Пример дипломной работы по менеджменту: ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРУКТУРЫ СЛУЖБЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПЕРЕВОЗОК ЗАО «АВИАКОМПАНИЯ «АНГАРА»

Содержание

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………….5

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ…………………………………………………..7

1.1.Понятие, сущность и методы управления персоналом……………….7

1.2.Понятие и принципы построения организационных структур……….19

1.3.Типы и виды организационных структур управления………………..25

2. ИССЛЕДОВАНИЕ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ АВИАПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «АВИАКОМПАНИЯ «АНГАРА»…………..39

2.1.Общая характеристика предприятия……………………………………39

2.2.Экономический анализ деятельности авиакомпании…………………43

2.3.Организационная структура авиакомпании. Место и роль

Службы организации перевозок в деятельности авиакомпании……..51

2.4.Оценка эффективности существующей организационной

структуры службы организации перевозок авиакомпании……………63

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРУКТУРЫ СЛУЖБЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПЕРЕВОЗОК ЗАО «АВИАКОМПАНИЯ «АНГАРА»……………………………………………………………………..68

3.1.Построение структурно-функциональной модели организации

деятельности персонала службы организации перевозок

авиакомпании…………………………………………………………….68

3.2.Выделение службы маркетинга в структуре СОП…………………….76

3.3.Экономическая эффективность реформирования организационной структуры службы СОП………………………………………………….83

4. БЕЗОПАСНОСТЬ И ЭКОЛОГИЧНОСТЬ…………………………………86

5. БЕЗОПАСНОСТЬ ПОЛЕТОВ………………………………………………95

5.1.Обзор методик расчета безопасности полетов в гражданской

авиации…………………………………………………………………….95

5.2.Статистика безопасности полетов в гражданской авиации…………..97

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………106

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………109

ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………..111

Выдержка из текста работы

Грамотно сформированная система управления авиапредприятием — это залог его успеха на рынке. Она должна отвечать современным рыночным условиям: быть достаточно гибкой, быть адекватной сложной технологии оказания услуг, учитывать серьезную конкуренцию на рынке авиауслуг, учитывать требования к уровню качества обслуживания, принимать во внимание неопределенности внешней среды и некоторые другие требования. На сегодняшний день рынок авиауслуг и высокий уровень конкуренции предъявляет авиаперевозчикам все более жесткие требования к обеспечению безопасности полетов, регулярности и качеству предоставляемого сервиса. Сохранение и повышение уровня данных показателей в значительной степени определяется наличием высококвалифицированного персонала.

В последние годы с развитием рынка авиатранспортных перевозок профессиональные функции сотрудников службы организации перевозок интенсивно меняются в соответствии с задачами, стоящими перед авиакомпаниями в сфере коммерческой эксплуатации авиалиний.

Тема дипломной работы актуальна в связи с тем, что продолжающиеся на федеральном уровне процессы укрупнения авиакомпаний, негативно влияющие на коммерческую деятельность региональных авиаперевозчиков, требуют пересмотра роли, функций службы организации перевозок с учетом задач, стоящих перед авиакомпаниями и российским рынком авиаперевозок в целом.

В условиях интенсивного развития авиаперевозок в России деятельность сотрудников службы организации перевозок должна соответствовать меняющимся требованиям, предъявляемым населением к качеству оказания авиатранспортных услуг, организации деятельности персонала. Вместе с тем, нередки случаи, когда штатно-должностная структура службы организации перевозок не соответствует поставленным перед службой задачам, в связи с чем ряд важных функций, декларируемых руководством, либо не выполняются совсем, либо, наоборот, выполняются сразу несколькими сотрудниками, что нерационально и отрицательно сказывается на результатах деятельности службы организации перевозок в целом, порождая путаницу. Другая не менее актуальная сторона данной проблемы зачастую заключается в невысокой эффективности горизонтальных и вертикальных связей службы организации перевозок с другими подразделениями авиакомпании.

Цель дипломной работы — разработка предложений по совершенствованию организации деятельности персонала службы организации перевозок на основе оптимизации структуры выполняемых функций.

Исходя из цели решались следующие задачи:

– рассмотреть теоретические аспекты формирования организационных структур управления на предприятии;

– привести общую и экономическую характеристику деятельности ЗАО «Авиакомпания «Ангара»;

– изучить реальную организационную структуру службы организации перевозок, место службы в организационной структуре авиакомпании;

– оценить содержание деятельности персонала службы организации перевозок на предмет выявления фактически выполняемых ими функций;

– разработать рекомендации по реструктуризации организационной структуры службы организации персоналом с целью повышения эффективности деятельности авиакомпании.

Объект исследования — организация деятельности персонала службы организации перевозок в ЗАО «Авиакомпания «Ангара».

Предмет исследования — функции, осуществляемые персоналом службы организации перевозок в процессе профессиональной деятельности.

Для написания дипломной работы была как нормативно-правовая база по регулированию деятельности авиационной отрасли, так и учебная литература, статьи периодических изданий и ресурсы сети Интернет.

1. Теоретический аспект построения организационных структур управления

1.1 Понятие, сущность и методы управления персоналом

Управление персоналом выделяется, как специфическая сфера управления и на сегодняшний день в связи с резким повышением значимости человеческого фактора выдвинута на первый план управленческой деятельности и стимулирует бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной литературе. Все определения управления персоналом можно объединить в несколько групп:

1. Мотивационные определения. Управление персоналом — это непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а следовательно, высоких конечных результатов [12, c. 45].

2. Дескриптивные (описательные) дефиниции. Управление персоналом — это самостоятельный вид деятельности специалистов — менеджеров, главной задачей которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала [19, c. 75].

3. Телеологические (с точки зрения цели, задач) определения. Типичный пример дефиниций такого рода — характеристика управления персоналом, данная А. Я. Кибановым и Д. К. Захаровым. Управление персоналом — это комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия (организации) [24, c. 125].

4. Дескриптивно — телеологические дефиниции. Авторы таких определений пытаются сочетать характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его важнейших функций.

Экономика персонала (или управление персоналом) является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала.

Рассмотрев все приведенные определения можно сказать, что управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами [19, c. 45].

Каждая система состоит из определенных элементов. Система управления персоналом не является исключением. Структура элементов системы управления представлена в таблице 1.1. В ней также представлена сравнительная характеристика различных подходов к управлению персоналом.

