Содержание
Введение3
Глава 1. Система процесса принятия решения и его структура8
1.1. Управленческие решения и их виды8
1.2.Модель принятия решения менеджера15
1.3.Методы принятия управленческих решений25
1.4.Исследование основных характеристик, влияющих на процесс принятия управленческого решения30
Глава 2. Система принятия решений на предприятии на примере42
2.1 Общая характеристика организации42
2.2. Схема принятия управленческих решений на предприятии51
Цели делегирования56
2.3. Виды и методы управленческих решений в ОАО «Квинта»59
2.4. Разработка рекомендаций по формированию системы принятия решений в ОАО «Квинта»66
Заключение71
Список использованных источников и литературы75
Выдержка из текста работы
Тема работы актуальна, потому что эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
Принятие решений — основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.
В нашей стране долгое время проблеме обучения управленческого персонала не уделялось должного внимания. Это происходило потому, что в административно-командной системе основные решения принимались на уровне министерств и ведомств. На более низком уровне эти решения только претворялись в жизнь. Также на более низком уровне принимались тактические решения, которые также контролировались вышестоящими органами. В условиях перехода к рыночной экономике существенно увеличивается ответственность при принятии решений руководителей всех уровней. Это связано с тем, что каждое решение может повлиять на положение данной конкретной организации, и нет вышестоящих органов, разрабатывающих и контролирующих принятие стратегических решений.
Целью работы является изучение основных этапов разработки и реализации управленческого решения.
Для выполнения поставленной цели необходимо реализовать следующие задачи:
- Проанализировать понятия — «решение»;
- Охарактеризовать виды решений;
- Изучить этапы и процессы принятия решений;
- Провести анализ схемы принятия решений в конкретной практической ситуации.
Предметом исследования является анализ схем принятия решений в организации.
Объектом исследования являются этапы разработки реализации решений.
Методологическую основу исследования составляет подход к познанию объективной реальности с использованием методов: системного анализа, сравнений и аналогий, исторического и структурно функционального.
1. Теоретические аспекты принятия управленческих решений
1.1 Эволюция подходов к определению управленческих решений
Характеризуя управленческое решение, необходимо отметить его центральное место в процессе управления; в первую очередь, это обусловлено тем, что структура решения в целом соответствует структуре управления.
Согласно подходу, процессы управления и принятия решений тесно взаимосвязаны и неотделимы друг от друга. При этом процесс решения не является одним из этапов управления, а «пронизывает» весь этот процесс, существляясь непрерывно при реализации каждой функции управления.
Для того, чтобы корректно раскрыть сущность управленческих решений, необходимо привести понятийный аппарат теории принятия решений. По определению, управление понимается как процесс воздействия управляющего субъекта на управляемый объект с целью сохранения системы и / или структуры объекта или же его изменения (упорядочение, замена связей или разрушение).
Кроме такого определения, используют также и другие, которые различаются направленностью на те или иные аспекты взаимодействия управляющей и управляемой системы. В частности, для практического использования применяют следующее определение.
Управление есть процесс планирования, организации, мотивации, координации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достигать цели организации.
При этом само решение понимается и как результат выбора, и как процесс выбора, и как сам акт выбора. В зависимости от области исследования, решение определяется под тем или иным углом зрения.
Рассмотрим несколько определений решения.
Большая советская энциклопедия содержит следующее определение: «Решение — один из необходимых моментов волевого действия и способов его выполнения. Волевое действие предполагает предварительное осознание целей и средств действия, мысленное совершение действия, предшествующее фактическому совершению действия, мысленное обсуждение оснований, говорящих за или против его выполнения и т.п. Этот процесс заканчивается принятием решения».
Решение можно рассматривать как процесс, и при этом исследовать его основные этапы. Чудновская С.Н. определяет решение как «мыслительный процесс, предполагающий предварительное осознание целей и способа действий, проработку различных вариантов».
Решение как результат действия представляет собой предписание к его совершению. Так, Сивиринов определяет решение как «результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из наборе альтернатив его реализации».
Многие авторы определяют решение как акт выбора. Например, М. Альберт, М. Мескон, Ф. Хедоури определяют решение как выбор альтернативы. В.А. Беспалов считает, что «Управленческое решение — это акт творческой деятельности по целенаправленному анализу ситуации, а также по альтернативному выбору и реализации путей, методов и средств полного разрешения проблемы в соответствии с общей стратегией».
Можно утверждать, что во всех этих определениях имеется общее, а именно: решение есть выбор одной из возможных альтернатив.
Существует множество определений и трактовок понятия «управленческое решение». Приведем некоторые из них:
- Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.
