Содержание
Введение3
Глава 1. Концепция корпоративной культуры5
1.1. Понятие корпоративной культуры: компоненты, структура, модели, социально-психологические факторы.5
1.2. Влияние корпоративной культуры на деятельность организации и поведение сотрудников.24
1.3. Социально психологическое управление корпоративной культурой.30
Глава 2. Эмпирическое исследование особенностей восприятия и оценки студентами корпоративной культуры РГСУ.43
2.1. Методика и описание хода исследования.43
2.2. Анализ результатов исследования.48
Выводы.59
Заключение.61
Список литературы.63
Приложение 66
Выдержка из текста работы
Процесс становления и развития компании неразрывно связан с процессом формирования корпоративной культуры. Система управления и принцип внешних взаимодействий компании напрямую зависят от особенностей ее корпоративной среды.
Актуальность данной работы заключается в том, что в ней проводится исследование корпоративной культуры нефтяных компаний России, чей вклад в развитие и поддержание экономики страны сложно недооценить. Понимание того, какими особенностями обладает их корпоративная культура, позволит сделать вывод о необходимости изменений или наоборот позволит использовать их как пример для остальных отечественных компаний.
Объектом исследования является корпоративная культура компании. Предметом же является проявление корпоративных ценностей нефтяных компаний при их внешних взаимодействиях.
Цель работы заключается в том, чтобы проанализировать основополагающие принципы корпоративной культуры нефтяных компаний России, оказывающие непосредственное воздействие, как на их внутреннюю, так и внешнюю деятельность.
Методология работы заключается в анализе академической литературы, нормативных правовых актов, внутренних актов компании и проведении интервью с формированием выводов по их результатам.
Прежде чем перейти к задачам, необходимо сказать, что нами выдвинута гипотеза о том, что определенные ценности проявляются в неодинаковой степени в разных отделах компании, в зависимости от того, с какой из групп данные подразделения контактируют: государство, другие организации, потенциальные работники, клиенты.
Для достижения цели были поставлены следующие задачи:
1) Обозначить научно-теоретические особенности корпоративной культуры;
2) Проанализировать роль лидера в корпоративной среде;
3) Выявить схожие принципы корпоративной культуры нефтяных компаний России;
4) Проанализировать степень влияния корпоративных ценностей компании на ее внешние взаимодействия;
5) Сделать вывод исследования.
Глава 1. Научно-теоретические основы разработки корпоративной культуры
В данной главе будет рассмотрена теоретическая база корпоративной культуры, в частности приведена понятийная категоризация данного термина, которую предлагают разные авторы. Анализ академической литературы позволит выявить основные модели корпоративной культуры и методики ее оценки.
Акцент будет сделан на роли лидера в формировании, функционировании и развитии корпоративной культуры, а также в решении ее ограничений, которые периодически возникают и непосредственно должны преодолеваются в результате его работы.
1.1 Особенности управления современными корпорациями
Управление современными корпорациями представляет собой сложный многокомпонентный процесс, складывающийся из нескольких составляющих и этапов.
Среди моделей управления современными корпорациями в современных исследованиях обычно выделяют два основных вида, а именно:
1) англо-американская модель управления современными корпорациями;
2) японо-германская модель управления современными корпорациями.
Особенности и характер вышеназванных моделей управления во многом определяется принятой в том или ином государстве системой корпоративного управления, то есть установленным порядком взаимоотношений между менеджментом корпоративной структуры, ее управляющими органами, акционерами и иными заинтересованными лицами, а также порядком распределения между ними прав и обязанностей. Принятый порядок (корпоративное построение) призван способствовать сглаживанию всегда присущих корпоративной структуре противоречий и конфликтов между интересами инвесторов и интересами менеджеров.
Одной из важных составляющих данного процесса — управления современными корпорациями — является корпоративная культура и, соответственно, одним из значимых этапов в построении грамотной модели управления современной корпорацией считается формирование корпоративной культуры.
Для начала выделим первопричины и предпосылки необходимости теоретических разработок и практической реализации правил корпоративной культуры.
В первую очередь, к таковым причинам и предпосылкам следует отнести некоторые факторы историко-экономической направленности. Так, в конце ХХ — начале XXI в. мировое хозяйство вступило в качественно новую стадию развития. Изменения в системе организационного строения и управления, непосредственно связанные с построением «новой экономики» — экономики, основанной на знаниях и информационных технологиях, были предопределены перспективами развития корпоративного сектора. Без экономически сильных корпораций невозможны ни серьезный экономический рост национальной экономики, ни успешная конкуренция со странами мирового сообщества на внешних рынках.
В качестве второго фактора важности корпоративной культуры следует отметить определяющую роль в функционировании современных экономических систем, которую играют сейчас корпоративные структуры. Более того, современные корпорации оказывают активное и сознательное влияние не только на экономическую ситуацию в стране в целом, но и на любые взаимодействующие с ними структуры. Данную ситуацию можно рассматривать как предпосылки перехода к потенциально иной парадигме экономического развития.
К числу третьего важного предвестника активизации исследований корпоративной культуры следует отнести тот факт, что сама суть процесса корпоративности заключается в объединении усилий нескольких самостоятельных организаций без потери их автономности, в повышении значения квалифицированного управления ими, что просто невозможно осуществить без отлаженной системы корпоративной культуры. Каждый новый этап корпоратизации можно сравнить с этапом роста (развития) организации.
Характер и интенсивность корпоратизации имели в каждой стране свою специфику. Однако общим было видоизменение побудительных мотивов и особенностей поведения субъектов в формировании организационных структур, способных эффективно накапливать финансовый и промышленный капитал, обеспечивать его организационное единство для решения экономических и других задач.
Далее был организован процесс исследования не только экономических показателей эффективности организации, но и другие «гуманитарные» аспекты, оказывающих непосредственное влияние на достижение экономических задач. На данном этапе специальные социально-психологические службы в ведущих корпоративных структурах заинтересовались такими феноменами как:
управленческая деятельность;
взаимоотношения членов организации;
особенности целевых и мотивационных установок;
психологические нюансы стратегического, оперативного и тактического планирования.
Кроме того, в настоящее время также активно изучается взаимосвязь всех этих компонентов, и на их основе делаются выводы о наиболее адекватном соотношении такого рода составляющих в корпоративных структурах для обеспечения более длительного их функционирования.
Таким образом, необходимость разработки и формирования «правильной» корпоративной культуры стала объективной реальностью современного этапа развития корпораций.
Далее необходимо разобрать дефиницию понятия «корпоративная культура». Терминологическая основа любого исследования представляет собой важный аспект, который абсолютно нельзя оставлять без рассмотрения.
Понятийная база составляет основу каждой научной работы и позволяет оперировать используемыми терминами, избегая искаженного их восприятия.
Для достижения поставленной цели исследования был изучен целый ряд различных теоретических источников по тематике корпоративной культуры.
Рассматриваемый термин состоит из двух самостоятельных понятий — «корпоративный» и «культура», поэтому представляется целесообразным сначала рассмотреть смысловое содержание каждого из них по отдельности, а впоследствии — вместе.
