Психологические условия повышения эффективности управления персоналом малого предприятия, Менеджмент - Антикризисное управление

Содержание

Введение3

1. Социально-психологические аспекты управления персоналом современного предприятия6

1.1. Психологические теории управления персоналом6

1.2. Социально- психологические методы управления персоналом19

1.3. Актуальные проблемы развития мотивации как социально – психологического средства управления персоналом25

Выводы по 1 главе30

2. Исследование социально-психологических аспектов управления персоналом на примере салона красоты «Диана»32

2.1. Программа исследования системы мотивации сотрудников салона красоты «Диана»32

2.2. Социально-психологическая характеристика персонала салона красоты «Диана»33

2.3. Основополагающие мотивационно-ценностные ориентации сотрудников и возможности их учёта при решении управленческих задач в салоне красоты «Диана»38

2.4. Особенности применения мотивационных методов управления сотрудниками51

Выводы по 2 главе53

3. Направления совершенствования социально-психологических методов управления в салоне красоты «Диана»56

Выводы по 3 главе66

Заключение70

Список использованной литературы78

Приложение 81

Выдержка из текста работы

1.3 Проблемы управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности как составной части системы управления персоналом в практике российских и зарубежных предприятий

2. Анализ и методические аспекты формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала

2.1 Методы изучения и оценки мотивации сотрудников

2.2 Методики оценки эффективности системы стимулирования трудовой деятельности персонала

2.3 Характеристика и анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «ИТК»

2.4 Оценка эффективности системы мотивации и стимулирования персонала ООО «ИТК»

3. Приоритетные направления развития системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности

3.1 Совершенствование организационно-экономического обеспечения процесса управления мотивацией и стимулирования персонала

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в ООО «ИТК» и оценка их эффективности

Заключение

Список используемых источников

Приложение

Введение

Мотивация и стимулирование персонала — одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать и стимулировать подчиненных — большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не будет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная система стимулирования труда, так как она побуждает каждого конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей. Большой вклад в исследования проблемы мотивации и стимулирования труда внесли зарубежные исследователи: К. Альберфер, Дж.С. Смит, В. Врум, Ф. Герцберг, Д. МакГрегор, А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Э. Локк, Л. Портер и др. Среди отечественных ученных, стоявших у источников формирования концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности, следует назвать А.Г. Здравомыслова, В.П. Рожина и В.А. Ядров. Система стимулирования труда является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она грамотно разработана и правильно используется на практике.

Актуальностью данной работы является то, одна из главных задач предприятий различных форм собственности и сфер деятельности — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора и достижение наилучших производственных результатов. Решающим причинным фактором повышения результативности деятельности людей является их мотивация и стимулирование. Изучение мотивации и стимулирования позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на их выбор способа действия, и почему они придерживаются его в течение некоторого времени. Изучение теории мотивации и стимулирования и практическое применение ее положений позволяет менеджерам добиться повышения степени удовлетворения потребностей работников, побуждать их к более производительному труду. Чтобы работники были удовлетворены и продуктивны в различных организационных ситуациях, менеджеры должны правильно комбинировать методы стимуляции ,мотивации и вознаграждения.

Целью исследования — обосновать на основе теоретико-методических подходов преимущества и возможный экономический эффект от использования мотивации и стимулирования персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить сущность и содержание понятия мотивации труда

- проанализировать системы стимулирования трудовой деятельности персонала

- рассмотреть мотивацию и стимулирование труда в системе управления персоналом на предприятии

- сформировать методы изучения и оценки мотивации сотрудников

- рассмотреть методики оценки эффективности системы стимулирования трудовой деятельности персонала

- проанализировать системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности ООО «Интернет технологии и коммуникации»

- раскрыть пути совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала ООО «ИТК»

Предметом исследования данной выпускной квалификационной работы является применяемая система стимулирования и мотивации труда работников.

Объектом исследования данной работы является ООО «ИТК».

Гипотезой данной работы является предположение о том, что внедрение механизма создания и эффективного функционирования мотивации выступает непременным условием перспективного развития компании.

Работа состоит из введения, в котором дана общая постановка проблемы, трех глав, приложения, заключения и списка литературы, в котором сделаны основные выводы по исследуемой теме. В первой главе раскрыты теоретические аспекты мотивации и стимулирования работников в организации

Во второй главе дипломной работы рассмотрен анализ и методические аспекты формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала. В третьей главе были разобраны приоритетные направления развития системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности, а так же даны рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования в систему управления ООО « ИТК». В заключении были подведены итоги по всей работе и вынесены предложения.

мотивация стимулирование труд персонал

1. Теоретические основы формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности

1.1 Эволюция становления и развития теоретических представлений о мотивации трудовой деятельности в ходе развития теории управления персоналом

На сегодняшний день, мотивация работника является одной из самых важных проблем экономики труда. Мотивацию принято рассматривать как процесс активизации работников (внутренняя мотивация) и создание стимулов (внешняя мотивация) к эффективному труду.

В процессе исследования мотивации используются различные категории, такие как потребности, мотивы, стимулы и цели.

Под потребностями понимается состояние человека испытывать нужду в объекте необходимом для его существования. Стимул — это побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении чего-либо. Мотивы — это побуждения человека к действию, направленное на результат, но а под целью понимается желаемый объект, результат, к которому стремиться человек.

Относительно сущности понятия мотивации труда существуют различные мнения, как известно, проблемами мотивации занимаются психологи, социологи, но нас интересуют только экономические аспекты этого вопроса. На сегодняшний день выделяют две группы теорий мотивации: содержательные теории и процессуальные теории. В основе содержательной теории находиться анализ в потребности основного фактора определяющих мотив. А процессуальная теория рассматривает эту проблему с другой стороны не отвергая мотивирующую роль потребностей, но уделяет большое значение тому что заставляет человека прилагать усилия для достижения целей.

Рассмотрим сначала наиболее известные содержательные теории мотивации: теорию потребностей А.Х. Маслоу, теория потребностей К. Альдерфера, теория мотивационных потребностей Дэвида Мак-Клелланда, теория гигиены и мотивационного фактора Герцберга.

Самая популярная классификация потребностей разработана Абрахам Маслоу. В его иерархии он разработал пять основных слоев потребностей, которые он перечислил в порядке важности, а именно:

1. Основные физиологические потребности(пища, отдых, жилище, сексуальное удовлетворение и пр.).

2. Потребность в безопасности (сохранение жизни, здоровья; уверенность в завтрашнем дне, пенсионном обеспечении и т.п.).

3. Потребность в социальной общности (быть принятым в коллективе: получить признание, поддержку; доброжелательное отношение людей).

4. Потребность в уважении и самоуважении (испытывать чувство собственной значимости и нужности для предприятия, социального престижа; желание видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус).

5. Потребность в самореализации, самоактулизации (стремление к раскрытию своих способностей, к самосовершенствованию, творчеству, развитию, пониманию своей жизни) [11].

Иерархия потребностей А. Маслоу расположена в виде пирамиды:

Рис.1. — Иерархия потребностей А. Маслоу

Основа этой теории заключается в том, что, когда одна потребность выполняется, то его прочность уменьшается и сила следующего уровня увеличивается. Маслоу отмечает, человек частично может быть удовлетворен на одном уровне и по- прежнему искать удовлетворения на следующем уровне.

Альдерфер разделяет точку зрения Маслоу, что индивидуальные потребности можно разместить в виде иерархии. Но предполагаемая им иерархия включает только три составляющие потребностей и называется ERG( СВР) [14]:

1. потребность в существовании (физиология и безопасность) (С)

2. потребность взаимосвязи (поддержка, признание, одобрение других людей)(В)

3. потребность в росте (побуждения человека в реализации своих способностей) (Р)

Данные группы потребностей отличаются от тех, которые выделил Маслоу тем, что движение от потребности к потребности происходит в обе стороны, не только сверху вниз. Если потребность движется вверх, то удовлетворена потребность нижнего уровня, а если вниз, потребность более высокого уровня не удовлетворяется. Но если неудовлетворенная потребность более высокого уровня усиливает действие потребности более низкого уровня, и человек переключается на удовлетворение этих потребностей, даже если они были полностью удовлетворены. Альдерфер движение с более высокого уровня на более низкий называет фрустрацией, то есть разочарованием, крушением надежды на удовлетворение. На практике теорию Алдерфера пока что не удается, но полезность его концепции заключается в обогащении представлений о процессе мотивации и расширении перспектив поиска его эффективных форм.

