Содержание
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ4
1.1 Понятие конкурентоспособности4
1.2 Факторы конкурентоспособности6
2 ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ «СОНИК ДУО»10
2.1 Общая характеристика исследуемого предприятия10
2.2 Оценка цепочки ценностей компании12
2.3 Определение масштаба бизнеса14
2.4 Анализ конкурентного облика организации17
2.5 Проведение swot — анализа20
ЗАКЛЮЧЕНИЕ23
ЛИТЕРАТУРА24
Выдержка из текста работы
Создание эффективной экономики — важнейшая задача проводимых в настоящее время в России преобразований. Однако их направленность не должна ограничиваться лишь активным распространением рыночных отношений в отраслях экономики. Конкуренция является одной их главных черт рыночного хозяйства, в связи с этим возникает необходимость адаптации к условиям конкуренции предприятий всех отраслей народного хозяйства. Именно поэтому дальнейшее развитие российских предприятий должно осуществляться с учетом активизации существующих, формирования и оценки новых конкурентных преимуществ.
Ускоряющийся темп современной жизни не только заставляет людей мыслить по-другому, но и зачастую кардинально меняет их образ жизни. Так, в последние годы все большую популярность в России приобретают продукты быстрого приготовления. Возрастающая мода на правильное питание и стремление к здоровому образу жизни подсказывают, что быстрое питание должно быть сбалансированным и по возможности полезным. Вероятно, этот факт является одной из основных причин развития рынка замороженных продуктов.
Рынок замороженных полуфабрикатов характеризуется низкой концентрацией, на нем оперируют крупные, многочисленные средние и мелкие компании. Относительная легкость производства мясных полуфабрикатов приводит к высокой конкуренции, на рынке представлены бренды регионального и федерального значения. В дальнейшем ожидается, что доля крупных компаний будет расти, сильные бренды будут вытеснять более слабые торговые марки, причем возможно, что крупные региональные производители смогут выйти на федеральный уровень.
Стремясь закрепить свои позиции, участники рынка не только наращивают производственные мощности, но и разрабатывают новые продукты. Основные игроки в этом сегменте видят будущее рынка за сложно рецептурными, комбинированными изделиями и готовыми блюдами.
В условиях развивающегося рынка замороженных полуфабрикатов, большого количества конкурентов оценка конкурентных преимуществ предприятия становится особо актуальной.
Промышленное предприятие успешно функционирует в условиях конкурентной среды лишь в том случае, если у него четко определены направления развития, ориентируемые на существующий конкурентный статус. В этой связи оценка текущей конкурентной позиции позволяет предприятию обоснованно планировать свое развитие и только тогда формировать конкурентные преимущества.
Проблеме создания конкурентных преимуществ и оценки конкурентоспособности предприятий, методам ее повышения уделяется значительное внимание в научных разработках отечественных и зарубежных авторов. Не отрицая значимости исследований обозначенных проблем, тем не менее, необходимо отметить, что большинство методов и научных разработок в данной области направлены на оценку конкурентоспособности без ее взаимосвязи с выявлением конкурентных преимуществ. Помимо этого, оценка конкурентоспособности во многих случаях носит субъективный характер и не дает ее количественного значения. На основании вышесказанного можно сформулировать цель и задачи курсовой работы.
Цель курсовой работы – на основании анализа конкурентоспособности предприятия разработать рекомендации по формированию конкурентных преимуществ.
В соответствии с установленной целью можно сформулировать задачи :
1. Обозначить теоретические вопросы оценки конкурентоспособности предприятия.
2. Используя методы и критерии оценки конкурентоспособности проанализировать конкурентоспособность компании ООО «Комбинат полуфабрикатов Сибирский Гурман» с на рынке замороженных полуфабрикатов.
3. На основании анализа разработать рекомендации по формированию и выделению ключевых конкурентных преимуществ компании «Сибирский Гурман».
Объект исследования – компания ООО «Комбинат полуфабрикатов Сибирский Гурман».
Предмет исследования – совокупность критериев для оценки конкурентоспособности предприятия.
1.Теоретические аспекты конкурентоспособности
1.1 Понятие конкурентоспособности
Конкурентоспособность предприятия — это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Конкурентоспособность не является имманентным качеством фирмы, это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги). Конкурентоспособность можно выявить только сравнением между собой этих фирм как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка.
Таким образом, конкурентоспособность фирмы — понятие относительное: одна и та же фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента — нет. Оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами. Такая фирма-лидер должна обладать следующими параметрами:
— соизмеримостью характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;
— соизмеримостью сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;
— соизмеримостью фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.
Таким образом, конкурентное преимущество одной фирмы над другой может быть оценено в том случае, когда обе фирмы удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящиеся к родственным сегментам рынка. При этом фирмы находятся примерно в одних и тех же фазах жизненного цикла. В том случае, если данные условия не соблюдаются, сравнение будет некорректным.
