Пример дипломной работы по финансовому менеджменту: Прогнозирование банкротства и разработка антикризисной программы предприятия ООО «М.А.Г.»

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ5

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯ-ТИЕМ ПРИ УГРОЗЕ БАНКРОТСТВА

8

1.1. Понятие, причины и виды банкротства 8

1.2. Процедуры банкротства и их особенности15

1.3. Методы диагностики банкротства предприятия24

1.4. Содержание политики антикризисного состояния33

ГЛАВА II. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ВЕРОЯТНОСТИ БАНКРОТСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «М.А.Г.»

40

2.1. Краткая характеристика предприятия 40

2.2. Общая оценка финансового состояния предприятия и его динамики41

2.2.1. Анализ финансовых результатов41

2.2.2. Оценка восстановления платежеспособности43

2.2.3. Общая оценка финансового состояния и его динамики43

2.2.4. Анализ финансовой устойчивости45

2.2.5. Анализ ликвидности баланса47

2.2.6. Анализ финансовых коэффициентов51

2.3. Диагностика банкротства предприятия 56

ГЛАВА III. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ ООО «М.А.Г.»

61

3.1. Выработка предложений 61

3.2. Количественная оценка предложений63

3.3. План мероприятий по внедрению проекта66

ЗАКЛЮЧЕНИЕ69

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ71

Выдержка из текста работы

Современное состояние большинства хозяйственных объектов таково, что первоочередными тактическими задачами для них является «латание дыр» (или реактивная форма управления) и недопущение банкротства. Подобный подход не позволяет достичь устойчивой работы предприятия в долгосрочной перспективе. Потому особое значение в сегодняшних условиях приобретает формирование эффективного механизма управления предприятиями, основанного на анализе финансово-экономического состояния, с учетом постановки стратегических целей деятельности адекватных рыночным условиям и поиска путей их достижения. Данный подход неразрывно связан с антикризисным управлением.

Следует различать управление предприятием в условиях потенциально возможного и наступившего кризиса. В первом случае должна быть создана система превентивного управления, позволяющая своевременно обнаруживать сигналы о формировании внутренних и внешних факторов и процессов, способных вызвать кризис, предвидеть его наступление. Такая система базируется на результатах прогнозирования внешней и внутренней экономической конъюнктуры, разработке на этой основе долгосрочных и среднесрочных планов и активном встречном управлении, обеспечивающем своевременное погашение потенциально возможных негативных тенденций.

Система превентивного управления должна опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия, обеспечивать устойчивое развитие предприятия на траектории экономического роста.

Актуальность темы дипломной работы заключается в том, что в условиях массовой неплатежеспособности российских хозяйствующих субъектов особое значение приобретают меры по предотвращению кризисных ситуаций, а также мероприятия, направленные на восстановление платежеспособности предприятия и стабилизацию его финансового состояния, и, прежде всего, эти меры должны быть связаны с пересмотром текущей стратегии бизнеса.

Базой исследования дипломной работы является ООО «Электрон» — ведущее предприятие России по разработке и производству сложных прямоугольных электрических соединителей.

Предметом исследования дипломной работы выступают кризисные ситуации, их воздействие на хозяйственную деятельность и стратегию предприятия в целом.

Цель дипломной работы — раскрыть важности изучения кризисных ситуаций методами финансового анализа и показать этапы разработки антикризисной стратегии предприятия, основанной на его результатах.

В дипломной работе были поставлены следующие задачи:

1. Изучить экономический механизм возникновения кризисных ситуаций на предприятии и особенности разработки антикризисной стратегии;

2. Оценить финансовое состояние предприятия, характеризующееся размещением и использованием средств предприятия;

3. На основе оценки финансового состояния предприятия проанализировать особенности его развития, а также попытаться выработать предпочтительную антикризисную стратегию дальнейшее развитие данного предприятия в будущем.

Дипломная работа имеет практическую значимость, так как ее результаты могут быть рекомендованы для внедрения на ООО «Электрон» или других предприятий электронной промышленности.

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

1.1 Понятие антикризисной стратегии

Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Например, по данным статистики, в результате глубокого экономического кризиса в Российской Федерации число убыточных предприятий составляет 80%. В результате этого в России неплатежи достигли астрономической величины (более 800 трлн. руб.), что, в свою очередь, привело к большому объему бартерных сделок. Однако даже в случае стабилизации экономики не следует ожидать, что в стране таких предприятий не будет. В США, например, около 50% вновь созданных малых и средних предприятий прекращают свою деятельность в течение одного года. Вместе с тем признанные законом банкроты составляют всего около 1% количества всех предприятий. Сказанное позволяет сделать вывод о необходимости постоянно проводить работу по антикризисному управлению. Целью антикризисного управления является разработка, и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных (наиболее интенсивно влияющих на завершающее явление) путей, приводящих к кризисному состоянию. Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде. Еще 30 лет назад в практике управления предприятиями отсутствовали стратегические принципы. Только на стыке 60-70-х годов появляются новые методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление». Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса.

Рисунок 1 — Роль стратегии в антикризисном управлении

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Исследования, проведенные на российских предприятиях, находящихся в кризисной ситуации, обнаружили комплекс причин, из-за которых предприятие попадает в кризис. Их можно разделить на две группы:

— внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени (таблица 1);

— внутренние причины кризиса, которые возникли в результате деятельности самого предприятия [2, стр. 89].

Таблица 1 — Влияние внешних причин на появление кризисных ситуаций

Факторы внешней среды	Появление кризисных ситуаций	Возможные последствия
Состояние национальной экономики	Правительство пытается сгладить последствия ухудшения экономической ситуации посредством бюджетной и кредитно-денежной политики	Ужесточение налогообложения, удорожание кредита, издержек
Политические факторы	Отношение государства к предпринимательской деятельности ограничительного или запретительного характера, нестабильность деятельности правительства и т.д.	Ухудшение инвестиционного климата, вывоз капитала из страны
Правовые факторы	Недостаточное антимонопольное регулирование, ограниченное регулирование ВЭД, неразвитость законодательной базы	Монопольные цены и доходы, спад производства, отсутствие необходимых законодательных норм, трудности выхода на внешние рынки
Социальные факторы	Традиции, жизненные ценности, менталитет плановой экономики, отсутствие навыков управления маркетингом и финансами, невысокий уровень культуры	Низкий уровень руководства, расточительство, коррупция, преступность
Технологические факторы	Низкие расходы государства на науку и технику, низкий технический уровень	Технологический застой, низкое качество и высокая себе стоимость продукции, низкий уровень производительности труда и конкурентоспособности
Взаимоотношения с покупателями и поставщиками	Медленный рост выручки, задержки поставок сырья и продукции	Рост неплатежей, снижение объема производства и качества продукции

Внутренние факторы, возникающие в результате деятельности самого предприятия, также могут быть причиной кризиса. Причем проведенные исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие внешних. Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из ответа на вопрос, увеличился или уменьшился объем продаж за последние два года.

Если проблем с продажей продукции нет, причина заключается не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с высокими издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины их роста. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек — это затраты на энергоносители [5, стр.244].

При высокой оборачиваемости средств причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, причину следует искать в реализации продукции. Дальнейшие вопросы связаны с наличием запасов готовой нереализованной продукции, потребительскими свойствами товара, ценовой политикой и системой распределения и продвижения товара, ответы на которые могут дать представление о причинах кризиса предприятия [13, стр.154].

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.

Здесь следует обратить внимание на еще одно принципиально важное обстоятельство: сочетание стратегии и тактики антикризисного управления. Сложность этой проблемы состоит в том, что, с одной стороны, стратегические решения, направленные на предотвращение кризиса, должны быть приняты и реализованы на ранних стадиях управления, когда процесс движения к кризису еще не приобрел кумулятивного характера и поэтому еще не стал необратимым. С другой стороны, решения, принимаемые на ранних стадиях, базируются, как правило, на весьма слабых и потому не всегда достоверных сигналах о возникновении неблагополучных тенденций.

Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное (по состоянию на данный момент) состояние производственной системы. Однако времени для коренной перестройки деятельности фирмы с целью предотвращения кризиса либо очень мало, либо нет совсем. Речь в этом случае идет либо о чрезвычайных мерах по недопущению кризиса, которые еще возможно реализовать в короткий период, либо о мерах, направленных на выход из кризиса, который уже наступил [6, стр. 115].

Графически сочетание стратегического и тактического подхода к антикризисному управлению может быть представлено в виде областей предотвращения, недопущения и выхода из кризиса (рис. 2).

где [t0, ti] — область стратегических решений по предотвращению кризисного состояния; [ti, 12] — область чрезвычайных тактических решений по недопущению кризисного состояния; [t2,13] — область тактических решений по недопущению кризисного состояния; to — момент выбора миссии фирмы.

Рисунок 2 — Интенсивность нарастания кризисных явлений.

Как видно из схемы, в области [t0, tl] интенсивность нарастания кризисных явлений мала, что может вызвать неадекватную реакцию руководства ПС на слабые сигналы о возникновении неблагополучных тенденций во внешней и внутренней среде фирмы. Иначе говоря, на эти сигналы просто не обратят внимания, мотивируя это необходимостью решения важнейших сиюминутных задач по выполнению миссии фирмы. Недостаточное внимание к слабым сигналам, поступающим на этой стадии, может вызвать тяжелые стратегически важные последствия для фирмы.

В области [t_l, t₂] происходит кумулятивное нарастание интенсивности отрицательных воздействий, ведущих к быстрому банкротству фирмы.

В области [t₂, t₃] обнаружено фактическое кризисное состояние, в которое попала фирма. Этот вывод сделан на основе анализа очередного баланса фирмы, фиксирующего состояние несостоятельности (банкротства) фирмы. Реальное воплощение описанного процесса возможно лишь при организации постоянного наблюдения за факторами состояния фирмы и сетями, характеризующими «каналы связи» между исходными и завершающим экономическими явлениями в механизме возникновения кризисного состояния. Задачей подобного наблюдения является нахождение наиболее характерных «точек», то есть значений тех или иных показателей, количественно характеризующих определенный сигнал о состоянии фирмы, ее конкурентном статусе в данный момент времени. Поскольку конкурентный статус фирмы характеризует совокупное влияние на уровень конкурентного преимущества условий, формируемых детерминантами «национального ромба» и стратегическим потенциалом фирмы, точки наблюдения должны отражать именно эти две сферы влияния. Эти точки могут быть информационными объектами бухгалтерского учета, учета производственных затрат (контроллинг), оперативного учета различных аспектов деятельности фирмы, аналитических обзоров и других материалов, позволяющих оценить состояние фирмы. Прежде чем найти показатели, оценивающие состояние фирмы, нужно конкретизировать содержание «сигналов», подвергаемых оценке.

1.2 Место и роль стратегии в антикризисном управлении

Экономическая стратегия фирмы складывается из ряда элементов, важнейшим из которых, обобщающим практически все разделы стратегической программы технического и социального развития фирмы, является стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы. Взаимопереплетение элементов экономической стратегии не позволяет достаточно строго элиминировать стратегию антикризисного управления из экономической стратегии, придать антикризисному управлению особые, только ему присущие черты. Вся экономическая стратегия в совокупности должна носить опережающий, предотвращающий характер. И товарная, и ценовая, и стратегия снижения производственных издержек, и стратегия поведения фирмы на рынке ценных бумаг, как и все другие элементы экономической стратегии, должны быть нацелены на предотвращение несостоятельности за счет постоянного поддержания высокого уровня конкурентного преимущества фирмы [6, стр. 166].