Трактовка термина «корпоративный», образованного от слова «корпорация», встречается во множестве зарубежных и российских источников. Терминологический словарь Д.М. Розенберга дает следующее определение:
«Корпорация — это организация, поставившая перед собой определенные цели, действующая на общественное благо, обладающая определенными правами и обязанностями, являющаяся юридическим лицом, действующая на постоянной основе и несущая ограниченную ответственность».
Понятие «корпорация», несмотря на его широкое распространение в правовой науке и деловом обороте, является новым для отечественного права. Лишь с внесением изменений в главу 4 ГК РФ Законом № 99-ФЗ, то есть с 1 сентября 2014 года, оно получило свою легитимную дефиницию в Гражданском кодексе Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 года № 51-ФЗ.
Корпорацией является юридическое лицо, учредители (участники) которого обладают правом участия (членства) в нем и формируют его высший орган управления (ч. 1 ст. 65.1 ГК РФ).
«Корпорация — это не организационно-правовая форма юридического лица, а общее родовое понятие некоторых видов юридических лиц».
«Корпорация — юридическое лицо, которое может самостоятельно продавать и покупать, занимать деньги, производить товары и услуги и вступать в контрактные отношения; имеет право ограниченной ответственности, в соответствии с которым инвестиции каждого из собственников корпорации ограничены строго определенным образом».
«Корпорация — совокупность имеющих свои интересы юридических лиц. Или так: корпорация — коллективное объединение лиц и капиталов, признанных юридическими лицами, осуществляющее какую-либо социально полезную деятельность».
Далее рассмотрим различные подходы к пониманию термина «культура».
Данный термин является многозначным и используется во многих науках. На наш взгляд, наиболее удачными являются определения, разработанные следующими исследователями.
Интересен подход Л.А. Уайта, который считает, что «среди множества классов предметов и явлений, рассматриваемых современной наукой, есть один, для которого нет названия. Это класс феноменов, связанных с присущей исключительно человеку способностью придавать символическое значение мыслям, действиям и предметам и воспринимать символы. Мы предложили назвать предметы и явления, связанные с символизированием, символатами».
Необходимо отметить, что в рамках данной работы ключевое понятие будет использоваться во всех вышеуказанных значениях, то есть будет включать в себя не присущие культуре в обычном её понимании явления, как:
правила делового общения;
переговорный процесс;
этика и этикет предприятия.
Обобщая всё вышесказанное, отметим, что корпоративная культура подразумевает под собой также модели поведения организации как целостной системы, сложившиеся в процессе взаимодействия с другими организациями (сюда входят отношения как «исторические», которые складывались с начала возникновения корпоративного устройства организаций, то есть своеобразное «коллективное бессознательное» этих организаций, так и индивидуальный опыт каждой отдельно взятой корпоративной структуры).
Уникален и неповторим образ организации, складывающийся исходя из предшествующего опыта и современного положения дел в ней. Сюда входят: руководство на различных уровнях, принципы и функции управления, стратегическое планирование и целеполагание, осознание и принятие миссии, нормативно-правовая база, взаимоотношения между членами корпорации, реализация личностного потенциала каждого работника. Особый интерес представляют такие явления, как корпоративные отношения, корпоративное управление и культура в разных странах мира.
Э. Шейн в понятие «корпоративная культура» вкладывал следующее значение: «коллективные базовые представления, обретаемые группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции».
Э. Джакус считал, что «культура компании — это вошедшие в привычку, ставшие традицией образ мышления и способ действия, которые в большей или меньшей степени разделяют все работники компании и которые должны быть усвоены и, хотя бы частично приняты новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»».
По мнению У. Оучи: «корпоративная культура — символы, церемонии и мифы, сообщающие членам организации представления о ценностях и убеждениях».
Зарубежный исследователь М. Армстронг придерживался той точки зрения, что «корпоративная культура — это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации».
Проанализировав информацию, содержащуюся в различных теоретических источниках, можно выделить следующие уровни корпоративной культуры:
1) Артефакты, структуры, стандарты (видимые и ощутимые);
2) Ценности и нормы поведения (не так хорошо заметны, но они осознаются и о них говорят);
3) Глубинные представления (обычно они скрыты, часто находятся в подсознании, в повседневной жизни редко обсуждаются).
Признаки присутствия корпоративной культуры можно обнаружить во всех организационных процессах. Моделью корпоративной культуры может считаться многоуровневая система, которую можно представить следующим образом:
1) в центре будут располагаться ценности лидеров организации, которые задают эту культуру;
2) далее идет слой ценностей персонала, которые, возможно различны с приоритетами лидера;
3) ценности будут задавать управленческую культуру, включающую критерии принятия решений, механизм их принятия и реализации;
4) культура человеческих отношений в организации;
5) технологическая культура, то есть отношения, задаваемые технологией;
6) отношения организации со средой становятся причиной выделения маркетинговой культуры, включающий не только сбор информации о среде, но и критерии, и механизмы принятия решений и реализации действий.
Наглядно данная модель корпоративной культуры представлена на Рисунке 1.
Рисунок 1. Модель корпоративной культуры
Суть данной модели в том, что каждый из слоев корпоративной культуры накладывается на другой и соответствует ему, а не противоречит. В противном случае работники организации лишаются чувства комфорта от пребывания на рабочем месте, что ведет к разрушению корпоративной культуры.
Модель корпоративной культуры также можно представить, как совокупность трех компонентов, а именно:
1. Видимые организационные структуры и процессы.
Все то, что можно увидеть, услышать, потрогать. Например, бренд компании, форменная и корпоративная одежда, дресс-код для офисных работников, речевые обороты, символика, корпоративные СМИ.
2. Провозглашаемые ценности.
Установки, традиции, действия и стандарты, которые озвучиваются и транслируются руководством компании.
Например, ценности профильной профессии компании, традиции — истории деятельности, корпоративные стандарты — компетентностный подход, профессиональные компетенции, обучение и оценка.
3. Базовые представления.
Реальные действия сотрудников компании, зачастую не осознаваемые и совершаемые как само собой разумеющиеся.
Проиллюстрируем данную особенность корпоративной культуры на примере ОАО «РЖД». Например, обязанности проводника в пути следования фирменного пассажирского поезда предусматривают уборку постельных принадлежностей после высадки пассажиров. Если проводник будет перекладывать эту обязанность на пассажиров и обязывать их самостоятельно собирать и сдавать белье до прибытия на станцию, очевидно, что ценность клиентоориентированности в этом случае окажется только декларацией, притом, что реальное поведение будет отличаться как от инструкций, так и от ожиданий клиентов, выбравших проезд по железной дороге.
Данная модель корпоративной культуры носит название модели Э. Шейна и представлена на Рисунке 2.
Становление корпоративной культуры и в принципе ее существование невозможно без ее формализации. Документами, в которых закреплены основные положения относительно корпоративной культуры являются кодексы деловой этики, на которые возложены следующие задачи:
«четкое недвусмысленное описание корпоративных норм и ценностей, принятых в компании;
достижение «прозрачности правил игры» в компании;
исключение ситуации, когда компания декларирует одни принципы, а на деле проводит совсем другую политику».
Рисунок 2. Модель корпоративной культуры Э. Шейна
Далее рассмотрим модель корпоративной культуры К. Камерона и Р. Куинна.