Таблица 1.1.

Структура основных элементов, формирующих систему
управления персоналом

Содержание элементов Элементы системы УП	Содержание элементов при классическом подходе к управлению	Содержание элементов при акценте в управлении на персонал
1	2	3
Ресурсы фирмы	Физический и денежный капитал	Физический и денежный капитал Человеческие ресурсы
Расходы на персонал	Прямые затраты	Долгосрочные инвестиции
Привлечение персонала на фирму	Денежный стимул	Активный поиск Реклама Социальные льготы
Расходы на обучение	Минимальные	Определяются по принципу «затраты — выгода»
Формы обучения	На рабочем месте	Вне фирмы, включая общее образование
Социальная инфраструктура	Отсутствует	Формируются отдельные компоненты по принципу «затраты — выгода»
Стиль руководства	Авторитарный	Определяется ситуацией
Организация труда	Индивидуальная	Индивидуальная Групповая
Регламентация исполнителя	Жесткая	Разная степень свободы в организации труда
Мотивация к труду	Индивидуальная	Сочетание морально- экономических стимулов, использование различных мотивов деятельности
Горизонты (сроки) планирования	Краткосрочный	Период жизненного цикла человеческих ресурсов
Функции кадровых служб	Преимущественно учетные	Преимущественно аналитические и организационные

Источник:[4, c. 110]

Система управления персоналом проходит в своем развитии 3 стадии:

Анализ ситуации — определение потребности в рабочей силе, исходя из планов развития производства, анализа рабочей силы, поиск альтернатив и прочее.

Постановка целей — кадровые цели должны совпадать с целями организации. Цели включают меры по повышению производительности и усилению оборота рабочей силы.

Контроль — сопоставление достигнутых результатов с планом, устранение отклонений, которые могут включать наем, обучение работников.

Данный подход рассматривает рабочую силу как определенный ресурс, но имеющий существенные отличия от других видов ресурсов, которые состоят в следующем:

- наемный работник может отказаться от условий, на которых руководство собирается его использовать;

- он может уволиться по собственному желанию;

- он может бастовать;

- он может переобучаться другим профессиям;

- уровень оплаты его труда является объектом длительных переговоров [23, c. 37].

Управление кадрами как система представлена на рисунке 1.1.

Управляющий кадрами действует на рынке труда		Управление рабочей силой		Выход системы — рост производительности труда

Блок 1 — Запуск Наем Выбор Переговоры Заключение контракта		Блок 2 — Процессы Обучение Тренировка Условия работы Медицинское обслуживание Профилактика и разрешение конфликтов Прекращение найма		Блок 3 — Выпуск Выполнение работы

Рис.1.1. Управление кадрами как система.

Концепция управления персоналом базируется на постулатах «школы научного управления», в которых один из главных принципов — минимизация вложений в наемную силу. В 70-х годах появилась концепция «человеческих ресурсов управления», возникшая в результате синтеза школ «человеческих отношений» и «поведенческих наук», что позволило признать экономическую целесообразность капиталовложений в рабочую силу. При таком подходе прослеживается прямая зависимость величины дохода от индивидуальной производительности работника, его творческого подхода и самореализации [19, c.75].

Применение концепции «человеческих ресурсов» требует осуществления кадрово-образовательной политике на уровне корпорации и государства. Корпорация представляет собой социотехническую систему. Этот подход позволяет представить корпорацию как совокупность двух систем: технической и социальной, которые осуществляют принципиально отличные функциональные действия.

Действия технической системы предсказуемы и контролируемы, так как представляют собой реакцию объекта управления на полученную от органа управления команду.

Социальная (личностная, человеческая) подсистема связана с поступками и реакциями людей на команды управления, которые не могут быть однозначными и предсказуемыми. Эффективность действия данной подсистемы изначально связана с подбором кадров, т.е. кадровой политикой.

Управление человеческими ресурсами — главная функция любой фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценка кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре.

По своему содержанию организационная и социально-экономическая основа системы управления персоналом включает в себя:

- установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;

- формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;

- непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);

- постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путем постоянного обновления систем и норм стимулирования;

- прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими организации.

Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу служба по управлению персоналом [1, c. 215].

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении.

Один из них — анализ соответствующей литературы и выделение описываемого перечня задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой процедуры список задач передается менеджерам для их ранжирования по степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции управления персоналом и их значимость.

Другой, более точный, но и более дорогостоящий метод определения функций и задач в области управления персоналом — фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально подготовленных профессионалов — наблюдателей и изучение деятельности многих менеджеров; он требует больших финансовых и временных затрат. Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях верификации и уточнения отдельных функций.

Итак, функции управления — это комплекс необходимых, повторяющихся управленческих работ, объединенных единством содержания и целевой направленности. Функции управления характеризуют определенную сферу управленческой деятельности, осуществляемую на всех уровнях управления предприятием [10, c. 26].

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом. И на основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом:

- Планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;

- Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особенно в различных странах, может существенно различаться;

- Маркетинг персонала. Его задача — обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально — должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест;

- Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику. Не случайно, в Японии на отбор одного кандидата затрачивается до 48 часов рабочего времени, в США — до 16-18 часов;

- Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека;

- Планирование карьеры, обеспечение профессионально — должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

- Мотивация персонала. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей;

- Руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое». При этом речь идет прежде всего о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом — чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;

- Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

- Организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию;

- Обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии [20, c. 132];

- Освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;

- Кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий;

- Управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

- Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;

- Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля;

- Управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;

- Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;

- Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;

- Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и чует индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни;

- Социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья;

- Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки;

- Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.

- Перечисленные функции дают представление и содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и позволяет определить субъекты управления персоналом, осуществляющего вышеперечисленные функции [13, c. 89].

Методы управления персоналом.

Методы управления — это совокупность приемов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей, т.е. способы воздействия на коллектив и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в производственном процессе.

Как правило, выделяется три группы методов управления персоналом:

Административные методы:

- формирование структуры и органов управления;

- установление государственных заказов;

- утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений;

- подбор и расстановка кадров;

- разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организаций [21, c. 136].

