Пример дипломной работы по менеджменту: Психотипы личности

Выдержка из текста работы

Категория «менеджмент» (англ. management) имеет американское происхождение и трактуется в русском языке как руководство, управление. В российской практике под категорией «руководитель» понимают первое лицо, которое формирует цель, принимает решение и несет за его реализацию полную ответственность. Управляющий, или управленец, – это менеджер, который обязан выполнить принятое руководителем решение, и несет за его исполнение ответственность в контурах предоставленных ему прав. На практике термином «менеджмент» характеризуют преимущественно процессы руководства и управления хозяйственной деятельностью в организационных системах, не разделяя их в отмеченном аспекте. В «Оксфордском словаре английского языка» категория «менеджмент» характеризуется как способ обращения с людьми, как власть и искусство управления, как особого рода умение и административные навыки, наконец, как орган управления, административная единица. В «Толковом словаре русского языка» С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведовой категория «менеджмент» определена как искусство управления интеллектуальными, финансовыми, материальными ресурсами. В соответствии с такой трактовкой менеджер определен как специалист по управлению производством, работой предприятия. Из приведенных определений видно, что менеджмент – это одновременно и наука, и искусство. В учебнике «Менеджмент» обосновано, что менеджмент – «самостоятельная область знаний, отдельная дисциплина, а точнее, – междисциплинарная область, которую правильнее всего назвать управленческой мыслью, сочетающей в себе науку, опыт, ноу-хау, приумножаемые управленческим искусством…». В оценке менеджмента как науки аргументами служат следующие соображения: управление – это наука, которая имеет свой предмет, сумму накопленных человечеством знаний, представленных различными концепциями, теориями, и как любая другая наука имеет свои проблемы, принципы и методы их решения. Как наука менеджмент раскрывает природу управленческого труда, причинно-следственные связи, факторы и условия совместного труда людей; изучает экономические отношения в сфере производства, распределения и обмена материальных и нематериальных благ, базируется на познании и использовании экономических законов и закономерностей. Как искусство менеджмент основывается на учете особенностей организационной системы, а также специфики каждой человеческой личности, группы людей, составляющих эту организацию. Любая организационная система – это сложная, как правило, открытая система, на функционирование которой оказывают влияние множество факторов в достаточной мере вероятностной внешней и внутренней среды. В этих условиях не каждый человек, даже профессионально подготовленный, способен управлять деятельностью других людей, оперативно и эффективно принять нужное решение, взять на себя ответственность за это решение и его реализовать. Именно в последнем заключаются проблемы менеджмента как искусства. Менеджер должен опираться на науку и искусство руководства и управления, объединяя их в единый управленческий процесс. Для этого необходим качественно новый специалист – менеджер, способный соединить в едином действии постоянно пополняемые научные знания и личностные качества, формируемые как природой человека, так и развиваемые практическим опытом, накапливаемыми знаниями в области своей профессиональной деятельности.

2. Изложите современную точку зрения на соотношение значений понятий менеджмент и управление.

Как соотносятся понятия управление и менеджмент? Существует две точки зрения.

1 точка зрения — понятия управление и менеджмент не тождественны. Некоторые специалистами, считают, что менеджмент, в той форме в которой он представлен в различных учебниках и монографиях, в большей мере характеризует основы управления фирмой с точки зрения искусства современного управления в разных ситуациях и является одним из направлений науки управления, наряду с государственным, региональным, муниципальным, экономическим, политическим управлением. Следовательно, понятие управления по своему смыслу несколько шире понятия «менеджмент» и они соотносятся как часть и целое.

В то же время существует и иная точка зрения. Некоторые специалисты рассматривают эти понятия как идентичные, взаимозаменяемые. Более того, Питер Друкер считает, что менеджмент – это специфическая и определяющая структура всех и каждой организации. В западной литературе принято широкое толкование понятия менеджмента, в том числе, по уровням управления, формам собственности, сферам деятельности. В связи с этим выделяют стратегический государственный менеджмент и фирменный; государственный, частный коммерческий и некоммерческий; производственный, финансовый и др.