Сложность, а иногда и полное отсутствие доступа к информации о деятельности конкурентов может создать у руководства фирмы необоснованное мнение о превосходстве фирмы над конкурентами, привести к самоуспокоению и ослаблению усилий, связанных с поддержкой необходимого уровня конкурентного преимущества своей фирмы.
В настоящее время, для того чтобы фирма была конкурентоспособной в борьбе с ведущими фирмами, требуются совершенно новые подходы к организации производства и управления, чем те, на которые руководители ориентировались в прошлом. И прежде всего новые подходы нужны в инвестиционной политике, при проведении на предприятии технической реконстркции, в процессе внедрения новой техники и технологии.
Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда факторов, которые можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности. Их можно разделить на три группы факторов:
— технико-экономические;
— коммерческие;
— нормативно-правовые.
Технико-экономические факторы включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкое(tm) продукции и пр.
Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают:
1. конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу);
2. предоставляемый сервис (наличие дилерско-дистрибьютерских пунктов изготовителя и станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг);
3. рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса);
4. имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны).
Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке.
1.2 Методы оценки конкурентоспособности предприятия
Оценка конкурентоспособности предприятия на конкретном рынке или его сегменте основывается на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей предприятия, она призвана определить потенциальные возможности предприятия и мероприятия, которые предприятие должно предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке [3].
Такая оценка должна содержать следующие показатели:
1. потребность в капиталовложениях фактических и на перспективу, как в целом, так и по отдельным видам продукции и конкретным рынкам;
2. ассортимент конкурентоспособной продукции, её объёмы и стоимость;
3. набор рынков или их сегментов для каждого продукта;
4. потребность в средствах на формирование спроса и стимулирование сбыта;
5. перечень мер и приёмов, которыми предприятие может обеспечить себе преимущество на рынке;
6. создание благоприятного представления о предприятии у покупателей, выпуск высококачественной и надёжной продукции, постоянное обновление продукции, чёткое выполнение обязательств по сделкам [3].
Результаты исследования берутся за основу при разработке стратегии предприятия, её технической, ассортиментной и сбытовой политики.
В настоящей работе предлагается интегрированный подход для оценки конкурентоспособности организаций (КСП) с различных точек зрения, что обеспечивает минимизацию влияния субъективизма. Подход реализуется через экспертную оценку на основе следующих концепций:
· Анализ КСП на основе концепции хозяйственной деятельности предприятия
· Анализ КСП на основе концепции "4Р"
· Анализ КСП на основе концепции М. Портера (модель пяти сил конкуренции)
Для практического применения и простоты анализа КСП по каждой концепции используется качественная пяти или десяти бальная шкала, в которой граничные условия задаются наилучшим и наихудшим положением по критериям.
Таблица. Формальные примеры оценок приведены в таблицах 1, 2, 3:
| Внутренние факторы хозяйственной деятельности предприятия | Рейтинг, баллы | |||
| Предприятие | К1 | К2 | К3 | |
| ФИНАНСЫ | ||||
| Структура баланса | 5 | 4 | 4 | 3 |
| Рентабельность активов | 3 | 3 | 3 | 3 |
| Рентабельность инвестиций | 3 | 2 | 2 | 4 |
| Коэффициент реинвестирования | 4 | 3 | 3 | 2 |
| ПРОИЗВОДСТВО | ||||
| Загрузка оборудования | 5 | 4 | 4 | 5 |
| Производственные мощности | 5 | 2 | 2 | 3 |
| Износ физический технологического оборудования | 4 | 3 | 4 | 4 |
| Резерв производственных мощностей | 5 | 2 | 2 | 5 |
| УПРАВЛЕНИЕ | ||||
| Оптимальность организационной структуры | 5 | 2 | 2 | 2 |
| Информационные технологии и обеспечение | 3 | 3 | 3 | 3 |
| Правовое обеспечение | 4 | 4 | 4 | 4 |
| МАРКЕТИНГ | ||||
| Доля рынка | 3 | 2 | 3 | 3 |
| Ассортимент | 4 | 2 | 2 | 4 |
| Уровень цен | 2 | 2 | 2 | 3 |
| Сервис | 3 | 3 | 4 | 3 |
| Диверсификация поставщиков | ||||
