и применения.

Незаконные или необоснованные действия государственных органов могут нанести существенный вред деятельности предприятия.

Изменения в законодательстве о валютном регулировании.

Изменения в налоговом законодательстве: увеличение ставок налогообложения, изменения в системе учета затрат могут повлечь уменьшение размера прибыли, остающегося в распоряжении предприятия.

Для снижения риска реализации предлагаемой стратегии можно рассмотреть методы, направленные на снижение этих рисков, характеристика которых представлена в таблице 11.

Таблица 11 — Методы снижения инвестиционного риска на ТЭП

МетодыОписание методаСтрахованиеПередача определенных рисков страховой компании за вознаграждениеЛимитированиеУстановление предельно допустимой суммы средств на выполнение определенных операций, в случае потери которых это существенно не отразится на его финансовом состоянииРезервированиеУстановление соотношения между потенциальными рисками, изменяющими стоимость инвестиционного проекта, и размерами расходов, связанных с преодолением нарушений в ходе его реализации. ХеджированиеВнутренний механизм нейтрализации финансовых рисков, основанный на использовании соответствующих видов финансовых инструментов (как правило, производных ценных бумаг. СамострахованиеФормирование резервного фонда, резервных сумм финансовых ресурсов в системе бюджетов за счет нераспределённого остаток прибыли, полученный в отчетном периоде, амортизационных отчислений. Позволяет быстро возместить ущерб, но ограничивает возможность использования части инвестиционных ресурсов. Установление специфических условий договора с контрагентамиПолучение гарантий от контрагентов, сокращение перечня форс-мажорных обстоятельств в контрактах с контрагентами, предусмотренные системы штрафных санкций или дополнительных компенсаций за риск.

Существуют разнообразные методы, позволяющие снизить инвестиционный риск транспортно-экспедиционного предприятия, каждый из которых имеет свои особенности.

2.4 Экономическая оценка предлагаемых мероприятий

Рассчитаем эффективность предлагаемых мероприятий. по продвижению наиболее перспективных ассортиментных групп. Итак, предлагается создание рабочего места маркетолога. Затраты представлены в таблице 12.

Таблица 12 — Предлагается создание рабочего места менеджера по рекламе ООО "Веста" по разработке маркетинговых мероприятий, рублей

НаименованиеКоличествоЦенаИтогоЕдиновременные затраты1. Компьютер130000300002. Принтер, сканер, ксерокс. 1340034003. Подключение к Интернет-150015004. Материалы рекламные-85008500Итого—43400Ежемесячные затратыЗаработная плата сотрудников, том числе: 19530 маркетолог11500015000 страховые взносы на ФОТ (30,2%) 4530Амортизация (10 % в год, линейный метод начисления) 4500Интернет-500500Электроэнергия 650650Итого в месяц- 25180Всего за год 302160

Единовременные затраты составляют 43400 рублей, а ежемесячные 25180 рублей.

Ежегодные затраты рабочего места менеджера по рекламе составят:

,4+302,16 = 345,56 (тыс. руб.)

В таблице 13 представлены затраты на изготовление печатной рекламной продукции, но этого не достаточно, необходимо рассчитать затрату на проведение рекламных акций в 2015 году. Предлагается проведение 5 акций по месяцам январь, февраль, июнь, июль, декабрь (предпраздничная торговля).

Анализ ритмичности оказания услуг показал, что наиболее выгодными в 2014 году стали декабрь, ноябрь, октябрь и сентябрь. Это, руководители предприятия, объясняют сельскохозяйственной компанией, когда транспортное предприятие занималось вывозом урожая.

На месяцы, которые являются не такими успешными предлагается проведение специальных акций и скидок на услуги.

Самыми неэффективными с точки зрения продаж транспортных услуг являются месяцы январь и весенние месяцы. В связи с этим, именно на эти месяцы и необходимо направить акции, разработать скидки.

Дополнительную выручку при проведении акций рассчитаем на основании данных таблицы 13.

Представленные расчеты исходят из экспертного мнения директора ООО "Веста", что проведение рекламных мероприятий позволяет повысить выручку на 10%. Предлагается разработать акцию на транспортные услуги со скидкой от 25 до 30% (при торговой наценке 30%).

Таблица 13 — Расчет дополнительной выручки при проведении акций в ООО "Веста", тыс. руб.

МесяцВыручка от реализацииАкция по продвижении наиболее перспективных ассортиментных групп (10%) Акции сезонные на товар на складе (предполагается распродажа по оптовой цене со склада магазина) Дополнительная выручка от маркетинговых мероприятийянварь1121 423,15423,15февраль6658,32 328,03328,03март7982,12+ 567,53апрель10821,23+ 563,04май9923,45+ 541,23июнь9125,85 410,33410,33июль11432,75 628,3628,3август19963,74 613,11613,11сентябрь21852,12+ 794,22октябрь26632,40+ 852,3ноябрь8852,40+ 985,24декабрь9634,62+ 676,789итого 144000,00 1789,817383,27

Данные по дополнительной выручке представлены на рисунке 24.

