Пример дипломной работы по анализу хоз. деятельности: Пути совершенствования долгосрочной стратегии развития телекоммуникационной организации» на примере ОАО «СЗТ»

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ3

1. Основы долгосрочной стратегии развития телекоммуникационных организаций5

1.1 Роль телекоммуникаций в формировании экономического потенциала страны и информатизации общества5

1.2. Влияние мировых тенденций на рынок телекоммуникационных услуг10

1.3. Нормативно-правовая база в области регулирования рынка телекоммуникационных услуг12

1.4. Формирование стратегических планов организации18

2. Функционирование ОО «СЗТ»25

2.1. Основные задачи и функции, ассортимент предоставляемых услуг25

2.2. Организационная структура управления организацией28

2.3. Долгосрочная стратегия развития организации34

2.4. Недостатки в деятельности организации35

3. Предложения по совершенствованию долгосрочной стратегии развития40

3.1. Формирование подсистемы стратегического развития40

3.2. Расчет экономической эффективности от внедренных мероприятий50

ЗАКЛЮЧЕНИЕ60

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:64

Выдержка из текста работы

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей [26, c. 8].

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности.

К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения [35, c. 78].

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии:

— перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления;

— создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т.п. [18, c. 134].

Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:

а) первый элемент — умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме.

б) второй элемент — способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис [5, c. 91].

Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:

— готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов и данной отрасли;

— научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.

в) третий элемент — способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии — интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать «мозаичное полотно» будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.

г) четвертый — способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточно велик. Он включает:

— стратегические модели, основанные на методах исследования операций;

— матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ).

д) пятый элемент — способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией, как научно-обоснованным планом, и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать — качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование — симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов [14, c. 163]:

— высокого профессионализма и творчества служащих;

— тесной связи организации с внешней средой;

— обновления продукции;

— совершенствования организации производства, труда и управления;

— реализации текущих планов;

— включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции, направления вложений средств, новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование — не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

1.2 Сущность и классификация стратегий предприятия

Стратегия, как понятие, используемое в бизнесе, применима к любой сфере деятельности независимо от ее масштабов и экономических характеристик.

Стратегия — это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций [39, c. 14].

Стратегия охватывает вопросы теории и практики подготовки компании к ведению бизнеса, исследует закономерности внешней и внутренней среды (экономическая, политическая и организационная компоненты стратегического куба), разрабатывает способы и формы подготовки и реализации стратегических действий, определяет цели и задачи подразделениям, распределяет ресурсы по стратегическим зонам хозяйствования.

Таким образом, стратегия организации — это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а следовательно, формирует наш образ мышления.

В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила (policy), которые, также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие — достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни компании либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым ее функционирование по пути реализации ее стратегий. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для обеспечения достижения какой-то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п. [44, c. 63].

Процедура в отличие от правила описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. В известной степени правила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудников организации, заставляя их следовать заданным маршрутом. На самом деле камнем преткновения являются не сами правила и процедуры, а то, как они доведены до сведения персонала. Хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует более успешному решению проблемы.

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие [16, c. 112]:

* социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

* привлекательность отрасли и условия конкуренции;

* специфические рыночные возможности и угрозы;

* сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

* личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

* ценности и культура компании. Следовательно, стратегия — это:

* собирательное понятие, объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;

* комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

* корпоративную;

* деловую;

* функциональную;

* операционную (линейную).

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).

Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления).

Если компания занимается монопрофильной деятельностью, то корпоративный уровень отсутствует и стратегия разрабатывается для стратегического хозяйственного центра или центра прибыли, т.е. на деловом уровне.

М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций [44, c. 58]:

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.

4. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на:

* функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании;

* функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.

К первому виду относятся стратегические решения в области:

* планирования;

* контроля;

* координации;

* структурного построения;

* мотивации;

* информационного обеспечения.

Внутренние стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде и подробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту.

Ко второму виду относятся следующие стратегии:

* инвестиционные;

* ресурсообеспечения;

* политические;

* экологические;

* технологические;

* маркетинговые [48, c. 11].

Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимы от нее и влияют на процесс ее развития.

Инвестиционные стратегии — это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности [34, c. 182].

Выделяется три разновидности инвестиционной активности фирмы: стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия расширения производства и стратегия диверсификации.

Стратегия поведения на рынке ценных бумаг. Данная стратегия заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии разрабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг.

Стратегии расширения производства. Данные стратегии можно классифицировать в зависимости от состояния или изменения одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии.

К стратегиям концентрированного (интенсивного) роста можно отнести стратегии, связанные с изменением продукта и / или рынка и не затрагивающие другие элементы. Данная стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на существующих рынках, и может укрепить свои позиции. В то же время компания рассматривает возможности выхода на новые рынки. При этом она пытается улучшить свой товар или начать производить новый, не меняя отрасли.

В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить стратегии проникновения на рынок, стратегии развития рынков, стратегии развития продукта.

Стратегия проникновения на рынок имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потребительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга [55, c. 86].

В рамках стратегии развития рынков фирмы пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Данная стратегия может предусматривать изменение характеристик товара, расширение товарного ассортимента, улучшение качества продукции и т.п.

Стратегии интегрированного роста оправданны, когда фирма может развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур.

Стратегии диверсификации. Данные стратегии связаны прежде всего с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в ее настоящей отрасли, а частично — от ее конкурентных позиций [35, c. 204].

1.3 Принципы разработки стратегического плана предприятия

В сложившейся практике стратегического планирования можно различить два основных подхода:

а) жесткий формализованный;

б) гибкий недетерминированный [15, c. 47].

По мнению известного исследователя темы Кэмпбела Д., в обществе прослеживается переход стратегического мышления, еще недавно находившегося под прямым контролем и властью формализованных правил и инструкций, к гибкой системе стратегического планирования, для которой характерно рациональное с позиции фирмы поведение исполнителя в рамках заданной функции, что скрывает «неподнятую целину» новых возможностей управления [36, c. 29].

При гибком недетерминированном подходе значительно возрастают возможности менеджера фирмы адаптировать элементы плана к быстро меняющимся условиям рынка.

Однако применение жесткой схемы стратегического плана может быть оправдано в определенных рыночных обстоятельствах, например в том случае, если фирма только начинает своей бизнес, у нее нет стабильности в сбыте, отсутствует надежный коллектив специалистов, нет опыта стратегического планирования и др.

При разработке стратегического плана рекомендуется пользоваться следующими правилами [25, c. 130]:

1 Правила целей и задач. При оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем необходимо пользоваться понятиями «цели» и «задачи». Цель в стратегическом планировании — это результат, который должен осуществиться к намеченному сроку. Задача в стратегическом планировании — это управленческое решение, направленное на достижение целей фирмы. Основная роль стратегического плана состоит в обосновании целей и задач, устанавливающих наиболее значимые тенденции работы фирмы.

2 Правила стратегии бизнеса. Они должны закрепить отношения фирмы с внешней средой и определить, какие виды продукции она будет разрабатывать, какую технологию использовать, куда и кому сбывать продукцию, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.

3 Правила организационной концепции. Они устанавливают отношения и процедуры внутри фирмы.

4 Правила основных оперативных приемов. Используя их, фирма будет вести свою повседневную деятельность.

Процесс стратегического планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных целей до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию планов) связями.

В ходе анализа среды хозяйствования фирма проводит исследование внешней и внутренней среды деятельности. Этот этап еще называется диагностическим. Фирма на данном этапе [18, c. 214]:

1) определяет условия среды, выделяя из них те, которые являются действительно значимыми для бизнеса;

2) проводит сбор и отслеживание информации об этих условиях;

3) составляет прогнозы параметров внешней среды;

4) производит оценку реального положения фирмы на рынке. Экономический анализ среды может включать пять аналитических блоков:

— анализ потребностей, потребителей, сегментации рынка;

— изучение конкурентов и их стратегий;

— исследование тенденций изменений внешней среды;

— оценку рыночных характеристик спроса и предложения;

— характеристику фирмы (оценку ее сильных и слабых сторон).

Анализ среды характеризуется изучением сильных и слабых сторон деятельности фирмы, т.е. SWOT-анализом, методика которого в настоящее время является достаточно распространенной. Такой анализ незаменим для представления о существующих внешних проблемах и внутренних возможностях и недостатках фирмы. Наличие внутренних сил для использования внешних возможностей и выявление внутренних слабых сторон бизнеса, усложняющих внешние проблемы, позволяет фирме в дальнейшем реально обосновывать свои будущие действия.

При разработке стратегического плана специалисты фирмы будут предусматривать [3, c. 163]:

— для поля сильных возможностей — направления стратегии для получения отдачи сильных преимуществ фирмы;

— для поля слабых возможностей — направления по преодолению слабых сторон бизнеса;

— для поля сильных угроз — направления использования силы фирмы для устранения выявленных угроз;

— для поля слабых угроз — направления, позволяющие избавиться от слабостей и предотвратить угрозы.

Фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: миссию, в том числе общие цели. В ходе всех этапов планирования фирма обосновывает свои будущие цели разных уровней.

Однако не все они будут обоснованы сразу. Возможно разработчикам плана придется не раз возвращаться к их уточнению в ходе расчетов последующих этапов. В целом же все цели взаимосвязаны и подчинены целям самого высокого уровня — видению и миссии бизнеса. Кроме того, на втором этапе планирования также производится определение сроков достижения целей.

Цели фирмы можно классифицировать следующим образом:

— идеал — это результат, который в принципе недостижим, но к которому надо стремиться, т.е. можно и нужно приблизиться;

— собственно сама цель — результат, которого можно достичь в обозримом будущем;

— подцель — результат, который достигается за определенное более близкое время; подцели тесно связаны с задачами стратегического плана.

Цели фирмы должны отвечать следующим требованиям [12, c. 98]:

1) должны быть достижимыми;

2) в зависимости от горизонта планирования могут быть:

а) долгосрочными

б) среднесрочными

в) краткосрочными;

3) множество целей должно быть взаимоподдерживающим, т.е. действия и решения по достижению одной цели не должны мешать достижению другой цели.

Планы не должны представлять собой только то, что было бы неплохо сделать по мнению руководителей. Категория желательности не должна иметь места при постановке целей фирмы. Чтобы намеченные цели служили исходным пунктом для составления плана стратегии, они должны соответствовать критерию «трудно, но выполнимо», а для этого планы развития должны быть привязаны к конкретным измеримым задачам. Поэтому цели фирмы рассматриваются с учетом [39, c. 126]:

1) уровня показателей, реально возможных при данных отраслевых и конкурентных условиях;

2) результатов, которых должна достичь фирма, чтобы ее деятельность была успешной;

3) производительности труда фирмы, которую она может достичь при должном стимулировании ее персонала.

В современной теории планирования выделяют несколько сфер деятельности, где фирма определяет свои цели [41, c. 54]:

а) положение фирмы на рынке;

б) инновационная деятельность;

в) уровень производительности;

г) наличие производственных ресурсов;

д) степень стабильности;

е) система управления;

ж) профессионализм персонала;

з) социальная ответственность.

Типовыми целями стратегического плана являются:

— максимизация ожидаемой прибыли;

— максимизация объема деятельности;

— увеличение доли рынка;

— выживание;

— производительность;

— диверсификация;

— качество продукции (услуг);

— финансовая стабильность;

— выход на новые рынки;

— научные исследования и разработки;

— личные амбиции руководства фирмы.

Цели фирмы могут быть экономическими и неэкономическими. В предпринимательстве приоритетными являются экономические цели, среди которых лидируют цели — получение прибыли, создание и поддержание конкурентного преимущества фирмы. Их можно рассматривать и как основные задачи стратегии. Весьма важной является роль финансовых целей, определяющих платежеспособность и экономическую устойчивость фирмы.

Экономические задачи стратегии предполагают эффективное достижение целей экономическими методами и средствами. Любая фирма определяет цель своей деятельности и направления ее достижения, основой которой является совокупность ресурсов, которыми она располагает. Поскольку эти ресурсы всегда ограничены, то фирма должна определить, достижение каких целей обеспечит наибольшую продуктивность использования ресурсов. Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернативной стоимости, т.е. с оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели. Таким образом, экономические задачи стратегического плана фирмы предполагают такое направление использования ресурса на осуществление цели, которое не окажет отрицательного влияния на достижение других целей. Однако цели, на достижение которых направляются ресурсы, должны быть равнозначными с точки зрения масштабов влияния на живучесть фирмы в долгосрочной перспективе [19, c. 32].

