Пример дипломной работы по теории механизмов и машиной (тмм): Проект станции технического обслуживания

Содержание

Содержание

ВВЕДЕНИЕ6

1 РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ8

1.1ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ ДЛЯ ПРОЕКТИРОВАНИЯ8

1.2 ОБОСНОВАНИЕ МОЩНОСТИ СТО8

1.3 РАСЧЕТ ГОДОВОГО ОБЪЕМА РАБОТ10

1.4 РАСЧЕТ ЧИСЛА ПОСТОВ13

1.4.1 РАСЧЕТ ЧИСЛА РАБОЧИХ ПОСТОВ ТО И ТР13

1.4.2 РАСЧЕТ ЧИСЛА ВСПОМОГАТЕЛЬНЫХ ПОСТОВ15

1.4.3 РАСЧЕТ КОЛИЧЕСТВА МЕСТ ОЖИДАНИЯ16

1.4.4 РАСЧЕТ КОЛИЧЕСТВА МЕСТ ХРАНЕНИЯ16

1.4.5 РАСЧЕТ КОЛИЧЕСТВА МЕСТ ДЛЯ СТОЯНКИ АВТОМОБИЛЕЙ16

1.5 РАСЧЕТ ЧИСЛА ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РАБОЧИХ16

1.5.1 ТЕХНОЛОГИЧЕСКИ НЕОБХОДИМОЕ ЧИСЛО РАБОЧИХ17

1.5.2 ШТАТНОЕ ЧИСЛО РАБОЧИХ17

1.5.3 ЧИСЛО ВСПОМОГАТЕЛЬНЫХ РАБОЧИХ18

1.5.4 КОЛИЧЕСТВО ИНЖЕНЕРНО-ТЕХНИЧЕСКИХ РАБОТНИКОВ18

1.6 РАСЧЕТ ПЛОЩАДЕЙ ПОМЕЩЕНИЙ СТО.18

1.6.1 РАСЧЕТ ПЛОЩАДЕЙ ЗОН ТО И ТР19

1.6.2 РАСЧЕТ СКЛАДСКИХ ПОМЕЩЕНИЙ.20

1.6.3 РАСЧЕТ ПЛОЩАДЕЙ СТОЯНОК.20

1.6.3 РАСЧЕТ ПЛОЩАДЕЙ ВСПОМОГАТЕЛЬНЫХ ПОМЕЩЕНИЙ.20

1.7 РАСЧЕТ ПОТРЕБНОСТИ ОСНОВНЫХ ВИДОВ РЕСУРСОВ ДЛЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ НУЖД22

1.7.1 РАСЧЕТ РАСХОДА ВОДЫ.22

1.7.2 РАСЧЕТ РАСХОДА ТЕПЛА.23

1.7.3 РАСХОД СЖАТОГО ВОЗДУХА.23

1.7.4 РАСХОД ЭЛЕКТРОЭНЕРГИИ.23

1.8 РАСЧЕТ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО УЧАСТКА23

1.8.1 РАСЧЕТ ГОДОВОГО ОБЪЕМА РАБОТ НА УЧАСТКЕ23

1.8.2 РАСЧЕТ ПОСТОВ НА УЧАСТКЕ24

1.8.3 РАСЧЕТ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РАБОЧИХ.25

1.8.4 ШТАТНОЕ ЧИСЛО РАБОЧИХ25

1.8.5 ЧИСЛО ВСПОМОГАТЕЛЬНЫХ РАБОЧИХ.26

1.9РАСЧЕТ ПЛОЩАДИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО УЧАСТКА.26

2 ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ28

2.1 ОСНОВНЫЕ ПОВРЕЖДЕНИЯ КУЗОВА28

2.1.1 КОРРОЗИЯ АВТОМОБИЛЯ НА ОТКРЫТОЙ СТОЯНКЕ28

2.1.2 КОРРОЗИЯ АВТОМОБИЛЯ ПРИ ХРАНЕНИИ В ГАРАЖЕ30

2.1.3 КОРРОЗИЯ ДВИЖУЩЕГОСЯ АВТОМОБИЛЯ31

2.1.4 ДРУГИЕ ВИДЫ ИЗНОСА КУЗОВА32

2.2 ТЕХНОЛОГИЯ. СХЕМА ВОССТАНОВЛЕНИЯ КУЗОВА33

2.3 ТЕХНОЛОГИЯ РЕМОНТА ДЕФОРМИРОВАННЫХ ПОВЕРХНОСТЕЙ37

2.4 ВОССТАНОВЛЕНИЕ ЛАКОКРАСОЧНОГО ПОКРЫТИЯ КУЗОВА43

2.4.1 ОКРАСКА КУЗОВА СИНТЕТИЧЕСКОЙ ЭМАЛЬЮ44

2.4.2 ОКРАСКА ОТДЕЛЬНЫХ ДЕТАЛЕЙ46

2.5 ПРОТИВОКОРРОЗИЙНАЯ ЗАЩИТА КУЗОВА50

2.6 ВОССТАНОВЛЕНИЕ ЗАЩИТНОГО ПОКРЫТИЯ ДНИЩА КУЗОВА И АРОК КОЛЕС55

2.7 ГЕРМЕТИЗАЦИЯ КУЗОВА56

3 КОНСТРУКТОРСКАЯ ЧАСТЬ57

3.1 ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ57

3.2 УСТРОЙСТВО И ПРИНЦИП РАБОТЫ57

3.3 ТРЕБОВАНИЯ БЕЗОПАСНОСТИ59

3.4 ПОРЯДОК РАБОТЫ59

3.5 РАСЧЕТ КОНСТРУКЦИИ СТЕНДА60

4 ОХРАНА ТРУДА И ТЕХНИКА БЕЗОПАСНОСТИ68

4.1 ТЕХНИКА БЕЗОПАСНОСТИ ПРИ РАБОТЕ НА КУЗОВНОМ УЧАСТКЕ68

4.2 ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОЧИХ МЕСТ69

4.3 ОБЕСПЕЧЕНИЕ САНИТАРНЫХ НОРМ НА УЧАСТКЕ69

4.4 ВОПРОСЫ ЗАЩИТЫ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ70

4.5 ПОЖАРНАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ71

5 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ73

5.1 РАСЧЕТ ИНВЕСТИЦИЙ73

5.1.1 СТОИМОСТЬ СТРОИТЕЛЬНО-МОНТАЖНЫХ РАБОТ74

5.1.2 ЗАТРАТЫ НА ОБОРУДОВАНИЕ74

5.1.1 ЗАТРАТЫ НА ТРАНСПОРТИРОВКУ ОБОРУДОВАНИЯ75

5.2 ПЛАН ПО ТРУДУ И ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЕ75

5.2.1 РАСЧЕТ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ РЕМОНТНЫХ РАБОЧИХ75

5.2.2 ОБЩИЙ ФОНД ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ76

5.2.3 ФОНД ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ76

5.2.4 ФОНД СДЕЛЬНОЙ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ76

5.2.5 ПРЕМИИ РЕМОНТНЫМ РАБОЧИМ77

5.2.6 ДОПЛАТА ЗА БРИГАДИРСТВО77

5.2.7 ДОПЛАТА ЗА РАБОТУ В НОЧНОЕ ВРЕМЯ77

5.2.8 ФОНД ДОПОЛНИТЕЛЬНОЙ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ77

5.2.9 ВЕЛИЧИНА ЕДИНОГО СОЦИАЛЬНОГО НАЛОГА78

5.2.10 СРЕДНЕМЕСЯЧНАЯ ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА78

5.3 РАСЧЕТ ФОНДА ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ ВСПОМОГАТЕЛЬНЫХ РАБОЧИХ80

5.3.1 ФОНД ПОВРЕМЕННОЙ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ80

5.3.2 ПРЕМИИ ВСПОМОГАТЕЛЬНЫМ РАБОЧИМ80

5.4 СВОДНЫЙ ПЛАН ПО ТРУДУ И ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЕ81

5.5 СРЕДНЕМЕСЯЧНАЯ ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА82

5.6 ЦЕХОВЫЕ РАСХОДЫ82

5.7 ПОДБОР ОБОРУДОВАНИЯ ДЛЯ УЧАСТКА86

5.8 СМЕТА РАСХОДОВ УЧАСТКА87

5.9 ОБЩЕХОЗЯЙСТВЕННЫЕ РАСХОДЫ88

5.10 СМЕТА ЗАТРАТ И КАЛЬКУЛЯЦИИ СЕБЕСТОИМОСТИ88

5.11 ПЛАНИРОВАНИЕ ФИНАНСОВ И РЕНТАБЕЛЬНОСТИ89

5.12. СВОДНЫЕ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПРОЕКТА90

ЗАКЛЮЧЕНИЕ91

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ92

Выдержка из текста работы

В рыночной экономике бизнес-план — рабочий инструмент, используемый практически во всех сферах предпринимательства, — описывает процесс функционирования фирмы (предприятия, организации), показывает, каким образом спланировать деятельность (бизнес), чтобы решить тактические задачи и достичь в намеченные сроки основную стратегическую цель — получить (повысить) прибыльность работы. Бизнес-план может подсказать пути: роста фирмы; завоевания новых позиций на рынке, где она функционирует; получения инвестиций и кредитных ресурсов; составления перспективных планов развития и концепции производства новых товаров и услуг; выбора рациональных способов их реализации. Бизнес-план может предостеречь от неверных действий и даже «посоветовать» не заниматься данным бизнесом в данное время на данном рынке.

Процесс бизнес-планирования — это творческий подход, требующий профессионализма и искусства. Именно содержание и характер бизнес- планирования создает предпосылки для эффективной работы организаций.. Формализация процесса бизнес-планирования является основным инструментом современного менеджмента, поскольку позволяет успешно справляться не только с рисками, связанными с принятием управленческих решений, но и используется при оценке рыночных ситуаций.

Актуальность темы обусловлена тем, что исключительная роль бизнес-плана как средства решения проблем практической организации бизнеса отражается не только в обязательности его присутствия в повседневной деятельности предпринимателей, но и в колоссальном количестве теоретических работ и методических руководств по составлению бизнес-планов. Эти методические руководства различаются между собой по построению материала, по объему рассматриваемых вопросов, отраслевой специфике, ориентации на конечные результаты, акценту на одних или других проблемах. Но есть и другие отличия, цель которых образование грамотного бизнесмена, умеющего анализировать проблемы своего предприятия или предпринимательского начинания, ставить задачи и прорабатывать способы эффективного решения.

Целью дипломной работы является разработка и оценка эффективности бизнес-плана на новый вид услуги для фирмы.

Для реализации цели необходимо последовательное решение следующих задач:

Изучить сущность, функции и назначение бизнес — плана.

Представить типологию и сформулировать критерии бизнес планирования.

Исследовать структуру и содержание процесса бизнес планирования

Провести технико-экономический анализ деятельности конкретной организации

Исследовать маркетинговую и конкурентную среду, обосновать необходимость разработки бизнес плана

Изучить возможность внедрения новой услуги для клиентов фирмы, составить бизнес-план.

Предметом дипломной работы является процесс разработки бизнес-плана на новый вид услуги для успешной работы и развития фирмы в условиях нестабильной экономической ситуации.

Объектом исследования является станция технического обслуживания ООО «ПИТ СТОП».

Теоретической базой выполнения дипломной работы послужили труды зарубежных ученых-классиков: Дж.М. Кейнса, Ж.М. Сиемонди, А. Смита, Ж.Б. Сэя, Д.Риккардо, М. Фридмена. Макроэкономическое регулирование бизнес-процессов разработано в трудах И. Ансоффа, М. Алле, Г. Беккера, Дж. Вьюкенена, Э. Даунса, Р. Коуза, А. Маршалла, Дж.Ст. Мила, В. Ойкена, В. Парето, А. Пугу, П. Самуэльсона, Дж. Стиглера, Дж. Стиглица, Фр.А.Хайека, Дж. Хикса, К. Эрроу.

Большой вклад в исследовании вопросов бизнес планирования внесли российские ученые Л.И. Абалкин, А.Г. Аганбегян, Н.Б. Антонова, Е.Т. Богомолов, Е.Т. Гайдар, А.С. Головачев, А.И. Добрынин, П.А. Капитула, Э.А. Лутохина, В.Ф. Медведев, И.А. Михайлова-Станюта, М.В. Мясникович, П.Г. Никитенко, И.В. Новикова, Г.И. Олехнович, В.В. Осмоловский, Н.Я. Петраков, Л.С. Тарасович, В.И. Тарасов, А.Н. Тур, С.С. Шаталин, В.Н. Шимов.

Для решения поставленных задач также использовались следующие статистические методы: классификация; табличный; графический и другие.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность и назначение бизнес-плана

Бизнес-план (англ. Business plan) — динамичная оценка проекта (программы), что и отличает его от других методов, например, от статичной технико-экономической оценки. Если оценку проекта в системе технико-экономических показателей можно представить в виде фотографии, то в системе блоков бизнес-плана — в виде киноленты, причем в стереокино с массой других эффектов, приближающих оцениваемый проект к максимально реалистичному виду. Он не относится к «одноразовым» документам. Требует систематической корректировки, адаптации к меняющимся условиям внешней и внутренней среды[17, с. 184].

Бизнес-план — необходимый в рыночных условиях документ; описывает основные аспекты будущего коммерческого предприятия, анализирует проблемы, с которыми оно может столкнуться, определяет способы их решения[10, с. 213].

Бизнес-план — инструмент технического, организационно-экономического, финансового, управленческого обоснования дела, включая взаимоотношения с банками и инвестиционными, сбытовыми организациями, посредниками, потребителями. На основании этого инструмента партнеры и инвесторы дают деньги[8, с. 161].

Бизнес-план — план предпринимательской деятельности фирмы, предприятия; в условиях рыночной экономики необходимый инструмент технико-экономического обоснования и организации дела, включая взаимоотношения с банками и инвестиционными, сбытовыми организациями, посредниками, потребителями.

Бизнес-план имеет два принципиальных направления[3,с.133]:

1) внутреннее — подготовить заказчику информационное досье, программу реализации проектного предложения (бизнеса) с оценкой результатов на каждом этапе его реализации;

2) внешнее — информировать о технических, организационно-экономических, финансовых, юридических и прочих преимуществах (а также рисках и проблемах) внешнего инвестора и другие заинтересованные организации, муниципальные органы, принимающие решения (например, об отводе участка, получении права на застройку); коммерческие банки, предоставляющие кредит.

Бизнес-план — объективная оценка собственной предпринимательской деятельности предприятия, фирмы и в то же время необходимый инструмент производства продукции в соответствии с потребностями рынка и сложившейся ситуации. В нем описываются основные аспекты будущего коммерческого предприятия; с достаточной полнотой анализируются возможные проблемы, с которыми оно столкнется; самыми современными методами определяются способы решения этих проблем.

Бизнес-план — это[13, с. 211]:

изложение системы доказательств, убеждающих инвестора в выгодности проекта;

определение степени жизнеспособности и устойчивости будущего предприятия;

предвидение рисков предпринимательской деятельности;

конкретизация перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития;

формирование перспективного (стратегического) взгляда на фирму и её рабочую среду на базе ценного опыта планирования.

Бизнес-план — основа управления как коммерческим проектом, так и самим предприятием, осуществляющим этот проект. Благодаря бизнес-плану у руководства появляется реальная возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны, глазами придирчивого эксперта.