- Управленческое решений — это, прежде всего творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленной цели.
- Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого управленческого решения является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленной перед организацией целям.
- Управленческое решение — это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления.
- Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Каждая управленческая функция связана с несколько общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.
К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:
- всестороннюю обоснованность решения;
- своевременность;
- необходимую полноту содержания;
- полномочность;
- согласованность с принятыми ранее решениями.
Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.
Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.
Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:
a) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;
b) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;
c) основные пути и способы достижения целей;
d) сроки достижения целей;
e) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;
f) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.
Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения — строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления — постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.
Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.
Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.
Лица, наделенные правом принимать решения или организовывать их реализацию, называются субъектами решения. Ими могут быть физические лица (отдельные граждане) или представители юридических лиц: президент страны, губернатор области, директор завода, главный инженер, мастер, начальник смены и др. Субъекты решения могут быть как индивидуумами, так и коллективом (например, если решение принимается собранием акционеров).
Исполнители решений называются объектами решения. В некоторых случаях субъект и объект решения могут воплощаться в одном лице, например, когда руководство компании принимает решение о слиянии с другой компанией (рис. 1).
Рисунок 1. Взаимодействие элементов управленческого решения
Элементами решения являются:
- субъект решения — источник инициативы разработки, принятия и реализации решения. Субъектом решения является тот, кто в конечном итоге несет ответственность за результаты, на получение которых направлено решение. В качестве субъекта решения могут выступать отдельные руководители, а также группы, наделенные властными полномочиями;
- объект решения — исполнитель решения, которым могут быть отдельные подчиненные, отделы и подразделения, предприятие в целом, определенные группы людей;
- предмет решения — процесс разработки, принятия и реализации решения;
- цель разработки решения;
- потребности в разработке, принятии и реализации решения;
- целевая группа — персонал или население, для которых разрабатываются или реализуются управленческие решения.
Отличие управленческих решений, например, от инженерно-технических заключается в объекте управления (разработчик принимает решения о механизмах, деталях, менеджер — об организации производства этих деталей). Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздействия.
На уровне отдельной экономической организации классификация управленческих решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной ситуации. Однако в связи со сложностью условий процесса разработки решений (числа влияющих факторов), целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию проблематично. Поэтому существуют различные классификации управленческих решений.
Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений.
Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:
- запрограммированные решения — результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического управления;
- незапрограммированные решения — принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.
В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.
Следует уточнить, что не всякое решение, принимаемое руководителем, является управленческим. Например, решения, связанные с технической стороной деятельности организации, направленные на подведение итогов или оформление документации, таковыми не являются.
Управленческим называется решение, принятое в социальной системе и направленное:
- на управление управленческой деятельностью;
- на проектирование системы управления организации (методология, структура, процесс, механизм);
- на стратегическое планирование;
- на управление кадрами;
- на управленческое консультирование;
- на взаимодействие с внешней средой.
Таким образом, управленческое решение является, во-первых, результатом выбора между несколькими альтернативами, а во-вторых, предписанием, влияющим на деятельность других людей и воспринимаемых ими как обязательное к выполнению.
1.2 Особенности принятия управленческих решений
Управленческое решение влияет на экономические, организационные, социально-правовые и технологические интересы организации.
Экономическая сущность управленческого решения состоит в том, что для его разработки требуются финансовые, материальные, трудовые и информационные ресурсы. Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что для его разработки и реализации, организация должна иметь соответствующие возможности, в том числе:
- персонал с необходимой квалификацией;
- инструкции и положения, регламентирующие полномочия, права, обязанности и ответственность работников;
- все требуемые ресурсы;
- техников и технологии;
- систему контроля;
- возможности постоянной координации работы.
Социальная сущность управленческого решения заключается в механизме управления исполнителями с целью достижения взаимодействия всех его участков.
Правовая сущность управленческого решения заключается в возможности осуществления заданного мероприятия в правовом поле, то есть при строгом соблюдении законодательства РФ.
Технологическая сущность управленческого решения проявляется в возможности обеспечения персонала, участвовующего в разработке и реализации управленческого решения, необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами.
Цель управленческого решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией целям. Решения по Герберту Саймону можно разделить на запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения — есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Такие решения, как правило, принимаются в повторяющихся ситуациях, и их последовательные шаги могут быть зафиксированы в методиках, правилах, инструкциях, например, расчет налога на прибыль, определение чистой прибыли.
Незапрограммированные решения — это решения, которые требуется принимать в условиях новых, не повторяющихся ситуаций, их сложно структурировать, т.е. определить заранее конкретную последовательность шагов. Примером таких решений могут служить: определение целей организации, улучшение продукции. При принятии решений следует учитывать два момента: первый — принимать решения, как правило, сравнительно легко, однако трудно принять качественное решение; второй — принятие решения — это психологический процесс. Процесс принятия решений носит интуитивный или рациональный характер.