Цели стратегического плана будут значимы, если высшее руководство фирмы: во-первых, правильно выбрало и четко их сформулировало; во-вторых, эффективно институционировало и информировало о них персонал; в-третьих, отразило цели в системе мотивации труда.

Цели фирмы должны быть понятны не только работникам фирмы, но и потенциальным ее клиентам.

Понятно, что достижение таких диаметрально противоположных целей, как производство дешевой продукции и получение высоких прибылей, требует сложного и четко организованного управления, высокой культуры бизнеса.

Цели деловой стратегии, в отличие от миссии, характеризуют более конкретные направления деятельности. На их основе будет строиться политика менеджмента, цен, персонала и др. Цели деловой стратегии детализируются в функциональных стратегиях, которые определяются в области маркетинга, сбыта, производства, НИОКР, инвестиций, финансов и персонала в соответствии с главенствующими целями фирмы. Разработка функциональных стратегий осуществляется не только специалистами по планированию, но и руководством среднего и низшего звена.

Планы должны отвечать поставленным целям и иметь управленческую ценность. Поэтому предполагаемые результаты этапов должны быть определены в количественно измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Это означает недопустимость в них формулировок типа «получение максимальной прибыли», «повышение эффективности», «снижение издержек», «увеличение объема продаж», которые не определяют количественные и временные границы [54, c. 173].

Элементы стратегического планирования могут представлять собой различную степень агрегирования и дезагрегирования отдельных этапов расчетов. На первый взгляд последовательность процесса стратегического планирования выглядит достаточно просто. Но эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между различными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность планирования определяется и содержанием каждого этапа, предполагающего проведение большой исследовательской работы.

Процесс планирования требует большой гибкости и управленческого искусства. Участвующий в процессе планирования персонал не механически выполняет предписанные ему функции, он действует творчески и способен к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства [33, c. 66].

Таким образом, методологически различают жесткую и гибкую схему построения стратегического плана, причем вторая схема является предпочтительней, но она требует подготовленных специалистов.

2. Комплексный анализ рыночной деятельности ОАО «Полифлор»

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

ОАО «Полифлор» успешно работает на строительном рынке уже более 10 лет. Основной вид деятельности предприятия — розничная и оптовая торговля строительно-отделочными материалами.

За длительное время существования у фирмы сложился постоянный и надежный круг поставщиков, которые осуществляют поставки качественной продукции как из России, так и из стран Европы, Скандинавии, Белоруссии.

Компания осуществляет свою деятельность с 1998 года. За этот период торговая марка «Полифлор» получила широкое распространение. Так, согласно результатам независимого исследования рынка строительно-отделочных материалов Санкт-Петербурга и Ленинградской области, проведенного в октябре 2008 года, торговая марка «Полифлор» известна 63% покупателей.

За последние несколько лет группа «Полифлор» существенно расширила свою розничную и оптовую торговую сеть. Сегодня розничная сеть «Полифлор» объединяет 9 специализированных магазинов и строительных супермаркетов в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Успешно работает дочерняя компания в Москве.

Оптовая продажа продукции осуществляется практически во все регионы России (Северо-запад, Поволжье, Сибирь, Дальний Восток, Урал, Южные регионы).

Открытое акционерное общество «Полифлор» является юридическим лицом, имеет круглую печать и штампы со своим наименованием (эмблемой), свой торговый знак, расчетный и иные счета в банках, другие реквизиты, необходимые для хозяйственной и иной деятельности; ведет бухгалтерский учет и статистическую отчетность. ОАО «Полифлор» обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта продукции, установления цен на товары и услуги, оплаты труда, распределения прибыли, то есть самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Целью деятельности ОАО «Полифлор» является удовлетворение спроса населения на товары (услуги) и получение прибыли.

Общество может осуществлять любые виды деятельности, не запрещенных федеральными законами Российской Федерации.

Общество в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом приобретает имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности и распоряжается своим имуществом и денежными средствами, выступает истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде и третейском суде.

В своей деятельности Общество руководствуется федеральными законами и нормативными правовыми актами Российской Федерации, а также Уставом.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, на которое по законодательству может быть обращено взыскание. Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов. Государство и его органы не отвечают по обязательствам Предприятия. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целями своей деятельности.

Успешное функционирование любого предприятия наряду с качественным подбором кадрового персонала во многом определяется эффективностью его организационного обеспечения. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Организационная структура — это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.

Сущность организационной структуры в делегировании прав и обязанностей для разделения труда. Организационная структура предприятия является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника (Приложение 1).

Должностные обязанности основных структурных подразделений и их руководителей

Функции Генерального директора:

- руководит хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности;

- организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование работы предприятия;

- решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам: руководителям структурных подразделений предприятия;

Начальник финансового отдела:

- организует управление движением финансовых ресурсов предприятия, регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе реализации товаров и получения максимальной прибыли;

- обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость;

- руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств;

- участвует в подготовке проектов планов реализации товаров, капитальных вложений, возглавляет работу по расчету прибыли и налога на прибыль;

- определяет источники финансирования хозяйственной деятельности предприятия, оценивает возможный финансовый риск применительно к каждому источнику средств и разрабатывает предложения по его уменьшению;

- осуществляет инвестиционную политику и управление активами предприятия, определяет оптимальную их структуру, проводит анализ и оценку эффективности финансовых вложений;

- осуществляет контроль за выполнением финансового плана и бюджета, плана реализации товаров, плана по прибыли или другим финансовым показателям, за правильным расходованием денежных средств и целевым использованием собственных и заемных оборотных средств;

- обеспечивает ведение учета движения финансовых средств и составления отчетности о результатах финансовой деятельности, контролирует правильность составления и оформления отчетной документации, своевременность ее предоставления внешним и внутренним пользователям;

- руководит работниками ПЭО, бухгалтерии и отдела учета;

Функции планово-экономического отдела:

- осуществление работы по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка;

- составление среднесрочных и долгосрочных планов финансовой и коммерческой деятельности (бизнес-планов);

- разработка прогрессивных плановых технико-экономических нормативов материальных и трудовых затрат, проектов оптовых и розничных цен на реализуемые товары с учетом спроса и предложения и с целью обеспечения запланированного объема прибыли;

- проведением комплексного экономического анализа всех видов деятельности предприятия и разработка мероприятий по эффективному использованию капитальных вложений, материальных, трудовых и финансовых ресурсов, снижению издержек на реализацию товаров, увеличению прибыли;

- контроль за выполнением подразделениями предприятия плановых заданий;

Коммерческий директор:

- осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельности предприятия в области материально-технического обеспечения, сбыта товаров на рынке и по договорам поставки, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств;

- принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками и потребителями (заказчиками) реализуемых товаров, расширению прямых и длительных хозяйственных связей, обеспечивает выполнение договорных обязательств по поставкам товара (по количеству, номенклатуре, ассортименту, качеству, срокам и другим условиям поставок);

- осуществляет контроль за реализацией, материально-техническим обеспечением предприятия, за финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия, за правильным расходованием оборотных средств и целевым использованием банковского кредита;

- контролирует соблюдение дисциплины при выполнении заданий и обязательств по поставкам и их соответствие хозяйственным договорам, изучает рыночную конъюнктуру на реализуемые предприятием товары;

- обеспечивает своевременное составление сметно-финансовых и других документов, расчетов, установленной отчетности о выполнении планов по реализации товаров, финансовой деятельности, материально-технического снабжения и работы транспорта;

- координирует работу подчиненных ему служб и подразделений;

Функции работников АХО:

- работа по хозяйственному обслуживанию предприятия, учреждения, организации или их подразделений;

- обеспечение работников канцелярскими принадлежностями и предметами хозяйственного обихода;

- обеспечение подразделений организации мебелью, хозяйственным инвентарем и осуществление наблюдения за их сохранностью и проведением своевременного ремонта;

- контроль за рациональным расходованием материалов и средств, выделяемых для хозяйственных целей;

- организация работ по благоустройству, озеленению и уборке территории, праздничному художественному оформлению фасадов зданий, проходных;

Функции службы главного инженера:

- обеспечение хозяйственного обслуживания и надлежащего состояния в соответствии с правилами и нормами санитарии и противопожарной защиты зданий и помещений, в которых расположены подразделения организации, а также контроль за исправностью оборудования (освещения, систем отопления, вентиляции и др.), организация проведения ремонта помещений и контроля за качеством выполнения ремонтных работ;

Функции управления складским комплексом:

- прием, хранение и отпуск товарно-материальных ценностей, их размещение с учетом наиболее рационального использования складских площадей, соблюдение режимов хранения, правил оформления и сдачи приходно-расходных документов, ведение учета складских операций;

Функции отдела грузоперевозок:

- выполнение перевозок по договорным обязательствам, составление графика перевозок с учетом конкретных условий (режим работы, объем грузоперевозок); организация бригад водителей, исходя из плана перевозок, установление им заданий; обеспечение контроля за работой водителей на линии и, в случае необходимости, оказание технической помощи;

Функции службы управления персоналом:

- организация работы с персоналом в соответствии с общими целями развития компании и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников;

- обеспечение укомплектования организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации;

- определение потребности в персонале, изучение рынка труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;

- осуществление подбора кадров, проведение собеседования с нанимающимися на работу, с целью комплектования штата работников;

- организация обучения персонала, координация работы по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры;

- проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей;

- разработка системы оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста;

Функции юридического отдела:

- обеспечение соблюдения законности в деятельности предприятия и защита его правовых интересов;

- представление интересов предприятия в суде, арбитражном суде, а также в государственных и общественных организациях при рассмотрении правовых вопросов;

- участие в рассмотрении материалов о состоянии дебиторской задолженности с целью выявления долгов, требующих принудительного взыскания, подготовка заключений по предложениям о списании безнадежной задолженности;

Функции отдела рекламы:

- организация работы по рекламированию реализуемых товаров с целью продвижения на рынки сбыта, информируя потребителей о преимуществах качества и отличительных свойствах рекламируемых товаров;

- планирование и координация работ по ведению рекламных кампаний;

- формирование рекламной стратегии, основанной на перспективных направлениях дальнейшего организационного развития;

- изучение рынка сбыта и покупательского спроса с целью определения лучшего времени и места размещения рекламы, масштабов и сроков проведения рекламных кампаний, круга лиц, на которые должна быть направлена реклама;

- разработка рекламных текстов, плакатов, проспектов, буклетов;

- анализ мотивации спроса на реализуемые товары, изучение потребностей покупателей и определение направленности проведения рекламных кампаний.

Функции отдела маркетинга:

- разработка маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств реализуемых товаров и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры;

- проведение исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на реализуемые товары, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды товаров;

- организация изучения мнения потребителей о реализуемых предприятием товарах;

- разработка стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте, участие в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных покупателей и расширения рынков сбыта;

- готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции.

Для организации коммерческой деятельности по реализации товаров на предприятии создается служба сбыта.

Так как ОАО «Полифлор» осуществляет свою торговую деятельность посредством организации и розничных и оптовых продаж, в непосредственном подчинении у Коммерческого директора находятся отдел оптовых продаж, возглавляемый Руководителем ООП и отдел розничных продаж во главе с Директором розницы.

Основными должностными обязанностями руководителей ООП и ОРП являются:

- рациональная организация реализации товаров, их поставка потребителям в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами;

- обеспечение участия отдела в подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих планов реализации товаров, проведении маркетинговых исследований по изучению спроса на реализуемые товары;

- организует подготовку и заключение договоров на поставку товаров потребителям, согласование условий поставок;

- возглавляет работу по составлению планов поставок и их увязку с планами закупок с целью обеспечения отгрузки товаров в соответствии с заказами и заключенными договорами;

- принимает меры по выполнению плана реализации товаров, своевременному получению нарядов, спецификаций и других документов на поставку;

- обеспечивает контроль выполнения подразделениями предприятия заказов, договорных обязательств, состояние товарных запасов на складах;

- принимает участие в организации выставок, ярмарок, выставок-продаж и других мероприятиях по рекламе реализуемых товаров;

- организует оптовую / розничную торговлю;

- принимает меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованные товары;

- участвует в рассмотрении поступающих на предприятие претензий потребителей и подготовке ответов на предъявленные иски, а также претензий к потребителям при нарушении ими условий договоров;

- обеспечивает учет выполнения заказов и договоров, отгрузки и остатков нереализованных товаров, своевременное оформление документации, составление предусмотренной отчетности по реализации (поставкам), о выполнении плана реализации;

- руководит работниками отдела.

