Пример дипломной работы по рекламе и pr: PR деятельность спортивной организации ( на примере баскетбольного клуба Спартак)

Содержание

Введение…………………………………………………………………………6

1. Теоретические аспекты PR-деятельности в организации………………….8

1.1. Место и роль связей с общественностью в структуре деятельности современной организации………………………………………………………8

1.2. Планирование и организация деятельности по связям с общественностью………………………………………………………………11

1.2.1. Этапы PR-деятельности……………………………………11

1.2.2. Основные элементы планирования и реализации PR-деятельности………………………………………………………13

1.3. Имидж организации как PR-технология………………………….37

2. Анализ PR-деятельности баскетбольного клуба «Спартак»………………40

2.1. Описание баскетбольного клуба «Спартак»……………………….40

2.2. Изучение PR деятельности баскетбольного клуба «Спартак»……42

2.3. Исследование предпочтений целевой аудитории баскетбольного клуба «Спартак»…………………………………………………………………52

3. Рекомендации по повышению эффективности PR-деятельности баскетбольного клуба «Спартак»………………………………………………57

3.1. Рекомендации специалисту по связям с общественностью………57

3.2. Корпоративное позиционирование баскетбольного клуба «Спартак»……59

3.3. Проект управления связями с общественностью в баскетбольном клубе «Спартак»…………………………………………………………………62

Заключение………………………………………………………………………66

Список литературы………………………………………………………………68

Приложение 1……………………………………………………………………70

Приложение 2……………………………………………………………………75

 

Выдержка из текста работы

2.Краткий анализ организационно-экономической деятельности модели принятия управленческих решений на примере организации ООО «Азот-Сервис»

2.1Общая характеристика предприятия

2.2Информационные технологии и системы поддержки принятия решений на примере ООО «Азот-Сервис»

3.Применение информационных технологий и моделей принятия управленческих решений на примере ООО «Азот-Сервис»

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В современных условиях рыночных преобразований в России возникает насущная потребность в обеспечении качественного управления различными социальными процессами и явлениями. Одним из главных элементов управленческого процесса выступает разработка и принятие управленческих решений.

Совершенствование управления является еще недостаточно востребованным резервом увеличения эффективности во всех сферах социальной деятельности. Особенно актуализируется и усложняется эта проблема в условиях становления информационного общества. На этом фоне особую значимость приобретает информационная проблематика управления. Именно таким новым технологиям отводится роль средства и способа преодоления, разрешения социальных проблем, получения максимально значимых результатов при ограниченных ресурсах.

Сложность современных задач управления требует более детального изучения процесса принятия решения. Принятие решений сопровождает все стадии процесса управления: планирование является процессом поиска и принятия решений относительно выбора цели; функция организации включает в себя решения, направленные на объединение различных видов ресурсов таким образом, чтобы совместная деятельность людей, использующих эти ресурсы, обеспечивала решение задач, стоящих перед данной системой; оперативное управление и контроль осуществляется путем отдачи распоряжений (приказов, команд), которые должны привести состояние объекта управления к запланированному.

Принятие решений — основной процесс в управлении, а решение — основной результат системы управления. Решения порождают управляющую информацию, которая доводится до сведения исполнителей в форме заданий, планов, нормативов, команд и служит основой для их дальнейших целенаправленных действий.

Следовательно, процесс управления можно рассматривать как непрерывный процесс принятия решений. Чтобы управленческие решения соответствовали требованиям общественной жизни, способствовали более эффективному решению актуальных вопросов современности, они должны быть научно обоснованными, компетентными, полномочными и своевременными.

Деятельность современных предприятий отличает наличие сравнительно большего числа проблем, которые требуют безотлагательного решения. Зачастую руководству компаний приходится действовать ситуативно, интуитивно реагируя на различные изменения конкурентной среды.

Сейчас перед теорией и практикой управления стоит задача создания эффективных методов разработки, контроля и оценки управленческих решений. От этого зависит жизнеспособность не только отдельных предприятий и фирм, но и устойчивость современных организаций в целом.

Цель исследования заключается в комплексном социологическом исследовании системы информационного обеспечения процесса принятия управленческих решений в современных организациях, выявлении на этой основе путей, форм и способов оптимизации управленческой деятельности.

Задачи исследования:

·на основе теоретического исследования различных научных подходов к пониманию управленческих решений в современной социологии управления провести анализ применения научных подходов в процессе принятия управленческих решений в современной организационной практике;

·выявить систему условий и факторов, определяющих пути, способы и методы информационных коммуникаций в процессе принятия управленческого решения;

·провести содержательный методологический анализ видов информационных технологий и информационных ресурсов в процессе принятия управленческих решений;

·провести краткий анализ организационно-экономической деятельности ООО «Азот-Сервис»;

·выявить проблемы в принятии управленческих решений в ООО «Азот-Сервис» и дать рекомендации по их решению.

Объектом исследования является процесс принятия управленческих решений ООО «Азот-Сервис».

Предмет исследования — теоретико-методологические и социально-прикладные проблемы, связанные с особенностями информационного обеспечения процесса принятия управленческих решений.

Методы исследования: наблюдение, анализ фиксированных результатов, экономический анализ и анализ литературы.

Нормативно-правовая база: Трудовой кодекс РФ и устав организации.

Информационная база представлена отчетами по деятельности ООО «Азот-Сервис», результатами практических исследований, литературой менеджменту и периодическими изданиями.

1.Информационное обеспечение и поддержка в процессе принятия управленческого решения

1.1 Информационное сопровождение управленческой деятельности

В современной России в предпринимательской деятельности в большинстве своем пока имеет место традиционный подход к разработке управленческих решений, опирающийся преимущественно на интуитивные предпосылки и общие представления о имеющихся реалиях. Это ведет к неточности, неоптимальности и несистемности решений; логическим, информационным и вычислительным погрешностям, что усугубляется отсутствием выбора вариантов принимаемого решения. Как правило, выбор происходит на основе сравнения двух-трех вариантов без критерия оценки[15, с. 20].

Использование информационных технологий связано со стандартизацией управления социальными и производственными процессами за счет использования одних и тех же информационных систем. С помощью вычислительной техники механизм разработки решений становится прозрачным, процессы материализуются в оптимальные модели, снижаются потери от произвола и некомпетентности чиновников.

Однако имеет место и проблема, обусловленная массовым внедрением современных технических средств. С появлением компьютеров система принятия управленческого решения меняется. На место интуиции идут логические расчеты, строгий компьютерный анализ. Но здесь есть и отрицательные моменты, в частности, в меньшей степени становится характерной творческая мысль, нередко принимаются стандартные, шаблонные решения. Поэтому оптимальные решения должны приниматься при сочетании логических рассуждений с интуицией.

Ни одна организация никак не может осуществлять свою деятельность без информации. В процессе нормального функционирования организации, управления ею в различного рода информации нуждаются все ее работники, от простого рабочего или служащего, до директора.

Рисунок 1 — Научный метод управления

Теория и направление управления. Исследуются два трансформационных процесса:

·материальные процессы;

·информационные процессы, в которых управление рассматривается как информационное воздействие.

Эти два процесса отражают две стороны управления:

·содержимое;

·форма или метод изучения процесса.

Содержательной стороной процесса занимаются прикладные науки, а формой процесса управления занимаются управленческие науки — менеджмент.

Информационные процессы являются не самоцелью, они призваны в конечном итоге управлять материальными потоками, взаимодействием материальных и информационных потоков.

Управленческий цикл. Управленческий цикл содержит в себе четыре функции — это планирование, организация, мотивация, контроль. Данные функции охватывают все виды управленческой деятельности по созданию материальных ценностей, финансированию, маркетингу и т. д.

Планирование. Эта функция представляет собой по существу процесс подготовки решений. Этапы планирования:

а) постановка целей;

б) определение исходных предпосылок;

в) выявление альтернатив;

г) выбор наилучшей альтернативы;

д) ввод и исполнение плана.

Организация. Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Это, прежде всего, оценка менеджером своих возможностей, изучение подчиненных, определение потенциальных возможностей каждого работника, расстановка сил и т. д. Вся эта организаторская деятельность протекает на фоне проявление вполне конкретных структур предприятия.

Мотивация. После проведения подготовительных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях используются: а) стимулирование, т. е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование); б) собственно мотивирование, т. е. создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду. Главным здесь являются: заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, переживание чувства удовлетворения от трудовой деятельности. Менеджер, чтоб успешно осуществить эту функцию управления должен быть компетентен в различных аспектах коммуникации — он обязан развивать у себя соответствующие умения и навыки.

Контроль. Эта функция, как говорил Г. Файоль, «состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с принятым планом, существующими директивными документами и принятыми принципами управления»[27, с. 56]. Другими словами, контроль — это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями.

