Содержание
Оглавление
Введение3
Глава 1. Методы определения служебных функций и мотивирующая оценка труда персонала7
§ 1.1. Понятие служебной функции персонала8
§ 1.2. Методы определения функций10
§ 1.3. Служебные функции и оценка мотивации труда персонала12
Глава 2. Оценка труда персонала компании14
§ 2.1. Технология проведения оценки труда персонала14
§ 2.2. Процедура оценки и основные методы19
§ 2.3.Поощрение по результатам оценки труда персонала21
Глава 3. Методы оценки эффективности труда персонала24
§ 3.1. Концепция эффективности труда персонала.24
§ 3.2. Методы оценки труда персонала31
Заключение36
Список литературы39
Выдержка из текста работы
Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:
· количество
· качество
· интенсивность труда.
Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.
Оценка осуществляется с помощью различных методов. Правильно выбранный инструмент оценки персонала, методы оценки персонала, методика и процесс оценки сотрудника, его личностных и поведенческих качеств, потребностей в обучении, эффективности его работы и его потенциала имеет огромное значение для принятия единственно верного решения. Поэтому оценка персонала и применяемые методы — это основа для профессионального управления человеческими ресурсами в любой организации. В этом заключается важность и актуальность оценки персонала организации.
Актуальность темы. Связанна с методами оценок результатов деятельности персонала в организации, обусловлена интересом к разработке мероприятий по оптимизации методов оценки результата труда персонала организации Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудников вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной.
Объект исследования — ООО «Сивил-Красноярск».
Предмет исследования- является разработка мероприятий по оптимизации методов оценки результата труда персонала организации.
Цель исследования — изучить теоретические и практические аспекты оптимизации методов оценки результата работы персонала.
Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:
1) рассмотреть понятие и сущность оценки труда;
2)проанализировать методы оценки результатов труда персонала;
3)рассмотреть оптимизацию методов оценки;
4)разработать мероприятий по оптимизации методов оценки результата труда персонала.
Глава 1. Анализ литературных источников
персонал менеджмент труд
1.1 Понятие и сущность оценки труда персонала
На определённом этапе развития компании встаёт задача наведения порядка в кадровом составе, оценки труда работников и его результатов, соответствия персонала предъявляемым требованиям. Оценка труда персонала играет также существенную мотивирующую роль, способствует повышению эффективности труда сотрудников на предприятии.
Оценка труда — мероприятия по определению соответствия количества и качества труда работника требованиям технологии производства. Библиотека управления http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook-8-2.shtml
Отметим, что оценка труда является одной их важнейших функций управления персоналом и ее роль в системе управления организацией заключается в том, что именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения, которые оказывают непосредственное влияние на объект — персонал организации. И от того, насколько эта информация качественная и надежная, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого решения. Поэтому и карьера, и поощрение, и дальнейшая работа сотрудников организации зависит именно от этого решения.
Персонал — это личный состав организации, включающий всех наемных работников, работающих собственников или совладельцев.
Для того чтобы деятельность персонала была более результативной и использовалась достаточно эффективно, необходимо использовать оценку труда, с применением показателей и вознаграждением по их достижению.
Оценка персонала — дело трудоёмкое и дорогостоящее с точки зрения ресурсов вовлекаемых в него менеджеров организации. Успех во многом зависит от правильной организации и выбора технологии оценки.
Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:
· оценить потенциал для продвижения и снижения некомпетентных сотрудников;
· снизить затраты на обучение;
· поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию;
· организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;
· разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала;
Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:
1. установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;
2. выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);
3. обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
4. вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;
5. обсудить оценку с работником;
6. принять решение и документировать оценку работника в организации.
Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого работника предприятия в получение результата.
Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:
1. описание функций и труда работника на современном предприятии;
2. определение требований, предъявляемых работнику на предприятии;
3. оценку работника предприятия по факторам (конкретного исполнителя);
4. расчет общей оценки работников предприятия на современном уровне;
5. оценку уровня компетентности сотрудника в своей профессии на предприятии;
6. доведение результатов анализа и оценки труда до подчиненного.
Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:
· используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
· информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
· результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;
· система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.
Таким образом, оценка результативности труда — это одна из главных функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом, т.е. целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности.
Для проведения полноценной оценки персонала разработан целый комплекс методов, который включает стандарты и нормативы, оценочные шкалы, оценку рабочего поведения, методы ранжирования, заданное распределение и управление по целям. Выбор наиболее подходящего метода или методов оценки, наилучшим образом отвечающего поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации и сложившейся в ней организационной культуре — одна из сложнейших задач, стоящих перед руководством предприятия. Эффективная оценка персонала играет большую роль в управлении им, являясь основой ряда важных кадровых процедур.