Рисунок 24 — Данные по дополнительной выручке в ООО "Веста", тыс. руб.

Таким образом, акции позволят увеличить число заказчиков и вовлекут в оборот дополнительную выручку.

Специалисту необходимо проанализировать какие услуги не достаточно востребованы и в соответствии с этим разработать предложения руководству, по ценам на услуги.

Для реализации каждого проекта стратегического развития требуются определенные инвестиции. Рассмотрим затраты на реализацию стратегии.

Инвестиции в приобретаемую технику составят:Daily 35S — 2400 тыс. руб.

Приобретение автомобиля КАМАЗ 4308 — 1900 тыс. руб.

Итого 2400+1900 = 4300 (тыс. руб)

Финансы ООО "Веста" как небольшой транспортной компании ограничены, и она вынуждена приобретать выставочную площадь на правах долевого участия с другими участниками. При этом может оказаться, что совместная площадь слишком мала для нормальной работы партнеров. Кроме того, фирмы, использующие такие "стенды", не воспринимаются как солидные партнеры. Стоимость монтажа/демонтажа — примерно 1/5 часть всех расходов; стоимость питания — 1/6-1/7 всех расходов.

Таким образом после выставки можно оценить "объем" выставочного мероприятия в денежном выражении, затраты на одного посетителя по отношению к общему количеству, процентное соотношение полезных контактов и деловых встреч.

Типичная структура затрат на участие транспортной фирмы в выставке представлена в таблице 14.

Таблица 14 — Структура затрат на участие в выставке

Статьи затратУдельный вес, %Арендная плата и монтаж экспозиции55-70Демонтаж экспозиции5-10Расходы на рекламные и информационные материалы5-10Представительские расходы15-25

Стоимость участия включает регистрационный сбор, стоимость выставочной площади и дополнительные услуги. Регистрационный сбор составляет 5000 руб. и включает в себя аккредитацию фирмы-участника с предоставлением одного постоянного пропуска (бедж) на 2 квадратных метра выставочной площади, размещение информации о фирме-участнике в каталоге и на сайте выставки, 1 экземпляр каталога, пакет информационных документов, 1 пригласительный билет на вечерний прием, участие во всех мероприятиях выставки, кроме мероприятий, требующих специального приглашения.

Необорудованная площадь включает выставочную площадь, общую рекламу выставки, общую охрану, уборку проходов.

Стандартно оборудованная площадь включает в себя выставочный модуль заказанной площади, собранный из стеновых панелей, фризовую панель с названием фирмы (до 15 знаков). Экспонент может заказать дополнительное оборудование и мебель. В таблице 15 представлена стоимость выставочной площади.

Таблица 15 — Стоимость выставочной площади, руб. / кв. м

НеоборудованнаяСтандартно оборудованнаяОткрытая (вне павильона) 450050003000

Организаторами предусмотрена гибкая система скидок в зависимости от размера выставочной площади, занимаемой экспонентом:

свыше 30 кв. м — 5%,
свыше 50 кв. м — 10% от стоимости необорудованной площади.

Все цены включают НДС.

Энергообеспечение. Экспонент обеспечивается электроэнергией за дополнительную плату. При этом все параметры подключения предварительно согласовываются с организатором.

Порядок оплаты. Оплата стоимости участия производится на основании счёта, выставленного Организатором. Авансовый платеж, составляющий не менее 30% от стоимости забронированной выставочной площади и 100% суммы регистрационного сбора, должен быть оплачен в течение 5 банковских дней после подписания заявки и выставления счета. Полная оплата производится не позднее 15 дней до начала монтажа выставки. На рисунке 25 представлена характеристика типов стендов транспортной выставки (с среднем).

Тип А: линейный, открыта одна сторона — без наценки Тип В: угловой, открыты две стороны — наценка 10% Тип С: торцевой, открыты три стороны — наценка 15% Тип D: остров, открыты четыре стороны — наценка 20%Рисунок 25 — Типы стендов транспортной выставки

Текстовая информация подается в электронном виде в формате MS WORD: *. doc или *. rtf. Графическая информация — в растровом формате: TIF, PSD (300 dpi); в векторном формате: AI, EPS, CDR, FH8. В таблице 2.16 представлена экономическая эффективность от участия в выставке. Затраты на организацию выставочных мероприятий, приведенные в таблице 16, взяты как средняя цена для подобных затрат.

Таблица 16 — Затраты на организацию выставочных мероприятий, тыс. руб.