Интуитивное решение — это выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правилен. Обычно такие решения принимают руководители высших уровней управления. Решения, основанные на суждениях — это выбор, обусловленный знаниями, квалификацией или накопленным опытом.
Эти решения не всегда эффективны, так как перенесение опыта прошлого на будущее не учитывает прошедших изменений. Такие решения носят догматический характер.
Аналитический метод основан на использовании в качестве модели математических или логических зависимостей в виде формул, графиков, таблиц, статей, уставных документов. Основными условиями использования данного метода являются:
- неограниченный штат работников организации;
- неограниченное время;
- высокая достоверность и эффективность математических или логических зависимостей и большое доверие к ним со стороны руководителя;
- подготовка и реализация типовых управленческих решений. Данный метод гарантирует высокую эффективность принятия решений.
Статистический метод представляет собой набор приемов для выбора и точного выполнения правил и инструкций при разработке управленческих решений. Он использует в качестве модели информацию о прошлом удачном опыте каких либо компаний при подготовке или реализации управленческих решений. Основными условиями эффективного использования данного метода являются:
Неограниченный штат исполнителей привлеченных к принятию решения; Ограничение времени принятия решения в соответствии с жизненным циклом функционирования модели;
Типовой характер разработки и принятия решения. Данный метод базируется на статистических методах, теории размытых множеств, теории подготовки решений в условиях неопределенности.
Статистический метод гарантирует среднюю эффективность управленческих решений и достижения целей.
Метод математического программирования является частным случаем аналитического метода. Он представляет собой набор приемов для выбора и точного выполнения результатов математических расчетов. Данный метод играет скорее вспомогательную, хотя и довольно важную роль. Он требует использования компьютерной техники и не гарантирует эффективность управленческих решений и достижение цели. Активизирующие и эвристические методы. К методам активации относятся: конференция идей, методы мозговой атаки, вопросов и ответов. Данные методы основаны на активации сознания и подсознания человека. Теоретико-игровой метод основан на разработке и принятии решения в форме деловой игры, организованной как совещание. Метод опирается на интеллектуальную модель компании и аппарат экономико-математических соотношений. Использование данного метода эффективно:
- при принятии ответственных решений, определяющих развитие компании или судьбу персонала;
- в крупных по численности персонала компаниях;
- при большем объеме информации, трудностях или недостатке времени на ее обработку;
- при высокой достоверности и эффективности математических или логических зависимостей, а также при большем доверии к ним со стороны руководителя.
Теоретико-игровой метод гарантирует высокую эффективность управленческих решений и достижение цели. Методы подключения новых интеллектуальных источников основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под надзором квалифицированного специалиста. К ним относится метод наставничества и работа с внешними консультантами. Метод наставничества реализует сильный эффект в сочетании с высоким профессионализмом и свежим взглядом на проблему с позиций стороннего наблюдателя.
1.3 Оценка качества управленческих решений
Качество управленческих решений — это степень соответствия управленческих решений внутренним требованиям (стандартам) организации. При разработке и реализации управленческих решений руководитель должен уделять внимание каждому этапу процесса разработки и реализации управленческих решений. Качество каждого этапа вносит существенный вклад в общую оценку качества всего управленческого решения.
Качество измеряется в относительных единицах от 0 до 1. Низшему качеству управленческих решений присваивается значение 0, а высшему — 1. Общее качество управленческих решений вычисляется как произведение значений качества всех составляющих этапов, стадий и операций, выполняющихся последовательно.
Основными элементами, влияющими на качество процесса разработ-
ки и реализации управленческих решений, являются:
- информация,
- набор целей управления,
- методы разработки управленческих решений,
- набор объектов,
- входящих в концептуальную модель предприятия,
- используемая управленческая технология,
- выбранное свойство процесса разработки управленческих решений,
- форма подачи управленческих решений,
- организационный аудит управленческих решений.
Дополнительно к уже рассмотренным элементам необходимо добавить и общесистемные: законы управления и организации и законы для организаций. В среде этих законов и осуществляется процесс разработки и реализации управленческих решений. Все перечисленные элементы должны усиливать действие друг друга, т.е. составлять систему, обладающую свойством эмерджентности.
2. Анализ эффективности управленческих решений
2.1 Характеристика организации
Общество с ограниченной ответственностью «Дуброво-Агро» (далее Общество) — одно из самых динамично развивающихся компаний в Пермском крае. Место нахождения организации: 618106, Пермский край, Оханский район с. Дуброво, ул. Школьная, 19.