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния [9, стр. 21].

Тем не менее, могут и должны быть определены особые, специфические правила и приемы, применяемые в управлении фирмой, непосредственно направленные на выполнение функции предотвращения банкротства.

В западной литературе по менеджменту основное внимание уделяется описанию решений по выходу из практических кризисных ситуаций, и практически отсутствуют алгоритмы (методы) поведения фирмы в кризисном положении. Один из крупнейших западных теоретиков стратегического управления И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» предложил ряд моделей, характеризующих поведение фирмы в кризисной ситуации. Эти модели отражают три варианта управления фирмой в кризисной ситуации [7, стр. 56].

Когда некоторые неожиданные факторы лишь начинают влиять на фирму, их воздействие обычно остается скрытым в рамках нормальных колебаний в результате экономической деятельности. Таким образом, если возможная перемена не будет выявлена при помощи специального прогноза, первоначальной реакцией на нее станут меры (снижение затрат, повышение производительности труда, совершенствование производства, активизация сбыта), которые в прошлом помогали фирме корректировать периодические ухудшения ее экономических показателей.

Когда меры, которые в прошлом были успешными, все чаще оказываются недейственными, становится, очевидно, что фирма столкнулась с новой проблемой. Момент, когда накопившиеся данные свидетельствуют с высокой степенью достоверности о том, что ухудшение результатов деятельности фирмы стало необратимым и необходимо принять, специальные контрмеры назовем моментом начала рационального действия. Обычно небольшие и возглавляемые молодыми энергичными руководителями фирмы не занимаются изучением внешнего окружения или прогнозированием. Однако они быстро учатся на неудачах обычных видов реакции и способны быстро сократить потери. Такой тип управления называется активным управлением. Как только данные показывают, что нарастающее снижение прибыли не может быть следствием нормальных колебаний, тотчас же со стороны управления следуют ответные действия. Таким образом, управление реагирует в момент начала рационального действия T_D.

К моменту Т прекращения воздействия угрозы фирма терпит суммарный убыток от основной деятельности О, измеряемый площадью под верхней кривой, а также убыток С в размере затрат на прекращение убытка от основной деятельности.

Таким образом, общие потери составят: L_T= О + С.

Задача стратегической реакции состоит в том, чтобы свести к минимуму потери L_T и по возможности обратить их в прибыль. Во многих других случаях, в особенности — в крупных «старых» фирмах, имеющих многолетний опыт успешной деятельности, убедительных данных нередко оказывается недостаточно для того, чтобы с их стороны последовала быстрая реакция. В подобных случаях начало реакции запаздывает по отношению к моменту рационального начала действия T_D на отрезок времени T_d. Такое управление в кризисной ситуации называется реактивным.

Все большее число фирм применяет неэкстраполятивное прогнозирование развития технологии, структурное экономическое прогнозирование, сценарии и т. д., непосредственно направленные на выявление возможных изменений, возникающих в связи с дискретными отклонениями стратегического характера. Полученные таким образом прогнозы представляют собой информацию, которая в принципе дает возможность предпринять упреждающие меры до события. Достаточно отдаленный горизонт прогнозов позволяет фирме завершить ответное действие до того, как возможная угроза успеет нанести ей сколько-нибудь ощутимый ущерб.

Подобный тип поведения называется плановым управлением. Момент начала рационального действия Td находится в пределах горизонта прогнозирования. Реакция фирмы должна начинаться сразу же, как только прогноз определенно укажет на появление угрозы. Запаздывание в реакции системы при плановом управлении имеет меньшую величину, чем в остальных случаях. Механизмы задержки способны свести на нет потенциальные преимущества прогнозирования. Ущерб, который при этом будет нанесен фирме, зависит от соотношения между тремя факторами: горизонтом прогнозирования T_D, задержкой вследствие медлительности Td и временем Tr, которое потребуется фирме, чтобы отреагировать на возможную угрозу.

1. Ситуация будет оптимальной, если задержка T_d находится под контролем, так что остается достаточно времени для того, чтобы отреагировать на возможную угрозу прежде, чем начнется ее воздействие. При этом, с одной стороны, реакция не будет преждевременной и, с другой стороны, единственным видом издержек для фирмы будет стоимость реакции. Этот случай можно описать при помощи уравнения:

Та — Td — Tr.

2. Если реакция начинается прежде, чем начнет проявляться действие угрозы, но слишком поздно для того, чтобы реакция была завершена до начала этого воздействия, издержки будут выше, поскольку они будут включать стоимость реакции и убытки от основной деятельности. Уравнение в этом случае примет вид:

T_d>T_D-T_R.

1. Если продолжительность задержки вследствие медлительности T_d чрезмерна (T_d > T_D), преимущества, создаваемые прогнозированием, большей частью сводятся на нет, и реакция становится либо реактивной, либо активной.

2.Наконец, может получиться так, что продолжительность реакции T_R выйдет за горизонт прогнозирования T_D:

T_R > T_D.

В этом случае реакция не завершится до начала воздействия угрозы, даже если будет устранена задержка вследствие медлительности T_d.

Стремясь обеспечить своевременную реакцию на дискретное отклонение при минимальных издержках, руководители фирм в определенных пределах могут регулировать все три определяющих фактора: горизонт прогнозирования Tr, продолжительность реакции T_R и задержку вследствие медлительности T_d.

Таким образом, чтобы не потерять преимущества, создаваемые прогнозированием, необходимо не только совершенствовать прогнозирование, но одновременно повышать готовность руководителей учитывать долгосрочные прогнозы, несмотря на их определенную расплывчатость и неполноту.

Кризисная ситуация требует применения чрезвычайных и нестандартных мер. Эти чрезвычайные меры нужно разделить на 2 категории:

1. Меры, составляющие первую категорию, принимают с тем, чтобы привести деятельность фирмы в соответствие с дискретными изменениями в ее отношениях с внешним окружением, в ее внутренней динамике и ее системе ценностей. Такими мерами, изменяющими лицо фирмы и в перспективе способствующими внедрению в практику нового «образа жизни», являются проникновение фирмы в новые сферы бизнеса, отказ от текущей предметно-производственной специализации фирмы, ее существенная реорганизация и внедрение систем стратегического планирования. Эти действия называются стратегическими мерами.

2. Меры, составляющие вторую категорию, не приводят к изменению привычных отношений. Тем не менее, они достаточно радикальны: проведение необычно широких кампаний по стимулированию сбыта, резкое снижение цен для оживления ослабевшего спроса, крупномасштабное списание основного капитала, ликвидация больших запасов устаревших товаров, замена устаревшего оборудования, ограничение найма рабочей силы, приостановка программ повышения квалификации руководящих кадров, сокращение расходов на научные исследования и опытно-конструкторские разработки. Эти действия называются чрезвычайными оперативными мерами [12, стр. 211].

Реакция, имеющая целью избежать стратегических мер, типична для реактивного управления. В ее основе лежит предположение о том, что трудность можно преодолеть при помощи привычных, хотя и радикальных, оперативных контрмер. В ходе такой реакции последовательно опробуется ряд мер, начиная с тех, которые оказывались успешными в прошлом. Фирма, управление в которой имеет реактивный характер, обращается к стратегическим мерам лишь в том случае, если она продолжает терпеть убытки, несмотря на оперативные меры и режим экономии. К этому моменту уже много времени упущено, накапливаются значительные убытки и фирма несет чрезвычайные расходы. Первоначальная реакция на оперативные меры является также характерной чертой активного управления. Фирма все еще не расположена и не готова к непривычным стратегическим угрозам, однако вместо того, чтобы прибегать к последовательному ряду ответных мер, она анализирует имеющиеся данные, выбирает и осуществляет комбинацию контрмер, которая представляется ей оптимальной. Когда же выясняется их безрезультатность, фирма решительно переходит к стратегическим мерам. Следующая модель относительно редко встречающегося поведения, характерна для фирм с плановым управлением. Экстраполятивное прогнозирование здесь дополняется изучением внешнего окружения с целью выявления возможных изменений. В ходе первоначального диагностического анализа рассматриваются возможности одновременного применения оперативных и стратегических мер. Организация этого типа способна осуществлять и те и другие меры параллельно [13, стр. 133] .

Питер Дракер, известный во всем мире специалист по управленческому консультированию, — предлагает свой вариант антикризисного управления. Основа этого варианта — управление, нацеленное на результаты. Дракер выделяет 3 экономические задачи стратегии антикризисного управления:

1) существующий бизнес должен стать эффективным;

2) его потенциал должен быть определен и реализован;

3) его следует превратить в другой бизнес, отвечающий изменяющимся

задачам будущего.

Эти задачи накладываются друг на друга. Они требуют унифицированной стратегии. Для решения любой из указанных задач, не говоря уже о трех, взятых вместе, необходимо понимание подлинных реальностей бизнеса как экономической системы, ее возможностей в сфере экономики и связей между имеющимися ресурсами и возможными результатами.

Основой антикризисного управления у Дракера является всесторонняя оценка бизнеса. Рассмотрению и анализу подвергаются следующие «области результатов»:

1. Изделия и серии изделий (или услуги).

2. Рынки (потребители, конкуренты и каналы сбыта).

3. Соотношение вклада «областей результатов» в части доходов и долей расходов, которые они вызывают.

1. Позиция руководства и перспективы каждой «области результатов».

2. Выделение каждой области основных ресурсов.

3. Предварительный диагноз «областей результатов».

Основной анализ бизнеса начинается с исследования бизнеса в его теперешнем состоянии, т. е. в том состоянии, в котором он дошел до исследователя, будучи подвергнутым, влиянию всех тех решений, действий и результатов, происшедших в прошлом. Необходимо видеть сам скелет, суть, т. е. экономическую структуру [15, стр. 204].

Крупнейший западный теоретик в области конкуренции М. Портер выделяет следующие способы конкурентной борьбы, которые могут быть применимы в антикризисном управлении. Первый способ — более низкие издержки. Второй способ — дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль [17, стр. 199].

Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках дает большую прибыль [16, стр. 311].

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, можно объединить в понятие типовых стратегий. Самая большая стратегическая ошибка — использовать все конкурентные стратегии одновременно. Это верный путь к стратегической посредственности и плохим показателям, потому что фирма, пытающаяся использовать все стратегии одновременно, не сможет как следует использовать ни одну из них из-за их «встроенных» противоречий.

Для проведения антикризисных мероприятий необходимо оценить настоящее состояние бизнеса и его будущие перспективы.

1.3 Порядок выработки антикризисной стратегии организации

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса [19, стр. 243].

В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него [17, стр. 133].

Можно выделить следующие этапы разработки антикризисной стратегии организации.

1. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды большой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа:

— анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.

— анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители [19, стр. 165].

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии — это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери [9, стр. 63].

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

2. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации.

Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений. Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе [20, стр. 312].

Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

а) эффективность текущей стратегии

Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.

б) сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия.

Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании — SWOT-анализ. Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то лее время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации.

Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений [24, стр. 243].

в) конкурентоспособность цен и издержек предприятия должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей» (рис. 3).