Возможны три формы проявления этих методов:

1. обязательное предписание (приказы, запрет);

2. согласительные (консультация, разрешение компромисса);

3. рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, пожелание).

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется путем организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.

Распорядительное воздействие на коллектив или личность предполагает подчинение, которое бывает трех типов:

- вынужденное или внешне навязанное (сопровождается чувством зависимости и принимается как нажим сверху);

- пассивное (удовлетворение, вызванное освобождением от принятия самостоятельных решений);

- осознанное, внутренне обоснованное подчинение.

Прямые воздействия могут усилить пассивность персонала и или привести к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задач и создания стимулирующих условий.

Экономические методы:

технико — экономический анализ;

технико — экономическое обоснование и планирование;

материальное стимулирование;

ценообразование; налоговая система;

экономические нормы и нормативы;

Социально — психологические методы:

социальный анализ в коллективе работников;

социальное планирование;

участие работников в управлении;

социальное развитие коллектива;

психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности).

Для наибольшей эффективности воздействия необходимо знать психологические особенности исполнителей, социально — психологические характеристики коллективов; использовать приемы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, соревнование, ритуалы, культура и прочее). Приемы и способы социально — психологического воздействия определяются компетентностью и способностью руководителя.

Административные методы отличаются прямым характером воздействия, они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников [2, c. 75].

1.2 Понятие и принципы построения организационных структур

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий [7, c. 5].

В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми [11, c. 21].

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Существует два направления специализации элементов ОСУ:

в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней [11, c. 23].

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

При проектировании новой организационной структуры управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к организационным структурам, и принципам их построения.

Факторы формирования организационной структуры:

– Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.

– Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы ха время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

– Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

– Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

– Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

– Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях [18, c. 16].

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата [22, c. 140].

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, — сама организация. Организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в российской федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских» и т.д.

Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента сосредоточены в руках одного-двух членов организации и соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (конкретно: по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.д.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становятся императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем нередко забывают специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самими предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (при ликвидации фирмы), или происходит ее реорганизация (если данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо крупного объединения (концерна или ассоциации) происходит перераспределение управленческих функций и меняется структура управления фирмы. Однако, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (как правило для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам других компаний, входящих в сеть.

Важным фактором формирования управленческих структур является уровень развития на предприятии информационных технологий. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», т.е. к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низшем уровнях.

В этом контексте важно заметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных компаний». Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационных технологий, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом [13, c. 154].

1.3 Типы и виды организационных структур управления

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития [5, c. 115].

В таблице 1.2 определены сравнительные характеристики типов структур управления.

Сравнительные характеристики типов структур управления

Бюрократический тип	Органический тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

Первым из типов структуры управления сформировался бюрократический тип. Этот тип соотносится с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

принцип квалификационного отбора, в соответствии, с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура управление, построенная в соответствии с этими принципами, получила название бюрократической или иерархической структуры. Распространенным типами такой структуры является: линейно — функциональная (линейная структура), линейно-штабная организационная структура управления, дивизиональная структура (см. рис. 1.2).

Рис.1.2. Линейная организационная структура.

Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем.

Преимущества линейной структуры: четкая система взаимных связей, ясно выражена ответственность, быстрота реакции на прямые приказания. Недостатки — отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, тенденция к волоките, перегрузка менеджеров верхнего уровня, повышение зависимости от личных и деловых качеств менеджера высшего звена. Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем [1, c. 269].

Функциональная структура является старейшей и наиболее часто используется (см. рис.1.3.).

Рис.1.3. Пример функциональной структуры

Эта структура требует создания подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Т.е. вид структуры результат департаментализации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т.е. выполняет определенную функцию. При этом осуществление такой задачи осуществляется с учетом целей организации.

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется штат специалистов в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности.

Недостатки функциональной структуры: усложняются взаимосвязи, затрудняется координация, отдельные отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих целей, чем общих, цепь команд от руководителя до исполнителя увеличивается.

Положительные стороны функциональной структуры — стимулирует деловую и профессиональную активность, улучшает координацию в функциональных областях, освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

Функциональная структура предполагает систему подчинения и ответственности в зависимости от выполняемой функции. Функциональному руководителю легче работать, чем линейному, поскольку он компетентен и ответственен только в какой-то одной функциональной области [7, c. 8].

Преимущества функциональной структуры: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией определенных категорий персонала, освобождение линейных менеджеров от более глубокого анализа проблем, возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки: недостаточно четкое представление об ответственности, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации, тенденции к чрезмерной централизации.

Одна из разновидностей функциональной организационной структуры — дивизиональная. При ней такая степень централизации управления, что филиалы имеют полные полномочия в принятии оперативных управленческих решений. Центральный офис решает вопросы стратегического управления и контролирует деятельность.

При дивизиональной структуре происходит деление по продуктовому, региональному и демографическому признаку, а также выделяют смешанную дивизиональную структуру управления (см. рис.1.4., 1.5. и рис. 1.6.).

Рис.1.4. Дивизиональная (продуктовая) структура

Рис.1.5. Дивизиональная (региональная) структура

Рис.1.6. Смешанная дивизиональная структура

Органический тип структуры управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма, напротив считается, что эта модель проводит радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается тот или иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру [4, c. 178].

Также предпосылками для создания органического типа структуры управления послужило следующее: в конце 70-х годов 20 века с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

Органический тип структуры управления обладает следующими чертами:

- решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

- обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть; убеждение, а не команда; работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;

- главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия развития организации;

- правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

- творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;

- распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;

- реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями.

Разновидностями органического типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными [10, c. 85].

Проектные структуры — это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие — меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов [6, c. 296].

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (см. рис. 1.7).

Рис.1.7. Проектная структура управления

На практике проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению.

В последние десятилетия получила развитие, так называемая матричная организационная структура управления, которая признается одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

- подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

- определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

- организация специальной службы управления программой.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (см. рис. 1.8.).

Рис.1.8. Матричная структура управления

Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании [5, c. 9].

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов — функционального и проектного (продуктового).

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в челом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения [19, c. 55].

Квазииерархическая структура представлена на рисунке 1.9. Такой тип организационной структуры необходим для повышения конкурентоспособности предприятия. При этом происходит укрупнение фирмы с тем, чтобы использовать эффект масштаба производства. Проблему гибкости управления решают путем децентрализации административных структур за счет создания дочерних или ассоциированных фирм.