Рисунок 3. Модель корпоративной культуры К. Камерона и Р. Куинна
Необходимыми условиями для формирования правильной и адекватной корпоративной культуры в современной организации являются:
1) Формулировка миссии компании крайне важная составляющая, так как у миссии выделяется два предназначения: внешнее (корпорация заявляет, кто она, чего хочет на рынке труда (оказания услуг) и как будет существовать) и внутреннее (на основе миссии формируется корпоративность (развитие персонала вокруг целей, идеологии компании);
2) Определение цели компании;
3) Разработка стратегии;
4) Забота о рейтинге компании, публикуемом в средствах массовой информации по результатам различных статистических исследований, социологических опросов;
5) Работа над имиджем организации (наличие или отсутствие так называемого «доброго имени»).
Вопрос о роли руководителя в формировании, обеспечении и соблюдении принципов, правил и норм корпоративной культуры будет рассмотрен в рамках следующего параграфа данной главы настоящей дипломной работы.
1.2 Роль руководителя в обеспечении корпоративной культуры и преодолении ее ограничений
Должность руководителя — это всегда большая ответственность и, чем больший штат находится в распоряжении того или иного человека, тем, соответственно, больше и груз ответственности, лежащей на нем.
Хороший руководитель должен обладать определенным набором качеств, которые можно условно разделить на две группы:
Во-первых, профессиональные качества, которые различаются в зависимости от рода деятельности. Это могут быть и знание иностранных языков, умение анализировать экономические колебания, знание законов, даже наличие действующих водительских прав.
Во-вторых, личные качества. Например, умение правильно распределять задачи, стрессоустойчивость, высокий уровень образования, навыки ведения деловых переговоров, воспитанность, самоконтроль и самоорганизация, управленческие навыки.
В современном мире, где господствуют глобализация и транснациональные корпорации (ТНК), руководители организаций четко представляют себе важность корпоративной культуры, необходимость выработки ее принципов и правил, а также значимость их строгого соблюдения.
Такое целеполагание свидетельствует о том, что российские руководители пошли по западному пути корпоративного управления.
Современное понимание термина, по мнению Геттингенской школы, приходится на конец XVIII в. В тот период, характеризуемый промышленной революцией, предприниматели начали уделять большее внимание модернизации системы управления, что привело к созданию «свободных союзов — корпораций».
Однако, не стоит забывать, что западная корпоративная культура и российская корпоративная культура — это два абсолютно разных понятия. Принципиальное различие выражается в полярности менталитетов. Значимость данного критерия становится очевидной, если учитывать то, что корпоративная культура, по сути, всегда представляет собой не что-то выработанное трудами одних специалистов, подкорректированное другими и насаждаемое третьими. Корпоративная культура — это всегда сумма культур отдельных людей (в абсолютном большинстве случаев это сотрудники организации), так называемого «социального социума».
Вместе с тем, компонентами корпоративной культуры в сегодняшнем ее понимании являются: миссия организации, ее ценности, социальная ответственность, культура производственного процесса, нормативно-правовые аспекты деятельности, правила и нормы поведения, межличностного общения сотрудников, а также своеобразная знако-символическая система. Последняя характеристика представляет собой существование неких мифов, ритуалов, символов, которые объединяют компанию. Видимо, это является историческим наследием со времен средневековых цехов-гильдий, которые историки-медиевисты и считают прообразами зарождения корпоративной культуры.
Для наглядности основные компоненты корпоративной культуры приведены ниже в виде схемы на Рисунке 4.
Рисунок 4. Компоненты корпоративной культуры
В качестве наглядной иллюстрации, проецируя вышесказанное на корпоративную культуру, например, такой крупной корпорации как ОАО «РЖД», можно сказать, что такими знако-символическими атрибутами являются корпоративные цвета компании.
Здоровая корпоративная культура, как было отмечено еще в первом параграфе, основывается на балансе двух составляющих:
1) внешней адаптации;
2) и внутренней интеграции.
Внешняя адаптация — это способность реагировать на внешнюю среду: на изменения, происходящие на рынках, на новые потребности клиентов, на сотрудничество с партнерами.
Внутренняя интеграция — это сотрудничество внутри организации. Уровень внутренней интеграции зависит от взаимного уважения и доверия, от того, как выстроены внутренние коммуникации, от того, как взаимодействуют различные подразделения компании.
Когда компания достигает устойчивого баланса внешней адаптации и внутренней интеграции, она получает предсказуемые желаемые результаты.
Не стоит подвергать сомнению тот факт, что корпоративная культура имеет наибольшее значение для клиентоориентированного бизнеса. Именно к таким компаниям и относится большинство современных крупных корпораций. А, следовательно, нормы и правила корпоративной культуры должны иметь первостепенную важность и, прежде всего, для руководителей, которые своим примером будут внедрять корпоративные ценности, что в конечном итоге неизбежно приведет к положительному результату.
Основополагающим принципом внутреннего взаимодействия при данном типе корпоративной культуры является сотрудничество, предполагающее коллективные обсуждения и совместное принятие решений.
Главная задача руководителей в рассматриваемом аспекте — не давать корпоративной культуре складываться стихийно, самой по себе, без специальных усилий, ограничений, регулировок, так как, скорее всего, это приведет к негативным последствиям. Но вместе с тем, это не должно быть поведение руководителя-тирана, скорее больше дипломата-медиатора, который безболезненно, но вместе с тем последовательно сумеет ввести корпоративные ценности.
Еще одной важной характеристикой должно быть то, что корпоративная культура должна быть единой, она не должна по-своему трактоваться разными руководителями или, что еще хуже, меняться с приходом новых руководителей.
Кроме того, руководитель должен понимать, что корпоративная культура нужна не только и не столько для того, чтобы переориентировать сотрудников под введенные стандарты, а для того, чтобы изначально отсеивать тех, кто не разделяет корпоративные ценности той или иной конкретной корпорации, и нанимать только тех, кто под них подходит.
Значение корпоративной культуры заключается в первую очередь в том, что она является базовым механизмом для решения профессиональных проблем и задач.
Например, согласно одной из управленческих концепций японской корпорации «Тойота» менеджеры должны знать реальную ситуацию принимать решения непосредственно на участке работы (например, непосредственно на заводе). Настрой на командную деятельность должен осуществляться самим менеджером на месте, вне зависимости от сложности расположения объекта. Присутствие руководства положительно влияет на командный дух и отдачу работников.
Далее рассмотрим методики оценки корпоративной культуры.
Типологические методики классифицируют культуру по определенному набору культурных типов, а процессные методики анализируют развитость культуры компании по набору культурных показателей.
Примером первой из вышеназванных методик может служить методика оценки корпоративной культуры по модели К. Камерона и Р. Куинна. Данная методика подходит для выбора желаемого культурного сдвига; выявления разрывов представлений руководителей и подчиненных; отслеживания прогресса изменений; широты проникновения в представления персонала.
Примером второй из вышеназванных методик может служить методика оценки корпоративной культуры по модели Д. Денисона.
Данная методика подходит для точечного выбора желаемых индикаторов изменений; выявления разрывов представлений руководителей и подчиненных; отслеживания прогресса изменений; широты проникновения в представления персонала; сравнения с международным уровнем.
Рисунок 5. Методики оценки корпоративной культуры
Согласно модели Денисона корпоративную культуру следует оценивать по следующим показателям:
1) Адаптивность: Схемы. Тренды. Рынок. Перевод требований деловой среды в действия. «Слушаем ли мы рынок?».
