Особенности организации процесса мотивации персонала кредитных организаций, Менеджмент - Антикризисное управление

Содержание

ВВЕДЕНИЕ3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ И РОЛЬ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ5

1.1.Концептуальные основы системы управления персоналом в современных организациях и с учетом специфики российского банковского сектора5

1.2 Виды мотивации8

1.3 Отраслевая специфика организации процесса мотивации в банковском секторе12

ГЛАВА 2. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА (НА ПРИМЕРЕ ОТДЕЛЕНИЯ ОАО СБЕРБАНК РОССИИ)18

2.1. Организационно – экономическая характеристика деятельности отделения ОАО Сбербанк России18

2.2. Кадровая политика отделения ОАО Сбербанк России22

2.3. Анализ действующей системы мотивации персонала отделения ОАО Сбербанк32

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ В ОТДЕЛЕНИИ ОАО СБЕРБАНК РОССИИ45

3.1 Предложения по совершенствованию материальной мотивации45

3.2 Разработка системы карьерного развития персонала48

3.3 Разработка корпоративных правил поведения сотрудников67

ЗАКЛЮЧЕНИЕ74

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ80

ПРИЛОЖЕНИЕ 183

ПРИЛОЖЕНИЕ 284

Выдержка из текста работы

В условиях рыночной конкуренции человеческие ресурсы являются одним из главных факторов, определяющих экономическое положение российских организаций. Серьезные сбои в работе организации могут возникать из-за того, что руководители уделяют основное внимание финансовым, производственным вопросам, проблемам материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, и не обращают должного внимания на персонал, который обеспечивает деятельность организации по всем этим направлениям.

В современном мире происходит повышение роли и значения управления персоналом в общей системе управления. А это говорит о том, что:

· в условиях постиндустриальной экономики трудовые ресурсы предстают в форме «человеческого капитала», начинающего играть решающую роль среди других факторов производства;

· экономические результаты организации сильнее зависят от социальных факторов (удовлетворенностью персонала характером, условиями, оплатой труда, общностью корпоративных интересов, перспективами профессионального роста и т.п.);

· конкурентоспособность бизнеса в возрастающей степени определяется эффективностью социального менеджмента.

В управлении персоналом одно из приоритетных направлений является создание и развитие систем адаптации персонала в организации.

В настоящее время процесс адаптации во многих организациях технологически не отработан, то есть, лишен четкого регламента и системы правил, определяющих, как должны решаться ключевые вопросы управления.

В связи с чем, задача формализации процесса адаптации персонала, приведения его к процедуре является в настоящее время актуальной, так как функционирование организации в рыночных условиях требует постоянного повышения отдачи от людей, работающих в организации.

Целью дипломного проектирования является совершенствование процесса социальной адаптации персонала на основании выявленных характерных черт и основных проблем управления персоналом в ЗАО «Стокманн» для повышения эффективности деятельности организации.

Наряду с целью дипломного проекта необходимо выделить задачи:

1. на основе анализа теоретических источников выявить сущность и значение социальной адаптации персонала организации;

2. проанализировать деятельность, систему управления и процесс социальной адаптации в ЗАО «Стокманн», выявить его недостатки;

3. разработать проектные мероприятия по совершенствованию процесса социальной адаптации персонала в ЗАО «Стокманн» и рассчитать их социально-экономическую эффективность.

Объект исследования — управление персоналом в ЗАО «Стокманн».

Предмет исследования — процесс социальной адаптации персонала в ЗАО «Стокманн».

Структура дипломного проекта состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников и приложений.

1.1 Сущность и значение социальной адаптации персонала организации

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является их адаптация. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Исходя из этого, можно дать следующее определение адаптации: адаптация — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. [1].

В научной литературе выделяют два направления адаптации[2]:

· первичная, то есть приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

· вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

Адаптация является одним из элементов системы управления персоналом организации и ее результаты в значительной мере влияют на эффективность всей системы [3] (Рисунок 1). Несмотря на это, подчас адаптационным мероприятиям в организации уделяется минимум внимания, так как временные и организационные ресурсы отдела по управлению персоналом инвестируются преимущественно в развитие систем оценки и обучения.