3. Принципы, методы и функции управления

Общие принципы управления это правила, которыми руководствуются при управлении объектами различной отраслевой принадлежности или специфики, т.е. они присущи всем системам управления, поэтому называются общими. Эта группа принципов отражает требования, предъявляемые к системам управления и в целом к управленческой деятельности.

К основным из них относятся следующие:

принцип единства политики и экономики;

научность;

системность и комплексность;

принцип единоначалия в управлении и коллегиальность в выработке решений;

принцип централизации и децентрализации;

принцип пропорциональности в управлении;

принцип единства распорядительства в управлении;

принцип экономии времени;

принцип приоритета функций управления над структурой при создании организации и наоборот, приоритет структуры над функциями управления в действующих организациях;

принцип делегирования полномочий;

принцип обратной связи;

принцип экономичности;

принцип эффективности;

принцип мотивации.

Методы управления являются тем механизмом управления, который позволяет решать производственные задачи и составляет методологию. Понятие механизма управления включает средства и методы управления, призванные приводить в движение систему управления.

Средства управления — это то, с помощью чего можно управлять, а методы — это способы использования средств управления. Методы управления — это способы при помощи которых реализуются функции управления.

Выбор того или иного метода управления зависит от определения, осуществления на данном этапе функции управления и от имеющихся или доступных в этот момент времени средств управления. Также, немаловажное значение имеют различные внешние факторы: подбор персонала, направленность компании, масштаб управления и т. п.

Классификация методов управления.

Методы классифицируются по различным (критериям) признакам:

по масштабам применения — общие, распространяющиеся на всю деятельность компании, и частные, применяемые к отдельным составным частям этой компании или, наоборот, к внешней среде (потребители, посредники и др.);

по отраслям и сферам применения — в федеральном управлении, торговле, промышленности, образовании и др.;

по роли на различных этапах жизнедеятельности организации — методы вывода из кризиса, стабилизирующие, развивающие и др.;

по степени опосредованности воздействия — прямые и косвенные;

по уровню обобщения управленческих знаний — методы теории и практики управления;

по управленческим функциям — методы прогнозирования, планирования, организации, координации, мотивации, контроля и т. п.;

по конкретным объектам управления и характеру поставленной производственной задачи и др.

В отношении критерия управления объектами и задачами, существует целый спектр методов управления. Разработаны методы финансового, антикризисного, инновационного менеджмента, методы управления рисками, производством, сбытом, коммуникациями, качеством, персоналом, проектами, малыми и крупными предприятиями и т. д., а также методы управления бизнес-процессами, взаимодействием бизнес-структур между собой и с клиентами и другие.

Под функцией управления понимают:

специализированные виды управленческой деятельности;

обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществлять управляющее воздействие.

Функции управления – это направление или виды управленческой деятельности, основанный на разделении и кооперации в управлении, и характеризующийся обособленным комплексом задач и выполняемый специальными приемами и способами.

Любая функция управления включает в себя сбор информации, ее преобразование, выработку решений, придание формы и доведения до исполнителей. По виду и направлению деятельности функции различают общие, конкретные и специальные.

Общие (основные) функции управления:

осуществляются в каждой организации и на каждом уровне управления;

присущи управлению любой организации;

разделяют содержание управленческой деятельности на виды работ по признаку последовательности их выполнения во времени;

относительно самостоятельны и в тоже время тесно взаимодействуют.

К таким функциям, в частности, в менеджменте относят: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Функции управления, отражающие управленческую деятельность в хозяйственных организациях в условиях рыночной экономики, называются функциями менеджмента.

4. Основные характеристики организации

Основные характеристики организации включают в себя 4 составляющих:

1. наличие границ;

Под границами подразумевается точки соприкосновения организации с внешней средой

2. структурированность;

Всякая организация представляет собою систему и состоит из элементов.