Модель мотивации, которую создал Дэвид МакКлелланд, опирается на потребности высших уровней. Автор считает, что людям присущи три потребности — власть, успех и причастность [10].

Потребность во власти проявляется как стремление контролировать ход событий и воздействовать на других людей. В теории иерархии потребностей А. Маслоу эта потребность выражается нечетко, попадая в промежуток между потребностями в признании (уважении) и самоактуализации.

Потребность в успехе и достижении целей выражается в стремлении к достижению поставленных целей, умении их ставить и брать на себя ответственность за их осуществление. В теории Маслоу эта потребность находится где-то посередине между потребностями в уважении и самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не заявлявшим об успехе этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

МакКлелланд считает если требуется мотивировать людей с потребностью успеха, то перед ними следует ставить задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и определенным образом поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами [10].

Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к любви, привязанности, дружеским отношениям с окружающими. Мотивация на основании этой потребности схожа с мотивацией в социальной потребности теории А. Маслоу. Люди, которые обладают этой потребностью, заинтересованы часто бывать в компании знакомых людей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим людям. Люди с развитой потребностью в причастности могут быть привлечены к таким видам трудовой деятельности, которые будут давать им обширные возможности для социального общения.

Следующая, не менее известная теории мотивации — двухфакторная теория Ф. Герцберга. Данная модель мотивации была предложена во второй половине 50-х годов ХХ века. Герцберг провел опрос, где он просил участников определить удовлетворение от служебных обязанностей — хорошо или плохо, и могут ли они это описать. В результате Герцберг обнаружил, что то от чего люди получают удовлетворение кардинально отличается от того, что вызывает недовольство и разочарование. На основании выводов, которые он сделал позволили ему выдели две большие группы факторов, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации. Оба фактора мотивируют сотрудников, но они работают по разным принципам [27].

К первой группе он отнес внешние факторы, которые снимают неудовлетворенность работников, эти факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, к ним относят такие факторы как нормальное условия труда, достаточная заработная плата, межличностные отношения в фирме, статус работника и тд. Герцберг считает, что отсутствие гигиенических факторов у человека вызывает неудовлетворение работой, которую он выполняет. Наличие данных факторов в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности, выполняемой ими деятельности.

Ко второй группе Герцберг относит внутренние факторы, которые называют мотивирующими факторами или « мотиваторами». К этим факторам относят, успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, возможности творческого и делового роста. Наличия данных факторов приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

Таблица 1 — Факторы влияющие на удовлетворенность работы

Факторы — мотиваторы	Факторы — гигиены
Работа как ценность	Условия труда
Чувство ответственности	Социальные отношения
Успехи в работе	Стиль руководства
Признание	Вознаграждение

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Авторы считают, что гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности, которые указаны выше. Факторы мотивации Герцберг сравнивает с потребностями высших уровней Маслоу, то есть потребностями в признании, уважении и самовыражении [27].

Осознанные интересы индивидов проявляются в мотивах их деятельности. Под мотивом понимается возникающее в сознании работника внутреннее побуждение к трудовому поведению, направленному на удовлетворение своих потребностей.

С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте конкретизировать механизмы мотивированного поведения. Процессуальные же теории, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом.

К представителям процессуально теории мотивации относят: теория ожидания Врума, теория справедливости Адамся, модель Портера- Лоулера, теория постановки цели Лока.

В отличии от большинства критиков содержательных теорий Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу. Его теория базируется на том, что человек надеется на удовлетворение своих потребностей и, в соответствии с ожидаемым результатом, планируют уровень затраченных усилий. Однако, согласно теории ожидания не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальная теория ожидания устанавливает, что поведение сотрудников определяется поведением [6] [7]:

- руководителя, который стимулирует работу сотрудника;

- сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

- сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

- сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенных потребностей;

Врум подчеркивает, что необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Действия, которые приведут к определенным результатом, получили название ожидания, и оно определяется исходя из анализа ситуации, способности оценивать обстановку и свои возможности и оказывает значительное влияние на активность человека и его стремление к достижению поставленной цели.

Так как ожидание является вероятной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1. Врум выделяет 2 типа ожидания [8]:

1. ожидания человека, планируемый уровень затрачиваемых усилий приведет к достижению желаемого результата. Такие ожидания получили название ожидания результатов. В данном случае автор подчеркивает взаимосвязь: затраты труда- результаты;

2. ожидание справедливого вознаграждения за достигнутый уровень результатов. Здесь автор подчеркивает взаимосвязь: результаты-вознаграждение и он вводит понятия валентность. Под понятием валентность Врум понимает устойчивость предпочтений человека относительно конкретного результата. Валентность может быть положительная, если человек добивается результата; может быть равна нулю, если человек равнодушно относиться к результату; отрицательной валентность является в том случае, когда человек предпочитает не добиваться результата.

Теория Врума отличается от содержательных теорий тем, что описывает состояние когнитивных переменных, отражающие индивидуальные различия в мотивации трудовой деятельности. Теория Врума указывает только на концептуальные детерминанты мотивации и на то, как они соотносятся друг с другом.

Модель Врума представляет определенную ценность для понимания организационного доведения. Его теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации. Другой концепцией в рамках процессуальной теории, является теория справедливости Дж. Адамсма, где автор утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и с достижениями других людей.

Теория Адамса подчеркивает, что свои усилия или вклады в трудовою деятельность рабочих оценивается по ряду параметров [13] [14]:

- образование;

- трудовой стаж;

- квалификационный уровень;

- преданность делу;

- творчество;

Важно учитывать, что работники ориентированы на комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда играет важную роль, но не единственную роль. Теория справедливости позволяет сделать несколько важных выводов для практики управления людьми. Руководитель должен не только стремиться быть справедливым. Создавать атмосферы равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение стоится на равной и справедливой основе.

К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей Э. Лока. Данная теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем результативность работы во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность к ним, их приемлемость, сложность [24].

К теории постановки целей близка по духу концепция партисипанского управления, исходящая их того, что человек получает удовлетворенность от участия в делах организации и в результате не только работает с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности. Модель Портера-Лоулера построена на сочетании элементов теорий ожиданий и теории справедливости. Суть данной теории, в том что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Теория основывается на предложении, что сама работа является источников удовлетворения потребностей, но при этом подчеркивается важность вознаграждения за работу как элемента мотивации.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Авторы исходят из предпосылки, что мотивация не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать они в основном соответствуют параметрам уравнения Врума. Модель Портера и Лоулера, без сомнения, внесла большой вклад в повышение уровня понимания процесса мотивации трудовой деятельности и взаимоотношений между выполнением работы и удовлетворенностью, но пока еще не оказала сильного влияния на реальную практику управления человеческими ресурсами. Несмотря на принципиальное различие, все теории имеют нечто схожее, позволяющее сделать определенные выводы для создания эффективной системы мотивации.

Из года в год под мотивацией принято понимать совокупность различных и в то же время связанных мотивов, определяющих целенаправленность поведения работника.

Таким образом, мотивация является побуждением к деятельности, с целью удовлетворения определенных потребностей. Мотивация осуществляется в несколько этапов: возникновение потребностей, выявление потребностей в сознании, формирование мотива к деятельности по удовлетворению потребностей. Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом, она является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений [25].

1.2 Сущность и виды стимулирования трудовой деятельности как инструмента мотивации персонала в организации

Стимул -это важнейшее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще всего материальное вознаграждение определенной формы.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. На многие стимулы человек реагирует не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Система стимулирования труда должна быть конкурентоспособной для того, чтобы эффективно привлекать те категории специалистов, которые требуются для успешной работы на предприятии. Если работники не могут получить от предприятия того уровня оплаты труда, социальных гарантий и стабильной работы, который предлагается другими организациями, это приводит к оттоку кадров. К сожалению, в первую очередь предприятие покидают наиболее квалифицированные работники [1].

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям сотрудника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. Стимулирование — процесс и результат стимулирующего воздействия, побуждение к действую, поощрение.

В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия. Человек не на все стимулы реагирует одинаково заинтересованно. Например, когда распалась денежная система, практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют роль стимулов и могут быть ограниченно использованы в управлении людьми.