Рисунок 1 — Место адаптации персонала в системе управления персоналом организации

При этом руководители не учитывают, что адаптация нового сотрудника оказывает непосредственное влияние на всю его дальнейшую работу в компании, формирует отношение к ней и в конечном итоге сказывается на ее имидже.

Следует отметить, что целью адаптации является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов[4]:

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

· достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

· уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2. Сокращения уровня текучести кадров:

· снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;

· Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

Адаптация имеет сложную структуру. Основные аспекты адаптации представлены на Рисунке 2.

Рисунок 2 — Основные аспекты адаптации

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Психофизиологическая адаптация — приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, к санитарно-гигиеническим условиям, режиму работы, содержанию и характеру труда. Психофизиологическая адаптация в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-экономическая адаптация — приспособление к организации труда, оплате и стимулированию деятельности, организации досуга и социально-бытовой сфере.

Организационная адаптация означает усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимания особенностей организационного и экономического механизма управления организацией.

Социально-психологическая адаптация — вхождение новичка в коллектив, адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта. Критерии оценки социально-психологической адаптации — удовлетворенность работой, взаимоотношениями с коллегами.

Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник — это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение. Специалисты замечают по этому поводу: «Таким образом, типичный член организации зачастую имеет определенные ожидания по поводу своей работы, которые до некоторой степени нереалистичны с точки зрения тех надежд, которые имеет организация в отношении этого работника. Проходит какой-то период притирки и адаптации, и постепенно человек лучше понимает, что ожидает от него организация, а руководство начинает понимать стремления и надежды своего нового работника».

Во время этого периода приспособления у человека через социальную адаптацию к организации вырабатывается новое отношение к работе. Эдгар Шейн определяет социальную адаптацию «как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».

Процесс социальной адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Социальная адаптация важна для персонала любой организации, т.к. хорошо адаптированные сотрудники работают эффективнее, тем самым, принося организации дополнительную прибыль, что позволяет ей быть конкурентоспособной. С другой стороны значение адаптации персонала определяется ее важностью для новых сотрудников, она помогает им быстрее влиться в коллектив, тем самым, способствуя снижению состояния фрустрации, быстрейшему осознанию своего места в данной организации.

1.2 Место социальной адаптации в процессе адаптации персонала организации

Каждая организация и ее персонал обладает специфическими, только ей присущими особенностями, от учета которых зависит эффективность работы коллектива в целом. При подборе персонала каждая служба управления персоналом стремиться найти сотрудника, который бы органично вошел в коллектив.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс — к первому дню работы нового сотрудника на него уже затрачиваются значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев.

Но каким бы дорогостоящим процессом ни был поиск нового сотрудника — это только начало, следующий шаг — адаптация новичка. Анализ научной литературы показывает, что ведущие зарубежные и отечественные компании заботятся о том, чтобы только что принятый на работу сотрудник, не уволился через несколько месяцев, ведь к его первому дню работы они уже потратили на его привлечение значительные средства [5].

Персонал организации по подготовленности подразделяется на 2 категории:

1. Малоквалифицированные сотрудники.

2. Высококвалифицированные специалисты, привлекаемых в организацию для выполнения важных задач.

Недостатком последних являются трудности в процессе поиска и цена на оказываемые ими услуги.

Из положительных сторон, присущих неквалифицированным новичкам следует отметить легкость поиска и отбора, большое количество претендентов на вакансию и низкая стартовая заработная плата, что часто является для компаний работодателя определяющим фактором, склоняющим чашу весов в пользу найма неграмотного персонала.

В связи с этим возникает необходимость пересмотра технологии управления персоналом в целом и процесса адаптации персонала как трудовой (профессиональной), так социальной.

Особенностями процесса трудовой адаптации персонала являются минимизация потерь от неподготовленности новых работников к выполнению трудовых функций путем проведения мероприятий по адаптации в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами организации на их осуществление.