Директор — Русинов Валерий Иванович.
Основные экономические показатели деятельности ООО «Дуброво-Агро» представлены в таблице 1.
Таблица 1. Основные экономические показатели деятельности ООО «Дуброво-Агро», тыс. руб.
|
Показатель |
2010 год |
2011 год |
2012 год |
Изменение |
||
|
абсолютное, тыс. руб. |
относительное, % |
|||||
|
Выручка |
52868 |
59 686 |
66 236 |
13 368 |
125,3 |
|
|
Себестоимость |
-49 039 |
-59 798 |
-61 462 |
-12 423 |
125,3 |
|
|
Валовая прибыль (убыток) |
3 829 |
-112 |
4 774 |
945 |
124,7 |
|
|
Прочие доходы |
11 925 |
12 679 |
13 600 |
1 675 |
114 |
|
|
Прочие расходы |
-5 020 |
-5 044 |
-5 813 |
-793 |
115,8 |
|
|
Чистая прибыль (убыток) |
10 734 |
7 523 |
12 561 |
1 827 |
117 |
|
|
Уровень рентабельности активов, % |
7,8 |
0,19 |
7,8 |
0 |
100 |
Рациональная организация производства предполагает определение наиболее целесообразного размера хозяйства. Он должен соответствовать уровню развития производительных сил, интенсивности производства, специализации, то есть быть оптимальным.
Деятельность ООО «Дуброво-Агро» имеет мясо-молочно-зерновое направление.
Общая численность работников, обеспечивающих деятельность предприятия (табл. 2).
Таблица 2. Общая численность работников
|
Наименование |
2010 г |
2011 г |
2012 г |
|
|
По организации, всего: |
205 |
202 |
198 |
|
|
в том числе: |
||||
|
Работники занятые в с/х производстве, всего: |
161 |
154 |
146 |
|
|
из них: |
||||
|
трактористы-машинисты
|
33
|
31
|
32
|
|
|
операторы машинного доения, дояры
|
47
|
41
|
38
|
|
|
скотники КРС
|
40
|
43
|
38
|
|
|
работники свиноводства
|
8
|
7
|
7
|
|
|
работники коневодства
|
1
|
1
|
1
|
|
|
служащие
|
32
|
31
|
30
|
|
|
Работники занятые прочими видами деятельности |
44 |
48 |
52 |
В связи с сельскохозяйственным направлением деятельности предприятия наибольший удельный вес (в 2010 г. — 78%; 2011 г. — 76%; 2012 г. — 74%) занимают работники занятые в сельскохозяйственном производстве. В целом наблюдается динамика снижения общей численности работников с 205 до 198 человек, в том числе работников занятых в сельскохозяйственном производстве на 15 человек, как показано в таблице 3.
Таблица 3. Среднегодовая заработная плата работников организации(р)
|
2010 г |
2011 г |
2012 г |
Изменение(%) |
|
|
85,8 |
113,3 |
120,3 |
140,2 |
Общая динамика среднегодовой заработной платы за 2010-2012 гг. показывает, что происходит ее увеличение на 140,2%, сведения предоставлены в таблице 4.
Таблица 4. Общее количество животных
|
Наименование |
2010 г |
2011 г |
2012 г |
||||
|
На начало года |
На конец года |
На начало года |
На конец года |
На начало года |
На конец года |
||
|
КРС — всего |
1286 |
1197 |
1197 |
1194 |
1194 |
1275 |
|
|
в том числе: |
|||||||
|
коровы
|
607 |
607 |
607 |
607 |
607 |
630 |
|
|
нетели
|
124 |
133 |
133 |
71 |
71 |
139 |
|
|
Свиньи — всего |
457 |
387 |
387 |
488 |
488 |
509 |
|
|
Продолжение таблицы |
|||||||
|
В том числе: |
|||||||
|
хряки
|
2 |
2 |
2 |
1 |
1 |
4 |
|
|
основные свиноматки
|
29 |
30 |
30 |
30 |
30 |
30 |
|
|
Лошади — всего |
38 |
42 |
42 |
35 |
35 |
38 |
|
|
Пчелы, семьи |
90 |
105 |
105 |
105 |
105 |
105 |
В связи с мясо-молочным направлением наибольшее количество животных занимает крупнорогатый скот. Так же на предприятии имеются лошади для внутренних потребностей и наблюдается увеличение численности пчело-семей, что можно заметить в таблице 5.