| Сбыт и наличие постоянной клиентуры | 4 | 3 | 3 | 4 |
| КАДРЫ | ||||
| Квалификации производственного персонала | 5 | 2 | 4 | 2 |
| Уровень квалификации сбытового персонала | 4 | 3 | 2 | 2 |
| Система управления персоналом | 3 | 3 | 3 | 3 |
| ТЕХНОЛОГИИ | ||||
| Внедрение инноваций в производство | 3 | 4 | 4 | 2 |
| Возможность разработки новых продуктов | 4 | 3 | 3 | 2 |
| Уровень функционального износа технологии | 2 | 4 | 2 | 2 |
| Экологически чистые технологии | 2 | 3 | 3 | 2 |
| Сумма значений рейтингов | 85 | 66 | 68 | 70 |
| Нормированный индекс рейтинга КСП | 65% | 51% | 52% | 54% |
Таблица
| Факторы конкурентоспособности предприятия | Рейтинг, баллы | |||
| Предприятие | К1 | К2 | К3 | |
| "1Р" — продукт | ||||
| Качество | 3 | 2 | 2 | 3 |
| Технические параметры | 4 | 2 | 2 | 4 |
| Срок службы, Гарантийный срок | 2 | 2 | 2 | 3 |
| Безопасность | 2 | 2 | 2 | 3 |
| Уровень сервиса | 4 | 2 | 2 | 4 |
| "2Р" — цена | ||||
| Уровень цен | 3 | 2 | 2 | 3 |
| Условия оплаты | 4 | 2 | 2 | 4 |
| Условия кредита | 2 | 2 | 2 | 3 |
| Виды скидок | 2 | 2 | 2 | 3 |
| Процент скидки | 3 | 2 | 2 | 3 |
| "3Р" — каналы сбыта | ||||
| Степень охвата рынка | 3 | 2 | 2 | 3 |
| Регионы сбыта | 4 | 2 | 2 | 4 |
| Интенсивность каналов сбыта | 2 | 2 | 2 | 3 |
| Управление запасами | 2 | 2 | 2 | 3 |
| "4Р" — продвижение на рынке (маркетинговые коммуникации) | ||||
| Каналы рекламы | 3 | 2 | 2 | 3 |
| Адресная работа с промышленным покупателем | 4 | 2 | 2 | 4 |
| Бюджет рекламы | 2 | 2 | 2 | 3 |
| Паблик релейшнз | 2 | 2 | 2 | 3 |
| Сумма значений рейтингов | 54 | 38 | 38 | 62 |
| Нормированный индекс рейтинга КСП | 54% | 38% | 38% | 62% |
Таблица
| Элементы модели пяти сил конкуренции | Рейтинг, баллы | |||
| Предприятие | К1 | К2 | К3 | |
| 1.Интенсивность конкуренции среди существующих конкурентов | ||||
| Влияние роста числа конкурирующих фирм | 3 | 2 | 2 | 3 |
| Влияние снижения спроса на продукт | 4 | 2 | 2 | 4 |
| Влияние фирм, способных снижать цены | 2 | 2 | 2 | 3 |
| Рост отдачи от завоевания дополнительной доли рынка | 2 | 2 | 2 | 3 |
| Наличие условий, когда уход с рынка менее выгоден, чем продолжение конкурентной борьбы | 3 | 2 | 2 | 3 |
| Перспективы роста емкости рынка | 2 | 2 | 2 | 3 |
| Тенденции к укрупнению фирм | 2 | 2 | 2 | 3 |
| 2.Угрозы со стороны потенциальных "новичков" на рынке | ||||
| Опыт в управлении издержками | 3 | 2 | 2 | 3 |
| Уровень затрат на формирование имиджа | 4 | 2 | 2 | 4 |
| Уровень инвестиций для открытия фирмы | 3 | 2 | 2 | 3 |
| Эксклюзивные права уже существующих фирм | 4 | 2 | 2 | 4 |
| Доступ к каналам распределения продукта | 2 | 2 | 2 | 3 |
| Правовые ограничения (лицензии, патенты, стандартизация) | 2 | 2 | 2 | 3 |
| 3.Появление товаров заменителей | ||||
| Уровень цен товаров-заменителей | 3 | 2 | 2 | 3 |
| Наличие у товаров — заменителей качественно новых свойств | 4 | 2 | 2 | 4 |
| Обеспечение товаром-заменителем нового способа удовлетворения потребностей | 2 | 2 | 2 | 3 |
| Доступность заменителей | 2 | 2 | 2 | 3 |
| 4.Экономический потенциал покупателей | ||||
| Количество и размер фирм покупателей | 3 | 2 | 2 | 3 |
| Величина доли покупок крупных фирм | 3 | 2 | 2 | 3 |
| Уровень диверсификации продавцов | 4 | 2 | 2 | 4 |
| Угроза обратной интеграции в отрасль продавца | 2 | 2 | 2 | 3 |
| Уровень стандартизации товара как условие замены поставщика | 2 | 2 | 2 | 3 |
| 5.Экономический потенциал поставщиков | ||||
| Ресурсоемкость продукции предприятия | 3 | 2 | 2 | 3 |
| Степень монополии поставщиков | 4 | 2 | 2 | 4 |
| Ограничение выбора поставщика степенью дифференцирования продукции | 2 | 2 | 2 | 3 |
| Ценность связей для поставщика с покупателем | 3 | 2 | 2 | 3 |
| Угроза интеграции покупателя в бизнес | 4 | 2 | 2 | 4 |
| Влияние поставщиков на доходность предприятия через ценовой фактор | 2 | 2 | 2 | 3 |
| Качество продукции поставщиков | 2 | 2 | 2 | 3 |
| Сумма значений рейтингов | 81 | 58 | 58 | 94 |
| Нормированный индекс рейтинга КСП | 49% | 35% | 35% | 57% |
Нормированный индекс рейтинга является результирующим относительным показателем измерения КСП и рассчитывается как доля от максимально возможного значения суммы рейтингов. Существенные расхождения оценки нормированного индекса рейтинга свидетельствуют о недостатке информации или несоответствии уровня экспертов задаче.