Процесс социальной адаптации персонала призван облегчить вхождение новых сотрудников в деятельность организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации [6]. Как правило, новичок в организации сталкивается с больших количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организации может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа [7]:

Этап 1. Общая ориентация. На данном этапе происходит ознакомление нового сотрудника с организацией, корпоративными правилами, историей, структурой, трудовым распорядком, традициями, политиками в области управления персоналом. Инструменты, применяемые на первом этапе, — вводные тренинги, например «Welcome! Тренинг»

Этап 2. Вхождение в должность. Второй этап включает ознакомление с функциями и целями подразделениями, целями и задачами самого сотрудника, процедурами и правилами, а также установление отношений с коллегами.

Основными инструментами данного этапа являются: первичный инструктаж и должностная инструкция сотрудника.

Этап 3. Действенная ориентация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. В отношении временных работников эти сроки должны быть значительно меньше. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду организации.

Следует отметить, что в отечественных организациях наблюдается недостаточная проработанность механизма управления процессом социальной адаптации. Управление социальной адаптацией требует проработки в первую очередь наличия трех организационных элементов [8]:

· структурное закрепление функции управления социальной адаптацией;

· наличие процедуры управления социальной адаптацией;

· информационное обеспечение этой процедуры.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие [9]:

1. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в организационной структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав отдела по управлению персоналом.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

3. Развитие наставничества. Зарубежные фирмы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать руководители подразделения куда приходит новый сотрудник. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в западных и отечественных фирмах [10].

4. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

В качестве возможных методов используемых в процедуре управления адаптацией работников могут быть предложены следующие [11]:

· организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

· проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

· интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

· проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

· специальные курсы подготовки наставников;

· использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником;

· выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

· выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

· подготовка замены кадров при их ротации;

· проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести [12]:

· создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

· определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;

· оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;

· гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

· участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);

· проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

· рациональное использование возникающих референтных групп;

· использование творческих методов выработки решений;

· обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

1.3 Факторы, влияющие на процесс социальной адаптации и критерии ее эффективности

Целенаправленная работа по социальной адаптации новых сотрудников в компании является одним из важнейших направлений работы с персоналом. Адаптация работника в организации зависит одновременно от многих факторов, поэтому и оценка успешности адаптации может осуществляться лишь на основании одновременного учета значительного числа тех аспектов деятельности, которые определяют желание (или нежелание) работника продолжать работу в организации.

Под факторами адаптации понимается совокупность условий и обстоятельств, которые определяют темпы, результат, уровень и устойчивость адаптации (Рисунок 3).

Результаты, полученные при изучении процесса адаптации, позволяют внести коррективы не только в саму работу по адаптации, но и в процедуру отбора, в критерии, на основании которых были отобраны работники в организацию. Трудности адаптации могут быть обусловлены необъективной рекламой вакантной должности, что способствует возникновению у работника завышенных ожиданий на начальном этапе деятельности в организации. Нереализованность таких ожиданий, как правило, приводит к разочарованию, что негативно сказывается на функциональном состоянии и производственном поведении нового сотрудника.

Рисунок 3 — Виды адаптации и факторы, влияющие на ее эффективность

Говорить об успешном результате проведения процесса адаптации можно только в том случае, если осуществлен анализ критериев эффективности этого процесса.

Основными критериями эффективности процесса адаптации являются [13]:

· повышение уровня удовлетворенности трудом;

· повышение норм выработки;

· повышение производительности;

· повышение качества выполняемой работы за счет уменьшения количества совершаемых ошибок;

· уменьшение количества жалоб со стороны клиентов;

· уменьшение времени на выполнение работ, проектов, услуг;

· увеличение количества клиентов.

Следует отметить, что об эффективности процесса адаптации можно судить только по совокупности данных критериев, поскольку единичные факторы не могут привести к успеху всего процесса.

Для установления норматива показатели по этим критериям отслеживаются в течение нескольких кварталов. Значение полученного показателя ниже норматива свидетельствует о необходимости анализа и выявления причин низкой результативности. Также важно анализировать полученные показатели в динамике.