Так как сбытовая деятельность является основной для предприятия, то практически все работники имеют отношение к системе сбыта продукции.

ОАО «Полифлор» самостоятельно планируют свою деятельность на основе договоров, заключенных с потребителями продукции и поставщиками материально-технических ресурсов, и определяют перспективы развития исходя из спроса на производимую продукцию, работы и услуги. В своей деятельности предприятие учитывает интересы потребителя и его требования к качеству поставляемой продукции и услуг.

В соответствии с результатами своей хозяйственной деятельности и за счет прибыли общества создается резервный капитал в размере 10% от уставного капитала, могут создаваться и формироваться и иные фонды. Назначение, размеры, источники формирования и порядок использования таких фондов определяются участниками ОАО «Полифлор».

2.2 Анализ финансового состояния ОАО «Полифлор»

Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования (собственного капитала и обязательств, т.е. пассивов). Сравнительный аналитический баланс можно получить из исходного баланса путём сложения однородных по своему составу и экономическому содержанию статей баланса и дополнения его показателями структуры, динамики и структурной динамики. Аналитический баланс охватывает много важных показателей, характеризующих статику и динамику финансового состояния организации. Этот баланс включает показатели как горизонтального, так и вертикального анализа.

Проанализировав баланс-нетто ОАО «Полифлор», можно сделать вывод, что в структуре активов предприятия существенных изменений не произошло, хотя наблюдалось увеличение оборотных активов, в частности запасов (на 11% за 2006-2009 гг.). Соответственно, уменьшился удельный вес иммобилизационных активов на 11% за рассматриваемый период, который на конец периода составил 74%.

За исследуемый период времени общая стоимость имущества ОАО «Полифлор» увеличилась на 4246 тыс. руб. (на 20%). Данное увеличение произошло как за счет роста иммобилизационных активов (на 4% или 804 тыс. руб.), но в основном за счет увеличения оборотных активов, которые увеличились в 2,06 раза (с 3250 тыс. руб. на начало 2007 г. до 6692 тыс. руб. в конце 2009 г.).

Общий рост оборотных активов произошел за счет увеличения запасов в 2,62 раза или на 3349 тыс. руб., которые на конец 2006 г. составили 5416 тыс. руб., роста дебиторской задолженности в 1,15 раза или на 150 тыс. руб. (на конец периода — 1146 тыс. руб.), не повлияло даже снижение на 30% (57 тыс. руб.) размера денежных средств предприятия (на конец периода 130 тыс. руб.). Вследствие этого произошли изменения и в структуре оборотных активов.

Пассивная часть баланса ОАО «Полифлор» характеризуется преобладанием заемного капитала (?87%) в сумме всех источников предприятия.

Структура пассива характеризуется стабильностью: за 2006-2009 гг. уменьшение собственного капитала и соответственного увеличение заемного произошло только на 1%.

Собственный капитал, занимающий в структуре пассивов 13% за исследуемый период увеличился в 1,12 раза или на 365 тыс. руб. и составил на конец 2009 г. 3397 тыс. руб.

В структуре заемного капитала произошли изменения: если в конце 2006 г. 100% составляла кредиторская задолженность, то на конец 2009 г. уже 5% (1309 тыс. руб.) источников имущества — долгосрочные обязательства предприятия.

Кредиторская задолженность занимает более 80% источников формирования имущества и за анализируемый период увеличилась в 1,14 раза (2571 тыс. руб.), составив на конец 2009 г. 20881 тыс. руб.

Таким образом, заемный капитал увеличился на 21% (3880 тыс. руб.) с 18310 тыс. руб. на конец 2006 г. до 22190 тыс. руб. на конец 2009 г.

Итак, важнейшие параметры финансового положения ОАО «Полифлор» за 2006-2009 гг.:

1. Общая стоимость имущества увеличилась с 21342 тыс. руб. до 25587 тыс. руб., т.е. на 4245 тыс. руб. или 20%.

2. Стоимость основных средств возросла на 4% и составила на конец периода 18896 тыс. руб.

3. Стоимость мобильных активов увеличилась в 2,6 раза (или на 3441 тыс. руб.) и составила в конце 2009 г. 6691 тыс. руб.

4. Величина собственных источников средств увеличилась на 365 тыс. руб. (или на 12%) и составила 3397 тыс. руб.

5. Величина заемного капитала возросла на 21% (на 3880 тыс. руб.), составив 22190 тыс. руб. на конец 2009 г.

Конечный финансовый результат деятельности предприятия — это балансовая прибыль или убыток, который представляет собой сумму результата от реализации продукции (работ, услуг); результата от прочей реализации; сальдо доходов и расходов от внереализационных операций.

Анализ финансовых результатов деятельности предприятия включает в качестве обязательных элементов исследование:

1. Изменений каждого показателя за текущий анализируемый период («горизонтальный анализ» показателей финансовых результатов за отчётный период).

2. Исследование структуры соответствующих показателей и их изменений («вертикальный анализ» показателей).

3. Изучение в обобщённом виде динамики изменения показателей финансовых показателей за ряд отчётных периодов (то есть «трендовый анализ» показателей).

Из аналитической таблицы видно, что в результате увеличения себестоимости реализации на 62% (на 6250 тыс. руб.), несмотря и на увеличение выручки на 45% (на 5400 тыс. руб.) прибыль от продажи уменьшилась вдвое, составив в 2009 г. 1023 тыс. руб.

Следует отметить, что в рассматриваемый период были получены внереализационные доходы, что положительно сказалось на прибыли до налогообложения.

Налог на прибыль за исследуемый период увеличился на 12% (на 83,95 тыс. руб.).

Также в рассматриваемый период возникали как прочие доходы (в 2006 г. — 905 тыс. руб., в 2007 г. — 995 тыс. руб.), так и прочие расходы — в 2009 г. 510 тыс. руб.

В целом же, нераспеределенная прибыль ОАО «Полифлор» за 2006-2009 гг. имеет положительную тенденцию к росту: увеличение на 12% или 365 тыс. руб., составив в 2009 г. 3295 тыс. руб.

В условиях рыночных отношений велика роль показателей рентабельности продукции, характеризующих уровень прибыльности (убыточности) её производства. Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Они характеризуют относительную доходность предприятия, измеряемую в процентах к затратам средств или капитала с различных позиций.

Показатели рентабельности — это важнейшие характеристики фактической среды формирования прибыли и дохода предприятий. По этой причине они являются обязательными элементами сравнительного анализа и оценки финансового состояния предприятия. При анализе производства показатели рентабельности используются как инструмент инвестиционной политики и ценообразования. Основные показатели рентабельности можно объединить в следующие группы:

· Рентабельность продукции, продаж (показатели оценки эффективности управления);

· Рентабельность производственных фондов;

· Рентабельность вложений в предприятия (прибыльность хозяйственной деятельности).

Рентабельность продукции показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. Рост данного показателя является следствием роста цен при постоянных затратах на производство реализованной продукции (работ, услуг) или снижения затрат на производство при постоянных ценах, то есть о снижении спроса на продукцию предприятия, а также более быстрым ростом цен чем затрат.

Таблица 1 — Основные показатели, используемые при анализе рентабельности

Показатель	Расчетная формула
Рентабельность предприятия	Прибыль от реализации Затраты на производство
Рентабельность совокупных активов	Чистая прибыль Средний итог баланса-нетто
Рентабельность текущих активов	Чистая прибыль Средняя величина оборотных активов
Рентабельность собственных средств	Чистая прибыль Средняя величина собственного капитала
Рентабельность реализованной продукции	Чистая прибыль Выручка от реализации

Таблица 2 — Показатели рентабельности ОАО «Полифлор», %

Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Рентабельность предприятия	31,70	17,12	6,28
Рентабельность совокупных активов	13,50	13,21	13,07
Рентабельность текущих активов	72,88	55,77	92,70
Рентабельность собственных средств	100,97	102,53	101,38
Рентабельность реализованной продукции	19,53	19,54	18,83

Представим полученные данные графически (рис. 2).

На основе расчётов можно сделать следующие выводы.

Рентабельность предприятия снизилась с 31,7% в 2007 г. до 6,28% в 2009 г., т.е. на конец рассматриваемого периода на 1 руб. затрат на производство приходилось 6,28 коп. прибыли от реализации, рентабельность совокупных активов снизилась с 13,5% до 13,07%.

Остальные же показатели рентабельности имели устойчивую тенденцию к росту: рентабельность текущих активов с 72,88% до 92,7%, рентабельность собственных средств с 100,97% до 101,38%, что можно характеризовать положительно.

Показатели рентабельности ОАО «Полифлор»

Рентабельность всей реализованной продукции уменьшилась за исследуемый период на 0,7% и составила в 2009 года 18,83%. Это значит, что в конце отчетного периода каждый рубль реализации стал приносить на 0,7 копейки меньше прибыли от реализации.

Проанализируем структуру оборотных средств ОАО «Полифлор» (табл. 3).

Таблица 3 — Анализ состава и структуры текущих активов ОАО «Полифлор»

Показатель	на конец 2006 г.	на конец 2007 г.	на конец 2008 г.	на конец 2009 г.	Абс. отклонение	Темп роста
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	%
Текущие активы, т.ч.	3 250	100	5 005	100	6 417	100	6 691	100	3 441	0	206
Запасы	1113	34,2	2584	51,6	3906	60,9	4013	60,0	2 900	26	361
НДС по приобретенным ценностям	954	29,4	1020	20,4	1391	21,7	1402	21,0	448	-8	147
Дебиторская задолженность	996	30,6	1307	26,1	1005	15,7	1146	17,1	150	-14	115
Денежные средства	187	5,8	94	1,9	115	1,8	130	1,9	-57	-4	70

Из таблицы 3 видно, что за исследуемый период текущие активы ОАО «Полифлор» возросли в 2,06 раза (на 3442 тыс. руб.), а в абсолютном значении на конец 2009 г. мобильные средства составили 6691 тыс. руб. или 26% от всего имущества предприятия.

Структура текущих активов ОАО «Полифлор» за 2006-2009 гг. характеризуется ростом запасов (удельный вес на конец 2006 г. 34,2%, а на конец 2009 г. — 60%) и снижением всех остальных показателей. Значительно уменьшилась доля дебиторской задолженности (с 30,6% до 17,1%) на 14%, что можно охарактеризовать позитивно (рис. 3).

Рисунок 3 — Структура и динамика текущих активов ОАО «Полифлор»

За рассматриваемый период текущие активы ОАО «Полифлор» выросли в 2,06 раза за счет увеличения стоимости запасов в 3,61 раза (или на 2900 тыс. руб.), которые на конец 2009 г. составили 4013 тыс. руб., НДС по приобретенным ценностям возрос на 47% (448 тыс. руб.), дебиторская задолженность также увеличилась на 15% (150 тыс. руб.). Произошло снижение лишь размера денежных средств на 30% (57 тыс. руб.), которые на конец 2009 г. составили 130 тыс. руб.

Финансовая устойчивость — это определённое состояние счетов предприятия, гарантирующее его постоянную платежеспособность. В результате осуществления какой-либо хозяйственной операции финансовое состояние предприятия может остаться неизменным, либо улучшиться, либо ухудшиться. Поток хозяйственных операций, совершаемых ежедневно, является как бы «возмутителем» определённого состояния финансовой устойчивости, причиной перехода из одного типа устойчивости в другой. Знание предельных границ изменения источников средств для покрытия вложения капитала в основные фонды или производственные запасы позволяет генерировать такие потоки хозяйственных операций, которые ведут к улучшению финансового состояния предприятия, к повышению его устойчивости.

Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка величины и структуры активов и пассивов. Это необходимо, чтобы ответить на вопросы: насколько организация независима с финансовой точки зрения, растет или снижается уровень этой независимости и отвечает ли состояние его активов и пассивов задачам её финансово-хозяйственной деятельности.

На практике применяют разные методики анализа финансовой устойчивости. Проанализируем финансовую устойчивость предприятия с помощью показателей, рассмотренных в таблице 4.