Информация, полученная с помощью оценочных процедур, существенно расширяет и качественно обогащает базу данных по персоналу и позволяет осуществлять так называемый мониторинг состояния персонала. Для достижения объективных результатов в оценке деятельности персонала руководству, проводящему оценку, необходимо, прежде всего, объективно оценить свои собственные способности и результаты работы и научиться избегать ошибки оценивания.
1.2 Методы оценки результативности труда персонала организации
Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки. Оценка психологических характеристик личности часто встречается при подборе персонала. Методики оценки ограничиваются тестированием и интервьюированием. Качество оценки зависит от квалификации специалиста, проводящего оценку. Оценка знаний, умений и навыков чаще встречается при подборе и обучении персонала. Основные методики оценки — это тестирование и тренажеры, реже интервьюирование. Однако, для оценки ряда навыков, лучше подходят деловые игры. Качество оценки зависит от проработанности методической базы (тесты, кейсы) и компетентности экспертов, проводящих оценку. Митрофанова, Ивановская: Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управ. Персоналом. Издательство ,,Проспект,, год 2013. стр 72.
Рассмотрим сами методы, которые можно использовать при оценке персонала. По направленности выделяют следующие виды методов:
1) Качественные методы — это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами:
· матричный метод — самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
· метод системы произвольных характеристик -руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, сопоставляя их, делает выводы;
· оценка выполнения задач — элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом;
· метод «360 градусов» — предполагает оценку сотрудника со всех сторон руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка; метод «360 градусов» http://ru.wikipedia.org/wiki/%CC%E5%F2%EE%E4_360_%E3%F0%E0%E4%F3%F1%EE%E2
· групповая дискуссия — описательный метод, которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.
2) Комбинированные методы — это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов:
· тестирование — это оценка по результатам решения заранее поставленных задач;
· метод суммы оценок, при котором каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравниваемый с идеальным;
· система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;
3) Количественные методы — наиболее объективны, так как все результаты оценки труда персонала в организации зафиксированы в числах:
· ранговый метод — несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;
· метод бальной оценки — за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
· свободная бальная оценка — каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются.
Комплексной и совершенно самостоятельной методикой оценки персонала на предприятии является непосредственно аттестация рабочего класса.
Аттестация — определение уровня соответствия. Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее определения уровня соответствия работника занимаемой должности и (или) месту на которое он претендует. Сотрудники большинства организаций с налаженным менеджментом проходят процедуру аттестации раз в год. Оценка и аттестация персонала. Автор: Корнюшин В.Ю. Издательство: МИЭМП Год: 2010 Стр: 120
Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик. В последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод — метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала. Данный метод имеет 25 критериев, по ним проводится оценка.
Среди таких методов оценки результатов труда различают следующие:
· способность работника предприятия к учебе и повышению квалификации;
· умение работника организации делать устные и письменные обобщения;
· контактность работника с другими работниками одного предприятия;
· восприятие работником мнения окружающих и умению сдерживать себя;
· гибкость работника предприятия в поведении, нужно быть адекватным;
· творческие характеристики работника по отношению к своей работе ;
· обязательная самооценка работника, нужно уметь оценить себя самому;
· необходимость работнику одобрения начальством и коллегами фирмы;
· карьеристские мотивы работника, продвижение по карьерной лестнице;
· реальность мыслей рабочего класса в своей организации;
· надежность работника, умение не подводить себя и своих коллег в фирме;
· устойчивость рабочего класса к стрессовым ситуациям, умение перенести стресс;
· энергичность, тактичность, внутренние нормативы работник, организованность;
· организаторские и управленческие способности рабочего класса на предприятии;
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно с помощью профессиональных консультантов. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л.УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ .Учебник. 1999.
1.3 Оптимизация результативности труда персонала организации
Оценка работы сотрудников и оптимизация труда являются основополагающими для создания сильной и эффективной команды.
Системы структурированной оценки труда сотрудников должны объединять миссию и цели компании с общим оценочным анализом сотрудника. Такие системы обычно включают концептуальные и функциональные определения основных знаний и умений. Системы оценки труда используют стандартные критерии, многоаспектные рейтинги, шкалу структурированных рейтингов и другие четко сформулированные критерии для каждой рабочей категории. Все эти компоненты помогают минимизировать субъективные оценки и сознательные или случайные предвзятости. Сложные технологии для оценки труда сотрудников сейчас находятся на высокой стадии развития и все чаще применяются как в больших, так и в малых компаниях.