Итоговая оценка КСП определяется либо простым усреднением либо проводится определение средневзвешенного результата. Выбор методики определяется наличием количественной и качественной информации. Методы оценки КСП можно оценить по следующим критериям весового анализа: полнота информации, достоверность информации, уровень допущений, учет показателей КСП предприятия, учет областей возможных конкурентных преимуществ, система слежения за конкуренцией, уровень исследования конкурентоспособности.
Результаты оценки конкурентоспособности используются для выработки вывода о ней, а также для выбора путей оптимального повышения конкурентоспособности продукции для решения рыночных задач.
В результате оценки конкурентоспособности продукции могут быть приняты следующие решения [7]:
1. изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих изделий или конструкции продукции;
2. изменение порядка проектирования продукции;
3. изменение технологии изготовления продукции, методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки, монтажа;
4. изменение цен на продукцию, цен на услуги, по обслуживанию и ремонту;
5. изменение порядка реализации продукции на рынке;
6. изменение структуры и размера инвестиций в разработку, производство и сбыт продукции;
7. изменение структуры и объемов кооперационных поставок при производстве продукции и цен на комплектующие;
8. изменение системы стимулирования поставщиков;
9. изменение структуры импорта и видов импортируемой продукции.
1.3 Мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия
В соответствии с полученными результатами собственных оценок конкурентоспособности руководители предприятий могут выбирать действенные меры по улучшению работы по отдельным направлениям общей деятельности фирмы.
К тому же, одним из главных направлений повышения конкурентоспособности предприятия будет стратегическое управление. Хотя, появившийся подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий, основанный на стратегиях конкуренции, позволяет провести только общий анализ достигаемых конкурентных преимуществ предприятия, но не дает точного количественного выражения результатов оценки — поэтому не может быть взят за основу современной системы обеспечения конкурентоспособности.
Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем экономическим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.
Управление маркетингом обеспечивает целевую ориентацию рыночной деятельности предприятия, комплексность этой деятельности [3].
Как один из вариантов повышения конкурентоспособности предприятия можно рассмотреть — функционально-стоимостной анализ (ФСА), в основе применения которого лежит разработка и апробация на практике ФСА — моделей. Цель создания ФСA -модели для совершенствования деятельности предприятий — достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА — модели позволяет получить большой объем ФСА — информации для принятия решения.
Как правило, ФСА — информация представляется в виде системы стоимостных и временных показателей, показателей трудоемкости и трудозатрат, а также относительных показателей, характеризующих эффективность деятельности центров ответственности на предприятии.
Систему показателей можно использовать как для текущего (оперативного) управления, так и для принятия стратегических решений.
ФСА — информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.
На стратегическом уровне информацию из ФСА — модели можно применять для решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т.д. Тогда как на уровне оперативного управления — для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности предприятия.
Многолетний западный и отечественный опыт показывают, что предприятия, сосредоточенные только на получении прибыли, страдают близорукостью. Складывается довольно знакомая ситуация: при наличии прибыли предприятие является неплатежеспособным и, наоборот, имея убытки, предприятие четко и вовремя рассчитывается с поставщиками, государством и кредиторами.
Таким образом, можно выделить ещё один путь улучшения устойчивости предприятия на рынке — не обособленную цель обеспечения рентабельности, а рост стоимости бизнеса (то есть, разность между стоимостью капитала, внесенного владельцем доли при создании предприятия, и стоимостью этой же доли при ее возможной продаже). Если капитал будет преумножен, то можно утверждать, что предприятие твёрдо контролирует свой сегмент рынка [4].
Исследования показывают, что рыночная стоимость бизнеса в значительной степени связана с показателем денежного потока. Это означает, что оценка и управление стоимостью предприятия являются главным инструментом обеспечения конкурентоспособности, так как соответствующие им методики предлагают точные и взаимосвязанные критерии оценки результатов — стоимость компании, отдельных бизнес-единиц и бизнес-процессов, на основе которых можно строить деятельность предприятия.
2. Анализ конкурентоспособности компании «Сибирский гурман»
2.1 Общая характеристика предприятия
Сегодня ООО «Комбинат полуфабрикатов Сибирский Гурман» является одним из крупнейших производителей замороженных полуфабрикатов и имеет лидирующие позиции по продажам на рынках Урала, Западной и Восточной Сибири. В Сибирском федеральном округе Компания является безусловным лидером и занимает здесь 31% рынка пельменей. По данным компании GFK «Сибирский Гурман» занимает второе место на российском рынке пельменей, объем которого в 2008 году составил около 900 тыс. тонн ($1000-1050 млн.).