2) Вовлеченность: Самоотдача. Собственность. Ответственность. Строительство человеческих возможностей, чувства собственности и ответственности. «Следим ли мы за координацией и занятостью наших сотрудников?».
3) Основная задача: Направление. Назначение. Концепция. Определение значимого долговременного направления для организации. «Знаем ли мы, куда идем?».
4) Последовательность структур. Систем. Процессов. Определение ценностей и систем, которые лежат в основе сильной культуры. «Сознает ли наша система возможности?».
Схематично это выглядит следующим образом:
Рисунок 6. Методика оценки корпоративной культуры Денисона
С целью выявить и обобщить наиболее существенные практические рекомендации, которые можно дать руководителю современной крупной корпорации для формирования корпоративной культуры, в процессе проведения настоящего исследования было проработано достаточно большое количество современных публикаций на рассматриваемую тематику. Данный материал представляет определенную практическую ценность с точки зрения того обстоятельства, что он исходит от первоисточника информации, если можно так выразиться — от её «применителя» — руководителя той или иной крупной корпорации.
Любое изменение в корпоративной культуре обычно проходит три следующие стадии:
«Разморозка» — подготовка к изменениям, при которой работники должны осознать и принять необходимость грядущих изменений.
«Изменение» — проведение изменений, при котором устаревшие правила уходят, а на их место приходят новые.
«Заморозка» — закрепление изменений, при котором работа по новым правилам поощряется, а по старым наказывается
Рассмотрим, что может делать лидер как проводник изменений в корпорации.
Действовать и быть примером:
Проектировать и реализовывать работу, повышающую степень внутренней интеграции;
Контролировать и влиять на деятельность, повышающую степень внешней адаптации компании (особенно — в зоне работы с клиентами);
Соответствовать в своей деятельности корпоративным ценностям и принципам.
Влиять и убеждать:
Изучать возможные зоны критики; компетентно работать
с сопротивлениями;
Знать точки силы и устойчивости; уметь опираться на них
в сложных ситуациях;
Формировать позитивное отношение к корпоративной символике и атрибутике, к корпоративному дресс-коду.
Знать и понимать:
Информировать об истории основания и развития организации: факты, цифры, люди;
Доводить до сотрудников значение и корректное понимание миссии, видения, ценностей;
Формировать среду неформального общения, в процессе которого сотрудники обменивались бы своими мнениями и своим пониманием.
Кроме того, грамотный руководитель с целью развития корпоративной культуры должен придерживаться следующих принципов.
Рисунок 7. Принципы действия руководителя для развития корпоративной культуры
Каждый руководитель придерживается своего собственного стиля управления.
Выделяют две категории факторов, определяющих стиль управления:
субъективные факторы, которые зависят непосредственно от личности руководителя;
объективные факторы, которые формируются под влиянием окружающей среды.
Сочетание факторов из данных категорий определяет то, каким образом лидер выполняет непосредственно свои профессиональные производственные задачи с одной стороны и то, каким образом он поддерживает корпоративное единство вверенного подразделения или компании в целом.
Выбор стиля, адекватного задачам управления и психофизиологическим возможностям самого человека-управленца — важнейшая задача управленческой науки, так как не адекватный задачам и возможностям стиль поведения, приведет к необоснованным тратам биоэнергетики управленца и неэффективности процесса управления, в целом.
Итак, говоря о практических рекомендациях, которые можно дать руководителю современной крупной корпорации для формирования корпоративной культуры, следует выделить следующие:
«Во-первых, когда в компании начинают меняться бизнес-процессы, прежде всего, требуется понять, почему это происходит. В любой компании есть сотрудники, готовые к изменениям, и те, кто противится им. Грамотный руководитель, приходя в новую компанию, всегда выделит людей, готовых меняться вместе с компанией, и продолжит сотрудничество с ними. В этом случае выигрывают все — и сотрудник, и компания».
Грамотный руководитель, формируя корпоративную культуру в организации, должен стремиться избежать именно деструктивных конфликтов. «Дело в том, что организация не может существовать без конфликтов. Конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты нужны и даже необходимы: это те конфликты, которые касаются нашего общего дела, поиска путей решений, это конфликты ближе к понятию «дискуссия». Деструктивные конфликты — конфликты, которые не относятся к делу, вредные и по форме, и по содержанию, к примеру, переход на личности, оскорбление. Такие конфликты не несут никакой пользы, а только заставляют людей страдать и оставляют «шрамы».
Естественно, внедрение новых стандартов корпоративной культуры может не понравиться некоторым сотрудникам, ведь корпоративная культура — это не только права, это ещё и в основном — обязанности и ограничения. Такие ограничения касаются регламентации поведения, общения, даже внешнего вида сотрудников. Учитывая социальную природу человека ситуация, когда новые правила устраивают все без исключения и всех без исключения, просто невозможна. Но и в этом случае можно дать некоторые практические рекомендации руководителю современной крупной корпорации как посредством опять же внедрения стандартов корпоративной культуры на собственном примере показать их значимость и работоспособность в отношении так называемых «строптивых» или «недовольных» сотрудников.
По мнению HR-директор группы Optima Алексей Музычука: «проблемы могут возникнуть, если руководитель неправильно оценил статус человека в коллективе. Неформальный лидер может «попортить много крови и нервов», а также может преуспеть в настраивании коллектива против руководителя, что вызовет дополнительные трудности в работе. Поэтому главное в противостоянии со строптивым сотрудником — это холодный расчет».
Т. Уотсон из компании IBM высказал собственную точку зрения по поводу корпоративной культуры следующим образом: «Я твердо верю, что для выживания и достижения успеха каждая организация должна обладать устойчивой системой убеждений, на которых бы строились ее правила и действия. Кроме того, я убежден, что наиболее важным фактором корпоративного успеха является стойкая преданность этим убеждениям. Убеждения всегда предшествуют правилам, методам и целям. Последние должны быть изменены, если не соответствуют фундаментальным убеждениям».
Если человек находит удовлетворение и смысл в работе, организация получает пользу от эффективного использования индивидуального таланта и энергии. Если нет, люди отказываются от участия, сопротивляются или восстают. В конечном счете, проигрывают все.
Прогрессивные корпорации и прогрессивные лидеры осуществляют различные стратегии «высокой вовлеченности» для улучшения управления человеческими ресурсами. Некоторые подходы укрепляют связь между индивидом и организацией благодаря хорошей оплате труда, предоставлению гарантии занятости, продвижению изнутри, подготовке рабочей силы и распределению плодов организационного успеха. Другие наделяют работников полномочиями и придают работе больше значения через участие, обогащение работы, создание команд, демократию, равноправие и высокую оценку многообразия.
Однако, ни одна отдельно взятая стратегия, вероятно, не эффективна сама по себе, необходимо сочетать их при осуществлении управления.
Получается, одной из основных задач, возложенных на корпоративную культуру, является недопущение конфликтов. Данная задача реализуется через деятельность руководителя, посредством дублирования на него той же задачи, как раз с применением корпоративных ценностей организации.
Однако механизм разрешения конфликтов интересов в нормативных правовых актах и внутренних актах компании разработан не полностью очевидно, поскольку существуют разные трактовки того, как именно нужно себя вести, чтобы его не допустить.