Бизнес-план представляет собой, по определению И. В. Липсица, документ, который описывает аспекты будущего коммерческого предприятия, анализирует проблемы, с какими оно может столкнуться, а также устанавливает способы их решения. Бизнес-план в конечном счете должен дать правильный ответ на такие важные вопросы рыночных отношений, как возможная стоимость проекта и планируемые доходы[22, с. 130]. Каждый предприниматель должен знать, сколько будет стоить новый проект и принесет ли это дело доходы, а если принесет, то когда и какова степень риска? Ответы на эти вопросы рационального хозяйствования в сложных рыночных отношениях дает правильно составленный бизнес-план. Передовой зарубежный опыт свидетельствует, что в условиях рынка всем производителям необходимо составлять планы как долгосрочной, так и текущей деятельности. Это означает, что всем нашим предпринимателям следует также иметь деловые планы. Составление бизнес-плана служит первым шагом каждого начинающего предпринимателя в сферу инновационной, хозяйственной, коммерческой или инвестиционной деятельности. Разработка такого плана требует не только всесторонней экономической оценки будущего бизнес-проекта профессиональными менеджерами, но и непосредственного участия самих предпринимателей и высших руководителей предприятия или фирмы. Совместное участие в составлении бизнес-планов экономистов и предпринимателей особенно необходимо на отечественных предприятиях, имеющих многолетний опыт составления тактических и стратегических, в частности пятилетних и годовых, планов. Поэтому возникает вопрос о преемственности или соотношении широко известных в российской промышленности систем и методов планирования социально-экономического развития предприятий и новых бизнес-планов.

В период становления рыночных отношений среди некоторых наших экономистов стала распространяться и теория о том, что на смену внутрихозяйственному планированию пришло бизнес-планирование. Однако многолетняя практика подтвердила не только возможность, но и необходимость совместного существования этих систем планирования на отечественных предприятиях. Механизм делового рыночного планирования, как справедливо считает В.М. Попов, включает теорию, методологию и практику планово-управленческой деятельности, охватывающей общие закономерности и российскую специфику рыночных экономических отношений. Изменились ориентиры, методы и инструменты хозяйствования, в основу которых положены рыночные законы спроса и предложения. В этих условиях деловое планирование или бизнес-планы должны объединить все этапы реализации предпринимательских проектов: от выбора стратегической или тактической цели до ее полной реализации на соответствующем рынке. Бизнес-планирование включает такие этапы, как выбор и обоснование вида деятельности, выявление наиболее реальных проектов ее осуществления, экономическую оценку затрат и результатов, разработку детализированного бизнес-плана, обеспечение выполнения запланированных мероприятий, корректировку плановых показателей и уточнение фактической эффективности использования бизнес-проекта.

Таким образом, практика планирования подтверждает тесное взаимодействие бизнес-планов и социально-экономических планов, сложившихся на российских предприятиях в последние годы. Однако между этими видами планов существуют и различия, свидетельствующие о наличии у каждого из них своего собственного предмета и места как в сфере внутрифирменного планирования, так и во всей системе рыночного хозяйствования.

В современной практике существуют две основные задачи, решаемые составлением бизнес-плана[20, с. 274].

Во-первых, необходимо убедиться, что бизнес-проект жизнеспособен. В таком случае бизнес-планы бывают разными, то есть создаются того, чтобы:

открыть новую компанию;

предложить существующей компании производство новых продуктов;

подвергнуть действующее предприятие серьезным изменениям.

Разрабатываются концепция бизнеса и критерии оценки результатов, в том числе финансовой устойчивости компании.

Во-вторых, бизнес-план служит для привлечения партнеров, кредиторов или инвесторов к участию в проекте. В большинстве случаев его предназначение — добиться финансирования: либо за счет собственных средств, либо из внешних источников, либо одновременно за счет внутренних и внешних ресурсов.

В решении этих задач есть как общие моменты, так и различия. Разработка бизнес-плана ведется по аналогичным принципам, но, как правило, первый план подробнее. Создается модель будущего бизнеса, в которую входит информация о предприятии и продукции, рынке и конкурентах, производстве и финансовых потребностях компании. Затем на основе модели всесторонне анализируются экономические и финансовые показатели проекта, делается итоговый вывод о его перспективности. Разница заключается в подходах к оформлению итогового документа, который в первом случае на Западе называется тоже бизнес-планом, а во втором — инвестиционным предложением и является инструментом ведения переговоров.

Назначение бизнес-плана — решить следующие принципиальные задачи:

изучить перспективы развития будущего рынка сбыта продукции, чтобы производить только то, что можно продать;

оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта нужной этому рынку продукции, и соизмерить их с теми ценами, по которым можно будет продавать, чтобы определить потенциальную прибыльность задуманного дела;

обнаружить всевозможные «подводные камни», подстерегающие новое дело в первые годы его реализации, и предложить мероприятия по минимизации проектных рисков в случае нежелательного развития событий;

определить критерии и показатели, по которым можно регулярно определять — идет ли дело на подъем или катится к развалу.

Экономическая сущность бизнес-плана заключается в том, чтобы познакомить потенциального инвестора (делового партнера, банк и т. п.) с сутью предлагаемого проекта и заинтересовать его участием в данном проекте.

Бизнес-планирование, как необходимый элемент управления выполняет в системе предпринимательской деятельности ряд важнейших функций, среди которых наибольшее значение имеют следующие:

инициирование — активизация, стимулирование и мотивация намечаемых действий, проектов и сделок;

прогнозирование — предвидение и обоснование желаемого состояния фирмы в процессе анализа и учета совокупности факторов;

оптимизация — обеспечение выбора допустимого и наилучшего варианта развития предприятия в конкретной социально-экономической среде;

координация и интеграция — учет взаимосвязи и взаимозависимости всех структурных подразделений компании с ориентацией их на единый общий результат;

безопасность управления — обеспечение информацией о возможных рисках для своевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или предотвращению отрицательных последствий;

упорядочение — создание единого общего порядка для успешной работы и ответственности;

контроль — возможность оперативного отслеживания выполнения плана, выявления ошибок и возможной его корректировки;

воспитание и обучение — благоприятное воздействие образцов рационально спланированных действий на поведение работников и возможность обучения их, в том числе и на ошибках;

документирование — представление действий в документальной форме, что может быть доказательством успешных или ошибочных действий менеджеров фирмы.

Таким образом, бизнес-план — документ перспективный и составлять его рекомендуется на три — пять лет вперед. Несмотря на отсутствие законодательных актов, прямо обязывающих разработку бизнес-планов, в России принято значительное количество указов и других законодательных документов, формирующих деловую среду предпринимательства. Функционирование в ней предполагает необходимость разработки бизнес-плана для получения финансирования проекта.

В кризисных же условиях переходного периода бизнес-план предприятия должен, прежде всего, решать задачи улучшения его финансового состояния или финансового оздоровления (сонирования).

1.2 Типология и критерии бизнес-планов

Типы бизнес-планов разнообразны. Тем не менее, их можно объединить в 6 групп[14, с. 237]:

Бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта — это изложение для потенциального партнера или инвестора результатов маркетингового исследования, обоснование стратегии освоения рынка, предполагаемых финансовых результатов.

Бизнес-план компании (группы компаний) — изложение перспектив развития на предстоящий плановый период для совета директоров и собрания акционеров с указанием основных бюджетных наметок и хозяйственных показателей для обоснования объемов инвестиций и других ресурсов.

Бизнес-план структурного подразделения (центра финансовой ответственности) — это изложение для высшего руководства компании плана развития подразделения для обоснования бюджета подразделения и выделения централизованных ресурсов. Заявка на кредит для получения заемных средств. Заявка на грант для получения средств из государственного бюджета или из благотворительных фондов для решения острых социальных проблем с обоснованием прямых и косвенных выгод для региона и общества в целом.

Бизнес-план развития региона (страны) — обоснование перспектив социально-экономического развития региона и объемов финансирования соответствующих программ.

Чтобы данный документ адекватно воспринимался потенциальными участниками проекта и мог служить для них основанием принятия взвешенных бизнес-решений, он должен соответствовать ряду критериев[17, с. 189].

1. Полнота. Бизнес-план должен содержать все необходимые разделы, чтобы максимально полно отражать рассматриваемый инвестиционный проект. Это означает, что бизнес-план должен содержать всю информацию, которая может быть необходима потенциальному инвестору или деловому партнеру для принятия положительного решения. Кроме того, полнота представления проекта в бизнес-плане означает, что этот документ должен охватывать период времени, достаточный для завершения описываемого проекта или для выхода на запланированный уровень производства, реализации, строительства и др.

2. Полезность. Информация, представленная в бизнес-плане, должна быть не только полной, но и полезной. Не следует включать в бизнес-план то, без чего вполне можно обойтись и что никак не повлияет на принятие потенциальным инвестором (деловым партнером) положительного решения. Например, информация о среднесписочной численности работников предприятия — инициатора проекта может быть полезной и интересной. Однако подробное описание социальной структуры персонала (количество работающих мужчин и женщин, наличие работников с высшим или средним образованием, обозначение людей, стаж работы которых превышает пять лет, и т. п.) может оказаться лишним.

Еще один пример: если реализация проекта подразумевает наличие у предприятия тех или иных лицензий, то их перечень с указанием сроков действия каждой лицензии необходимо включить в бизнес-план. При этом подробное рассмотрение законодательных и нормативных актов, регламентирующих данный вид деятельности, рекомендуется оставить «за кадром» (можно кратко перечислить эти документы, указав их дату, номер и название органа, издавшего документ).

3. Нейтральность. Бизнес-план следует писать в стиле рекламного проспекта. В нем с максимально возможной объективностью должны быть освещены все особенности проекта, его достоинства и недостатки.

4. Реальность и достоверность. Бизнес-план необходимо составлять на основании информации, которая может быть оценена как достоверная. Не допускается умышленное искажение параметров проекта с целью улучшения его привлекательности.

Все выводы и предложения, содержащиеся в бизнес-плане, должны опираться на реальные и обоснованные доказательства, подкрепленные конкретными фактами и примерами. Кроме того, должна прослеживаться аналогия между представленными в бизнес-плане данными и текущим состоянием дел (или сложившейся рыночной тенденцией).

Все более или менее значимые расхождения следует аргументированно прокомментировать, иначе бизнес-план будет выглядеть авантюрным, что, скорее всего, вызовет отрицательную реакцию у потенциального инвестора (делового партнера).

5. Прозрачность. Бизнес-план следует писать последовательно и логично, чтобы любой пользователь мог проследить обоснование параметров проекта и выводов бизнес-плана.

6. Гибкость. Бизнес-план должен быть написан с возможностью его корректировки с наименьшими трудозатратами. Потребность в изменениях возникает при появлении отклонений в ходе реализации проекта и преследует целью изменение параметров проекта таким образом, чтобы в новых условиях обеспечить максимально возможный эффект.

7. Бизнес-план должен являться надежным и достоверным инструментом контроля, то есть он должен с помощью системы конкретных показателей позволять отслеживать соблюдение сроков выполнения работ, объемов производства (строительства), поставок и реализации, а также соответствие фактических показателей плановым данным.

8. Понятность. Одно из наиболее существенных требований к бизнес-плану — его написание доступным, понятным языком, с соблюдением принятой терминологии и четкими, недвусмысленными формулировками. Потенциальный инвестор или деловой партнер не должен и не будет вникать в малопонятные и неконкретные определения, разбираться в непонятных показателях и изучать ненужные выводы.

9. Компактность и структурированность. Вся информация, представленная в бизнес-плане, должна быть сгруппирована по разделам, исключая неясности толкования и повторы. При этом основной текст бизнес-плана должен содержать только информацию, относящуюся к сути проекта. Все объемные элементы документа (формы бухгалтерской и финансовой отчетности, результаты исследований и т. п.) должны оформляться в виде приложений и располагаться в конце документа.

10. Наглядность. Во многих случаях словесное описание проекта не так эффективно и доступно для восприятия, как графическое представление. Например, описывать динамику изменения каких-либо показателей намного проще и удобнее не словами, а с использованием диаграмм. Так потенциальный инвестор тратит меньше времени на знакомство с проектом и с минимальными затратами, большим удовольствием и лучшим пониманием начинает представлять себе суть документа.

Таковы основные требования, которым должен отвечать каждый грамотно и профессионально составленный бизнес-плана, цель которого — заинтересовать инвесторов и служить реальным инструментом реализации и контроля инвестиционного проекта. Рассмотрим типовую структуру стандартного бизнес-плана.

1.3 Структура бизнес-плана и процесс бизнес планирования

Итак, бизнес-план пишется в произвольной форме, но, как правило, включает разделы: разработка товара; сегмент рынка, его размер и основные характеристики; план маркетинга; план производства; финансовый план.

В любом случае «партитура» бизнес-плана должна использовать все семь «нот» менеджмента (см. табл. 1.1).

бизнес план услуга

Таблица 1.1 — Семь «нот» менеджмента при составлении бизнес-плана

Структуры	Логистика	Финансы	Учёт	Маркетинг	Экономика	Персонал
Организацион-ная	поставки	операционный бюджет	финансовый учет	продукция	цены	команда
финансовая	производство	бюджет денежных потоков	управленческий учет	цены	затраты	персонал
центров планирования	сбыт	бюджет доходов и расходов	оценка выполнения бизнес-плана	рынки	себе- стоимость	—
собственности	—	финансовый анализ	—	распространение продукции	оценка хозяйствен-ной деятельности	—

Бизнес-план предусматривает решение следующих стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятиями:

организационно-управленческая и финансово-экономическая оценка сегодняшнего состояния предприятия;

выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности предприятия, акцентируя внимание на сильных сторонах и не скрывая слабых;

формирование инвестиционно-проектных целей этой деятельности на планируемый период.

Исходя из этого, можно представить содержание типового управленческого бизнес-плана, см. таблицу 1.2.

Таблица 1.2 — Структура и содержание типового управленческого бизнес-плана

Раздел бизнес-плана	Содержание разделов
1. Общий план предприятия	Оценку текущего состояния Постановка общих целей предприятия Постановка целей подразделений Определение, анализ и устранение возможных расхождений (разрывов) между текущим и желательным состоянием предприятия
2. Планы подразделений 2.1. План продаж	Прогноз продаж (прогноз общей выручки; прогноз объёма продаж единиц продукции) Издержки на реализацию
2.2. Маркетинговый план	Оценка текущего состояния рынка Определение разрывов в возможностях Программы по продвижению продукта
2.3. Операционный план	План производства Контроль качества План закупок Производственные издержки План складских операций
2.4. План основных закупок	Перечень, стоимость и сроки приобретения основных активов Бизнес-планы локальных проектов, реализуемых в рамках достижения целей управленческого плана
2.5. План по персоналу	Планирование общих вопросов по персоналу: повышение заработной платы, временной занятости, консультационных затрат и т.п.
2.6. Финансовый план	Свод предположений, сделанных в процессе разработки планов основных подразделений компании Финансовые документы: баланс, отчёт о прибылях и убытках, отчёт об изменениях в финансовом состоянии. Планирование денежных поток

Бизнес-план позволяет решить многофакторную задачу. Его основные выводы:

обоснование экономической целесообразности направлений развития фирмы (стратегий, концепций, проектов);

расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на вложенные средства;

определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии;

подбор персонала, способного реализовать данный план.

Процесс бизнес-планирования выявляет необходимые звенья (элементы) правовой и финансовой обеспеченности для превращения экономического замысла в его материальное воплощение.

Наиболее распространёнными областями бизнес-планирования в сегодняшней российской экономике являются:

создание бизнес-линий (продуктовых линий, инвестиционных проектов как совокупности прав собственности, долгосрочных привилегий и конкурентных преимуществ, специального (по возможной области применения) и универсального имущества, технологий, а также контрактов (по закупке ресурсов, аренде имущества, найму работников и сбыту продукции), которые обеспечивают возможность получать определённые доходы — поток доходов или серию денежных потоков;

разработка бизнес-планов специального назначения финансово-экономического характера.