Ключевой принцип Компании — выпуск качественной продукции. Для его соблюдения в Компании реализуется Политика Управления Качеством.
На производстве создана Служба качества, которая на базе собственной лаборатории осуществляет 100% контроль качества продукции на протяжении всего технологического процесса. Кроме того, постоянно проводятся независимые дегустации с непосредственным участием потребителей продукции. В Компании работает «горячая линия» по вопросам качества. В сентябре 2006 года система менеджмента качества компании была сертифицирована на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:2000 компанией NQA (Великобритания).
В настоящее время «Сибирский Гурман» предпочитает активно продвигаться в регионы: дистрибьюторская сеть насчитывает более 50 крупных городов России от Урала до Дальнего Востока. Компания ведет активную региональную политику: обеспечивает продвижение своей продукции в регионах и в каждом городе сотрудничает с надежными и постоянными партнерами.
Вовлеченность в потребление замороженных полуфабрикатов в России составляет на сегодня свыше 80%. Емкость российского рынка составляет 915 – 1000 тыс. тонн в год. Темп роста рынка 10 – 15%. Доли рынка ведущих игроков рынка замороженных полуфабрикатов и сегмента пельменей (по данным ГФК по итогам 2008 г.):
Таблица 4 – Структура рынка ЗПФ по ключевым игрокам (данные ГФК 2008г.)
| Ведущие игроки рынка ЗПФ | Доля, % | Ведущие игроки рынка пельменей | Доля, % |
| Мириталь (Московская область) | 4,1 | Мириталь (Московская область) | 7,3 |
| Сибирский Гурман (Новосибирск) | 3 | Сибирский Гурман | 5 |
| Поком (Владимир) | 2,4 | Поком (Владимир) | 4,5 |
| Талосто (СПб) | 1,9 | Холод (Набережные Челны) | 2,8 |
| Плюс (Краснодар) | 1,5 | Шельф (Москва) | 2,7 |
| Холод (Набережные Челны) | 1,4 | Талосто (СПб) | 2 |
| Шельф 2000 (Москва) | 1,4 | Равиолло (СПб) | 1,7 |
| Равиолло (СПб) | 1,3 | Дарья (СПб) | 1,7 |
| Дарья (СПб) | 1,1 |
Ассортимент компании включает в себя все традиционные категории замороженных полуфабрикатов: пельмени, вареники, блинчики фаршированные, рубленые полуфабрикаты, манты, хинкали, тесто.
Миссию компания формулирует следующим образом: мы производим продукты питания, которые требуют минимум времени на приготовление и всегда под рукой в домашнем холодильнике. Мы создаем вкус, который любим сами и бережно сохраняем его для наших потребителей.
2.2 Анализ конкурентной среды предприятия
До мирового финансового кризиса 2008 г. российский рынок замороженных полуфабрикатов (ЗПФ) ежегодно рос более чем на 20% в стоимостном выражении. По данным Мясного союза и Росстата, в 2006 году рынок прибавил 22,7%, в 2007-м — 23,6%, прошлый год, по предварительным подсчетам, даст результат поскромнее — 18-19%. Объем рынка в 2007 году составил около $3 млрд в денежном и 1,698 млн т в натуральном выражении. Ожидалось, что в 2008 году его емкость будет около $3,5-3,8 млрд. Но эта цифра несколько уменьшится, потому что исследование было проведено до изменения курса доллара, и, скорее всего, будет $3,2 млрд.
В 2009 году рост рынка окажется еще более скромным: аналитики предсказывают 10-12%, причем потребление ЗПФ, содержащих мясо, останется примерно на прошлогоднем уровне — 1,75-1,79 млн т.
Продукты, которые принято обозначать как ЗПФ, делят на сегменты пельменей, блинчиков, вареников, готовых блюд и мясных полуфабрикатов. Пельмени — самый крупный сегмент рынка, на них приходится более половины всех продаж. По данным компании "Комкон", пельмени регулярно приобретают почти 65% российских домохозяйств. Лидерство этого народного продукта сложилось исторически, и в обозримом будущем ситуация вряд ли кардинально изменится.
По данным розничного аудита десяти крупнейших городов России, проведенного компанией "Бизнес Аналитика", пятерку лидеров отечественного пельменного производства составляют петербургские "Талосто" (торговые марки "Сам Самыч", "Мастерица", "Богатырские"), "Равиоли" ("Равиолло", "Снежная страна"), «Сибирский Гурман» (Великосочные, Для любимых, Домашние секреты), "Качественные продукты" ("Русский хит"), Останкинский МПК. Их совокупная рыночная доля составляет около 40%.