Статьи затратСумма затратАрендная плата и монтаж экспозиции24,75Демонтаж экспозиции2,25Расходы на рекламные и информационные материалы (сама экспозиция, ее изготовление и услуги дизайнера) 70,65Представительские расходы26,75Зарплата сотрудников (5 дней * 3 человека) 3,6итого128

Результатом участия транспортной фирмы "Веста" в выставке станут:

¾привлечение дополнительных клиентов — физических лиц и как следствие увеличение выручки и прибыли компании;

¾установление взаимовыгодных контактов с представителями транспортных фирм;

¾реклама собственной услуги;

¾привлечение корпоративных клиентов;

¾обмен контактами с представителями других регионов;

¾разработка современных направлений транспортного бизнеса;

¾проведение исследования рынка на основе представленных экспозиций.

Кроме того, предлагается создание рабочего места администратора-маркетолога в ООО "Веста". Затраты представлены в таблице 17.

Таблица 17 — Предлагается создание рабочего места нового специалист маркетолога, руб.

НаименованиеКоличествоЦенаИтого1. Компьютер145000450002. Принтер, сканер, ксерокс. 112000120003. Подключение к Интернет, предоплата на счет (средняя цена компании) -150015004. Канцелярские товары-250075005. Заработная плата специалиста в год30000360000Итого—426000

На основе реализации новой стратегии предполагается, что выручка увеличится на 5% и составит:

*1,15 = 165600 (тыс. руб.)

Выручка от мероприятий составит 144000 (выручка за год по данным 2 главы) *0,05= 7200 (тыс. руб)

Итого затраты: 425+128+4300 = 4853 (тыс. руб.)

Финансовый план мероприятий представлен в таблице 18.

Таблица 18 — Финансовый план стратегии гибкого ценообразования

показательКварталы первого года работы маркетологагод1234Выручка3601800180032407200Затраты33974854854854853Прибыль -3037-1722-40723482348

Выручка распределена неравномерно — за 1 квартал не более 20 % дополнительной выручки.

Рассчитаем чистый дисконтированный доход

ЧДД = сумма годовой прибыли / (1+к) Т — инвестиционные затраты / ( (1+к) 0

где:

К — ставка дисконтирования 0,15;

Т — периоды = 1;

— базовый период;

ЧДД = 2348/ (1+0,15) *1 — 4853/1,15= 6261-4220= 2041 (тыс. руб.)

Рассчитаем индекс доходности:

= сумма годовой прибыли / (1+к) Т / инвестиционные затраты / ( (1+к) 0= 2042/4220=0,48 руб. / руб. вложенных средств.

То есть на один рубль вложенных средств приходится 0,48 рублей, что говорит о достаточной рентабельности инвестиций. Основной риск — недостаточное количество клиентов и большие расходы на продвижение мероприятий.

Срок окупаемости — период, в течении которого окупаются затраты.

В нашем случае этот период составляет 4220/2042= 2 (года)

Заключение и выводы

Результаты исследования вопросов стратегического развития транспортно-экспедиционного предприятия, проведенного в рамках написания выпускной квалификационной работы, позволяют говорить о решении поставленных исследовательских задач.

Так, раскрытие сущность стратегии развития ТЭП выявило особенности стратегий предприятий, работающих в сфере транспортно-экспедиционных услуг. Исследование понятия транспортно-экспедиторских услуг и правового пространства, в котором работают российские ТЭП, позволило не только систематизировать нормативно-правовые документы, но и выявить юридические аспекты деятельности ТЭП (например, оформление договора транспортной экспедиции и др.). Изучение российское рынка транспортно-экспедиторских услуг позволило получить объективное представление о ситуации на данном рынке и особенностях деятельности ТЭП.

На основе результатов сравнительного анализа конкурентов и детального исследования деятельности ТЭП ООО "Веста" была предложена стратегия развития, имеющая генеральную цель — "войти в лидирующую пятерку транспортно-экспедиционных предприятий Санкт-Петербурга до 2015 года". Достижение генеральной цели возможно при реализации трёх направлений, которые, по сути, определяются стратегическими подцелями — увеличение провозных возможностей; привлечение новых клиентов; повышение качества услуг.

Экономическое обоснование реализации стратегии развития ТЭП ООО "Веста" выявило, что наиболее рентабельным и быстроокупаемым является направление развития, предлагающее увеличение провозные возможностей за счет расширения парка транспортных средств путем приобретения новых единиц техники.

Достаточно актуальным для стратегического развития ТЭП ООО "Веста" является расширение маркетинговой деятельности, которое позволит привлечение новых клиентов данного ТЭП. Следует отметить, что при реализации данного направления необходимо детально изучать возможности совершенствования маркетинга и рекламы на данном ТЭП, так как не все капиталоемкие способы (например, организация специализированных выставок и др.) гарантировано имеют положительный эффект.