Ключевые моменты бизнес-планирования — это оценка инициаторами проекта: возможности, необходимости и объёма выпуска продукции (оказания услуг); потенциальных потребителей; конкурентоспособности продукта на внутреннем и внешних рынках; своего сегмента качества; показателей эффективности различных видов (коммерческая, региональная, бюджетная); достаточности капитала у инициатора бизнес-идеи и возможных источников финансирования.

Процесс бизнес-планирования от возникновения экономического замысла до получения и распределения прибыли между его участниками представлен на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 — Процесс бизнес-планирования

Схема процесса разработки бизнес-плана приведена на рисунке 1.2.

Размещено на http://www./

Рисунок 1.2 — Процесс разработки бизнес-плана и его участники

Анализ практики применения бизнес-планов позволяет выделить следующие направления их использования для принятия конкретных управленческих решений:

Антикризисное планирование — бизнес-планы предупреждения банкротства и выхода из кризисных ситуаций, выбора и обоснования варианта санации предприятия-банкрота;

Планирование совместной деятельности — бизнес-планы организационно-финансового обоснования необходимости создания совместных производств, в том числе на условиях франчайзинга. Mbpytc-план активно помогает координировать деятельность партнёрских фирм, организовывать совместное планирование развития фирм, связанных кооперированием и изготовлением одного или взаимодополняющих продуктов;

Планирование структурных преобразований — бизнес-планы для принятия решений при слиянии (поглощении) с другими предприятиями, при выделении (образовании) стратегических бизнес-единиц и т.п.;

Планирование разовых финансовых операций и коммерческих сделок — бизнес-планы купли продажи предприятия (части предприятия), осуществления крупнооптовых поставок, осуществления эмиссии ценных бумаг и т.п.;

Принятие других управленческих решений — заключение солидных соглашений и договоров; приглашение известного специалиста для работы на предприятии и т.п.

Таким образом, необходимо сделать вывод о том, что в условиях рыночной экономики бизнес, чтобы стать жизнеспособным и прибыльным, нуждается в планировании. В современной быстро меняющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий. Мировой опыт позволяет утверждать, что только тщательное и ответственное планирование бизнеса может существенно помочь в выживании предприятий, а в конечном счёте — в достижении ими стабильно высоких результатов.

Сегодня можно говорить о новом понимании сути и места бизнес-планирования в процессе управления предприятием. Бизнес-планирование следует рассматривать как механизм интеграции управленческих функций с целью создания стратегически управляемого предприятия, что в свою очередь требует тесной взаимоувязки стратегического и оперативного планирования. В рамках бизнес-планирования реализуются элементы стратегического планирования (определение политики предприятия, формулирование целей и выбор стратегий) и оперативного планирования (определение конкурентных действий по достижению поставленных целей).

2. ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Характеристика предприятия, правовой статус, цели и виды деятельности, организационная структура управления

ООО » ПИТ СТОП» осуществляет полный комплекс услуг по техническому обслуживанию и ремонту грузовых и легковых, отечественных и импортных автомобилей.Общество является коммерческой организацией. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, в арбитражном и третейском судах. Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения, штампы, бланки со своим наименованием, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации. Общество вправе участвовать самостоятельно или совместно с другими юридическими и физическими лицами в других коммерческих и некоммерческих организациях на территории Российской Федерации и за ее пределами в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Работы производятся высококвалифицированными специалистами, прошедшими специальное обучение и имеющими большой опыт практической работы. Расчет стоимости работ производится в полном соответствии с технологической документацией производителя автомобилей.

ООО » ПИТ СТОП» осуществляет следующие виды услуг:

Основной вид деятельности

Техническое обслуживание;

Кузовной ремонт;

Покраска автомобилей;

Диагностика и ремонт двигателей;

Диагностика и ремонт ходовой;

Шиномонтаж круглосуточно;

Заправка и ремонт кондиционеров;

Сход-развал;

Ремонт АКПП.

Дополнительные услуги

Проточка дисков и барабанов;

Химчистка салона и мойка автомобиля;

Полировка кузова.

Построение правильной организационной структуры является главной задачей любого предприятия. От рационального состава подразделений органов управления, их связи между собой и взаимодействия с производственными подразделениями в значительной степени зависит эффективность работы предприятия в целом.

Признаками оптимальной структуры управления являются: небольшое количество подразделений с высококвалифицированным персоналом; небольшое количество уровней управления; наличие в структуре управления групп специалистов; ориентация графика работ на заказчика; быстрота реакции на изменения; высокая производительность и низкие затраты.

В организационной структуре ООО » ПИТ СТОП» можно выделить три самостоятельных блока управления (см. рис. 2.1): эксплуатационный, технический и экономический, каждый из которых подчиняется соответствующему руководителю.

Организационная структура управления ООО » ПИТ СТОП» является линейно-функциональной. На линейные звенья управления возлагаются функции и права командования и принятия решений, а на функциональные подразделения (например, планово-экономический отдел) — методическое руководство при подготовке и реализации решений по планированию, организации, учету, контролю и анализу по всем функциям производственно-хозяйственной деятельности.

Такая структура характеризуется использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти в организации, централизацией принятия решений. Каждый исполнитель подчиняется только одному руководителю. Все указания и решения по функциям управления исполнитель получает от непосредственного руководителя. Между исполнителем и функциональными подразделениями остаются информационные связи методического и консультационного характера. Для того, чтобы решение функционального подразделения стало директивным, оно должно быть утверждено руководителем.

Таким образом, оптимальная организационная структура ООО » ПИТ СТОП» является одним из условий эффективной его деятельности. При этом важно учитывать, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительные функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается. Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный — на принятие решений по специальности. С повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту возрастает. Отсюда руководители предприятия должны обладать высокими профессиональными навыками. Для работников аппарата управления процесс труда представляет собой выполнение совокупности функций, к основным из которых следует отнести планирование, организацию, координацию, контроль, учет, анализ, регулирование. Они наделены и определенными правами, прежде всего, в части поощрения и наказания работников, находящихся в подчинении. По их представлению решаются вопросы найма и увольнения сотрудников.

2.2 Анализ технологии оказания услуг

Система обслуживания ООО » ПИТ СТОП» включает в себя несколько автономных подсистем, охватывающих весь спектр рынка автосервисных услуг, начиная с выбора автомобиля и заканчивая его утилизацией, рис. 4.

Одним из важнейших элементов является правильная технология обслуживания клиентов. По мнению профессионалов автосервиса, занимающихся её созданием и отладкой, хороший реальный автосервис должен максимально соответствовать идеальному. Технология обслуживания клиентов ООО » ПИТ СТОП» представлена следующим порядком:

Общение по телефону. Работники автосервиса вежливо отвечают на все вопросы потенциальному клиенту. В большинстве случаев по телефону трудно определить причину неисправности, поэтому автовладельца приглашают на диагностику машины в автосервис.

Предварительная запись — это свидетельство ритмичной работы, нормальной загрузки производства автосервиса, четкого графика приёмки. Клиенту напоминают адрес автосервиса, рекомендуют схему подъезда. Кроме того, называют фамилию мастера (приёмщика, консультанта), который будет «вести» автомобиль, предупреждают о нежелательности опозданий, примерной продолжительности приёмки и советуют сформулировать пожелания и подготовить вопросы — это еще одно подтверждение того, что фирма — автосервиса ценит время заказчика, и своё.

Открытость автосервиса. Вывеска автосервиса заметна издалека. Около здания автосервиса — стоянка машин, указатели мест парковки и приёма заказов.

В офисе нет очереди и суматохи. Кроме того, открытость и солидность предприятия автосервиса подтверждают вывешенные на видном месте лицензии, квалификационные сертификаты работников автосервиса, приказ, уполномочивающий приемщиков подписывать документы от лица фирмы, сведения о перемещении автомобилей по рабочим постам автосервиса в соответствии с технологическим циклом ремонта или обслуживания. Фирменный стиль автосервиса вызывает у клиента доверие к предприятию. Таблички с именами и должностями на форменной одежде сотрудников облегчают заказчику общение с ними. Чистота помещений автосервиса, оборудования, спецовок механиков, укрытые защитной пленкой сиденья и рули машин свидетельствуют об аккуратности персонала автосервиса. Но главное — доброжелательная, спокойная, деловая атмосфера в фирме автосервисе.

Оформление документов. Мастер автосервиса приглашает заказчика к стенду, отражающему текущую загрузку механиков, и согласовывает время получения готового автомобиля. Затем оформляет договор с автосервисом (заказ-наряд, квитанцию или иной документ) в письменной форме. В договоре с автосервисом, помимо сведений об автомобиле и реквизитов сторон, обязательно указывают: оказываемые услуги (выполняемые работы), запасные части и материалы, предоставляемые автосервисом, их стоимость и количество; запасные части и материалы, предоставленные заказчиком; стоимость оказываемых услуг автосервисом (выполняемых работ) и порядок их оплаты; сроки исполнения работ автосервисом; условия гарантии автосервиса на результаты работ; особенности, связанные со спецификой ремонта. Когда клиент оставляет машину в автосервисе, исполнитель одновременно с договором составляет приёмо-сдаточный акт с указанием комплектности автомобиля, видимых наружных повреждений и дефектов, сведений о предоставлении заказчиком запасных частей и материалов. По одному экземпляру с автосервисом договора и акта, заверенного печатью, выдают клиенту.

Получение автомобиля. Мастер автосервиса, принимавший автомобиль, подводит к нему владельца, показывает результаты работы и заменённые детали. Кроме того, даёт рекомендации по эксплуатации автомобиля. После выяснения всех вопросов, устранения замечаний (если они есть), приемщик автосервиса провожает заказчика в кассу или предоставляет документы на оплату через банк — машину выдают после полной оплаты договора.

2.3 Динамика основных экономических показателей

Показатели финансово-экономической деятельности ООО » ПИТ СТОП» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Динамика основных экономических показателей ООО » ПИТ СТОП», тыс. руб.

Наименование показателя	2008 год	2009 год	Отклонение
			(+,-)	%
Выручка от реализации работ, услуг	5 992	5 161	-831	86,1
Валовая прибыль	1 346	1 272	-74	94,5
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	161	262	+101	162,7
Рентабельность собственного капитала, %	4.61	5.54	+0,93	120,2
Рентабельность активов, %	2.5	3.98	+1,48	159,2
Коэффициент чистой прибыльности, %	2.69	5.08	+2,39	188,8
Рентабельность продукции (продаж), %	22.46	24.65	+2,19	109,8
Оборачиваемость капитала	1.01	0.84	-0,17	83,2
Стоимость чистых активов эмитента	3 496 000	4 729 000	+1233000	135,3
Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам, %	84.21	39.14	-45,07	46,5
Отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам, %	15.1	9.96	-5,14	66,0
Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз	12.18	7.9	-4,28	64,9
Производительность труда, руб./чел	460 923	368 643	-92280	80,0
Амортизация к объему выручки, %	0.74	0.85	+0,11	114,9

Выручка от реализации за 2009 г. составила 5 161 тыс. руб., что на 831тыс. руб. меньше, чем за 2008 г. Рентабельность собственного капитала характеризует эффективность использования вложенных в организацию собственных средств. Рентабельность собственного капитала показывает, сколько чистой прибыли приходится на рубль собственных средств организации. Данный показатель по состоянию на конец 2009 г. увеличился на 0,93 по сравнению с прошлым годом. Такую же динамику имеет и показатель рентабельности активов, который характеризует долю прибыли, получаемую от осуществления вложений в оборотные и внеоборотные активы. Положительная величина чистой прибыли Общества за отчетный период обусловила и положительные величины показателей рентабельности.

Изменение чистой прибыли сказалось также на соответствующем изменении коэффициента чистой прибыльности, который отражает, какая доля от общей выручки от продажи товаров и услуг предприятия остается в качестве чистой прибыли. Данный коэффициент увеличился по сравнению с прошлым годом практически в 2 раза.

Показатель рентабельности продаж дает оценку эффективности управления основной деятельностью предприятия с точки зрения извлечения прибыли. Данный показатель определяет, сколько рублей прибыли получено организацией в результате реализации продукции на один рубль выручки. Темп роста показателя за 2009 год составил 109,8% по сравнению с 2008 годом.

Показатели оборачиваемости капитала в рассматриваемый период представлены достаточно низкими значениями, что свидетельствует о замедлении оборота оборотных средств.

Чистые активы предприятия показывают реальную стоимость имеющегося у Общества имущества за анализируемый период. Основным показателем финансовой устойчивости предприятия является превышение стоимости чистых активов над уставным капиталом акционерного общества. Стоимость чистых активов эмитента имеет тенденцию к росту и по состоянию на конец 2009 года составляет 4 729 тыс. рублей, что на 1 233 тыс. руб. больше, чем на конец за аналогичный период прошлого года. По состоянию на конец 2009 г. стоимость чистых активов в 1 834 раз превышает размер уставного капитала, что является одним из признаков положительного финансового состояния Общества.

Коэффициент, характеризующий долю привлеченных средств (долгосрочных и краткосрочных обязательств) в капиталах и резервах имеет высокое значение (хотя и уменьшился по сравнению с аналогичным периодом прошлого года), это связано не столько с величиной долгосрочных и краткосрочных кредитов, сколько с малой величиной уставного капитала, который не изменялся с момента приватизации предприятия.

Уровень просроченной задолженности в анализируемых периодах отсутствовал, что свидетельствует о добросовестности эмитента в отношении принимаемых на себя им обязательств.

Целесообразно провести анализ ликвидности и платежеспособности ООО » ПИТ СТОП» на основе экономического анализа динамики приведенных показателей, см. таблицу 2.2.

Таблица 2.2 — Анализ ликвидности и платежеспособности ООО » ПИТ СТОП»

Наименование показателя	2008 год	2009 год	Отклонение
			(+,-)	%
Собственные оборотные средства	-877	437	+1314	149,8
Индекс постоянного актива	1.25	0.91	-0,34	72,8
Коэффициент текущей ликвидности	3.91	4.86	+0,95	124,3
Коэффициент быстрой ликвидности	3.91	4.86	+0,95	124,3
Коэффициент автономии собственных средств	0.54	0.72	+0,18	133,3

Источниками собственных средств любого предприятия являются: уставный капитал с учетом добавочного капитала, как следствие переоценки основных фондов прошлых лет, резервный капитал и резервный фонд, фонды накопления, целевые финансирования и поступления, а также нераспределенная прибыль отчетного года и прошлых лет.

Собственные оборотные средства характеризуют ту часть собственного капитала предприятия, которая является источником покрытия текущих активов. Увеличение доли собственных средств за счет любого из перечисленных источников способствует усилению финансовой устойчивости предприятия. Как видно из таблицы, этот показатель в 2008 года имел отрицательное значение, что говорило о недостаточной обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами. Но на конец 2009 года этот показатель вырос до положительного значения. Это показывает улучшение обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами.

Индекс постоянного актива характеризует долю внеоборотных активов в источниках собственных средств. Значение данного коэффициента указывает на рациональное соотношение собственных средств и внеоборотных активов. Уровень индекса постоянного актива характеризуется как положительный, несмотря на небольшую динамику и снижение по сравнению с 2008 годом.

Коэффициент текущей ликвидности дает общую оценку платежеспособности, показывает, в какой мере текущие обязательства обеспечиваются текущими оборотными активами. Рекомендуемые значения: от 1 до 2 (в некоторых источниках, в зависимости от вида деятельности организации, до 3). Нижняя граница обусловлена тем, что оборотных средств должно быть, по меньшей мере, достаточно для погашения кредиторской задолженности. Значение больше 4-х свидетельствует о недостаточной активности использования заемных средств и, как следствие, меньшем значении рентабельности собственного капитала. В 2009 г. коэффициент текущей ликвидности более 4 и превышает критический показатель.