Динамика рынка ЗПФ сильно зависит от развития пельменной составляющей, которая в стоимостном выражении занимает 50,9% (за десять месяцев 2008 года, по оценкам "Бизнес Аналитики"). Например, по данным компании "Экспресс-Обзор", в 2007 году увеличение спроса на ЗПФ было на 45,4% обусловлено ростом сектора пельменей. Вклад остальных сегментов существенно меньше: к примеру, по мясным полуфабрикатам выведен показатель 19,6%, по блинчикам — 15,2%, по пицце — 6,8%.
Количество игроков на рынке велико, только в Москве их примерно 200. Пельменный сегмент развивается вопреки общей рыночной тенденции консолидации: для него характерна низкая степень концентрации производства. Присутствуют как крупные компании с раскрученными брендами ("Дарья", "Талосто", «Сибирский Гурман», "Равиолло", "Мириталь"), так и многочисленные средние региональные производители.
В большинстве городов потребитель отдает предпочтение продукции местных производителей. Зачастую она существенно дешевле во всех ценовых сегментах, а фактор цены в России держится на первых позициях по важности при совершении покупки. Для компаний федерального масштаба особенно актуален вопрос выхода и поддержания продаж на региональных рынках. Этот процесс усложнен, так как рынок имеет очень четкую региональную специфику. Именно в регионах активно развиваются группы небрендированных ЗПФ.
Сильные позиции местных предприятий на региональных рынках во многом обусловлены и дороговизной логистики. Будучи не в силах обеспечить бизнесу большой географический охват, они вынуждены энергично развиваться на родной территории. При этом основными конкурентными преимуществами небольших производителей эксперты называют высокую лояльность потребителя и доскональное знание реалий местного рынка.
Как бы то ни было, выйти сейчас на пельменный рынок со своей продукцией практически невозможно. На рынке жесточайшая конкуренция, требуются много финансовых ресурсов, необходимых на развитие нового бренда. По мнению аналитиков, конкуренцию серьезно усиливает вывод на рынок частных марок сетей — так называемых private labels. Производитель, готовый поменять "фамилию" своего продукта, тем самым получает возможность стабильного сбыта без затрат на продвижение. В 2008 г. продукция под марками различных сетей занимала около 5% российского рынка ЗПФ.
Если же говорить о потребительских предпочтениях вне привязки к производителю, картина в регионах и главных российских столицах разная. Столичных жителей к покупке подталкивают в первую очередь качество продукта и быстрота приготовления. Характерная же особенность провинциального потребителя — консервативность. Он, как правило, выбирает проверенный товар, а к новинкам относится с подозрением.
Многие россияне не могут представить себе рацион без пельменей, между тем пельменная доля на рынке ЗПФ сокращается. За последние пять лет она уменьшилась почти на 6% (по оценкам компании "Экспресс-Обзор"). Казалось бы, основным конкурентом пельменей должны быть мясные полуфабрикаты, но их доля на рынке ЗПФ несколько последних лет практически неизменна. На самом деле пельмени отступают под натиском относительно новых продуктов — в первую очередь это блинчики, пицца и готовые блюда.
Блинчики обладают большим потенциалом развития на фоне насыщенных сегментов пельменей и котлет. Невысокая цена относительно других видов "заморозки" способствует росту популярности. Что касается готовых обедов, то объемы продаж здесь ежегодно увеличиваются на 30-35%. Пицца, по оценкам b2b-каталога "Замороженные продукты", тоже демонстрирует стабильный рост: 10-11%. И место для новых игроков в этих нишах еще есть.
Особенно насыщенны нижний и средний ценовые сегменты пельменного рынка — такая картина наблюдается уже довольно давно, и потому рынок развивался за счет улучшения качества, отмечают эксперты исследовательской компании Euromonitor International. Кстати, разделение на ценовые сегменты здесь достаточно условно и выглядит так: 80-90 руб. за кило — пельмени для массмаркета, 90-120 руб.— средний ценовой сегмент, 130-200 руб. – высокий сегмент, свыше 200 руб — категория "премиум".
Острейшая конкуренция понуждает пельменных производителей к поиску неординарных ходов — в частности, они пытаются освежить традиционный ассортимент пельменей. Было выпущено огромное количество новинок, отличающихся инновационным составом и упаковкой. Так, российский потребитель впервые попробовал пельмени с начинкой из медвежатины и оленины.
2.3 Оценка конкурентоспособности компании «Сибирский гурман»
Для оценки конкурентоспособности возьмем методику расчета интегрального показателя качества, согласно которой интегральным показателем качества является отношение значения комплексного показателя качества к цене товара.
В свою очередь, для расчета комплексного показателя качества сформируем список параметров оценки конкурентоспособности. Основа для списка параметров – концепция «4Р» (Продукт, Цена, Каналы сбыта, Продвижение на рынке). Параметры сформируем по группам:
1. Продукт – качество, ассортимент, сроки хранения продукта, уровень сервиса
2. Цена – уровень цены, условия оплаты, виды скидок, процент скидки
3. Каналы сбыта — степень охвата рынка, регионы сбыта, интенсивность каналов сбыта,
4. Продвижение на рынке – каналы рекламы, бюджет трейд-маркетинга, бюджет рекламы.