Каждая организация, проводящая адаптацию своих сотрудников, стремится к тому, чтобы ее эффективность была максимальной. Чтобы добиться этой цели требуется уделить достаточно внимания каждому этапу процесса адаптации. Невнимание к любому из этапов, скорее всего, приведет к неудовлетворительным результатам всего процесса.

Информацию, полученную в результате оценки эффективности конкретных процедур адаптации персонала, необходимо анализировать и использовать при подготовке и проведении аналогичных процедур в будущем. Оценка эффективности адаптации работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества адаптации, избавляясь от таких адаптационных процедур, которые не оправдали возложенных на них надежд.

1.4 Зарубежный опыт в сфере социальной адаптации персонала

Как показывает мировой опыт, успешная работа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и мотивацией к выполнению поставленных задач. Большинство крупнейших западных банков, такие как UBS, JP Morgan Chase, Merrill Lynch, Deutsche Bank, Banca Intesa, OTP Bank и др. разработали и внедрили официальные программы и процедуры воспитания корпоративной культуры, в которых указывается, чего ждет организация от своего работника в соответствии с имиджем компании и независимо от занимаемой им должности. Также немало места в этих программах и процедурах уделяется стандартам социальной адаптации персонала.

Например, в Deutsche Bank разработана целая система ценностей в части кадровой политики. Согласно ей отношение менеджеров к работникам имеет первостепенное значение. Руководитель отвечает за создание продуктивной среды, в которой реализуются ценности Deutsche Bank. В ходе неофициального общения работники узнают неписаные правила компании, кто обладает реальной властью, каковы шансы на продвижение, какой уровень производительности считают достаточным коллеги. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах могут работать как на поддержку, так и против официальных ценностей организации.

Очень большое значение подбору и адаптации кадров уделяют японские корпорации. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10 — 12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода двух месяцев.

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится воспитанию корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый «корпоративный дух» фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.

Углубленные программы и ответствующие процедуры адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.

В Германии имеется «Закон о правовом режиме предприятия», который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомиться с правилами, процедурами, получает наставления со стороны старших по должности.

Подводя итог вышеизложенному, можно сказать о том, что роль социальных факторов в процессе (процедуре) адаптации достаточно велика. Разработка и совершенствование процедур социальной адаптации может значительно улучшить деятельность организации в современном мире, который в настоящее время делает большой упор на «человеческий фактор», роль и место индивида в организации.

2 Анализ деятельности и процесса социальной адаптации персонала ЗАО «Стокманн»

2.1 Общая характеристика организации ЗАО «Стокманн»

ЗАО «Стокманн» осуществляет торговую деятельность в России с 1989 года. Сегодня в Москве насчитывается четыре торговых центра (ТЦ) «Стокманн». Магазины располагаются в торговых комплексах Мега: Мега Теплый Стан, Мега Химки и Мега Белая Дача. Четвертый ТЦ «Стокманн» в Москве открылся в феврале 2009 года в торгово-развлекательном центре Метрополис.

Кроме того, в Санкт-Петербурге работает магазин модной одежды (Невский проспект, 25); на конец 2010 года запланировано открытие ТЦ «Стокманн Невский Центр» на Невском-114.

Также компания «Стокманн» в России владеет сетью магазинов Seppдlд, Bestseller, Lindex и Nike и имеет дисконтный магазин на Ленинском проспекте, 73.

История финского концерна «Стокманн» насчитывает более 140 лет. Компания основана в 1862 году и на сегодняшний день уже объединяет около 40000 акционеров. Сегодня «Стокманн» — это одна из самых успешных сетей торговых центров в Европе.

На территории Финляндии открыто семь торговых центров «Стокманн». Сеть стремительно развивается и за пределами Финляндии — в России и странах Балтии. В настоящее время четыре торговых центра действуют в Москве, один специализированный магазин в Санкт-Петербурге, а также торговые центры в Таллинне и Риге.

Помимо торговых центров в концерн «Стокманн» входит компания Хобби Холл, специализирующаяся на продаже товаров по почте и через Интернет, сеть магазинов модной одежды Seppдlд и Lindex.