Кодекс корпоративного поведения уделяет внимание вопросам корпоративных конфликтов, в частности в соответствии с преамбулой к главе 10 Кодекса корпоративного поведения «корпоративные конфликты представляют собой конфликты между органами общества и его акционерами, а равно между акционерами, при условии, что такого рода конфликт затрагивает интересы общества».
Следует все же отметить, что в настоящее время вышеназванный документ фактически утратил силу в связи с изданием письма Банка России от 10.04.2014 года № 06-52/2463, которым рекомендован Кодекс корпоративного управления, содержащий аналогичные положения в части корпоративных конфликтов.
Конфликт интересов представляет собой «такое управление акционерным обществом, при котором нарушается иерархия корпоративных интересов, когда от приоритетов выбора внутрикорпоративных управленческих решений зависит соблюдение или несоблюдение корпоративных интересов отдельно взятого акционерного общества».
Сущность «конфликта интересов», которая зачастую неверно понимается руководителями и работниками организации, заключается в том, что личные интересы работник ставит выше интересов организации.
Несомненно, как в первой, так и во второй формулировках основной стороной конфликта является сама корпорация. Но в определении корпоративного конфликта, которое имеется в Кодексе, в качестве сторон конфликта могут выступать лишь акционеры и органы хозяйственного общества, но никак не любые участники корпоративных отношений.
Применяемые в нормативных документах и в доктрине понятия «корпоративный конфликт», «конфликт интересов», «корпоративные интересы» взаимосвязаны. Посредством данных понятий описывается правовое поле, в которое включены интересы и побуждения участников корпоративных отношений. Подобная правовая реальность не ограничена внутрикорпоративными отношениями. Корпоративные интересы и, соответственно, конфликт интересов может выйти за рамки той или иной корпорации.
Таким образом, при создании в компании такой системы корпоративного управления и такой корпоративной культуры, которая учитывает интересы всех ее участников и выступает в роли их защитника и механизма разрешения конфликта, обеспечивается успешное управление компании, а как следствие, ее успех на рынке.
На основании исследования, проведенного в рамках первой главы настоящей дипломной работы, можно сказать, что действующему корпоративному праву и законодательству Российской Федерации о корпоративной культуре и корпоративных правоотношениях в целом не хватает безупречных механизмов реализации. Однако, постоянные нововведения в законодательство Российской Федерации, в том числе и в положения, касающиеся разработки и принятия кодексов деловой этики, и др., свидетельствуют о совершенствовании и дальнейшем развитии системы нормативно-правовых актов Российской Федерации. Всё это, несомненно, должен учитывать в своей работе каждый руководитель крупной современной корпорации.
К тому же, в настоящее время стоит острая необходимость в реформировании системы корпоративной культуры внутри предприятий, причем существуют явные возможности достижения положительного эффекта посредством использования опыта зарубежных государств. Это также необходимо учитывать и использовать при исполнении своих должностных обязанностей руководителю крупной современной корпорации.
Глава 2. Корпоративная культура нефтяных компаний России
В данной главе мы проанализируем основополагающие принципы корпоративной культуры в ведущих российских нефтяных компаниях и выявим сходство основных ее составляющих, закрепленных данными организациями в своих внутренних регламентах.
На примере одной из компаний нами будут применены модели корпоративной культуры (описанные в теоретической части работы). В частности, в результате соотнесения элементов корпоративной культуры с задачами базовых подразделений компании будет произведен анализ степени проявления той или иной ценности при внешних взаимодействиях.
Для того, чтобы ответить на исследовательский вопрос данной дипломной работы, во втором параграфе будут представлены результаты проводимых интервью с руководителями разных отделов данной компании. Их ответы позволят понять, действительно ли внутренние особенности корпоративной культуры напрямую влияют на принцип построения взаимодействий с четырьмя основными группами, с которыми в принципе взаимодействует любая организация, производящая конкретный продукт:
1) Государство;
2) Другие компании;
3) Клиенты (покупатели);
4) Потенциальные работники.
2.1 Сходство основополагающих принципов корпоративной культуры в ведущих российских нефтяных компаниях
В предыдущей главе данной работы были обозначены типы корпоративной культуры и в частности стили управления. Стоит отметить, что в зависимости от данных составляющих формы закрепления корпоративной культуры могут принимать различную форму (начиная от устава организации и заканчивая негласными внутренними правилами).
Несмотря на это, базовые положения (цель, миссия) всегда закреплены письменно во внутренних регламентах компании и непосредственно на них строятся остальные.
Нами будут рассмотрены три лидирующие российские нефтяные компании (ПАО «Лукойл», ПАО «Газпром», ОАО «Роснефть») на предмет выявления сходств в регламентации базовых принципов. Для этого будут проанализированы основные внутренние документы компаний.
Миссия ПАО Лукойл закреплена в кодексе деловой этики компании: «Компания неизменно верна своей миссии, которая заключается в том, чтобы обратить энергию природных ресурсов на благо прогресса и человека». Цель компании закреплена в статье 3 Устава ПАО Лукойл: «Основной целью Компании является получение прибыли».
В Кодексе деловой этики ОАО «Лукойл» также прописаны основополагающие корпоративные ценности компании: «Основополагающими корпоративными ценностями Компании являются:
1) Эффективность (прибыльность и эффективность деятельности, достижение результатов, как ожидаемых, так и превосходящих ожидания, являются для нее неоспоримой ценностью);
2) Персонал (качество персонала, возможности для раскрытия талантов и способностей работников, умение использовать их на пользу Компании и самого работника);
3) Экологичность (четко разработана процедура экологического сопровождения любого проекта, от замысла до реализации);
4) Социальная ответственность (ОАО «ЛУКОЙЛ» является ответственным членом мирового сообщества и добросовестным участником рыночного хозяйства);
5) Партнерство (компания формирует, поддерживает и высоко ценит сложившиеся отношения с деловыми партнерами, общественными организациями и потребителями);
6) Нравственность (следуя своему предназначению, ЛУКОЙЛ осуществляет свою деятельность на основе честности и справедливости, уважительности и порядочности)».
Далее будет рассмотрена следующая ведущая нефтяная компания России. Миссия и стратегическая цель ПАО «Газпром» закреплены в кодексе корпоративной этики компании в главе 1: «Общество видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктами их переработки. Стратегической целью Общества является становление ОАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок».
Цель компании также прописана в Уставе ПАО Газпром в статье 3: «Общество является корпоративной коммерческой организацией, основной целью деятельности которой является организация эффективной работы и получение прибыли в сфере обеспечения отечественных и зарубежных потребителей газом, газовым конденсатом, нефтью и продуктами их переработки на основе прямых договоров, а также в сфере обеспечения поставок газа за пределы России по межгосударственным и межправительственным соглашениям».
В Кодексе корпоративной этики ПАО «Газпром» также закреплены корпоративные ценности компании: «Корпоративными ценностями Общества являются:
1) профессионализм — глубокое знание своей специальности;
2) инициативность — активность и самостоятельность работников в оптимизации производственного процесса;
3) бережливость — ответственный и бережный подход к использованию активов Общества;
4) взаимное уважение — командный дух в работе;
5) открытость к диалогу — готовность совместно выработать оптимальное решение;
6) имидж — использование приемов и стратегий, направленных на создание позитивного мнения об Обществе».