Учитывая тот факт, что квалифицированный персонал является неотъемлемым условием эффективной и успешной деятельности ТЭП, целесообразным является реализация направления стратегического развития, предполагающее повышение качества оказываемых услуг за счет повышении квалификации менеджеров по продаже услуг ТЭП ООО "Веста".

Наряду с качественной оценкой стратегии развития ТЭП ООО "Веста" особую роль играют количественные характеристики. Анализ показателей экономической эффективности (NPV, PI, PP…) предложенных проектов свидетельствует о целесообразности реализации направлений разработанной стратегии развитии ТЭП.

Список использованных источников

1.Федеральный закон от 30.06.2003 №87 "О транспортно-экспедиционной деятельности"

2.ГОСТ Р 52297-2004 "Услуги транспортно-экспедиторские. Термины и определения"

.Абалонин С.М. Конкурентоспособность транспортных услуг. — М.: Академкнига, 2014. — 172 с.

.Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Эксмо, 2013. — 208 с.

.Анисимов А.П. Экономика, планирование и анализ деятельности автотранспортных предприятий: Учебное пособие. — М.: Транспорт, 2011. — 245 с.

.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер Ком, 2014 г. — с.51

.Будрина, Е.В. Основы транспортно-экспедиционной деятельности. — СПб.: СПбГИЭУ, 2013. — 139 с.

.Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Инфра-М, 2014. — 296 с.

.Герасименко, В.В. Ценообразование: учеб. пособие для вузов по напр. "Экономика" 4-е Издание — М.: Инфра-М, 2014 г. — 419 с.

.Головина А.С. Стратегическое управление деловой активностью субъектов малого и среднего предпринимательства // Российское предпринимательство. — 2013. — № 18 (240). — c. 20-33

.Громов Н.Н., Персианов В.А., Усков Н.С. Менеджмент на транспорте. — М:. Академия, 2013 — 528 с.

.Желтякова, И.А. Цены и ценообразование. Краткий курс — 4 — изание: учебное пособие — СПб.: Питер, 2014. — 176 с.

.Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. — М.: Филинъ, 2014. — 782 с.

.Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А., Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом / 2010 г. — №3 — с.26

.Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2012. — 235 с.

.Лихачева, О.Н. Финансовое планирование на предприятии [Текст]: учеб пособие — М.: ЗАО "ТК Велби", 2014. — 264 с.

.Ляско В.И., Надольская Л.С., Чочуа П.М. Разработка стратегии развития автотранспортного предприятия. — М.: МАДИ ГТУ, 2013. — 61 с.

.Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент /М: Проспект — 2011 г. — с.94-97

.Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2011 г. — с.47

.Мерзляков В.Ф., Винокуров А.А. Разработка модели стратегии устойчивого развития фирмы // Российское предпринимательство. — 2013. — № 23 (245). — c.81-87

.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Изд.6-е — М.: Дело, 2014 г. — с.11

.Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. — СПб.: Питер., 2012. — 330 с.

.Парахина В.Н. Стратегический менеджмент. — М.: КНОРУС, 2013. — 412 с.

.Портер М. Конкуренция. — М.: Вильямс, 2011. — 560 с.

.Ребрин Ю.И., Управление качеством: Учебное пособие/ Ребрин Ю.И. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009 г. — с.82

.Ример М., КасТЭПв А., Матиенко Н. Экономическая оценка инвестиций. — СПб.: Питер, 2014. — 480 с.

.Рубцов А.Е. Обоснование решений по стратегическому управлению автотранспортным предприятием на основе экономико-математических методов и моделей. — СПб.: СПбГИЭУ, 2011. — 220 с.

.Рубцов А.Е. Стратегия управления транспортным предприятием. — СПб.: СПбГИЭУ, 2012. — 395 с.

.Стратегический менеджмент / под ред.А.Н. Петрова. — СПб: Питер, 2013. — 496 с.

.Томсон А., Стрикланд Д. Стратегический менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2011 г. — с.17-36

.Транспортно-экспедиционное обслуживание/ С.Э. Сханова, О.В. Понова, А.Э. Горев. — М.: Академия, 2014. — 432 с.

.Туревский И.С. Экономика и управление автотранспортным предприятием. — М.: Высшая школа, 2014. — 222 c.

.Турусин Ю.Д. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 305 с.

.Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: Инфра-М, 2012. — 312 с.

.Херберт Нойба Уэр, Инновационная деятельность на средних и предприятиях // Проблемы теории и практики управления / 2009 г. — №3-5

.Эсетова А.М. Обоснование стратегии развития предприятия в конкурентной среде // Экономические стратегии / 2014 г. — № 3 — с.118-123

37.По данным маркетингового исследования предприятия ИК "ГРИФОН-ЭКСПЕРТ" [Электронный ресурс] Режим доступа: http://griffon-spb. livejournal.com <http://griffon-spb.livejournal.com> (Дата обращения 15.03.2015)