Коэффициент быстрой ликвидности — финансовый коэффициент, характеризующий способность компании, фирмы досрочно или оперативно в срок погасить краткосрочную кредиторскую задолженность. Этот коэффициент рассчитывается с использованием только части текущих активов — денежных средств, финансовых вложений и дебиторской задолженности, которые сопоставляются с текущими обязательствами. В западной литературе приводится ориентировочное нижнее значение этого показателя — 1. В России его оптимальное значение определяется в интервале от 0,8 до 1,5. В последний завершенный финансовый год размер данного показателя у эмитента также значительно превышает максимальное рекомендуемое значение, что указывает на недостаточность высоколиквидных активов Общества, т.е. эмитент не в состоянии гасить краткосрочную кредиторскую задолженность в краткие периоды времени. По состоянию же на 2009 г., значение данного показателя, как и показателя текущей ликвидности, значительно превышает нормативное значение.

Коэффициент автономии собственных средств — одна из важнейших характеристик устойчивости финансового состояния предприятия, характеризующая степень его финансовой независимости. Определяется как отношение собственных средств к общей сумме активов. То есть, коэффициент автономии соизмеряет собственный и заемный капитал организации. Динамика данного показателя за анализируемый период положительная. Чем выше этот коэффициент, тем более устойчиво финансовое положение организации. Минимальное значение этого коэффициента 0,4. Для финансово устойчивого предприятия коэффициент автономии должен быть больше единицы. С экономической точки зрения это означает, что в случае если кредиторы потребуют свои средства одновременно, предприятие, реализовав активы, сможет расплатиться по обязательствам и сохранить за собой права владения предприятием. Как видно из таблицы, значение данного показателя соответствует нормативному значению, но не достигает единицы. Это означает, что за счет собственных средств покрывается большая часть активов организации, оставшаяся часть покрывается за счет заемных средств.

Ликвидность эмитента находится на достаточно благоприятном уровне.

Факторами, которые могут негативно повлиять на сбыт ООО » ПИТ СТОП» его продукции (работ, услуг) являются следующие:

общее снижение темпов экономического роста;

повышение цен на коммунальные услуги;

ухудшение конъюнктуры рынка сбыта услуг эмитента, а также снижение рентабельности в результате увеличения эксплуатационных затрат;

изменения законодательства РФ в части увеличения налогообложения от деятельности организации;

экономические риски, присущие Российской Федерации в целом, включая уровень макроэкономической нестабильности в стране, наличие вероятности изменений в законодательстве, в результате которых возможно снижение прибыли организации;

обострение конкурентной борьбы в сфере деятельности организации.

Ленинградская область относится к наиболее перспективным регионам и регионам с быстро растущей экономикой. Статистика указывает на положительные показатели развития региона. ООО » ПИТ СТОП» оценивает политическую и экономическую ситуацию в регионе и в стране в целом, как стабильную, и считает, что в настоящий момент риск возникновения негативных факторов является незначительным. В случае негативных изменений ситуации в стране в целом и регионе, ООО » ПИТ СТОП» будет проводить соответствующие мероприятия по минимизации издержек и ценовую политику, чтобы сохранить свои позиции, как на региональном, так и на российском рынке в целом.

2.4 SWOT анализ внутренней и внешней среды

Далее необходимо провести SWOT — анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Сильные стороны:

выдающаяся компетентность;

адекватные финансовые ресурсы;

высокая квалификация;

хорошая репутация у покупателей;

известный лидер рынка;

возможность получения экономии от роста объема производства;

защищенность от сильного конкурентного давления;

подходящая технология;

преимущества в области издержек;

преимущества в области конкуренции;

наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

Слабые стороны:

нет ясных стратегических направлений;

устаревшее оборудование;

недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам;

плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

сложности с внутренними производственными проблемами;

уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

слабое представление о рынке;

слабое представление о конкурентах;

низкие маркетинговые способности;

Возможности:

выход на новые рынки или сегменты рынка;

расширение производственной линии;

увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

добавление сопутствующих продуктов;

возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

вертикальная или горизонтальная интеграция;

ускорение роста рынка.

Угрозы: замедление роста рынка; неблагоприятная политика правительства; возрастающее конкурентное давление; возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков; неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения.

Таблица 2.3 — SWOT — анализ ООО » ПИТ СТОП». Внутренние факторы Внешние факторы

Сильные внутренние достоинства фирмы в области маркетинга, финансов, услуг и персонала	Перспективные рыночные потребности удовлетворение которых может принести дополнительную прибыль
Сильные стороны	Опыт успешной работы в других бизнесах. Высокая квалификация всего персонала. База идей Наличие собственных средств, достаточных для реализации проекта. Сформированный коллектив. Низкие коммунальные платежи, отсутствие арендной платы.	Развитие новых видов услуг. Наличие взаимопонимания со стороны исполнительной власти. Потенциальный рост числа клиентов. Потребность клиентов в оказании полного комплекса услуг Возможность интеграции с предприятиями в этой сфере услуг.
Внутренние недостатки фирмы в различных областях управления	Неблагоприятные внешние факторы, их влияние без принятий защитных мер может принести убытки
Слабые стороны	Смена (неопределенность) стиля руководства. Недостаточная заинтересованность рабочих в повышении интенсивности и качества предоставляемых услуг. Недостаточный опыт работы в этой сфере деятельности.	Периодические изменения в законодательстве. Прилегающая территория привлекательна для крупного инвестора. Нахождение рядом предприятия работающего в сходном бизнесе, и возможная у него смена собственника. В данный момент временная аренда земли. Потребность в инженерных коммуникациях

Поскольку SWOT-анализ выявляет угрозы и возможности внешней среды, сильные и слабые стороны предприятия, целесообразно устанавливать цели, исходя из результатов этого анализа. То есть целями предприятия должны быть использование возможностей и устранение угроз внешней среды, а также сохранение сильных и ликвидация слабых сторон самого предприятия, и, в соответствии с этим, генеральная стратегия предприятия должна состоять из следующих четырех направлений его деятельности:1. Стратегия использования возможностей внешней среды: если перед предприятием открываются потенциальные возможности, оно просто обязано разработать план их реализации, иначе, если эти возможности будут реализованы конкурентами, они могут превратиться для него в угрозы: альянсы, разработка социальных программ2. Стратегия устранения угроз внешней среды: при должном обращении внимания на внешние угрозы, при разработке и реализации плана их устранения, предприятие может превратить их в потенциальные возможности или, как минимум, стабилизировать свое положение и быть готовым к сюрпризам внешней среды: максимальная информированность, лоббирование бизнеса.3. Стратегия сохранения, укрепления и использования сильных сторон предприятия: если предприятие имеет сильные стороны, то оно должно их не только сохранить, но и использовать. Только использованные сильные стороны предприятия представляют для него какую-либо ценность. Если же не использовать свои силы во благо для себя, то они могут превратиться в слабости: только высококвалифицированный персонал, комплексность обслуживания.4. Стратегия ликвидации слабых сторон предприятия: слабые стороны предприятия при уделении им недостаточного внимания могут превратиться в бомбу замедленного действия, которая может неожиданно взорваться в самый неподходящий для предприятия момент и свести на нет результат всей его деятельности: разработка оптимальной оргструктуры.

Если стратегическое управление предприятием представить в виде общей системы управления деятельностью предприятия, направленной на долгосрочную перспективу, то каждый из этапов процесса стратегического управления также можно представить как некую систему, непосредственно связанную с предыдущими и последующими этапами.

2.5 Анализ конкурентной среды

Анализ конкурентной среды проводится в целях определения текущей рыночной ситуации и оценки рыночного потенциала предприятия. Обществом предпринимаются попытки по отслеживанию деятельности основных конкурентов.

1) ОАО «Бош-Сервис» работает на автомобильном рынке с 1999 года. Техническое оснащение сервиса находится на самом высоком европейском уровне. В арсенале технического центра оборудование ведущих мировых производителей, на котором проводится самый полный комплекс ремонтных работ по обслуживанию автомобилей:

кузовной ремонт, капитальный ремонт двигателей, ремонт АКПП;

ремонт ходовой части, сход-развал, обслуживание кондиционера;

регулировка и ремонт ТНВД, проточка тормозных дисков, ремонт топливной системы;

диагностика и ремонт дизельных двигателей, ТО;

диагностика и ремонт гидравлических рулевых систем;

системная диагностика электронных систем автомобилей.

Бош Авто Сервис — это автомастерская для обслуживания и ремонта всех марок автомобилей. Располагает всей новейшей информацией об автомобильной технике — от электрики и электроники до механики.

2) ООО «МВО» — станция технического обслуживания и ремонта отечественных и импортных автомобилей — работает с 1996 года. Автосервис ООО «МВО» представляет полный комплекс услуг, включающих в себя:

техобслуживание и ремонт, диагностические и слесарные работы;

установка дополнительного оборудования.

3) ООО «Юнит-авто» — сеть центров обслуживания и ремонта. Комплекс услуг по ремонту и дополнительные услуги, предлагаемые центрами в общих чертах:

ремонт отечественных и импортных автомобилей;

запчасти: продажа со склада, поставки на заказ;

продажа автомобилей;

диагностика современных моделей, дополнительные услуги их владельцам.

4) Автотехцентр Грант Альянс — работает уже более 8 лет, что позволяет гарантировать высокое качество выполняемых работ по ремонту автомобилей разных марок.

Автотехцентр представляет полный комплекс услуг, включающих в себя:

техническое обслуживание и ремонт автомобилей;

компьютерная диагностика автомобилей и поиск неисправностей с применением сканера и мотор-тестора;

заправка кондиционеров любых автомобилей;

ремонт электрики автомобилей, установку допоборудования (автомагнитол, сигнализаций, парктроников и прочее) произведет опытный автоэлектрик;

вклейка стекол автомобилей;

любые кузовные работы — итальянское оборудование установленное на автосервисе позволяет производить ремонт кузова автомобиля в кратчайшие сроки;

покраска автомобиля — специалисты автосервиса качественно и быстро выполнят окраску автомобиля на современном оборудовании;

промывка инжектора и диагностика инжекторов, переборка двигателя.

Анализ конкурентной среды на рынке автосервисных услуг представлен в таблице 6, где также содержится информация о сильных сторонах, стратегии развития, географическом охвате исследуемых конкурентов.

Таблица 2.4 — Анализ конкурентной среды на рынке автосервисных услуг

Название компании	Год основания	Географический охват	Количество сервисов	Спектр услуг	Сильные стороны	Стратегии развития
Bosch Service	1999	Более 70 городов в различных областях	Более 190	Широкий	Организация обучения и повышения квалифика-ции сотрудников компании	Расширении сети по схеме франчайзинга и увеличение количества сервисов до 5%
ООО «MBО»	1996	г. Санкт-Петербург	4	Узконаправленный	Наличие собственного учебного центра для сотрудников	Специализация на самых популярных и востребованных группах работ — услугах шиномонтажа и балансировки, а также смазочно-заправочных работах.
ООО «Юнит-авто»	1999	г. Санкт-Петербург	3	Широкий	Возможность нахождения клиентов ремонтной зоне. В каждом автосервисе есть бар, бильярд	Возможность принимать автомобили любого года выпуска, с любой неисправностью, в любое время суток.
ООО «Грант Альянс»	2001	г. Санкт-Петербург	10	Широкий	Высокий уровень технической подготовленности	Интеграция с предприятиями в этой сфере услуг
ООО » ПИТ СТОП»	2003	г. Санкт-Петербург	15	Широкий	Высокий уровень квалификации персонала	Клиентоориентированная культура обслуживания

Далее определим емкость рынка автосервисных услуг по видам работ. Для этого представим значения весовых коэффициентов и определим параметрический коэффициент емкости рынка %, таблица 2.5.

Весовой коэффициент определяется в результате маркетинговых исследований как освоенная емкость, которая сложилась на рынке и по каждому из конкурентов. Из приведенных весовых коэффициентов определяется средневзвешенный весовой коэффициент ёмкости рынка, рис. 2.3.

Таблица 2.5 — Емкость рынка автосервисных услуг по видам работ в конкурентной среде

Вид работ	Bosch Service	ООО «MBO»	ООО «Юнит-авто»	ООО «Грант Альянс»	ООО » ПИТ СТОП»
	Весовой коэффициент емкости рынка, %
Диагностические	40	11	8	16	25
ТО в полном объеме	56	2	4	14	24
Смазочные	48	4	6	10	32
Регулировочные по установке углов передних колёс	58	6	4	10	22
Ремонт и регулировка тормозов	42	5	7	12	34
Электротехнические	39	7	9	14	31
По приборам, системы питания	49	7	44	9	24
Аккумуляторные	43	6	8	13	30
Шиномонтажные	56	2	4	14	24
Ремонт узлов, систем и агрегатов	37	8	9	17	29
Кузовные и арматурные (жестяницкие, медницкие, сварочные)	56	5	9	13	17
Окрасочные и противокоррозионные	37	8	9	17	29
Обойные	39	7	9	14	31
Слесарно-механические	40	11	8	16	25
Уборочно- моечные	49	7	11	9	24
Средневзвешенный весовой коэффициент емкости рынка %	45	6	9	13	27

Рисунок 2.3 — Средневзвешенный весовой коэффициент емкости рынка %

Таким образом, мы выяснили, что преимущественным конкурентным положением на рынке автосервисных услуг пользуется абсолютный лидер Bosch Service.

В настоящее время наиболее перспективным направлением развития ООО » ПИТ СТОП» является предложение клиентам новых услуг и модернизация существующих производств. Освоение новых производственных мощностей и организация собственных производств на имеющейся территории.

Конкурентоспособность автосервисного предприятия — это такое его экономическое состояние, которое позволяет предприятию успешно функционировать и развиваться в условиях конкурентного рынка автосервисных услуг. Она обуславливается финансовым положением предприятия, уровнем организации производства, состоянием маркетинговой деятельности, технологическим уровнем производства, расположением предприятия, квалификацией и уровнем культуры персонала и т.д. Основными направлениями повышения уровня конкурентоспособности ООО «ПИТ СТОП» являются:- Повышение качества выполняемых услуг;- Сокращение времени выполнения заказов;- Диверсификация производства (услуг);- Применение гибкой ценовой политики, в основе которой лежат скидки и льготные цены за услуги;- Применение мер, направленных на повышение общей культуры и репутации, вежливого и уважительного отношения к клиентам, создания удобств для клиентов.

Главным моментом в конкурентной борьбе предприятий сферы сервиса является высокое качество обслуживания населения. Это условие относится и к автосервису.

1. График работы должен быть гибким и удобным для клиентов. Если необходимо, то целесообразно вводить продление часов работы в наиболее загруженные дни, сдвиг начала и окончания смены, многосменный режим и т.д. Сервисное предприятие может выполнять услуги не только в рабочее, но и в выходные дни. Разумеется, каждый вариант графика требует применения соответствующих форм организации труда работников.

2. Большое значение в повышении конкурентоспособности предприятия имеет гибкая политика цен, в основе которой лежит применение льготных скидок на услуги. Она может включать, например, применение гарантированных цен, означающих, что цена, которую клиенту назвали при приёмке машины в ремонт, не будет увеличена независимо от выявления дополнительных факторов. Сюда же следует отнести: применение льготных цен на наиболее популярные ремонты.

3. Культура обслуживания. Высокое качество услуг, применение гибких цен и гарантий на выполнение работы является основой имиджа, деловой репутации любого автосервисного предприятия. Однако не меньшее значение в создании деловой репутации и повышении конкурентоспособности имеет культура обслуживания (внимательное отношение к клиентам, внешний вид и манера общения персонала, вид здания, рабочего места и др.).