Круговорот управленческого цикла. Как известно, менеджер постоянно занят осуществлением управленческих функций. Если он хочет обеспечить будущее своему предприятию (организации), ему надо по серьезному включаться во все детали управления. И начинать нужно с планирования.

Если работа спланирована, то она должна быть организована, а работники подготовлены для целенаправленной деятельности. Они должны иметь четкую линию поведения и понимать, что их ждет впереди. Работники тянутся к детальному осознанию своей работы, они открываются для делового контроля своих производственных операций. Отсюда, необходимость в контроле. Он включает:

а) простой и понятный план деятельности;

б) эффективные и ненавязчивые методы контроля;

в) обратную связь, т. е. надежную информацию о прогрессе в работе;

г) корректирующие действия.

Довольно часто коррекция обеспечивается без каких-либо усилий: подчиненному достаточно услышать от руководителя какую-либо побудительную фразу или даже слово; «Так держать!» «Будь внимательней!» «Хорошо!» и т. д. Все это воздействует на эмоциональную сферу работника. Реакция работника здесь мгновенная. Значительно труднее осуществлять коррекцию, если приходится обращаться к организационным факторам. Скажем, работник уяснил суть своей деятельности, включился в работу, но успеха не последовало. Проблема может состоять в том, что работы оказалось больше, чем ожидалось. Здесь требуется известная перегруппировка усилий, а может быть и соответствующая помощь. Иногда возникает необходимость введения изменений в планирование.

Как видно все четыре функции управления (планирование, организация, мотивация и контроль) находятся в определенном круговороте. Они взаимно связаны и взаимообусловлены: ни одно звено из этой цепи не выкинешь.

Ключевые проблемы:

а) деятельность менеджера заключена в четырех основных функциях (планирование, организация, мотивация, контроль). Любые иные виды деятельности работают на эти ключевые функции, отличающие менеджера от других лиц бизнеса;

б) поскольку менеджер достигает целей организации с помощью своих подчиненных, то функция мотивации сегодня является самой существенной;

в) цели организации могут быть достигнуты только при условии хорошо налаженной обратной связи, т. е. при осуществлении надежного контроля. Однако контроль — это не опека. Эффективный контроль — это совет, помощь, современная подсказка, поощрение, одобрение и т. д. Контроль не несет в себе возмездия за упущения;

Схема информационной системы. В автоматизированной системе управления (далее АСУ) можно выделить две основных подсистемы:

·функциональную, выполняющую функции, связанные с управлением производства;

·обеспечивающую, выполняющую собственные процессы (математическое и программное обеспечение).

Схема АСУ олицетворяет кибернетическую систему (Рисунок 2)

Рисунок 2 — Схема информационной системы

Рисунок 3 — Трехуровневая система управления

1.2Управленческая информация и закономерности ее движении, формы информационной коммуникации

Под управленческой информацией понимается совокупность сведений о положенных процессах, протекающих внутри фирмы и ее окружении, которые служат основой принятия управленческих решений.

Информация может быть классифицирована по ряду позиций, в частности;

1)по назначению (одноцелевая связана с решением одной конкретной проблемы; многоцелевая используется при решении нескольких самых разнообразных проблем);

2)по возможности хранения (фиксируемая информация может храниться практически бесконечно, не подвергаясь при этом искажению, чему свидетели наскальные надписи и рисунки; не фиксируемая информация используется в момент получения; она также может храниться некоторое время, но при этом постепенно искажается и исчезает);

)по степени готовности для использования (первичная информация представляет собой совокупность полученных непосредственно из источника несистематизированных данных, содержащих много лишнего и ненужного; промежуточная информация состоит из сведений, прошедших через процесс предварительной «очистки» и систематизации, позволяющей решить вопрос о конкретных направлениях и способах их дальнейшего применения; конечная информация дает возможность принимать обоснованные управленческие решения);

)по полноте информация бывает частичной или комплексной (последняя дает всесторонние исчерпывающие сведения об объекте и возможность непосредственно принимать любые решения; первая на практике может использоваться только в совокупности с другой информацией);

)по степени надежности информацию можно разделить на достоверную и вероятностную (вероятностный характер может быть обусловлен принципиальной невозможностью получить от существующего источника надежные сведения, поскольку имеющиеся методы не позволяют этого сделать; неизбежными искажениями при их передаче, особенно в условиях иерархии управленческой структуры; заведомым распространением изначально ложных сведений).

Специфической формой такого рода управленческой информации являются слухи. Они представляют собой продукт творчества коллектива, пытающегося объяснить сложную, эмоционально значимую для него ситуацию при отсутствии или недостатке официальных сведений. При этом исходная версия, кочуя от одного члена коллектива к другому, дополняется и корректируется до тех пор, пока не сформируется вариант, в целом устраивающий большинство. Достоверность этого варианта зависит не только от истинности исходного, но и от потребностей и ожиданий аудитории, а поэтому может колебаться в диапазоне от 0 до 80-90%.

Поскольку люди в основном склонны считать, что слухи исходят из источников, заслуживающих доверия, руководство фирм часто пользуется этим обстоятельством, распространяя с их помощью сведения, которые по тем или иным причинам не могут быть преданы официальной огласке. В то же время необходимо иметь в виду, что доверием к слухам пользуются и участники конфликтов, желающие недобросовестными методами склонить окружающих на свою сторону.

Информация может быть также классифицирована по объему, источникам, возрасту, способам передачи и распространения.

Исследования показывают, что от 50 до 90% рабочего времени современный менеджер тратит на обмен информацией, происходящий в процессе совещаний, собраний, встреч, бесед, переговоров, приема посетителей, составления и чтения различных документов и т. п. И это — жизненная необходимость, поскольку информация сегодня превратилась в важнейший ресурс социально-экономического, технического, технологического развития любой фирмы. В таких условиях обладание информацией означает обладание реальной властью, поэтому, лица, причастные к ней, часто стремятся ее утаивать, чтобы впоследствии спекулировать — ведь нехватка информации дезориентирует любую хозяйственную деятельность. Правда, точно так же ее дезориентирует и избыток информации, поэтому всегда необходимо уметь отделить нужную информацию от ненужной, полезную от бесполезной [14, с. 85].

Движение информации от отправителя к получателю состоит из нескольких этапов. На первом происходит ее отбор, который может быть случайным или целенаправленным, выборочным или сплошным, предписанным или инициативным, произвольным или основывающимся на определенных критериях и т. п.

На втором этапе отобранная информация кодируется, то есть облекайся в ту форму, в какой она будет доступна и понятна получателю, например, письменную, табличную, графическую, звуковую, символическую и т. п., и соответственно этому подбирается подходящий способ ее передачи — устный, письменный, с помощью различного рода искусственных сигналов, условных знаков. Считается, что при передаче информации, особенно важной, не стоит ограничиваться одним каналом — сообщения по возможности лучше дублировать, не злоупотребляя, однако, составлением по каждому поводу документов, иначе поток бумаг может «захлестнуть».

На третьем этапе происходит передача информации, а на верхнем ее получение, восприятие получателем, декодирование, то есть расшифровка, и осмысление. Отправитель любой информации всегда ждет, что каким-то образом на нее отреагирует и донесет до него эту реакцию, иными словами, установит с ним обратную связь. Таким образом, обратная связь — есть сигнал, направляемый получателем информации отправителю, в котором подтверждается факт получения сообщения и характеризуется степень понимании (или непонимания) содержащейся в нем информации.

В идеале обратная связь должна быть сознательной, а поэтому планироваться заранее, облекаться в оптимальную форму, соответствующую ситуации, возможности восприятия партнером (а не собственному удобству), устанавливаться без промедления, в ответ на конкретный сигнал (особенно, если о ней просят) и характеризоваться доброжелательностью. Сигналами сознательной обратной связи при устной передаче информации бывают уточнение, перефраз, обобщение, выражение чувства. Поскольку такие сигналы могут быть достаточно слабыми, то за реакцией партнеров нужно внимательно наблюдать.

Устойчивая обратная связь позволяет существенно повысить надежность обмена информацией и хотя бы частично избежать ее потерь и помех, искажающих ее смысл.

К таким помехам прежде всего относятся стереотипы, то есть устойчивые мнения по поводу людей и ситуаций, позволяющие судить о них по ассоциации. Пристрастием к стереотипам может страдать как отправитель информации, так и ее получатель, поэтому при осуществлении коммуникаций необходимо удостовериться в реальном понимании партнерами сути проблемы, а не ограничиваться традиционным вопросом «как поняли?», на который обычно в любом случае отвечают.

Зачастую информация искажается вследствие того, что отправитель и получатель имеют разный статус, положение, предвзято откосятся друг к другу или к тому, о чем или о ком идет речь. Сообщение может не восприниматься из-за отсутствия интереса к нему, непонимания его важности.