Компания Роснефть является третьей лидирующей нефтяной компанией стране. В статье 3 Устава ОАО «НК «Роснефть» закреплена цель компании: «Целью деятельности Общества является извлечение прибыли». Данная цель дословно совпадает с закрепленной целью ОАО «Лукойл».
В Уставе ОАО «НК «Роснефть» закреплена также миссия компании: «оставаться лучшими во всех направлениях своей деятельности, создавать возможности для развития, выстраивать гармоничные отношения с органами государственной власти, общественностью и деловыми партнерами, сохранять и укреплять в повседневной работе подлинно лидерские позиции, не только следовать высочайшим стандартам в области экологии, промышленной безопасности, охраны труда, но и самим задавать их».
В Кодекс корпоративной и деловой этики НК «Роснефть» прописаны корпоративные ценности компании:
1) Лидерство. Мы стремимся к лидерству во всех аспектах нашей деятельности;
2) Добросовестность. Мы действуем последовательно и открыто по отношению к своим коллегам, клиентам и партнерам, неукоснительно выполняем взятые на себя обязательства;
3) Результативность. Мы достигаем поставленных целей и ставим перед собой новые, амбициозные задачи;
4) Безопасность.
Как видно из анализа внутренних документов трех нефтяных компаний России, миссии и цели данных организаций схожи, а в отдельных случаях дословно повторяются. Миссия и цель являются понятиями, которые являются базовыми для всей корпоративной культуры организации, поскольку ее формирование происходит в первую очередь на их основе.
Однако, корпоративные ценности данных компаний различны. Несмотря на некоторые сходства, различается их количество и видно, что в компании ПАО «Лукойл» практически все ценности помимо внутренней направленности имеют и внешнюю ориентацию. В ПАО «Газпром» также ряд принципов ориентированы, прежде всего, на взаимодействие с внешней средой (открытость к диалогу, имидж), однако не так явно, как в компании Лукойл. Именно поэтому руководители отделов именно данной компании были выбраны в качестве участников интервью, результаты которого позволят ответить на исследовательский вопрос данной дипломной работы.
2.2 Проявления принципов корпоративной культуры ПАО «Лукойл» в повседневной деятельности различных отделов компании
В данном параграфе представлен обзор деятельности различных отделов компании ПАО «Лукойл» на основе интервью с руководителями данных подразделений. Каждый из руководителей, так или иначе, затрагивал принципы корпоративного управления Компании.
Беседа с начальником управления корпоративной деятельности ПАО «Лукойл».
Соглашение о сотрудничестве с регионами в области социально-экономического развития (между компанией и регионами) стала одной из ключевых тем беседы.
Компания выстраивает отношения с местными муниципалитетами уже 15 лет, соглашение о сотрудничестве является самым эффективным инструментом и включает в себя: объем добычи, переработку, сбыт, научно-технические разработки, социальные инвестирования и благотворительность.
Губернатор вправе просить у компаний, работающих на их территории, поддержки, на основе чего формируется протокол с обязательствами. Компания заключает соглашение общего характера о сотрудничестве с администрацией на 5 лет, после чего создаются рабочие группы в компании и в администрации, и вырабатывается текст протокола. После этого компания анализирует и выдвигает свое предложение, которое основывается на прибыли в регионе, после чего две стороны приходят к компромиссу и соглашение подписывается.
Такая система взаимоотношений позволяет экономить. В течение 5 лет дополнительные просьбы поддержки могут рассматриваться только в качестве исключения. Социальное инвестирование может быть выплачено из полученных налоговых льгот.
Государственно-частное партнерство дает много преимуществ обеим сторонам. Компания получает некие послабления на свою деятельность на территории региона, администрация же поддержку и помощь в реализации экономических и социальных задач.
В ПАО «Лукойл» существует Отчет о деятельности в области устойчивого развития на территории Российской Федерации, который публикуется в отрытом доступе раз в 2 года. В отчете отражаются все аспекты корпоративно-социальной ответственности. Инвесторы с помощью него могут отслеживать, на что еще тратятся деньги компании: экология, энергоэффективность, спонсорство, благотворительность, персонал. Тем самым компания на далее подтверждает следование корпоративной ценности «нравственность» при взаимодействии с инвесторами, поскольку действует честно и открыто публикует документ, подтверждающий это.
Беседа с генеральным директором некоммерческого благотворительного фонда «Лукойл»
Компания ПАО «Лукойл» является спонсором и партнером огромного количества мероприятий, поддерживает медицинские учреждения, творческие коллективы, детские дома, образовательные учреждения и многое другое, тем самым следуя ценности «социальная ответственность». Вся благотворительная деятельность, конечно же, связана с интересами бизнеса.
Поддержка институтов базируется на трех составляющих:
1) материально-техническая база (оснащение оборудованием нефтяных ВУЗов, симуляторы);
2) поддержка молодых преподавателей (гранды);
3) именные стипендии для студентов.
Также предоставляют место практики отличившимся студентам и возможное трудоустройство.
В первую очередь поддерживаются медицинские учреждения, находящиеся в регионах, где ведется деятельность компании. То есть со стороны компании — это забота о своих сотрудниках. В большинстве случаев, под помощью подразумевается закупка оборудования и ремонт.
В Москве же со стороны компании поддержку получает «Кардиологический центр» (приобретаются медицинские справочники для библиотеки) и «Институт Вишневского» (оборудование и поддержка научных исследований). Два этих медицинских учреждения выступили с просьбой к компании, с ними была выстроена программа на длительной срок об оказании поддержки и помощи.
Поддержка музеев, таких как: Третьяковская галерея, Исторический музей, Русский музей в Санкт-Петербурге и т.д. и выставок, приобретение картин и их реставрация. Также поддержка музеев в регионах, где работают сотрудники компании.
Уже 15 лет компания поддерживает детские дома, однако в последние время программа ужимается, так как детей все чаще забирают в семьи, что не может не радовать. В регионах производится материально-техническая поддержка: оборудование и социализация. Детей вывозят на экскурсии в Москву, а летом на берег Черного моря. Для детей из детских домов, которые после школы решили продолжить образование, предназначены именные стипендии. Также сотрудники компании лично посещают детские дома с целью поддержки детей.
Органы власти обращаются к компании за помощью реставрации памятников. Самый крупный памятник, установленный за средства компании, это памятник Шухову, который располагается недалеко от главного здания ПАО «Лукойл».
Также два года назад в Кировской области был установлен памятник Шаляпину за средства компании.
Уже 12 лет в компании проводится конкурс социально-культурных проектов по всей стране. Существует несколько номинаций: спорт, милосердие, сохранение культурного наследия и т.д. Общественные организации, творческие коллективы или некоммерческие структуры представляют свои проекты, экспертная комиссия оценивает, определяют победителя и он получает гранд на реализацию своего проекта, после которой обязан предоставить отчет.
Таким образом, любой желающий может поучаствовать в жизни своего региона. Это является конкретным проектным механизмом, в котором государство, бизнес и общество тесно взаимосвязаны. Государство и бизнес принимают решение, а общество его предлагает. За счет этого повышается социальный климат. Люди получают возможность своими руками улучшать жизнь своего региона.