Для оценки КСП компании «Сибирский Гурман» возьмем еще двух участников отрасли производства и реализации замороженных полуфабрикатов:
1. Конкурент федерального уровня – компания «Мириталь» — один из крупнейших производитель и игроков рынка в Европейской части России.
2. Конкурент регионального уровня – компания «Алекон» — производитель г. Новосибирска, имеющий пересекающуюся дистрибьюцию продукции с компанией «Сибирский Гурман», и основной конкурент в г. Новосибирске.
Воспользуемся для анализа стандартной системой экспертных оценок – шакала от 1 до 5, при условии «5» — наиболее высокая оценка, высокий уровень развития параметра, «1» — минимальная оценка, низкий уровень развития параметра.
Воспользуемся методикой расчета комплексного и интегрального показателей качества. Используя имеющиеся экспертные данные оценок каждого из установленных параметров, занесем результаты экспертных оценок, весовые коэффициенты всех параметров и расчеты показателей качества в таблицу.
Таблица 5 — Оценка конкурентоспособности компании «Сибирский гурман»
| Параметры оценки | Предприятия | |||
| Сибирский Гурман | Мириталь | Алекон | Весовой коэффициент | |
| "1Р" — продукт | ||||
| Качество | 5 | 4 | 4 | 0,15 |
| Ассортимент | 5 | 5 | 4 | 0,12 |
| Сроки хранения продукта | 4 | 4 | 4 | 0,03 |
| Уровень сервиса | 4 | 4 | 5 | 0,04 |
| "2Р" — цена | ||||
| Уровень цен | 5 | 5 | 3 | 0,11 |
| Условия оплаты | 4 | 4 | 3 | 0,03 |
| Виды скидок | 5 | 5 | 5 | 0,02 |
| Процент скидки | 4 | 5 | 5 | 0,04 |
| "3Р" — каналы сбыта | ||||
| Степень охвата рынка | 4 | 4 | 3 | 0,10 |
| Регионы сбыта | 5 | 5 | 3 | 0,10 |
| Интенсивность каналов сбыта | 3 | 3 | 4 | 0,08 |
| "4Р" — продвижение на рынке | ||||
| Каналы рекламы | 4 | 3 | 2 | 0,03 |
| Бюджет трейд-маркетинга | 3 | 4 | 4 | 0,05 |
| Бюджет рекламы | 4 | 3 | 2 | 0,10 |
| Сумма значений рейтингов | 59 | 58 | 51 | 1 |
| Комплексный показатель качества | 4,37 | 4,18 | 3,50 | |
| Средняя отпускная цена на продукцию | 93 | 87 | 98 | |
| Интегральный показатель качества | 0,047 | 0,048 | 0,036 | |
Таким образом, результаты оценки конкурентоспособности показали практически равное преимущество по качеству двух производителей – Сибирский Гурман и Мириталь над производителем регионального уровня – компания Алекон.
3.Рекомендации и мероприятия по повышению уровня конкурентоспособности
По итогам сравнительного анализ показателей качества компания Сибирский Гурман получила достаточно высокий результат. Так комплексный показатель качества составил 4,37 балла, при максимальном показателе в 5 баллов.
В основу мероприятий по повышению конкурентоспособности компании должны быть заложены уровни оценок отдельных параметров оценки конкурентоспособности. Так особое внимание должно быть уделено таким параметрам, как:
· Интенсивность каналов сбыта
· Бюджет трейд-маркетинга
· Степень охвата рынка
· Каналы рекламы
· Бюджет рекламы.
В качестве мероприятий по повышению конкурентоспособности компании «Сибирский Гурман» можно предложить следующую систему мер.
Мероприятие 1-ое — оценка ассортиментной политики и выявления неконкурентоспособной и малорентабельной продукции, с целью ее исключения из производственной программы. Для достижения необходимого результата необходимо проведение АВС-анализ по всему выпускаемому ассортименту продукции.
Мероприятие 2-ое. — повышение качества выпускаемой продукции. Необходимо рассматривается возможность сертификации продуктов с увеличенными сроками годности до 366 суток или одного года.
Мероприятие 3-е – усиление интенсивности каналов сбыта. Необходимо провести дополнительных анализ структуры продаж по каналам сбыта, включая отгрузки в торговые сети, магазины традиционной розницы, реализацию через оптовый канал продаж. Обеспечение эффективных ассортиментных матриц для сетевого ритейла, которые бы включали в себя обязательные ключевые позиции ассортимента, обеспечить выгодное ассортиментное предложение. Ассортимент сетевого ритейла в свою очередь позволит обеспечить необходимые обороты продаж.