Точная и надежная информация об оценках труда сотрудников позволяют компаниям поддерживать и вознаграждать самых способных из них. При совместном использовании вместе с системами оптимизации результативности труда структурированные системы оценки работников обеспечивают ценную обратную связь в пригодном для дальнейшего использования формата, позволяют переориентировать тех сотрудников, результативность труда которых ниже ожидаемого уровня, и облегчают карьерный рост для всех сотрудников. Системы оценки сотрудников повышают непредвзятость и прозрачность оценочного процесса и направляют отдельных сотрудников и их руководителей по пути целенаправленных стратегий оптимизации труда. Они также защищают сотрудника и компанию от предвзятости оценщика и обеспечивают сотрудников честной и точной обратной связью.
В то время как большинство компаний используют в той или иной мере систему структурированной оценки сотрудников, лишь небольшое число компаний внедрили у себя систему структурированных самооценок.
Некоторые системы включают объективную самооценку в качестве составной части общего оценочного процесса. Другие позволяют сбор данных по самооценки, но не предоставляют возможности для сравнительного анализа «я — коллеги». Еще целый ряд систем предоставляют сотрудникам возможность предоставить обратную связь в форме письма или свободных замечаний. Многие системы вообще не включают элементы самооценки. Те компании, которые отказываются от самооценки сотрудников, ссылаются на ненадежность и малую степень достоверности такой информации, а также на отсутствие полного понимания того, что делать с различиями результатов самооценки с результатами оценок сотрудника со стороны его коллег и руководства.
Хорошо продуманные и должным образом внедренные системы самооценки приносят значительные преимущества, как компаниям, так и сотрудникам. Самооценка предлагает сотрудникам возможности для повышенной мотивации, вовлеченности в процесс, а также повышает уровень сопряжения ожиданий сотрудников и их начальства. Системы самооценки повышают уровень ответственности компании перед всеми заинтересованными лицами, улучшают взаимосвязь «компания-сотрудник» и создают более эффективные методы сотрудничества. Однако разработка и внедрение систем самооценки требует выполнение следующих сложных задач: четкое определение основных аспектов результативности труда, доработка рейтинговых пунктов или принятие во внимание неотъемлемых расхождений между результатами самооценки и общей оценки, а также продуманная интеграция системы самооценки в общей процесс оценочного анализа и оптимизации.
Процесс оценки труда сотрудников предоставляет сотрудникам возможность получить структурированную, конструктивным образом оформленную обратную связь по темам их ежедневной работы и потенциала для роста. Сотрудники могут испытывать чувство того, что они являются пассивными получателями процесса, спускаемого начальством сверху. В некоторых случаях сотрудники принимают оборонительную позицию и воспринимают оценку результативности труда как враждебный процесс, в котором они должны защищать себя от внешней критики. Самооценка сглаживает как пассивную, так и оборонительную позиции сотрудников.
Когда у сотрудников появляются возможности самостоятельно оценить свои сильные и слабые стороны, они склонны вести себя менее враждебно и более открыто по отношению к критике со стороны окружающих. Процесс самооценки способствует развитию сотрудничества между сотрудником и работодателем в процессе оценочного анализа и усиливает у сотрудников чувство вовлеченности в этот процесс.
Система самооценки также облегчает процесс предоставления обратной связи как для менеджера, так и для рядового сотрудника. Оценки, которые затрагивают слабые стороны сотрудников, являются одной из самых сложных управленческих задач. Многие люди чувствуют себя некомфортно в ситуации, когда им приходится критиковать своих подчиненных, а сотрудники, в свою очередь, могут легко занять позицию обороняющегося и не воспринимать критику. Однако опыт консультирования и управления показывает, что система самооценок предлагает стартовую точку в урегулировании слабых мест сотрудников. Даже если сотрудник по какой-то причине не укажет какое-либо слабое место в своей работе, известные недостатки его труда могут естественным образом навести на другие слабые места, которые сотрудник не сформулировал в явной форме.
Точность любой оценки улучшается с появлением дополнительных источников данных. Самооценка как раз и предоставляет такой дополнительный источник данных, который может использоваться сразу в нескольких целях. Во-первых, знаменитая работа профессоров Прочаски (Университет Род-Айленда) и ДиКлементе (Хьюстонский университет) над их моделью стадий перемен продемонстрировала, что индивидуумы всегда пытаются изменить те свои стили поведения и работы, которые они воспринимают как проблематичные. И наоборот: они противятся восприятию или не воспринимают те области, о которых у них нет знаний или которые не входят в зону их ответственности. Осведомленность о проблематичности в стиле поведения и работы и его воздействия на самого индивидуума и окружающих его людей является основной движущей силой, которая заставляет людей предпринимать попытки изменить ситуацию и себя.