Таблица 5. Общее количество сельскохозяйственной техники
|
Наименование |
2010 г |
2011 г |
2012 г |
|
|
Тракторы всех марок (без тракторов на которых смонтированы машины) |
50 |
49 |
44 |
|
|
Тракторы, на которых смонтированы машины |
5 |
5 |
7 |
|
|
Тракторные прицепы |
29 |
29 |
25 |
|
|
Сеялки и посевные комплексы — всего |
24 |
24 |
25 |
|
|
Сенокосилки тракторные (включая косилки-измельчители) |
7 |
7 |
7 |
|
|
Комбайны — всего |
4 |
4 |
6 |
|
|
в том числе: |
||||
|
кормоуборочные комбайны и кормозаготовительные комплексы
|
1 |
1 |
2 |
|
|
зерноуборочные
|
3 |
3 |
4 |
|
|
Доильные установки и агрегаты |
7 |
7 |
8 |
|
|
Раздатчики кормов и раздатчики-смесители кормов для КРС — всего |
5 |
5 |
5 |
|
|
Транспортеры для уборки навоза |
12 |
12 |
16 |
|
|
Грабли тракторные |
3 |
3 |
2 |
|
|
Пресс-подборщики |
4 |
4 |
3 |
|
|
Автомобили грузоперевозящие |
16 |
14 |
14 |
В целом за три анализируемых года оснащение техникой осуществлялось в небольших объемах, из-за высокой стоимости агрегатов, и производилось списание устаревшей техники.
Землепользование хозяйства состоит из одного компактного участка земли. Общая площадь 8484 га, в том числе сельскохозяйственных угодий — 5 988 га, из них пашни — 5110 га, сенокосов — 287 га, пастбищ — 591 га.
Хозяйственное состояние земельного фонда удовлетворительное. Сельскохозяйственные угодья занимают 70,6%, пашня 60,2%. В составе сельскохозяйственных угодий вес пашни составляет 85,3% пастбищ 9,9%, сенокосов 4,8%, в соответствии с таблицей 6.
Таблица 6. Обрабатываемая площадь сельскохозяйственных угодий(га)
|
Наименование |
2010 г |
2011 г |
2012 г |
|
|
Зерновые и зернобобовые (озимые и яровые) без кукурузы |
2 168 |
2 229 |
2 331 |
|
|
в том числе: |
||||
|
озимые зерновые
|
60 |
100 |
80 |
|
|
яровые зерновые
|
2 033 |
2 007 |
2 166 |
|
|
зернобобовые
|
75 |
122 |
85 |
|
|
Многолетние травы |
2 371 |
2 301 |
2 308 |
|
|
Однолетние травы |
481 |
470 |
374 |
|
|
Кукуруза на силос и зеленый корм |
50 |
90 |
97 |
|
|
Всего: |
5 070 |
5 090 |
5 110 |
В динамике по годам наблюдается общее увеличение обрабатываемых площадей сельскохозяйственного назначения. Площади занимаемые под Зерновыми и зернобобовыми увеличилась на 163 га. Обрабатываемая площадь под Кукурузой увеличилась на 47 га, площадь под Многолетними травами остается неизменной, и происходит снижение количества обрабатываемых площадей под Однолетними травами на 97 га.
2.2 Оценка эффективности деятельности предприятия
Прямыми показателями размера хозяйства являются — объемы валовой и товарной продукции.
Производство продукции растениеводства направлено на внутренние нужды — на корм скоту (Таб.7).
Таблица 7. Производство продукции растениеводства(ц)
|
Наименование |
2010 г |
2011 г |
2012 г |
% |
|
|
Зерновые и зернобобовые (озимые и яровые) без кукурузы |
26 281 |
33 766 |
36 006 |
137 |
|
|
в том числе: |
|||||
|
озимые зерновые
|
420 |
1 625 |
882 |
210 |
|
|
яровые зерновые
|
24 986 |
29 345 |
34 186 |
137 |
|
|
зернобобовые
|
875 |
2 796 |
938 |
107 |
|
|
Продолжение таблицы |
|||||
|
Многолетние травы |
126 272 |
115 130 |
126 783 |
100 |
|
|
Однолетние травы |
15 123 |
19 363 |
16733 |
111 |
|
|
Кукуруза на силос и зеленый корм |
4 925 |
14 394 |
16 600 |
337 |
Выводы по таблице 7: В связи с увеличением обрабатываемых площадей наблюдается увеличение производства продукции Зерновых и зернобобовых в 2012 году на 37% по отношению к 2010 году, объем производства Многолетних и Однолетних трав по годам не меняется, производство Кукурузы увеличилось в 3,4 раза.