Рис.1.9. Квазииерархическая структура управления

В последнее время идет поиск оптимальных структур внутри корпорации, разрабатываются различные модели организационных структур. Современная система управления организации, чтобы быть эффективной, должна отвечать трем главным требованиям:

– должна быть эффективна с точки зрения политики бизнеса;

– регулярно обновляться;

– обеспечивать умеренную чувствительность к изменению внешней среды.

При этом форма организации должна опираться на три столпа, каждый из которых отвечает одному из требований. Для обеспечения эффективности имеется столп «устойчивости»; для осуществления регулярной обновляемости столп «предприимчивости»; а чтобы обеспечить профилактику окостенения — столп «ломки привычек» (систематическое переключение внимания персонала на новые задачи).

Система управления должна быть готова к постоянным реорганизациям, т.е. готова регулярно отпочковывать новые отделения, перераспределять ресурсы для увеличения эффективности, привлечь таланты и объединить их проектные группы.

Экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия 20 века. В ходе этих разработок используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом выделяются следующие требования и характеристики формирования эффективных структур управления:

Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

Уменьшение числа уровней управления;

Групповая организация труда как основа новой структуры управления;

Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

Создание условий для гибкой комплектации продукции;

Минимизация запасов;

Быстрая реакция на изменения;

Гибко переналаживаемое оборудование;

Высокая производительность и низкие затраты;

Безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем [12, c. 20-21].

2. Исследование структуры системы управления авиапредприятия ЗАО «Авиакомпания «Ангара»

2.1 Общая характеристика предприятия

Авиакомпания «Ангара» создана в соответствии с решением Совета Директоров ЗАО «Иркутского Авиаремонтного Завода № 403», от 10.03.2000 г., как обособленное структурное подразделение.

Наименование — Авиакомпания «Ангара» является товарным знаком ЗАО «Иркутский авиаремонтный завод № 403», получены соответствующие Свидетельство на товарный знак «Ангара» за № 209510 от 12 марта 2002 г. (действие на всей территории РФ с 26.05.2000 г. в течение 10 лет с 26.05.2000 г.) и Свидетельство на товарный знак (логотип) за № 210530 от 05 апреля 2002 г. (действие на всей территории РФ с 26.05.2000 г. в течение 10 лет с 26.05.2000 г.).

Основной целью создания и деятельности авиакомпании «Ангара» является расширение основной деятельности завода для обеспечения возврата финансовых и материальных ресурсов, вкладываемых в капитальные и восстановительные ремонты ВС Ан-24, Ан-26, Ан-30 и Ан-32; более полная занятость персонала; обеспечение устойчивой работы; получение прибыли, удовлетворение потребностей региона Восточной Сибири в авиационных перевозках в труднодоступные районы.

ЗАО «Иркутский авиаремонтный завод № 403» (ЗАО «ИАРЗ №403») выполняет капитальные ремонты воздушных судов (ВС) Ан-24, Ан-26, Ан-30, Ан-32 и их компонентов. Завод имеет на данные виды работ действующие сертификаты Межгосударственного авиационного комитета (МАК) и Государственной службы Гражданской авиации (ГСГА) Минтранса России.

Воздушные средства в ремонт поступают со всех регионов России, а также стран ближнего и дальнего зарубежья. Аналогичные услуги оказывают только два авиаремонтных завода: Киевский АРЗ-410 (Украина) и Ростовский АРЗ-412 (Россия).

Одной из главных проблем основной деятельности ЗАО «ИАРЗ № 403» является замораживание собственных финансовых средств, в следствии неплатежеспособности Заказчиков за отремонтированную авиационную технику (АТ).

«ИАРЗ № 403» имеет большой резерв по производственной мощности, при этом не рискует брать в ремонт или передавать уже отремонтированную авиационную технику в аренду. Основной причиной такого «недоверия» к Заказчикам является то, что подавляющее большинство из них находится в стадии внешнего управления и существуют очень большие риски не возврата финансовых средств ЗАО «ИАРЗ № 403», вкладываемых в капитальный ремонт ВС, либо не платежи арендной платы.

Единственная реальная возможность гарантированного поступления финансовых средств — это коммерческая эксплуатация отремонтированных ВС собственно ЗАО «ИАРЗ № 403» , т.е. создания авиакомпании как структурного подразделения ЗАО «ИАРЗ № 403».

Предпосылки создания авиакомпании по коммерческим перевозкам пассажиров, багажа, почты и груза силами и средствами авиакомпании при «ИАРЗ № 403» являются:

Наличие ВС, отремонтированных и не востребованных Заказчиками ввиду отсутствия финансовых средств.

– Реальная возможность приобретения ВС в собственность ЗАО «ИАРЗ № 403» в счет оплаты за капитальные ремонты ВС.

– Наличие у ЗАО «ИАРЗ № 403» собственной инфраструктуры для коммерческой эксплуатации ВС, это места стоянок ВС, здания, сооружения, технологическое и наземное оборудование.

– Возврат финансовых средств ЗАО «ИАРЗ № 403», замороженных при капитальных ремонтах ВС, за счет коммерческого использования ВС.

– Увеличение объемов работ для ЗАО «ИАРЗ № 403» за счет расширения сферы деятельности основного предприятия.

Обеспечение полной занятости для имеющегося у ЗАО «ИАРЗ № 403» персонала:

Летно-испытательные экипажи;

Инженерно-технические специалисты летно-испытательного подразделения завода (ЛИП).

– Сохранение местных воздушных авиалиний за Иркутскими авиа перевозчиками (прекращение авиа перевозок ЗАО «Авиакомпания «Байкал» — основного авиа перевозчика региона.)

Для обеспечения бесперебойной работы создаваемой авиакомпании одновременно сертифицирована инженерно-авиационная служба (ИАС) на базе ЛИПа, которая, имея за «спиной» мощности авиаремонтного завода данных типов ВС, обеспечивает высокий уровень технического обслуживания (ТО) как собственных ВС предприятия, так и весть транзитный парк в аэропорту Иркутск. Для увеличения доходов авиакомпании «Ангара» основные усилия были направлены на выбор привлекательных с коммерческой точки зрения маршрутов полетов, выполнение чартерных рейсов, работа по договору фрахта самолета Ан-26.