Основную роль в создании клиентоориентированной культуры в компании принадлежит менеджменту. Персонал предприятия должен хорошо понимать значение и задачи сервиса. Для создания и продвижения клиентоориентированной культуры менеджмент может принять следующие действия:

донести до персонала подразделений цели, которых компания пытается достичь;

вовлекать сотрудников конкретных подразделений в разработку соответствующих стандартов обслуживания;

регулярно включать вопросы обслуживания клиентов в повестку встреч рабочих групп;

создать систему стимулирования для сотрудников, оказывающих лучший сервис;

поощрять улучшения в сфере обслуживания клиентов;

демонстрировать этичное поведение;

периодически осуществлять контакт с клиентами с целью выяснения их потребностей и проблем в обслуживании;

создавать атмосферу, направленную на постоянное улучшение сервиса;

создать систему измерения качества обслуживания внутри и вне компании;

обучать новых сотрудников и посвящать их в идеологию клиентоориентированного бизнеса с момента найма;

упрощать процедуры, правила, инструкции и прививать сотрудникам философию заботы о клиенте, которая будет реализовываться в соответствующие поступки, так как понимание чаще всего приводят к правильным действиям, чем формальные инструкции;

отстранять сотрудника от контактов с клиентами, если он не обслуживает их должным образом.

4. Важнейшим условием успешной реализации вышерассмотренных направлений повышения конкурентоспособности является квалификация их работы. Это условие имеет особенно большое значение для тех, которые специализируются на обслуживании и ремонте автомобилей иностранного производства, отличающихся более сложной конструкцией, применением электроники. Таким образом, для работы на рынке автосервисных услуг нужны квалифицированные кадры, имеющие специальное образование. Мировые тенденции развития рынка автосервисных услуг свидетельствуют об абсолютном преобладании на предприятиях автосервиса персонала с высшим образованием. Характеристику базовых конкурентных стратегий можно представить с помощью таблицы 8. При этом факторами, благоприятствующими развитию рынка могут быть: увеличение количества автомобилей; повышение общего уровня покупательской способности населения; тенденция ускорения темпа жизни, когда выбор отдается быстроте и качеству. Сдерживающими факторы могут быть следующие: непроработанная нормативная база; отсутствие внятного законодательства позволяет беспрепятственно мастерам оказывать услуги по авторемонту прямо у себя в гараже в непосредственной близости от своих клиентов. Тот факт, что они не платят налогов, аренды и прочее позволяет им предлагать услуги по мелкому ремонту по более привлекательным ценам, тем самым по оценке экспертов занимая более половины рынка: трудность подбора квалифицированного персонала, соответствующего всем необходимым требованиям; теневой бизнес. Центры и мастерские, не имеющие достаточной квалификации для проведения ремонтных работ, создают конкуренцию на рынке и отбирают клиентов у профессиональных автосервисов. Некий контроль за такими игроками пытаются установить профессиональные ассоциации, которые разрабатывают технические стандарты для проведения различных работ.

Таблица 2.6 — Характеристика базовых конкурентных стратегий

Стратегия	Организация производства и управления	Необходимые условия	Дестабилизирующие факторы	Цель
Снижение себестоимости услуг	Оптимальный размер производства: высокой технологической подготовки; жесткий контроль затрат; линейно-функциональная структура управления	Большая доля на рынке; эластичный спрос на услуги	Технологические нововведения; появление новых видов услуг	Формирование устойчивого конкурентного преимущества фирмы за счет создания высоких стоимостных входных барьеров на рынок
Дифференциация услуг	Наличие гибкого производства; высокий уровень технологической подготовки	Отличные характеристики услуг понятны и высоко ценятся потребителями; преимущественно неценовая конкуренция в отрасли	Повышение цены на услуги, имитация услуг со стороны конкурентов	Формирование устойчивого конкурентного преимущества фирмы за счет наиболее полного удовлетворения различных потребностей
Сегментирование рынка	Гибкое производство	Четко определены группы потребителей; конкуренты не имеют возможности или надобности использовать специализацию на сегментах	Высокие удельные издержки; частые изменения потребительских предпочтений	Формирование устойчивого конкурентного преимущества фирмы за счет наиболее полного удовлетворения специфических потребностей.
Немедленное реагирование на потребности рынка	Производство, ориентированное на высокорентабельные недолговечные проекты; сетевая или виртуальная структура управления	Спрос на услуги не эластичен; низкие барьеры входа и выхода; небольшое количество конкурентов в регионе	Высокие удельные издержки; нестабильность внешней среды; высокий риск банкротства	Формирование устойчивого конкурентного преимущества фирмы за счет оперативного удовлетворения специфических потребностей
Внедрение новшеств	Венчурная организация производства; высокая научно-техническая квалификация персонала	Отсутствие на рынке аналогов услуг; наличие спроса на новшества	Высокий риск банкротства; имитация нововведений со стороны конкурентов	Формирование устойчивого конкурентного преимущества фирмы за счет постоянного использования технологических нововведений

Учитывая то, что современная рыночная экономика представляет собой сложнейший организм, состоящий из огромного количества разработанных производственных, коммерческих, финансовых планов, взаимодействующих на фоне разветвленной системы бизнеса и объединяемых единым понятием — бизнес-план. Далее представим разработку бизнес — плана на разработку новых услуг станции технического обслуживания ООО » ПИТ СТОП».

3. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА НА НОВЫЕ УСЛУГИ ООО » ПИТ СТОП»

Исходя из проведённого анализа необходимо отметить, что рынок автосервиса, и без того довольно развитый, с отменой обязательного лицензирования деятельности словно обрел второе дыхание. Число сервис-центров в Санкт-Петербург начало расти в геометрической прогрессии, что, надо отметить, значительно усилило конкуренцию в этой сфере бизнеса. Средневзвешенный весовой коэффициент емкости рынка составляет 27%.Крупные города нуждаются в хорошем техобслуживании для автомобилей. Многим автолюбителям знакома ситуация, когда при записи на банальную замену масла клиенты попадают в очередь и ждут «приема» чуть ли не неделю.

3.1 Описание проекта

Для увеличения прибыли предприятия предлагается внедрение следующих мероприятий:

Мероприятие 1. Организация участка покраски машин

Данное мероприятие актуально для предприятия, т.к. данный вид услуг отсутствует на предприятии, при этом наблюдается спрос на данный вид услуг у владельцев автомашин.

Мероприятие 2. Сдача в аренду помещения предприятия

Предприятие располагает свободными помещениями, не задействованными в процессе производственной деятельности. Предлагается сдача в аренду пустующего помещения площадью 30кв.м. для организации в нем точки общественного питания — кафе.

Мероприятие 3.Организация платной стоянки на территории предприятия

В качестве третьего мероприятия предлагается организовать платные охраняемые места для автомобилей на территории предприятия в количестве 50 машин.

Рассмотрим каждое мероприятие более подробно.

1 Организация участка покраски машин

Мероприятие по организации участка сушильно-покрасочной камеры предусматривает создание дополнительноговида услуг, оказываемых населению предприятием ООО «ПИТ СТОП».

Основными целями внедрения мероприятия являются:

1. Расширение основного бизнеса предприятия.

2. Развитие основных производственных фондов предприятия в форме создания собственного покрасочного участка по оказанию услуг владельцам машин.

3. Извлечение дополнительной прибыли.

Характеристики соответствующего сектора рынка. Емкость рынка автомобилей растет вслед за ростом покупательной способности населения. Поэтому запчастями и сервис по обслуживанию и ремонту автомобилей имеют хорошие перспективы.

На российском рынке ПИТ СТОПапроявились и будут нарастать следующие тенденции:

— рост спроса на сервис — по мере роста количества автомашин растет спрос на услуги;

— острый дефицит высококвалифицированных кадров ремонтников.

Мощность проектируемого мероприятия по организации участка сушильно-покрасочной камеры предприятия обеспечит выполнение работ в количестве 34 тыс. нормо-часов в год при двухсменной работе. При хорошем менеджменте и соответствующей рекламе полная загрузка мощностей предприятия будет обеспечена.

Клиентами предприятия будут владельцы автомобилей, нуждающиеся в полной или частичной покраске автомобиля.

Объемы оказываемых услуг по покраске автомобиля будут зависеть от квалификации персонала и менеджмента.

Проектируемый участок будет оказывать услуги по покраске всего автомобиля или отдельных его частей.

Предприятие будет иметь покрасочный бокс, специально оборудованный для оказания данного вида услуг.

Необходимое оборудование для организации участка покраски автомобиля представлено в таблице 3.1.

Таблица 3.1 — Первоначальные затраты для осуществления проекта

Наименование	Коли-чество	Стоимость затрат по приобретению
Единый конструктивный элемент:
Окрасочно-сушильная камера SB-7427R	1	600107
Окрасочно-сушильная камера SB-7421RS	1	40235
Сушка IR3D-ИК	1	53895
Материалы и инструменты:
Окрасочный пистолет SATA Jet 3000 HVLP 1.3	1	15075
Окрасочный пистолет SATA Jet 3000 HVLP 1.4	1	15075
Шлифовальная основа перфорированная 7/9/21	1	1225
Универсальная оправка на липучке 150мм для абр/кр	1	271
Окрасочный стол стандартный	1	6732
Х-образный окрасочный стол премиум	1	4341
Шлифовальная основа 6+1отв.SOFT	1	1166
Эксцентриковая шлиф.машинка BR 65 AE	1	11925
Эксцентриковая шлиф.машинка ЕR 03 ТЕ	1	9857
Пылесос S235-ЕР	1	11693
Транспортные расходы		9500
Монтаж камеры		78000
Всего затрат		859098

Капитальные вложения составят:

600107 + 40235 + 53895 + 9500 + 78000 = 781737 руб.

Потребность в персонале и заработной плате:

1. Для реализации проекта необходимы 2 человека:

Маляр 1

помощник маляра 1

2. Дополнительно фонд заработной платы составит 300 тыс.руб.

Страховые взносы составят:

300000 х 34% = 102 тыс. руб.

300000 х 0,7%= 2,1 тыс.руб.

Для реализации мероприятия по организации участка покраски автомобиля для увеличения прибыли предлагается рассмотретьдва варианта финансирования мероприятия и выбрать на основе полученных данных наиболее эффективное:

— собственные средства;

— получение кредита (табл.3.2, табл. 3.3)

Таблица 3.2 — Условия получения кредита

Банк	Сбербанк, кредит «Доверие»
Сумма кредита	900 тыс.руб.
Срок кредита	1 год на период с 01.01.2011г. по 31.12.2011г
Процентная ставка по кредиту в рублевом эквиваленте	19 % годовых
Сумма процентов по кредиту	171 тыс. руб
Ежемесячный платеж, включая проценты	89250 руб. (таблица 5.1.2).

Таблица 3.3 — График платежей по возврату кредита

Дата	Сумма, руб.
30.01.2011	89250
30.02.2011	89250
30.03.2011	89250
30.04.2011	89250
30.05.2011	89250
30.06.2011	89250
30.07.2011	89250
30.08.2011	89250
30.09.2011	89250
30.10.2011	89250
30.11.2011	89250
30.12.2011	89250

Запуск бокса по покраске планируется с месяца, следующего за месяцем приобретения камеры.

Полная покраска автомобиля в камере — в среднем 42000 рублей

Покраска детали автомобиля — 4000 рублей

В среднем в месяц планируется осуществлять покраску 4-х автомобилей полностью и до 10 элементов частичной покраски машины.

Чистый денежный поток при условии привлечения кредитных средств представлен в таблице 3.4.

Таблица 3.4 — Чистый денежный поток в случае использования кредита

Показатели	Кварталы
	1	2	3	4	Всего
Остаток денежных средств на начало 2011 года		-125	+126	+378
1. поступления (всего):	1108	624	624	624	2980
— выручка от реализации услуг покрасочной камеры	208	624	624	624	2080
— Кредит	900				900
2. платежи (всего):	1233	373	373	373	2351
Оплата поставщикам	859				859
Расчеты с бюджетом(ЕНВД,страховые взносы)	31	31	31	31	124
Расчеты с персоналом	75	75	75	75	300
Платежи по кредиту	268	267	267	267	1069
Свободные денежные средства на конец периода	-125	+126	+378	+629	+629

При привлечении кредита в размере 900 тыс. руб. для реализации проекта покрасочной камеры позволит получить свободные денежные средства на конец года в размере 629 тыс. руб.

Чистый денежный поток при условии финансирования проекта за счет средств предприятия представлен в таблице 3.5

Таблица 3.5 — Чистый денежный поток при условии финансирования проекта за счет собственных средств предприятия

Показатели	Кварталы
	1	2	3	4	Всего
1	2	3	4	5	6
Остаток денежных средств на начало 2011 года		-757	-239	+279
1. поступления (всего):	208	624	624	624	2080
— выручка от реализации услуг покрасочной камеры	208	624	624	624	2080
2. платежи (всего):	965	106	106	106	1283
Оплата поставщикам	859				859
Расчеты с бюджетом(ЕНВД,страховые взносы)	31	31	31	31	124
Расчеты с персоналом	75	75	75	75	300
Свободные денежные средства на конец периода	-757	-239	+279	+797	+797

Представленный расчет показал, что финансирование проекта покрасочной камеры за счет собственных средств предприятия вынудит в первое полугодие предприятие испытывать нехватку денежных средств для поддержания текущей финансово-хозяйственной деятельности. На конец года величина свободных денежных средств составит 797 тыс. руб.

Как видно из полученных расчетов наиболее оптимальным источником финансирования планируемого мероприятия является привлечение кредитных средств, т.к. при данном виде финансирования нехватка оборотных средств будет минимальной. Дальнейшие расчеты и технико-экономическое обоснование внедрения мероприятия будет вестись с учетом выбранного варианта финансирования — использование кредита.

Расчет финансовых результатов от мероприятия по организации участка покраски представлен в таблице 3.6.

Таблица 3.6 — Расчет финансовых результатов от реализации дипломного проекта,(т. руб.)

Показатель	2010 год	Мероприятие 1	плановый год
1	2	3	4
Доходы, в т.ч.	16250	2080	18330
— торговля	3305		3305
— прочее (авторемонт)	12945	2080	15025
Расходы, в том числе:	13990	649	15209
— приобретение ОС и НА
— ремонт и содержание ОС и НА	2435		2435
— приобретение и обслуживание программного обеспечения	—	—	—
— арендные и лизинговые платежи	—	—	—
— закупка товаров	2542		2542
— материальные, из них:
— на приобретение сырья и материалов	—	—	—
— на приобретение комплектующих	—	—	—
— на приобретение упаковки	—	—	—
— топливо и энергия	195	25	220
— услуги производственного характера
— коммунальные платежи	545	29	574
— на охрану природы
— технологические потери и недостачи
— заработная плата	6041	300	6341
— ПФ и ОСНС	846	104	2200
— проценты по кредитам и услуги банка	680	171	171
— содержание транспорта
— командировочные
— аудиторские и нотариальные услуги
— канцелярские расходы	22		22
— услуги связи	54		54
— реклама	60	20	80
— услуги сторонних организаций	545		545
— расходы на обеспечение пожарной безопасности	25		25
— освоение новых производств
— НДС и таможенные платежи, уплаченные за купленные товары
— налоги
Превышение доходов над расходами, т.ч.	2260	1431	3121
— торговля	763		763
— прочее (авторемонт)	1497	1431	2358
Налоги	566		609
— ЕНВД по торговле	40		40
-ЕНВД по авторемонту	526	43	569
Расходы, не учитываемые при налогообложении
Чистая прибыль	1694	1388	2512

Рассчитаем страховые взносы:

Предприятие уплачивает страховые взносы в размере 34%и 0,7%

300х34% + 300х0,7% = 102+2,1=104 тыс. руб.

Рассчитаем ЕНВД:

На 2011 год коэффициент-дефлятор К1 для ЕНВД установлен в размере 1,372 .

К2 — корректирующий коэффициент базовой доходности, учитывающий совокупность особенностей ведения предпринимательской деятельности — установлен в размере 1.