Процесс использования стимулов на разных этапах организации управления производством должен быть разным. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением товаров и их постановкой на рынке.

Известно несколько общих стимулов, побуждающие человека лучше работать [4]:

- деньги;

- уважение;

- самоутверждение;

- чувство принадлежности к организации;

- приятная рабочая обстановка;

- похвала;

- гибкий график работы;

- осознание себя членом команды;

- разрешение приходить на работу в повседневной одежде;

- возможность внесения идей и предложений;

- служебные командировки;

- необязательность командировок и поездок;

- возможность учиться;

- карьера;

- товарищеские отношения;

- признание заслуг;

- вознаграждение;

- возможность работать дома;

- скидки в магазинах компании;

- независимость;

- премии;

- творческая атмосфера;

- благодарность за сверхурочную работу;

- чувство уверенности в работе;

- сотрудничество с другими людьми;

- устоявшийся рабочий процесс;

- доверие руководства

Таким образом стимул — основной элемент управления человеческими ресурсами. который является внешним побуждением к деятельности, а значит стимулы переводят потребности в интересы и мотивы, т.е. в двигатель производства.

Функции мотивации персонала в трудовой деятельности можно осуществлять в следующих направлениях [15]:

- материально стимулирование

- разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

- создание условий привлекательности, интереса к труду, эстетичности трудового места и трудовых операций;

- гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей личностного роста и обучения;

- управление смыслом деятельности, демонстрация значимости выполняемой работы.

На сегодняшний день выделяют несколько способов вознаградить сотрудника за труд.

1. Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.

2. Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника.

3. Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, что ведет к росту производительности труда.

4. Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения. Похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу [18].

Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным.

Механизм стимулирования призван обеспечить интеграцию интересов руководителей предприятий и его работников путем разработки разнообразных форм материального, морального и социального вознаграждения, важное место в этих системах должны знать социально- психологические мотивационные методы, которые разрабатываются для социально организационных программ [19].

К ним относят:

- ценные подарки;

- моральное поощрение;

- отгулы, дополнительные отпуска;

- доля участие персонала в прибыли предприятия;

- продажа акций компании;

В России в основном используется материальное стимулирование, которое считается одним из наиболее дорогих в финансовом плане методов стимулирования. Отсутствие социально-психологических стимулов, а так же слабое развитие организационно-производственных метолов говорит о том, что в России еще не до конца используются методы стимулирования труда, а следовательно, работник выполняет работу не на 100% эффективно.

Современный этап экономических реформ в России характеризуется тем, что предприятия работают в обстановке растущих требований различных общественных групп. В этой связи особую актуальность приобретает создание эффективной системы стимулирования наемных работников.

При создании системы стимулирования следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов [20]:

- комплексность;

- системность;

- регламентация;

- специализация;

- стабильность;

- целенаправленное творчество.

Первый принцип — комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

Организационные факторы — это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. Как уже было сказано, правильная организация производственного процесса закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу.

С организационными факторами тесно взаимодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования.

Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются основополагающими в работе предприятия.

Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.

Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.

Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений.

Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха. Физиологические факторы играют не менее важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы [21] [22].

Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия .

Второй принцип — системность. Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принципе системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

Примером системности может быть система материального и морального стимулирования наемных работников, основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.

Третий принцип — регламентация. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль над их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля над их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.

Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия должна решать следующие задачи [19]:

1. определение работ и операций, которые должны быть возложены на работников;

2. обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией;

3. распределение работ и операций между подразделениями предприятия по принципу рациональности;

4. установление конкретных должностных обязанностей для каждого работника в соответствии с его квалификацией и уровнем образования.

Регламентация содержания труда служит повышению эффективности выполняемой работы.

С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль играет регламентация результатов выполняемой работы. Она включает в себя:

определение ряда показателей, характеризующих деятельность подразделений предприятия и каждого работника в отдельности, которые учитывали бы вклад подразделений и отдельных работников в общий результат деятельности предприятия;

определение количественной оценки по каждому из показателей;

создание общей системы оценки вклада работника в достижение общих результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой работы.

Таким образом, можно сказать, что регламентация в вопросах стимулирования играет очень важную роль, упорядочивая систему стимулирования на предприятии.

Четвертый принцип — специализация. Специализация — это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

Пятый принцип — стабильность. Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.

Шестой принцип — целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о том, что система стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.

На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и каждого отдельного работника предусматриваются меры материального и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить. Особенно серьезно нужно подойти к стимулированию творческого процесса в научно-конструкторских коллективах.

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и т.д., и системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев, и гибкие системы социальных льгот. Только применение всех форм стимулирования, рассчитанных на применение по отношению ко всем работникам организации, может дать необходимый эффект.

Как показывает опыт, на российских предприятиях в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования наемных работников являются [27]:

1) недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;

2) отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;

3) отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;

4)негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.

Все эти проблемы, которые стоят перед предприятиями при решении вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием российского и зарубежного опыта.

В системе стимулирования заработная плата занимает ведущее место.

При организации заработной платы на предприятии предпринимателю необходимо руководствоваться рядом принципов [27]:

1) заработная плата должна начисляться в соответствии с результатами выполненной работы, ее эффективностью и качеством;

2) у наемного работника должна быть материальная заинтересованность в высоких конечных результатах выполненной работы;

3) заработная плата не должна ограничиваться;

4) необходима индексация заработной платы в соответствии с инфляцией;

5) темпы роста производительности труда должны опережать рост заработной платы;

6) система определения заработной платы должна быть простой и наглядной для сотрудников.

Система оплаты наемных работников представляет собой комплекс, включающий в себя тарифную систему, оклады, различные формы заработной платы, различные доплаты и надбавки.

Важнейшим стимулирующим фактором является установление непосредственной связи заработной платы с конечными результатами производства. Таким путем повышается заинтересованность наемных работников в конечных результатах своей работы, так как она оплачивается за достигнутые результаты в производстве, выраженные в количестве и качестве выпущенной продукции. При этом заработная плата работников не должна ограничиваться максимальными пределами, что становится мощным стимулом повышения заинтересованности работников в эффективной работе.

Усиление связи оплаты наемных работников с конечными результатами должно стать основной мерой, направленной на повышение эффективности и качества работы. Важно, чтобы фактическая заработная плата каждого работника была поставлена в прямую зависимость от его личного трудового вклада в конечный результат деятельности предприятия и не ограничивалась каким-либо пределом.

Оплата всех категорий работников, как рабочих, так и специалистов, управленцев, должна быть достаточно простой и наглядной. Заработок работников на практике складывается из следующих конкретных видов оплаты труда: тариф, должностной оклад, различные премии и вознаграждения, надбавки и доплаты. Каждый работник должен хорошо знать, за что и в каких размерах ему начисляется заработная плата. Только в этом случае он будет понимать, почему его заработок вырос или уменьшился и что ему надо делать, чтобы повысить свою заработную плату.

Уровень оплаты труда определяется стоимостью жизни, финансовым состоянием предприятия, уровнем заработной платы, которую выплачивают конкуренты и порядком ее государственного регулирования.

Системы оплаты работников базируются на нескольких основаниях: уровне профессиональной квалификации, выслуге лет, объеме выполняемых работ, сложности функций и мере ответственности, времени выполнения работы, продолжительности операций и др.

Однако любая система вознаграждения должна создавать у работников уверенность и чувство защищенности. Необходимо, чтобы работники сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач, не отвлекаясь на то, как прокормить и одеть семью, обеспечить крышу над головой. Эти задачи должна решать гарантированная часть заработной платы. В то же время дополнительные средства стимулирования и мотивации призваны активно воздействовать на повышение эффективности выполнения работы.

В современных российских условиях, когда рухнула старая система оплаты работников, а новой системы, приспособленной к рыночным условиям, нет на большинстве предприятий, представляет интерес опыт по стимулированию наемных работников, опыт оплаты работников на тех предприятиях России, которые смогли создать эффективную систему оплаты и оценки деятельности работников и успешно применяют ее в настоящее время.

Суть новой системы оплаты работников состоит в том, что создан дополнительный фонд заработной платы (ДФЗП). Этот фонд несет основную стимулирующую функцию. Начисляется он цехам за выполнение плана по обязательной номенклатуре в размере 30% и службам и отделам по реализации товарной продукции в соответствии с заключенными договорами в размере 20%. Начисление ДФЗП производится в зависимости от выполнения коэффициента качества на основании отчетных данных, предоставляемых управлением технического контроля [17] .