Успех компании «Стокманн» основан на том, что предприятие строит свою деятельность на строгой системе основных ценностей. Ценности, определенные еще в начале 1990-х годов, — это прибыльность, ориентация на клиента, эффективность, привязанность общим целям и умение ценить людей. В 2004 году к этому списку добавили социальную ответственность. Эти шесть основных ценностей составляют моральный краеугольный камень компании. Они дают общее представление о том, по каким единым правилам строится деятельность всех подразделений компании «Стокманн». Эти единые правила помогают принимать правильные решения, выполнять работу и получать результат.

Каждое коммерческое предприятие создается с целью получения прибыли. Поэтому вся деятельность направлена на это.

«Стокманн» — это предприятие, приносящее прибыль. Этот результат не возникает сам по себе. Деньги надо зарабатывать каждый рабочий день и в каждой конкретной ситуации. Даже самые высокие показатели складываются из маленьких шагов вперед. Секрет успеха — стремление всех сотрудников компании в своей работе достичь одной общей цели.

То, как выполняются каждодневные задачи и как сотрудники относятся к деталям, оказывает на результат большое влияние. Когда предприятие процветает и приносит прибыль, акционеры и владельцы предприятия получают доход за тот риск, на который они пошли, вкладывая свои деньги в акции «Стокманн».

Деньги нужны также и для развития предприятия. Успешная, приносящая прибыль компания может выплачивать своим сотрудникам достойную заработную плату, помогать сотрудникам повышать свою квалификацию и саморазвиваться. Так каждый получает свою долю от общего успеха.

Довольный покупатель — главная цель деятельности «Стокманн» во всех областях, так как довольный покупатель приходит в магазин снова. Постоянные покупатели — это лучшая рекомендация.

Конкурентоспособные цены, надежное качество и превосходное обслуживание — только так можно достичь целей.

Каждый сотрудник «Стокманн», независимо от того, какую должность он занимает, должен понимать, что главное в работе — это обслуживание покупателей.

Все подразделения «Стокманн» стремятся к тому, чтобы быть для клиента «фирмой номер один». У каждого есть возможность что-то улучшить в своей работе, т. е. обратить внимание на вещи, которые можно делать иначе, быстрее и лучше, чем прежде.

Очень важным также является хорошее внутреннее сотрудничество в коллективе.

Подразделения «Стокманн» сильно отличаются друг от друга. У каждого из них есть своя коммерческая идея и факторы успеха, которые основываются на общей системе ценностей.

Коммерческая идея каждого конкретного подразделения поясняет, каким образом оно ведет свою деятельность, что необходимо предложить клиенту и какие методы используются в конкурентной борьбе. Предпосылкой успеха является работа всех сотрудников в соответствии с коммерческой идеей.

Чтобы чем начать работать с полной отдачей, надо осознать, в каком процессе участвуют сотрудники, в чем состоит вклад каждого, и какие цели стоят.

Компания ценит в своих сотрудниках лояльность, умение брать на себя ответственность и ориентированность на результат. Если сотрудник обладает такими качествами — он будет оценен.

В «Стокманн» сотрудникам дают возможность проявлять инициативу и развиваться. Квалификация персонала, лояльность к компании и ориентированность на результат определяют, насколько успешной будет деятельность предприятия в будущем.

Основой успешной, более чем 140-летней деятельности компании «Стокманн» является то, что эта деятельность строится на принципах этики, справедливости и бережного отношения к окружающей среде.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения складываются между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Организационная структура управления определяет состав подразделений аппарата управления, их взаимозависимости и взаимосвязи. Группа руководителей и специалистов, на которую возложены ответственность за осуществление процесса выработки и реализации управленческих решений, составляет аппарат управления предприятием, который включает в себя управленческий персонал в масштабе всего предприятия, а также его структурных подразделений.

Рассмотрим структуру управления компании ЗАО «Стокманн» (Рисунок 2).