Базовая доходность установлена в размере 23,85 тыс.руб.

Ставка ЕНВД 15%.

В соответствии со статьей 346.32.НК РФ сумма единого налога, исчисленная за налоговый период, может быть уменьшена налогоплательщиками на сумму страховых взносов на обязательное пенсионное страхование, обязательное социальное страхование на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством, обязательное медицинское страхование, обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний не более, чем на 50 процентов.

ЕНВД составит 42930 руб.:

23850 х 2 х 12 х 0,15 х 1,372=85860 руб.

85860 — 50% страховых взносов = 42930 руб.

2. Получение дополнительного дохода от сдачи в аренду

В качестве второго мероприятия предлагается сдача в аренду пустующего помещения площадью 30кв.м. для организации в нем точки общественного питания — кафе.

На территории предприятия отсутствует помещение, где клиенты могли бы провести время в ожидании окончания ремонтных работ.

Организация небольшого кафе сможет занять время ожидания и превратить время ожидания не в столь утомительное для владельцев автомашин.

Помещение полностью пригодно для сдачи аренды.

Стоимость аренды 1м.кв. составляет 1000 руб. Ориентировочная стоимость аренды в месяц составляет 30 тыс. руб.

Объем реализации от сдачи в аренду пустующего помещения в год составит:

30х12= 360 тыс. руб.

Расчет финансовых результатов от реализации мероприятия по сдаче в аренду пустующего помещения для организации в нем точки общественного питания представлен в таблице 3.7.

Таблица 3.7 — Расчет финансовых результатов от сдачи в аренду помещения, (тыс. руб.)

Показатель	2010 год	Мероприятие 2	плановый год
1	2	3	4
Доходы, в т.ч.	16250	360	16610
— торговля	3305		3305
— прочее (авторемонт)	12945		12945
— прочее (сдача в аренду)		360	360
Расходы, в том числе:	13990		14560
— приобретение ОС и НА
— ремонт и содержание ОС и НА	2435		2435
— приобретение и обслуживание программного обеспечения	—		—
— арендные и лизинговые платежи	—		—
— закупка товаров	2542		2542
— материальные, из них:
— на приобретение сырья и материалов	—		—
— на приобретение комплектующих	—		—
— на приобретение упаковки	—		—
— топливо и энергия	195		195
— услуги производственного характера
— коммунальные платежи	545		545
— на охрану природы
— технологические потери и недостачи
— заработная плата	6041		6041
— ПФ и ОСНС	846		2096
— проценты по кредитам и услуги банка	680
— содержание транспорта
— командировочные
— аудиторские и нотариальные услуги
— канцелярские расходы	22		22
— услуги связи	54		54
— реклама	60		60
— услуги сторонних организаций	545		545
— расходы на обеспечение пожарной безопасности	25		25
— освоение новых производств
— НДС и таможенные платежи, уплаченные за купленные товары
— налоги
Превышение доходов над расходами, т.ч.	2260	360	2050
— торговля	763		763
— прочее (авторемонт)	1497		927
— прочее (сдача в аренду)		360	360
Налоги	566	22	588
— ЕНВД по торговле	40		40
— ЕНВД по авторемонту	526		526
— ЕН по УСНО		22	22
Расходы, не учитываемые при налогообложении
Чистая прибыль	1694	338	1462

Деятельность от сдачи в аренду на предприятии облагается в соответствии с главой 26.2 НК РФ «Упрощенная система налогообложения».

Объектом налогообложения являются доходы предприятия.

Ставка налога 6%.

Рассчитаем налог к уплате:

360 тыс. руб.х 6% = 21,6 тыс.руб.

Реализация данного мероприятия позволит получить дополнительный объем реализации в размере 360 тыс. руб.

Затраты на проект составят 22 тыс. руб.

Чистая прибыль соответствует 338 тыс. руб.

3 Организация платной стоянки

В качестве третьего мероприятия предлагается организовать платные охраняемые места для автомобилей на территории предприятия в количестве 50 машин. Стоимость стоянки в месяц составляет 1500 руб. Для организации стоянки необходимы 3 охранника с окладом в месяц 5000 руб.

Объем реализации предприятия в год от организации стоянки составит:

50 х 1500 х 12 = 900 тыс.руб.

Затраты в год:

а) заработная плата

5000 х 3 х 12 = 180000 руб.

б) отчисления от ФОТ

180 х 34% + 180 х 0,7% = 62460 руб.

Всего затраты180000+62460= 242460 руб.

Расчет финансовых результатов от организации платной стоянки представлен в таблице 3.8

Таблица 3.8 — Расчет финансовых результатов оторганизации платной стоянки, (тыс. руб.)

Показатель	2010 год	Мероприятие 3	плановый год
1	2	3	4
Доходы, в т.ч.	16250	900	17150
— торговля	3305		3305
— прочее (авторемонт)	12945		12945
— прочее (организации платной стоянки)		900	900
Расходы, в том числе:	13990	242	14803
— приобретение ОС и НА
— ремонт и содержание ОС и НА	2435		2435
— приобретение и обслуживание программного обеспечения	—		—
— арендные и лизинговые платежи	—		—
— закупка товаров	2542		2542
— материальные, из них:
— на приобретение сырья и материалов	—		—
— на приобретение комплектующих	—		—
— на приобретение упаковки	—		—
— топливо и энергия	195		195
— услуги производственного характера
— коммунальные платежи	545		545
— на охрану природы
— технологические потери и недостачи
— заработная плата	6041	180	6221
— ПФ и ОСНС	846	62	2159
— проценты по кредитам и услуги банка	680
— содержание транспорта
— командировочные
— аудиторские и нотариальные услуги
— канцелярские расходы	22		22
— услуги связи	54		54
— реклама	60		60
— услуги сторонних организаций	545		545
— расходы на обеспечение пожарной безопасности	25		25
— освоение новых производств
— НДС и таможенные платежи, уплаченные за купленные товары
— налоги
Превышение доходов над расходами, т.ч.	2260	658	2347
— торговля	763		763
— прочее (авторемонт)	1497		926
— прочее (организация платной стоянки)		658	658
Налоги	566	36	602
— ЕНВД по торговле	40		40
— ЕНВД по авторемонту	526		526
— ЕНВД (платная стоянка)		36	36
Расходы, не учитываемые при налогообложении
Чистая прибыль	1694	622	1745

Рассчитаем страховые взносы:

Предприятие уплачивает страховые взносы в размере 34% и 0,7%.

180х34% + 180х0,7% = 62,4 тыс. руб.

Рассчитаем ЕНВД:

На 2011 год коэффициент-дефлятор К1 для ЕНВД установлен в размере 1,372.

К2 — корректирующий коэффициент базовой доходности, учитывающий совокупность особенностей ведения предпринимательской деятельности — установлен в размере 1.

Базовая доходность установлена в размере 100руб. за 1м2 площади стоянки. Площадь стоянки 290 м2.

Ставка ЕНВД 15%.

ЕНВД составит 29635 руб.:

290 х100 х 1,372 х1 х 12 х 0,15 =71618 руб.

71618 — 50% страховых взносов = 35809 руб.

Реализация данного мероприятия позволит получить дополнительный доход в размере 900 тыс. руб.

Расходы на проект составят 278 тыс. руб.

Чистая прибыль соответствует 622 тыс. руб.

3.2 Планирование деятельности предприятия с учетом мероприятий проекта

Организационная схема управления с учетом планирования в штате новых работников для сушильно-покрасочной камеры представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1 — Планируемая структура управления предприятия ООО «ПИТ СТОП»

Новое штатное расписание представлено в таблице 3.9.

Таблица 3.9 — Планирование фонда оплаты труда в соответствии с изменениями в штатном расписании

№ п/п	Должность, профессия	Численность (чел.)	Оплата труда в месяц (руб)
		база	проект	база
1	2	3	4	5
1	Директор	1		25000
2	Зам.директора	1		17000
3	Гл.бухгалтер	1		15000
4	Управляющий розничным магазином	1		14500
Итого АУП	4
5	Бухгалтер	1		10000
6	Кассир	1		9000
7	Продавец	2		9500
8	Мастер цеха	2		14000
9	Зав. Гаражом	1		13000
10	Мастер по зап.частям	1		14000
11	Инспектор по кадрам	1		10000
12	Диспетчер	1		9000
Итого ИТР и служащие	10
13	Мастер-приемщик	1		12000
14	Механик	8		15000
16	Техник ГСМ	2		14500
17	Арматурщик	2		13000
18	Жестянщик	1		13500
19	Слесарь-маляр		1	14000
20	Помощник слесаря-маляра		1	11000
21	Рабочие	8		13500
22	Уборщица	2		5700
23	Охранники		3	5000
Итого рабочие	24	5
ВСЕГО, в т.ч.	38	5
Управленческий персонал и ИТР	14
Рабочие	24	5
Годовой ФОТ			6520800

Долгосрочной маркетинговой целью ООО «ПИТ СТОП» является удержание конкурентных позиций на рынке оказания сервисных и авторемонтных работв Санкт-Петербурге, увеличение объемов реализации и оказания услуг за счет улучшения качества оказываемых услуг и расширения вида оказываемых услуг потенциальным потребителям.

Для составления прогнозного баланса на 2011 год будет полезна прогнозная информация об изменении цен на оказываемые виды ремонтных работ предприятием. В среднем прогнозное увеличение отпускных цен в 2011 году на услуги составляет 6%.

За счет внедрения предложенного мероприятия и увеличения налоговой нагрузки предприятия изменение общей величины доходов и расходов предприятия распределится следующим образом. (Табл.3.10)

Таблица 3.10 — Прогнозируемое изменение доходов и расходов на 2011 год в ООО «ПИТ СТОП»

	Мероприятие №1	Мероприятие № 2	Мероприятие № 3	Итого изменение
Показатель	Организация участка покраски	Сдача в аренду	Организация платной стоянки
	Сумма, тыс.руб.	Сумма, тыс. руб	Сумма, тыс. руб
Объем реализации предприятия	+2080	+360	+900	+3340
Затраты на оплату труда	+300		+180	+480
Отчисления на социальные нужды	+104		+62	+166
Прочие расходы	+245			+225
Налоги	+43	+22	+36	+101
Итого изменение финансового результата	+1388	+338	+622	+2348

Расчет финансовых результатов от реализации дипломного проекта представлен в таблице 19

Расчет страховых взносов в 2011 году:

ФОТ составит 6521 тыс. руб.

6041+300+180=6521

Страховые взносы 34% и 0,7% в совокупности составят 2263 тыс. руб.:

6521 х 34% = 2217 тыс. руб.

6521 х 0,7% = 46 тыс. руб.

Таблица 3.11 — Расчет финансовых результатов от реализации дипломного проекта, (тыс. руб.)

Показатель	2010 год	Мероприятие 1	Мероприятие 2	Мероприятие 3	плановый год
1	2	3			4
Доходы, в т.ч.	16250	2080	360	900	19590
— торговля	3305				3305
— прочее (авторемонт)	12945	2080			15025
— прочее (сдача в аренду)			360		360
— прочее (организация платной стоянки)				900	900
Расходы, в том числе:	13990	649			15452
— приобретение ОС и НА
— ремонт и содержание ОС и НА	2435				2435
— закупка товаров	2542				2542
— материальные, из них:
— на приобретение сырья и материалов	—	—			—
— на приобретение комплектующих	—	—			—
— на приобретение упаковки	—	—			—
— топливо и энергия	195	25			220
— услуги производственного характера
— коммунальные платежи	545	29			574
— на охрану природы
— технологические потери и недостачи
— заработная плата	6041	300		180	6521
— ПФ и ОСНС	846	104		62	2263
— проценты по кредитам и услуги банка	680	171			171
— содержание транспорта
— командировочные
— аудиторские и нотариальные услуги
— канцелярские расходы	22				22
— услуги связи	54				54
— реклама	60	20			80
— услуги сторонних организаций	545				545
— расходы на обеспечение пожарной безопасности	25				25
— освоение новых производств
— НДС и таможенные платежи, уплаченные за купленные товары
— налоги
Превышение доходов над расходами, т.ч.	2260	1431	360	658	4138
— торговля	763				763
— прочее (авторемонт)	1497	1431			2357
— прочее (сдача в аренду)			360		360
— прочее (организация платной стоянки)				658	658
Налоги	566				667
— ЕНВД по торговле	40				40
-ЕНВД по авторемонту	526	43			569
— ЕНВД (платная стоянка)				36	36
— ЕН по УСНО			22		22
Расходы, не учитываемые при налогообложении
Чистая прибыль	1694	1388	338	622	3471
Капитальные вложения		782	0	0	782
Единовременные затраты, включенные в себестоимость
Срок действия		5	5	5
Чистый доход		6158	1690	3110	10958
Срок окупаемости		0,56	—	—	0,23
Численность персонала		2	—	3

Чистый доход по 1 мероприятию:

1388х5 — 782 = 6158 тыс. руб.

Чистый доход по 2 мероприятию:

338х5 — 0 = 1690 тыс.руб.

Чистый доход по 3 мероприятию:

622х5 — 0 = 3110 тыс.руб.

Всего чистый доход по трем мероприятиям составит:

6158 + 1690 + 3210 = 10958 тыс.руб.

По прогнозным данным с учетом внедрения мероприятия и получения доходов от оказания услуг сушильно-покрасочной камеры, сдачи в аренду и организации стоянки доход составит 19590 тыс. руб., чистая прибыль предприятия составит на конец года 3471 тыс. руб.

3.3 Сроки и основные этапы реализации проекта

Начало реализации проекта начинается после получения кредита. Окончание через 24 месяца.

Станция технического обслуживания СТО ООО «ПИТ СТОП» предназначена для обслуживания владельцев автомобилей по предоставлению услуг технического обслуживания и ремонта автомобилей.

Перечень оказываемых услуг:

Смазочно-заправочные;

Контрольно-диагностические;

Электротехнические;

Шиномонтажные и балансировочные;

Монтажно-демонтажные;

Жестяно-сварочные;

Ремонт рулевого управления;

Ремонт рулевой системы;

Ремонт двигателей;

Ремонт и зарядка аккумуляторов;

Покраска.

На наш взгляд внедрение новых услуг СТО ООО «ПИТ СТОП» является высокодоходным и перспективным бизнесом при грамотной организации производства, несмотря на ужесточившиеся условия деятельности на рынке. Число граждан, желающих купить или сменить своей автомобиль, растет. Следовательно, количество заказов услуги Станции технического обслуживания будет только расти. Актуальности данной тенденции в настоящее время придает выход отрасли из экономического кризиса. СТО на условия крупных инвестиций, приносит высокий доход и окупает производство в течение одного двух лет. Поэтому финансовые вложения в его создание вполне оправданы.

3.4 Маркетинг и сегментация рынка

Прежде чем сегментировать рынок рассмотрим текущее состояние потребительского рынка. В настоящее время международный кризис диктует свои условия жизнедеятельности, как граждан, так и предприятий в целом.

Современное состояние экономики обусловлено международным кризисом. Деятельность тех предприятий, которые изжили себя по экономическим и моральным признакам, прекращается. Все более прозрачными становятся все схемы бизнеса. Упрощаются схемы товарообмена и зачисления денежных средств на счета, как предприятий, так и граждан. Потребители становятся избирательными в своих расходах, мотивируя это ограничениями в денежных средствах.

В настоящее время количество автомобилей быстро растет, и вместе с ним растет потребность в станциях технического обслуживания. Поэтому организацию СТО можно рассматривать, как перспективное направление бизнеса. На данном рынке существует конкуренция, сейчас достаточно много хороших СТО, причем их строительство продолжается. Именно поэтому большое внимание необходимо уделять не только техническому оснащению станции, но и её внутренней организации.