Инфраструктура компании	Прибыль
Управление людскими ресурсами
Технологическое развитие
Закупки
Материальное обеспечение	Производство	Товародвижение	Маркетинг и продажи	Обслуживание

Рисунок 3. Цепочка ценностей

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам [27, стр. 325].

г) оценка прочности конкурентной позиции предприятия

Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.

д) выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии

Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

3. Пересмотр миссии и системы целей предприятия.

Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.

4. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации включает определение следующих показателей:

1) Стратегические показатели деятельности предприятия доля на рынке, объем продаж (уменьшается / увеличивается), размер прибыли, доходность акций и др.

2) Конкурентные переменные:

— качество/характеристики товара

— репутация/имидж

-производственные возможности

-технологические навыки

-сбытовая сеть

-маркетинг

-финансовое положение

-издержки по сравнению с конкурентами

-другое [28, стр. 398]

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее:

1. Провозглашение убеждений и ценностей.

2. Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).

3. Рынки, на которых будет работать предприятие: о способы выхода на рынок; о технологии, которые будет использовать предприятие; о политика роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей [30, стр. 677].

Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:

собственников предприятия;

сотрудников предприятия;

покупателей;

деловых партнеров,

общества в целом.

Если миссия — это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом складывается иерархия целей (рис. 4).

Рисунок 4. Типы организационных целей

Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня [33, стр. 466].

Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.

Процесс разработки антикризисной стратегии заканчивается формулированием методами стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.

1.4 Реализация выбранных антикризисных стратегий

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства, и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

Стратегия и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений [19, стр.21].

Деятельность менеджеров при реализации, выбранной антикризисной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

-окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

-более широкое доведение идей новой стратегии и смысла, целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения

сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения [25, стр. 56].

На стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения: существующие структура и система управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.

Действительность для многих предприятий такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности. Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия [5, стр. 67].

Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия. Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии [29, стр. 459].

На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия.

На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства. Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

В соответствии с вышеизложенным схема антикризисного стратегического управления предприятием представляется следующей (рис. 5).

Рисунок 5 — Схема стратегии и тактики в антикризисном управлении

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала [6, 164].

Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий.

Во-первых, психологических — определение культурных ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям.

Во-вторых, системных — формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности. На средних и малых предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

При значительных масштабах предприятия с отрицательным восприятием персоналом изменений требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений твердо используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения команд и заменяются контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии [31, 277].

Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией. Существует достаточно примеров того, что проведение стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Некоторые новые стратегии могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ «ЭЛЕКТРОН»

2.1 Краткая характеристика предприятия

ООО «Электрон» — ведущее предприятие России по разработке и производству сложных и современных прямоугольных электрических соединителей. Предприятие находится в ведомственном подчинении Российского Агентства Систем Управления (РАСУ). Приказом по РАСУ в 2002 году предприятие является базовым по разработке и применению прямоугольных соединителей. Продукцию предприятие знают как качественную и надежную, с заводом заключаются договора на проведение опытно- конструкторских работ и проведение НИР. Кроме того, на предприятии организован центр по применению всех прямоугольных электрических соединителей, выпускаемых в России, что дает право РАСУ проводить научно-техническую политику в области производства и разработки соединителей.

Целями деятельности предприятия являются расширение рынка качественной продукции, извлечение прибыли, расширение своей рыночной доли и занятость работников предприятия. Цели на ближайшую перспективу — это расширение ассортимента и увеличение объемов существующего производства.

ООО «Электрон» имеет очень широкий ассортимент выпускаемой продукции. Завод специализирован на изготовлении прямоугольных электрических соединителей. Предприятие производит соединители для радиоэлектрики, приборостроения, средств связи, вычислительной, медицинской и телерадиотехники, работающей в любых условиях и отличающиеся высочайшим качеством и надежностью в работе, подтвержденными испытаниями и проверенными временем.

В настоящий момент предприятие производит свыше 2000 типономиналов электрических соединителей, а в последние 2 года предприятие выпустило более 30 типов новых соединителей, в том числе соответствующих международным аналогам. Широкая гамма конструктивных разновидностей соединителей обеспечивает любые виды монтажа (пайка, обжимка, накрутка) и размещения (внутреннее, внешнее). Наличие различных видов покрытий контактов (золото, серебро, олово, никель и др.) обеспечивает потребителю широкий выбор изделий по критерию «стоимость — эффективность».

Кроме того, предприятия является координатором в области создания низкочастотных, а также комбинированных соединителей, проводит разработку и подготовку производства указанных изделий любой сложности.

Структура произведенной предприятием продукции представлена в таблице 2.

Таблица 2 — Структура товарной продукции в процентах

Наименование	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Спецтехнологическое оборудование	—	—	—
Электрические соединители	63,1	64,4	64,7
Детали, узлы, блоки и прочая продукция	11,5	11,7	11,6
Товары народного потребления	7,3	5,8	5,6
Работы промышленного характера	18,1	18,1	18,1

Наибольший удельный вес в выпуске товарной продукции занимают электрические соединители, которые и являются профильными для предприятия. Их доля растет с каждым годом при постоянном сокращении доли товаров народного потребления.

Ассортимент культурно-бытового и хозяйственного назначения также очень широк:

*электроустановочные изделия (вилки, розетки, выключатели);

*замочно-скобяные изделия (замки контрольные, противоугонные для велосипедов);

*комплектующие для автомобильной и автотракторной промышленности (штекеры, колодки, резисторы добавочные, стяжки и др.);

*комплектующие для велосипедов (насосы, световозвращатели и др.);

*соединительные детали (фитинги) для полипропиленовых трубопроводов;

*спортивно-медицинские тренажеры;

*технологическую оснастку, инструмент и технологическое оборудование для различных отраслей промышленности.

Выпускаемые заводом изделия электронной техники и товары культурно-бытового и хозяйственного назначения по качеству, надежности не уступают мировым аналогам, а по ряду параметров их превосходят. Высокое качество, сертификат соответствия системы качества предприятия требованиям ГОСТ Р ИСО 9000-2001 г. при разработке и производстве электрических соединителей, соответствующие лицензии на разработку и производство соединителей, в т.ч. и для ВВТ, обеспечивают выполнение требований разработчиков и изготовителей объектов, аппаратуры и приборов. Потребителями продукции завода являются сотни предприятий различных отраслей промышленности во всех регионах РФ и СНГ.

ООО «Электрон» принимает самое активное участие во всевозможных смотрах, выставках в России имеет много наград и дипломов. Предприятие удостоено сертификата «Лидер Российской экономики».

Земельный участок площадью 22,0856 га, на котором расположено предприятие, предоставлен ему в постоянное пользование в соответствии с постановлением Администрации г. Железногорска от 9 ноября 1994 г. №247/1. Производственные площади ООО «Электрон» занимают свыше 100 тыс. м2.

Предприятие имеет специализированные производственные помещения для выпуска продукции, и имеются площади для строительства дополнительных цехов. В распоряжении завода находятся все коммуникации для обеспечения его жизнедеятельности. Ранее на балансе предприятия содержались объекты социально-культурной сферы: детский лагерь, Дом культуры, спортивные сооружения, 5 общежитий. В настоящее время они переданы на баланс администрации города и района.

В настоящее время на предприятии действуют следующие основные и вспомогательные цеха:

*основные производственные цеха: литейный цех (цех 301) по переработке и литью цветных сплавов, цех по переработке пластмасс (цех 302), штамповочно-механический цех (цех 303), гальванический цех (цех 306), сборочный (цех 304);

* вспомогательные производственные цеха: инструментальный цех по изготовлению технологической оснастки, цех нестандартного оборудования, транспортный цех, ремонтно-строительный цех, теплосиловой цех и мебельный участок.

Средний возраст оборудования на заводе колеблется от 10 до 30 лет и находится в удовлетворительном состоянии. Техническое оборудование не обновляется ввиду нехватки средств и недоиспользуется ввиду отсутствия заказов. Именно изношенность оборудования является основной причиной внутреннего брака на заводе.

Предприятие занимается изготовлением технического инвентаря для собственного производства и не испытывает в них недостатка. Технологии производства продукции разрабатываются в отделе главного технолога и согласуются с главным инженером и директором предприятия.

ООО «Электрон» имеет финансовую и ресурсную базы для проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. На предприятии отсутствуют отделы НИОКР, но исследования широко проводятся в ОГТ и ОГК, есть опыт внедрения научных разработок. Специальные знания, имеющиеся у предприятия, находятся на уровне, дающем возможность проведения НИОКР.

В конце 2002 г. было принято решение о необходимости внедрения системы менеджмента качества в соответствии с требованиями международного стандарта ИСО серии 9001:2000. В 2003 г. ООО «Электрон» сертифицировал систему менеджмента качества (СМК) на соответствие требованиям международного стандарта ИСО 9001:2000. 30 декабря 2003 года предприятие успешно прошло сертификационную проверку, по результатам которой и было принято решение о выдачи предприятию сертификата соответствия на СМК в соответствии с требованиями МС ИСО 9000:2000, ГОСТ РВ 15.002-2003, ГОСТ РВ 20.57.412.

Среднесписочная численность работников завода в отчетном году составила 1606 человек и понизилась по отношению к 2009 году на 67 человек, в том числе численность промышленно-производственного персонала снизилась на 2,866 %, причем в основном сократилась численность рабочих. Средний возраст коллектива на ООО «Электрон» находится в пределах от 30 до 50 лет, что составляет около 57,69 % от общего числа работников, однако в то же время большая часть работающих приходится на людей с возрастом более 50 лет — 29,22 % и только 13,08 % на работников с возрастом до 30 лет.

Квалификации работников достаточно и они могут адаптироваться к изменениям внешних условий и выпускаемой продукции. Доля ИТР составляет 25 % — директор; главный инженер; главный бухгалтер; заместители директора по коммерческим вопросам, по сбыту и маркетингу, по качеству; начальники ПЭО, ОТиЗ, ОМТС, ОТК, ОГТ, ОГК, ОГЭ, ОГМ, ОГМетр, ЦЗЛ, и т.д. Производственно-технический персонал, мастера, механики, бухгалтерия составляет 10 %; рабочие — 60 %: литейщики, штамповщики, гальваники и т.д.; прочий персонал — 5 % (охрана, обслуживающий персонал).

Среднемесячная зарплата в 2010 году составила 3832 рубля против 3182 рублей в 2009 году и возросла в 1,204 раза. Рост заработной платы рабочих предприятия составил 25,85%, а рост заработной платы управленческого персонала 11,904%.

Текучесть кадров небольшая (6,8 %). Управление, как и на любом госпредприятии, традиционно и осуществляется посредством приказов и постановлений.

Организационная структура управления ООО «Электрон» — бюрократическая функциональная (Приложение 1). Она в большей степени, чем какая-либо из известных (дивизионная, органическая, проектная, матричная), соответствует анализируемому предприятию и по отраслевой принадлежности, и по средним размерам, и по масштабом деятельности. Данная структура целесообразна в тех организациях, которые выпускают относительно постоянную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач, что для завода не всегда верно.