Сочетая самооценку сотрудника с оценками руководства и коллег, можно пролить свет на все недоработки, которые существуют в зоне влияния сотрудника. Такая практика позволяет сотрудникам понять, как их воспринимают окружающие, и стимулирует у них желание к переменам.
Система самооценок продвигает идею нахождения решений, а не недоработок. Сотрудники производят на свет более точные результаты самооценки, когда акцент делается на персональном развитии, а не на погрешностях. Хорошо продуманные системы самооценки позволяют сотрудникам определять те области, в которых они хотят совершенствоваться, обсуждать пути получения новых навыков и прояснять личные цели и направление движения. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов. — М.: Инфра-М,2008.-304с.
Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности ООО «Сивил — Красноярск»
2.1 Организационно-экономическая характеристика исследуемой организации
Оружейный магазин «Сивил» существует на рынке Красноярска с 1 июня 1993 года. http://сивил.рф/ В начале существовало охранное предприятие, но это было не очень интересно, поэтому стали завозить оружие (пистолеты из Германии и Польши). Позже появилось и русское оружие. Первоначальное помещение имело очень маленькую площадь, а так как ассортимент товара возрастал, то и помещение приходилось увеличивать. Так как предприятие федеральной собственности, находилось в аренде, а организация набирала обороты и были задействованы большие деньги, было принято решение выкупить фирму в частную собственность.
Организационно-правовой формой предприятия «Сивил-Красноярск» является Общество с ограниченной ответственностью. В соответствии с этим Общество осуществляет свою деятельности исходя из закона РФ «Об Обществах с ограниченной ответственностью», который состоит из 59 статей и регламентирует порядок учреждения Общества, уставной капитал и имущество Общества, управление в ООО, порядок реорганизации и ликвидации Общества.
Кроме этого, Общество действует на основании Устава и действующего законодательства РФ.
Миссия: «Мы созданы для того, чтобы обеспечить население Красноярского края легальным оружием для охоты, самозащиты, а также мы обеспечиваем оружием правоохранительные органы».
ООО «Сивил-Красноярск» создается с целью удовлетворить спрос населения оружием для самообороны, промысловой охоты и рыбалки. Вдобавок для повышения знаний по тактико-техническим характеристикам оружия, а так же условия и мест его применения.
В Красноярском крае магазин имеет один филиал в г. Красноярске. Организация представляет собой розничную торговую сеть.
Основное направление деятельности: продажа травматического, пневматического и охотничьего оружия, средств самообороны, ножей, охотничьей одежды, арбалетов, луков и патронов, а так же различных аксессуаров для охоты и всевозможных комплектующих и запчастей.
Мероприятия, проводимые организацией:
— увеличение клиентской базы;
— повышение уровня обслуживания посетителей;
— расширение предприятия;- увеличение ассортимента;- выход на новых поставщиков;- поставки эксклюзивных и раритетных видов оружия.
Одним из главных достижений магазина является 4 место по стране, по ведению отчетности, получению выручки и прибыли в номинации «Торговля пиротехническими изделиями».
Каждый сотрудник — ценное звено организации ООО «Сивил Красноярск». За 20 лет через магазин прошло всего лишь 62 человека. В системе организации, с первого дня работы, остался всего один работник — Александр Васильевич, скоро он будет праздновать свой 20-летний юбилей работы и юбилей самого магазина.
Магазин «Сивил-Красноярск» имеет достаточно широкий ассортимент товара, который можно предложить потребителю, для удовлетворения своих потребностей. Вот пример выбора оружия, которое представлено на официальном сайте магазина:
— гладкоствольное оружие: отечественное 82 штуки, импортное 10 штук;- оружие с нарезным стволом: отечественное 69 штук, импортное 6 штук, комбинированное 7 штук;- оружие самообороны: 10 штук;- комиссионное оружие: 3 штуки.
В городе Красноярске оружейный магазин «Сивил» является достаточно известным. Продвигающая качественные услуги компания. Опытный и активный коллектив поможет подобрать товар, который сможет удовлетворить любой запрос покупателя. К каждому клиенту свой индивидуальный подход, а для постоянных клиентов существует накопительная система скидок. В этом магазине, Вы можете получить консультацию квалифицированного оружейника, который поможет подобрать интересующее Вас изделие, соответствующее определенным характеристикам.
Юридический адрес: ООО «Сивил-Красноярск» 660075 , г. Красноярск, ул. Маерчака, д. 38, тел. 8-800-200-28-22, тел./факс: (391)221-96-77.