Беседа с главным специалистом управления оценки и развития персонала ПАО «Лукойл»
Компанией разработаны специальные оценочные листы (оценка компетенции и эффективности работников), которые заполняются руководителем на основании беседы с сотрудником о его успехах, после чего информация заносится в систему SAP. Оценка руководства влияет на квартальные премии и 13 зарплату. Есть положение о премирование в любое время за особые результаты и достижения. Также в центральном аппарате проводится оценка по следующим критериям, которые были разработаны вместе с компанией Ernst&Young год назад: результат, KPI, цели (общие и личные), рук. компетенции, квалификации.
Также активно внедряется система дистанционного обучения для сотрудников, недавно введен новый курс: обучение по целям.
Существует целая система наград за идею, за практику, за проблему и ее решение и т.д.: корпоративные награды, грамоты президента, знаки отличия и т.п.
Брак, смерть, отпуск сотрудникам и членам семьи, поддержка женщин и семей с детьми, компенсации за рождение детей, компенсации фитнеса, собственный пенсионный фонд, помощь в приобретении собственного жилья, ДМС.
Немаловажен и тот факт, что компания ответственно относится к отбору кандидатов на штатные позиции, поскольку будущий работник должен будет также принимать корпоративные ценности компании.
Беседа с начальником отдела корпоративных связей и мероприятий, а также представителем группы компаний СМС (Совет Молодых Специалистов)
Цели совета молодых специалистов:
1) Помощь в адаптации молодым специалистам;
2) Связь поколений (передача всего накопленного опыта молодежи);
3) Проводится много встреч с ветеранами, особое внимание уделяется их потребностям и желаниям, идет обмен: опыт <=>позитив;
4) Образование и развитие молодых специалистов;
5) Возможности для творческого самовыражения и саморазвития;
6) Личностный профессиональный рост и рост человека в целом.
Например: проводится конкурс на научно техническую разработку или лучший молодой работник и т.д. Награды бывают как материальные так и не материальные.
СМС — это команда добровольцев, инициативных работников и участие в нем никак не оплачивается, но совет оказывает большую помощь в мотивации молодежи.
СМС активно занимается благотворительностью, например, недавно был организован субботник и встреча с ветеранами. Также совет регулярно посещает детские дома.
СМС является инструментом в общение с высшим руководством и облегчает этот процесс для молодых специалистов.
Слоган ПАО «Лукойл» на сегодняшний день звучит «ПАО «Лукойл»- команда профессионалов». Компания активно сотрудничает с ВУЗами и привлекает молодых специалистов (практика +дальнейшее трудоустройство), лояльность и преемственность очень ценятся на сегодняшний день. Компания принимает активное участие в жизни регионов (школы, колледжи, ВУЗы), организовывает конкурсы, например, конкурс профессионального мастерства, жители регионов соревнуются своими профессиональными навыками (нефтяники, добытчики, переработчики). 20% работников компании это сотрудники возрастом ниже 30 лет. «Партнерство», как одна из ключевых корпоративных ценностей позволяет реализовывать задачи компании, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.
Внутренние связи в компании являются важнейшим инструментом для продуктивной совместной работы. Одинаковые стандарты и ценности, одинаковая корпоративная культура во всех регионах являются залогом успеха.
Для объединения сотрудников создан КВН, в котором участвуют 11 команд из регионов. Через юмор сотрудники получают возможность транслировать ценности и смысл деятельности компании. Любые корпоративные мероприятия это в первую очередь возможность донести миссию и ценности компании до всех сотрудников.
Беседа с начальником отдела развития сбытовой сети ПАО «Лукойл» 20000 сотрудников в России. АЗС является лицом компании.
В компании существуют стандарты обслуживания, которые были внедрены в 2005 году, однако они должны претерпеть изменения в ритейле, на сегодняшний день проводится работа по актуализации стандартов. Также существуют технические обязанности, которые были сформулированы в 2000 году.
Оператор обязан: знать, чем отличается топливо, разбираться в акциях, быть приветливым и доброжелательным, клиентоориентированным, содержать объект в хорошем состояние.
Существуют особые стандарты. Оператор проходит специальное обучение, обучение стандартам, работа с возражениями и т.д. Культура общения очень важна, потому что «Человек, прежде всего, покупает эмоции». Ее нужно внедрять и, к сожалению, на сегодняшний день не все реализовано, но компания активно над этим работает: контроль, обучение, система «тайный покупатель».
Заявляя «эффективность» как одну из корпоративных ценностей, компания отдает отчет в том, что конечный ее показатель зависит именно от работы данных людей и качества их взаимодействия с покупателями.
Созданы институты бизнес тренеров, которые впоследствии обязаны обучать персонал в области ритейла.
10 лет назад была разработана и внедрена программа вертикальной интеграции, но на сегодняшний день этой системы, как таковой, нет, но единичные случаи присутствуют.
Оператор АЗС =>Менеджер АЗС=>Территориальный менеджер =>Региональный менеджер
Карьерный рост возможен при хороших результатах работы, умении управлять, задатках лидера и выведении АЗС на победы.
Мотивация однозначно присутствует: присвоение званий «Лучший оператор», «Лучший АЗС», розыгрыш путевок. Также материальное стимулирование и нематериальное (грамоты, доска почета).
На ежегодный конкурс лучшего сотрудника каждое предприятие выдвигает одного человека. Однако выдвижение руководства не приветствуется, так как они и так имеют свою мотивацию. Обычно выдвигается линейный и рабочий персонал.
2.3 Влияние корпоративных ценностей ПАО «Лукойл» на построение взаимоотношений с государством, другими организациями, клиентами и потенциальными работниками
Во введении данной работы были определены группы, на которые может быть направлено взаимодействие нефтяной компании, а следовательно, в работе с которыми можно идентифицировать следование тем или иным корпоративным ценностям:
1) государство;
2) другие организации;
3) потенциальные работники;
4) клиенты.
В Кодексе деловой этики компании «Лукойл», как отмечалось ранее, определены шесть корпоративных ценностей компании:
1) Эффективность;
2) Персонал;
3) Экологичность;
4) Социальная ответственность;
5) Партнерство;
6) Нравственность.
Данные ценности компания определяет для себя как корпоративные, но, в то же время, сами их названия подразумевают ориентацию и на внешнюю среду.
Подведение результатов интервью с руководителями отделов ПАО «Лукойл» для наглядности представлено в Таблице 1. Описанная в предыдущем параграфе повседневная работа отделов, так или иначе, несла под собой следование ценностям компании. Руководители подразделений компании демонстрируют следование им через взаимодействие с государством (в лице органов власти, представителей муниципалитетов), другими компаниями (партнерами, ВУЗами, общественными организациями), клиентами (покупателями продукции на АЗС) и потенциальными работниками. Выстраивание взаимоотношений с ними происходит, в первую очередь, с учетом корпоративных ценностей компании, закрепленных в Кодексе деловой этики ОАО «Лукойл».