Кардинально существующая организационная структура предприятия не может быть изменена ввиду государственного типа собственности. Также, так как предприятие относится к военно-промышленному комплексу, в соответствии с действующим законодательством оно обязано содержать дополнительные мощности, оборудование в виде мобилизационного резерва, поддерживать определенный организационный уклад, терпя при этом значительные убытки и упуская многие возможности.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Финансовое состояние — важнейшая характеристика хозяйственной деятельности любого предприятия. Оно определяет конкурентоспособность предприятия и его потенциал в деловом мире, служит гарантом эффективной реализации экономических интересов всех участников финансовых отношений. Устойчивое финансовое положение предприятия является не подарком судьбы, а результатом умелого, просчитанного управления всей совокупностью производственно-хозяйственных факторов, определяющих результаты его деятельности.

Анализ финансово-хозяйственного положения ООО «Электрон» был проведен за 2008-2010 гг., для чего был использован баланс предприятия и отчет о прибылях и убытках за этот период (Приложение 2).

Результаты анализа позволяют сделать следующее выводы.

Проведем экспресс-анализ финансового состояния предприятия, оценив финансовую устойчивость, ликвидность, платежеспособность, рентабельность и финансовое состояние ООО «Электрон» за 2008-2010 гг.

Таблица 3 — Экспресс-анализ финансового состояния предприятия

Показатель	2008	2009	2010	Норматив
Коэффициент текущей ликвидности	1,1359	1,1789	1,0669	>=2
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,1211	0,1352	0,026	>=0,1
Коэффициент восстановления платежеспособности	0,568	0,589	0,5335	>1

Значения показателей экспресс-анализа не только не соответствуют нормативным значениям, но и снижаются, что говорит о том, что предприятие может утратить свою платежеспособность.

Анализ имущественного положения был проведен на основе использования вертикального и горизонтального анализа элементов актива и пассива баланса предприятия за последний отчетный год.

Таблица 4 — Горизонтальный и вертикальный анализ актива баланса предприятия

Показатели	Абсолютные величины, тыс. руб.	Изменения за год	Структура
	н.г.	к. г.	абсол.	относит	н.г.	к. г.	отн.изм.
ВА	129941	123530	-6411	-4,9338	54,4591	49,7591	-4,7
OA	108662	124726	16064	14,7835	45,5409	50,2409	4,7
Баланс	238603	248256	9653	4,0456	100,00	100,00	0,00
ОС	106764	101362	-5402	-5,0598	82,1634	82,0546	-0,1089
незавершенное строительство	22574	20510	-2064	-9,1433	17,3725	16,6033	-0,7692
отложенные налоговые активы	603	1658	1055	174,958	0,4641	1,3422	0,8781
ВА	129941	123530	-6411	-4,9338	100,00	100,00	0,00
Запасы	96060	105253	9193	9,5701	88,7439	85,0179	-3,7261
НДС	187	265	78	41,7112	0,1728	0,2141	0,0413
ДЗ	11870	17575	5705	48,0623	10,9660	14,1962	3,2302
ДС	127	708	581	457,480	0,1173	0,5719	0,4546
прочие OA	418	925	507	121,292	0,3862	0,7472	0,3610
OA	108244	123801	15557	14,3722	100,00	100,00	0,00
Запасы	96060	105253	9193	9,5701	100,00	100,00	0,00
сырье и материалы	47326	50354	3028	6,3982	49,2671	47,8409	-1,4262
животные на выращивании и откорме	551	0	-551	-100,00	0,5736	0,0000	-0,5736
затраты в незавершенном производстве	10121	15465	5344	52,8011	10,5361	14,6932	4,1570
готовая продукция	35590	37113	1523	4,2793	37,0498	35,2608	-1,7890
расходы будущих периодов	2472	2321	-151	-6,1084	2,5734	2,2052	-0,3682

Рост общей стоимости активов предприятия вызван в первую очередь увеличением размера оборотных активов, что говорит о расширении хозяйственной деятельности предприятия. Внеоборотные активы уменьшились в своей структуре на 4,7 %.

Снижение стоимости внеоборотных активов произошло вследствие значительного снижения стоимости основных средств на 5402 тыс. руб. (на 5,06%) из-за их переоценки (добавочный капитал снизился на 7816 тыс. руб.). Затраты в незавершенном строительстве снизились на 9,14%, что может свидетельствовать о замораживании капитальных вложений и сворачивании инвестиционной деятельности предприятия. Отложенные налоговые активы, своего рода разновидность ДФВ, возникающие за счет отложенных налоговых обязательств, возросли в течение года на 174,96%.

Оборотные активы выросли на 14,78%, при этом на 9,57% выросли запасы, но их доля в структуре снизилась на 3,73%. Также в значительной степени возросла долгосрочная дебиторская задолженность (48,06%) и НДС (41,71%) и их доля в структуре оборотных активов увеличилась соответственно на 3,23% и на 0,04%. Произошел структурный сдвиг в сторону роста долгосрочной дебиторской задолженности (продажа в кредит и задержка оплаты отгруженной продукции).

Значительно возросли денежные средства предприятия на 581 тыс. руб. (457,48%), что говорит об улучшении платежеспособности предприятия.

Для выяснения причин изменения товароматериальных ценностей проанализируем их структуру более подробно.

При общем увеличении запасов на 9193 тыс. руб. (9,57%) сырье и материалы выросли на 3028 тыс. руб.(6,39%) и их доля в структуре материальных оборотных активов сократилась на 1,43% . Значительно увеличились затраты в незавершенном производстве — на 5344 тыс. руб. или 52,8%), а их доля в структуре выросла на 4,16%.Такое положение может свидетельствовать о замедлении производства. Кроме того, незначительное увеличение готовой продукции на складе (на 4,28%), а, следовательно, и затоваривание производства, подтверждает это. В течение года продукции реализовано меньше, чем произведено, поэтому предприятию следует обратить внимание на работу сотрудников отдела маркетинга и повысить его эффективность.

Значительный рост долгосрочной дебиторской задолженности говорит об излишках товаров на складе предприятия, которые она пытается реализовать в кредит, и о значительной задержке оплаты отгруженной продукции, что приводит к нехватке денежных средств для своевременной уплаты долгов.

Таблица 5 — Горизонтальный и вертикальный анализ пассива баланса предприятия.

Показатели	Абсолютные величины, тыс. руб.	Изменения за год	Структура
	н.г.	к. г.	абсол.	относит	н.г.	к. г.	отн.изм
СК	143250	126584	-16666	-11,6342	60,0370	50,9893	-9,0477
ЗК	95353	121672	26319	27,6016	39,9630	49,0107	9,0477
Баланс	238603	248256	9653	4,0456	100,00	100,00	0,00
УК	500	500	0	0,0000	0,3489	0,3950	0,0461
ДК	163349	155533	-7816	-4,7848	113,999	122,869	8,8705
Непокрытый убыток прошлых лет	-20559	-29449	-8890	43,2414	-14,3478	-23,264	-8,9166
СК	143290	126584	-16706	-11,6589	100,00	100,00	0,00
ДО	3183	4764	1581	49,6701	3,34	L 3,92	0,58
КО	92170	116908	24738	26,8395	96,66	96,08	-0,58
ЗК	95353	121672	26319	27,6016	100,00	100,00	0,00
КЗ	90676	114094	23418	25,8260	98,3791	97,5930	-0,7861
резервы предстоящих расходов	1494	1347	-147	-9,8394	1,6209	1,1522	-0,4687
Доходы будущих периодов	0	1467	1467	—	0,0000	1,2548	1,2548
КО	92170	116908	24738	26,8395	100,00	100,00	0,00
КЗ	90676	114094	23418	25,8260	100,00	100,00	0,00
поставщики и подрядчики	946	951	5	0,5285	1,0433	0,8335	-0,2098
задолженность перед персоналом организации	5761	4513	-1248	-21,6629	6,3534	3,9555	-2,3979
задолженность перед гос. внебюдж. фондами	46685	49261	2576	5,5178	51,4855	43,1758	-8,3097
задолженность перед бюджетом	34532	53205	18673	54,0745	38,0828	46,6326	8,5498
прочие кредиторы	2752	6164	3412,0	123,983	3,0350	5,4026	2,3676

Хозяйственная деятельность предприятия финансируется за счет собственных источников (60,04 % и 50,99 %), что свидетельствует о довольно высокой финансовой устойчивости и независимости предприятия.

Анализ состава и структуры собственного капитала показал значительное снижение доли добавочного капитала (7816 тыс. руб.) вследствие переоценки основных средств и увеличения их износа. Отрицательным фактом можно считать увеличение доли убытков прошлых лет на 43,24%, особенно положение портит возникший непокрытый убыток отчетного года. Совокупно же собственного капитала уменьшился на 11,66%.

Завод не использует займы и кредиты, т.е. краткосрочные обязательства предприятия представлены только кредиторской задолженностью без привлечения платного кредита. Однако такую структуру нельзя считать оптимальной и при благоприятных условиях кредитования предприятию можно рекомендовать активнее привлекать средства со стороны (в первую очередь долгосрочные кредиты и займы). Предприятие привлекательно для инвесторов, так как обладает высокой степенью независимости, имеет собственный оборотный капитал.

Совокупно кредиторская задолженность предприятия выросла в течение года значительно — на 23418 тыс. руб. (25,83 %), поэтому выясним причины данного роста. Значительно сократилась задолженность по заработной плате — на 1248 тыс. руб. (21,66%), что характеризует предприятие с положительной стороны. Более всего возросли задолженность перед государственными внебюджетными фондами (5,52%) и задолженность перед бюджетом (54,07%). Это тревожно, так как предприятие не расплачивается по долгам и откладывает их, что может грозить штрафными санкциями и пенями. Эти увеличения отразились и на структуре кредиторской задолженности предприятия: задолженность перед бюджетом выросла на 8,55%, составив 46,63%. Кроме того, значительно возросли задолженности прочим кредиторам — на 123,98 %.

Такую ситуацию можно объяснить замедлением сбыта и увеличением продажи продукции предприятия в кредит, приводящим к нехватке денежных средств для своевременной уплаты долгов.

Финансовая устойчивость (табл. 6) зависит от ритмичного и бесперебойного процесса производства, который возможен только при полной обеспеченности производственными запасами.

Практически все показатели, характеризующие финансовую устойчивость предприятия, в отчетном году ухудшились. Показатели, связанные со структурой капитала и имущества характеризуют предприятие как обладающее достаточным уровнем финансовой устойчивости в перспективе, а показатели, связанные со структурой оборотных активов и внешней задолженности указывают на значительный недостаток ликвидных активов. Для достижения текущей финансовой устойчивости можно рекомендовать улучшить работу маркетинговой службы.

Таблица 6 -Относительные показатели финансовой устойчивости

Показатель	Норматив	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Коэффициент автономии	>=0,6	0,6397	0,6004	0,5099
Коэффициент финансовой зависимости	<=1	0,5632	0,6656	0,9612
Коэффициент инвестирования	>1	1,0728	1,1024	1,0247
Собственный оборотный капитал (СОК)	>0	9477	13309	3054
Коэффициент маневренности СОК	<=0,5	0,0678	0,0929	0,0241
Коэффициент обеспеченности запасов	0,6-0,8	0,1255	0,1385	0,0290
Коэффициент имущества	>=0,5	0,9419	0,9447	0,9149

Платежеспособность предприятия выступает в качестве внешнего проявления финансовой устойчивости, сущностью которой является обеспеченность оборотных активов долгосрочными источниками формирования. Для оценки платежеспособности и ликвидности ООО «Электрон» воспользуемся следующими приемами:

1. Расчет финансовых коэффициентов основывается на различной степени ликвидности активов, и они показывают, какую часть краткосрочных обязательств можно погасить оборотными активами, обладающими разной степенью ликвидности (табл. 7).