Структура управления с линейными и функциональными связями:
Рис.1 Организационная структура управления ООО «Сивил — Красноярск» Отчет по практике ООО «Сивил — Красноярск».2013г
2.2 Анализ хозяйственной деятельности организации
Таблица 2.1. — Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Сивил-Красноярск» за 2011 — 2013 гг.(в сопоставимых ценах)
|
Показатели |
2011 |
2012 |
2013 |
Отклонение по годам (+;-) |
Темп роста по годам (%) |
|||
|
2012 |
2013 |
2012 |
2013 |
|||||
|
1.Товарооборот, тыс. руб. |
829890 |
896805 |
989759 |
66 915 |
92954 |
100,4 |
110,4 |
|
|
2. Издержки обращения, тыс. руб. |
4 840 |
4 870 |
4 893 |
30 |
23 |
100,6 |
100,5 |
|
|
3.Среднесписочная численность работников, человек |
15 |
15 |
15 |
— |
— |
100 |
100 |
|
|
4.Производительность труда, тыс. руб. |
513,6 |
560,9 |
599,3 |
47,3 |
38,4 |
109,2 |
106,8 |
|
|
5. Прибыль от реализации, тыс. руб. |
2 054 |
2 270 |
3 008 |
216 |
738 |
110,5 |
132,5 |
Таблица 2.2. — Разделение персонала ООО «Сивил-Красноярск» по половому признаку в 2011-2013 гг.
|
2011 |
2012 |
2013 |
Относительное отклонение, % |
|||
|
2012-2011 |
2013-2012 |
|||||
|
Мужчины |
11 |
10 |
11 |
-1 |
1 |
|
|
Женщины |
4 |
5 |
4 |
1 |
-1 |
|
|
Итого |
15 |
15 |
15 |
— |
— |
Таблица 2.3. Движение рабочей силы на предприятии 2012-2013гг.
|
Показатель |
2012 |
2013 |
Отклонение 2013г. от 2012 г. (+,-) |
|
|
Среднесписочная численность работников, чел. |
15 |
15 |
0 |
|
|
Количество принятого на работу персонала, чел. |
4 |
2 |
-2 |
|
|
Количество уволенных работников, чел. |
1 |
— |
-1 |
|
|
Количество работников, уволившихся по собственному желанию и в связи с сокращением численности, чел. |
— |
— |
— |
|
|
Количество работников, уволенных в связи с окончанием срочного трудового договора, чел. |
1 |
0 |
-1 |
|
|
Количество уволенных в связи с выходом на пенсию, чел. |
— |
— |
— |
|
|
Количество уволенных по сокращению штатов, чел. |
— |
— |
— |
|
|
Уволенные по соглашению сторон, чел. |
2 |
2 |
0 |
|
|
Коэффициент текучести кадров, % |
26,6 |
13,3 |
-13,3 |
Таблица 2.4- Возрастная структура персонала.
|
возрастной состав |
2011 г |
2013 г |
2014 |
||||
|
численность, чел. |
удельный вес, % |
численность, чел. |
удельный вес, % |
численность, чел. |
удельный вес, % |
||
|
до 30 лет |
3 |
20 |
4 |
26,6 |
3 |
20 |
|
|
от 30 до 40 лет |
5 |
33,3 |
5 |
33,3 |
5 |
33,3 |
|
|
от 40 до 50 лет |
6 |
40 |
6 |
40 |
5 |
33,3 |
|
|
от 50 до 60 лет |
1 |
6,6 |
0 |
0 |
2 |
13,3 |
|
|
60 лет и старше |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
итого: |
15 |
100 |
15 |
100 |
15 |
100 |
Таблица 2.5- Причины текучести кадров компании
|
Наименование показателей |
2011 |
2012 |
2013 |
|
|
Переезд |
13,8 |
15,1 |
17,5 |
|
|
Не устраивает зар.плата |
21,3 |
20,9 |
17,9 |
|
|
Семейные обстоятельства |
10,0 |
10,6 |
9,8 |
|
|
Смена места работы |
41,1 |
39,8 |
39,3 |
|
|
Не устраивают условия труда |
1,6 |
0,9 |
1,1 |
|
|
Собственное желание |
10,6 |
9,5 |
14,0 |
|
|
Прогулы |
1,6 |
3,2 |
0,4 |
|
|
Итого: |
100 |
100 |
100 |
Таблица 2.6 — Показатели производительности труда на предприятии за 2011-2013 гг.