Данные по качеству определяются по количеству брака, количеству продукции, сданной с первого предъявления, наличию или отсутствию нарушений технологического процесса и т.д. На основании этого и принимается решение об увеличении или уменьшении ДФЗП по подразделениям и конкретным работникам.

Для распределения ДФЗП среди отдельных работников цеха, отдела, участка применяется коэффициент трудового участия (КТУ), который определяется на основании тарифной ставки работника. Кстати, подобное определение КТУ практикуется и в развитых зарубежных странах.

Тарифные ставки определяются на основании норм труда, которые определяются с помощью современной системы автоматизированного проектирования, позволяющей установить действительно технически обоснованные нормы.

В целом, представляется, что данная система оплаты труда обладает определенной гибкостью и позволяет заинтересовать работников в конечных результатах.

На сегодняшний день в мире существуют три системы организации труда и заработной платы работников: японская, евро-американская и китайская.

В соответствии с японской системой должность работника и его заработная плата увязывается с возрастом. Эта система исторически сложилась в Японии и связана с традициями этой страны. В Японии существует система пожизненного найма, когда фирма фактически принимает на работу будущих выпускников колледжей и университетов, контролируя процесс их обучения. Японской системе пожизненного найма свойственен существенный недостаток отсутствие стимулирующей роли оплаты труда как для молодых сотрудников, которые, обладая даже высоким уровнем профессионализма, не могут повысить свой статус в организации, так и для более старших работников, которые не заинтересованы в повышении эффективности работы.

Евро-американской системе свойственна увязка должности и заработной платы со стажем работы в данной фирме. Отличие от японской модели состоит в том, что работники, не соответствующие занимаемой должности, обычно подлежат увольнению, а не понижению в должности. Хотя в целом этой системе свойственны те же недостатки, что и японской: отсутствие четко выраженной мотивации у работников к более эффективной работе. Главное соответствовать своей должности, а с увеличением стажа работы будет и повышение в должности, и увеличение заработной платы.

В китайской модели применяется система дифференциации работников по результатам экзаменов. По результатам аттестации работникам присваиваются квалификационные разряды. Тем не менее, присвоение этих разрядов носит довольно субъективный характер и осуществляется на основании оценки прежних результатов работы, что создает отрыв от реальных результатов деятельности работника на текущий период. Помимо этого, оценивается, как правило, не качество труда того или иного работника, а сложность его работы, что также не стимулирует качественный труд. Кроме того, существует определенный разрыв между разрядами, что приводит к тому, что работник, не уверенный в своих возможностях повысить разряд, теряет мотивацию к более эффективной работе.

Недавно на ряде российских предприятий впервые были созданы отделы мотивации, которые занимались разработкой системы оплаты и стимулирования труда. Эта система подразумевала собой применение различных методов вознаграждения персонала.

Компенсационная политика — это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Следовательно, когда речь идет о системе денежных вознаграждений, имеется в виду создание компенсационного пакета.

Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу [15] [14] [7] [6].

Особенную актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям.

В качестве методов получения информации чаще всего используют анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях.

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых — дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии [21].

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы — возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) — в учреждении, 25% (10 часов в неделю) — в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

Работа, которая выполняется только дома за компьютером, называется телеработой. Основной ее недостаток — изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда.

Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма «Бритиш Телеком» прогнозирует, что к 2000 году телеработой будет занято около 15% рабочей силы. Если этот прогноз оправдается будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах.

Один из действенных методов мотивации — создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

Обычно каждая компания подбирает для себя наиболее удобный и эффективный способ поощрения персонала. Было проведено исследование эффективности методов стимулирования работников. В итоге используемые компаниями формы поощрения разделились на несколько групп:

Первая группа:

- ценные подарки — в 64 компаниях;

- моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.) — в 58 компаниях;

- отгулы и дополнительные отпуска — в 40 компаниях.

Вторая группа менее распространена:

- вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета;

- награждение памятными значками — в 11 компаниях.

Третья группа встречается еще реже:

- компаний в качестве поощрений берут у сотрудников в долг под проценты;

- 3 — предлагают сотрудникам участие в прибыли;

- 2 компании даже продают сотрудникам акции.

В Европе, Америке и Японии, не смотря на их развитость, созданию какой-либо специальной системе стимулирования особого внимания не уделяется. В Японии работники получают стабильную заработную плату, тем самым, удовлетворяя потребность в уверенности в будущем в связи с системой пожизненного найма. Однако не совсем удобна такая система для молодых специалистов с большим потенциалом, так как оплата труда не зависит от профессионализма. В американской модели менеджмента наиболее важной потребностью работников является потребность в достижении успеха, получении огромной прибыли и уважении со стороны коллег. И тем не менее в евро-американской системе все же присутствует увязка должности и заработной платы со стажем, хоть и не в такой степени как в Японии [21].

В России, напротив, мотивации и стимулировании работников уделяют достаточно много внимания, создавая в некоторых компаниях специальные отделы по исследованию мотиваторов. Проводились анкетирования, тесты, различные опросы, — все ради выявления потребностей работников, а также их основных мотиваторов.

Для большинства людей все же до сих пор основным мотиватором являются деньги. Одним они нужны для удовлетворения первичных потребностей, другие удовлетворяют потребности в уважении и признании (например, высокая заработная плата для некоторых является показателем положения индивида в обществе).

Таким образом, на сегодняшний день, система мотивации и стимулирования труда является важной составной частью системы управления персоналом. Формирование этой системы имеет свою специфику в зависимости от отраслевой направленности деятельности организации, социально-экономических и политических условий каждой конкретной страны. При этом необходим комплексный подход к формированию и оценке эффективности системы мотивации и стимулирования деятельности персонала с целью повышения конкурентоспособности любого предприятия.

2.1 Методы изучения и оценки мотивации сотрудников

Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов найма и отбора персонала.

До 60-х годов в вопросах найма и отбора персонала ориентировались лишь на текущие потребности предприятия. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности предприятий выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться при формирование ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

В 70-80 гг. в практике найма и отбора персонала стал применяться систематический анализ перспективных потребностей предприятий и фирм в отдельных категориях персонала [25].

В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда — необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

Важнейшим направлением кадровой политики предприятия является целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Основные ситуации, при которых возникает необходимость оценки персонала — это:

- оценка претендента (не работающего на предприятии) на руководящую должность;

- периодическая оценка управляющего персонала;

- оценка сотрудника предприятия, претендующего на вакантную руководящую должность.

В отечественной и зарубежной практике различают качественные, количественные и комбинированные (комплексные) методы оценки управленческого персонала.

Основными и наиболее часто используемыми качественными методами оценки персонала являются:

- биографический метод;

- система устных и письменных характеристик;

- описание результатов деятельности за определённый период.

Основные количественные методы:

- система классификации по порядку;

- метод бальной оценки;

- метод ранжированной бальной оценки.

Но следует отметить, что методика оценки управляющего персонала отличается от методики оценки представителей рабочих профессий. Результаты труда управленческого персонала зачастую становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного [1].

Поэтому выбор метода оценки руководителей является довольно сложной задачей. Данная система оценки должна учитывать стратегические цели предприятия, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы, отраслевую специфику. При выборе системы оценки необходимо обращать внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом, принятым в организации (системам компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения), чтобы избежать конфликтов и противоречий. Учитывая это, для оценки управленческого персонала оптимальным является комплексный метод.

Комплексный метод оценки персонала представляет собой сложную и длительную процедуру, состоящую из трех этапов: подготовка к оценке, непосредственно ее проведение и подведение итогов. Самым продолжительным и требующим особого внимания является подготовительный этап, включающим в себя: выпуск нормативных документов (приказ, определение и утверждение состава группы экспертов и т.д.); подготовка материалов для оценки (оценочных листов, анкет и пр.); подготовка персонала, осуществляющего оценку, к предстоящей процедуре; выбор и подготовка субъектов оценки [2].

Основная цель процедуры оценки результатов деятельности состоит в повышении качества труда сотрудников, хотя этот процесс имеет большое значение, как для определения размеров заработной платы, так и для целей обучения и развития в долгосрочном периоде.