Какой бы надежной ни была машина, рано или поздно ей потребуется ремонт. А значит, бизнес на обслуживании автомобилей (автосервис, СТО, магазин запчастей, мойка) стабильно обеспечен клиентами и приносит своему владельцу неплохую прибыль.

В Ленинградской области сейчас около 780 станций. Средний оборот одной станции технического обслуживания составляет 375 тыс. руб./мес. Темпы роста рынка в денежном выражении составляют в среднем — 20% в год. Наибольшую долю в структуре рынка технического обслуживания автомобилей занимают независимые станции технического обслуживания, их доля составляет порядка 60%. Далее идут авторизированные техцентры с долей в 25%. Менее всего представлены на рынке индивидуальные мастерские, чья доля составляет около 15%. В таблице 20 целесообразно представить структуру бытовых услуг населению и долю в них технического обслуживания.

Таблица 3.12 — Структура бытовых услуг населению (в процентах к итогу)

Показатель	2003	2004	2005	2006	2007	2008	2009
							%	млрд. руб.
Все оказанные услуги	100	100	100	100	100	100	100	412,4
В том числе
Техническое обслуживание и ремонт транспортных средств, машин и оборудования	21,9	21,7	22,4	24,1	23,7	24,7	26,4	108,8

Анализируя ситуацию, сложившуюся на рынке предприятий СТО необходимо отметить следующее. Несмотря на то, что количество участников рынка СТО увеличивается, объем потенциальных потребителей остался на прежнем уровне и будет расти. Необходимо обязательно провести комплекс мероприятий по формированию потребительского потенциала:

наружная реклама;

объявления в специализированных газетах и журналах, их сайтах с целью охвата специализированной аудитории потребителей;

расклейка объявлений в гаражных массивах;

создание сайта;

создание инфраструктуры и условий труда.

Основным методом продвижения автосервисных услуг можно считать работу персонала с клиентом, поскольку именно так можно сформировать собственную клиентуру, которая и станет основой дохода СТО.

Рассчитаем потенциальное количество открытия новых СТО в России.

Таблица 3.13 — Потенциал потребителей услуг СТО

Показатели	Санкт-Петербург	В России
Количество населения в населённом пункте	4,6 млн.чел.	141,9 млн.чел.
Количество СТО в России	240	7500
Количество автомобилей (млн.)	1,3	40
Объём рынка услуг СТО с учётом продажи автозапчастей (млрд.руб.)	19,54	602,64
Объём оказанных работ технического обслуживания, с учётом услуг гаражных мастерских (млрд.руб.)	13,89	428,54
Ремонтные услуги официальных автосервисов (млрд.руб.)	3,78	116,64
Нормативное обслуживание одного поста СТО в год	100 автомобилей	100 автомобилей
Докризисный рост отрасли	15-20%	15-20%
Прогнозируемый рост отрасли в первой половине 2010 года	10-15%	10-15%
Количество необходимых постов СТО (тыс.)	12,8	400
Дефицит предприятия (тыс.)	12,56	32,5

Учитывая среднестатистические данные, общее количество населения Российской Федерации составляет 141,9 млн. человек. Количество СТО в настоящее время по официальным источникам приближается к 8000. В связи с приростом количества автомобилистов в России потенциальное количество открытия новых СТО составляет 39250 единиц, при общей картине увеличения потребления услуг отрасли технического обслуживания до 20% в год.

Эксперты считают, что количество пользователей какой-либо услуги, позволяющее ей стать социально значимой, составляет 1% от экономически активного населения. Значит, для России это 1% от 71 млн. человек, т. е. 710 тыс. человек. То есть при грамотно выстроенной маркетинговой политике, подходу к организации производственного процесса, создании репутации, новое предприятие СТО ООО «ПИТ СТОП» способно существовать, выполнять свои функции и приносить прибыль его владельцу. Следовательно, организация СТО при грамотном управлении и выполнении своей миссии должно принести запланированную прибыль.

Рынок автоуслуг насыщен участниками, но в течение прошлого года временно сократилось потребление в связи с сокращением потребительских возможностей в целом, потому его покинули 25 процентов составляющих игроков. Существует большое количество признаков сегментирования рынка автосервисных услуг. Сначала рекомендуется клиентов разделить на две группы: индивидуальные клиенты и клиенты-организации. Эти два сегмента потребителей услуг имеют как общие черты, так и различия, однако базовые (основные) услуги могут предлагаться и тому, и другому сегменту. Два выделенных основных сегмента рынка в свою очередь могут быть разделены на более мелкие сегменты. Сегментация рынка по признакам потребителей. Потребителей автосервисных услуг можно разделить на группы (сегменты) по различным признакам, в каждом из которых имеются особенности в формировании спроса.- По уровню доходов населения. Цены на услуги в более «доходных» регионах выше, чем в менее «доходных».- По уровню технической подготовленности. Среди автовладельцев выделяются и те, кто хорошо знает автомобиль и может ремонтировать его сам и кто не знает автомобиль и методы его ремонта. — По наличию производственных условий. Потребители, которые могут сами ремонтировать автомобиль, должны располагать для этого необходимыми условиями (иметь гараж, ремонтное оборудование и др.). — По демографическим признакам. Потребителей услуг (мужчин и женщин) группируют по возрасту. В каждой такой возрастной группе имеется свое особое отношение к автосервису. Женщины, например, почти все полностью доверяют СТО свои проблемы с автомобилем. — Сегментация рынка по параметрам услуг. Этот вид сегментации проводится согласно параметрам товаров и услуг. В отдельный сегмент рынка группируются конкретные услуги, которые предоставляются независимо от марок и моделей автомобилей, например, такие, как шиномонтаж и балансировка колес, мойка автомобилей, диагностика, рихтовочно-смазочные работы, ремонт электрооборудования, рихтовка и покраска дисков колес, покраска номерных знаков, замена масла и т.п. Определение целевой аудитории. Потребителей автосервисных услуг (заказчиков) можно разделить на 4 группы. Владельцы личных автомобилей, главным образом легковых, использующие их не для предпринимательских целей.. Индивидуальные предприниматели автовладельцы, осуществляющие перевозки пассажиров и грузов на коммерческой основе.3. Специализированные автотранспортные предприятия общего пользования, выполняющие транспортные услуги на коммерческой основе.4. Предприятия и организации различных отраслей экономики (промышленности, строительства и др.), располагающие собственным автомобильным парком (ведомственный автотранспорт).

3.6 Техническая оснащённость проекта

Поскольку предприятие преследует цель преодолеть барьеры вхождения на рынок, то приобретать необходимо высококачественное оборудование, которое и составляет основную расходную часть проекта. Также при анализе расходов учтена специфика производства предприятия. К приобретению запланированы оборудование, техника, специальные агрегаты.

Основным оборудованием СТО являются:

инфракар;

стацитонарный стенд контроля тормозных систем легковых автомобилей, микроавтобусов и мини-грузовиков с нагрузкой на ось до 3 т;

аппарат электровулканизационный предназначен для ремонта камер и наружных повреждений в покрышках автомобилей;

домкрат подкатной на 2,5 т (95-508 мм);

стенд для реставрации автомобильных колёс с деформацией типа «восьмёрка»;

окрасочно-сушильная камера YOKI STAR YS2009 (левосторонний агрегат) сход-развал с кордовой связью;

автомобильный подъёмник передвижной электромеханический;

электромеханические передвижной одностоечный подъёмник;

маслонагнетатель пневматический.

Таким образом, техническая оснащенность СТО ООО «ПИТ СТОП» будет способствовать росту производительности, отвечать технике безопасности, соответствовать репутации и заложенной в маркетинговую политику предприятия стратегии долгосрочных инвестиционных вложений. Именно поэтому предприятие необходимо снабдить высокоэффективным, надежным оборудованием, способным обезопасить данный вид бизнеса от негативного влияния внешней среды.

3.7 Финансовый план

Сводная информация по мероприятиям дипломного проекта «Проект мероприятий по увеличению прибыли ООО «ПИТ СТОП» представлена в таблице 3.14.

Таблица 3.14 — Сводная таблица мероприятий дипломного проекта «Проект мероприятий по увеличению прибыли ООО «ПИТ СТОП»

№	Вид мероприятия	Прирост доходов	Прирост расходов	Прирост чистой прибыли	Капитальные вложения	Срок окупаемости
1	Организацияучасткапокраскиавтомашин	+2080	+692	+1388	782	0,56
2	Сдача в аренду помещения	+360	+22	+338
3	Организация платной стоянки	+900	+278	+622
	Итого	+3340	+992	+2348	782	0,33

Рассчитаем срок окупаемости проекта «Организация участка покраски автомашин» по формуле 30:

Оп = (30),

где Кв. — капитальные вложения

Пч.п. — прирост по чистой прибыли

Оп= = 0,56 года.

Общий срок окупаемости проекта составит 0,33 года:

= 0,33

Расчет Технико-экономических показателей деятельности ООО «ПИТ СТОП» от реализации дипломного проекта представлен в таблице 23

Таблица 3.15 — Технико-экономические показатели деятельности ООО «ПИТ СТОП»

ПОКАЗАТЕЛЬ	ед. измер.	2010	2011	прирост в %
доходы, в т.ч.:	тыс. руб	16250	19590	+20,55
— торговля и	тыс. руб	3305	3305	—
— авторемонт	тыс. руб	12945	15025	+16,07
— платная стоянка	тыс. руб		900	—
— сдача в аренду			360	—
расходы, в т.ч.	тыс. руб	13990	15452	+10,45
— торговля	тыс.руб.	2542	2542	—
— авторемонт	тыс. руб	11448	12668	+10,66
— платная стоянка	тыс. руб		242	—
— сдача в аренду	тыс. руб		—	—
превышение доходов над расходами, в т.ч.:	тыс. руб	2260	4138	+83,10
— торговля	тыс. руб	763	763	—
— авторемонт	тыс. руб	1497	2357	+57,45
— сдача в аренду	тыс. руб		360	—
— организация платной стоянки	тыс.руб.		658	—
Налоги	тыс. руб	566	667	+17,84
— ЕНВД по торговле	тыс. руб	40	40	—
— ЕНВД по авторемонту	тыс. руб	526	569	+8,17
— ЕНВД платная стоянка	тыс.руб.		36	—
— ЕН по УСН	тыс. руб		22	—
Расходы, не учитываемые при налогообложении	тыс. руб
Чистая прибыль	тыс. руб	1694	3471	+104,89
Рентабельность:
— торговли	%	23,09	23,09	—
— авторемонт	%	7,51	11,89	+58,32
— прочих видов деятельности	%	—	69,05	—
— расчетная	%	10,43	17,72	+69,89
среднесписочная численность работающих	чел.	38	43	+13,16
фонд оплаты труда	тыс. руб	6041	6521	+7,95
среднемесячная зарплата работающих	руб/мес	13,2	13,6	+3,03
среднемесячная выработка на 1 работающего	руб/чел	35,63	37,97	+6,57
планируемый срок действия проекта	лет		5	—
планируемые инвестиции	тыс. руб		782	—
экономический эффект	тыс. руб		10958	—
срок окупаемости	лет		0,33	—

Экономический эффект:

2348х5 — 782 = 10958 тыс. руб.

Срок окупаемости проекта:

= 0,35 лет

Таким образом, предложенное мероприятие по организации участка покраски автомашин при проведенных капитальных затратах в 782 тыс. руб., реализации мероприятия по организации платной стоянки и сдача в аренду помещения предприятия позволят увеличить объем доходов на 3340 тыс. руб. Чистая прибыль предприятия увеличится на 1777тыс.руб.

3.8 Оценка риска

В этом разделе целесообразно сформулировать и оценить влияние рисков на деятельность станции технического обслуживания.

1. Макроэкономические риски. Рынок услуг автосервиса является динамично развивающимся рынком, в связи с чем риски связанные с макроэкономическими факторами, практически сведены к нулю. Более того, мировой экономический кризис наоборот положительно сказался на развитии сектора частных автосервисов. Вызвано это, прежде всего, снижением доходов населения и как следствие обращение к более дешевому сектору услуг, в сравнении с дилерскими центрами и авторизованными автосервисами.

2. Конкурентные риски. Как уже указывалось выше, рынок частных автосервисов очень динамично растет, что приводит к высокой конкуренции между частниками. Риски связанные с местной конкуренцией очень значительны, тем более когда в относительно небольших населённых пунктах как положительная, так и отрицательная имиджевая информация быстро распространяется (так называемый «эффект сарафанного радио»).

Преодоление этих рисков, как правило, лежит в плоскости качества услуг, но не только. Необходимыми мерами являются: расширение перечня услуг по сравнению с конкурентами; использование более новых технологий услуг и нового оборудования; создание и реализация программ лояльности клиентов; гибкое ценообразование.

3. Организационные риски. Услуги автосервиса весьма высокотехнологичны и развиваются одновременно с развитием технологий автомобилестроения. Основным организационным риском является — низкий профессионализм и невысокая технологическая культура работников автосервиса. Способами преодоления (снижения) данного риска, является: постоянное обучение персонала и повышение его квалификации; освоение новых технологий услуг автосервиса; выработка жёстких корпоративных правил и контроль их исполнения.

Риски при ведении данного вида бизнеса состоят в следующем: высокий уровень зависимости успеха от выгодного месторасположения и скорости строительства здания; требуются обширные площади для размещения оборудования; низкая численность мастеров-профессионалов в числе рабочих, производящих непосредственный ремонт автомобилей; высокий уровень капитализации инвестиций за счет приобретения оборудования.

3.9 Финансово-экономическое обоснование бизнес-плана

Для реализации проекта предприятию необходимо взять кредит в размере 8300000 рублей на 24 расчетных месяцев с нормой дисконта 24%. При расчете выяснилось, что точка безубыточности предприятия начинается с 2-го расчетного месяца. В этот период первая сумма прибыли составит 5210570,14 рублей.

По истечении периода кредитования сумма прибыли составит 7267237,04 руб. При этом прибыль банка составит 788500 руб. за 24 расчетных периода. Ежемесячные выплаты расходов составили 817846 рублей. Итоговая валовая прибыль проекта составила: 228360000 рублей. Прибыль проекта составила: 79939607,44 рублей.

Расчет дисконтированных потоков денежных средств предприятия представлен в таблице 316.