Таблица 4 — Основные показатели, используемые при анализе финансовой устойчивости

Показатель	Расчетная формула
Коэффициент автономии	Источники собственных средств Валюта баланса
Коэффициент финансовой устойчивости	Источники собственных средств +Долгосрочные обязательства Валюта баланса
Коэффициент инвестирования	Источники собственных средств Основные средства и вложения
Коэффициент финансирования	Источники собственных средств Заемные средства
Коэффициент долга	Заемные средства Валюта баланса
Коэффициент соотношения заемных и собственных источников средств	Заемные средства Источники собственных средств

Произведем расчет данных показателей для ОАО «Полифлор» и результаты сведем в таблицу 5.

Таблица 5 — Основные показатели, характеризующие финансовую устойчивость ОАО «Полифлор»

Показатель	на конец 2006 г.	на конец 2007 г.	на конец 2008 г.	на конец 2009 г.	Норма
Коэффициент автономии	0,138	0,130	0,128	0,130	>0,5
Коэффициент финансовой устойчивости	0,138	0,134	0,128	0,181	>0,5-0,6
Коэффициент инвестирования	0,163	0,165	0,173	0,176	>1
Коэффициент финансирования	0,161	0,149	0,147	0,149	>1
Коэффициент долга	0,862	0,870	0,872	0,870	>0,5
Коэффициент соотношения заемных и собственных источников средств	6,228	6,722	6,799	6,714	<0,7

Проиллюстрируем полученные показатели (рис. 4).

Рисунок 4 — Динамика показателей, характеризующих финансовую устойчивость ОАО «Полифлор»

Таким образом, по анализу данных коэффициентов следует отметить, что финансовое положение ОАО «Полифлор» является неустойчивым: ни один из коэффициентов не дотягивает до своего оптимального значения. Единственный коэффициент, значение которого лежит в пределах нормы — коэффициент долга. Но это произошло из-за того, что предприятие практически не использует заемные средства: краткосрочных обязательств нет вообще, а долгосрочные занимают на конец 2009 г. около 5% источников имущества ОАО «Полифлор».

2.3 Анализ конкурентных позиций компании

Розничная сеть компании «Полифлор» объединяет девять специализированных магазинов на территории Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

Группа компаний «Полифлор» занимает стабильную позицию на розничном рынке Санкт-Петербурга, около 2,5% от всего объема городских розничных продаж строительно-отделочных товаров приходится на сеть магазинов «Полифлор».

Общая площадь розничных магазинов группы компаний «Полифлор» в Санкт-Петербурге

Первый магазин группы компаний «Полифлор» был открыт в Санкт-Петербурге в 1998 году на Лесном проспекте, где расположены все специализированные магазины «Полифлор». В последующие годы, благодаря росту объемов продаж и расширения спектра предлагаемой продукции, розничная сеть активно развивалась. Группа компаний «Полифлор» каждый год открывает новые магазины, ежегодно увеличивая свои торговые площади в 1,5 раза (рис. 5).

В настоящее время розничная сеть магазинов группы компаний «Полифлор» покрывает все районы города, а сами магазины удачно расположены рядом со станциями метро или железнодорожными станциями.

Увеличение объемов продаж и повышение качества обслуживания в магазинах «Полифлор» в Санкт-Петербурге обеспечивается за счет ряда управленческих мер. Ежеквартально выбирается магазин, реализовавший наибольший объем товара, которому предоставляются определенные бонусы. Такое соревнование между магазинами способствует их непрерывному развитию и конкуренции внутри розничной сети.

Данные меры, в сочетании с кадровой политикой группы, позволили улучшить уровень обслуживания потребителей в магазинах. По результатам независимого исследования рынка торговли строительно-отделочными материалами в августе 2009 года, торговая марка «Полифлор» ассоциируется в сознании покупателей с высоким качеством товаров, доброжелательной атмосферой магазинов и гарантией соблюдения прав потребителей. Продавцы магазинов «Полифлор» получили от покупателей высокие оценки по критерию внимательности к их пожеланиям (положительные оценки получили 87,9% продавцов магазинов «Полифлор») и по критерию компетентности (85,2%).

Согласно статистическим данным, основная группа потребителей товаров, представленных в розничной сети группы компаний «Полифлор» имеет средний и выше среднего уровень доходов. Чаще всего это люди в возрасте от 25 до 45 лет, имеющие семью из трех и более человек, ценящие качество и дизайн, но при этом не забывающие и о цене.

При реализации строительно-отделочных материалов в розницу группа компаний «Полифлор» использует различные методы продаж.

Самым распространенным методом продажи строительно-отделочных материалов в магазинах «Полифлор» является выставление либо самого товара, либо его образцов, кроме того, используются стенды, брошюры и каталоги образцов. Группа компаний «Полифлор» имеет налаженные связи с ведущими производителями строительных товаров, которые в качестве бонусов предоставляют группе свои фирменные материалы, скомпонованные стенды и каталоги (как для розницы, так и для опта).

В специализированном магазине сантехники и кафеля широко используется метод продажи товара «в интерьере» — покупатель видит один из возможных вариантов дизайна оборудованной ванной комнаты. Это позволяет раскрыть потребительские качества продукции и привести в соответствие стоимость, качество и эстетическое восприятие. В дальнейшем планируется распространить практику использования элементов метода продажи товара «в интерьере» во всех магазинах розничной сети группы при продаже других видов товаров.

В последние годы в магазинах группы компаний «Полифлор» появился целый ряд эксклюзивных товаров. Их продажа осуществляется как непосредственно в торговом зале, так и по каталогу, при этом доставка осуществляется под заказ.

С 2006 года в сети магазинов «Полифлор» реализуется новая техника продажи керамической плитки итальянского производства — «плитка под заказ». Данный метод предполагает выставление образцов кафельной плитки в розничных магазинах группы с последующей поставкой плитки только после предъявления спроса в соответствии со сформированным заказом (объем, завод-производитель). Срок поставки товара конечному покупателю при реализации данной схемы составит 2 месяца.

Ежемесячно в магазинах группы компаний «Полифлор» проводятся акции, направленные на продвижение отдельных торговых марок, товарных групп и ценовое стимулирование потребителя (скидки). Ряд рекламных акций группа компаний «Полифлор» проводит совместно с производителями строительно-отделочных материалов. В рамках рекламных акций действует система скидок на продвигаемый товар или торговую марку.

В структуре группы компаний «Полифлор» существуют как собственный отдел, оказывающий транспортные услуги (доставка купленного товара по городу и области), так и внешние партнеры, работающие в тесном взаимодействии с группой. Они оказывают услуги по настилу напольных покрытий и установке сантехники.

Наибольшую долю (примерно 40%) в выручке группы компаний «Полифлор» от розничной торговли составляет выручка специализированных магазинов на Лесном проспекте.

Сезонность спроса на товар

Наибольшие объемы продаж строительно-отделочных материалов в розницу традиционно приходятся на два основных периода: июль — август и декабрь, также небольшое оживление обычно отмечается в конце марта — начале апреля (рис. 6).

Сезонность продаж группы компаний «Полифлор»

Важнейшим направлением деятельности группы компаний «Полифлор» является реализация оптом строительно-отделочных материалов, как региональным оптовым компаниям, так и строительным организациям в Санкт-Петербурге, других городах России и ближнего зарубежья. Оптовые поставки строительно-отделочных материалов составляют около 50% годового оборота группы компаний.

Учитывая специфику работы с клиентами, а также особенности региональных рынков сбыта, оптовые продажи группы компаний «Полифлор» осуществляются следующими подразделениями: региональной группой, группой городских продаж и контрактной группами.

Региональная группа отдела оптовых продаж специализируется на поставках продукции строительным компаниям и оптовым продавцам по всей территории России и ближнего зарубежья.

Контрактное направление специализируется на комплектации объектов на всех этапах строительных работ: от проектирования до сдачи объекта Госкомиссии.

Доля отдельных подразделений в объеме продаж группы компаний «Полифлор», %

На текущий момент группа работает со всеми федеральными округами России, усиливая свое присутствие на региональных рынках строительно-отделочных материалов. Постоянными клиентами группы компаний «Полифлор» являются торговые и строительные организации из Северо-Западного, Уральского, Сибирского, Поволжского и Северокавказского регионов. С 2003 года группа компаний «Полифлор» осуществляет оптовые продажи строительно-отделочных материалов в Дальневосточный и Южный регионы.

Целью деятельности группы компаний является не только укрепление конкурентной позиции и увеличение объемов продаж, но и завоевание новых региональных рынков строительно-отделочных материалов. По текущим оценкам, в 2010 году темп роста объемов оптовых продаж в каждый из регионов составил в среднем 10%.

Доля регионов в объеме региональных оптовых продаж группы компаний «Полифлор», % от выручки

Следует отметить, что за период с 2004 по 2009 год объемы региональных оптовых продаж группы компаний «Полифлор» возросли более чем в 4 раза, достигнув 17,8 миллионов долларов в 2009 году против 4,4 миллионов в 2004 году.

Одной из задач группы компаний «Полифлор» является как собственный профессиональный рост, так и профессиональный рост партнеров. Специалистами группы проводится обучение продавцов магазинов и работников строительных организаций знанию товара и работе с покупателями и рекламными материалами.

Структура оптовых продаж группы компаний «Полифлор» имеет высокую степень диверсификации как по региональным рынкам сбыта, так и по производителям и видам продукции. В целом, учитывая все товарные направления, ассортимент строительно-отделочных материалов, реализуемых оптом, включает более 1500 позиций и отражает политику группы компаний, отдающей приоритет качественным импортным товарам. Исторически наибольший объем выручки в товарной структуре оптовых продаж группы компаний «Полифлор» приходится на реализацию напольных покрытий (табл. 6, рис. 9), лидерами по темпу роста объемов оптовых продаж являются товарные направления «Сантехника» и «Напольные покрытия».

Таблица 6 — Динамика числа оптовых клиентов группы компаний «Полифлор»

Товарное направление	2006 год	2007 год	2008 год	2009 год
Напольные покрытия	118	170	189	215
Настенные покрытия	40	49	60	76
Керамическая плитка	25	49	79	97
Сантехника	20	32	44	63
Отделочные материалы	66	97	117	127
Лаки, краски, клей, шпатлевочные материалы	81	111	121	135
Инструменты, электротовары, светильники	116	154	162	177
Всего	466	662	772	890

Динамика числа оптовых клиентов группы компаний «Полифлор»

Непрерывное увеличение товарооборота и регулярный рост числа деловых партнеров усиливают конкурентную позицию группы компаний «Полифлор» как оптового оператора на российском рынке строительно-отделочных материалов. В 2009 году оптовые отгрузки были осуществлены 890 строительным компаниям и оптовым продавцам по всей территории России, что почти в 2 раза превысило аналогичный показатель 2006 года.

Следует отметить, что за годы работы группа компаний «Полифлор» установила со многими строительными и торговыми предприятиями тесные партнерские отношения.

В числе постоянных партнеров группы компаний крупнейшие строительные организации:

? ЗАО «Ренейссанс Констракшн»,

? ООО «Ремонт Реставрация Реконструкция»,

? ООО «СТЭП-Строительные проекты»,

? ЗАО «Рикэл»,

? «Росстро»,

? «Возрождение Петербурга»,

? «Ленпромстрой»,

? «Skanska OY»,

? «Morrison Construction»,

? судостроительные заводы Петербурга

? и многие другие.

Крупнейшим оптовым клиентом группы компаний «Полифлор», приобретающим весь спектр товарных тем, является ООО «Технострой», на долю которого приходится порядка 3,3% от годового объема продаж группы (6,6% оптового объема продаж). Общее количество потребителей со значимой долей в объеме продаж не превышает девяти, последние в сумме обеспечивают около 6,4% годового объема продаж группы (16% оптового объема продаж). Таким образом, можно говорить о высоком уровне диверсификации источников выручки группы «Полифлор» от продаж оптовым покупателям.

Продукцией и материалами группы компаний «Полифлор» отделан петербургский Ледовый дворец, офис компании «Лукойл», заводы «Электросила», «Ford» во Всеволожске, множество петербургских бизнес-центров, школ, больниц, гостиниц и ночных клубов.

Во многом благодаря усилиям менеджмента, компания, некогда являвшаяся оптово-розничной фирмой регионального масштаба, стала одним из лидеров российского рынка. В настоящее время, учитывая все товарные направления, группа компаний «Полифлор» входит в число крупнейших российских региональных поставщиков строительно-отделочных материалов. По итогам 2008 года группа заняла четвертое место в России по продажам коммерческих напольных покрытий (доля продаж «Полифлор» на данном сегменте рынка составила около 4-4,5%).