Препятствием обмену информацией могут служить и «технические неполадки». К ним, прежде всего, относится разное понимание символов, с помощью которых информация передается, вызванное различиями в образовании, специальности, квалификации, национальными особенностями либо слабым знанием языка.

Часто вербальная, то есть передаваемая е помощью слов информация искажается невербальным «довеском», которые также могут по тем или иным причинам восприниматься неоднозначно (в Болгарии, как известно, отрицание сопровождается кивком головы, что в большинстве стран воспринимается как знак согласия).

Наконец, искажение или потеря информации происходит под воздействием физиологических и психологических причин: усталости, слабой памяти, забывчивости, рассеянности партеров, их лени или наоборот, импульсивности, не позволяющих сосредоточиться, излишней эмоциональности, нетерпеливости, выражающейся в перебивании партнера, забегании вперед, недослушивании до конца, постоянном комментировании услышанного. Все это не дает возможности одному из участников обмена информацией донести ее до другою в полном объеме, а другому — соответствующим образом ее воспринять, что, в конечном итоге, отражается на качестве управленческих решений.

В определенной степени процесс обмена информацией облегчает краткость, ясность, недвусмысленность сообщений, в какой бы форме они не передавались, постоянный контроль за ее содержанием, способами передачи и приема, использование параллельных и перекрестных информационных каналов, дублирование устной информации письменной.

Собрания и совещания как форма обмена управленческой информацией. Совещания и собрания представляют собой форму коллективного обмена информацией, заканчивающуюся принятием конкретных решений. Обычно они различаются кругом участников (на совещании присутствуют специалисты или заинтересованные лица; на собрании — весь персонал организации или его представители); кругом обсуждаемых проблем (на совещаниях рассматриваются конкретные текущие вопросы; на собраниях более общие, накопившиеся за определенный период); целью (совещания имеют оперативный характер и призваны внести коррективы в деятельность предприятия; на собраниях, прежде всего, подводятся итоги и определяются планы на будущее) и т. п.

Обычно эффективность подобного рода мероприятий невелика: как считают специалисты, она не превышает 10%, одной из основных причин чего является неумение подавляющего большинства людей работать посредством этой организационной формы деятельности. Вряд ли найдется другой вид коммуникаций, на осуществление которого тратилось бы столько времени и средств, отвлекалось бы от повседневных дел столько людей, но иногда, несмотря ни на что, делать это все же целесообразно.

В частности, собрания и совещания созываются в тех случаях, когда нужно сделать важное сообщение, которое может породить значительное количество вопросов, требующих немедленного обсуждения и уточнения на месте; когда нужно добиться согласованного решения принципиальной проблемы, получить одобрение тех или иных важных и серьезных действий; проинструктировать группу людей по методам и процедуре выполнения какой-то важной работы; когда требуется публично разоблачить или опровергнуть какую-то ложную информацию, слух. Но даже и в этих случаях необходимо подумать, не лучше ли принять единоличное решение или обменяться мнениями заочно, например по телефону.

Подготовка собраний и совещаний начинается с разработки повестки дня, которая согласовывается со всеми участниками, а затем уточняется и корректируется и в окончательном варианте раздается им перед началом мероприятия.

Круг участников совещания должен быть максимально узким; приглашаются только те люди, без которых вовсе нельзя обойтись: сотрудники, непосредственно связанные с принимаемыми решениями, конкретные их исполнители, специалисты в соответствующей области, а также лица, имеющие опыт действий в ситуации, по поводу которой созывается совещание.

Если кандидатов для присутствия на совещании набирается слишком много, лучше пригласить представителей, поскольку мероприятие может оказаться неуправляемым и не дать ожидаемых, результатов.

Совещание должно начинаться в точно назначенный срок, определяемый временем, удобным большинству участников (а не только руководству). Обычно речь идет о второй половине дня, что обусловлено чисто практическим подходом: возбужденные участники вряд ли смогут продолжать нормальную работу на своих местах после бурных дебатов, и их лучше сразу же отпустить домой.

Продолжительность совещаний, за исключением чрезвычайных случаев, не должна превышать двух часов. При проведении собраний и совещаний необходимо строго придерживаться регламента: мероприятие начинается в точно назначенный срок без ожидания опаздывающих, и если не случается непредвиденных событий, должно быть закончено в предусмотренное время.

Успех любого совещания или собрания во многом зависит от умений его руководителя. Последний должен непременно пользоваться авторитетом и уважением собравшихся и лично знать достоинства и недостатки большинства присутствующих.

Первой обязанностью руководителя является психологическая разгрузка участников мероприятия, выведение их из обычного рутинного состояния и включения в активную работу. Этого он достигает, создав доброжелательную обстановку и наладив неформальные отношения, что позволяет к дальнейшем обеспечить свободный обмен информацией, полностью использовать опыт, знания и компетенцию людей.

Комфортная обстановка во многом обусловливается тем, что присутствующим предоставляется возможность свободно высказывать свое мнение, комментировать различные точки зрения и идеи, спокойно готовиться к выступлениям и ответам на поставленные вопросы, беспрепятственно менять свою точку зрения в связи с появлением дополнительной информации. Одновременно пресекаются пустопорожние дебаты, голое критиканство, монополизация времени совещания для утверждения права на истину, ведется борьба с единомыслием, ибо при его возобладании совещание окажется бесполезным.

Другой обязанностью руководителя является решение организационных проблем: обеспечение соблюдения регламента, порядка и дисциплины среди присутствующих, ведения протокола.

Наконец, третья обязанность состоит в активизации аудитории и организации дискуссии. Для этого ему необходимо внимательно слушать выступающих, наблюдать за ними, фиксировать развитие обсуждения, его узловые моменты, замечать и поддерживать новые идеи, управлять конфликтами, находя свой «ключ» к каждому из собравшихся. Так, спорщиков и всезнаек следует отдавать «на растерзание» аудитории, не позволять заниматься критиканством негативистам, напоминать о регламенте словоохотливым, укреплять уверенность застенчивых, адресовать присутствующим вопросы любопытных, тормошить «сонь», блокировать попытки крупных «шишек» навязать собравшимся свое мнение, применяя так называемую тактику «да, но…», то есть, соглашаясь, одновременно делать такие оговорки, при которых это мнение теряет смысл.

Итоги совещания оцениваются количеством и качеством выработанных на нем управленческих решений, и если таковых не последовало, то оно оказывается бесполезным. Именно в эти решения превращаются «заготовки», сделанные перед началом мероприятия — различного рода справки, диаграммы, графики.

В последнее время в западных фирмах получили распространение так называемые «проблемные совещания» где происходит совместный поиск решения тех или иных важных проблем в диалоге между рядовыми сотрудниками и руководством. Обычно такие совещания проходят в три этапа.

На первом этапе сотрудники (как правило одного уровня) встречаются с высшими руководителями и высказывают им вес «наболевшие» проблемы, накопившиеся за истекший год.

На втором — руководители, базируясь на полученной информации, ищут возможные пути решения поставленных проблем.

На третьем этапе созывается общее собрание, на котором разработанные на предыдущем этапе варианты всесторонне обсуждаются и принимаются наиболее подходящий, в соответствии с которым все и обязаны действовать [21, с. 16].

Организация деловых бесед. Деловая беседа — это форма обмена информацией между двумя или несколькими лицами в «узком кругу». От совещаний и собраний она отличается не только количеством участников, но и более свободным характером, как в отношении проблематики, так и последствий: официальные решения по итогам бесед принимаются не всегда, но при этом для них создается необходимая почва (участники получают информацию для раздумий, за которыми могут последовать, а могут и не последовать соответствующие действия).

Беседы являются необходимым составным элементом таких управленческих процедур, как оформление на работу или увольнение сотрудников; аттестация работников; прием посетителей; консультирование; деловые переговоры; неофициальные встречи и т. п.

По характеру беседы могут быть официальными и неофициальными, так называемыми «рабочими»; по направленности — целевыми (преследующими конкретные задачи) и свободными (например, ознакомительными); регламентированными, то есть осуществляющимися по определенным правилам и в предписанной последовательности (анкетирование) и нерегламентированными, бессистемными (дружеский разговор).

В отличие от других форм обмена информацией беседы характеризуются высокой степенью тесноты контактов, непосредственностью общения, обязательностью обратной связи. В результате беседы создают благоприятные условия для развития неформальных, личных отношений.

Цикл деловой беседы состоит из трех этапов: подготовительного, основного и заключительного.

Подготовка беседы начинается с определения цели, которую с ее помощью необходимо достичь, и соответственно круга обсуждаемых в связи с этим вопросов с учетом интересов партнера.