Для того, чтобы добиться объективных результатов в оценке деятельности персонала, руководителю, проводящему оценку, необходимо прежде всего объективно оценивать свои собственные способности и результаты работы и научиться избегать ошибок оценивания (эффект ореола, эффект камертона, ошибка снисходительности и высокой требовательности, центральная тенденция, стереотипизация, конкурентная оценка и др.).

Существует целый комплекс методов оценки работы персонала, а именно: стандарты и нормативы, оценочные шкалы, оценка рабочего поведения, методы ранжирования, заданное распределение и управление по целям.

Выбор метода (методов) оценки, наилучшим образом отвечающего поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации и сложившейся в ней организационной культуре — это сложнейшая задача. Большинство организаций остро нуждаются в работниках (как руководителях, так и в специалистах кадровых служб), способных к ее успешному решению. К сожалению, далеко не все российские организации сегодня осознали насущную необходимость введения системы оценки рабочих показателей, отвечающей современным требованиям. наиболее действенным стимулом к решительным действиям в этой сфере является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов кадровой политики, реализуемой организацией. Большую помощь здесь может оказать проведение обучения для всех, кто имеет отношение к разработке системы оценки и обеспечению ее бесперебойной работы.

2.2 Методики оценки эффективности системы стимулирования трудовой деятельности персонала

Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на [3]:

- Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

- Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

- Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. «Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)» .

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации, что наглядно отражено на рис.2 [4].

Рис. 2. — Методы мотивации результативной деятельности.

Как видно из схемы, недостатки системы стимулирования работников трудно увидеть непосредственно. Чтобы понять, что работнику не хватает именно этого, необходимо исключить все остальные причины.

Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала. Таким образом, в организациях применяются различные методы мотивации, направленные на повышение эффективности деятельности работников.

2.3 Характеристика и анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «ИТК»

Общество с ограниченной ответственностью «Интернет технологии и коммуникации» было зарегистрировано 25 января 2007 года. Юридический адрес данного предприятия: Россия, 350020, Краснодарский край, г. Краснодар, ул. Одесская, д. 41, оф. 301.

Генеральный директор компании ООО «Интернет Технологии и коммуникации» — Балабан Роман Леонидович, назначенный собранием учредителей общества. Уставный капитал предприятия был внесен полностью равными долями двумя учредителями [28].

Основными направлениями деятельности компании являются:

- предоставление услуг Удостоверяющего центра с целью обеспечения средствами Электронной Цифровой Подписи (ЭЦП) для участия в аукционах на электронных торговых площадках;

- подготовка документов для аккредитации на электронных торговых площадках;

- настройка рабочего места пользователей для работы на электронных торговых площадках;

- аккредитация на электронных торговых площадках;

- осуществление информационно-аналитического сопровождения бизнеса;

- проектирование, расчет, внедрение и обслуживание корпоративных информационных систем;

- построение систем автоматизации бизнес процессов;

- аудит информационных систем;

- проведение монтажа, настройки и сопровождения локальных вычислительных сетей;

- настройка и обслуживание серверной части информационных систем;

- оптимизация информационных систем и процессов;

- IT-аутсорсинг;

- внедрение систем разграничения доступа;

Общая численность персонала предприятия составляет 24 человека.

Рассмотрим организационную структуру управления предприятием ООО «Интернет технологии и коммуникации», отраженную на рисунке 3.

Организационная структура предприятия является линейной, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу — своему непосредственному вышестоящему руководителю.

Руководство текущей деятельностью предприятия ООО «ИТК» осуществляется генеральным директором. Первым заместителем генерального директора является исполнительный директор. Основной функцией исполнительного директора является управление Удостоверяющим центром, IT отделом, отделом продаж и маркетинга, отделом по работе с клиентами и юристом организации. Исполнительный директор отвечает за выполнение бюджетного плана, за соблюдение трудовой дисциплины и нематериальное стимулирование труда сотрудников.

Рис. 3. Организационная структура предприятия ООО «ИТК».[11]

Бухгалтерия состоит из главного бухгалтера, который непосредственно подчиняется генеральному директору, бухгалтера и офис-менеджера, которые находятся в подчинении главного бухгалтера.

Удостоверяющий центр ООО «Интернет Технологии и Коммуникации» осуществляет свою деятельность на территории Российской Федерации в соответствии с действующим законодательством об ЭЦП и на основании лицензий ФСБ России. Удостоверяющий центр ООО «ИТК» включен Министерством связи и массовых коммуникаций РФ в Единый Государственный Реестр сертификатов ключей подписей уполномоченных лиц удостоверяющих центров, является Авторизованным удостоверяющим центром для государственного (муниципального) заказа и аккредитован Ассоциацией Электронных Торговых Площадок (АЭТП). Основной функцией УЦ ООО «ИТК» является изготовление электронной цифровой подписи для участия в аукционах на электронных торговых площадках. Директор УЦ подчиняется непосредственно исполнительному директору и имеет в подчинении 3 специалиста УЦ.

IT отдел состоит из технического директора, которому подчиняются системный администратор, программист и IT специалисты. IT отдел осуществляет анализ эффективности существующих информационных систем (топологии и состава локально-вычислительных сетей, набор средств вычислительной техники и программного обеспечения), разработку предложений по оптимизации существующих информационных систем, расчет приобретения необходимых программных, технических средств, комплектующих и расходных материалов для реализации разработанных предложений и, при необходимости закупку, монтаж и настройку информационной системы, полное сопровождение ИТ-составляющей бизнеса.

Отдел продаж и маркетинга состоит из руководителя отдела и специалистов по продажам. Руководитель отдела занимается разработкой маркетингового исследования и плана, изучения рынка сбыта, разработкой рекламных компаний, осуществляет контроль выполнения плана продаж сотрудниками отдела.

Юрист ООО «ИТК» подчиняется исполнительному директору компании и осуществляет подготовку пакета документов согласно утвержденному перечню АЭТП для получения сертификатов и аккредитации на электронных торговых площадках (ЭТП).

Отдел по работе с клиентами состоит из руководителя отдела, специалистом по работе с электронными торговыми площадками и специалистами по технической поддержке. Отдел осуby0ществляет техническую поддержку по работе с торговыми площадками и проводит аккредитацию на ЭТП.

Отдел по работе с персоналом состоит из директора по персоналу и менеджера по работе с персоналом. Отдел осуществляет подбор и адаптацию персонала, разработку нормативной документации [5].

Для анализа финансово-хозяйственной деятельности ООО «Интернет технологии и коммуникации» предлагаю рассмотреть некоторые важные показатели, которые приведены в таблице 2.

Таблица 2 — Показатели деятельности предприятия

Наименование показателя	2011	2012	2013
ФОТ (в рублях)	6023700	6 412 500	6 480 530
Доходы (в рублях)	2 697170	25 882 132	26 744 499
Расходы (в рублях)	21397628	22 400 985	23 000 269
Численность управленческого персонала (АУП), чел.	8	9	9
Численность производственного персонала, чел.	15	16	15

Непосредственно из данной таблицы можно получить ряд важнейших характеристик финансового состояния организации.

Рассмотрим более подробно динамику изменения уровня доходов в следующей диаграмме.

Рис.4 — Изменение уровня доходов ООО «Интернет технологии и коммуникации» за 2011-2013 гг.

В данной диаграмме мы можем наблюдать, что в течение рассматриваемого периода, а именно с 2011 года по 2013 год, уровень доходов ООО «Интернет технологии и коммуникации» постепенно растет. И доходы предприятия к концу исследуемого периода составляют 26 744 499,00 рублей.

Рассмотрим также динамику изменения уровня расходов.

Рис.4 — Изменение уровня расходов ООО «Интернет технологии и коммуникации» за 2011-2013 гг.

Мы видим, что вместе с ростом доходов, растет и уровень расходов. В течение исследуемого периода расходы предприятия увеличились на 1 602 641 руб. в период с 2011 по 2012 год на сумму 1 003 357, а с 2012 по 2013 год на 599 284 рублей.

Разность доходов и расходов позволяет получить нам финансовый результат. Если посчитать по годам, то получится, что ФР (финансовый результат) в 2011 году составляет 3 299 542 рублей, в 2012 — 3 481 147 рублей, в 2013 — 3 744 230 рублей.

Зная финансовый результат по годам и доходы предприятия в исследуемый период, мы можем рассчитать рентабельность предприятия или предпринимательской деятельности.