Рисунок 2- структура управления компании «Стокманн»

При разработке должностных инструкций в компании «Стокманн» определяются конкретные функции, права, обязанности и ответственность для каждой должности. Выполнение функций управления связано с решением конкретных задач, входящих в сферу деятельности соответствующего органа управления. Организационно-технический характер функций управления определяется тем, что они включают в себя сбор, систематизацию, обработку и анализ информации; выработку и принятие решений; доведение решений до конкретных исполнителей и организацию их выполнения; проведение контроля за выполнением решений.

В отдел управления компании «Стокманн» входят:

— планово-экономический отдел;

— бухгалтерия;

— юридический отдел;

— служба безопасности.

Функциональными обязанностями планово-экономического отдела являются организация разработки годового и текущих бизнес-планов и анализ их исполнения, формирование финансовой политики, направленной на увеличение денежной массы компании «Стокманн».

Задачами бухгалтерии являются обработка, анализ и своевременное предоставление руководству фирмы финансовых результатов за истекший период.

Отдел управления кадрами обеспечивает правильность приема, увольнения и перевода на другую работу работников в соответствии с законодательством и порядком на фирме, организует проведение медицинских осмотров работников, разрабатывает мероприятия по повышению квалификации, организует учет личного состава, ведет учет отпусков.

Отдел безопасности организует безопасную работу сотрудников фирмы по всем направлениям их деятельности.

В функции юриста входит составление и проверка документации, договоров.

Заместитель генерального директора по коммерческим вопросам взаимодействует со всей структурой управления предприятием. Контролирует ведение подготовительных работ, осуществляет подбор, расстановку и рациональное использование материальных ресурсов.

В «Стокманн» недавно действует отдел маркетинга. В его обязанности входит исследование рынка, реклама, планирование ассортимента. Необходимо расширение этого отдела и подбор квалифицированных кадров.

Организационная структура управления «Стокманн» относится к линейно-функциональному типу. Эта структура обладает рядом достоинств и недостатков.

К достоинствам следует отнести:

– освобождение линейных руководителей от решения вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

– построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

К недостаткам структуры относятся:

– отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями фирмы;

– чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

– аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель — подчиненный»).

Типичная структура управления магазина «Стокманн» представлена далее (Рисунок 3).

Для каждого сотрудника магазина разработана должностная инструкция, с которой его обязательно знакомят перед вступлением в должность. Рассмотрим подробнее, что входит в должностные обязанности каждого сотрудника.

1) Администратор магазина непосредственно подчиняется и получает приказы, рабочие распоряжения от директора магазина.

Основная задача администратора — организация бесперебойной работы магазина, направленная на:

– эффективное и качественное обслуживание покупателей;

– обеспечение сохранности вверенных товарно-материальных ценностей;

– повышение уровня компетенции и лояльности персонала, при соблюдении принятых стандартов и технологий работы, правил охраны труда и безопасности.

Рассмотрим организационную структуру управления магазина компании «Стокманн» (Рисунок 2).

Рисунок 3 — Организационная структура управления магазина компании «Стокманн»

Администратор должен неизменно обеспечивать безупречное качество своей работы, что является личным вкладом в формирование и поддержание высокого имиджа магазина и компании в целом.

Администратор магазина дает указания и контролирует работу:

– старшего продавца — по всем вопросам;

– продавцов-консультантов — по всем вопросам;

– диспетчера магазина — по всем вопросам;

– заведующего складом — по вопросам предпродажной подготовки товара, обслуживания клиентов;

– кладовщиков — по всем вопросам;

– старшего кассира — по организационным вопросам функционирования кассового узла;

– кассиров — по вопросам обслуживания клиентов;

– мастера сервисной службы — по всем вопросам;

– технического персонала (уборщиц) — по всем вопросам.

2) Товаровед-мерчендайзер магазина непосредственно подчиняется и получает приказы, рабочие распоряжения от директора магазина.

Основные задачи товароведа-мерчендайзера:

– организация и поддержание презентации товара в торговом зале и витринах магазина, согласно стандартам мерчендайзинга, с целью получения максимального товарооборота с единицы торговых площадей и наиболее полного удовлетворения потребностей покупателей в ассортименте, представленном в магазине;

– осуществление заказа товара и оптимизация товарных запасов в магазине, контроль наполнения товаром торгового зала (-ов);

– участие в обучении и аттестации торгового персонала магазина с целью повышения уровня знаний и компетенции персонала;

– при соблюдении принятых стандартов и технологий работы, правил охраны труда и безопасности. Товаровед-мерчендайзер должен неизменно обеспечивать безупречное качество своей работы, что является личным вкладом в формирование и поддержание высокого имиджа магазина и компании в целом.