Второй шаг на этом этапе (если это необходимо) — составление предварительного портрета партнера на основе данных о его служебном положении, политических взглядах, отношении к окружающим, общественной деятельности и заслугах, любимых и запретных темах для разговоров. Такую информацию обычно получают у знакомых, партнеров, клиентов, журналистов и т. п. В то же время к ней необходимо относиться осторожно, поскольку она находится под влиянием ряда субъективных обстоятельств, в частности: степени знакомства с тем, о ком идет речь; независимости или зависимости от него; предвзятости иди непредвзятости по отношению к нему.

Третий шаг будет состоять в выработке стратегии беседы и ее плана, а также различных тактических «заготовок», нужда в которых может возникнуть по ходу дела. План беседы включает схему изложения материала, предопределяющую во многом ее структуру; причем, этой схемой допустимо пользоваться открыто. Однако насколько близко ей следовать, определяется, исходя из значимости беседы, числа ее участников, запаса времени, а также опыта проведения подобного рода мероприятий.

Помимо плана на подготовительном этапе составляется предварительный текст выступлении, состоящий из набора ключевых слов, а также детально разрабатываются, осваиваются его отдельные фрагменты, включающие полные формулировки деловых предложений, которые должны быть сделаны партнерам.

Четвертым шагом подготовительного этапа беседы может быть ее репетиция сначала наедине с собой, а затем, возможно, с кем-нибудь из коллег. Репетиции предшествует осмысление материала, запоминание очередности его изложения и отдельных фрагментов текста.

Пятый шаг подготовительного этапа беседы состоит в определении времени и места ее проведения; при этом необходимо учитывать их возможное влияние на ее результат. И все это обязательно согласовывается с партнерами. Если участниками беседы являются сотрудники одной организации, то место беседы зависит лишь от того, где проще устанавливаются контакты. Это может быть кабинет руководителя, рабочее место подчиненного, специальная комната для заседаний, а также внеслужебная обстановка, вплоть до домашней. С посторонними беседы проводятся либо в кабинете пригласившего их, либо в специальной комнате для гостей.

Второй этап цикла — сама беседа — начинается с приветствия и осмысления первых впечатлений о партнерах, включая их настроение, во многом обусловливающее результат. Основы восприятия партнеров, как уже было показано, закладываются на предварительном этапе и в целом формируются после первого контакта пол влиянием таких обстоятельств, как «гало-эффект» (целостная оценка человека как приятное или неприятного), стереотипы, настроение в момент встречи, доминирующая потребность, защитные механизмы и т. п.

Следующим шагом после приветствия и оценки партеров является выяснение реального запаса времени, которым располагает каждый участник беседы, чтобы по ходу дела внести необходимые коррективы в ее предполагаемый ход и содержание.

После этого в случае, если беседа проводится с посторонними, заранее приглашенными лицами, могут быть поданы кофе, чай, сухая выпечка.

Собственно беседа начинается со вступительной части, объем которой может занимать до 15% общего времени. Ее задача состоит в снятии психологической напряженности и установлении контактов с собеседниками. Достигается это путем создания атмосферы взаимопонимания, проявления искреннего сочувствия к личности и делам партнеров, подчеркивания приоритетности интересов последних, одновременно привлекая их внимание к своим. Обычно инициатива здесь принадлежит хозяину или старшему по возрасту.

После снятия психологическою напряжения переходят непосредственно к самой беседе. Этот переход может быть прямым, без вступления, и начинаться с краткого изложения сути дела, что в основном присуще кратковременным малозначительным контактам между руководителем и подчиненным.

В главной части беседы активной стороной обычно является инициатор (исключение составляет отчетная беседа с подчиненным). Он старается от начала до конца придерживаться выбранного основного направления, ведущего к намеченной цели. Эго достигается последовательной постановкой вопросов в заранее определенном порядке и проведением собственной основной мысли.

В процессе беседы важно выяснить, почему собеседник воспринимает ситуацию именно так, а не иначе, поэтому ему необходимо дать возможность полностью выговориться, в нужные моменты, делая замечания или задавая вопросы, однако, избегая при этом вступления в дискуссию.

После того, как собеседник выскажется, ему необходимо продемонстрировать собственный взгляд на вещи, показав проблему с другой стороны. Делать это нужно спокойно, доброжелательно, аргументирование, не уличая его в ошибках и не настаивая безоговорочно на собственном мнении. Беседу необходимо вести так, чтобы партнер мог в конечном итоге сам опровергнуть свои ошибочные суждения.

В конце беседы хозяин или инициатор подводит ее итоги, показывает, как может быть использована полученная в ее процессе информация, призывает собеседников к ее осмыслению и дальнейшим активным действиям.

Третьим этапом цикла беседы является ее критический разбор на основе сделанных записей, позволяющий ответить на вопросы; насколько четкими были формулировки; все ли было сказано; всегда ли удавалось получить удовлетворительные ответы; не инспирированы ли были последние желанием угодить хозяину; могли ли быть собеседники более откровенными: не оказывалось ли на них излишнее психологическое давление; можно ли считать результаты беседы удовлетворительными; необходимо ли, а если да, то когда, продолжить обсуждение данных вопросов.

В качестве субъектов могут выступать как отдельные лица, так и организации.

Обмен информации включает три этапа:

.Инициирование;

.Передача информации от источника в пункт назначения

.Воздействие информации на получателя и его отклик

Рисунок 4 — Процесс передачи информации

Субъекты между собой могут иметь различные конфигурации этой связи.

Рисунок 5 — Образцы коммуникационной сети

.Всеканальная связь

.Колесо

.Вертушка

.Колесо

.Цепочка

.Вертушка

Существуют коммуникационные сети, имеющие вертикальную, горизонтальную и диагональную связь.

От разных видов коммуникации можно получить различную степень богатства информации.

Рассмотрим одну из схем связи:

Рисунок 6 — Связь в организации

Виды коммуникаций:

·разговор «лицо к лицу»

·телефонный разговор

·личное послание

·деловое письмо

·статистические данные

Коммуникабельные стили. Сами по себе коммуникабельные стили — стили, с помощью которых один индивидуум предпочитает строить свои отношения с другим. За основу оценки этих стилей принимают две основные переменные:

·степень открытости по отношению к другим

·адекватность обратной связи

Различные стили можно подразделить на пять групп:

)Открытие для себя

)Реализация себя

)Замыкание в себе

)Защита себя

)Торговаться за себя

Это разделение стилей и их взаимосвязь можно представить в виде матрицы:

Рисунок 7 — Коммуникабельные стили

1)Характеризуется тем, что тот, кто разговаривает, стремится открыть себе. Недостаток: сравнительно низкая адекватность. Больше говорит и меньше воспринимает.

2)Характеризуется высокой степенью открытости и высокой степенью адекватности.

)Характеризуется низким уровнем открытости и адекватности. Больше прислушивается к самому себе.

)Характеризуется тем, что один индивидуум больше слушает другого, меньше говорит за себя,

)Характеризуется умеренной открытостью и умеренной оборотной связью.

Информация, посланная отправителем с использованием слов, называется вербальной. Посланная же без слов — невербальной.

Доведение информации или организация распространения информации может быть различной. Одна информация — это информация, которая должна быть доведена до каждого работника (несет общий фактор),

Передача информации большого объема проходит путем отсеивания. Соответствующие лица занимаются тем, что они сортируют информацию на предмет того, должна ли она быть передана руководителю или нет. Это так называемый метод отсеивания информации.

1.3Виды информационных технологий, информационные ресурсы в процессе принятия управленческих решений

В жизни информацию можно разделить на:

·формальную — информацию, передача которой осуществляется в соответствии с действующими инструкциями и предписаниями. Недостаток такой информации в том, что она преодолевает большое число каналов, что занимает много времени.

·неформальную — информацию, получаемую неформальным путем от компетентных работников,

В реальности эти два вида информации сочетаются.

К неформальным методам относят:

·вербальная информация (информация получаемая из радио- и телепередач, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, в профессиональных организациях, от юристов, бухгалтеров, финансовых ревизоров и консультантов. Такая информация затрагивает все основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организаций. Она имеет откровенно переменчивый характер, ее легко получить, и часто на нее вполне полагаются. Иногда, впрочем, данные могут оказаться неточными, устаревшими или страдающими расплывчатостью;

·письменная информация (газеты, торговые журналы, информационные бюллетени, профессиональные журналы и годовые отчеты.;

·промышленный шпионаж (иногда он оказывается успешным способом сбора о действиях конкурентов, и эти данные затем использовались для переформулирования дел ей организации. Поэтому руководители должны защищать данные, имеющие статус их интеллектуальной собственности),

Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть основание считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей [8, с.144].

Когда количество информации недостаточно или руководство не понимает сложный метод, или когда количественная модель получается чрезмерно дорогой, руководство может прибегнуть к качественным моделям прогнозирования. При этом прогнозирование будущего осуществляется экспертами, к которым обращаются за помощью. Четыре наиболее распространенных качественных методов прогнозирования — это мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, модель ожидания потребителя и метод экспертных цен.