3. синергетический эффект;

Под синергетическим эффектом имеется в виду результат взаимодействия людей, входящих в организацию.

4. систем целей.

Во всякой организации можно выделить следующие группы целей:

— индивидуальные цели (например, получение заработной платы);

— общеорганизационные цели (производство и реализация автомобилей);

— общественные цели (удовлетворение потребностей населения).

В процессе управленческой деятельности основные признаки организации должны быть в поле внимания руководителя.

5. Менеджмент как профессия. Разделение труда в менеджменте.

Менеджмент как специальность, обозначает в буквальном смысле теорию управления бизнесом и/или совокупность приемов, методов и форм этого управления. Управление бизнесом начинается с административного управления, включает управление различными материалами, ресурсами (в том числе человеческими и информационными), маркетинг и заканчивается управлением инновациями, инвестициями, проектами. Основная цель менеджмента – достижение высокой эффективности производства, лучшего использования ресурсного потенциала предприятия, фирмы, компании.

Кто же такой менеджер? Слово «менеджер» (от английского manager) обозначает профессионального управляющего, обладающего специальным образованием. В современном понимании менеджер – это наемный работник, занятый профессиональной организаторской и управленческой деятельностью в органах управления фирмы или учреждения и наделенный при этом субъектом собственности определенными полномочиями. К числу менеджеров относятся линейные и функциональные руководители организации или ее структурных подразделений.

В основе существования любой организации лежит разделение труда между ее работниками, которое может быть горизонтальным и вертикальным.

Горизонтальным называют разделение всей работы на составляющие компоненты, т. е. Разделение всего большого объема на многочисленные специализированные задания, которые выполняются теми или иными подразделениями организации и их сотрудниками.

Вертикальным разделением труда называют работу по координации труда специализированных подразделений Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

6. Понятие управленческого решения.

Управленческое решение это творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системой и анализе управленческой информации о её состоянии, направленное на достижение поставленных целей.

Объект управленческого решения — система или операция.

Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение.

Для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления принятое решение (в зависимости от уровня, на котором оно принято, сложности и времени действия) конкретизируется в виде соответствующей программы действий. Программа включает перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимые результаты и критерии их оценки.

Программа определяет место каждой производственной единицы в процессе достижения поставленных целей. При этом действия и ресурсы структурных подразделений согласованы и увязаны в пространстве и времени. Вместе с тем решение, как правило, носит директивный характер и становится как бы сигналом, импульсом, побуждающим производственные коллективы к действию.

7. Ситуационный подход в менеджменте.

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на организацию в данное время.

Используя данный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это способ мышления об организационных проблемах и решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления. Итак, ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход использует ситуационные различия между организациями и внутри самих организаций. Менеджеру необходимо определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.

8. Концепция «научной дисциплины менеджмента» П. Дракера.

9. Специфика внешней среды современного бизнеса.

Под внешней предпринимательской средой понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие, или могущие оказать на нее значительное влияние и поэтому требующие управленческих решений.

Выделяют следующие категории факторов внешней предпринимательской среды:

Факторы прямого воздействия

1. Макроэкономическое состояние экономики:

уровень, структура предложения и спроса на товары;

структура избыток или недостаток рабочих мест;

объёмы структура доходов населения и фирм;

размеры доступность свободных денежных средств, уровень дохода на инвестиционный капитал, структура спроса и предложения на финансовом рынке.

2. Инфраструктура бизнеса — система институтов и их взаимосвязей с помощью которых бизнес получает возможность устанавливать деловые взаимоотношения и вести коммерческие операции:

производственная инфраструктура — транспортные средства, дороги, линии электропередач, связи и.т.д.;

рыночная инфраструктура — услуги по распределению, реализации, хранению, доставке товаров (оптовые и розничные продавцы, магазины, товарные биржи и система посредников, биржи труда т.д.);

финансовая инфраструктура — оказание финансовых услуг банки, кредитные, инвестиционные учреждения, страховые компании;

информационная инфраструктура — система учреждений оказывающих услуги по сбору и предоставлению специализированной информации консалтинговые, аудиторские, инжиниринговые фирмы; маркетинговые исследования юридические и т.д.). См. содержание информации, которая предоставлется о фирмах государственными органами в США

Факторы косвенного воздействия:

Политика государства

Социально-культурная среда

Правовая среда

10. Миссия и цели организации.

Миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:

выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда;

определить основные принципы конкурентной борьбы;

выработать общую базу для разработки целей организации;

выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.

Можно выделить шесть типов целей:

1. Достижение определенных значений показателя рыночной доли.

2. Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами из борьбы. Примером цели данного типа может быть: 50% объема продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедренных за последние пять лет.

3. Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпускников вузов, розничные торговцы — за лучшее месторасположение торговых точек. В итоге достижение таких результатов создает предпосылки для выполнения других задач.

4. Цели повышения эффективности деятельности. Когда персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, тогда и потребности потребителей будут удовлетворяться недостаточно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.

5. Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.

6. Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль — это то, что может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса.

11. Концепция swot-анализа.

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды.

Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т. д.

12. Дивизиональная организационная структура.

Дивизиональная структура управления – это совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.

Дивизиональные структуры широко используются в практике управления диверсифицированными (многопродуктовыми) компаниями и при значительной территориальной разобщенности подразделений. Их применяют, например, крупные машиностроительные предприятия (автомобилестроительные) и коммерческие банки с развитой филиальной сетью.

Безусловными достоинствами дивизиональной структуры являются:

• расширение прав подразделений, которое повышает быстроту реакции на изменение состояний внешней среды, что увеличивает гибкость и адаптивность организации в целом;

• выделение подразделений как “центров прибыли”, что позволяет не только определить ответственность линейных руководителей за получение доходов, но и уделить больше внимания отдельным рынкам, продуктам или потребителям: руководители самостоятельных структур получают опыт координации и регулирования деятельности как производственных, так и функциональных подразделений. Это создает благоприятные условия для формирования руководящих кадров компании;

• широкая децентрализация и делегирование полномочий практически полностью освобождают высшее руководство от текущих проблем развития фирмы и позволяет сосредоточиться на решении стратегических задач.

Вместе с тем функционирование дивизиональных организационных структур ставит перед руководством компании ряд новых проблем. Прежде всего возникают трудности с распределением общеорганизационных расходов и перераспределением ресурсов. Предоставив дивизионам право зарабатывать прибыль, высшее руководство должно обеспечить себе право ее инвестирования исходя из стратегических интересов и необходимости реструктуризации предприятия. Здесь могут возникнуть противоречия между головным офисом и подразделениями.

13. Разновидности дивизиональной структуры.

Существуют четыре разновидности дивизиональной структуры: территориальная, рыночная, продуктовая, инновационная.

При территориальном принципе построения организации каждое из входящих в нее подразделений специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона.

Это целесообразно, когда нужно сэкономить средства и за счет локализации коммерческих операций приблизиться к потребителям, лучше учитывать местные условия, возложить ответственность за ведение дел на руководителей подразделений, развивать личные контакты с местными властями, проводить в жизнь специфические стратегии в различных регионах.

При продуктовом принципе департаментализации каждое из подразделений (предприятий), входящих в организацию, сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции для всех территорий и групп потребителей.

Такой подход дает возможность максимально специализировать производство, значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка, обеспечить быструю реакцию. Но при этом усиливаются конкуренция и конфликтность между продуктовыми группами.

Рыночный принцип ориентирует подразделения на производство продукции и услуг для определенной группы потребителей, в совокупности образующих рынок (они могут различаться, например, по доходам, демографическим характеристикам, социальному положению).

Наконец, инновационный принцип департаментализации предполагает, что в рамках фирмы формируются специальные центры, занимающиеся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг, вторжением в иные сферы деятельности. В это время другие подразделения продолжают выпуск традиционной продукции, приносящей прибыль. Это придает организации дополнительную внутреннюю сбалансированность и устойчивость.