Рентабельность рассчитывается по формуле:

Рентабельность = ФР / Доход * 100%

Таким образом, рассчитывая рентабельность, мы получаем: в 2011 году (3 299 542/24 697 170,00 * 100%) — 13,4%, в 2012 — 13,5%, в 2013 — 14%. Итак, мы можем сделать вывод, что уровень рентабельности предприятия в исследуемый период претерпевал незначительные изменения.

Из таблицы 1 видно, что размер фонда оплаты труда в период с 2012 по 2013 год увеличился, но незначительно. И в 2013 году ФОТ составляет 6480 530 рублей.

Также в данной таблице приведены сведения о численности управленческого персонала (АУП) и производственного персонала.

Рассмотрим сведения о среднесписочной численности персонала, которые приведены в таблице 3.

Таблица 3 — Среднесписочная численность персонала

Среднесписочная численность персонала (чел.)	2009	2010	2011	2012	013
	17,988	19,56	222,1	224,78	23,95

Зная размер фонда оплаты труда (ФОТ) и среднесписочную численность персонала, мы можем рассчитать среднемесячную заработную плату, которая рассчитывается по формуле:

Среднемесячная заработная плата = ФОТ / 12 / среднесписочная численность

Рассмотрим 2011 год:

Среднемесячная заработная плата = 6 023 700,00 / 12 / 22,1 = 22 714 рублей

2012 год:

Среднемесячная заработная плата = 6 412 500 / 12 / 24,78 = 21 565 рублей

2013 год:

Среднемесячная заработная плата = 6 480 530 / 12 / 23,95 = 22 549 рублей

Размер среднемесячной заработной платы в исследуемый период незначительно изменялся.

Также мы можем рассчитать среднемесячную выработку на 1 человека.

Среднемесячная выработка на 1 чел. рассчитывается по следующей формуле:

Среднемесячная выработка = Доход / 12 / Среднесписочную численность.

Итак, 2011 год:

Среднемесячная выработка = 24 697 170 / 12 / 22,1 = 93 126,6 рублей

2012 год:

Среднемесячная выработка = 25 882 132 / 12 / 24,78 = 87 039,7 рублей

2013 год:

Среднемесячная выработка = 26 744 499 / 12 / 23,95 = 93 056,7 рублей

Данный показатель незначительно меняется в период с 2011 по 2013 год.

2.4 Оценка эффективности системы мотивации и стимулирования персонала ООО «ИТК»

Являясь поставщиком комплексных решений в различных областях информационных и телекоммуникационных технологий, данное предприятие специализируется на автоматизации бизнеса, построении и модернизации корпоративной ИТ-инфраструктуры крупнейших предприятий и ведомственных организаций.

Опыт компании в выполнении сложных, социально-значимых проектов с использованием высокоинтеллектуальных решений позволяет минимизировать риски заказчиков и внедрять технологии, способствующие развитию бизнеса и укреплению конкурентных преимуществ.

В основу политики предприятия в области качества положен девиз: «То, что мы делаем сегодня — залог результатов завтра!»

ООО «Интернет технологии и коммуникации» стремится предвидеть и опережать.

Данное предприятие объединяет и реализует возможности высоких технологий, научных разработок и профессиональных специалистов. Создавая новые и совершенствуя уже проверенные решения, развивая инженерно-техническую и проектную культуру, компания ведет российское общество по пути инновационных технологий.

Целью компании является создание успешного союза информационных технологий, бизнеса и госсектора.

Для того, чтобы заинтересовать человека не просто в выполнении своей работы, но в максимальном напряжении сил, в наибольшей отдаче, нужно использовать структуру потребностей людей, которые удовлетворяют внешним и внутренним вознаграждениям. Внешние вознаграждения это продвижение по службе и материальная заинтересованность работников. Внутренние вознаграждения — чувства успеха при достижении цели, которое человек получает в процессе работы. Проиллюстрировать это можно следующими примерами.

Каждый работник может рассчитывать на признание собственных успехов и достижений администрацией и руководством предприятия. Кроме ежегодной, достижению этой цели служит трудовое соперничество, организованное на заводе с целью улучшения производственных показателей, достижения высокого качества продукции, повышение технологической и трудовой дисциплины.

Качество обеспечивается высокой квалификацией персонала. Руководство создает систему повышения профессионального уровня всех работников и их заинтересованности в эффективности функционирования системы качества.

Каждый сотрудник предприятия имеет персональную именную должностную инструкцию, за выполнение требований, которой несет личную ответственность. То есть на лицо принцип участия и причастности из базовых теорий мотивации.

3. Приоритетные направления развития системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности

Одной из основных проблем современной кадровой политики является проблема эффективной мотивации трудовой деятельности. Для эффективного функционирования любой организации, необходимо, чтобы было выполнено одно важное условие — обеспечено использование каждого работника во всем многообразии проявления психофизиологического и мотивационного потенциала. Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей [1].

Суть эффективной мотивации заключается в создании таких условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения, представленных в виде основных теорий мотивации. Так же не мало важным является разработка системы стимулирования, которая представляет собой как комплексный подход в решении повышении эффективности и качества труда. Любые виды стимулирования должна быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо. Формирование системы мотивации и стимулирования персонала реализуется через изучение структуры мотивации персонала организации, разработку и внедрение как материальных, так и нематериальных компонентов мотивации и стимулирования [9].

Для руководителя важно понять, что является мотивирующим фактором для того или иного подчиненного и постараться удовлетворить его потребности, если компания не хочет потерять ценного кадра.

Но с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ограниченным ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать что тут существует и моральный фактор .

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящее перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночной экономики.

Проводя анализ системы мотивации персонала в компании ООО « ИТК», можно сделать выводы, что она построена в целом эффективно.

Таким образом одна из главных задач для ООО « ИТК» — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Существует несколько этапов мотивации труда работников.

На первом этапе в компании вычисляются премии на отдел, как процент от выручки предприятия за месяц,

Стимулы являются инструментами, которые вызывают действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хочет приобрести в результате определенных действий. У различных людей реакция на разные стимулы неодинакова, отсюда стимулы не имею абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Таким образом, заработная плата утратила свою роль стимулов и уже практически не используются в рамках управления персоналом.

Для мотивирования людей используют многообразные стимулы, которые предоставляют процесс стимулирования и имеют самые разнообразные формы, одной из распространенных форм является материальное стимулирование. Роль такого стимулирование на рынке имеет особое значение, важно правильно оценивать ситуацию, когда материально стимулирование реализуется, не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характерен очень сложной системой потребностей, интересов и целей [15].

Однако, следует различать принципиальное отличие стимулирование от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование. Мотивация оказывает большое воздействие на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, зачастую имеет результаты худшие, нежели человек менее либо даже слабо мотивированный. Между конечным результатом и мотивацией отсутствует непосредственная связь, потому что на конечный результат оказывает влиянием множество факторов, в частности, квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, воздействие на процесс работы со стороны окружения.

Несмотря на положительный опыт построения системы мотивации и стимулирования труда на нашем предприятии, следует отметить, что здесь практически отсутствует исследования мотивационной структуры сотрудников.

На наш взгляд, на сегодняшний день игнорирование мониторинга мотивации труда недопустима, рано или поздно такая система может рухнуть. Поэтому мы считаем целесообразным предложить предприятию ООО «ИТК» несколько мотивирующих факторов, такие как:

1. Обучение, повышение квалификации;

2. Анкетирование;

Одним из мотивирующих фактор для сотрудников, и главным элементов развития персонала является обучение, повышение квалификации работников, проводимое за счет организации. Сотрудники видят, что компания заинтересована в них и инвестирует средства для их профессионального роста.

Обучение включается в себя получение новых навыков, для успешного выполнение работы.

Обучение включает в себя следующие материалы:

- Предварительная оценка;

- Постановка целей обучения;

Целью предварительной оценки является определение потребностей обучения. Данная процедура состоит из трех этапов: сначала разрабатывается анкета, дальше проводиться анкетирование персонала и анализ полученных данных. Анализ полученных данных позволяет делать выводы об удовлетворенности коллектива условиями труда.

Постановка целей обучения включает в себя уточнение величины тех прогнозируемых результатов, которые достиг работник по окончанию обучения. Основной целью обучения является достижение более высокого уровня производительности и качества труда, сокращение текучести кадров, потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности обучающихся, так же повышение уровня труда мотивации персонала.