Мнение жюри. Этот метод заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальной разновидностью этого метода является «мозговой штурм», во время которого участники сначала пытаются генерировать как можно больше идей. Только после прекращения процесса генерирования некоторые идеи подвергаются оценке. Этот может отнимать много времени, но зачастую дает полезные результаты, особенно когда организация нуждается во множестве новых идей и альтернатив.

Совокупное мнение сбытовиков. Опытные торговые агенты часто прекрасно предсказывают будущий спрос. Они близко знакомы с потребителями и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удастся построить количественную модель. Кроме того, хороший торговый агент на определенном временном отрезке зачастую «чувствует» рынок по сути дела точнее, чем количественные модели.

Модель ожидания потребителя. Прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные таким путем данные и сделав поправки на пере- или недооценку, исходя из собственного опыта, руководитель зачастую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос.

Метод экспертных оценок. Этот метод представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты заполняют подробные вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они также записывают свои мнения о ней. Каждый эксперт получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, и если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению [20, с, 147].

Обеспечение всесторонней информированности. Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уяснение руководителями характера и последствий примененного ранее решения, являющегося предшествующим данному решению. Ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений, компетентных в области данной проблемы. Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве. Выполняя эту работу, необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи, вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий вызываемых решений. При этом руководителю должна быть предоставлена свобода получения сведений по решаемой проблеме. От отдела информации ему должна быть представлена возможность получения информации, во всех отделах при сборе любых новых данных, которая, по его мнению, необходима для выявления причины существования решаемой проблемы. Руководитель должен быть в курсе последних достижений в свой области, ему следует постоянно работать над повышением своей компетенции по специальности, создавать возможность посещать конференции, семинары, прослушивать специальные лекции и другие занятия.

При этом важно исходить из того, что в настоящее время больше чем когда бы то ни было, руководителям должны быть присущи чувство нового, умение мыслить экономически грамотно, идти в ногу с научно-техническим прогрессом.

Работа с информацией сопровождает и пронизывает весь процесс принятия решений и контроля. Необходимой предпосылкой принятия правильного решения является оптимальный объем и качество обработанной информации. Важное значение приобретает также методика анализа информации и синтез, формирующий представления о возможных решениях. Каждый вариант решения есть не что иное, как комплекс информации о возможностях ответа на какой-либо вопрос, собранный в единственное логическое целое и имеющий определенную целенаправленность.

Общая оценка и классификация материалов. Приступая к сбору информации необходимой для принятия решения, руководитель сталкивается, как правило, с двумя трудностями — ее избытком или недостатком. При избытке информации сложность заключается в возможности и умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной является угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения. В связи с этим, руководитель должен выработать четкий подход к общей оценке материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.п. То есть сбор, общая оценка, обоснованность и сравнимость информации при помощи аналогий, анализа и синтеза, индукции и дедукции, обобщений и ее классификация с использованием различных группировок, статистических таблиц, построение графиков, монограмм, использования корреляционного анализа, математических методов и ЭВМ должны быть управляемыми. При этом необходимо помнить, что важнейшим условием принятия правильных решений является анализ ситуаций. Интуитивные же решения допустимы лишь в случае решения текущих заданий. Не исключена возможность формирования решения в процессе сбора и обработки фактов. При этом необходимо вдумчиво относиться к высказываниям людей относительно разных аспектов проблемы, помнить, что легко можно поверить в то, во что вы хотите субъективно верить.

Обеспечение конкретности и оперативности. Неотложные вопросы должны решаться своевременно, быстро, без лишнего бумаготворчества, реально, с учетом всех важнейших факторов, твердо, в живой связи с коллективом на основе печального ознакомления с ситуацией и конкретными условиями. Наряду с этим оперативность не должна вести к импровизации, суматохе, произвольной и частой смене решений.

Если решение формируется и вырабатывается группой специалистов, скажем советом, необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов, сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельности, направив их на решение данной проблемы. Причем размер группы должен быть оптимальным, поскольку большие группы оказываются малоэффективными, В них отсутствуют возможности для живой дискуссий, сложными представляются возможности создания духа обсуждения, успехов в работе, творческому обсуждению.

Роль руководителя состоит в направляющей и сдерживающей функции предупреждения необоснованной критики, в требовании конкретности и оперативности по существу предложений.

Определение альтернативных вариантов решения. Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов. Однако, при этом, выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляете только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения. Необходимо установить критерии оценки эффективности решения, а исходя из критерия результативности, учитывать крайности.

Руководитель должен давать оценку действиям, выполняя данную работу избегать нерациональных идей, продумывать, все ли факты приняты им во внимание, рассматривать последствия, в случае если действия не будут предприняты.

Определение сферы влияния решений. После завершения этапов изучения и уяснения проблемы, поиска, оценки решений и выбора наилучшей альтернативы, определяется на какие структурные подразделения повлияет предложение и, следовательно, изучается реакция последних на это предложение.

Обеспечение самостоятельности в принятии решения. Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусловливается тем, что принятие решений в рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого руководителя. Каждый работник должен принимать решение самостоятельно, но в пределах своей компетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящего руководителя. Никто не должен перекладывать принятие решений на выше или нижестоящих с целью избежать ответственности.

Выработка предварительного решения. Необходимым является охват большого числа различных факторов и сопутствующих документов, что позволит вникнуть в самую суть проблемы. Формируемое решение на данной стадии представляет собой лишь предложение, потому что в чего еще можно вносить изменение или модификации, взвешивать и оценивать различные варианты и предложения, выявлять реакции различных людей, т.е. обсуждать его со своими сотрудниками и другими специалистами, с которыми у вас есть контакт, и предполагает данная работа.

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

1)законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческого решения (далее УР);

)четкую формулировку цели — для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

3)объём и ценность располагаемой информации — для успешного принятия УР главным является не объем информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

4)время разработки УР как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

5)организационные структуры управления;

6)формы и методы осуществления управленческой деятельности;

)методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует — методика одна, если следует за другими — иная);

)состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

9)систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР [24, с. 205].

Формулировка проблемы. На основании вышесказанного проблему можно сформулировать так: необходимость обеспечения (поддержки) принятия решений информацией, которая должным образом отобрана, обобщена, систематизирована и проанализирована, то есть пригодна для принятия правильного и обоснованного решения в каждой конкретной ситуации. Еще одной проблемой является своевременность информации.

В современных условиях важной областью стало информационное обеспечение, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Передача информации о положении и деятельности фирмы на высший уровень управления и взаимный обмен информацией между всеми взаимосвязанными подразделениями фирмы осуществляется на базе современной электронно-вычислительной техники и других технических средств связи.

В деятельности крупных фирм, в особенности имеющих множество филиалов в далеко удаленных местах, передача информации является непременным и первостепенным фактором нормального функционирования фирмы. При этом особое значение приобретает обеспечение оперативности и достоверности сведений. Для многих фирм внутрифирменная система информации решает задачи организации технологического процесса и носит производственный характер. Здесь информация играет важную роль в предоставлении сведений для принятия управленческих решений и является одним из факторов, обеспечивающих снижение издержек производства и повышение его эффективности. Особую роль играет прогнозирование рыночных процессов. Важное значение имеет информация о возникновении в ходе производства отклонений от плановых показателей, требуемых принятыми оперативными решениями.

Информация служит основой для подготовки соответствующих докладов, отчетов, предложений для выработки и принятия управленческих решений.

Содержание каждой конкретной информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений. К информации предъявляются определенные требования:

·краткость, четкость формулировок, своевременность поступления;

·удовлетворение потребностей конкретных управляющих;

·точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, оптимальность систематизации и непрерывность сбора и обработки сведений.

Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессах принятие решений экспертных технологий.

Целесообразным при получении и обработке информации о ситуации принятие решений является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия решений.

Виды информационных технологий. При организации сбора и регистрации данных по принципу последовательных решений могут применяться различные виды информационной технология:

·сбор и регистрация данных непосредственно в процессе производства (на местах возникновения затрат) в форме единоличного документа и использование центральной ЭВМ для агрегирования данных; обработка данных в режиме диалога для расчета показателей на терминале;

·получение свободного документа, использование машиносчитывающего носителя информации (например, диска), обработка данных по производственному отделению на персональных компьютерах.

Решение вопросов внедрения новых технологий требует комплексного, разностороннего подхода. Важно не только исследовать технико-экономические и организационные аспекты проблемы, но и учитывать влияние внедрения новых технологий на положение работника в производственном процессе. В частности, требуется анализ трудовых функций работника, его образа действий, навыков, способностей, условий труда. Представляют большую трудность оценить трудовые и социально-экономические факторы.