Для снижения расходов авиакомпании «Ангара» принято решение на создание авиакомпании как структурного подразделения завода. Использование существующих на предприятии структурных подразделений (отдел кадров, бухгалтерия, ОМТС, охраны труда и др.), производственных мощностей завода (места стоянок, спецавтотранспорт, помещения и т.д.) обеспечило снижение услуг авиакомпании «Ангара» — себестоимости летного часа, нормо-часа инженерного обслуживания. Была изготовлена собственная перевозочная документация. Это позволило с начала эксплуатационной деятельности выйти на безубыточный уровень работы авиакомпании «Ангара» при одинаковых тарифах на авиаперевозки с конкурентами за счет более низкой себестоимости услуг.

На текущий момент, Авиакомпания «Ангара» ЗАО «ИАРЗ № 403» выполняет рейсы во все Северные аэропорты Иркутской области, полностью удовлетворяя спрос на перевозки по местным воздушным линиям Восточной Сибири, включая перевозку груза и почты.

Основные виды деятельности авиакомпании:

– выполнение регулярных и чартерных пассажирских и грузовых авиаперевозок на самолетах Ан-24, Ан-26;

– техническое обслуживание по всем видам РТО как собственного парка ВС, так и сторонних организаций по договорам, на самолетах Ан-24, Ан-26, Ан-30, Ан-32;

– создание внешних линейных станций по техническому обслуживанию и ремонту вышеуказанных воздушных судов;

– выполнение полетов на международных авиалиниях, в том числе Иркутск-Улан-Батор, чартерных рейсов по перевозке пассажиров и груза в странах Юго-Восточной Азии и Африки.

Авиационная техника, эксплуатируемая авиакомпанией «Ангара», находится в отличном техническом состоянии — с увеличенной дальностью полетов после выполненных капитальных ремонтов. Обращено особое внимание на внешний вид самолетов и внутренне оборудование пассажирских салонов с целью предоставления пассажирам максимального количества услуг на борту воздушного судна во время полета. Пилотируют воздушные суда первоклассные пилоты с многолетним опытом работы. В пассажирском салоне работают бортпроводники, прошедшие конкурсный отбор.

Производственные и социальные отношения между работодателем и трудовым коллективом авиакомпании «Ангара» регулируется коллективным договором.

Трудовые отношения между работодателем и работником регулируются индивидуальным трудовым договором, по которому работник обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации, должности с исполнением актов работодателя, работодатель обязуется своевременно и в полном объеме выплачивать работнику заработную плату и иные выплаты в соответствии с действующими в ЗАО «ИАРЗ № 403» Положениями, актами работодателя, обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде и коллективным договором.

При найме, на работников заключается индивидуальный договор в письменной форме. В индивидуальном трудовом договоре предусматривается различные доплаты и надбавки за профессиональное мастерство и высокую квалификацию, за классность и высокую степень. Также оговаривается продолжительность ежегодного отпуска.

Уровень заработной платы работников Общества определяется структурными составляющими заработной платы: должностным окладом (месячной тарифной ставкой), системой премирования. Составляющими элементами дополнительной заработной платы является также доплаты и надбавки к должностным окладам, прочие виды выплат.

2.2 Экономический анализ деятельности авиакомпании

Одним из главных показателей экономической характеристики предприятия является анализ размера оказанных услуг (по количеству перевезенных пассажиров). В таблице 2.1. проведен анализ объема оказанных предприятием услуг за 2006 — 2008 гг.

Таблица 2.1.

Количество перевезенных пассажиров в 2006-2008 гг. по направлениям

Направление	2006 г., чел.	2007 г., чел.	2008 г., чел.	Всего, чел.
Бодайбо	16 435	24 580	25 084	66 099
Мама	1 872	7 439	7 806	17 117
Киренск	7 319	13 723	14 483	35 525
Чита	2 746	4 285	4 368	11 399
Казачинск	3 124	2 000	1 939	7 063
Ленск	364	4 428	4 968	9 760
Ербогачен	589	3 385	3 868	7 842
Усть-Кут	—	320	7 533	7 853
Олекминск	—	—	1 047	1 047
Всего	32 449	60 160	71 096	163 705

Из таблицы 2.1. видно, что основная доля всего объема перевозок приходится на маршруты Иркутск-Бодайбо, Иркутск — Киренск, Иркутск-Мама, Иркутск-Ленск.

Данные направления являются основными доходообразующими воздушными линиями для Авиакомпании «Ангара». Исходя из анализа авиаперевозок в 2008 г. на рейсах Иркутск-Ербогачен, Иркутск-Мама, Иркутск-Ленск в определенные периоды сезонов (распутица и т.д.) существовал неудовлетворенный спрос, который не смогли решить авиакомпании-конкуренты (авиакомпания «Байкал», Мирнинское авиапредприятие). Применяя неценовые факторы конкуренции (удобное для пассажиров расписание полетов, улучшенный сервис, высокую регулярность и безопасность полетов) авиакомпания «Ангара» в 2007 г. стала основным авиаперевозчиком на указанных авиалиниях. В структуре объемов перевозок в 2008 г. удельный вес авиалиний Иркутск-Бодайбо, Иркутск-Киренск несколько снизился, но в количественном исчислении по перевезенным пассажирам вырос соответственно на Бодайбинском направлении — на 34%, на Киренском — на 48%.

Что касается структуры авиаперевозок авиакомпании, то здесь можно привести следующие данные (см. табл. 2.2.)

Таблица 2.2.

Структура авиаперевозок

	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Пассажиры, чел.	32132	59285	71096
Груз, тн.	206,9	461,5	499,4
Почта, тн.	96,14	208,5	238

Структура коммерческой загрузки в 2008 г. осталась такой же как в 2007 г., но объемы выросли в среднем — на 10%. Исходя из маркетингового анализа состояния рынка грузовых авиаперевозок, снижения доли рынка основной грузовой авиакомпании «ИрАэро» региона, авиакомпания «Ангара» в декабре 2003г. на условиях финансового лизинга приобрела грузопассажирский самолет Ан-26-100, который позволяет путем конвертации грузового салона в пассажирский и наоборот оптимизировать перевозку пассажиров и груза одновременно.