Анализ отрасли является составной частью анализа внешнего окружения бизнеса на микроэкономическом уровне. Его цель — определить показатели отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Для целей отраслевого анализа под отраслью понимают совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные услуги или товары, конкурирующие на одном потребительском рынке.

Применительно к отрасли, в которой находится организация ОАО «Полифлор» можно сказать следующее: в настоящее время отрасль по реализации строительно-отделочной продукции находится в стадии зрелости, для которой характерно незначительное число конкурентов, наличие закрепившихся лидеров и определенных покупательских предпочтений, высокие стартовые барьеры. Фактором роста является постоянное обновление реализуемой продукции.

Для выработки возможной конкурентной стратегии компании ОАО «Полифлор» необходимо оценить его конкурентную позицию. Одной из важных характеристик положения предприятия на рынке является завоеванная им доля рынка. Большинство наступательных стратегий выдвигает в качестве главной цели увеличение доли, стремление к лидерству на рынке. Определение доли рынка требует знания общего объема продажи на рынке.

Анализируя доли рынка, которые имеют конкуренты и их ассортимент можно выделить трех главных конкурентов компании ОАО «Полифлор» — это розничные сети строительных магазинов «Искрасофт» (23,5%), «Лидер ЛКМ» (15%) и «Строитель» (13,5%).

Оценим уровень конкуренции компании ОАО «Полифлор» с помощью таблицы 7, которая была составлена на основании данных, полученных при опросе покупателей продукции предприятия «Полифлор».

Проведя сравнение конкурентов компании ОАО «Полифлор» по основным образующим факторам видно, что конкуренты широко используют в своей деятельности средства рекламы и методы стимулирования сбыта, предприятия «Лидер ЛКМ» и «Искрасофт» принимают безналичный расчеты покупателей.

Таблица 7 — Оценка конкурентоспособности ОАО «Полифлор» относительно ведущих конкурентов

Показатель	«Полифлор»	«Искрасофт»	«Лидер ЛКМ»	«Строитель»
1. Применяемые стратегии стимулирования сбыта: — Скидки	+	+	+	+
— Кредит	—	+	—	—
— Премиальная продажа	—	—	—	+
— Купоны и розыгрыши	+	+	+	—
2. Используемая форма рекламы: — Реклама в прессе	+	—	—	+
— Печатная реклама	—	+	—	+
— Экранная реклама	+	—	+	+
— Реклама по радио	—	—		+
— Наружная реклама	+	—	+	+
— Реклама на транспорте	—	+	—	—
— Реклама на месте продаж	+	+	+	+
3. Формы платежа	Наличная	Наличная, безналичная	Наличная, безналичная	Наличная
4. Степень известности среди потребителей (1-5 баллов)	4,5	4	5	4,5
5. Уровень качества обслужи-вания (1-5 баллов)	4,5	5	4,5	4
6. Уровень образования и квалификации персонала (1-5 баллов)	4,5	4	3,5	4
7. Местонахождение (1-5 баллов)	4,5	4	5	4,5

Из приведенной таблицы можно сделать вывод о том, что самым серьезным конкурентом для ОАО «Полифлор» является компания «Лидер ЛКМ».

Рассматриваемые конкуренты предлагают достаточно высокий уровень обслуживания и имеют выгодное расположение.

Таким образом, конкуренты достаточно сильны и крепко держат свои позиции на рынке и компании ОАО «Полифлор» необходимо учитывать все изменения, которые предпринимают соперники в конкурентной борьбе на рынке.

Для того, чтобы добиться преимущественных позиций на рынке, предприятие должно предлагать потребителям товары лучших производителей и лучших марок, продавать свой товар по более низкой цене, интенсивно рекламировать себя и свой товар, стремиться предоставить все сопутствующие услуги при обслуживании.

Учитывая конкурентную позицию компании ОАО «Полифлор» и стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно действует, возможными стратегиями дальнейшего функционирования компании ОАО «Полифлор» будут: минимальное или избирательное реинвестирование, рост доли рынка с увеличением объема продаж, поиск и защита рыночной ниши.

Возможности и направления развития предприятия в значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой оно находится. Исследуемое компания ОАО «Полифлор» находится в третьей фазе развития — зрелость. Для предприятия, находящегося в данной стадии, главной целью является систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа. При этом основная задача — это рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов потребителей. Эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство). Организация труда основывается на разделении и кооперации, мотивацией при этом является премия за индивидуальный результат.

Представленная классификация показателей позволяет системно и комплексно анализировать результаты производственной, коммерческой, финансовой, бухгалтерской, маркетинговой и управленческой деятельности; выявлять проблемы эффективного использования возможностей предприятия, а также оценивать способность системы организации удовлетворять конкретные потребности внутренней и внешней среды предприятия, устанавливая влияние наиболее важных характеристик работы на конечные результаты

Таблица 8 — Положение компании ОАО «Полифлор» в конкурентной борьбе

Основные категории (группы показателей)	1	2	3	4	5
Финансы
1. Структура активов (задолженности по отношению к уставному капиталу)			*
2. Потребительский кредит			*
3. Инвестиционные ресурсы		*
4. Позиции безубыточного ведения дел		*
5. Отношение объема продаж к стоимости использованных активов	*
6. Отношение основного и оборотного капитала		*
7. Эффективность выполнения намеченного плана и бюджета предприятия	*
8. Доход на новые инвестиции	*
9. Размер собственности	*
10. Динамика дивидендов		*
Производство
1. Использование производственных мощностей	*
2. Проценты обслуживания		*
3. Эффективность перехода на новые туры		*
4. Количество рабочей силы	*
5. Объем продаж в расчете на одного занятого		*
Продажи
1. Объем продаж на единицу капиталовложений в основные фонды		*
2. Возраст офисного оборудования	*
3. Контроль качества	*
4. Своевременность поставок	*
5. Наличие площадей для расширения торговли, услуг		*
Организация и управление
1. Коэффициент административной нагрузки (отношение численности административного управленческого аппарата к численности производственного)	*
2. Система связи	*
3. Четкость разделения полномочий и функций в аппарате управления	*
4. Текучесть управленческих кадров		*
5. Качество используемой в управлении информации	*
6. Скорость реагирования управления на происходящие изменения	*
Маркетинг
1. Доля рынка сбыта, контролируемая предприятием		*
2. Репутация на потребительском рынке	*
3. Престиж предприятия	*
4. Расходы по сбыту		*
5. Уровень обслуживания потребителей		*
6. Организационные и технические средства сбыта			*
7. Торговый аппарат		*
8. Цены на продукты и услуги		*
9. Число потребителей		*
10. Качество поступающей информации на рынке туристических услуг		*
Состав рабочей силы
1. Общее число работников на почасовой оплате труда			*
2. Конторский персонал		*
3. Торговый и сбытовой персонал		*
4. Управляющие среднего уровня	*
5. Управляющие нижнего уровня	*
6. Расходы по обучению и подготовке кадров		*
7. Число уровней управления			*
8. Текучесть кадров		*
Технология
1. Технология оказания услуг		*
2. Новые продукты и услуги			*

Учитывая все выше сказанное, конкурентные позиции компании ОАО «Полифлор», представленные в таблице 8, могут быть оценены как высокие, где:

«1» — лучше, чем кто-либо на рынке. Явный лидер отрасли;

«2» — выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности достаточно высоки и стабильны;

«3» — средний уровень. Полное соответствие отраслевым стандартам. Устойчивое положение на рынке;

«4» — следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности;

«5» — положение действительно тревожное. Позиции на рынке должны быть улучшены самым решительным образом. Предприятие попало в кризисную ситуацию.

2.4 Стратегический анализ деятельности ОАО «Полифлор»

В целях анализа ближней внешней среды, окружающей ОАО «Полифлор», осуществим ситуационный анализ (SWOT-анализ).

Для проведения ситуационного анализа необходимо проанализировать четыре аспекта, характеризующих деятельность компании как с положительной, так и с отрицательной стороны. Осуществим ситуационный анализ ОАО «Полифлор» в таблице 9. Взаимное сочетание полей «S», «W», «O», «T» позволяет выявить возможности развития организации и укрепление своих позиций на рынке [6, с. 155].

Таблица 9 — SWOT-анализ ОАО «Полифлор»

Возможности (S)	Угрозы (W)
1. Возможность узкой специализации; 2. Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей; 3. Внедрение системы менеджмента качества; 4. Расширение рынка сбыта. 5. Уход с рынка множества мелких компаний-конкурентов в связи с кризисом 6. Большое число потенциальных потребителей; 7. Возросшие требования к качеству строительно-отделочной продукции и услуг; 8. Использование новых технологий и оборудования; 9. Ожидаемый рост рынка отделочных товаров	1. Появление конкурентов, реализующих идентичную продукцию и услуги более высокого качества; 2. Сокращение спроса вследствие падения платежеспособности клиентов; 3. Нестабильность финансового положения организаций-покупателей и невыполнение ими договорных обязательств; 4. Товарная и ценовая политика фирм-конкурентов; 5. Возможные изменение политики поставщиков; 6. Увеличение в объемах производства и продаж фирм-конкурентов; 7. Неполучение необходимой величины заемных средств в связи с общей экономической ситуацией.
Сильные стороны (O)	Слабые стороны (T)
1. Высокий профессионализм работы с клиентами; 2. Более низкие цены по сравнению с конкурентами; 3. Договора с известными фирмами-поставщиками; 4. Квалифицированный управленческий состав — высокий уровень менеджмента; 5. Опыт работы в отрасли; 6. Широкая номенклатура товаров; 7. Умеренная цена для внутреннего рынка; 8. Устойчивые связи с определённой группой клиентов.	1. Отсутствие собственного производства; 2. Недостаточные финансовые ресурсы; 3. Неразвитость маркетингового обеспечения; 4. Недостаточная известность компании; 5. Отставание в области исследований и разработок.

На основании выявленных возможностей и угроз, сильных и слабых сторон ОАО «Полифлор» выделим ключевые моменты их взаимодействия, позволяющие осуществить выбор стратегии.

Ключевыми возможностями ОАО «Полифлор» на настоящий момент являются возможность развития корпоративных клиентов (через предоставление им товаров полностью покрывающих заказы по количеству и ассортименту), расширение рынка сбыта (в том числе за счёт ухода с рынка множества мелких конкурентов, не выживших в период кризиса), большое число потенциальных потребителей, работающих сейчас с конкурентами, использование новых технологий и одновременно всё возрастающие требования к качеству строительно-отделочных товаров. Помимо этих возможностей ожидается также и рост рынка.

Основные угрозы для ОАО «Полифлор» исходят от более сильных конкурентов, в частности их товарная, ценовая и инновационная политика. Ещё одной угрозой может оказаться сложность привлечения заёмных средств, хотя, забегая вперёд, видно, что компания имеет хорошее финансовое состояние и это не должно быть преградой.

Компания обладает широким спектром сильных сторон, создающим плодородный фундамент для развития и реализации: профессионализм кадров (специалистов), умеренные цены, ключевые поставщики, высокий уровень менеджмента, широкий ассортимент (что позволяет обеспечивать все потребности клиентов).

Что касается слабых сторон компании, то присутствуют как раз те, которые свойственны малому предприятию. К этим слабостям относятся недостаточная известность, слабый маркетинг и недостаточность финансовых ресурсов для кардинальных изменений.

Таким образом, SWOT-анализ показал, что компания имеет реальные возможности, оправданные сильными сторонами, по занятию большей доли рынка, возникающей за счёт ухода мелких конкурентов и естественного роста рынка строительно-отделочных услуг. Совокупность слабых сторон и угроз ОАО «Полифлор» характерна для его жизненного цикла. Компании рекомендуются усилия в развитие имеющегося рынка и продукта.

Осуществим SPACE-анализ ОАО «Полифлор».

SPACE-анализ (Strategic Position and Action Evaluation). В основе методики лежит анализ положения фирмы и условий её функционирования по четырём координатам, характеризующим непосредственное и макроокружение фирмы, а также её внутренний потенциал: привлекательность отрасли, стабильность экономической среды, конкурентное преимущество фирмы и её финансовое положение [41, с. 301].

Матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения для фирмы, а также отдельных областей ее деятельности. Реально она является средством, которое помогает организации оценить в целом привлекательность сферы производства, в которой она действует, а также способность организации конкурировать на рынках.

Оценим ОАО «Полифлор» по параметрам, приведенным в каждом квадранте матрицы SPACE в таблицах 10, 11, 12 и 13.