14. Матричная организационная структура.

Начало применению матричной организации было положено в США средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е годы нашего столетия. Такие фирмы, как «Дженерал Электрик», «Эквитабл Лайф Иншуэренс», «Ти Ар Дабл Ю», «Доу Кемикл» и «Шелл Ойл» провели эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру. Блок схема такой структуры напоминает решетку, отсюда и название матричная структура.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий.

Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так, например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды.

ПРЕИМУЩЕСТВА

1. Более эффективное, чем в традиционной иерархии использование ресурсов.

2. Гибкость, адаптивность к окружающей среде.

3. Развитие как общей, так и специальной подготовки.

4. Обогащение содержания рабочих заданий для всех сотрудников.

НЕДОСТАТКИ

1. Путаница и фрустрации, вызванные нарушением принципа единоначалия.

2. Возможность острых противоречий между сторонами матрицы.

3. Сложность координации проектных групп.

4. Необходимость обучения сотрудников искусству человеческих отношений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота».

Однако практика показывает, что матричная структура находит свое применение на отдельных участках работы и может быть вписана в существующую линейную организационную структуру.

15. Формы власти. Менеджмент и лидерство.

Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Формы власти можно классифицировать так:

1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного;

2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;

3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;

4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;

Менеджмент — Стр 2

5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.

Лидерство (англ. Leader) — управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания.

Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны: проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека; достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации; уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются: видение ситуации в целом; способность к коммуникациям; доверие сотрудников; гибкость при принятии решений.

Таким образом следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей.

16. Теория лидерства МакГрегора.

Те­ория XY ру­ко­водс­тва Д. МакГ­ре­го­ра

Это, по­жа­луй, са­мая из­вест­ная на се­год­няш­ний день те­ория ли­дерс­тва. На­ибо­лее зна­чи­тель­ной кни­гой МакГ­ре­го­ра бы­ла «Че­ло­ве­чес­кая сто­ро­на предп­ри­ни­ма­тель­ства», в ко­то­рой он и пред­ло­жил так на­зы­ва­емую «те­орию XY ру­ко­водс­тва», став­шую се­год­ня тра­ди­ци­он­ной.

Д. МакГ­ре­гор раз­ра­ба­ты­ва­ет   две те­ории ор­га­ни­зу­юще­го ли­дерс­тва. Во-пер­вых, это так на­зы­ва­емая те­ория X, ос­но­ван­ная на пред­по­ло­же­нии, что ин­ди­ви­ды обыч­но пас­сив­ны, про­ти­вос­то­ят нуж­дам ор­га­ни­за­ции и, сле­до­ва­тель­но, не­об­хо­ди­мо нап­рав­лять и мо­ти­ви­ро­вать их. Во-вто­рых, он пред­ло­жил те­орию Y, ос­но­ван­ную на пред­по­ло­же­нии, что лю­ди уже об­ла­да­ют мо­ти­ва­ци­ей и стре­мят­ся к от­ветс­твен­нос­ти, по­это­му не­об­хо­ди­мо так их ор­га­ни­зо­вать и нап­рав­лять, что­бы они од­нов­ре­мен­но ре­али­зо­вы­ва­ли и свои це­ли, и це­ли ор­га­ни­за­ции. 

Те­орию Х  МакГ­ре­гор наз­вал «тра­ди­ци­он­ным взгля­дом на уп­рав­ле­ние и конт­роль». В со­от­ветс­твии с этой точ­кой зре­ния ру­ко­во­ди­тель фор­му­ли­ру­ет сле­ду­ющие пред­по­ло­же­ния от­но­си­тель­но пер­со­на­ла, ко­то­рый на­хо­дит­ся под его ру­ко­водс­твом:

1. Каж­дый нор­маль­ный че­ло­век не име­ет же­ла­ния тру­дить­ся и стре­мит­ся ук­ло­нять­ся от ра­бо­ты, нас­коль­ко это воз­мож­но.