Таблица 7 — Показатели ликвидности и платежеспособности

Показатель	Норматив	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Коэффициент общей ликвидности	>=2	1,1359	1,1789	1,0669
Коэффициент быстрой ликвидности	>=1	0,1629	0,1367	0,1666
Коэффициент абсолютной ликвидности	>=0,2	0,0017	0,0014	0,0061
Чистый оборотный капитал (ЧОК)		10549	16492	7818

Полученные значения коэффициентов позволяют говорить о том, что предприятие не имеет достаточных оборотных активов для покрытия своих текущих долгов, о чем свидетельствует величина коэффициента общей ликвидности, причем ситуация с каждым годом незначительно ухудшается. Соответственно, и ликвидных активов для погашения краткосрочных обязательств у предприятия не хватает.

Показатели быстрой и абсолютной ликвидности также не достигают нормативов, но и к концу года улучшаются. Несмотря на негативное значение показателей, наличие ЧОК указывает на некоторую ликвидность активов.

2. Анализ ликвидного баланса (таблица 8) показал, что баланс предприятия в отчетном периоде не является абсолютно ликвидным.

В зависимости от степени ликвидности, активы предприятия разделяются на следующие группы:

А-1 — Наиболее ликвидные активы — к ним относятся все статьи денежных средств предприятия и краткосрочные финансовые вложения А-2 — Быстро реализуемые активы — дебиторская задолженность и прочие активы (-) иммобилизация

А-3 — Медленно реализуемые активы — запасы и затраты (+) расчеты с учредителями (+) долгосрочные финансовые вложения (-) НДС (-) сч.. 31 А-4 -Трудно реализуемые активы — статьи раздела 1 актива, за исключением статей этого раздела, включенных в предыдущую группу.

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты: П-1 -Наиболее срочные обязательства — кредиторская задолженность и ссуды непогашенные в срок;

П-2 — Краткосрочные пассивы — краткосрочные кредиты и заемные средства; П-3 — Долгосрочные пассивы — долгосрочные кредиты и займы; П-4 — Постоянные пассивы — 1 раздел «Источники собственных средств» пассива баланса (+) стр. 640, 650, 660 (-)сч. 31 (-)сч. 19 (-) иммобилизация.

Таблица 8 — Анализ ликвидного баланса предприятия за отчетный год

№	Актив	Сумма, тыс.руб.	Пассив	Сумма, тыс.руб.	Платежные излишки или недостатки	Отклонения, %
		н.г.	кг.		н.г.	кг.	н.г..	к.г.	н.г.	кг.
1	А1	127	708	П1	89730	113143	-89603	-112435	-99,859	-99,374
2	А2	605	1190	П2	2440	3765	-1835	-3574	-75,205	-94,927
3	A3	107930	122828	ПЗ	3183	4764	104747	118064	32,908	2478,3
4	А4	129941	123530	П4	143250	126584	13309	3054	9,2908	2,4126
Баланс	238603	248256	Баланс	238603	248256

Кроме того, предприятие ограничено в платежеспособности, так как наблюдается нехватка денежных средств и их эквивалентов, как в начале, так и в конце года. Банкротство предприятия маловероятно и у него есть шанс восстановить свою платежеспособность. Эффективность хозяйственной деятельности оценивается 2 группами показателей: рентабельностью и деловой активностью. Деловая активность — текущая предпринимательская и коммерческая деятельность, оцениваемая системой качественных и количественных критериев. Количественными показателями являются коэффициенты оборачиваемости и длительность оборота.

Таблица 9 — Коэффициенты оборачиваемости

Коэффициент	Величина	Длительность оборота, дней
	2008	2009	2010	2008	2009	2010
Коэффициент оборачиваемости капитала	0,5314	0,6443	0,5829	686,90	566,50	626,22
Коэффициент оборачиваемости OA	1,4295	1,4960	1,2159	255,33	243,99	300,19
Коэффициент оборачиваемости 33	1,6453	1,7161	1,4096	221,85	212,69	258,94
Коэффициент оборачиваемости ДЗ	11,511	12,0958	9,6374	31,71	30,18	37,87
Коэффициент оборачиваемости КЗ	1,6504	1,7379	1,3858	221,15	210,02	263,38
Коэффициент оборачиваемости СК	0,7884	1,0406	1,0517	462,94	350,76	347,07
Коэффициент финансовой активности	6,9746	6,9600	6,9543	—	—	—
Длительность операционного цикла	253,56	242,87	296,81
Длительность операционного цикла	32,41	32,85	33,43

У предприятия не очень высокая деловая активность. Соблюдается «золотое правило торговли»: дебиторы рассчитываются быстрее, чем предприятие по своим долгам, следовательно, нет необходимости прибегать к использованию краткосрочных кредитов. Удовлетворительна и работа с поставщиками, что подтверждается превышением коэффициента финансовой активности нормативного значения. В отчетном году не соблюдается «золотое правило экономики», поскольку темп роста выручки и прибыли меньше темпа роста активов предприятия. Рентабельность — это полученный эффект относительно ресурсов и затрат, используемых для достижения эффекта. Показатели экономической и чистой рентабельности в отчетном году неудовлетворительны. Отрицательное значение рентабельности капитала возникло из-за невысоких темпов роста объемов продаж, значительного роста операционных и внереализационных расходов.

Таблица 10 — Показатели рентабельности инвестиций

Показатель	Экономическая рентабельность, %	Чистая рентабельность, %
	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Рентабельность активов	3,2976	2,8099	-6,5181	-1,9268	1,4030	-6,7231
Рентабельность OA	8,8714	6,5243	-13,5971	-5,1835	3,2576	-14,0247
Рентабельность СК	4,8929	4,5383	-11,7606	-2,8589	2,2659	-12,1304
Рентабельность ЗК	10,1141	7,3785	-14,6223	-5,9096	3,6841	-15,0821
Рентабельность ОС	6,3376	6,0026	-15,2475	-3,7030	2,9971	-15,7270

Рентабельность продаж — это отношение прибыли от продаж, балансовой или чистой прибыли к выручке.

Таблица 11 -Показатели рентабельности продаж

Показатель	Значение, %
	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Рентабельность в чистом виде	10,8708	10,2187	0,9014
Экономическая рентабельность	-1,1817	4,3612	-11,1829
Чистая рентабельность	-3,5313	2,1775	-11,5346

Рентабельность продаж в отчетном году значительно сократилась по сравнению с прошлым и даже не достигла положительного значения. В наибольшей степени снизилась экономическая рентабельность продаж (на 356,42 %), что связано с опережающим темпом роста операционных и внереализационных расходов. Причины можно выявить частично при анализе формы №2, а реально — при внутрихозяйственном анализе, используя информацию аналитического учета.

Рентабельность производственной деятельности показывает, сколько прибыли получено на 1 рубль затрат.

Таблица 12 — Показатели рентабельности производственной деятельности

Показатель	Значение
	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Рентабельность изготовления продукции, %	12,1966	11,3818	0,9096
Коэффициент затрат (по частичной себестоимости)	0,8899	0,8965	0,9816
Коэффициент затрат (по полной себестоимости)	0,8913	0,8978	0,9909

Эффективность основной деятельности низкая, причем в отчетном году рентабельность изготовления продукции сократилась на 92,01%.

Затрат на изготовление 1 рубля продукции в начале года были равны 1,02 руб., т.е. продукция не приносила прибыли. В отчетном году коэффициент затрат значительно вырос (0,0931 руб.), что сократило прибыль. Затраты, которые предприятие несет в процессе сбыта, незначительно влияют на величину выигрыша, получаемого при изготовлении продукции.

2.3 Выявление кризисных ситуаций в деятельности предприятия

Анализ финансового состояния ООО «Электрон» на основании данных бухгалтерской отчетности за 2008-2010 гг. позволяет сделать вывод о том, что рост общей стоимости активов предприятия вызван в первую очередь увеличением размера оборотных активов, что говорит о расширении хозяйственной деятельности предприятия. Однако в 2010 году завод реализовал меньше продукции, чем произвел, так как готовая продукция на складе возросла. Рост долгосрочной дебиторской задолженности говорит об излишках товаров на складе предприятия, которые она пытается реализовать в кредит, и о значительной задержке оплаты отгруженной продукции, что приводит к нехватке денежных средств для своевременной уплаты долгов.

В структуре источников средств все более значительную долю занимает кредиторская задолженность, ставя под сомнение финансовую независимость предприятия. Такая ситуация крайне рискованна, т.к. ставит предприятие в жесткую зависимость от финансового положения своих контрагентов, а также делает его очень чувствительным к изменениям во внешней среде, что негативно сказывается на платежеспособности.

Однако показатели, связанные со структурой капитала и имущества в целом характеризуют предприятие как обладающее достаточным уровнем финансовой устойчивости в перспективе, а показатели, связанные со структурой оборотного капитала и внешней задолженности указывают на значительный недостаток ликвидных активов. Для достижения текущей финансовой устойчивости можно рекомендовать улучшить работу по сбыту продукции.

Растущий недостаток общей величины основных источников формирования запасов свидетельствует о том, что предприятие на протяжении исследуемого периода находится в кризисном состоянии, на грани банкротства. Эти выводы подтверждает анализ ликвидности предприятия — практически все показатели ликвидности ниже своих нормативных значений и имеют тенденцию снижения, хотя и замедляющимися темпами. Предприятие не имеет достаточных оборотных активов и ликвидных активов для покрытия своих текущих долгов, причем ситуация к концу рассматриваемого периода ухудшается. Снижение ЧОК указывает также на снижение ликвидности активов предприятия. Кроме того, предприятие ограничено в платежеспособности, так как наблюдается нехватка денежных средств и их эквивалентов в рассматриваемом периоде.

Недопустимые значения законодательно установленных критериев оценки финансового состояния предприятий позволяют сделать окончательный вывод о неудовлетворительной структуре баланса ООО «Электрон» и неплатежеспособности самого предприятия, а также об отсутствии тенденции в ближайшее время восстановить платежеспособность. Таким образом, предприятие находится в сложном, кризисном финансовом положении и нуждается в незамедлительных комплексных мероприятиях по восстановлению платежеспособности и ликвидности.

По характеру этих мероприятий можно выделить два наиболее распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию. Первая из применяемых тактических программ, получила название защитной, поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом. Такая тактика применяется, как правило, при очень неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств.

Наиболее эффективна наступательная тактика, для которой характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.

В данном случае меняется или укрепляется руководство предприятия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.

Несмотря на то, что основные показатели платежеспособности ООО «Электрон» не соответствуют нормам, они имеют замедляющиеся темпы снижения. Это может свидетельствовать о наличии внутреннего потенциала экономического роста. В данном случае предприятию целесообразно применить наступательную тактику для максимального использования имеющихся ресурсов и резервов. Безусловно, это потребует значительных финансовых затрат, которые неосуществимы без привлечения инвестиций. Это могут быть и поддержка со стороны государственных органов и различных бизнес-структур инновационных программ и разработок предприятия в области радиоэлектронной промышленности.