Таблица 10 — Факторы стабильности обстановки (ES)

Технологические изменения	много	0	1	2	3	4	5	6	мало
Темпы инфляции	высокие	0	1	2	3	4	5	6	низкие
Изменчивость спроса	большая	0	1	2	3	4	5	6	малая
Диапазон цен конкурирующих товаров	большой	0	1	2	3	4	5	6	малый
Препятствия для выхода на рынок	много	0	1	2	3	4	5	6	мало
Давление конкурентов	сильное	0	1	2	3	4	5	6	слабое
Ценовая эластичность спроса	гибкая	0	1	2	3	4	5	6	негибкая
Итого средний балл	(6 + 5 + 2 + 4 + 3 + 2 + 3) / 7 = 3,6

Таблица 11 — Факторы промышленного потенциала (IS)

Потенциал роста	малый	0	1	2	3	4	5	6	большой
Потенциал прибыли	малый	0	1	2	3	4	5	6	большой
Финансовая стабильность	незначительная	0	1	2	3	4	5	6	значительная
Уровень технологии	простая	0	1	2	3	4	5	6	сложная
Степень использования ресурсов	неэффективное	0	1	2	3	4	5	6	эффективное
Капиталоинтенсивность	большая	0	1	2	3	4	5	6	малая
Лёгкость выхода на рынок	легко	0	1	2	3	4	5	6	сложно
Производительность, использование мощностей	низкая	0	1	2	3	4	5	6	высокая
Итого средний балл	(6 + 5 + 4 + 5 + 5 + 6 + 3 + 5) / 8 = 4,9

Таблица 12 — Факторы конкурентных преимуществ (СА)

Доля рынка	небольшая	0	1	2	3	4	5	6	большая
Качество продукции (услуг)	низкое	0	1	2	3	4	5	6	высокое
Жизненный цикл продукта	конечный	0	1	2	3	4	5	6	начальный
Цикл замены продукта	сменяемый	0	1	2	3	4	5	6	фиксированный
Лояльность покупателей	слабая	0	1	2	3	4	5	6	сильная
Использование мощностей конкурентами	слабое	0	1	2	3	4	5	6	сильное
Вертикальная интеграция	низкая	0	1	2	3	4	5	6	высокая
Итого средний балл	(1 + 5 + 3 + 3 + 4 + 2 + 0) / 7 = 2,6

Таблица 13 — Факторы финансового потенциала (FS)

Прибыль на вложения	низкая	0	1	2	3	4	5	6	высокая
Финансовая зависимость	несбалансированная	0	1	2	3	4	5	6	сбалансированная
Ликвидность	несбалансированная	0	1	2	3	4	5	6	сбалансированная
Необходимый / имеющийся капитал	большой	0	1	2	3	4	5	6	малый
Поток средств	слабый	0	1	2	3	4	5	6	сильный
Лёгкость ухода с рынка	малая	0	1	2	3	4	5	6	большая
Риск предприятия	большой	0	1	2	3	4	5	6	малый
Итого средний балл	(5 + 5 + 3 + 5 + 4 + 6 + 5) / 7 = 4,7

Возьмём среднее значение каждого параметра и построим многоугольник для ОАО «Полифлор». Дадим характеристику каждому из стратегических состояний, представленных матрицей SPACE [57, с. 211].

Определение стратегического состояния ОАО «Полифлор» с помощью SPACE-анализа

Агрессивное состояние. Это состояние является типичным в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает определенное конкурентное преимущество, которое она может сохранить с помощью финансового потенциала.

Конкурентное состояние. Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентное преимущество в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. В этой ситуации организация ведет поиск финансовых ресурсов, чтобы развить свои усилия в сбыте.

Консервативное состояние. Это состояние обычно наблюдается на стабильном рынке с низкими темпами роста. В этом случае усилия сосредоточиваются на финансовой стабильности организации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность товара. В этой ситуации организации сокращают производство продукта и ищут выход на более привлекательные рынки.

Таким образом, используя данные SPACE-анализа для определения стратегического положения организации и соответствующей конкурентной стратегии выбор делается в первую очередь на стратегию лидерства по расходам (ввиду агрессивного положения), но также на стратегию индивидуализации (т.к. конкурентное положение компании почти равно по своей величине агрессивному). Наиболее подходящей частной стратегией является стратегия роста.

Таким образом, ОАО «Полифлор» представляет собой успешное предприятие, функционирующее на рынке строительно-отделочных услуг с 1998 года. Совокупность применяемых методов стратегического анализа — эффективна и позволяет взглянуть на стратегическое положение компании с разных сторон. Однако, существуют и некоторые минусы планирования, которые заключаются в недостаточном количестве необходимой для анализа информации, неконкретных выводах и отсутствия создания конкретной стратегии предприятия на основе процесса и результатов планирования.

3. Разработка стратегии развития ОАО «Полифлор»

3.1 Основные направления стратегического развития компании

Основной стратегической целью группы компаний «Полифлор» является лидерство на российском оптово-розничном рынке строительно-отделочных материалов.

Стратегия развития группы формировалась с учетом следующих тенденций в отрасли:

? рост рынка строительных материалов и покупательской способности населения;

? усиление конкуренции в розничной торговле отделочными материалами вследствие выхода на рынок новых участников, включая иностранных;

? увеличение доли российских поставщиков;

? снижение прибыльности оптовых операций в результате:

1) выхода на рынок крупных розничных сетей;

2) выхода производителей напрямую к региональной рознице; консолидации оптовой торговли.

В рамках утвержденной стратегии развития:

? принята организационная структура ОАО «Полифлор» и дочерних компаний группы;

? введен раздельный финансовый, складской учет розничного и оптового направлений деятельности.

Стратегия для розничной и оптовой торговли также предусматривает различные подходы к развитию.

Стратегическим направлением развития существующей розничной сети магазинов является повышение эффективности продаж, управления товарными запасами и выработка единой концепции торговой сети.

Стратегией развития предусматривается постепенный переход марки «Полифлор» в нишу товаров более высокой ценовой категории. Это связано с наблюдаемым в последнее время существенным ростом доходов населения и формированием в России, так называемого, «среднего» класса потребителей.

В ближайшие несколько лет группа компаний «Полифлор» не планирует увеличение количества розничных магазинов. В стратегии дальнейшего развития группы одной из приоритетных целей является дальнейшая специализация существующих магазинов. Для того чтобы наиболее полно удовлетворить растущие потребности клиентов, группа компаний «Полифлор» намерена уделять большее внимание «углублению» ассортимента продукции, представленного в магазинах «Полифлор». Этому будет способствовать введение в структуре группы «Полифлор» подразделения, осуществляющего планирование ассортимента и появление должности «менеджер категорий».

К сфере ответственности менеджера категорий относится контроль над остатками товаров на складах и прибыльностью товаров. Непосредственными обязанностями менеджера категорий являются:

? составление товарной программы;

? планирование объема продаж;

? планирование закупок;

? изучение спроса и удовлетворенности покупателей;

? оптимизация ассортимента;

? определение оптимальной наценки;

? планирование размещения товаров на полках (мерчендайзинг);

? мероприятия по продвижению товаров.

Важным направлением развития является повышение уровня обслуживания клиентов. Для этого ведется постоянная работа по повышению квалификации персонала. В ходе переосмысления потребностей клиента сотрудники компании перешли от концепции «продажа конкретного товара» к понятию «продажа в интерьере», т.е. конечной целью продавца является не продажа того или иного товара в отдельности, а формирование предпосылок для продажи комплекса товаров и оказания профессиональных оформительных и отделочных услуг для создания интерьера в максимальной степени отвечающего желаниям клиента. В этих целях непосредственно в каждом из магазинов клиентам предоставляются:

? консультации по оформлению интерьера;

? информационные материалы по товарам;

? представление в магазине вариантов использования товаров (образцы интерьеров).

Стратегия развития оптовой торговли

В соответствии с принятой группой «Полифлор» стратегией, основными направлениями развития оптовых продаж являются:

? оптимизация ассортимента с целью увеличения прибыльности операций и оборачиваемости товарных запасов;

? повышение эффективности логистики;

? постановка системы информационного обеспечения;

? повышение качества сервиса.

Маркетинговая стратегия группы компаний «Полифлор» в направлении оптовой торговли находит отражение в лозунге «Отделочные материалы для профессионалов». Таким образом, в качестве наиболее перспективных клиентов на рынке, группа видит профессиональных строителей, осуществляющих закупки не для перепродажи, а для непосредственного использования их в процессе строительства.

В целях оптимизации ассортимента предполагается сокращение его глубины при сохранении существующей номенклатуры товарных групп, т.е. концентрация на товарах, пользующихся устойчивым спросом. На основании проведенных исследований, для повышения общего уровня прибыльности и оборачиваемости запасов на складе, группа планирует увеличить в совокупном обороте долю контрактных материалов (т.е. материалов, на стадии архитектурно-проектных разработок закладывающихся в крупные, общественно значимые проекты — бизнес-центры, больницы, гостиницы, офисы, аэропорты, супермаркеты).

Учитывая, что для развития масштаба операций группа активно развивает продажи в регионах, для повышения эффективности логистики планируется дальнейшая специализация отдела продаж по географическому принципу. С этой же целью группа полностью вводит с 2010 года в эксплуатацию современный складской комплекс, расположенный в районе Колпино. Введение нового производственно-складского комплекса позволило сократить временные, трудовые и материальные затраты на обработку и отправку поступающих на склад грузов, а также построить эффективную информационную систему.

Потребность в стройматериалах неуклонно растет, что в первую очередь связано с тем, что большая часть нового жилья сдается без внутренней отделки. Это позволяет жильцам самим выбирать материал, исходя из его качества и стоимостных характеристик, а рынок стройматериалов в настоящее время предоставляет такую возможность.

Реализация строительно-отделочных материалов в группе компаний «Полифлор» осуществляется по двум направлениям: оптовые и розничные продажи.

Основными направлениями развития розничных продаж являются:

— специализация существующих магазинов. Для того чтобы наиболее полно удовлетворить растущие потребности клиентов, группа компаний «Полифлор» уделяет большее внимание «углублению» ассортимента продукции, представленного в магазинах «Полифлор»

— повышение уровня обслуживания клиентов. Для этого ведется постоянная работа по повышению квалификации персонала. В ходе переосмысления потребностей клиента сотрудники компании перешли от концепции «продажа конкретного товара» к понятию «продажа в интерьере», т.е. конечной целью продавца является не продажа того или иного товара в отдельности, а формирование предпосылок для продажи комплекса товаров и оказания профессиональных оформительных и отделочных услуг для создания интерьера.

Основными направлениями развития оптовых продаж являются:

— оптимизация ассортимента с целью увеличения прибыльности операций и оборачиваемости товарных запасов. Оптимизация осуществляется за счет сокращения глубины ассортимента при сохранении существующей номенклатуры товарных групп, т.е. концентрация на товарах, пользующихся устойчивым спросом. Для повышения общего уровня прибыльности и оборачиваемости запасов на складе, группа увеличивает в совокупном обороте долю контрактных материалов (т.е. материалов, на стадии архитектурно-проектных разработок закладывающихся в крупные, общественно значимые проекты — бизнес-центры, больницы, гостиницы, офисы, аэропорты, супермаркеты).

— оснащение организации современной техникой существенно сокращает все производственные процессы.

— повышение качества сервиса.

Торговая организация должна выработать такую стратегию, которая бы позволяла избавиться от основных недостатков и предотвратить надвигающиеся угрозы. При выборе стратегии необходимо учитывать высокую зависимость продаж от проведения рекламы, которую не обеспечивают поставщики.

Стратегия коммерческой деятельности магазина должна быть направлена на рост маркетинговых мероприятий на предприятии торговли, на увеличение конкурентных преимуществ и на уменьшение зависимости от основных поставщиков за счёт установления связей с новыми оптовыми организациями.

После сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренними силами и слабостями, руководство может определить стратегию, которой будет следовать. Перед организацией могут стоять четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание этих трёх стратегий.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Она применяется в организациях удовлетворённых своим положением. Эта альтернатива — самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма была прибыльна в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать её впредь.

Стратегия роста осуществляется путём ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущих периодов. Рост может быть внутренним (расширение ассортимента товаров) и внешним (вертикальный и горизонтальный рост — интеграция или объединение фирм).

Сокращение — альтернатива, при которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций, при сокращении может быть несколько ситуаций: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации [39, c. 147].

Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно быть подвергнуто тщательному исследованию и оценке.

Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счёте только, если будет удовлетворять какую-то потребность, необходимую обществу. Чтобы заработать прибыль фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Для выбора миссии руководство должно определить для себя клиентов и их потребности.

Миссия ОАО «Полифлор» заключается в: содействии благосостоянию общества, путём продажи гражданам и предприятиям качественных товаров и в необходимом объёме и необходимого ассортимента, предоставляя сопутствующие при продаже услуги, которые соответствуют высоким профессиональным и социальным стандартам; обеспечении справедливой и соответствующей прибыли собственникам предприятия и справедливого отношения к сотрудникам предприятия.

Исходя из целей организации об увеличении прибыли к объёму продаж, увеличении доли рынка в городе Санкт-Петербурге, для достижения этих целей необходимо, прежде всего, постоянно стремиться к повышению конкурентоспособности предприятия. Для этого нужно обеспечить эффективность реализации своих товаров, т.е. торговое предприятие должно проводить комплекс мероприятий, обеспечивающих физическое распределение товаров на рынке: активно воздействовать на ценовую политику и маркетинг, рекламу и сервисное обеспечение, гарантийное и послепродажное обслуживание.

Необходимо отметить, что предприятие должно также заботиться о своих работниках и для материального стимулирования труда применять различные мероприятия: при наличии возможности повышать оплату труда персонала организации, ввести денежные поощрения и премии за хорошие показатели производительности, обеспечивать обучение работников для повышения профессионального уровня работников. Результатом этих мер будет более качественное обслуживание покупателей магазина.

3.2 Формирование стратегии повышения конкурентоспособности ОАО «Полифлор»

С учетом всех выявленных направлений существующей стратегии развития торгового предприятия ОАО «Полифлор» рассмотрим некоторые рекомендации, направленные на: улучшение эффективности торговой деятельности предприятия, формирование конкурентного преимущества, оптимизацию размера товарных запасов, улучшение мотивации и руководства персоналом и т.д.

Разработка и реализация данных мероприятий представляет собой подсистему саморазвития системы менеджмента, которая призвана выявлять на основе анализа предприятия (а также анализа опыта других организаций) тенденции в развитии управления и реализовывать новые идеи и подходы в управлении. Основные методы подготовки и оптимизации управленческих решений состоят из: методов постановки проблем; методов разработки вариантов решений; методов выбора решения и методов организации выполнения решения.

Схема методов подготовки и оптимизации управленческих решений

С учётом анализа достоинств и недостатков торгового предприятия, а также внешней среды оптимизация существующей системы менеджмента потребует от руководства предприятия: во-первых, неформального вовлечения в процесс оптимизации сотрудников предприятия; во-вторых, обеспечение своевременного поступления всех необходимых для реализации оптимизации ресурсов, а в-третьих, контроль выполнения и своевременное изменение плановых установок.

При проработке изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего они делаются, к чему должны привести, что и как изменить, но также и на том, какие изменения будут восприняты, какие ресурсы и в какой форме будут востребованы, какими методами они должны осуществляться.

Проект повышения конкурентоспособности предприятия ОАО «Полифлор»

Главной целью торгового предприятия в современных условиях является получение максимальной прибыли, что невозможно без эффективного ведения финансово-хозяйственной деятельности. Поиски резервов для увеличения прибыльности предприятия составляют основную задачу управленца. Очевидно, что от эффективности управления финансовыми ресурсами и предприятием целиком и полностью зависит результат деятельности предприятия [10, c. 139].

Исследования торгового предприятия ОАО «Полифлор» показали, что эффективность деятельности предприятия в рассмотренный период росла, это просматривается в полученных коэффициентах рентабельности, за данный период.

Резервами роста прибыли являются количественно измеримые возможности её увеличения за счёт роста объёма товарооборота и операционных доходов, уменьшения издержек обращения, недопущения внереализационных расходов и совершенствование структуры ассортимента торгового предприятия.

Для выявления и использования этих резервов руководству предприятия необходимо активно заниматься анализом, планированием и прогнозированием основных показателей хозяйственной деятельности предприятия: вести анализ поквартально, делать соответствующие выводы и предпринимать нужные меры.

При планировании руководству торгового предприятия ОАО «Полифлор» необходимо помнить, что его деятельность направлена на решение проблем потребительского рынка товаров и сопровождающих услуг; удовлетворение потребности людей по качеству и количеству товаров, по срокам и цене.

При планировании торговой деятельности торговое предприятие «Полифлор» обязательно должно учитывать сезонность продаж товаров, которая, к сожалению, не была предусмотрена в прошедшие годы при построении системы менеджмента, вследствие чего предприятие теряло значительную часть прибыли.

Для наиболее полного обеспечения покупателей торгового предприятия «Полифлор» необходимо до наступления «горячих сезонов» увеличивать ассортимент товаров.

Исходя из этих данных, видно, что для охвата всех сегментов покупателей, а значит повышения спроса и конкурентоспособности, фирме «Полифлор» необходимо произвести дифференциацию товаров по этим категориям покупателей.

Результаты маркетинговых исследований показали, что большое внимание при выборе места покупки уделяется известности, а также внешнему и внутреннему виду магазина. Поэтому для повышения спроса на товары ОАО «Полифлор» необходимо организовать рекламу в магазине, которая должна состоять из: рекламы самого магазина, привлекающей к нему покупателей, и рекламы товаров, которые в нем продаются. При этом реклама товаров может осуществляться с помощью пиктограмм, представляющих собой стилизованные изображения товаров, характерные для каждой отдельной группы.

Еще один способ увеличения прибыли торгового предприятия «Полифлор» — это организация дополнительных услуг, в которые может входить: оформление договоров обслуживания (в течение месяца клиент по необходимости набирает товар, а затем в конце месяца рассчитывается); обслуживание корпоративных потребителей по заявкам (клиенты могут заказать необходимые им товары, которые будут поставлены в течение определённого времени); заказанные товары по желанию клиента оформляются в едином фирменном стиле (наносится логотип на товары); товары подбираются в одном стиле и единой цветовой гамме.

Стимулирование сбыта также способствует увеличению прибыли и представляет собой систему побудительных мер и приемов, носящих, как правило, кратковременный характер и направленных на поощрение покупки или продажи товара.

Стимулирование влияет на поведение потребителя, превращая его из потенциального в реального покупателя. Цель стимулирования продавца — превратить инертного и безразличного к товару продавца в энтузиаста.

Применительно к продукции стимулирование может осуществляться в течение от одного до двух месяцев. Товар, приобретаемый один раз в год, нуждается в краткосрочном стимулировании (4-6 недель) в момент, когда покупка наиболее вероятна. Стимулирование необходимо сделать составной частью либо самого товара, либо его ближайшего окружения (магазина или группы товаров одной с ним марки).

Постоянным клиентам ОАО «Полифлор» предлагается купон, дающий право на получение скидки с цены товара. Такие купоны должны выдаваться продавцом. Случаи, когда ОАО «Полифлор» должно прибегнуть к данному способу стимулирования: в момент выпуска новых товаров на рынок, когда необходимо побудить потребителя опробовать его; в момент повторного выпуска товара, сбыт которого переживает застой и необходимо расширить круг его покупателей.

Стимулирование натурой в ТД «Полифлор» может осуществляется в виде прямых премий (скидка, предоставляемая в момент покупки товара) или премий с отсрочкой выплаты (то есть при условии предоставления покупателям доказательств покупки).

Для стимулирования персонала ОАО «Полифлор» может воспользоваться следующими инструментами стимулирования:

1. Премии к зарплате или при выполнении годовых показателей могут достигать от ј до одного месячного оклада. Премия делится на несколько частей, размеры которых рассчитываются в зависимости от процента выполнения плана.

2. Премии за достижение особых показателей: каталогизация продукции, перевыполнение показателей в период спада деловой активности — служат основанием для выплаты премии, размеры которой пропорциональны перевыполнению показателей.

Для того чтобы ускорить расчетные операции с покупателями, в магазине рекомендуется оборудовать единый узел расчета. Напряженность работы контролеров-кассиров в часы «пик» следует регулировать. Для расчетов с покупателями, совершившими мелкие покупки (1-2 предмета), выделяют «экспресс-кассы».

Для улучшенной и эффективной работы предприятия важно иметь высокий уровень организационной культуры.

С учетом всего выше сказанного можно сформировать следующую систематическую программу для построения эффективной системы менеджмента, и как следствие, увеличения производительности торговли:

1. определение основных составляющих деятельности для поэтапного установления возникающих причинно-следственных связей;

2. изучение текущей ситуации на фоне прошлой через торговый персонал и анализ сравниваемых ситуаций;

3. пересмотр желательных и достижимых конечных целей по их очередности;

4. установление необходимых действий для того, чтобы подтолкнуть клиентов к покупке и выбор наиболее эффективных способов (в плане стоимости);

5. классификация клиентов в соответствии с их запросами;

6. построение торговой работы, ясно отражающей суть и диапазон запросов клиентов;

7. организация торговой работы на основе полной загруженности работой и максимального увеличения времени для продаж;

8. улучшение методики приема на работу для привлечения в свой штат максимального числа торгового персонала с высоким профессиональным потенциалом;

9. разработка собственных обучающих программ, точно отражающих торговую задачу, над которой придется работать торговому персоналу;

10. создание более эффективной мотивационной сферы, соответствующих финансовых и прочих стимулов;

11. регулярный контроль эффективности деятельности сотрудников на фоне заранее установленных критериев;

12. использование новейшей технологии для увеличения производительности.

Основные рекомендации управленческому персоналу торгового предприятия «Полифлор»:

— необходимо больше времени проводить с торговым штатом — назначение точного времени демонстрирует внимание руководства к работе торгового персонала, что может подтолкнуть сотрудников на развитие мастерства и вдохновить на учебу;

— пересмотреть стиль управления (производственную культуру организации) — стиль и культура эффективно влияют на успех торгового менеджмента в целом, поэтому необходимо определить какой стиль управления наиболее подходит данной торговой организации, и осуществить изменения. При этом необходимо помнить, что смена культуры для создания более мотивационного климата является долгосрочным процессом, охватывающим все уровни управления;

— уделять больше времени на разработку и осуществление мер по мотивации — мотивация персонала имеет большое значение в повышении эффективности работы торгового предприятия, поэтому следует постоянно пересматривать систему оплаты, чтобы быть уверенным, что мотивация влияет на поведение торгового персонала;

— сформировать предельно четкие стандарты работы — необходимо в первую очередь установить стандарты качественной работы путем определения основных торговых задач и пожеланий клиентов;

— систематически пересматривать планирование торговли (систему контроля) — хорошее планирование торговли регламентирует каждое направление деятельности, что во многом обуславливает успех торговли;

— совершенствовать методы торговли — творческое использование новых каналов распределений наряду с апробированными уже методами торговли (например, почта, телепродажи) даст возможность совершить переворот в организации торговли, отказаться от высоких цен, существенно расширить круг потребителей и резко повысить рентабельность;

— прием на работу уже подготовленных людей — осторожность в приеме на работу всегда оправдывает себя, если персонал уже набран, то необходимо провести проверку сильных и слабых сторон каждого его члена на предмет способности к обучению и мотивации. Бессмысленно и накладно продолжать сотрудничество с теми служащими, которые не в состоянии достичь установленных стандартов;

— постоянное обучение и инструктирование персонала — обучение и инструктирование являются самыми важными способами мотивирования и профессионального совершенствования торгового персонала. Важно организовать непрерывный процесс обучения, помня при этом, что в основе настоящей учебы лежат три важных принципа: повторение, закрепление, осмысление. Постоянно возникающие пробелы в знаниях, мастерстве или отношениях должны восполняться в ходе текущей работы;

— пересмотреть и улучшить проведение торговых собраний — торговые собрания — это регулярные поводы для мотивации и должны подготавливаться с большой тщательностью. В частности, следует максимально привлекать персонал к планированию (в большей степени, чем к обзору прошлых результатов) и проводить обучение во время торговых собраний.

С учётом анализа достоинств и недостатков торгового предприятия, а также внешней среды оптимизация существующей системы стратегического управления потребует от руководства предприятия: во-первых, неформального вовлечения в процесс оптимизации сотрудников предприятия; во-вторых, обеспечение своевременного поступления всех необходимых для реализации оптимизации ресурсов, а в-третьих, контроль выполнения и своевременное изменение плановых установок.

Органиграмма принятия управленческих решений с использованием управленческого персонала компании ОАО «Полифлор» представлена в таблице 14.

