Содержание
Оглавление
ВВЕДЕНИЕ5
ГЛАВА 1 ОСНОВНЫЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В РАМКАХ ЭФФЕКТИВНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ7
1.1 Управление персоналом основные понятия, цели и задачи7
1.2 Система управления персоналом и ее влияние на маркетинговую деятельность предприятия17
1.3 Американский стиль управления персоналом25
1.4 Японская система управления персоналом32
1.5 Российская система управления персоналом42
ГЛАВА 2 ХАРАКТЕРИСТИКА ФИНАНСОГО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РЕСТОРАНА «ЗОЛОТАЯ ОРДА» (ООО «ФАЙН ФУД»)45
2.1 Характеристика ресторана «Золотая Орда»45
2.2 Основные технико-экономические показатели и анализ финансовой деятельности59
2.3 Анализ и оценка использования трудовых ресурсов в ресторане «Золотая Орда»66
ГЛАВА 3 МЕРОПРИЯТИЯ НАПРАВЛЕННЫЕ НА РАЗРАБОТКУ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕСТОРАНОМ «ЗОЛОТАЯ ОРДА», В ЦЕЛЯХ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ74
3.1 Совершенствование организационной структуры в целях повышения эффективности маркетинговой деятельности ресторана75
3.2 Совершенствование процесса подбора и найма персонала77
3.3 Разработка система мотивации работников84
3.5 Обучение персонала, в целях увеличения продаж и повышения эффективности маркетинговой деятельности предприятия
3.4 Проведение маркетингового исследования рынка. Запуск Суши-Проекта90
ЗАКЛЮЧЕНИЕ93
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК94
ПРИЛОЖЕНИЕ97
Выдержка из текста работы
В наступившем веке актуальность человеческого ресурса организации, по мнению исследователей управления персоналом, обретает силу основного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие, персонал. Данное обстоятельство резко повысит требования ко всей кадровой работе на разнообразных предприятиях.
В сложившихся условиях рыночной экономики и маркетинговой среды успешная деятельность организации во многом зависит не только от массированных инвестиций, но и от умелого и грамотного руководства, т.е., управления. Управление — это целенаправленное информационное воздействие на коллективы людей с помощью различных методов для достижения ими определенных целей, а также совокупность управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию на «выходе». Как вид человеческих действий управление имеет все черты трудового процесса.
В процессе деятельности в сфере туризма экономические отношения между людьми функционируют всегда, как определенная система, включающая объекты и субъекты этих отношений, и различные формы связи между ними. Объектами этих отношений в туризме выступают туристские услуги. Субъектами этих отношений в пределах правового пространства определенного государства являются туристы — потребители туристских услуг и предприятия, осуществляющие туристскую деятельность и включающие:
·Гостиницы.
·Предприятия общественного питания.
·Транспортные компании.
·Культурно-развлекательные учреждения.
·Туристские агентства.
Поэтому на первый план выходят задачи эффективного управления деятельностью туристских предприятий, таким образом, чтобы его акционеры и работники были заинтересованы в поиске новых, более эффективных способов удовлетворения нужд потребителей.
Объектом исследования в данной работе является туристическая фирма.
Предметом исследования является процесс управления персоналом туристической фирмы.
Цель данной работы — выявление особенностей управления персоналом в туристической фирме.
Для достижения поставленной цели необходимо решить комплекс задач:
) изучить научные основы управления персоналом;
) Характерные черты туристических компаний нового поколения.
3) выявить особенности управления в туристической фирме.
1.Понятие и цели управления персоналом
Управлять — значит прогнозировать и планировать, организовывать и руководить командой, координировать и контролировать.
Чаще всего целью эффективного менеджмента является:
·Повысить надежность и рентабельность фирмы;
·Повысить престиж и имидж;
·Сохранить контроль за своим делом;
·Добиваться расширение клиентуры и устойчивых доходов и стабильность ситуации на рынке.
До последнего времени само понятие «управление персоналом. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров.
При переходе к рынку в службе управления персоналом выдвинулись на первый план ряд задач в решении которых, заинтересована каждая организация, таких как: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.
Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.
Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.
В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, подержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.
Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления, проектирование новой организационной структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой организационной структуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитого стиля и методов руководства.
Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.
В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное.
Таким образом, управление в туризме может быть разделено на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:
.Общее управление (управление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация и контроль).
.Управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, организация, реконструкция, ликвидация).
.Конкретные области управления (маркетинг, инновации, производство, кадры, финансы, основные фонды).
2. Функции и методы управления персоналом
Функции кадрового подразделения определяются исходя из поставленных перед ним задач. Типичными основными функциями подразделения являются:
Участие в разработке и реализации целей и политики организации в области управления человеческими ресурсами.
Разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала компании.
Прогнозирование и планирование потребности в персонале, участие в решении задач, связанных с удовлетворением каждого сотрудника условиями, содержанием и характером работы.
Улучшение качественного состава персонала организации, создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции.
üФормирование резерва кадров.
üОрганизация обучения персонала.
üОбеспечение социального равновесия, принятие мер по поддержанию благоприятного социально-психологического климата в организации, проведение психологического тестирования персонала, контроль за адаптацией персонала в организации.
üПовышение эффективности работы персонала на основе рационализации структур и штатов, управления дисциплиной.
üСовершенствование организации оплаты и стимулирования работников организации (анализ рабочих мест; проведение деления персонала на категории; разработка форм и систем оплаты; разработка компенсационного пакета; организация процесса оценки эффективности сотрудников; контроль выдвижений и ротации работников).
üОбеспечение соблюдения норм трудового законодательства в работе с кадрами.
üПостоянное совершенствование форм и методов управления кадрами на основе внедрения современных научно обоснованных, в том числе компьютерных, технологий работы с персоналом, унификация документации по кадровому делопроизводству.
üОсуществление консультирования и подготовки рекомендаций руководству организации по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств на деятельность компании.
üОрганизация защиты жизни и здоровья сотрудников и имущества организации, в том числе противопожарной безопасности, внедрение мероприятий по технике безопасности.
üОсуществление представительских функций от имени организации во внешних организациях, связанных с выполнением задач подразделения, выполнение функций подразделения по связям с общественностью, средствами массовой информации.
А сейчас мне бы хотелось акцентировать ваше внимание на мотивационную функцию и рассмотреть ей более подробно.
Мотивационная функция.
Мотивация, как функция менеджмента связанна с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижение личных целей и целей организации.
Мотивационное управление концентрируется на принципах:
üВлияние на мотивационное состояние индивидуума;
üПривидения мотивов в действие (обсуждаются личные интересы и возможности индивидуума);
üУсиление мотивов
üОценки работы и аттестации (пересмотр заработной платы, дополнительные выгоды);
üУдовлетворение потребностей;
üОбеспечение процессов мотивации.
Мотивация трудовых отношений.
Предпосылки успешной активной работы по исполнению управленческого решения заключаются в возможностях исполнителей:
·Знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение);
·Уметь (эти установки и мероприятия должны быть «допустимыми» для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм);
·Мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного);
·Хотеть (они должны быть мотивированы).
В этом смысле мотивация рассматривается нами как совокупность стимулов, побуждающих работников к активной трудовой деятельности, т.е. после проведения организационных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях используется:
üСтимулирование, т.е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материального и морального стимулирования);
üМотивирование, т.е. создание у работников внутреннего побуждения к труду.
Главными здесь являются заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности и удовлетворенность от нее. Это свидетельствует о том, что поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно с воодушевлением и энтузиазмом, а может и уклоняться от работы. Поведение личности может иметь любые другие проявления. Всегда следует искать мотив поведения человека.
Методы управления в туризме
Понятие «методы управления» представляет собой сложное по смыслу словосочетание, которое образовано понятием «метод», происходящим от греческого слова и означающим способ теоретического исследования или практического осуществление чего-нибудь, а так же, способ действовать, поступать каким-нибудь образом, с понятием «менеджмент».
Методы в менеджменте занимают особую роль, т.к. с их помощью становится возможным достичь желаемой цели. При этом одна и та же цель, может быть достигнута разными методами и, наоборот, несколько целей могут быть достигнуты одним методом.
С помощью методов управления реализуются функции менеджмента. Все методы управления тесно взаимосвязаны и используются менеджментом для оптимальных результатов для достижении целей организации.
Методы современного менеджмента по признаку использования их в отраслях знаний, классифицируют на общенаучные и специфические (частные).
Класс общенаучных методов применяется не только в науке управления, но и в других областях знаний. К этим методам относятся исторический, системный и комплексный подходы, статистические, социологический и другие области исследований.