2. В си­лу то­го, что лю­ди не рас­по­ло­же­ны к тру­ду, их сле­ду­ет при­нуж­дать, конт­ро­ли­ро­вать, ру­ко­во­дить ими и уг­ро­жать на­ка­за­ни­ем, ес­ли они не предп­ри­ни­ма­ют дос­та­точ­ных уси­лий для то­го, что­бы дос­тичь пос­тав­лен­ных ор­га­ни­за­ци­ей це­лей.

3. Каж­дый нор­маль­ный че­ло­век пред­по­чи­та­ет, что­бы им уп­рав­ля­ли, он стре­мит­ся из­бе­жать, от­ветс­твен­нос­ти и от­но­си­тель­но не­чес­то­лю­бив.

4. Боль­ше все­го лю­ди же­ла­ют лич­но­го спо­кой­ствия и за­щи­щен­нос­ти.

Вмес­те с тем ли­дер, ус­во­ив­ший те­орию Y, ко­то­рую МакГ­ре­гор ре­ко­мен­ду­ет как средс­тво «ин­тег­ра­ции ин­ди­ви­ду­аль­ных и груп­по­вых це­лей», ис­хо­дит из дру­гих до­пу­ще­ний в от­но­ше­нии под­чи­нен­ных:

1. Зат­ра­ты фи­зи­чес­ких и ду­хов­ных сил на ра­бо­те столь ес­тест­вен­ны, что и при иг­ре или от­ды­хе.

2. Уг­ро­за на­ка­за­ния или внеш­ний конт­роль не яв­ля­ют­ся единс­твен­ны­ми средс­тва­ми, сти­му­ли­ру­ющи­ми дос­ти­же­ние пос­тав­лен­ных ор­га­ни­за­ци­ей це­лей. Лю­ди на­де­ле­ны спо­соб­ностью к са­мо­уп­рав­ле­нию и са­мо­конт­ро­лю при дос­ти­же­нии це­лей, ко­то­ры­ми они при­вер­же­ны.

3. При­вер­жен­ность це­лям яв­ля­ет­ся функ­ци­ей воз­наг­раж­де­ния, ас­со­ци­иру­юще­го­ся с дос­ти­же­ни­ем этих це­лей.

4. Нор­маль­ный че­ло­век, пос­тав­лен­ный в со­от­ветс­тву­ющие ус­ло­вия, не толь­ко бе­рет на се­бя от­ветс­твен­ность, но и стре­мит­ся к ней.

5. Склон­ность к твор­чест­ву, бо­га­тое во­об­ра­же­ние, изоб­ре­та­тель­ность и со­зи­да­тель­ность при ре­ше­нии ор­га­ни­за­ци­он­ных проб­лем час­то встре­ча­ют­ся у нор­маль­ных лю­дей.

6. В ус­ло­ви­ях сов­ре­мен­но­го ин­дуст­ри­аль­но­го об­щест­ва ин­тел­лек­ту­аль­ный по­тен­ци­ал нор­маль­но­го че­ло­ве­ка лишь в ред­ких слу­ча­ях ис­поль­зу­ет­ся пол­ностью.

Три сти­ля ли­дерс­тва по МакГ­ре­го­ру

•ав­то­ри­тар­ный (ди­рек­тив­ный, ав­ток­ра­ти­чес­кий)

•де­мок­ра­ти­чес­кий (кол­ле­ги­аль­ный, ко­опе­ра­тив­ный)

•ли­бе­раль­ный (не вме­ши­ва­ющий­ся, анар­хи­чес­кий, по­пус­ти­тель­ский)

Каж­дый стиль име­ет свои пре­иму­щест­ва в оп­ре­де­лен­ной си­ту­ации. Важ­но, что эти сти­ли ли­дерс­тва вза­имо­иск­лю­ча­ют друг дру­га, за­ви­сят от сти­ля об­ще­ния с под­чи­нен­ны­ми, а не толь­ко от лич­ност­ных ка­честв ли­де­ра. 