Таблица 1. Ценности подразделений ПАО «Лукойл»
|
Подразделение ПАО «Лукойл» |
Объект взаимодействия |
Демонстрируемая корпоративная ценность |
|
|
Управление корпоративной деятельности ПАО «Лукойл» |
Муниципальные органы власти, Региональные органы власти, муниципальные органы власти, Губернаторы, Инвесторы |
Партнерство, Нравственность |
|
|
Некоммерческий благотворительный фонд «Лукойл» |
ВУЗы, медицинские учреждения, музеи, галереи, детские дома, творческие коллективы, НКО |
Партнерство, Социальная ответственность |
|
|
Управление оценки и развития персонала ПАО «Лукойл» |
Консалтинговые компании, потенциальные работники |
Персонал, Эффективность |
|
|
Отдел корпоративных связей и мероприятий, а также представитель группы компаний СМС (Совет Молодых Специалистов) |
Школы, колледжи, ВУЗы |
Партнерство, Социальная ответственность |
|
|
Отдела развития сбытовой сети ПАО «Лукойл» |
Клиенты (покупатели топлива на АЗС) |
Эффективность |
Обобщенные результаты интервью показывают, что в работе того или иного подразделения компании «Лукойл» в зависимости от ориентированности на взаимодействие с разными группами в большей степени демонстрируются определенные ценности. В то же время, описанные в теоретической части работы модели корпоративной культуры предполагают их проявления в любом структурном подразделении компании и следование им каждым из работников.
Однако, на практике, как видно из результатов интервью, интересы и ценности руководителей (определяемые и связанные непосредственно с задачами и ориентированностью их подразделений) становятся причиной большего проявления определенной ценности.
Данное несоответствие теоретических и практических аспектов обусловлено спецификой работы того или иного отдела. Роль ценностей лидера (которые не противоречат ценностям компании, но не полностью проявляются в деятельности вверенного структурного подразделения) в данном случае ключевая.
Реализация проектов, в условиях которых все корпоративные ценности находили бы полное отражение, является крайне сложной задачей, поскольку в подобном проекте, в таком случае, должны быть задействованы все отделы. Акцент на подобные проекты позволит улучшить характер внутренних взаимодействий руководителей структурных подразделений, что в долгосрочной перспективе обеспечило бы сплочение коллектива.
Необходимо также отметить, что именно ожидания и требования объекта, на которого направлено взаимодействие влияют на большее проявление тех или иных ценностей в работе того или иного подразделения.
Все описанное выше можно представить в виде модели, которая включает в себя следующие элементы:
Корпоративные ценности компании, которые можно разделить на внутренние (ВЦ) и внешние (ВВЦ). Из анализа интервью стало ясно, что определенные внешние проявляются в большей степени в разных отделах, однако не все сразу в одном. Поэтому мы можем утверждать, что
подразделения компаний ()
объекты взаимодействия (,,,)
Ценности подразделения (ЦП) определяются ценностями компании в целом, однако ключевую роль играют ценности, ожидания и предпочтения групп (ЦО), с которыми осуществляется взаимодействие (государство, другие компании, потенциальные работники, клиенты). Исходя из этого, можно утверждать следующее:
при этом учитывается, что один отдел может взаимодействовать сразу с несколькими группами, то есть:
в свою очередь, как было отмечено выше, ценности отделов определяют ценности компании, а значит, совокупность ценностей отделов и есть ценности компании, следовательно:
руководитель корпоративный культура нефтяной
Заключение
В результате проведенного исследования было выявлено, что особенности корпоративной культуры, закрепленные во внутренних документах компании, действительно оказывают влияние на принцип взаимодействия не только внутри компании, но и вне нее. В частности, речь идет о четырех основных группах (государство, другие организации, потенциальные работники и покупатели продукта). Гипотеза нашла свое подтверждение в результате анализа корпоративной среды компании ПАО «Лукойл» и ее взаимодействия с указанными группами.
Структурные подразделения компании демонстрируют следование корпоративным ценностям компании. Особую роль оказывают руководители данных подразделений, поскольку их приверженность данным ценностям формирует стиль их работы и влияет на порядок организации деятельности. В частности, рабочие задачи отдела влияют на то, какие из корпоративных ценностей в определенный этап превалируют и определяют характер внешних взаимодействий. Ожидания и ценности государства, других организаций, потенциальных работников и клиентов также оказывают влияние на ценностную ориентацию структурных подразделений компании
Одним из механизмов сплочения коллектива является реализация проектов, в разработке которых принимают участие все структурные подразделения компании. Одним из результатов подобной работы является синтез ценностей руководителей структурных подразделений компании (ценностей лидера) и их проявление в итоговом результате проекта. Демонстрация следования и интеграция корпоративных ценностей в условиях реализации компании ее проектов в глазах общественности и партнеров поднимает доверие к ней, как к «команде профессионалов», демонстрирующей единый корпоративный дух.
Таким образом, корпоративная культура компании является не только ориентиром, на основе которого строятся внутренние взаимодействия компании, но и предметом демонстрации внешним объектам взаимодействия, формирующим мнение о компании именно по ним. Поэтому важно не только закреплять данные принципы и ценности во внутренних документах, но и следовать им в своей работе.
Библиографический список
1. Агеев А.Б. Создание современной системы корпоративного управления в акционерных обществах: вопросы теории и практики. М.: Издательство: «Волтерс Клувер», 2010. С. 73.
2. Баграмова А. Я не допускаю шантажа со стороны увольняемых топов [Интервью с Р.Г. Павловым] // Управление персоналом. 2015. N 48. С. 34-35.
3. Болмэн Л., Дил Е.Т. Рефрейминг организаций: Артистизм, выбор и лидерство. / Пер. с англ. И. Трифонова. СПб, 2016. С. 267-269.
4. Буковская А. Неформальный лидер может преуспеть в настраивании коллектива против вас [Интервью с А. Музычуком] // Управление персоналом. 2015. N 47. С. 28.
5. «Война» с сотрудниками не вечна [Интервью с М. Михайловым] // Управление персоналом. 2015. N 6. С. 57.
6. Кашанина Т.В. Корпоративное право. М.: Норма — Инфра-М, 2009. С. 149.
7. Кравченко А.И. Культурология: Учебное пособие для вузов. 3-е изд. М.: Академический Проект, 2002. С. 72.
8. Погодина Г. Корпоративная культура в компании, или Правила для всех // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2010. N 10. С. 55.
9. Розенберг Д.М. Терминологический словарь. М.: ИНФРА-М, 1997. С. 105.
10. Самуэльсон П., Нордхаус В. Экономика: пер. с англ. О. Пелявского. М.: Вильямс, 2015. С. 144.
11. Трошина И., Матюшина Н. Внедряя корпоративную этику, соблюдайте ее сами! // Управление персоналом. 2014. N 12. С. 44.
12. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб., 2002. С. 31 — 32.
13. White L.A. The concept of culture // American Antropologist. Wash., 1959. Vol.61. P. 227-251.
14. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 31.01.2016) // Собрание законодательства РФ, 05.12.1994, N 32, ст. 3301.
15. Федеральный закон от 05.05.2014 N 99-ФЗ (ред. от 28.11.2015) «О внесении изменений в главу 4 части первой Гражданского кодекса Российской Федерации и о признании утратившими силу отдельных положений законодательных актов Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ, 12.05.2014, N 19, ст. 2304.
16. Распоряжение Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг от 04.04.2002 № 421/р «О рекомендации к применению Кодекса корпоративного поведения» // Вестник ФКЦБ России, N 4, 30.04.2002. (фактически утратило силу).
17. Письмо Банка России от 10.04.2014 N 06-52/2463 «О Кодексе корпоративного управления» // СПС КонсультантПлюс.
Размещено на