Специфические (частные) методы характеризуются большим разнообразием, что объясняется множественностью достигаемых с их помощью целей и различием объектов управления. Широкое разнообразие частных методов наиболее приемлемых для достижение конкретных целей, требует их классификации: их содержание, мотивация, организационные формы и сфера применения.
Кроме всех функций и методов управления перечисленных выше, главную роль в функционировании турфирмы, играет персонал, т.е. человеческих фактор.
Характерные черты туристических компаний нового поколения.
Одним из наиболее сильно повлиявших на трансформацию и организационной структуры, и производственный процесс в туристическом бизнесе явлением стал прогресс информационных технологий.
Для туристических компаний нового поколения характерны следующие черты:
·Незначительная физическая структура. Материальные активы туристических компаний нового поколения не так велики, как ранее. Все большее значение в активах корпораций приобретают так называемые виртуальные или нематериальные активы — сайты, электронные биржи и т.д. Активы корпораций максимально распределены географически, да и сами корпорации определяются не конкретными стенами или физическим месторасположением, а объединенными сетями;
·Максимальное доверие коммуникационным технологиям, которые в предприятиях сферы нового поколения стали ядром корпоративной концепции. Технологии представляют собой инструмент, который позволяет выполнять работу, существенно упрощая её организацию;
·Мобильность работы — использование сетей коммуникаций существенно сокращает значение фактора физического места расположения, в результате чего отпадает необходимость в том, чтобы команды и отделы находились в тесном физическом контакте друг с другом. Как следствие — туристическая корпорация не только приобретает черты одного глобального офиса, работники которого, однако, находятся за тысячи километров друг от друга, но и получает возможность существенной экономии средств на аренде или приобретении огромного количества офисных помещений;
·Отсутствие границ. Туристические компании нового поколения практически не ограничены, по крайней мере они не ограничены так, чтобы клиенты или партнеры воспринимали их как отдельные, определенные законом или иными актами и регламентами компании. Корпорации, благодаря сетевым технологиям, получают возможность вступать в столь тесное стратегическое партнерство со своими поставщиками или партнерами, что бывает практически невозможно заметить, где кончается одна корпорация, а где начинается другая;
·Гибкость и реактивность — туристические компании нового поколения могут практически мгновенно формировать структурные группы, взаимодействие в которых необходимо для достижения актуальных в конкретный момент времени целей, а после также демонтировать все достижения функционирования этой структуры, благодаря низким эксплуатационным издержкам, а следовательно, и искам, связанным с подобной реконструкцией.
Особенности управления персоналом в туристской фирме
С развитием международной торговли и глобальных связей во всех областях деятельности человека растут усилия ученых и менеджеров различных организаций по совершенствованию управления персоналом.
Индустрия туризма уникальна тем, что служащие составляют часть ее продукта (товара). Анализ экономических исследований в области туристского бизнеса показал, что когда речь идет о совершенствовании управления туристской организацией, то особое внимание уделяется вопросам окружающей среды, рынка, конкурентам, клиентам и т.п., однако главные усилия управления в индустрии туризма должны быть направлены на ее персонал.
Персонал в индустрии туризма является важнейшей составной частью конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации, и следовательно, качество обслуживания в туристских организациях зависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается вежливостью персонала и его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций туристской организации — в функцию управления персоналом. Это позволило нам выделить задачу совершенствования управления персоналом в одну из ключевых в концепции развития индустрии туризма на микроэкономическом уровне.
Важной особенностью туристского продукта, отличающей его прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе. Таким образом человеческий фактор оказывает сильное влияние на его неоднородность и качество.
Для поддержания качества обслуживания многие туристские организации разрабатывают стандарты обслуживания — комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания туристов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества для всех производимых операций.
Стандарт определяет критерии, по которым оцениваются уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала организации. К таким критериям, например в гостиницах, относятся: время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15,20,30 секунд); время оформления в службе размещения (очереди быть не должно); время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги (например, стирка и чистка вещей гостя должны занимать не более суток); внешний вид и наличие униформы; знание иностранных языков персоналом и др. Однако, стандартизация не решает всех вопросов качественного обслуживания клиента, так как качество туристских услуг — это свойство, которое предназначено для формирования у потребителя чувства удовлетворенности, восприятия, им полученного обслуживания как соответствующего его требованиям. Клиентов у туристской организации бесконечное множество, у каждого свои ожидания и свое обусловленное индивидуальными особенностями психики и интеллекта восприятие получаемого
обслуживания и реакция на него, а потому это восприятие не может быть описано в виде какого-то определенного алгоритма на все случаи жизни. Качество обслуживания в туристских организациях зависит от умения персонала:
распознать и оценить требования каждого клиента к заказываемому обслуживанию;
оценить восприятие каждым клиентом предоставляемого ему обслуживания;
оперативно корректировать по необходимости процесс обслуживания, добиваясь удовлетворенности каждого клиента предоставляемым обслуживанием.