Таблица 8. Реализация продукции растениеводства
|
Наименование |
2010 г |
2011 г |
2012 г |
% |
|
|
Зерновые и зернобобовые культуры, всего |
9 795 |
4 427 |
14 513 |
148 |
|
|
в том числе: |
|||||
|
Пшеница
|
8 509 |
4 154 |
10 893 |
128 |
|
|
Гречиха
|
3 |
— |
— |
— |
|
|
Ячмень
|
918 |
216 |
2 015 |
219 |
|
|
Горох
|
9 |
5 |
18 |
200 |
|
|
Овес
|
356 |
52 |
1 587 |
446 |
Выводы по таб. 8: Значительный рост реализации продукции наблюдается в 2012 г. за счет увеличения реализации Пшеницы на 2 384ц, Ячменя на 1 097ц, Гороха на 9ц, Овса на 1 231ц.
Таблица 9. Производство продукции животноводства
|
Наименование |
Ед. измерения |
2010 г |
2011 г |
2012 г |
% |
|
|
КРУПНЫЙ РОГАТЫЙ СКОТ |
||||||
|
Молоко |
ц |
30 733 |
32 431 |
33 689 |
10 |
|
|
Приплод |
голов |
613 |
646 |
651 |
6 |
|
|
Прирост |
ц |
1 104 |
1 038 |
1 046 |
95 |
|
|
СВИНОВОДСТВО |
||||||
|
Приплод |
голов |
761 |
922 |
1 027 |
135 |
|
|
Прирост |
ц |
114 |
201 |
266 |
233 |
|
|
ПЧЕЛОВОДСТВО |
||||||
|
Мед |
ц |
50 |
38 |
42 |
84 |
Анализируя данные Таб.8 можно сделать следующие выводы: производство Молока увеличилось на 2 956ц, Приплод крупного рогатого скота увеличился на 38 голов, Производство мяса КРС уменьшился на 58ц. Наблюдается значительное увеличение поголовья поросят на 266 голов, произошло увеличение производства мяса свинины на 152ц. Объем производства Меда зависит от климатических условий, поэтому динамика производства не стабильна.
Таблица 10. Реализованная продукция животноводства
|
Наименование |
2010 г |
2011 г |
2012 г |
% |
|
|
Скот в живой массе — всего |
338 |
471 |
396 |
117 |
|
|
в том числе: |
|||||
|
крупный рогатый скот
|
281 |
350 |
290 |
103 |
|
|
свиньи
|
57 |
121 |
106 |
186 |
|
|
Молоко цельное в физическом весе |
27 790 |
30 075 |
30 040 |
108 |
|
|
Мед |
14 |
13 |
16 |
114 |
|
|
Мясо и мясо-продукция (в пересчете на живую массу) — всего: |
1 309 |
1 063 |
909 |
69 |
|
|
в том числе: |
|||||
|
крупный рогатый скот
|
1 152 |
890 |
733 |
64 |
|
|
свиньи
|
157 |
173 |
176 |
112 |
Выводы по таблице 10: В связи с мясо-молочной направленностью, предприятие осуществляет реализацию молока в объемах более 30 000ц в год и реализацию мяса как в живом, так и в убойном весе. Также осуществляется реализация Меда.
2.3 Анализ эффективности и качества управленческих решений
ООО «Дуброво-Агро» — предприятие, являются специалистом по производству сельскохозяйственной продукции.
Производительность труда является важнейшим качественным показателем работы предприятий. С помощью анализа производительности можно определить на сколько эффективно предприятие использует трудовые ресурсы и ресурсы рабочего времени. Путем внедрения новой техники и технологии, а также механизации и автоматизации труда-факторы повышения производительности труда. От уровня производительности труда зависит как увеличение заработной платы и доходов, так и размеры снижения себестоимости продукции.
Чтобы увеличить выпуск продукции с помощью производительности труда за счет выгодного использования ресурсов труда и ресурсов рабочего времени, предприятие должно преследовать такую цель.
1. За счет снижения трудоемкости (это экономический показатель, который отражает затраты живого труда на производство единицы продукции).
В целях повышения производительности труда, необходимо снизить трудоемкость. За счет механизации и автоматизации трудовых процессов, внедрения мероприятий НТП, пересмотра норм выработки можно достигнуть снижение трудоемкости.
В процессе анализа изучим динамику трудоемкости продукции ООО «Дуброво-Агро», причины ее изменение и как она влияет на производительность труда. Данные представлены в таблице 11.