Таблица 3.16 — Дисконтированные денежные потоки деятельности СТО

Наименование статьи	Периоды денежных поступлений и отчислений (месяцы)
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Валовый доход предприятия	8650000	8650000	8650000	8650000	8650000	8650000	8650000	8650000	8650000	8650000	8650000	8650000
Оказание ремонтных работ, с учётом услуг гаражной мастерской	6700000	6700000	6700000	6700000	6700000	6700000	6700000	6700000	6700000	6700000	6700000	6700000
Реализация автозапчастей	1950000	1950000	1950000	1950000	1950000	1950000	1950000	1950000	1950000	1950000	1950000	1950000
Выплаты по кредиту
Основная сумма	691666,66	691666,66	691666,66	691666,66	691666,67	691666,67	691666,67	691666,67	691666,67	691666,67	691666,67	691666,67
остаток суммы к выплате	7608333,34	6225000,02	5533333,36	4841666,7	4149999,98	3458333,31	2766666,64	2074999,97	1383333,3	586586,59	105 080
процент по кредиту	152166,67	124500	110666,67	96833,33	83000	69166,67	55333,33	41500	27666,67	13833,33	13833,33
Издержки
— единовременные выплаты	7237714
— ежемесячные выплаты	977820	977820	977820	977820	977820	977820	977820	977820	977820	977820	977820	977820
Итого расходы:	9059367,33	1793986,66	1780153,33	1766319,99	1752486,67	1738653,34	1724820	1710986,67	1697153,34	1683320	1683320	1669486,67
Сальдо месяца	-409367,33	6856013,34	6869846,67	6883680,01	6897513,33	6911346,66	6925180	6939013,33	6952846,66	6966680	6966680	6980513,33
Налог на прибыль (24%)		1645113,2	1648763,2	1652083,2	1655403,2	1658723,2	1662043,2	1665363,2	1668683,2	1672003,2	1672003,2	1675323,2
Чистый доход		5210570,14	5221083,47	5231596,8	5242110,13	5252623,46	5263136,8	5273650,13	5284163,46	5294676,8	5294676,8	5305190,13
Наименование статьи	Периоды денежных поступлений и отчислений (месяцы)
	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	Итого
Валовый доход предприятия	10380000	10380000	10380000	10380000	10380000	10380000	10380000	10380000	10380000	10380000	10380000	10380000	228360000
Оказание ремонтных работ, с учётом услуг гаражной мастерской	8040000	8040000	8040000	8040000	8040000	8040000	8040000	8040000	8040000	8040000	8040000	8040000	176880000
Реализация автозапчастей	2340000	2340000	2340000	2340000	2340000	2340000	2340000	2340000	2340000	2340000	2340000	2340000	51480000
Выплаты по кредиту
Основная сумма	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	8300000
остаток суммы к выплате	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	38733333,21
процент по кредиту	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	788500
Издержки
— единовременные выплаты													7237714
— ежемесячные выплаты	817846	817846	817846	817846	817846	817846	817846	817846	817846	817846	817846	817846	21547992
Итого расходы:	817846	817846	817846	817846	817846	817846	817846	817846	817846	817846	817846	817846	37874206
Сальдо месяца	9562154	9562154	9562154	9562154	9562154	9562154	9562154	9562154	9562154	9562154	9562154	9562154	190 485 794
Налог на прибыль (24%)	2294916,96	2294916,96	2294916,96	2294916,96	2294916,96	2294916,96	2294916,96	2294916,96	2294916,96	2294916,96	2294916,96	2294916,96	458714838,72
Чистый доход	7267237,04	7267237,04	7267237,04	7267237,04	7267237,04	7267237,04	7267237,04	7267237,04	7267237,04	7267237,04	7267237,04	7267237,04	79939607,44

Точка безубыточности предприятия — 2 месяц

Кредит — 8300000 руб.

На 1 год под 24% годовых

Проведенное исследование показало, что такой вид бизнеса, как создание СТО является сверхприбыльным, высокорискованным и перспективным. Одним из главных условий его функционирования является наличие выгодного месторасположения, что связано с объективными экономическо-финансовыми условиями ведения данного дела. Открытие новых услуг СТО ООО «ПИТ СТОП» потребует от руководителя проекта самоотдачи, высокого напряжения волевых усилий, знаний, тактических манипуляций при оформлении бюрократической документации, а также осознания того, что данный вид бизнеса требует тщательной проработки и значительных капитальных вложений. Если руководитель проекта понимает, и берет на себя ответственность за создание предприятия такого масштаба и характера, берет на себя ответственность за жизни людей, участвующих в производственном процессе, то его интеллектуальные, финансовые и личные вложения будут приносить прибыль, проект выполнять свою непосредственную задачу, необходимую экономике и обществу в течение десятилетий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Настоящее состояние российского рынка характеризуется быстрым ростом конкуренции во всех секторах экономики. Это вынуждает коммерческие предприятия и организации искать новые пути повышения конкурентоспособности производимых продуктов и услуг за счет использования современных подходов к финансовому менеджменту и маркетингу. Формируется новая структура общественного производства. Растет доля услуг в общем объеме производимого ВВП во всех странах, в том числе и России. При этом наиболее существенной характеристикой, происходящих структурных изменений, является не просто прогрессирующее развитие сферы услуг в целом, а преимущественный рост именно тех ее отраслей, которые непосредственно не связаны с обслуживанием нужд материального производства. Среди таких предприятий самостоятельное место занимают станции технического обслуживания.

Основная стратегия развития автосервисов, как и большинства коммерческих организаций, состоит в укреплении рыночной позиции, повышении надежности и эффективности, расширении ассортимента и повышении качества предоставляемых услуг.

Учитывая продолжающийся кризис неплатежеспособности, нестабильную экономическую и политическую ситуацию в стране, условия действия валютных ограничений и рост инфляции, станции технического обслуживания пытаются определить основные направления деятельности, перспективы развития для достижения прибыльной работы.

По результатам выполненной работы необходимо сделать ряд выводов:

ООО «ПИТ СТОП» осуществляет полный комплекс услуг по техническому обслуживанию и ремонту грузовых и легковых, отечественных и импортных автомобилей. Работы производятся высококвалифицированными специалистами, прошедшими специальное обучение и имеющими большой опыт практической работы. Расчет стоимости работ производится в полном соответствии с технологической документацией производителя автомобилей.

Система обслуживания ООО » ПИТ СТОП» включает в себя несколько автономных подсистем, охватывающих весь спектр рынка автосервисных услуг, начиная с выбора автомобиля и заканчивая его утилизацией.

В организационной структуре можно выделить три самостоятельных блока управления: эксплуатационный, технический и экономический, каждый из которых подчиняется соответствующему руководителю. Организационная структура управления является линейно-функциональной. На линейные звенья управления возлагаются функции и права командования и принятия решений, а на функциональные подразделения (например, планово-экономический отдел) — методическое руководство при подготовке и реализации решений по планированию, организации, учету, контролю и анализу по всем функциям производственно-хозяйственной деятельности.

Проведённый анализ финансово-хозяйственной деятельности говорит об устойчивом финансовом состоянии, рассчитанные показатели удовлетворят нормативным значениям и имеют тенденцию к росту.

Проведённый SWOT — анализ позволил выявить факторы, которые могут негативно повлиять на сбыт ООО » ПИТ СТОП» его услуг: общее снижение темпов экономического роста; повышение цен на коммунальные услуги; ухудшение конъюнктуры рынка сбыта услуг эмитента, а также снижение рентабельности в результате увеличения эксплуатационных затрат; изменения законодательства РФ в части увеличения налогообложения от деятельности организации; экономические риски, присущие Российской Федерации в целом, включая уровень макроэкономической нестабильности в стране, наличие вероятности изменений в законодательстве, в результате которых возможно снижение прибыли организации; обострение конкурентной борьбы в сфере деятельности организации.

Настоящий проект представляет собой план новых услуг СТО ООО «ПИТ СТОП» с денежным оборотом в два года, проект преследует три цели: создание высокорентабельного предприятия; получение прибыли; удовлетворение потребительского рынка обслуживания владельцев автомобилей по предоставлению услуг технического обслуживания и ремонта автомобилей. Финансирование проекта: Осуществляется путём получения коммерческого кредита в размере 8 300 000 рублей. Срок окупаемости: 2 года.

Техническая оснащенность СТО ООО «ПИТ СТОП» будет способствовать росту производительности, отвечать технике безопасности, соответствовать репутации и заложенной в маркетинговую политику предприятия стратегии долгосрочных инвестиционных вложений. Именно поэтому предприятие необходимо снабдить высокоэффективным, надежным оборудованием, способным обезопасить данный вид бизнеса от негативного влияния внешней среды.

На вакантные места будет установлен конкурс для специалистов общего и обслуживающего отрасль характера, поскольку работа на данном предприятии будет являться престижной в связи с достойной оплатой. Претенденты будут отбираться в течение месяца.

Риски при ведении данного вида бизнеса состоят в следующем: высокий уровень зависимости успеха от выгодного месторасположения и скорости строительства здания; требуются обширные площади для размещения оборудования; низкая численность мастеров-профессионалов в числе рабочих, производящих непосредственный ремонт автомобилей; высокий уровень капитализации инвестиций за счет приобретения оборудования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) (части первая, вторая, третья и четвертая)

2. Налоговый кодекс Российской Федерации (НК РФ)

3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (ТК РФ)

4. Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изм. и доп. от 11 июля, 31 декабря 1998 г., 21 марта 2002 г., 29 декабря 2004 г., 27 июля, 18 декабря 2006 г.)

5. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирм. М.:ЮНИТИ, 2004.-347 с.

6. Балабанов И. Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 242 с.

7. Баринов В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие. — М.: Инфра-М, Форум, 2009. — 354 с.

8. Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 259с.

9. Бизнес-планы: Полное справочное руководство / Под ред. И. М. Степанова. — М.: ЮНИТИ, 2008. — 240 с.

10. Бекетова О. Н., Найденков В. И. Бизнес-план: теория и практика. Учебное пособие для вузов. — М.: Приор, 2009. — 298 с.

11. Виленский П.Л., Смоляк С.А., Лившиц В.Н. Оценка эффективности инвестиционных проектов: теория и практика. — М.: Дело, 2008. — 457 с.

12. Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Дашков и К, 2004. — 308с.

13. Волков А. С. Инвестиционные проекты. От моделирования до реализации. — М.: 2006. — 350 с.

14. Голембиовский С. А. Бизнес-план в стиле RUSSIAN. — М.: Ось-89, 2008. — 502 с.

15. Головань С. И., Спиридонов М. А. Бизнес-планирование и инвестирование. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. — 328 с.

16. Горемыкин В.А., Богомолов Ю.А. Планирование предпринимательской деятельности. Методическое пособие. М.: Инфра-М, 2008. — 423 с.

17. Ефимова С. А. Бизнес-планирование. Краткий курс. — М.: Окей-книга, 2009. — 368 с.

18. Ефремов В. С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. — М.: Финпресс, 2009. — 238с.

19. Зелль А. Бизнес-план. Инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов. — М.: Ось-89, 2008. — 352 с.

20. Ильин А.И. Планирование на предприятии. М.: Юнити, 2009. — 382 с.

21. Краснова В., Привалов А. Любишь бизнес — люби и бизнес-план. //Эксперт.- 2009. — №19.

22. Лапыгин Д.Ю. Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании. Практическое пособие. — М.: Омега-Л, 2009. — 404 с.

23. Лимитовский М.А. Инвестиционные проекты и реальные опционы на развивающихся рынках. Учебно-практическое пособие. — М.: Юрайт, 2008. — 488 с.

24. Марголин А. М. Экономическая оценка инвестиционных проектов. Учебник для вузов. — М.: Экономика, 2008. — 320 с.

25. Макаренко В.М., Махалина О.М. Производственный менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2007. — 419 с.

26. Маркова В.Д. Бизнес-план как инструмент выживания // ЭКО. — 2006. — №9

27. Методика подготовки бизнес-плана инвестиционных проектов // Российский экономический журнал. — 2008. — №4.

28. Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование: Учебное пособие. — М.:ЮНИТИ, 2008. — 262 с.

29. Прогнозирование и планирование экономики. Под ред. В.И. Борисевича, Г.А. Кандауровой. — М.: Инфра-М, 2008. — 380с.

30. Павлов А.В. Разработка бизнес-плана. — М.: Альнс-Пресс, 2007. — 396 с.

31. Петухова С. В. Бизнес-планирование. Как обосновать и реализовать бизнес-проект. — М.: Омега-Л, 2008. — 426 с.

32. Станиславчик Е. Н. Бизнес-план. Управление инвестиционными проектами. — М.: Ось-89, 2009. — 500 с.

33. Суслова И.А. Бизнес план предприятия и методика его разработки. М.: ЮНИТИ, 2008. — 373 с.

34. Степочкина Е.А. Планирование бизнеса и внутрифирменное управление. М.: Финансы и статистика, 2008. — 213с.

35. Цвиркун А. Д., Акинфиев В. К. Бизнес-план. Анализ инвестиций. Методы и инструментальные средства. — М.: Ось-89. — 422 с.

36. Экономика предприятия: Учебник для вузов. Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. 2-е изд. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. — 742с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Бухгалтерский баланс на 1 января 2010 г.

		Коды
Форма № 1 по ОКУД	0710001
	Дата	30.06.2010
Организация: Общество с ограниченной ответственностью » ПИТ СТОП».	по ОКПО	03105194
Идентификационный номер налогоплательщика	ИНН	3903009916
Вид деятельности	по ОКВЭД	70.22.2
Организационно-правовая форма / форма собственности: общество с ограниченной ответственностью	по ОКОПФ / ОКФС
Единица измерения: тыс. руб.	по ОКЕИ	384
Местонахождение (адрес): Россия, г. Санкт-Петербург Дальневосточный пр., д.13
АКТИВ	Код строки	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
1	2	3	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	110	38	30
Основные средства	120	3 568	3 474
Незавершенное строительство	130	787	787
Доходные вложения в материальные ценности	135
Долгосрочные финансовые вложения	140
прочие долгосрочные финансовые вложения	145
Прочие внеоборотные активы	150
ИТОГО по разделу I	190	4 394	4 292
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	5	2
сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211
животные на выращивании и откорме	212
затраты в незавершенном производстве (издержках обращения)	213
готовая продукция и товары для перепродажи	214
товары отгруженные	215
расходы будущих периодов	216	5	2
прочие запасы и затраты	217
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230
покупатели и заказчики (62, 76, 82)	231
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	473	653
покупатели и заказчики (62, 76, 82)	241	249	348
Краткосрочные финансовые вложения (56,58,82)	250	1 580	1 430
Денежные средства	260	152	203
Прочие оборотные активы	270
ИТОГО по разделу II	290	2 210	2 289
БАЛАНС (сумма строк 190 + 290)	300	6 604	6 581
ПАССИВ	Код стр.	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
1	2	3	4
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	410	3	3
Собственные акции, выкупленные у акционеров	411
Добавочный капитал	420
Резервный капитал	430
резервы, образованные в соответствии с законодательством	431
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами	432
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	4 369	4 727
ИТОГО по разделу III	490	4 372	4 729
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	510	1 676	1 380
Отложенные налоговые обязательства	515
Прочие долгосрочные обязательства	520
ИТОГО по разделу IV	590	1 676	1 380
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	610
Кредиторская задолженность	620	556	471
поставщики и подрядчики	621	73	44
задолженность перед персоналом организации	622	72	66
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623	17	15
задолженность по налогам и сборам	624	110	27
прочие кредиторы	625	283	320
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов	630
Доходы будущих периодов	640
Резервы предстоящих расходов	650
Прочие краткосрочные обязательства	660
ИТОГО по разделу V	690	556	471
БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690)	700	6 604	6 581

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Отчет о прибылях и убытках за 2009 г.

		Коды
Форма № 2 по ОКУД	0710002
	Дата	30.06.2010
Организация: Общество с ограниченной ответственностью » ПИТ СТОП».	по ОКПО	03105194
Идентификационный номер налогоплательщика	ИНН	3903009916
Вид деятельности	по ОКВЭД	70.22.2
Организационно-правовая форма / форма собственности: общество с ограниченной ответственностью	по ОКОПФ / ОКФС
Единица измерения: тыс. руб.	по ОКЕИ	384
Местонахождение (адрес): Россия, г. Санкт-Петербург Дальневосточный пр., д.13
Наименование показателя	Код стр.	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
1	2	3	4
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	5 161	5 992
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	3 889	-4 582
Валовая прибыль	029	1 272	1 410
Коммерческие расходы	030
Управленческие расходы	040
Прибыль (убыток) от продаж	050	1 272	1 410
Операционные доходы и расходы
Проценты к получению	060
Проценты к уплате	070
Доходы от участия в других организациях	080
Прочие операционные доходы	090		31
Прочие операционные расходы	100	-914	-512
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	358	929
Отложенные налоговые активы	141
Отложенные налоговые обязательства	142
Текущий налог на прибыль	150
Налог на УСНО	180	-96
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	262	929
СПРАВОЧНО:
Постоянные налоговые обязательства (активы)	200
Базовая прибыль (убыток) на акцию	201
Разводненная прибыль (убыток) на акцию	202

Размещено на