Что касается основных производственных показателей деятельности предприятия, то здесь можно привести следующие данные (см. табл. 2.3.).

Таблица 2.3.

Основные производственные показатели авиакомпании «Ангара»
за 2006 — 2008 гг.

Показатели	2006 г..	2007 г.	2008 г.	Отклонение
				Абс.	Относит.,%
Эксплуатируемые самолеты, шт.	5	5	6	1	120,00
Количество эксплуатируемых направлений, шт.	6	6	8	2	133,33
Количество выполненных регулярных рейсов, шт., в т.ч.:	1 258	1 368	2 108	850	167,57
Налет часов, час.	19 936	24 623	24 348	4412	122,13
Количество самолето-вылетов, ед.	5 285	9 068	8 628	3343	163,25
Количество перевезенных пассажиров, чел.	32 449	60 160	71 096	38647	219,10
Пассажирооборот, тыс. пкм	12 223	16 989	18 213	5990	149,01
Коэффициент пассажирской загрузки, %	91	89	89	-2	97,80
Количество перевезенных грузов, багажа, почты, тонн	206,9	461,5	499,4	292,5	241,37
Грузооборот, тыс. ткм.	4 258	4 968	5 746	1488	134,95

Анализируя таблицу можно отметить увеличение количества воздушных судов на 1 единицу или 20%, также отмечается увеличение количество перевезенных пассажиров на 4 647 человек или на 289%, а также увеличилось количество грузоперевозок 292,5 тн. или в 2,5 раза.

Проанализируем основные финансовые показатели деятельности авиакомпании за 2007 — 2008 гг.

Целью анализа финансово — экономической деятельности является объективная оценка финансового состояния, финансовых результатов, эффективности и деловой активности объекта исследования.

Основными задачами анализа финансовых результатов деятельности являются:

Систематический контроль за выполнением планов реализации продукции и получением прибыли;

Определение влияния как объективных, так и субъективных факторов на объем реализации продукции и финансовые результаты;

Выявление резервов увеличения объема реализации продукции и суммы прибыли;

Оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличения объема реализации продукции, прибыли и рентабельности;

Разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.

В таблице 2.4. приведен сравнительный аналитический баланс за 2 года (2007 и 2008 гг.).

Таблица 2.4.

Сравнительный аналитический баланс авиакомпании «Ангара»

Наименование статьи, раздела	Значение, тыс.руб.	Изменение
	2007 г	2008 г.	абсолютное, тыс. руб.	%
1	2	3	4	5
АКТИВ
1 Внеоборотные активы, тыс.руб.
1.1 Основные средства	20 067	16 548	-3 519	82,46
1.2 Отложенные налоговые активы	514	—
Итого по разделу I	20 581	16 548	-4 033	80,40
2 Оборотные активы, тыс.руб.
2.1 Запасы, в т.ч.	1 415	6 543	5 128	462,40
Сырье и материалы	914	5 509	4 595	602,74
Затраты в незавершенном производстве	112	—
Расходы будущих периодов	389	1 034	645	265,81
2.2 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	2 015	4 610	2 595	228,78
2.3 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев)	4 532	20 111	15 579	443,76
2.4 Денежные средства	2	691	689	34 550
2.5 Прочие оборотные активы	57	—
Итого по разделу II	8 021	31 955	23 934	398,39
БАЛАНС	28 602	48 503	19 901	169,58
ПАССИВ
3 Капитал и резервы, тыс.руб.
3.1 Уставный капитал	10 527	10 527	—	100,00
3.2 Добавочный капитал	69	69	—	100,00
3.3 Нераспределенная прибыль	895	1 126	231	125,81
Итого по разделу III	11 491	11 722	231	102,01
4 Долгосрочные обязательства, тыс.руб.
4.1 Отложенные налоговые обязательства	6	248	242	4 133,3
4.2 Прочие долгосрочные обязательства	7 868	11 228	3 360	142,70
Итого по разделу IV	7 874	11 476	3 602	145,75
5 Краткосрочные пассивы, тыс.руб.
5.1 Кредиторская задолженность	8 776	25 305	16 529	288,34
5.2 Прочие краткосрочные обязательства	461	—
Итого по разделу V	9237	25305	16068	273,95
БАЛАНС	28 602	48 503	19901	169,58

Анализируя баланс необходимо отметить увеличение валюты баланса на 169,58% или 19901 тыс. руб., что произошло в основном за счет оборотных активов (денежные средства) которые возросли почти в 30 раз или на 689 тыс. руб., а также в 4 раза увеличилась дебиторская задолженность или на 15 579 тыс. руб., что касается структуры пассивов, то здесь можно отметить увеличение доли отложенных налоговых платежей на 242 тыс. руб. или почти в 40 раз., а также увеличилась краткосрочная кредиторская задолженность на 16 529 тыс. руб. или почти в 3 раза, в то же время возросла нераспределенная прибыль предприятия на 231 тыс. руб. или на 25,81%.

В целом баланс предприятия можно охарактеризовать как положительный, но необходимо отметить снижение стоимости основных средств и увеличение запасов. Устойчивость финансового состояния характеризуется системой финансовых коэффициентов. Их анализ заключается в сравнении их с базовыми величинами, а также в изучении их динамики за отчетный период.

Анализ динамики коэффициентов на 1.01.2009 г. позволяет сделать вывод, что финансовое состояние предприятия оценивается как нормальное.

Коэффициент автономии организации говорит о крайне незначительной зависимости организации от заемного капитала, которая, однако, с каждым годом имеет тенденцию к увеличению. Это, скорее всего, связано с бурным развитием рынка и расширением производства, что в свою очередь требует заемные средства, которые обеспечат наиболее краткосрочное их осуществление.

Значение коэффициента заемных средств, показывающего соотношение заемного и собственного капитала, по экономическому смыслу полностью соответствует коэффициенту автономии и показывает, что в данном случае величина собственного капитала больше величины заемного.

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственных средств организации находится в мобильной форме, позволяющий относительно свободно маневрировать этими средствами. Считается, что хорошая финансовая устойчивость организации характеризуется значением 0,5-0,6. В данном случае значение показателя составляет в 2007 г. — 0,4, а в 2008 г. увеличился до 0,8.

Значения коэффициентов приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5.