Другим аспектом антикризисного управления является выработка антикризисной стратегии развития предприятия. Опыт отечественных и зарубежных предприятий, эффективно функционирующих в условиях рыночной экономики, показывает, что острота проблемы снижается, если обеспечивается равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия. Это не просто процесс замены ориентации текущих управленческих действий на перспективные, т.е. необходимо не только создавать потенциал для получения предприятием прибыли в будущем, но и иметь предпосылки и условия для извлечения реальной текущей прибыли.

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Электрон» находится в сложном, кризисном финансовом положении и нуждается в незамедлительных комплексных мероприятиях по восстановлению платежеспособности и ликвидности. В первую очередь, необходимо тщательно проанализировать причины увеличения обязательств и сроков погашения дебиторской задолженности, оптимизировать основные статьи расходов и затрат, обеспечить увеличение собственных ресурсов и провести оптимизацию налоговых отчислений, что требует углубленного анализа соответствующих статей, краткосрочного и перспективного планирования при взаимодействии всех служб предприятия.

Для стабилизации финансового состояния предприятия предлагается провести следующие мероприятия:

1. Необходимо в первую очередь изменить отношение к управлению производством.

2. Осваивать новые методы и технику управления.

3. Усовершенствовать структуру управления.

4. Самосовершенствоваться и обучать персонал.

5. Совершенствовать кадровую политику.

Продумывать и тщательно планировать политику ценообразования.

Изыскивать резервы по снижению затрат на производство.

8. Активно заниматься планированием и прогнозированием управления предприятия.

Оздоровление финансового положения ООО «Электрон» как составная часть управления кризисными состояниями и банкротством предполагает целевой выбор наиболее эффективных средств, новой стратегии развития и вывода предприятия из кризисной ситуации или состояния несостоятельности.

3. РАЗРАБОТКА АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ЭЛЕКТРОН»

Разработка антикризисной стратегии для ООО «Электрон» будет проходить в несколько этапов:

1. Формирование миссии и корпоративных целей и задач функционирования предприятия.

2. Проведение SWOT-анализа.

3. Разработка и анализ стратегических альтернатив.

4. Выбор антикризисной стратегии.

Формирование миссии ООО «Электрон» необходимо для более четкого определения смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. Миссия должна декларировать направление в бизнесе, на которое фирма ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Миссия ООО «Электрон» должна содержать следующие аспекты:

1. Развернутая форма миссии

В Российской Федерации всего 4 предприятия имеют набор необходимых технологий для изготовления высококачественных и технически сложных прямоугольных и цилиндрических соединителей. Одним из них является Федеральное государственное унитарное предприятие ООО «Электрон» — крупнейший разработчик и производитель электрических соединителей любых модификаций и конструкций, применяемых в космической, военной и электронной промышленности при любых климатических условиях.

Завод сохранил и приумножил основные технологические процессы, обеспечивающие производство самых совершенных соединителей. Кроме производства завод имеет все необходимые возможности для качественного выполнения НИОКР по разработке новых изделий, сертифицированную систему качества разработки и производства, соответствующие лицензии. Только недобросовестная конкуренция, демпинговые цены на зарубежную продукцию не дают возможности предприятию обеспечить отечественный рынок.

В ближайшем будущем завод будет продолжать содействовать развитию и благосостоянию радиоэлектронной промышленности России, для чего обязуется:

удовлетворять наилучшим образом требования покупателей путем предоставления качественной продукции, быстрого реагирования на все запросы наших клиентов с помощью гибких технологий, ориентируясь на последние достижение мировой и отечественной науки и техники. Взаимоотношения с покупателями будут честными и нравственными, основанными на доверии друг к другу.

развивать и поддерживать взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками, добиваясь улучшения качества обслуживания, своевременности и приемлемых цен. Взаимоотношения с поставщиками должны строиться на принципах честности, нравственных нормах и профессиональной этике.

* вовлечь в дело предприятия каждого сотрудника, так как именно люди — самый ценный капитал завода. Администрация постарается поддерживать благоприятную рабочую обстановку, которая побуждала бы всех сотрудников раскрыть их способности и таланты, стремимся обеспечить справедливое вознаграждение за труд и возможности для индивидуального роста и развития.

* поддерживать соответствующую гражданскую, образовательную и деловую деятельность, обращать внимание на окружающую среду. Вкладом предприятия в развитие общества является его будущий успех, при котором возможно поддерживать стабильную занятость и выплачивать достойную заработную плату работникам завода.

Предприятие посвятило себя заботе о людях, освоению новых областей в сфере радиоэлектроники, достижению совершенства выпускаемой продукции, развитию способностей сотрудников. Оно стремится завоевать доверие и взаимное уважение клиентов, партнеров и работников.

2. Лозунговый вариант миссии

«Качество и надежность — главный показатель нашей работы!» «С нами надёжно!»

3. Кредо предприятия ООО «Электрон»

Руководство предприятия верит:

— в развитие предприятия и повышение качества производимой продукции;

— в поддержание благоприятной обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию и успеху;

— в быстро реагирующую организацию, которая удовлетворит потребности клиентов при помощи гибких подходов, отражающих то, что хотят люди и в чем они нуждаются;

— в четкое разделение обязанностей работников, что приведет к воспитанию высококвалифицированных специалистов по каждой специальности;

— в продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в получение результата;

— в способность организации обеспечивать объективно принимаемые решения и осуществлять эффективное управление и адаптацию в настоящих условиях;

— в получении максимальной отдачи от ограниченных и ценных ресурсов организации.

В случаи разработки антикризисных мер финансового оздоровления миссия и кредо должны играть мобилизующую роль, которая важна как катализатор дальнейших изменений предприятия.

Дальнейшие установки предприятия по выходу из кризиса, декларированные в миссии и кредо предприятия должны найти отражение в системе корпоративных целей и функциональным целям по основным составляющим стратегического потенциала предприятия.

ООО «Электрон» в ходе своей деятельности имеет 2 бизнеса: бизнес № 1 — производство электрических соединителей; бизнес № 2 — производство товаров народного потребления. Основным видом бизнеса является производство электрических соединителей.

Для ликвидации кризисной ситуации и ее последствий для ООО «Электрон» наиболее эффективна наступательная тактика, для которой характерно повышение объемов продаж и рост бизнеса компании за счет интенсификации деятельности по всем направлениям.

Корпоративными целями предприятия в данном случае должны стать рост бизнеса №1 (повышение доли рынка на 10%, что приведет к увеличению объема продаж и выручки) и стабильный рост бизнеса №2 (удержанию доли рынка или незначительное ее повышение на 5 %, что приведет к увеличению прибыли).

В соответствии с предлагаемыми корпоративными целями функциональные цели ООО «Электрон» должны быть следующие.

Маркетинг:

1.Сформировать заказ производству с учётом освоения новых изделий.

Объём продаж в 2010 г. не менее 160 млн. рублей в 2011 г. не менее 190 млн. рублей.

2. Уменьшить остатки готовой продукции на складе на 10% ежегодно.

3.Интенсифицировать работу маркетинговой службы с ежемесячным подведением итогов.

4.Обеспечить ежегодное увеличение заказов на соединители на 25%.

5.Провести модернизацию соединителя СНП 260.

6.Увеличение объёмов продаж на 2 млн. руб. ежегодно.

7.Освоить выпуск соединителей СНП 268 и СНП 333 в экранируемых кожухах. Увеличение объёмов продаж на 2,5 млн. руб. ежегодно.

8. Расширение номенклатуры и увеличение выпуска электроустановочных изделий. Увеличение объёмов продаж на 2 млн. руб. ежегодно.

9.Создание более совершенной системы скидок, чем у конкурентов (2-3 квартал 2010 года).

10.Заключение договоров о поставке соединителей и ТИП напрямую предприятиям-потребителям и магазинам без участия посредников.

11.Выступление в качестве спонсора спортивных команд, поддержка Железногорского филиала ОрелГТУ, публикация серии статей о предприятии в областной и центральной прессе.

Производство:

1. Увеличить производительность труда на 1 работающего (за счет упорядоченности численности персонала), на 20% в том числе в 2010 г. на 8% в 2011 г. на 12%.

Реализовать незадействованное оборудование на 1 млн. руб. ежегодно.

Разработка новой технологии использования отходов производства (металлической стружки) для ее переплавки и использовании во вторичном производстве, к 3 кварталу 2010 года.

Проанализировать использование зданий и сооружений, выявить скрытые затраты и сократить их на 10% в течение 2010 года.

5. Провести текущий ремонт оборудования основных производственных цехов в 1 -3 квартале 2010 г.

Финансирование за счет госбюджета 2010 г. 2,5 млн. руб. 2011 г. 3 млн. руб.

6. Ознакомиться с зарубежным опытом за контролем качества продукции.

7. Добиться повышение качества выпускаемой продукции (за счет внедрения новой системы качества, лучшей, чем у фирм конкурентов), на 15% в том числе в 2010 г. на 5% в 2011 г. на 10%.

8. В соответствие с областной целевой программой «Развития промышленности Курской области на период 2010-2012 годы» провести работы освоить выпуск новых высокотехнологических, перспективных, импортозамещающих видов прямоугольных электрических соединителей

Финансирование за счет собственных средств 2010 г. 25 млн. руб. 2011г. 30млн. руб.

НИОКР:

1. ПровестиОКР»Комплект» Финансирование из госбюджета 2010 г. 3 млн. руб.

2011 г. 3 млн. руб.

2. Провести ОКР «Дровни»

Увеличение объёмов продаж на 1,5 млн. руб. ежегодно.

1 .Провести ОКР «Плотность»

2. Освоить новые информационные технологии в сфере экономики и бизнеса.

Кадры:

1. Снизить потери рабочего времени (в связи с невыходами на работу, сокращения количества административных отпусков, болезней), на 20%

в том числе в 2010 г. на 10%

в 2011г. на 10%.

2.Добиваться с каждым годом улучшения исполнения правил внутреннего распорядка на предприятии.

3. Провести профессиональное обучение рабочих,

в том числе в 2010 г.

в 2011 г.

4. Провести обучение смежным профессиям,

в том числе в 2010 г.

в 2011 г.

5. Провести обучение ИТР по системе качества,

в том числе в 2010 г.

в 2011 г.

6.Разработать в 2010 г. и внедрить в 2011 г. систему вознаграждений по итогам работы за год.

7. Повышать эффективность работы персонала путем заинтересованности в конечных результатах (совершенствование системы премирования по результатам работы за месяц).

8.Совершенствовать систему вознаграждений за рационализаторство и внедрение новой техники.

9. Улучшать условия коллективного договора, предоставлять дополнительные оплачиваемые отпуска и другие льготы.

Финансы:

1. Снизить себестоимость продукции, на 15%

в том числе в 2010 г. на 7%

в 2011 г. на 8%

2. Уменьшить дебиторскую задолженность на 20% ежегодно. 3. Принять меры по сдаче в аренду свободных помещений.

4. Производить взаимозачёты ЖКХ и администрацией района на оказание им услуг 2,5 млн. руб. ежегодно.

5. Повысить заработную плату, в 1,5 раза,

в том числе в 2010 г. в 1,2 раза

в 2011 г. в 1,3 раза.

Важнейшим этапом при выработке эффективной антикризисной стратегии предприятия является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает предприятие. В результате анализа внешней и внутренней среды предприятия составляется матрица SWOT, в которой приводятся мероприятия для использования имеющихся возможностей и преодоления угроз.