Поэтому, вкладывая средства на обучение работников сейчас, организация экономит на будущих расходах, поскольку у организации уже будут работники нужной квалификации и не придется руководству тратить средства на подбор и адаптацию новых работников с необходимым перечнем знаний и навыков.

Следующим, немаловажным фактором для организации является анкетирование. В связи с этим, мы предложили компании ООО « ИТК» такую форму выявления структуры мотивационной деятельности сотрудников как анкета, которая предложена в (приложении 1). Подсчитывая результаты, полученные в ходе опроса, можно скорректировать структуру системы стимулирования и мотивации на предприятии, сделать ее более жизнеспособной и адекватной мотивационным ожиданиям персонала.

Проведя анализ системы мотивации персонала ООО «ИТК»,можно сделать некоторые рекомендации.

В организации недостаточно используется и услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных кадров. Можно предложить руководству при подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентов по найму, так как при этом экономиться время на беседу с кандидатами, которые не соответствуют предъявленным требованиям, и отбор кандидатов является более целевым.

Так же в организации недостаточно используются внутренний резерв, поэтому, предлагаю уделить внимание повышению уровня квалификации уже работающих кадров на предприятии.

Предлагается использовать внутренний конкурс для отбора сотрудников, которые имеют положительные результаты деятельности. Информацию о таких вакансиях размещают в виде объявления на информационной доске организации, которая доступна каждому сотруднику или объявляется на общем собрании коллектива. В данном объявлении помимо содержания работы, отражают так же квалификационные требования к кандидату. После чего поводятся итоги конкурса и объявляется результат.

Мы рассмотрели существующее положение по найму, обору и подбору персонала, были выявлены недостатки в работе и предложены рекомендации по усовершенствованию процессов отбора и подбора персонала.

Кроме того в организации практикуется нематериально стимулирование, которое должно быть направленно на повышение лояльности сотрудников к организации одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам. Основной эффект, который можно достичь с помощью материального стимулирования — повышение лояльности и заинтересованности сотрудников в организации.

Мы предлагаем осуществить следующие мероприятия в рамках нематериального стимулирования на предприятии ООО « ИТК», такие как:

1. Оказание содействия в:

- определении детей сотрудников в детские дошкольные образовательные учреждения, школу, спортивные секции, развивающие центры;

- определении сотрудников и членов их семей в санатории, пансионаты (оказание спонсорской помощи, предоставление скидок на продукцию для пансионатов, частичная оплата путевок, материальная помощь);

2. Доска почета;

3. Подарки к :

- новому году;

- юбилеям;

- знаменательным датам

- грамоты лучшему отделу;

4. Организация корпоративных мероприятий (соревнования, концерты и т.п.);

5. Программы направленные на развитие персонала:

- программы обучения персонала;

- программы повышение квалификации персонала;

- стажировка;

Материальное стимулирование направлено на повышение производительности труда и повышение качества изготовляемой продукции. Это связано с разработкой системы оплаты труда. Она должна главным образом учитывать специфику сферы деятельности. В качестве подобных стимулов на предприятиях можно использовать премиальную систему. Она заключается в выплате премий за повышение качества продукции или внесение предложений по снижению себестоимости продукции без ущерба качеству и т.п.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Но не всегда материальными поощрениями можно добиться необходимого эффекта. При материальном стимулировании руководителю следует исходить также из возможностей предприятия организовать ту или иную систему оплаты труда.

В компании ООО «ИТК» нами предложены следующее меры материального стимулирования.

Увеличение размеров премиальных выплат за вносимые предложения по совершенствованию инновационных технологий некоторым работникам. На предприятии иногда некоторые идеи и предложения по улучшению интернет технологий со стороны работников остаются без внимания, что приводит к потере инициативности работников. В результате идеи, которые могли принести прибыль, остаются недооцененными.

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, которые помогут предприятию усовершенствовать работу и максимизировать свою прибыль.

Экономическая эффективность — достижение наивысшего результата при наименьших материальных, трудовых, финансовых и других затрат. Определить влияние на эффективность производства, в частности на производительность труда и текучесть персонала , нематериального стимулирования в однозначных цифрах не представляется возможным в силу того, что с одной стороны состояние нематериальной мотивации является результирующим показателем, а с другой стороны оно влияет на переменные показали экономической эффективности не прямо, а косвенно.

Мы разработали таблицу затрат, которые необходимы для реализации предложенных нами мероприятий:

Таблица 4 — Затраты на мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда в ООО «ИТК»

Название мероприятия	Планируемые затраты, руб.
1. Оказание содействия в: - определении детей сотрудников в детские дошкольные образовательные учреждения, школу, спортивные секции, развивающие центры; - санатории, пансионаты - (спонсорская помощь, скидки на продукцию, частичная оплата путевок, материальная помощь);	380 000
2. Доска почета;	5000
3. Подарки к : - новому году; - юбилеям; - знаменательным датам - грамоты лучшему отделу;	50 000
4. Корпоративы, соревнования;	100 000
5. Программы направленные на развитие персонала: - программы обучения персонала; - программы повышение квалификации персонала; - стажировка в своей чужой компании;	230 000
6. Система премиальных выплат	1 000 000
ИТОГО:	1 765 000

Таким образом, общая сумма затрат, которые выделены на мероприятия составляют 1 765 000 рублей.

В связи с тем, что на предприятии практически не разработана система премирования, мы предлагаем взять должностную инструкцию работника и расписать показатели премирования и размер премии, в данном случае мы рассмотрим отдел продаж и маркетинга, руководителя отдела продаж и маркетинга.

Таблица 5. Показатели премирования «Руководителя отдела продаж и маркетинга»

Наименование должности	Показатели премирования	Размер показателя премирования
Руководитель отдела продаж и маркетинга	- организует и контролирует работу менеджера - координирует разработку перспективных и текущих планов сбыта продукции - организует работу по введению, анализу и систематизации клиентской базы - разрабатывает критерии оплаты менеджеров отдела продаж - участие в организации и проведении выставок	5% 10% 15% 15% 5%
Итого:		50%

Если руководитель отдела продаж и маркетинга будет выполнять те задачи, которые организация ставит перед ним, то можно сказать, что показатели премирования, которые составляют 50% будут успешны, то у организации не возникнут вопросы, за что выплачивать премии, и сумма премирования будет устраивать обе стороны.

Поэтому, мы предлагаем организации внедрить данный расчет премии по всей организации и каждому работнику. Каждый работник будет наглядно видеть за что, и почему именно такая сумма премии выплачивается ему. И в последующие разы уже будет эффективнее работать и исправлять свои ошибки, таким образом, это привет к повышении производительности труда для организации и высокой премии для работника.

Результаты внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности приведут, на наш взгляд , к увеличению производительности труда на 10% и снижению текучести кадров. Если учитывая, что в настоящее время размер прибыли на 2013 год составляет 3 744 230,00 рублей.

Экономический эффект при внедрении мероприятий можно рассчитать следующим образом:

Таблица 6 — Расчет экономического эффекта

Название мероприятия	До внедрения	После внедрения	Экономический эффект
Производительность труда (руб./чел.)	26744,50/ 24 = 1114,35	1114,35 х 1.1(10%) = 1225,79	+ 111,44
Выручка (тыс.руб.)	26 744,50	29418,95	+ 2674,45
Себестоимость без учета доп.затрат, тыс.руб.	23000,27	23000,27	—
Расходы на реализацию мероприятий за счет себестоимости (премии, обучение), тыс.руб.	0	1230,00	— 1230,00
Валовая прибыль, тыс.руб.	26744,40-23000,27 = 3744,13	29418,95 — 23000,27 — 1230 =5188,68	+ 1444,55
Расходы на реализацию мероприятий за счет прибыли, тыс.руб.	—	535,00	-535,00
Чистая прибыль, тыс.руб.	3744,13	4653,68	+909,55

Таким образом, экономический эффект от предложенных мероприятий составит 909,55 тыс.рублей.

Итак, в результате анализа системы трудовой мотивации ООО « ИТК» был выявлен ряд ее недостатков, что позволило разработать мероприятия по совершенствованию управления мотивацией на данном предприятии.

Нами была сделана разработка и внедрение системы мотивации:

1. Формирование системы материальной мотивации;

2. Формирование системы нематериальной мотивации;

Расчет социально-экономического эффекта от реализации проектов показал рост социальных и экономических показателей от внедрения мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала предприятия.