Мероприятие 4-е – работа со степенью охвата рынка. Необходимо провести оценки дистрибьюции по текущей территории представленности продукции компании. В каждой территории оценить процент охвата всех торговых точек с учетом ключевых клиентов и торговых сетей. Результатом анализа должно стать предложение для дистрибьюторов по развитию клиентской базы на каждой территории. Предложение станет эффективным, если будет подкреплено подготовленным инструментом для развития клиентской базы, например, программой трейд-маркетинга.
Мероприятие 5-ое – реализация бюджета трейд-маркетинга компании. В условиях ограниченности бюджетов на продвижение, в том числе трейд-маркетинг, необходима разработка эффективных типов программ трейд-маркетинга с оценкой эффективности затрат. В типовые программы необходимо заложить условия реализации задач компании на той или иной территории. Эффективней реализация бюджета трейд-маркетинга станет при условии концентрации усилий компании на ключевых территориях среди ключевых клиентов. Дополнительным условием для разработки программ является анализ конкурентных предложений по трейд-маркетингу.
Мероприятие 6-е – работа с выбором каналов продвижения и потребительской рекламы. Хорошей альтернативой для повышения эффективности распространяемой рекламы может стать передача данных функций на аутсорсинг в комплексные рекламные агентства. Такие агентства обладают статистическими данными по активности использования каждого из каналов сбыта, данными по потенциальному количеству контактов каждого из каналов рекламы.
Заключение
Конкурентоспособность и конкуренция являются сложными, многогранными экономическими понятиями, без изучения которых невозможно существование сколько-нибудь успешного предприятия. Актуальность изучения конкурентоспособности для всех предприятий в современной России чрезвычайно высока. С растущим ускорением здесь темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях большинство компаний стремятся перейти от потокового внутрифирменного к стратегическому планированию. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний. И одну из главных ролей в стратегических планах успешно функционирующих предприятий играет учет и использование собственных конкурентных преимуществ, а также умение противостоять угрозам со стороны конкурентов.
В связи с этим в первой, теоретической, части данной курсовой работы была рассмотрена сущность понятия конкуренция и конкурентоспособность. Были приведены наиболее распространенные методы оценки конкурентоспособности и предложена схема мероприятий по повышению конкурентоспособности.
Во второй, аналитической, части был проведен всесторонний анализ конкурентного окружения компании «Сибирский Гурман». Так были подготовлены данные по текущей ситуации в отрасли замороженных полуфабрикатов. Так в 2009 году исследования показывают о снижении темпов развития рынка и начале стагнации самого емкого сегмента рынка – пельмени. В таких условиях конкуренция на рынке усиливается, борьба за выбор покупателя становится жестче, перед производителями ЗПФ встает задача обеспечить стабильное место на «торговой полке» и достойный уровень качества выпускаемой продукции.
Итогом второй части данной работы стал реализованный метод оценки конкурентоспособности. Были рассчитаны комплексный и интегральный показатели качества компании «Сибирский Гурман».
В третье части работы на основе проведенного анализа были сформулированы основные направления, по которым необходима разработка мероприятий повышения конкурентоспособности. В соответствии с обозначенными направлениями подготовлен ряд практических рекомендаций, которые позволят компании «Сибирский Гурман» улучшить свои позиции на рынке замороженных полуфабрикатов.
Список использованной литературы
1. Кротков А.М., Еленева Ю.Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки — http://www.cfin.ru/press/marketing/2001-6/06.shtml — 19.04.2009
2. А.Н. Захаров, А.А. Зокин. Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы увеличения — http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm — 19.04.2009
3. Воронов А.А. Моделирование конкурентоспособности продукции предприятия // «Маркетинг в России и за рубежом», 2003, № 4.
4. Грибов В., Грузинов В. Конкурентоспособность предприятия — http://www.inventech.ru/lib/predpr/predpr0041/ — 27.04.2009
5. Захаров А.Н. Экономическая сущность и механизмы повышения конкурентоспособности предприятия. (Мировой опыт) // Внешнеэкономический бюллетень. – 2004. – № 4. – С.11-20.
6. Качество — важнейший фактор конкурентоспособности товара — http://a-markets.ru/konkurencia/87-kachestvo-vazhnejjshijj-faktor.html — 29.04.2009
7. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия// В.В. Ковалева, О.Н. Волкова – М.: Проспект, 2004 – 424 с.
8. Магомедов Ш.Ш., Беспалова Г. Е. Конкурентоспособность товаров: теория, оценка//Методы менеджмента качества. — 2005, № 9. — С. 30 — 33
9. Портер Майкл Э. Конкуренция. — М.: Вильямс, 2002 . — 496с.
10. Урбан Н.А. Урбан О.А. «Методика принятия решения на основе весового анализа». Материалы Всероссийской научно-практической конференции «Новые технологии подготовки специалистов в современных социально-экономических условиях», г. Новокузнецк, 8 декабря 2005 г., г. Новокузнецк
11. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие. М.: Изд-во Эксмо, 2004. 544 с.