Технология информационной деятельности предполагает: создание системы записей (цифровой и текстовой информации) с применением средств компьютерной техники; использование форм как носителей информации; формирование базы данных; создание пакетов прикладных программ.

Информационные ресурсы бизнеса. Переход общества в постиндустриальной эпохе и наукоемких технологиям вводит в активный оборот информационные ресурсы и еще более повышает требования к квалификации труда специалистов. Но именно информация дает возможность рационально распоряжаться всеми иными видами ресурсов. Интенсивное использование информации позволяет значительно снизить материалоемкость и энергоемкость продукции. Главная проблема любой экономики — преодолеть ограниченность ресурсов. Но имеющиеся ресурсы можно использовать различными способами. Ключевым моментом здесь является решение о том, где и как сосредоточить экономические ресурсы. Концентрация ресурсов в нужное время, в нужном месте, для решения главного, приоритетного направления — вот в чем помогает информация при принятии экономического решения.

Информационная поддержка управленческой деятельности. Одним из основных отличий аналитической от оперативной обработки данных является не столько большой объем обрабатываемых данных, сколько необходимость поддерживать обработку произвольных, заранее не регламентированных запросов из различных источников информации.

На основании всего сказанного выше можно сделать такой вывод: поставленная проблема, то есть обеспечение процесса принятия решения информацией, которая отвечает всем требованиям, вполне решаема. В настоящее время эта проблема решается с помощью использования современной электронно-вычислительной техники, создания различных баз данных, экспертных систем и систем подготовки принятия решений. Подобные способы позволяют довольно просто, а главное быстро, собирать, обрабатывать и анализировать существующую информацию. Они также позволяют существенно облегчить процесс принятия решений для руководителей всех уровней. Внедрение описанных выше систем требует достаточно больших вложений, но они, несомненно, с лихвой окупаются. Ведь, как говорится, кто владеет информацией, тот владеет ситуацией, кто владеет ситуацией, тот владеет всем.

Наряду со всеми достоинствами данное решение проблемы имеет и свои недостатки. Одним из таких недостатков является необходимость получения новых знаний руководителями для того, чтобы использовать предложенные средства наиболее эффективно, что требует довольно таки много времени. С другой стороны полная автоматизация процесса принятия решений порождает много проблем социального плана, в частности это приводит к сокращению времени, которое затрачивается на общение с другими людьми.

информация управленческий интеллектуальный

2.Краткий анализ организационно-экономической деятельности организации ООО «Азот-Сервис»

.1 Общая характеристика ООО «Азот-Сервис»

В 2004 году на базе ремонтных структурных подразделений Кемеровского ОАО «Азот» было создано дочернее предприятие — ООО «Азот-Сервис».

ООО «Азот-Сервис» учреждено в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и иными законодательными актами РФ.

В 2006 году в результате динамичного развития и достижения весомых экономических показателей ООО «Азот-Сервис», как самостоятельное предприятие, вошло в состав ОАО «СИБУР Холдинг», выполняя функции генподрядчика в реализации инвестиционных проектов КОАО «Азот», а также проектов поддержания основных фондов материнского предприятия.

Накопленный за 4 года потенциал позволил поставить перед предприятием амбициозные цели: заявить о себе как об инжиниринговой компании, прежде всего в области модернизации крупнотоннажных производственных процессов азотного передела (аммиак, азотная кислота, ГАС, аммиачная селитра).

После вхождения в состав компании проектного подразделения КОАО «Азот» от предпроектного консультационного инжиниринга и экспертизы инвестиционного предложения компания развилась до пуско-наладочных работ и приемо-сдаточных испытаний, реализуя современный принцип ведения бизнеса «под ключ».

На сегодняшний день инжиниринговая компания ООО «Азот-Сервис» является одной из наиболее крупных, высококвалифицированных, технически и интеллектуально вооруженных и экономически стабильных фирм на рынке комплексного инжиниринга, включая изыскания и проектирование, производство технологического оборудования, выполнения ремонтных и строительно-монтажных работ, в Сибирском Федеральном округе.

В 2011 г. ООО «Азот-Сервис» вступил в саморегулируемую организацию НП «Ассоциация проектировщиков Кузбасса» в г. Кемерово, регистрационный номер Свидетельства — № АПКУЗ-093-04-140211-4205076008-624/178

Характер собственности предприятия: частная.

Основными видами деятельности общества являются:

·строительство, реконструкция, реставрация, ремонт объектов производственного, социального и культурно-бытового назначения;

·проведение научно-исследовательских, опытно-конструкторских, технологических, наладочных, ремонтных и проектных работ, организация внедрения в производство высокоэффективной техники и технологии, в том числе средств вычислительной техники и программного обеспечения, патентование как в РФ, так и за рубежом, прочие работы и услуги, связанные с использованием прогрессивных технологий в различных отраслях хозяйства;

·производство и реализация строительных и иных материалов, деталей и конструкций, комплектующих и иных изделий;

·проектно-сметные, ремонтно-строительные, строительно-монтажные, электроремонтные, электромонтажные, и строительно-эксплуатационные работы;

·строительство и эксплуатация объектов жилого назначения;

·проведение лизинговых операций;

·производство товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения;

·сбор и обработка отходов и вторичных ресурсов;

·оказание услуг по транспортным перевозкам на территории РФ и за ее пределами, транспортно-экспедиционная деятельность;

Специфика реализуемого ассортимента товаров и услуг такова, что подавляющее число потребителей — это юридические лица, такие как: Кемеровское ОАО «Азот», ОАО «Кокс», ООО «Кемеровохиммаш», ООО «Сбоойл», ООО «Агромаш», ОАО «Кемвод», ООО «Полимер», ООО «Кузбассрегионгаз» и еще 22 компании из Кузбасса и Сибири. На долю физических лиц, потребляющих товары и услуги ООО «Азот-Сервис» приходится меньшая доля от общего объема предоставляемых товаров и услуг.

Партнерами ООО «Азот-Сервис» являются: ООО «Химмонтаж», ООО «Агрик-КС», ООО «Высотники», ООО «Триест», ООО «ИОН», ООО «ЗАЛМА», ООО «Штат — 10».

В числе конкурентов ООО «Азот-Сервис» можно указать следующие компании: ООО «Геостройэкспедиция», ООО «Геотехника», Городское управление капитального строительства, ГПИЖГС Кемеровогорпроект, ООО «Кузбассгидропроект».

2.2 Информационные технологии и системы поддержки принятия решений на примере ООО «Азот-Сервис»

ООО «Азот-Сервис» современная организация, организационная структура которой соответствует реалиям рынка, в том числе развитию технологий на нем. Именно поэтому данная организация имеет отлаженную информационную систему, направление деятельности которой способствует обеспечению информацией управляющий персонал и каждое подразделение внутри компании в частности.

Выделим и опишем ряд интеллектуальных систем, используемых ООО «Азот-Сервис» для своей деятельности.

Под интеллектуальными системами будем понимать системы, созданные, в основном, для расширения возможностей интеллектуальной деятельности человека в процессах принятия решений.

Зачем нужны интеллектуальные системы? Во многом благодаря их применению стал возможен качественный скачок в развитии управленческих технологий. Всеобщая компьютеризация, сделавшая доступным использование научных методов разработки и обоснования решений, позволяет создавать автоматизированные информационные системы, обеспечивающие качественно новые подходы к пониманию и осуществлению управленческой деятельности. А поскольку управленческая деятельность — это прежде всего принятие решений на уровне государства, региона, отрасли, концерна, организации, структурного подразделения и, наконец, отдельного работника становится понятным, насколько широк диапазон возможного применения интеллектуальных систем. Назначение их довольно разнообразно. Это могут быть сравнительно простые системы массового применения, основная задача которых — предоставить доступ к знаниям и опыту экспертов специалистам менее высокой квалификации. А могут быть и весьма сложные, предназначенные для проведения коллективной экспертизы при решении нестандартных проблем, требующих тщательного профессионального анализа и прогнозирования ситуации.

В зависимости от назначения и предоставляемых пользователю возможностей можно выделить три типа интеллектуальных систем:

·экспертные системы (ЭС);

·системы поддержки принятия решений (СППР);

·автоматизированные системы экспертного оценивания (АСЭО).