|
Показатели |
2011 |
2012 |
2013 |
Отклонение (+,-) |
Отклонение (+,-) |
Темп роста, % |
Темп роста, % |
|
|
12/11 г. |
13/12 г. |
12/11 г. |
13/12 г. |
|||||
|
1. Объем продукции, тыс. руб |
829890 |
896805 |
989759 |
66 915 |
92954 |
100,4 |
110,4 |
|
|
2.Среднесписочная численность рабочих |
15 |
15 |
15 |
— |
— |
100 |
100 |
|
|
3. Число отработанных всеми рабочими дней |
4 020 |
4 080 |
4 215 |
60 |
135 |
101,4 |
103,3 |
|
|
4. Число отработанных всеми рабочими часов за год |
40 200 |
40 800 |
42 150 |
600 |
1 350 |
101,5 |
103,3 |
|
|
6. Выработка одного рабочего, руб.: |
||||||||
|
среднегодовая |
55 326 |
59 787 |
65 983,9 |
4 461 |
6 196,9 |
108,0 |
110,3 |
|
|
среднедневная |
206,4 |
219,8 |
234,8 |
13,4 |
15 |
106,4 |
106,8 |
|
|
среднечасовая |
309,6 |
329,7 |
352,2 |
20,1 |
22,5 |
106,4 |
106,8 |
|
|
7. Среднее число дней, отработанных одним рабочим за год |
268 |
272 |
281 |
+4 |
+9 |
101,5 |
103,3 |
|
|
8. Средняя продолжительность рабочего дня, час. |
10,0 |
10,0 |
10,0 |
— |
— |
100 |
100 |
Таблица 2.7. Анализ темпов роста производительности труда и средней заработной платы.
|
Показатели |
2011г. |
2012г |
2013г |
Отклонение, (+,-) 2012/2011 |
Темп роста, % |
Отклонение, (+,-) 2013/2012 г. |
Темп роста, % |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
|
1. Объем продукции, тыс. руб. |
829890 |
896805 |
989759 |
66 915 |
92954 |
100,4 |
110,4 |
|
|
2.Численность работающих, чел. |
15 |
15 |
15 |
0 |
100 |
0 |
100 |
|
|
3. Фонд заработной платы, тыс. руб. |
350 308,1 |
363 317,8 |
370 001,7 |
+13 009,7 |
103,7 |
+6 683,9 |
101,8 |
|
|
4. Выработка 1 работающего, тыс. руб. |
55 326 |
59 787 |
65 983,9 |
4 461 |
6 196,9 |
108,0 |
110,3 |
|
|
5. Средняя заработная плата 1-ого работника, тыс.руб. |
20 023,7 |
20 870,6 |
21 230,9 |
+846,9 |
104,2 |
+360,3 |
101,7 |
|
|
6. Средства фонда зарплаты на 1 рубль объема продукции, коп. (п.3/п.1*100) |
42,2 |
40,5 |
37,4 |
-1,7 |
95,9 |
-3,1 |
92,3 |
|
|
7. Коэффициент опережения на 1 работающего (п.4/п.6) |
1 311,0 |
1 476,2 |
1 764,2 |
+165,2 |
112,6 |
+288 |
119,5 |
2.3 Анализ методов оценки результата труда персонала ООО «Сивил-Красноярск»
Из анализа таблицы 2.1. мы видим рост товарооборота: 2011 г. товарооборот ООО «Сивил-Красноярск» составил 829890 рублей, 2012 г. — 896805 рублей, а 2013 г. — 989759 рублей, где по сравнении с 2012 годом увеличился на 92954 рубля.
Количество мужчин организации 2 раза больше чем женщины (табл. 2.2.) и в ООО «Сивил-Красноярск» преобладают сотрудники от 30 — 50 лет 66,6%.
Анализ данных таблицы 2.5. показал, что 2013 году коэффициент текучести кадров 26,6% уменьшился на 13,3 % по сравнению с 2012 годом.
В ООО «Сивил-Красноярск» все работы ведутся по плану, планированием занимаются непосредственный руководитель структурного подразделения. Планы разрабатываются на квартал, полугодие и год.
Мероприятие планируется в соответствии с задачами, функциями отдела продаж, которые закреплены в положениях. А согласно должностным инструкциям, на сотрудников организации определяется объем работы, конкретные сроки исполнения и требования к качеству работ.
Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:
· установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;
· выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);
· обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
· вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;
· обсудить оценку с работником;
· принять решение и документировать оценку.
Анализируя работу данной организации по оценке трудовой деятельности, выявлены определенные недостатки:
1. Оценка результатов исполнительской деятельности персонала;
2. Процедура оценки результатов деятельности сотрудников руководителем;
3. Оценки исполнительской деятельности работников в испытательный срок.
Оценка исполнительской деятельности работников проводится по результатам выполнения ими плана работы за квартал. По окончании календарного года каждому работнику необходимо выводить среднегодовую оценку по результатам исполнительской деятельности.