Таблица 13 — Матрица SWOT- анализа

W (отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается в сравнении с другими, или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия) *небольшая рентабельность и высокая себестоимость продукции, выпускаемой предприятием *значительный износ оборудования *недогрузка производственных мощностей и их некачественное техническое обслуживание *недостаточно эффективная работа службы маркетинга, слабое исследования рынка, недостаточно мобильный контроль за изменением внешней среды *нестабильное финансовое положение, довольно высокая финансовая зависимость от заемных средств, невысокие показатели ликвидности и оборачиваемости *неэффективное обновление персонала более молодыми работниками в виду невысокой зарплаты *необходимость содержания мобилизационного резерва (так как предприятие относится к ВПК) *сильная зависимость от поступления денег, необходимость работы только с надежными клиентами *устаревшая организационная структура	T (это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существенных преимуществ) *ожидание роста инфляции, повышения цен на сырье, комплектующие изделия, энергию и т.п. *угроза срыва поставок сырья и энергии и постоянный рост внутренних цен на них *непродуманная налоговая политика в отношении зарубежных конкурентов *возможность роста ставок по кредитам *отсутствие льгот по налогообложению *недобросовестная конкуренция и демпинговые цены со стороны зарубежных производителей *с увеличением роли денег в жизни людей может возникнуть угроза сокращения кадров предприятия ввиду низкой зарплаты *угроза сокращения государственной поддержки НИОКР предприятия
S (то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, придающая ей преимущества) *высококвалифицированный персонал, имеющий значительный опыт и навыки работы, благодаря чему заказы выполняет качественно и в договорные сроки *наличие многочисленных и самых современных технологий и производств *широкий ассортимент выпускаемой продукции *наличие имеет всех необходимых возможностей для качественного выполнения НИОКР по разработке новых изделий *сертифицированную систему качества разработки и производства продукции *соответствующие лицензии на разработку и производство соединителей и ТЫЛ	О (нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию) *бюджетное финансирование предприятия *повышение доверия к отечественной продукции и производителям *постоянное развитие новых технологий, их использование их в производстве *развитие не денежных форм расчетов *лоббирование своих интересов в органах власти *возможность повышения квалификации руководителей высшего и среднего звена предприятия *низкая заполненность российского рынка электрических соединителей отечественными предприятиями (30-40 %) *повышение рациональности управления

Проведенный SWOT-анализ позволяет выявить общие и частные проблемы, стоящие перед предприятием и требующие неотложного решения

Ниже приведена матрица оценки данных факторов, представленных в матрице SWOT- анализа (таблица 14).

Таблица 14- Матрица

Факторы	Важность (от 1 до 5)	Оценка состояния (от 1 до 5)	Результат
S (сила
Высокое качество продукции	5	5	25
Наличие мощной производственной базы	5	4	25
Высококвалифицированный персонал	4	4	16
Широкий ассортимент	5	5	20
Сумма	86
W(слабость)
Неэффективная служба маркетинга	4	3	12
Высокая себестоимость	4	3	12
Нестабильное финансовое положение	5	3	15
Значительный износ оборудования	5	2	10
Сумма	49
О (возможности)
Большой рынок потенциальных потребителей	5	5	25
Возможность увеличения объёмов производства	5	4	20
Бюджетное финансирование	5	4	20
Развитие новых технологий	5	4	20
Сумма	85
Т (угрозы)
Недобросовестная конкуренция на рынке	5	5	25
Непродуманная налоговая политика государства	4	4	16
Угроза экономического и политического кризиса	4	4	16
Рост внутренних цен на энергоресурсы	4	4	16
Сумма	73

Сравнение сильных и слабых сторон показывает, что на сегодняшний момент предприятие имеет достаточно сильную позицию: S=86>W-49. Потенциал возможностей большой и имеет более сильное влияние над угрозами: 0=85>Т=73.

На основе этого можно сказать, что предприятию необходимы:

1. Постановка ясных стратегических целей грамотным квалифицированным персоналом, целей, ориентированных на стабильность и надежность в обеспечении продукции при наличии четкой структурной схемы организации с защищенным внутренним рынком (на основе высокотехнологичного оборудования). 1.Ориентация на блок экономических вопросов наравне с техническими. 2.Повышение уровня подготовки менеджеров и персонала.

3.Реорганизация своей службы маркетинга.

4.Усиление внимания на расчеты за энергоресурсы, по налогам.

5.Привлечение молодых деятельных предприимчивых специалистов.

6.Поиск и привлечение инвестиций, с помощью которых можно сделать глубокий прорыв на внешний рынок.

Как уже было сказано ранее, для устранения кризисных тенденция предприятие на корпоративном уровне должно выбрать стратегию роста. Она дает возможность ответить на вопросы, в каком направлении будет развиваться предприятие, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.

Рост предприятия — это проявление видов его деловой активности. Деловая активность может быть основана на трех возможностях роста: ограниченный рост, интегрированное развитие, диверсификация.

На основе портфолио-анализа с помощью матрицы БКГ и матрицы GE Маккинзи установим стратегические альтернативы для предприятия.

Матрица БКГ, разработанная Бостонской консультационной группой, позволяет предприятию классифицировать каждый вид бизнеса по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Результат портфельного анализа имеет три главных применения: фирма получает возможность оценить баланс своего портфеля, портфель определяет границы стратегического плана, постановка четких задач в соответствии с положением портфеля.

Для определения относительной рыночной доли воспользуемся данными об объемах продаж на рынке нашего предприятия и его основных конкурентов (таблица 15), а для определения среднегодового темпа роста воспользуемся данными об объемах реализации предприятии.

Среднегодовой темп роста объемов продаж электрических соединителей составляет около 33%.

Таблица 15 — Доля предприятий на рынке электрических соединителей

Продукция	Конкуренты
	«Элекон» г. Казань	«Эльбрус» г. Изобильный	«Копир» г. Козьмодемьянск	ОООЗРГО г. Железногорск
Электрический соединитель	22,2	33,3	17,8	26,7

Относительная доля рынка — отношение доли рынка товара к доле компании лидера. 1,0- равенство рыночных долей фирмы и основного конкурента. 0,8 — объем продаж фирмы 80% объема продаж конкурента. Определенные параметры показывают положение предприятия в матрице БКГ (рисунок 6).

Рисунок 6 -Матрица БКГ

Исходя из матрицы БКГ, можно сказать, что производство электрических соединителей для ООО «Электрон» находится в квадранте «ЗВЕЗДЫ», т. е. является продуктом с высокими темпами роста и большой долей рынка (26,7% среди российских компаний). Для удержания доли рынка требуются большие инвестиций. Возможные стратегии, подходящие для предприятия: принять оборонительную стратегию, защитив имеющуюся долю на рынке, произвести инвестиции для повышения эффективности производства и снижения цены.

Матрица GE МакКинзи — многофакторная модель анализа стратегических позиций конкурентных бизнесов, разработанная в США в начале 50-х гг. и используемая как инструмент стратегического управления. Это матрица формата 3×3, в которой горизонтальная ось — интегральная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса, а вертикальная ось — интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу предприятия (рисунок 8).

На I этапе определяют фактические координаты по оси X — конкурентный статус данного вида бизнеса в матрице, а на II этапе получают координаты по оси Y — привлекательность рынка. Для получения координат вводят две шкалы:

1 .Шкала важности с весовыми коэффициентами, где 3 — очень важно, 2 — важно, 1 — менее важно.

2. Оценочная пятибалльная шкала, где 5 — очень хорошо, 4 — хорошо, 3 -удовлетворительно, 2 — отрицательно, 1 — очень плохо.

Найдем координату бизнеса в отрасли (X) (таблица 16)

антикризисный управление финансовый хозяйственный

Таблица 16 — Таблица для определения координаты X

Факторы	Важность	Оценка	Результат	Интегральная
		1	2	3	4	5		координата
Относительная доля рынка	3				X		12	3,45
Разброс по прибыли относительно конкурентов	2			X			6
Способность конкурировать по ценам и качеству	3			X			9
Технологические преимущества	3				X		12
Маркетинговые преимущества	1			X			3
Уровень менеджмента	2			X			6
Знание потребителя и рынка	3			X			9
Гибкость	3				X		12
Результат	20						69

Найдем координату привлекательности рынка (У) (таблица 17)

Таблица 17 -Таблица для определения координаты Y

Факторы	Важность	Оценка	Результат	Интегральная
		1	2	3	4	5		координата
Размер рынка и темп роста	3					X	15	4,11
Особенности конкуренции	2			X			6
Прибыльность рынка	3					X	15
Требования к технологиям и инвестициям	3				X		12
Барьеры входа/выхода	2				X		8
Сезонность	1			X			3
Цикличность	1			X			3
Воздействие внешней среды	3				X		12
	18						74

Полученные координаты для обоих бизнесов были отложены на матрице.

Конкурентный статус бизнеса

Рисунок 8 — Матрица GE МакКинзи

По матрице GE МакКинзи следует использовать положение 2, т.е. инвестировать данный бизнес, т. к. предприятие имеет среднюю позицию в конкурентной борьбе и высокую активность на рынке. Мероприятия по реализации данной стратегии следующие:

— в области маркетинга — постоянный анализ рынка; регулярное исследование потребителей; большие расходы на рекламу; своевременная замена нерентабельной продукции; развитие консультирования и сервиса; систематическое расширение ассортимента; увеличение числа занятых в службах реализации товара; предоставление скидок с цены; ускорение разработки новых продуктов.

— в области кадровой политики — обучение персонала нескольким смежным профессиям; привлечение дополнительного персонала для продаж, консультаций, оказания услуг.

— в области финансов — совершенствование контроля затрат; проведение функционально-стоимостного анализа для снижения издержек; не допускать инвестиций с высокой степенью риска.

На основе анализа матриц БКГ и GE МакКинзи получаем, что стратегической альтернативой, которой должно придерживаться предприятие для выхода из кризисного положения является рост. Рост используется при условии высокой динамики развития и быстро изменяющихся технологий и должен быть как внутренним, так и внешним. Внутренний рост должен произойти путем расширения перечня предлагаемого ассортимента электрических соединителей и разъемов. Внешний рост невозможен ввиду недостатка средств. Если предприятие осуществит эту стратегическую альтернативу, то в дальнейшем сможет получить значительную прибыль от данного вида бизнеса.

Определив стратегические альтернативы, перейдем к выбору эталонных стратегий, который производится с помощью матрицы корреляционного SWOT-анализа (рисунок 9).

Рисунок 9 — Матрица корреляционного SWOT- анализа

На пересечении блоков образуются четыре поля:

* СИВ (силы и возможности): упор на рост и увеличение продаж.

* СИУ (силы и угрозы); использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды путем диверсификации (освоение новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.

* СЛВ (слабости и возможности): компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке).