Таблица 11. Анализ динамики и выполнения плана по уровню трудоемкости продукции ООО «Дуброво-Агро» за 2010-2012 г.
|
Показатель |
Рост уровня показателя, % |
||||||
|
2010 г. |
2011 г. |
2012 г. |
2011 г. к2010г. |
2012 г. к2010г. |
2012 г. к2011г. |
||
|
Выпуск продукции, тыс. руб. |
5661981 |
6408975 |
2791302 |
111,66 |
49,30 |
43,55 |
|
|
Отработано всеми рабочими человеко-часов |
5229484 |
4311014 |
3503904 |
82,44 |
67,00 |
81,28 |
|
|
Удельная трудо-емкость, чел.-ч. на 1 тыс. руб. |
0,92 |
0,67 |
1,26 |
72,83 |
136,96 |
188,06 |
|
|
Среднечасовая выработка, руб. |
1,08 |
1,49 |
0,80 |
137,31 |
73,58 |
53,59 |
Данные таблицы 11 показывают, что в 2011 г. предприятие достигло существенного снижения трудоемкости, а, следовательно, повышения производительности труда. Рассчитывая, можно заметить, что трудоемкость снизилась на 27,2% (0,92/0,67*100-100). В 2012 году все наоборот, трудоемкость выросла в 2 раза (0,67/1,26*100-100).
Изменение общей трудоемкости и среднечасовая выработка имеют обратно пропорциональная зависимость. Поскольку трудоемкость и уровень производительности труда обратно пропорциональны, значит общая удельная трудоёмкость продукции зависит от тех же факторов, что и среднечасовая выработка рабочих.
2. За счет внедрения мероприятий по увеличению удельного веса рабочих, выполняющих норму выработки. Данные таблицы показывают, что среднечасовая выработка снижается и в 2012 году составляет почти половину того что предприятие могло сделать. Хотя в 2011 году предприятие в среднем вырабатывало на 37% больше, чем в 2010 году.
3. Изменение производительности труда при изменении объема производства и численности производственного персонала. Так как было выше сказано текучесть персонала по сравнению с 2010 годом составила 24% от общей численности.
4. Прирост производительности труда за счет внедрения мероприятий по снижению потерь рабочего времени (внедрение бальной системы).
3. Пути повышения эффективности и качества управленческих решений
3.1 Рекомендации
Предприятие самостоятельно выбирает пути повышения эффективности труда, в зависимости от того, какие стратегические цели решает данная организации.
Для того чтобы решить данную проблему, необходимо выбрать наиболее рациональное управленческое решение, т.е. систематичность процесса принятия решений и применение строгих аналитических процедур.
Были предложены следующие варианты повышения производительности труда:
1. Внедрить бальную систему.
На первомместе всегда у работников всегда стоит материальное стимулирование и результатом является внедрение бальной системы, которая основывается на оценке характеристики труда (умственный или физический), опыта, образования, профессиональных навыков, а также степени ответственности работника. В качестве оценки персонала в баллах предлагаются следующие критерии, которые повышают оклад:
- исполнительность;
- порядок на рабочем месте;
- минимизация издержек;
- опрятный внешний вид;
- самоконтроль;
- бережное отношение к средствам труда и производства;
- коммуникабельность.
Кроме того, в качестве снижающих факторов можно отметить: невыполнение условий трудового договора; нарушения трудовой дисциплины (опоздания; нахождение на работе в нетрезвом состоянии, порча имущества и т.д.); невыполнение должностной инструкции. Например, каждый балл будет оцениваться в одну десятую от размера оклада. Из-за вышеназванных критериев будет зависеть размер заработной платы каждого работника, что и будет мотивировать работников предприятия.
2. Внедрение нового продукта.
3. Организация сверхурочной работы персонала.
4. Разработка системы мероприятий, обеспечивающие выполнение плана предприятия.
5. Прогнозирование спроса.
6. Покупки более производительного оборудования
С помощью матрицы-решений (при помощи ключевых категорий итуаций и проблем, присвоив каждому критерию значимость для каждой проблемы) сможем выявить какое решение будет оптимальным для решения проблемы, о повышении производительности труда на данном предприятии.
Таблица 12. Матрица решений
|
Варианты решения |
Критерии |
Результат |
|||||
|
Время (0,2) |
Затраты (0,15) |
Производительность (0,5) |
Прирост продаж (0,05) |
Риски потерь (0,1) |
|||
|
Покупки более производительного оборудования |
1 |
5 |
1 |
3 |
3 |
1,9 |
|
|
Внедрение нового продукта |
5 |
6 |
4 |
2 |
6 |
4,6 |
|
|
Внедрить балльную систему |
2 |
1 |
2 |
6 |
4 |
2,25 |
|
|
Организовать сверхурочную работу персонала |
3 |
4 |
6 |
5 |
2 |
4,65 |
|
|
Разработка системы мероприятий, обеспечивающие выполнение плана предприятия |
6 |
2 |
3 |
4 |
5 |
3,7 |
|
|
Прогнозирование спроса |
4 |
3 |
5 |
1 |
1 |
3,9 |
Используя матрицу-решений было выяснено, что наиболее подходящим решением для предприятия является «покупки более производительного оборудования».