Экспертные системы. ЭС относятся к числу интеллектуальных систем, предназначенных для массового использования, и выполняют две основные функции консультанта помогающего в решении той или иной задачи и эксперта, непосредственно эту задачу решающего. Они содержат значительный объем знаний в какой-либо предметной области — базу данных. Эти знания хорошо организованы, т.е. структурированы, закодированы, сопровождены системой правил логического вывода и готовы для использования в условиях конкретной ситуации, представляющей интерес для пользователя. В ответ на его запрос ЭС выдает диагноз ситуации, рекомендации и советы, по своему качеству вполне соответствующие уровню эксперта высокой квалификации. Таким образом, опыт, знания, логически объяснимые заключения, которые делает высококвалифицированный эксперт в определенной области деятельности, благодаря экспертным системам становятся достоянием широкого круга специалистов. Такие системы нашли применение в медицине и геологии, экономике и технике, сельском хозяйстве и т.д. Важной особенностью ЭС является то, что любая рекомендация выработанная ею, любое суждение могут быть объяснены при запросе пользователя. Успешность применения любой системы во многом зависит от степени доверия к результатам ее работы. Поэтому экспертная система в любой момент должна быть готова объяснить, почему сделано то или иное заключение, тот или иной вывод и представить логическую цепочку рассуждений и фактов приводящих к нему. Желание пользователя понимать то, что делает ЭС и иметь возможность контролировать ход рассуждений вполне естественно и должно быть удовлетворено. Поэтому очень большое значение при создании экспертных систем, кроме базы данных придается другому важнейшему их элементу — интерфейсу — организации диалога «пользователь — компьютер». Кроме того, структура ЭС содержит также подсистему накопления и обновления знаний. Таким образом, можно сделать вывод о том, что экспертная система — эффективный инструмент повышения обоснованности и качества решений менеджера за счет обращения к знаниям и опыту высококвалифицированных экспертов.

Системы поддержки принятия решений. СППР предназначена для информационной поддержки ЛПР (менеджера) в процессе принятия решений и может быть определена как интерактивная реализованная на компьютере система, обеспечивающая простой доступ к моделям и информации, используемым для разработки альтернатив и выбора решений. Область применения СППР — прежде всего нестандартные ситуации и слабоструктурированные проблемы. Для них характерно наличие неопределенности делающей практически невозможным отыскание единственной объективно наилучшей альтернативы решения. Процедура принятия решений в таких ситуациях требует механизма определения системы предпочтений ЛПР и более глубокого сравнительного анализа альтернативных вариантов. К основным принципам формирования и использования СППР можно отнести:

·обеспечение ЛПР необходимой информацией в максимально возможном объеме;

·генерирование альтернативных вариантов решений;

·предоставление прогнозных оценок результатов реализации возможных альтернатив;

·постоянная эволюция системы за счет наращивания ее возможностей.

Системы поддержки принятия решений могут использоваться для различных задач и на различных уровнях принятия решений. Так, например, они могут быть полезны при анализе и прогнозировании динамики конъюнктуры рынка, при разработке стратегии развития организации при оценке потенциала предприятия и проектов его реконструкции или технического перевооружения, повышения качества выпускаемой продукции и т.д.

При создании СППР большое внимание уделяется не только проведению диалога «человек-компьютер», но и возможности организации диалога между различными участниками процесса выработки решения. Для этого применяются так называемые распределенные человеко-машинные системы, реализованные в виде локальной либо общей сети персональных компьютеров. Это позволяет сблизить различные точки зрения ЛПР участвующих в процессе, и прийти к согласованному решению. Особое значение имеют распределенные системы принятия решений при управлении крупномасштабными объектами, такими, как, например, энергетические или транспортные системы. В таких случаях компетенция, функции и ответственность оказываются разделенными между несколькими ЛПР, находящимися на разных уровнях иерархии. Это означает необходимость использовать процедуры параллельной подготовки, обоснования и корректировки решений, а также обмена информацией, которой обладают различные участники данного процесса.

Еще одной отличительной особенностью СППР в сравнении с ЭС является более значительная и активная роль менеджера. Ему принадлежит право запрашивать информацию, относящуюся к любой области его деятельности, определять ее объем и глубину анализа, учитывать мнения и оценки тех экспертов, которые представляют для него наибольший интерес. Разумеется, за ним и окончательный выбор.

Автоматизированные системы экспертного оценивания. Эти системы предназначены для автоматизации сложных экспертных процедур и повышения эффективности использования высококвалифицированных специалистов в качестве экспертов при выработке управленческих решений. Основная задача АСЭО — решение сложных управленческих проблем на основе надежной, профессионально обработанной и корректно примененной информации. Укажем основные свойства АСЭО, отличающие ее от других типов интеллектуальных систем — ЭС и СППР:

·АСЭО — сложная иерархическая система, позволяющая организовать весь цикл проведения экспертизы от формирования целей исследуемого объекта до анализа полученного результата. При этом в АСЭО предусмотрено взаимодействие экспертов аналитической группы и операторов;

·в АСЭО предусмотрена оценка качеств каждого эксперта, в том числе оценка степени его профессионального знакомства с объектами экспертизы;

·обязательным элементом АСЭО является развитая оценочная система с возможностью ее настройки на конкретный объект экспертизы. Так, например, для оценки эффективности деятельности фирмы используются одни критерии, для отдельного ее подразделения — другие, а для сотрудников — третьи;

·в АСЭО предусматривается возможность коллективной оценки сравниваемых альтернатив при использовании различных методов организации и проведения экспертиз;

·АСЭО предусматривает анализ результатов экспертизы, в частности возможность определения результирующей экспертной оценки, а также степени согласованности мнений экспертов.

Рассмотрим ситуации, которые произошли или могли произойти на предприятии ООО «Азот-Сервис»:

. А.В. Сокольников был назначен начальником ремонтно-механического цеха ООО «Азот-Сервис». С момента его вступления в должность в компании осуществлялся переход к системе поставок «точно вовремя». Сокольников был назначен на эту должность, т.к. показал, что лучше всех способен подготовить данное подразделение к переходу на новую систему. Но, спустя всего неделю после вступления в должность, в цеху произошел пожар, и часть оборудования вышла из строя. Пожар произошел из-за скачка напряжения, произошедшего на соседней электроподстанции. Работы, в системе «точно вовремя» не могли выполнять до полного восстановления оборудования. Сокольникову необходимо принять решение. Главная проблема предшественника Сокольникова была в преодолении авральной психологии работы, сложившейся годами. Все работники пытались убедить Сокольникова, что работать без запасов точно по графику, в условиях их производства невозможно. Но он уже принял меры, для перехода на новую систему. К тому же, руководством ему были поставлены достаточно жесткие ограничения сроков выведения отделения в режим ритмичной работы.

. В цех по производству аммиака, который возглавлял Александр Витальевич Инишкин, прибыла инспекция с проверкой охраны труда на предприятии. По итогам проверки, комиссия вынесла постановление остановить производство до устранения установленных превышений максимально допустимых величин содержания вредных для здоровья веществ в воздухе цеха. Но директору предприятия удалось уговорить комиссию дать месячный срок на устранение недостатков.

Из последующего разговора с директором, Инишкин понял, что закрытие цеха станет для завода неприемлемой мерой и у него есть 3 дня на предоставление плана по устранению недостатков.

Первым делом Инишкин пригласил к себе в кабинет начальника отдела охрана труда. Из его объяснений стало понятно, что его отдел берет ответственность только за инструктаж по технике безопасности, а обо всем остальном должен думать сам Инишкин. Так же, в этот рабочий день Инишкин выяснил, что сотрудники жалуются на условия труда, говоря что «в таких условиях невозможно работать» и у многих работников есть профзаболевания.

. Заместитель директора по техническому развитию попросил выполнить А.В. Сокольникова срочный заказ большой партии изделий для давнего партнера компании ООО «Азот-Сервис», с которым сотрудничество началось с момента основания компании.

Сокольников понимал, что лучше выполнить просьбу начальства, но производственный план цеха уже был сверстан к этому моменту и нагрузка на оборудование уже итак превышала норматив. Таким образом, выполнение заказа возможно только за счет введения сверхурочной работы и сдвига графика работы. Помимо этого, в заказе еще и встречались несколько изделий, которые цех прежде никогда не изготовлял.

Для этих трех ситуаций, необходимо принять управленческие решения, которые помогли бы решить вопросы, которые были поставлены перед начальниками данных цехов. Варианты решений представлены в главе 3.

3.Применение информационных технологий и моделей принятия управленческих решений на примере ООО «Азот-Сервис»

В пункте 2.3, главы 2, мы описали 3 ситуации которые произошли или могли произойти в ООО «Азот-Сервис», для которых необходимо принять управленческие решения:

Порекомендуем следующие решения для данных ситуаций:

. Рассмотрев предложенную ситуацию и поставив себя на место А.В. Сокольникова можно предложить следующие решения:

·предоставить работникам оплачиваемый выходной на время восстановления последствий аварии.

·продолжить работу в том же направлении по осуществлению перехода к системе поставок «точно вовремя», мотивируя это тем, что аварии такого рода редки и не стоит строить производственный процесс с учетом аварийных ситуаций такого уровня.

Убытки компании будут возмещены сторонней организацией, по вине которой произошла авария, а уверенное продолжение начатого Питером преобразование, укрепит веру подчиненных в правильности выбранной стратегии производства и поможет скорейшему переходу к новой системе.