17. Дайте определение понятий: Демократический стиль руководства, Департаментализация, Коллектив, — с кратким пояснением контекста, в котором они употребляются в менеджменте.

Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых

преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью

децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений.

Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится

делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля:

«консультативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной»

руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться

использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди

стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в

исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства,

несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные

стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в

необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана

на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах,

всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен

всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и

контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда

исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее

новизну и творчество.

Структуризация задач управления по указанным признакам называется департаментализацией. Такая структуризация имеет место в организационной структуре управления. Департаментализация означает структуризацию задач управления (не полномочий) в пределах определенной функциональной области деятельности организации и выделение специализированных департаментов, т. е. служб, отделов групп.

Коллектив (от лат. collectivus — собирательный) — группа, совокупность людей, работающих в одной организации, на одном предприятии, объединенных совместной деятельностью в рамках какой-либо организации, цели, концепции. По виду деятельности различают трудовые, учебные, военные, спортивные, художественной самодеятельности и другие коллективы. В более широком смысле — люди, объединенные общими идеями, интересами, потребностями.

Также, в современной теории систем, термин коллектив используется для обозначения некоторых видов распределенных децентрализованных систем.

18. Мотивация: основные понятия.

Слово «мотивация» происходит от латинского «мотус»- движение. Можно определить мотивацию как методы воздействия на людей (в том числе и на себя самого) с целью получения желаемого результата.

Выделим основные понятия теорий мотивации.

Потребности — физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. Потребности могут быть:

— сознательные и бессознательные (неосознаваемые в данный момент данным индивидуумом);

— первичные (по своей природе физиологические и врожденные — в пище, воде, воздухе, сне, сексуальных отношениях) и вторичные (психологические — в успехе, уважении, власти, принадлежности и т.д.). Диапазон вторичных потребностей очень широк и специфичен для каждого человека как индивидуальности; в то же время для данного человека вторичные потребности имеют постоянный или очень продолжительный характер.

Побуждение — ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность и цель. Порождается потребностью.

При достижении цели удовлетворение потребности может быть положительным (полным или частичным) и отрицательным. В первом случае человек склонен:

— при повторении ситуации повторять данное поведение;

— искать новые подобные ситуации.

Во втором случае такое поведение в будущем избегается.

Следующее базовое понятие теорий мотивации — вознаграждение. Вознаграждение (поощрение) — все, что человек считает ценным для себя. Поощрения делятся на внутренние (существующие в сознании индивида — чувство самоуважения, удовлетворенность результатом, ощущение значимости и содержательности своего труда, ощущение ответственности труда, неформальное общение в процессе труда) и внешние (то, что дает организация за выполненную работу — зарплата, премии, продвижение по службе, символы статуса и престижа, похвалы и признания, дополнительные льготы и вознаграждения).

К базовым понятиям относится также разделение на факторов, определяющих мотивацию, на регуляторы мотивации и главные мотиваторы. Регуляторы мотивации:

— характеристики рабочей среды (дизайн помещения, система питания, уровень шума, чистота, физические условия работы);

— вознаграждение (оплата труда и другие выплаты, выходные дни, система медобслуживания, социальное обеспечение, дополнительные материальные выгоды);

— безопасность (принадлежность, причастность, уважение, одобрение, стиль управления, отношения с окружающими, принятый в компании стиль отношения к сотрудникам.

Главные мотиваторы:

— личное развитие (ответственность, новый опыт, возможность экспериментирования, возможность обучения);

— чувство причастности ( доступ к информации, совместное принятие решений, возможность представлять компанию);

— интерес и вызов (возрастающая ответственность, перспективные цели и скорость продвижения к ним).

Если факторы этих двух групп сбалансированы, то у сотрудников возникают желаемые для руководителя удовлетворенность работой и преданность организации.