Анализ показателей финансовой устойчивости организации

Показатель	Описание показателя и его нормативное значение
	2007 г.	2008 г.	Отклонения
Коэффициент автономии	0,2	0,4	Отношение собственного капитала к валюте баланса. Рекомендованное значение: > 0,5 (обычно 0,6-0,7)
Коэффициент отношения заемных и собственных средств	2,3	1	Отношение заемного капитала к собственному. Оптимальное значение: 1
Коэффициент маневренности собственного капитала	0,4	0,8	Отношение собственных оборотных средств к источникам собственных и долгосрочных заемных средств Оптимальное значение: 0,5
Коэффициент финансовой зависимости	4,4	2,6	Валюта баланса Собственный капитал Нормативное значение коэффициента устанавливается самим предприятием в зависимости от сферы деятельности
Коэффициент концентрации заемного капитала	0,5	0,4	Заемный капитал Валюта баланса Нормативное значение коэффициента устанавливается самим предприятием в зависимости от сферы деятельности

В таблице 2.6. приведены коэффициенты платежеспособности авиакомпании «Ангара» в динамике за период 2007-2008 гг.

Таблица 2.6.

Коэффициенты платежеспособности

Коэффициенты платежеспособности	2007 г.	2008 г.	Отклонение 2008 от 2007 г.
Общий показатель платежеспособности	1,8	2,2	0,4
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,1	0,2	+0,1
Коэффициент «критической» ликвидности	0,5	0,8	+0,3
Коэффициент текущей ликвидности	1,02	1,2	+0,18

По данным таблицы видно, что динамика коэффициентов предприятия положительная, что свидетельствует об общем подъеме платежеспособности и можно сделать вывод об удовлетворительности бухгалтерского баланса.

Проанализировав финансовую устойчивость предприятия можно отметить улучшение коэффициентов ликвидности и повышение платежеспособности предприятия.

Анализ финансовых результатов

Финансовый результат деятельности предприятий в конечном итоге характеризуется показателями прибыли (убытка). Анализ финансовых показателей позволяет выявить возможности улучшения финансового положения и по результатам расчетов принять экономически обоснованные решения.

Прибыль предприятия — важный показатель эффективности его деятельности. Понятие прибыли различаются в зависимости от стадии ее формирования. Балансовая прибыль отчетного периода представляет собой алгебраическую сумму:

Результата от реализации продукции (работ, услуг);

От реализации имущества;

Сальдо доходов и расходов от прочих внереализационных операций.

Анализ прибыли осуществляется по данным формы №2 «Отчет о прибылях и убытках». На его основании проводится анализ динамики и структуры финансовых результатов, оценивается «качество» прибыли.

Доходность фирмы характеризуется абсолютными и относительными показателями. Абсолютный показатель доходности — сумма прибыли (доходов). Относительный показатель — уровень рентабельности.

В процессе анализа изучаются динамика изменения объема чистой прибыли, уровень рентабельности.

Анализ доходности Предприятия проводится в сравнении с предшествующим периодом (см. табл.2.7.). Анализ проводится по данным работы Предприятия за два года (2007 — 2008гг.).

Таблица 2.7.

Формирование прибыли авиакомпании «Ангара» за 2007-2008 гг.

ПОКАЗАТЕЛИ	2007 г., тыс. руб.	2008 г., тыс. руб.	Отношение к прошлому году
			Абс., тыс. руб.	%
I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
1.Выручка от реализации продукции	37 516	53 968	16 452	143,85
2. Себестоимость продукции	25 477	36 150	10 673	141,89
3. Валовая прибыль	12 039	17 818	5 779	148,00
4. Управленческие расходы	3 987	4 580	593	114,87
5. Прибыль (убыток) от реализации	8 052	13 238	5 186	164,41
II. Прочие доходы и расходы
6. Проценты к получению	—	17	622
7. Проценты к уплате	1 176	1 798	60	152,89
8. Прочие операционные доходы	269	329	-183	122,30
9. Прочие операционные расходы	769	586	-140	76,20
10. Внереализационные доходы	347	207	-165	59,65
11. Внереализационные расходы	760	595	552	78,29
12. Прибыль (убыток) до налогообложения	2 573	3 125		121,45
13. Отложенные налоговые активы	514	—	248
14.Отложенные налоговые обязательства	—	248	458
15. Налог на прибыль	—	458	514
16. Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного года	2 059	2 573	622	124,96

Материал таблицы показывает, что на предприятии увеличилась выручка на 16 452 тыс. руб. или на 43,85%, при увеличении себестоимости на 10 673 тыс. руб. или на 41,89%, что обусловлено наращиванием объемов перевозок, также наблюдается увеличение чистой прибыли на 24,96% или 622 тыс. руб. соответственно, предприятие окупает себестоимость услуг и имеет возможность проводить налоговые и иные платежи.

По данным таблицы 2.8. можно проследить динамику показателей рентабельности предприятия.

Таблица 2.8.

Динамика показателей рентабельности по сравнению с 2007 годом

Показатели	2007 г.	2008 г.	Отклонение
1. Рентабельность активов, %	0,07	0,08	+0,01
2. Рентабельность собственного капитала, %	0,09	0,11	+0,2
3. Рентабельность продаж, %	0,26	0,31	+0,05

Анализируя таблицу необходимо отметить, что авиакомпания рентабельна и имеет тенденции к повышению уровня рентабельности своей деятельности.

2.3 Организационная структура авиакомпании. Место и роль Службы организации перевозок в деятельности авиакомпании

С позиции системного подхода модель управления авиакомпанией выглядит следующим образом (см. Приложение 1).

Как и в любой бизнес-системе, на вход авиакомпании поступают ресурсы: материальные, финансовые, трудовые, информационные, на выходе создается продукция — авиатранспортные услуги (при перевозке пассажиров — пассажирокилометры, при перевозке грузов — тоннокилометры). Для создания авиатранспортной продукции авиакомпания должна располагать парком воздушных судов. Численность и номенклатура парка воздушных судов должна соответствовать реальному платежеспособному потребительскому спросу. Она зависит также от выбранной сферы деятельности — целевого рынка, географического направления и степени развитости сети воздушных линий авиакомпании и ряда других параметров. При этом деятельность любой авиакомпании будет эффективной только в том случае, если располагаемые провозные возможности парка воздушных судов могут быть задействованы с высоким коэффициентом использования предельной коммерческой загрузки самолетов (в пределах 0,6 — 0,7) и при достаточно высоком среднегодовом налете часов на среднесписочный самолет.