Глава 3. Мероприятий по оптимизации методов оценки результата труда персонала ООО «Сивил-Красноярск»
3.1 Разработка мероприятий по оптимизации методов оценки результата труда персонала организации
В ООО «Сивил-Красноярск» оценку персонала обычно разделяют на оценку соответствия предъявляемым требованиям и оценку достигнутых результатов, включая оценку способов их достижения.
Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:
· используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
· информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
· результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;
· система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.
На практике выделяют три основных уровня оценки (см. табл.3.1.)
Таблица 3.1. Уровни оценки ООО «Сивил-Красноярск»
|
Уровни оценки |
Периодичность |
Метод |
Важность использования |
На сколько реализуется на ООО «Сивил-Красноярск» |
|
|
Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон) |
Один раз в день, один раз в неделю |
Анкетирование по фактическим действиям Обсуждение |
Обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения и обучения |
Проводится в раз неделю виде обсуждения |
|
|
Периодическая оценка исполнения обязанностей |
Один раз в полгода, год |
Анкетирование по фактическим действиям и результатам труда Интервью Обсуждение |
Определение перспективы и разработка совместных целей |
Проводится в раз год виде обсуждения и интервью |
|
|
Оценка потенциала |
Разовая, перманентная |
Тестирование |
Построение кадрового прогноза, планирование карьеры |
Не проводится |
В ООО «Сивил-Красноярск» используют как индивидуальные, так и групповые методы оценки сотрудников (примеры бланков см. Приложение):
Шкала наблюдения за поведением — ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.
Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.
Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.
Анализируя методы оценки результатов труда персонала ООО «Сивил-Красноярск» были выявлены ряд недостатков и на основе этих данных можно сформировать общую схему методов оценки результатов труда персонала, включающую следующие мероприятия:
1. Анализ стратегии на текущий год;
2. Формирование кадрового резерва;
3. Определение параметров оценки (описывать функции и определение требований);
4. Выбор методики проведение оценки результатов труда;
5. Утверждение графика оценки персонала;
6. Доведение критериев оценки до персонала;
7. Организация оценки персонала;
8. Расчет общей оценки для каждого сотрудника;
9. Сопоставление результатов со стандартом;
10. Оценить уровень сотрудников;
11. Доведение результатов оценки до подчиненного.
3.2 Анализ затрат на реализацию мероприятий.
Таблица 3.1. Затраты на реализацию мероприятий
|
№ |
Мероприятия |
Ответственные |
Время на разработку |
Стоимостные затраты на 1 час |
Общие затраты |
|
|
1 |
Анализ стратегии на текущий год; |
Заместитель директора |
3 |
270 |
810 |
|
|
2 |
Формирование кадрового резерва; |
Заместитель директора |
2 |
270 |
540 |
|
|
3 |
Определение параметров оценки (описывать функции и определение требований); |
Заместитель директора |
2 |
270 |
540 |
|
|
4 |
Выбор методики проведение оценки результатов труда; |
Заместитель директора |
2 |
270 |
540 |
|
|
5 |
Утверждение графика оценки персонала; |
Директор |
1 |
590 |
590 |
|
|
6 |
Доведение критериев оценки до персонала; |
Заместитель директора |
1 |
270 |
270 |
|
|
7 |
Организация оценки персонала; |
Заместитель директора Сотрудник |
4 |
270+120 |
1560 |
|
|
8 |
Расчет общей оценки для каждого сотрудника; |
Заместитель директора |
3 |
270 |
810 |
|
|
9 |
Сопоставление результатов со стандартом; |
Заместитель директора |
2 |
270 |
540 |
|
|
10 |
Оценить уровень сотрудников; |
Заместитель директора |
2 |
270 |
540 |
|
|
11 |
Доведение результатов оценки до подчиненного |
Заместитель директора Сотрудник |
1 |
270+120 |
390 |
|
|
Итого: |
7130 |
3.3Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий
Экономическая эффективность = 92954 : 7130 = 13,03
Экономическая эффективность предложенных мероприятий равен 13,03рубл.
Заключение
Оценка труда персонала представляет собой одну из важнейших функций управления трудом, цель, которой является повышение качества труда сотрудников организации. Этот процесс имеет большое значение для определения размеров заработной платы, для определения целей обучения и развития в долгосрочном периоде. Для достижения объективных результатов в оценке деятельности персонала руководству, проводящему оценку, необходимо, прежде всего, объективно оценить свои собственные способности и результаты работы и научиться избегать ошибки оценивания.
Для оценки результатов труда применяются различные методы: управление по целям; описательный метод; метод оценки по решению ситуаций; метод «360 градусов»; комбинированные методы и .тд.
На практике при оценке результативности труда используются и косвенные факторы, к которым относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п.