Практическая значимость мероприятий, предложенных в работе заключается в разработке теоретико-методических и практический основ исследования и управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности и состоит в следующем:

- персонал направлен на достижение целей и знает, к каким показателям необходимо стремиться в работе;

- за счет материального стимулирования повышается эффективность работы каждого сотрудника;

- улучшается корпоративная культура, совершенствуются нормы, принципы командной работы;

- улучшается уровень удовлетворенности сотрудников, уменьшается текучесть кадров;

Таким образом, совокупность полученных теоретико-методических и практических выводов позволит решить существенные проблемы на предприятии ООО « ИТК», связанные с необходимостью посредством системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности обеспечить согласование интересов отдельных работников и организации в целом для успешного развития предприятия.

Заключение

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной его поведения. Ориентация работников на повышение эффективности деятельности организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Это говорит о том, что мотивация и стимулирование являются неотъемлемой составляющей управленческой деятельности. Они позволяют в полной мере осуществлять индивидуальный подход к персоналу и реализовывать личностный потенциал, как руководителя, так и всех остальных сотрудников для достижения текущих и стратегических целей предприятия.

Для осуществления действенной мотивационной политике в организации необходимо, чтобы цели персонала и администрации не противоречили друг другу. Это создает основу для эффективных взаимоотношений и взаимодействия персонала и организации для достижения общих целей.

В первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только материальное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице. Перечень данных факторов может продолжать. Однако, определение потребностей работников должно происходить уже до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу его трудовой деятельности. Но задача не столь проста, что бы можно было уложить ее в определенную схему. Многие потребности человека проявляются не явно, поэтому, казалось бы чем меньше потребностей, тем меньше вопросов, но на самом деле это не так. Так как, когда работник испытывает скрытую потребность в чем-любо, он будет искать возможности для ее удовлетворения. А если потребность так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором. Для этого необходима выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими. Поэтому при приеме на работу следует использовать специальные методики тестирования и собеседования. Здесь, большое значение играет теория потребностей А. Маслоу. Его учениц дают достаточно четкое представление об иерархии потребностей. Правильное применение «Пирамиды потребностей» можно выделить наиболее важную группу потребностей человека, найти именно те рычаги, на которые следует воздействовать. Но не стоит забывать, что «Пирамида потребностей» не учитывает индивидуальные отличия людей, только лишь представляет обобщенную модель. Руководитель, в процессе работы должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие потребности движут ими сейчас. Мотивы, движущие работников, не являются постоянными, и поэтому их необходимо постоянно отслеживать. Таким образом, одной и мотивирующих стратегий компании должна быть выработка системы мероприятий , направленных на изучение потребностей персонала.

Далее, фирма должна ставить перед собой цели, чтобы определить стимулирующие формы персонала, которые организация использовать в своей деятельности. Важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет фирне реальную прибыть. Затраты на дополнительное стимулирование не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения.

На наш взгляд, руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюдать баланс между следующими противоположными интересами компании:

1. Обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне.

2. Выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.

Мы рассмотрели общие вопросы стратегии мотивации и стимулирование персонала. Однако для того, чтобы выработать программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. В настоящее время добиться успеха, игнорируя мотивацию персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники компании являются главный ресурсом. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случает, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам.

Список использованной литературы

1. «Организационное поведение»: Учебник для вузов / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. »: ЗАО Издательский дом «Питер»; Санкт-Петербург; 2004

2. Андреев К.Л., Еремее М.А. Теоретические аспекты исследования мотивации персонала в контексте экономики труда // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управления. 2008г, № 1, стр. 94-99.

3. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий/В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич — М, 2008 — 324с.

4. Герчиков В. Типологическая концепция трудовой мотивации// Часть 1.Мотивация и оплата труда. 2005г. № 2, стр. 51-62.

5. Должностные инструкции ООО «Интернет технологии и коммуникации».

6. Егоршин А.П.: Учебное пособие / Мотивация трудовой деятельности.- 2003- 320 с.

7. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И.; Основы менеджмента/ О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин и др. — М.,2006-298с.

8. Кибанова А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельностью: Учебник / под ред. А.Я Кибанова.- М.:-ИНФРВ-М, 2012. — 524 с.

9. Кокурина И.Г. Методика изучения трудовой мотивации / Учеб.- метод. пособие. М.: Изд-во Моск ун-та, 1990г, стр.112-124.

10. Макклелланд Д. Мотивация человека / СПб.: Питер, 2007г, стр. 158-178., стр. 314 -333.

11. Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др .- СПб., 2007.—351 с.

12. Менеджмент организации. Учебное пособие /З.П. Румянцева, Н.А. Сагоматин, Р.З. Акбердин и др. — М.,2008 — 215с.

13. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М. Максимов, А.В. Игнатова, М.А. Комаров и др. — М., 2009 — 285с.

14. Мескон М., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. С. 371.

15. Миляева Л. « Мотивационная модель управления персоналом инновационных организаций» // «Человек и труд» 2009г, №8, стр 34-37.

16. Приказ об утверждении организационной структуры ООО «Интернет технологии и коммуникации».

17. Самыгин, С.И.; Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. — М: Зевс, 2001. — 478с.

18. Семин, С.Г. Труд и заработная плата. — М: Химия, 2002. — 328с.

19. Соломанидина, Т.О., Соломанидин, В.Г. Управление персоналом. — М: Инфра-М, 2005.

20. Старобинский, Э.Е. Как управлять персоналом? — М: Бухгалтерский бюллетень, 2001. — 336с.

21. Татарника А.А. Управление персоналом в корпорациях США, Японии, Германии. -М.:ИНЭ, 1992г.

22. Тейлор Ф. Тейлор в тейлоризме /Пер. с англ. М., 2001. — 214с.

23. Трунин С.Н. Экономика труда: учебник / С.Н. Трунин. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2009. — 496 с.

24. Уткин Э.А. История менеджмента. — М: Тандем, 2004. — 225с.

25. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. М.: Тандем, 2000. — 351с.

26. Штаффельбах Б. Теоретические основы и функции экономики персонала // Проблемы теории и практики управления.- 2008. — № 5. — С.106.

Приложение 1

Анкета для исследования степени удовлетворенности сотрудников

1. В целом вы удовлетворены работой в компании в настоящее время:

a. Да

b. Нет

c. Свой вариант

2. Вам интересна выполняемая работа:

a. Да

b. Нет

c. Я ничего не делаю

d. Свой вариант ответа

3. Вам предоставляется вся необходимая информация для качественного выполнения работы:

a. Да

b. Нет

c. Я не получаю информацию

d. Я получаю частично информацию

e. Я знаю, что происходит в компании

4. Вам предоставляются все необходимые технические средства для качественного выполнения работы:

a. Да

b. Нет

c. Затрудняюсь ответить

5. Вам кажется, что нагрузка на вашем рабочем месте избыточна:

a. Да

b. Нет

c. У меня нет нагрузки

6. Вам кажется, что объем работы распределен равномерно:

a. Да

b. Нет

c. Свой вариант ответа

7. Вы ощущаете поддержку команды, в которой вы работайте:

a. Да

b. Нет

8. Ваш руководитель обсуждает с Вами результаты и планы деятельности компании:

a. Да

b. Нет

c. Игнорирует меня

d. Своей вариант ответа

9. Вы регулярно подучаете оценку Вашей работы от Вашего руководителя:

a. Да

b. Нет

c. Я не знаю, что это такое

d. Своей вариант ответа

10. Вы удовлетворены полученной зарплатой:

a. Да

b. Нет

c. Мне не выплачивают зарплату

11. Вы считаете, что изменения Вашей зарплаты напрямую связаны с результатами Вашей работы:

a. да, я так считаю

b. нет, я так не считаю

12. Вы считаете, что Ваша зарплата соответствует среднерыночной зарплате в Краснодаре:

a. да

b. нет

c. затрудняюсь ответить

13. Вы считаете, что Вам необходима дополнительная нематериальная мотивация:

a. Если, да, то почему

b. Нет

14. У вас в компании имеются возможности для личного развития и профессионального роста:

a. да

b. нет

15. Вы рекомендовали бы компанию как хорошее место работы:

a. Да

b. Нет

16. Ваши предложения, пожелания, комментарии.

Размещено на