Таблица 14 — Органиграмма принятия управленческих решений

Этап	Директор	Главный бухгалтер	Заведующий отдела поставок	Заведующий отдела продаж
1. Определение проблемы
2. Сбор исходной инфор-мации по проблеме (реализации стратегии)
3. Обработка
4. Разработка вариантов реализации стратегии
5. Выбор оптимального варианта решения реализации стратегии
6. Доведение до исполнителя
7. Контроль и оценка

Учет эффективности рекламирования позволяет получить информацию о целесообразности рекламы и результативности ее отдельных средств, определить условия оптимального воздействия рекламы на потенциальных покупателей.

Дополнительный товарооборот под воздействием рекламы определяется по формуле:

где ТД — дополнительный товарооборот под воздействием рекламы, тыс. руб.;

ТС — среднедневной товарооборот до рекламного периода, тыс. руб.;

П — прирост среднедневного товарооборота за рекламный и послерекламный периоды, %;

Д — количество дней учета товарооборота в рекламном и послерекламном периодах.

На основании данных анализа финансового состояния компании ОАО «Полифлор» дополнительный товарооборот под воздействием рекламы в 2009 г. составил:

тыс. руб.

В 2009 г. ОАО «Полифлор» использовал только печатную рекламу (реклама в прессе, фирменные буклеты, календари, открытки и т.д.), а в 2010 г. к комплексу рекламы планируется добавить еще и экранную (щиты, плакаты, выставочные стенды и т.д.). Учитывая данные рекламные мероприятия, дополнительный товарооборот под воздействием рекламы в 2010 должен составить:

тыс. руб.

Использование дополнительного оборудования и составление ассортиментной политики предприятия в соответствии с потребительским спросом позволит в 2010 г. увеличить розничный товарооборот по сравнению с 2009 г. на 15 — 20%. Более совершенное компьютерное оборудование позволяет установить новейшее программное обеспечение, тем самым уменьшить сложность и ускорить вычисления по бухгалтерскому учёту, по прогнозированию деятельности предприятия на перспективу, улучшить качество и скорость связи через internet, e-mail, и в конечном счёте принимать правильные управленческие решения.

После необходимого оборудования рабочих мест торгового персонала увеличится быстрота и качество обслуживания покупателей. Средний объем затрат времени покупателей на ожидание обслуживания определяется по формуле:

где ЗО — средний объем затрат времени покупателей на ожидание обслуживания, мин.;

?О — общий объем зафиксированных затрат времени на ожидание обслуживания (консультации) продавцов, мин.;

?Р — общий объем зафиксированных затрат времени на ожидание расчета, мин.;

n — число хронометражных замеров.

Средний объем затрат времени в 2009 г. составил 2,6 мин.:

Средний объем затрат времени в 2010 г. с учетом внедрения метода продажи товаров со свободным доступом к товарам покупателей, изменения планировки и увеличения торгового оборудования:

Таким образом, в будущем периоде планируется, что средний объем затрат времени составит 1,5 мин.

Абсолютная экономия численности за счет внедрения более совершенного нового оборудования (Эоб) рассчитывается по формуле

, (3)

где Ч — численность работников, необходимая для выполнения плана товарооборота, чел.;

d — удельный вес работников, занятых на внедренном оборудовании, %;

Эч — условная экономия численности работников за счет внедрения более совершенного оборудования;

Т — период действия мероприятия, месяцев.

Таким образом, абсолютная экономия численности торгового персонала составит

Одним из путей оптимизации использования доходов предприятия является снижение издержек обращения. Прежде чем рассматривать резервы их снижения рассчитаем прогнозируемую сумму издержек обращения на 2010 год.

Метод с использованием среднего уровня издержек обращения за ряд предыдущих лет предусматривает расчет по средней арифметической уровня издержек обращения предприятия за предшествующие периоды. Тогда сумма затрат на будущий период будет равна:

, (4)

где Рп — товарооборот будущего периода, тыс. руб.;

Уио — средний уровень издержек обращения, %.

Определим объем издержек обращения с помощью метода среднего уровня издержек обращения, используя данные за 2008-2009 гг. по предприятию «Полифлор». Средний уровень издержек обращения Уио составит:

Далее по формуле (2.4) общий объем издержек обращения составит: ИО 2010 = 8466,46 21,63 /100 = 1831,295 тыс. руб.

Для снижения издержек обращения возможны следующие резервы:

1) Ускорить товарооборачиваемость и увеличить объём товарооборота для этого необходимо: устранить целодневные и внутрисменные потери рабочего времени; продлить рабочий день на 1 час, не закрывая магазин на обеденный перерыв; сократить звенность товародвижения; повысить эффективность использования основных и оборотных средств; использовать меры по стимулированию сбыта товаров: использовать средства рекламы, предоставлять возможность наличного и безналичного расчёта, ввести скидки определённым категориям покупателей, повысить качество обслуживания это вызовет снижение постоянных издержек на единицу продукции и снизятся расходы на хранение, подработку, подсортировку и упаковку товаров.

2) Вести контроль за потреблением энергии и других ресурсов с помощью счётчиков, премировать тех рабочих, за счёт которых издержки уменьшаются.

3) Увеличить производительность труда персонала с помощью соответствующих мер (денежные выплаты, графика работы).

Риски	Вероятность возникновения	Оценка влияния	Действия по снижению
Неэффективность новой структуры маркетинга	0,2	7	Проработка проекта реорганизации, детальное прописание бизнес-процессов
Появление новых конкурентов	0,5	7	Постоянный мониторинг, освоение новых сегментов, расширение ассортимента, расширение границ сбыта, формирование долгосрочных взаимоотношений
Сырьевые проблемы при наращивании объемов товарооборота при расширении рынка	0,2	9	Создание резерва поставщиков
Неудовлетворенность клиентов	0,2	9	Постоянный контроль качества, расширение ассортимента, совершенствование процесса взаимодействия

1. Финансовое направление, рассматривающее эффективность деятельности ОАО «Полифлор». Данное направление предполагает установление контрольных показателей, касающихся финансовой стороны деятельности ОАО «Полифлор». Предполагается использование следующих показателей: объем реализации; прибыль; размер средней закупки по категориям клиентов; затраты на ведение клиента (затраты на привлечение клиента и сотрудничество с ними); рентабельность производства (отношение себестоимости к объему реализации); рентабельность продаж (отношение прибыли к объему реализации); объем продаж на одного менеджера по продажам; себестоимость; предлагаемые ценовые программы для постоянных клиентов; размер рекламного бюджета и эффективность проведения рекламной кампании (отношение прироста прибыли к бюджету) и др.

2. Оценка полезности ОАО «Полифлор» и его продукции с точки зрения клиентов.

Удовлетворенность клиентов от сотрудничества с ОАО «Полифлор» и определяется следующими параметрами: цена; качество продукции; соблюдение сроков поставок; индивидуальный подход к клиентам; выполнение срочных поставок; квалификация персонала; предоставление информации; система реагирования на жалобы; простота контакта с менеджерами и др.

3. Внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность организации бизнес-процессов, инновации и обучение, т.е. способность ОАО «Полифлор» к восприятию инноваций, гибкость. Внутренняя операционная эффективность касается, в первую очередь, внутренних бизнес-процессов, протекающих в компании. Необходимо контролировать следующие показатели: эффективность внутрифирменных коммуникаций; мотивированность персонала; производительность труда; эффективность маркетинговой деятельности; эффективность организационной структуры; эффективность информационного обеспечения принятия управленческих решений и др.

4. Ориентация на постоянные отношения.

Как говорилось выше, новая стратегия ОАО «Полифлор» будет ориентирована на построение долгосрочных отношений с клиентами. Это направление будет проявляться в следующих показателях: динамика объемов продаж; динамика клиентской базы; затраты на привлечение клиентов посредством личной продажи (в том числе представительские расходы); рекламные расходы; динамика закупок по клиентами и по их группам; география продаж компании и др.

Таким образом, можно говорить о том, что в системе сбалансированных показателей будут отражены все показатели, которые позволят оценить эффективность новой стратегии ОАО «Полифлор».

Современный этап функционирования экономики характеризуется усилением конкурентного соперничества. Практически нет такой области экономики, которая в состоянии противостоять влиянию конкуренции и рынка. Ни одна организация и ни одно предприятие, каким бы оно не было по размеру и значимости, не могут позволить себе игнорировать объективную необходимость разработка стратегии развития, т. к. именно стратегия выступает важным механизмом обеспечения успешного функционирования компаний на рынке.

Объектом анализа дипломной работы выступало открытое акционерное общество «Полифлор», специализирующееся на оптовой и розничной торговле строительно-отделочными материалами. Фирма осуществляет свою деятельность с 1998 года. Сегодня розничная сеть ОАО «Полифлор» объединяет 9 специализированных магазинов в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Успешно работает дочерняя компания в Москве. Оптовая продажа продукции осуществляется практически во все регионы России (Северо-запад, Поволжье, Сибирь, Дальний Восток, Урал, Южные регионы).

Анализируя доли рынка, которые имеют конкуренты и их ассортимент, можно выделить трех главных конкурентов компании ОАО «Полифлор» — это розничные сети строительных магазинов «Искрасофт» (23,5%), «Лидер ЛКМ» (15%) и «Строитель» (13,5%). Рассматриваемые конкуренты предлагают достаточно высокий уровень обслуживания и имеют выгодное расположение.

Для того, чтобы добиться преимущественных позиций на рынке, предприятие должно предлагать потребителям товары лучших производителей и лучших марок, продавать свой товар по более низкой цене, интенсивно рекламировать себя и свой товар, стремиться предоставить все сопутствующие услуги при обслуживании.

Возможности и направления стратегического развития предприятия в значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой оно находится. Исследуемое ОАО «Полифлор» находится в третьей фазе развития — зрелость. Для предприятия, находящегося в данной стадии, главной целью является систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа. При этом основная задача — это рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов потребителей. Эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство). Организация труда основывается на разделении и кооперации, мотивацией при этом является премия за индивидуальный результат.

Для основных видов продукции, реализуемых предприятием влияние конкурентных сил невелико. Предприятию необходимо акцентировать внимание на имеющихся конкурентных преимуществах и устранить недостатки для завоевания лидерских позиций на рынке, позволяющей не оказывать значительного влияние на организацию потенциальных конкурентов.

В результате проведённого исследования рынка продукции, внутренней маркетинговой среды и конкурентоспособности ОАО «Полифлор» были выявлены наиболее важные достоинства и недостатки предприятия, а также возможности и угрозы окружения. На основе проделанной работы для предприятия была выбрана конкурентная стратегия, которая классифицируется как стратегия дифференциации, осуществляемая путем планирования конкретных мероприятий по индивидуализации продукции ОАО «Полифлор» для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.

Для осуществления эффективной сбытовой политики и расширения полей влияния ОАО «Полифлор» необходимо создать конкурентные преимущества. Организационные меры, направленные на повышение конкурентоспособности компании, можно свести к следующим:

— обеспечение экономических и качественных показателей, создающих приоритетность товаров ОАО «Полифлор»;

— выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, продаваемых конкурентами, и соответствующее использование этих результатов на предприятии;

— выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности товаров (скидки с цены, дополнительные услуги, бесплатная упаковка и т.д.);

— дифференциация товаров предприятия, обеспечивающая относительно устойчивое предпочтение покупателей, отдаваемое определенным видам взаимозаменяемых товаров; значение ценовой конкуренции в этих условиях снижается, поскольку покупатели руководствуются сложившимися предпочтениями в отношении качества товаров, репутации предприятия и др.;

— воздействие непосредственно на потребителя: проведение активной рекламной деятельности, предоставления денежного или товарного кредита.

Реализация стратегии дифференциации опирается на то, что большинство реализуемой продукции предприятия находится в стадии зрелости, а само ОАО «Полифлор» обладает достаточной долей рынка продукции, и предусматривается проведение следующих мероприятий, направленных на повышение качества реализуемой продукции, а также удовлетворение выделенных в ходе анализа групп потребителей продукции ОАО «Полифлор».

Целью компании конкретно на 2010 год является рост выручки на 20%. Цель установлена с учетом влияния кризиса и усиления активности ОАО «Полифлор» в коммерческом сегменте.

Таким образом, предложенная конкурентная стратегия предприятия — стратегия дифференциации — согласованна с внешней средой, внутренне сбалансирована, реализуема с учетом имеющегося ресурсного потенциала ОАО «Полифлор» и результативна.