Данное решение могло было получено из экспертной системы. Экспертная система — эффективный инструмент повышения обоснованности и качества решений менеджера за счет обращения к знаниям и опыту высококвалифицированных экспертов. Представляя собой объемную базу данных, ЭС предлагает наиболее подходящий и эффективный вариант решения ситуации. Преимуществом данной системы является то, что предлагаемое решение подробно объясняется по запросу пользователя.

2. От Александра Витальевича необходимо срочное принятие комплекса технических и организационных мер направленных на изменение существующего положения.

Из имеющихся данных очевидно, что работа начальника отдела охраны труда цеха не удовлетворительна и требует кардинального изменения отношения к производственным обязанностям. Учитывая большой практический опыт работы начальника отдела охраны труда, будет нецелесообразно смещать его с занимаемой должности. Необходимо назначить ему в подчинение, общественным инспектором по охране труда, энергичного сотрудника, выступавшего во время пересменки, у которого найдется достаточно навыков и опыта усовершенствовать подход ответственных лиц к системе охраны труда в данном цехе. Данное организационное решение в совокупности с системой технических мероприятий даст положительный результат.

Так же, стоит привлечь к дальнейшей разработке управленческого решения систему поддержки принятия решений. СППР обладают рядом функций, среди которых: поиск и обеспечение ЛПР информацией, проработка альтернативных вариантов и прогнозирование возможных результатов. В данном случае СППР будет полезна еще и потому, что Инишкину придется сотрудничать с начальником отдела охраны труда, а данная система позволяет нескольким ЛПР действовать более продуктивно, путем установки между их компьютерами локальной сети.

. Представив себя на месте А.В. Сокольникова и проанализировав ситуацию, можно прийти к выводу, что количество мотиваций «против» значительно превышают желание выполнить просьбу начальника. Выполнение заказа крайне невыгодно для предприятия в целом. Необходимо порекомендовать директору отказать давнему партнеру в просьбе (посоветовать разместить заказ на другом предприятии) аргументировав свое решение следующими пунктами:

1)Заказ разовый, а план разработан с учетом заказов постоянных клиентов. Перенос сроков выполнения плана подорвет их доверие.

2)В номенклатуре заказа существуют позиции, встречающиеся впервые и при более детальном рассмотрении может выясниться, что для их выполнения потребуется закупка нового оборудования и привлечение специалистов со стороны.

)Перезагрузка оборудования, связанная с выполнением заказа, вызовет нарушение технических условий на его эксплуатацию и в дальнейшем приведет к преждевременному выходу из строя.

)Введение двухсменной работы внесет дополнительные расходы на оплату труда.

)Социальный фактор. Вынужденная сверхурочная работа и сдвиг графика работы вызовут рост недовольства среди рабочих.

Данную информацию Сокольников может довести до сведения директора через компьютерную технологию — визуально-интуитивное извлечение полезной информации (ВИ-технология). ВИ-технологии позволяют проанализировать громадный объем информации, представить ее в графическом виде и проследить динамику изменения параметров.

Таким образом, для разработки и принятия данных управленческих решений ООО «Азот-Сервис» может воспользоваться функциональными способностями специализированных информационных систем, выступающих одним из основных источников данных решений.

Заключение

Решение — это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения — не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений — циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Однако существует множество факторов, которые могут серьезно мешать процессу принятия решений:

·организационные неувязки, а также ситуация, когда у руководителя нет ясного представления о разделении труда на предприятии, о своих полномочиям и о полномочиях своим пол чиненных. Ведь именно круг полномочий является основой для принятия решений;

·для принятия решений нет достаточной информации или же она находится в такой форме, которая не годится в качестве основания для действий руководителя;

·руководитель не видит необходимости принятия решения или просто не способен его принимать. Причиной этому может быть страх перед риском, боязнь сделать ошибку или обыкновенная неопытность.

·Не ясен сам процесс принятия решений. Это значит, что у руководителя нет полного представления о том, что в организации действительно делается, и на какой стадии рассмотрения находятся различные дела.

·факт принятия одного решения является лишь составной частью эффективного процесса принятия решений. Каждый руководитель любого ранга должен чётко представлять свою долю в этом широком процессе.

На основании всего вышесказанного можно сделать вывод: поставленная проблема, то есть обеспечение процесса принятия решения информацией, которая отвечает всем требованиям — вполне решаема. В настоящее время эта проблема решается с помощью использования современной электронно-вычислительной техники, создания различных баз данных, экспертных систем и систем подготовки принятия решений. Подобные способы позволяют довольно просто, а главное быстро собирать, обрабатывать и анализировать существующую информацию. Они также позволяют существенно облегчить процесс принятия решений для руководителей всех уровней.

Автоматизация процессов управления позволяет формировать инфраструктуру, в рамках которой процессы принятия решений становятся менее зависимыми от настроения и устремлений чиновничьего аппарата. Управленческая практика может постепенно избавляться от коррупции. Использование компьютерных систем может способствовать уменьшению управления, в частности сокращению штатов плановых, финансовых, кадровых и других служб; управленческая практика может постепенно избавляться от коррупции.

Наряду со всеми достоинствами данное решение проблемы имеет и свои недостатки. Одним из таких недостатков является необходимость получения новых знаний руководителями для того, чтобы использовать предложенные средства наиболее эффективно, что требует довольно гаки много времени. С другой стороны полная автоматизация процесса принятия решений порождает много проблем социального плана, в частности это приводит к сокращению времени, которое затрачивается на общение с другими людьми. А это, с точки зрения психологии, плохо влияет на психологическое состояние человека и снижает его желание работать в подобном режиме, и, следовательно, к уменьшению эффективности работы.

Список литературы

1Агарков А.П. Эффективность организационно-управленческих решений на предприятии / А.П. Агарков, А.М. Голиков // Сварочное производство. — 2011. — N 10. — C. 49-51

2Альпина И.П. Управленческие процессы. СПб: Питер, 2010 — 1120 с.

3Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник для вузов. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2005. — 496 с.

4Батрик Р.Техника принятия управленческих решений. 2-е изд. пер с англ. — СПб.: Питер, 2006. — 416 с.

5Биктагирова И.Н. Учебно-ознакомительная практика. Учебно-методические рекомендации для студентов 1 курса специальности 080507 «Менеджмент организаций» очной формы обучения / И.Н. Биктагирова, О.Л. Табашникова — Кемерово: КемИ (филиал) ГОУ ВПО «РГТЭУ», 2008. — 36 с.

6Виханский О.С. Менеджмент 2-е изд. Учебник / Виханский О.С. , Наумов А.И. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 295 с.

Воробьев А.Б. Принятие управленческих решений. Учебное пособие для вузов — М.: Наука, 2008

Губенко А.В. Экономика воздушного транспорта. СПб.: Питер, 2013.-290 с.

Должностные инструкции ООО «Азот-Сервис».

10Ильясов И.И. Система эвристических приемов при разработке управленческих решений. — М.: Экономика, 2000.

11Киллен К. Вопросы управления. М.: — Эксмо, 2004.-198с

12Киржнер Л.А., Киенко Л.П. Менеджмент организаций — М: КНТ, 2009. — 688 с.

Кравченко Т.К. Выделение признаков классификации систем поддержки принятия решений / Т.К. Кравченко, Н.Н. Середенко // Открытое образование — 2010. — N 4. — C. 71-78

Крумина К. В. Узость и расширение / К. В. Крумина, Т. Ю. Волгина, М. В. Могилевич // Креативная экономика — 2012. — N 9. — C. 84-88

Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. Учебное пособие. М.: — Эксмо, 2007, — 276c

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.: Дело, 1998.-704 с.

Планкет Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений.-М.: Экономика, 1984 — 174 с.

Ременников В.Б. Разработка управленческих решений [Текст]: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 298 с.

Саак А.Э. Разработка управленческого решения : учеб. / А.Э. Саак, В.Н. Тюшняков. — М. ; СПб. ; Нижний Новгород : Питер, 2007. — 266 с. — (Учебник для вузов)

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер.с англ.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. — 576 с.

Устав ООО «Азот-Сервис» от 24 февраля 2011 года

Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения [Текст]: Учебник. — 6-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 456 с.

Чудиновская С.Н. Управленческие решения [Текст]: Учебник. — М.: Эксмо, 2007. — 368 с.

Штатное расписание ООО «Азот-Сервис»

Юкаева В.С. Управленческие решения : учеб. пособие / В.С. Юкаева. — 4-е изд. — М. : Дашков и К°, 2009. — 322 с

27Henri Fayol. Administration Industrielle et Générale, 1916. Анри Файоль. Общее и промышленное управление. Перевод на русский язык: Б.В. Бабина-Кореня. — М.: 1923. [Электронный ресурс]