Решение данной задачи во многом зависит от организационной структуры авиакомпании и, прежде всего, от того, насколько эффективно будут задействованы три ее основные функциональные подсистемы: летной, технической и коммерческой эксплуатации (см. Приложение 2).

При этом подсистема летной эксплуатации должна располагать высокопрофессиональным летно-подъемным составом, обеспечивающим безопасность полетов; подсистема технической эксплуатации должна обеспечить исправность авиатехники и ее безаварийную эксплуатацию; подсистема коммерческой эксплуатации несет ответственность за высокое качество организации обслуживания пассажиров и грузоотправителей и коммерческую работу, направленную на привлечение потенциальной клиентуры и продажу перевозок.

Тип данной организационной структуры позиционируется как линейно — функциональный. Как следует из представленной схемы, во главе авиакомпании стоит генеральный директор. Структура авиакомпании представлена различными отделами. При этом в состав подсистемы летной эксплуатации входят:

– главный летный штурман;

– 1-й летный отряд (Иркутск);

– служба бортпроводников;

– шеф-пилот;

– врач летного отряда;

– под общим руководством Директора летной службы.

– Подсистема технической эксплуатации представлена следующими звеньями:

– Авиатехнический комплекс, Иркутск (АТК);

– ОМТС;

– Транспортный участок;

– РСУ;

– Отдел охраны под общим руководством заместителя генерального директора по ИАО, производству и качеству.

Для более полного понимания места и роли службы организации перевозок (далее СОП) в деятельности авиакомпании рассмотрим ее организационную структуру в ЗАО «Авиакомпания «Ангара» (см. рис.2.1). В данном случае под организационной структурой понимается «состав и формы взаимосвязей единиц и звеньев, выполняющих определенные функции».

Рис.2.1. Организационная структура СОП ЗАО «Авиакомпания «Ангара»»

В качестве подсистемы, отвечающей за коммерческую эксплуатацию, выступает Служба организации перевозок (далее именуется — СОП).

Служба организации перевозок является структурным подразделением ЗАО «Авиакомпания «Ангара» и подчиняется коммерческому директору авиакомпании. СОП осуществляет организацию воздушных перевозок пассажиров, багажа, почты и грузов рейсами авиакомпании. Организационная структура СОП в настоящее время включает:

– группа расписания:

– ведущий специалист по расписанию;

– специалист по расписанию;

– группа поддержки SITA DCS:

– старший специалист SITA DCS;

– Специалист по контролю наземного обслуживания рейсов авиакомпании в ФГУП «Аэропорт Иркутск»

– группа организации питания и сервиса на борту:

– специалист по организации бортпитания и сервиса;

– специалист по коммерческой деятельности;

– группа управления перевозками:

– ведущий специалист по организации внутренних перевозок;

– старший специалист по организации внутренних перевозок;

– специалист по организации внутренних перевозок;

– специалист по организации грузовых перевозок;

– группа продаж:

– специалист по организации продажи авиаперевозок;

– старший билетный кассир;

– билетный кассир;

– специалист по рекламной деятельности.

При этом Положение при описании структуры не содержит упоминания должности специалиста по рекламной деятельности, хотя в схеме организационной структуры данная должность присутствует. Кроме того, фактически отсутствуют должности старшего специалиста по организации внутренних перевозок и специалиста по организации международных авиаперевозок.

Рассмотрим положение каждой должности СОП на предмет ее положения в организационной иерархии:

Группа расписания:

ведущий специалист по расписанию — подчиняется непосредственно начальнику СОП; кроме того, фактически напрямую подчиняется еще одному руководителю — заместителю коммерческого директора СОП;

специалист по расписанию — подчиняется непосредственно начальнику СОП. Следует отметить, что существует противоречие в понимании сотрудником, а также персоналом СОП места данной должности в структуре авиакомпании. Широко распространено мнение, что должность специалиста по расписанию входит в структуру Производственно-диспетчерской службы авиакомпании. Таким образом, данный специалист непосредственно подчиняется начальнику СОП и в то же время начальнику Производственно-диспетчерской службы.

Группа поддержки SITA DCS:

старший специалист SITA DCS — подчиняется непосредственно начальнику СОП.

Группа контроля наземного обслуживания рейсов:

Специалист по контролю наземного обслуживания рейсов авиакомпании в ФГУП «Аэропорт «Иркутск» — подчиняется непосредственно начальнику СОП.

Группа организации питания и сервиса на борту:

специалист по организации бортпитания и сервиса — подчиняется непосредственно начальнику СОП;

специалист по коммерческой деятельности — подчиняется непосредственно начальнику СОП.

Группа управления перевозками:

ведущий специалист по организации внутренних перевозок — подчиняется непосредственно начальнику СОП, выполняет его функции во время отсутствия;

специалист по организации внутренних перевозок — исходя из декларируемой организационной структуры СОП, непосредственно подчиняется ведущему специалисту, однако на деле данная взаимосвязь отсутствует, подчиняется напрямую начальнику СОП;

специалист по организации грузовых перевозок — подчиняется непосредственно начальнику СОП.

Группа продаж:

специалист по организации продажи авиаперевозок — подчиняется непосредственно начальнику СОП;

старший билетный кассир — исходя из декларируемой организационной структуры СОП, непосредственно подчиняется специалисту по организации продажи авиаперевозок, фактически — напрямую начальнику СОП;

билетный кассир — подчиняется непосредственно начальнику СОП и старшему билетному кассиру.

Специалист по рекламной деятельности — подчиняется непосредственно начальнику СОП.

В данном случае следует отметить высокую централизацию власти руководителя, фактически организационная структура СОП имеет только один уровень управления — все сотрудники подчиняются напрямую начальнику СОП. Исключение составляет билетный кассир, непосредственно подчиняющийся старшему билетному кассиру.

Проведение анализа содержания деятельности персонала СОП в контексте данного исследования имеет своей целью выявление фактических функций, выполняемых персоналом СОП в процессе своей профессиональной деятельности.

Далее в таблице 2.9. приведены основные функции персонала СОП.

управление персонал организационный структура

Таблица 2.9.

Функции персонала службы организации полетов