Таким образом, в настоящее время для квалифицированной работы в индустрии туризма, помимо технологической подготовки, знаний в области туристского бизнеса, также необходима соответствующая психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения.
Все большее значение приобретают личностные качества работника, его интуиция, опыт, способность и умение оценивать ситуацию с разных сторон, в том числе и с точки зрения своих клиентов, возможность творчески и новаторски подойти к решению возникающих проблем.
Весь персонал организаций индустрии туризма (менеджер в турфирме; в гостинице — клерк на регистрации, официант, консьерж; гид; водитель автобуса и т.д.) должен приложить усилия, чтобы у клиента после путешествия осталось чувство глубокого удовлетворения. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу клиента формируют общее впечатление от обслуживания. Так, например, каждый сотрудник турфирмы, контактирующий с клиентами, воспринимается последними как полномочный представитель турфирмы и его профессионализм и человеческие качества формируют в конечном итоге имидж организации. В этом деле нет мелочей, поэтому даже полная реконструкция здания отеля не может стать гарантией успеха на рынке, если руководство пренебрегает кадровыми вопросами.
Далеко не каждый человек может управлять ситуацией и в короткий период времени общения с клиентом создать у него благоприятное впечатление от туристской организации в целом. Менеджеры должны удостовериться, что служащие компетентны и с энтузиазмом относятся к своей компании и к услугам, которые они реализуют.
В противном случае невозможно заинтересовать клиентов и превратить их в постоянных.
К сожалению, большинство организаций в индустрии туризма не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это неверный подход, так как люди в индустрии туризма являются, по меньшей мере, частью компании и все больше частью самого туристского продукта, за который организации и получают свой основной доход.
В перспективе в индустрии туризма будет происходить переориентация управления по пути повышения эффективности использования персонала, что вызвано рядом причин:
üкомпания, не имеющая сильных кадров, в условиях рынка не выдерживает конкуренцию;
üведение бизнеса в условиях жесткой конкурентной борьбы заставляет организацию повышать требования к сотрудникам. Между компаниями существует конкуренция за «лучших» работников;
üвозрастает самостоятельность компаний в работе с персоналом, так как не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали работу с кадрами на совершенно разных по профилю предприятиях. Организация кадровой работы в большой степени зависит от самой компании, от инициативы и компетентности ее руководства.
Поэтому наиболее передовые туристские организации в мире уже в настоящее время признают, чтобы быть конкурентоспособными на рынке, необходимо иметь профессионально подготовленных сотрудников и серьезно заниматься вопросами управления персоналом.
Главная задача кадровой работы сегодня — поиск и привлечение «качественных» работников, создание условий для полного раскрытия их потенциала.
туристский персонал управление мотивация
Выводы
В данной работе мы рассмотрели вопросы, касающиеся научных основ управления персоналом, особенности работы туристской фирмы в рамках современного экономического рынка, а так же особенности управления персоналом.
И можем сделать следующие выводы:
. Важной особенностью туристского продукта, отличающей его прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе.
. Служащие являются частью тур. услуги (продукта).
. Все большее значение приобретают личностные качества работника, его интуиция, опыт, способность и умение оценивать ситуацию с разных сторон, в том числе и с точки зрения своих клиентов
. Управление персоналом по содержанию гораздо шире, чем простое решение кадровых проблем. Оно ориентируется на определение будущих потребностей и развитие потенциала работника, а также на осознание каждым работником собственных задач, создание благоприятного трудового климата, мотивирующего персонал на достижение поставленных целей.
Итак, цель управления персоналом в индустрии туризма состоит в том, чтобы мотивировать служащих на предоставление клиентам качественного и удовлетворяющего их обслуживания. А это невозможно без соответствующей координации действий персонала, мотивации и формирования корпоративной культуры.