* СЛУ (слабости и угрозы): либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Таблица 18 — Матрица корреляционного SWOT-анализа предприятия

	Возможности * Поддержка государством бизнеса предприятия * Установление налоговых льгот * Рост промышленного производства в России, улучшение положения предприятий потенциальных потребителей * Стремление покупателей к увеличению эффективности своего производства за счет автоматизации систем управления	Угрозы * Повышение тарифов на энергоресурсы и транспортные услуги * Нестабильность правовой системы * Несовершенство налоговой системы * Низкий уровень социально-экономического развития Брянской области
Сильные стороны * Экономический рост предприятия, высокое качество продукции « * Разработка изделий сотрудниками предприятия, возможность модифицировать выпускаемые изделия под конкретного заказчика * Реализация выпускаемой продукции напрямую потребителям * Мобильное производство * Высококвалифицированные сотрудники	Поле «СИВ» 1. Найти новых заказчиков на предприятиях России 2. Разработать новые изделия для более широкого круга потребителей 3. Использовать государственную поддержку и налоговые льготы для расширения производства	Поле «СИУ» 1. Увеличить долю на российском рынке 2. Искать надежных поставщиков и покупателей 3. Изменять номенклатуру выпускаемой продукции в соответствии с требованиями рынка 4. Создать благоприятные условия для сотрудников
Слабые стороны * Путаница в управлении в связи со сменой руководства * Недостаточная эффективность продвижения, слабая реклама * Высокая зависимость от покупателей «Географическая удаленность поставщиков и покупателей * Изделия не запатентованы	Поле «СЛВ» 1. Провести рекламную кампанию с целью привлечения новых заказчиков и увеличения известности фирмы. 2. Запатентовать уникальные изделия	Поле «СЛУ» 1. Четко определить права и обязанности руководства 2. Усиливать связи с поставщиками 3. Ориентироваться на успешно работающие предприятия России и Брянской области

На основе данной матрицы выбираем блок «СИУ» (силы и угрозы), т.е. использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды путем расширения перечня существующего ассортимента изделий и увеличения доли рынка. Следовательно, используем 2 эталонные стратегии: стратегию развития продукта (т.к. предприятие работает в отрасли быстроразвивающихся технологий и имеет высокий потенциал НИОКР) и стратегию усиления позиций на рынке (т. к. существующие рынки еще не насыщены и увеличение масштабов производства обеспечит стратегическое преимущество). За счет расширения перечня ассортимента одновременно с повышением качества выпускаемой продукции и скорости выполнения заказов ООО «Электрон» планирует увеличить долю рынка.

На базе анализа всех факторов, в которых осуществляет свою деятельность ООО «Электрон», необходимо приступить к процессу позиционирования относительно конкурентов. Стратегия поведения относительно конкурентов неотъемлемо связана и базируется на антикризисной стратегии организации в целом.

Оценка конкурентной стратегии осуществляется с помощью матрицы Портера (рисунок 10), в центре внимания которой находится как удовлетворение потребностей покупателей, так и конкурирующие силы рынка, а именно: потенциальные конкуренты, покупатели, поставщики, продукты-заменители и реальные конкуренты внутри отрасли.

Существуют три основные области выработки стратегии поведения относительно конкурентов: дифференцирование, лидерство в области затрат или концентрация на сегменте.

Основные методы конкурентной борьбы в условиях кризиса — цена, технический уровень, гарантии качества продукции, качество сервиса, реклама и другие мероприятия системы формирования сбыта.

Проведя анализ этих данных, делаем следующие выводы для ООО «Завод

по ремонту горного оборудования»:

— преимущества — высокое качество продукции, гибкая система оплаты, длительный (по сравнению с конкурентами) срок службы, высокий престиж торговой марки;

— недостатки — нестабильная загрузка производства, сравнительно высокие издержки, отсутствие эффективной системы продвижения.

Так как лидерство в области затрат не может быть осуществлено, а концентрация на сегменте будет не эффективна, то на основании все изложенных выше фактов наиболее рационально будет использование стратегии дифференцирования продукции. Основная идея данной стратегии заключается в том, что предприятие должно расширить перечень предлагаемого ассортимента, который бы существенно отличался от товаров конкурентов и к тому же был на уровень выше качеством и быстротой исполнения. В этом случае цена, более высокая, чем у конкурентов, станет играть второстепенную роль для потребителя. Предприятие имеет одну из необходимых предпосылок для осуществления стратегии дифференциации — довольно большая известность среди своих клиентов.

Как уже отмечалось ранее, предприятие выбирает антикризисную стратегию роста. Стратегии рост представляют собой модели антикризисного управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей. Управление ростом осуществляется с помощью:

-матрицы Ансоффа («продукция / рынок»);

-новой матрицы БКГ («товары / затраты»).

Матрица Ансоффа представляет собой инструмент для классификации продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на данный рынок (рисунок 11).

Рисунок 11 — Матрица Ансоффа

Так как предприятие работает в отрасли быстроразвивающихся технологий и имеет высокий потенциал НИОКР, а существующие рынки еще не насыщены и увеличение масштабов производства обеспечит стратегическое преимущество, то используем стратегию развития продукта и стратегию проникновения на рынок. Новая матрица БКГ (рисунок 12) рассматривает возможности роста предприятия, но основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей:

-эффект «издержки /объем»,

-эффект дифференциации товаров.

Рисунок 12 — Новая матрица БКГ

В этом случае предприятие выбирает стратегию специализированной деятельности, которая строится на основе сильного проявления обоих эффектов. Это дает возможность получать прибыль путем увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременно дифференциации оформления, дизайна, эргономики и других характеристик продукции.

Реализация на практике предлагаемых стратегий должна не только обеспечить устранение кризисной ситуации на ООО «Электрон», но и в целом может позитивно повлиять на рост бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог финансово-хозяйственного анализа ООО «Электрон», целесообразно сделать следующие выводы.

Несмотря на сильную управленческую команду, на наличие специализированной техники и технологии, высокой конкурентоспособности предприятия, наличие финансовую и ресурсную базы для проведения НИОКР и высококвалифицированного персонала, у предприятия есть слабые стороны:

— большой износ производственной техники;

— нестабильное финансовое положение;

— неэффективная маркетинговая деятельность.

В целом финансовое состояние предприятия за анализируемый период неустойчивое. Подавляющее большинство показателей имеют отрицательную динамику. Низкое значение показателей ликвидности, платежеспособности, рентабельности и финансовой устойчивости свидетельствует о том, что предприятие ООО «Электрон» безусловно-несостоятельное, то есть находится в состоянии кризиса.

Статьи отчетов о финансовых результатах являются носителями предупредительных сигналов. В первую очередь необходимо обратить внимание на резкие изменения в объеме продаж, уменьшения имеющихся в распоряжении денежных средств, снижение прибыли, появление убытка, связано с изменениями объема продаж. Следовательно, предприятию необходимо разработать эффективную антикризисную стратегию.

В практической части дипломной работы были разработаны миссия и кредо, цели, позволяющие организации устранить кризис и его последствия. Проведение SWOT-анализа позволяет выявить слабые и сильные стороны организации, а также возможности и угрозы во внешней среде, что очень помогло при разработке антикризисной стратегии предприятия.

Для определения стратегий были рассмотрены матрица БКГ и модель General Electric, чтобы более точно определить в том ли мы направлении двигаемся.

В результате были выбраны следующие альтернативы:

1. стратегическая альтернатива — стратегия роста, поскольку предприятие работает в условиях высокой динамики развития и быстро изменяющихся технологий и ставится задача поддержать и развивать свои конкурентные преимущества.

2. эталонная стратегия бизнеса — стратегия развития продукта и стратегия усиления позиций на рынке.

3. конкурентная стратегия — так как лидерство в области затрат не может быть осуществлено, а концентрация на сегменте будет не эффективна, то на основании все изложенных выше фактов наиболее рационально будет использование стратегии дифференцирования продукции.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Антикризисный менеджмент. / Под ред. А. Крутика, А. Муравьева. -СПб: Питер, 2001.-432 с.

2. Антикризисный менеджмент. / Под ред. Родионовой Н.В. — М.: ЮНИ-ТИ, 2001.-337 с.

3. Антикризисный PR и консалтинг. / Под ред. А. Ольшевского. — СПб: Питер, 2003.-432 с.

4. Антикризисное регулирование экономики. Теория и практика. / Богомолова, А.В., Богомолов В.А. — М: ЮНИТИ, 2003. — 295 с.

5. Антикризисное управление. / Под ред. Баринова В.А. — М.: ФБК-ПРЕСС, 2002. — 349 с.

6. Антикризисное управление. / Под ред. Э.С. Минаева, В.П. Панагуши-на. — М.: ЮНИТИ, 1998.-294 с.

7. Антикризисное управление. / Под ред. Р.А. Попова- М.: Высшая школа, 2003.-318 с.

8. Антикризисное управление предприятием и банками. — М.: Дело, 2001. — 365с.

9. Антикризисное управление производством и персоналом / Г.И. Шепе-ленко. — М.: МарТ, 2002.-336 с.

10. Антикризисное управление: Учебное пособие. / Отв. ред. Г.К.Таль. -М.: ИНФРА-М, 2004. — 399 с.

11. Антикризисная экономика России: начало тысячелетия. / Б.М. Соко-лин. — М.: Лики России, 2000. — 285 с.

12. Безруких П.С., Ирикова В.А.Финансовый менеджмент: Учебное пособие. — М.:»МФТИ», 1998.-512 с.

13. Бочаров В.В. Финансовый анализ. — СПб.: Питер, 2000. -596 с.

14. Н.Бусыгин А.В. Менеджмент. Основной курс: Учебник для вузов. -М.: ИНФРА-М, 1998.-235с.

15. Введение в специальность «Антикризисное управление»: Учебное пособие. / Новосёлов Е.В. и др. — М.: Дело, 2001. — 271 с.

16. Грущенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления. // Менеджмент. — 1998. — №1. — С. 34-38.

17. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — Мн.: Новое знание, 2001.-336 с.

18. Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях. // Вопросы экономики,. — 2004. — №9. -19-24.

19. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. -М.: ПРОСПЕКТ, 2000.-261 с.

20. Ковалев В. В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2000. — 261 с.

21. Коноков А., Рожков К. Как выйти из кризиса крупным предприятиям. //Проблемы теории и практики управления. — 2002. — №4. — С. 54-58.

22. Макарьева В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятель-ностиорганизации для бухгалтера и руководителя. — М.: «Налоговой вестник», 2008.-354 с.

23. Мэскон, М.Х. Основы менеджмента: пер. с англ./ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: «Дело», 2000. — 704 с.

24. Мильнер Б.З. Теория организации. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 447 с.

25. Негашев Е.В., Шеремет А.Д. Методика финансового анализа. — М.: «Инфра-М», 1999.-261с.

26. Панков Д.А. Современные методы анализа финансового положения. -Минск: ООО «Профит», 1995.-381 с.

27. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учебное пособие. / Бляхман Л.С. — М.: Издательство Михайлова В.А., 2000. -345 с.

28. Седегов Р. С. Основы менеджмента и маркетинга. — Минск: Высшая школа, 2004. — 520 с.

29. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. / Под ред. А.П. Градова. — СПб.: Специальная литература, 2004. — 351 с.

30. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. / Кузин Б.И., Градов А.П. — СПб.: Специальная литература, 2004. — 335 с.

31. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для ВУЗов. / Г.З. Базаров, С.Г. Беляев и др. — М: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. — 469 с.

32. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент, Искусство разработки и реализации стратегий. Учебник для вузов. / Пер с англ, под ред. Л.Г. Зайцева: — М.: Банки и биржи, 1998. — 684 с.

33. У правление организацией: Учебник. / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. — М: ИНФРА-М, 2000. — 495 с.

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Приложение Г

Приложение Д

Приложение Е

Размещено на