3.2 Эффективность рекомендации
Исходя из данного решения, можно посчитать примерную производительность труда, на основании опыта других предприятий и инструкции оборудования по выпуску подшипников.
Таблица 13. Основные технико-экономические показатели по внедрению более производительного оборудования
|
Показатели |
Единица измерения |
Значение показателей |
|
|
Объем производства в натуральном выражении |
штук |
2500000 |
|
|
Стоимость товарной продукции без НДС |
тыс. руб. |
167634 |
|
|
Полная себестоимость товарной продукции |
тыс. руб. |
142063 |
|
|
Прибыль от реализации продукции |
тыс. руб. |
25571 |
|
|
Чистая прибыль |
тыс. руб. |
19091 |
|
|
Численность персонала |
чел. |
64 |
|
|
Производительность труда |
руб. /чел. |
2619278 |
|
|
Рентабельность продукции |
% |
13,4 |
Как видно из таблицы6 в результате покупки более производительного оборудования ООО Дуброво-Агро» получит эффективность финансово-хозяйственной деятельности:
1) производительность труда на 1 работника будет 2619278 тыс. рублей,
2) чистая прибыль составит 1909,1 тыс. руб.,
3) рентабельность при этом будет равна 13,4%.
При покупке более производительного оборудования (по выпуску подшипников) предприятие сможет осуществить повышениетоварной продукции, что, в свою очередь, позволит повысить производительность труда, и в конечном итоге приведет к положительным результатам по внедрению данного мероприятия.
Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия позволят не только эффективно использовать трудовые ресурсы предприятия, но и повысят производительность труда в целом.
Заключение
В настоящее время в условиях жесткой конкуренции для эффективного существования на рынке, предприятиям следует совершенствовать не только структуру, но и организацию в целом.
Объект исследования — социально-экономическая система предприятия ООО «Дуброво-Агро».
Целью, данной курсовой является: разработка рекомендаций по решению проблемы повышению производительности труда.
Для осуществления данной цели, были решены следующие задачи:
1. Обобщить и проанализировать теоретико-методологические основы повышения производительности труда в сельскохозяйственном предприяпии.
2. Проанализировать роль и место производительности труда в обеспечении конкурентоспособности ООО «Дуброво-Агро» на рынке сельскохозяйственной продукции.
3. Разработать концепцию — решения проблемы повышения производительности труда на предприятии ООО «Дуброво-Агро».
В исследовании были предложены следующие варианты решения проблемы:
1. Внедрить балльную систему.
2. Внедрение нового продукта.
3. Организовать сверхурочную работу персонала.
4. Разработка системы мероприятий, обеспечивающие выполнение плана предприятия.
5. Прогнозирование спроса.
6. Покупки более производительного оборудования.
С помощью матрицы решений был сделан вывод, что при покупке более производительного оборудования выручка от реализации продукции увеличится на 1%.
Прибыль от реализации в 2014 году увеличится и составит 25571 тыс. руб., балансовая прибыль при этом получит положительный результат, в результате чего предприятие будет рентабельным.
Таким образом, предлагаемые мероприятие позволит эффективно использовать трудовые ресурсы предприятия, повысив производительность труда.
1. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление: бизнес-стратегии для успешного менеджмента. СПб., 20011. 542 с.
2. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. М., 2011. 207 с.
3. Анненков В.И., Барчан Н.Н., Моеесеев А.В. Организация управленческой деятельности. М., 2011. 256 с.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М., 2009. 325 с.
5. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала. М., 20010. 222 с.
6. Душенькина Е.А. Экономика предприятия. М., 2009. 160 с.
7. Зуб А.Т. Принятие управленческих решений. М., 2010. 400 с.
8. Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. М., 2008. 432 с.
9. Ковалева, А.В. Модели развития и стратегическое управление предприятием. М., 2010. 239-245 с.
10. Магданов П.В. Управленческие решения. Пермь. 2012. 184 с.
11. Урубков А.Р., Федотов И.В. Методы и модели оптимизации управленческих решений. М., 2011. 240 с.
12. ФатхутдиновР.А. Стратегический менеджмент. М., 2008. 448 с.
13. Чернышев Л.А. Исследование систем управления. М., 2012. 294 с.
14. Юкаева В.С., Зубарева Е.В., Чувикова В.В. Принятие управленческих решений. М., 2011. 325 с.
Размещено на