Проанализировав систему управления персоналом на предприятии ООО «Сивил-Красноярск» можно сделать следующие выводы:
Товарооборот ООО «Сивил-Красноярск»в 2011 году составил 829890 рублей, в 2012 г. — 896805 рублей, а в 2013 г. — 989759 рублей, где по сравнении с 2012 годом увеличился на 92954 рубля.
В 2013 году коэффициент текучести кадров (26,6%) уменьшился на 13,3 % по сравнении с 2012 годом.
В данном предприятии нет должности менеджера по управлению персоналом все обязанности менеджера по управлению персоналом выполняет заместитель директора.
Анализируя методы оценки результатов труда персонала ООО «Сивил-Красноярск»были выявлены ряд недостатков и на основе этих данных можно сформировать общую схему методов оценки результатов труда персонала, включающую следующие мероприятия:
1. Анализ стратегии на текущий год;
2. Формирование кадрового резерва;
3. Определение параметров оценки (описывать функции и определение требований);
4. Выбор методики проведение оценки результатов труда;
5. Утверждение графика оценки персонала;
6. Доведение критериев оценки до персонала;
7. Организация оценки персонала;
8. Расчет общей оценки для каждого сотрудника;
9. Сопоставление результатов со стандартом;
10. Оценить уровень сотрудников;
11. Доведение результатов оценки до подчиненного.
Экономическая эффективность предложенных мероприятий равен 13,03рубл.
Руководителям и специалистам, осуществляющим оценку работы персонала, следует помнить о ее влиянии на широкий круг психологических аспектов организационного поведения, таких, как мотивация, самоуважение и самооценка работников, уровень ответственности, удовлетворенность работой, дисциплина. Если результаты оценки ограничиваются лишь вопросами оплаты труда, то это резко обедняет набор тех стимулов, возможностей и выгод для организации, которые потенциально заложены в системе оценки.
Оценка персона имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.
Список используемой литературы
1.Словарь бизнес-терминов http://dic.academic.ru/dic.nsf/business/9168
2.Библиотека управления http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook-8-2.shtml
4.метод «360 градусов» http://ru.wikipedia.org/wiki/%CC%E5%F2%EE%E4_360_%E3%F0%E0%E4%F3%F1%EE%E2
5.Оценка и аттестация персонала. Автор: Корнюшин В.Ю. Издательство: МИЭМП Год: 2010 Стр: 120
6. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л.УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ .Учебник. 1999.
7.Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов. — М.: Инфра-М,2008.-304с.
9.. Балашов Ю.К. Оценка персонала — основа кадровой политики зарубежных фирм / Ю.К. Балашов // Кадры предприятия. — 2003. — № 9. — С.23-28.
10. Отчет по практике ООО «Сивил — Красноярск».2013 г.
Приложение
Бланк наблюдения за поведением
|
Поведение на работе |
||||||||
|
1 |
Приходит на работу пять дней в неделю |
|||||||
|
Почти никогда |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
Почти всегда |
||
|
2 |
Приходит на работу вовремя |
|||||||
|
Почти никогда |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
Почти всегда |
||
|
3 |
Предупреждает начальство по крайней мере за 2 часа в случае, если будет отсутствовать или опоздает |
|||||||
|
Почти никогда |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
Почти всегда |
||
|
4 |
Находит кого-либо, кто подменит в случае отсутствия |
|||||||
|
Почти никогда |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
Почти всегда |
Оценочная анкета (фрагмент) Заполняется самим работником
Общение с коллегами:
· пишу ясно и кратко
· говорю ясно и кратко
· хорошо работаю с коллегами
· хорошо работаю с подчиненными
· хорошо работаю с начальниками
· учтив, всегда помогаю клиентам
· убедительно излагаю идеи
Навыки работы/опыт
· всегда завершаю рабочие заседания
· знаю основные аспекты работы
· немного нуждаюсь в контроле
· иногда делаю ошибки
· работаю по графику
· знаком с современными достижениями в данной области
Планирование работы
· устанавливаю себе реальные задачи
· точно анализирую запросы и нужды
· результативен
· разрабатываю большое количество решений
· эффективно обнаруживаю и решаю проблемы
Организация личного труда
· содержу документацию в полном порядке
· распределяю задания должным образом
· проверяю эффективность действий
· определяю основные цели работы
· экономлю и эффективно использую время
Контроль
· твердо придерживаюсь политики предприятия и установленных процедур
· определяю приемлемые стандарты качества
· не выхожу за рамки установленных расходов
Прочие качества
· знаю, где искать информацию
· разрабатываю и развиваю творческие идеи
· хорошо справляюсь с работой при наличии давления
· приспосабливаюсь к переменам
· принимаю хорошие решения
Подпись работника ____________________ Дата_______________
Размещено на