Товаровед-мерчендайзер магазина дает методические указания:

– администратору магазина — по вопросам презентации товара в магазине, обучению персонала, работе с некондиционным товаром, по оценке качества возвращаемого товара;

– продавцам-консультантам — по особенностям работы с имеющимися торговыми марками, основным принципам позиционирования товара, стандартам мерчендайзинга;

– сотрудникам склада — по вопросам предпродажной подготовки и выдачи товара в зал, по работе с некондиционным товаром.

3) Основная задача заведующего складом — организация работы склада магазина, направленная на:

– бесперебойное обеспечение торгового зала необходимым товаром;

– создание условий для качественного и быстрого обслуживания покупателей, предоставления им максимального сервиса;

– обеспечение сохранности вверенных товарно-материальных ценностей;

– при соблюдении принятых стандартов и технологий работы, правил охраны труда и безопасности.

Заведующий складом должен неизменно обеспечивать безупречное качество своей работы, что является личным вкладом в формирование и поддержание высокого имиджа магазина и компании в целом.

Заведующий складом дает указания и контролирует работу:

– кладовщиков — по всем вопросам;

– привлеченных продавцов-консультантов — по вопросам погрузки, разгрузки и размещения товара на складе.

4) Кладовщик магазина непосредственно подчиняется и получает приказы, рабочие распоряжения от заведующего складом магазина, администратора, директора магазина.

Основные задачи кладовщика:

– бесперебойное и оперативное обеспечение торгового зала необходимым товарным запасом;

– эффективное и профессиональное обслуживание покупателей, помощь покупателю в получении товара со склада, предоставление максимального сервиса;

– обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей при соблюдении принятых стандартов и технологий работы, правил охраны труда и безопасности. Кладовщик должен неизменно обеспечивать безупречное качество своей работы, что является личным вкладом в формирование и поддержание высокого имиджа магазина и компании в целом.

5) Продавец-консультант магазина непосредственно подчиняется и получает приказы, рабочие распоряжения от администратора магазина.

Основные задачи продавца-консультанта:

– предоставление покупателям необходимой информации о товаре, сервисных услугах, работе магазина и компании в целом;

– эффективное и профессиональное обслуживание покупателей, качественное предложение нужного товара, помощь покупателю в разрешении его сомнений и проблем при выборе товара;

– постоянное и стабильное осуществление продаж в соответствии с запланированными показателями;

– соблюдение принятых стандартов и технологий работы, правил охраны труда и безопасности.

Продавец-консультант должен неизменно обеспечивать безупречное качество своей работы, что является личным вкладом в формирование и поддержание высокого имиджа магазина и компании в целом.

6) Старший кассир магазина получает приказы, рабочие распоряжения от директора магазина (отделения), администратора магазина.

Основная задача старшего кассира — организация бесперебойной работы кассового узла, направленная на:

– обеспечение учета и сохранности наличных денежных средств;

– эффективное и качественное обслуживание покупателей;

Старший кассир должен неизменно обеспечивать безупречное качество своей работы, что является личным вкладом в формирование и поддержание высокого имиджа магазина и компании в целом.

Старший кассир магазина дает указания и контролирует работу кассиров по всем вопросам.

7) Кассир магазина непосредственно подчиняется старшему кассиру, а также получает приказы, рабочие распоряжения от директора магазина (отделения), администратора магазина.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации

Рассмотрим основные технико-экономические показатели ЗАО «Стокманн» за 2007-2009 годы и охарактеризуем экономическую деятельность организации (Таблица 1).

Из приведенных данных видно, что объем реализованных товаров в 2008 году снизился по сравнению с 2007 годом на 24225 млн. руб. и составил 396997 млн. руб., а в 2009 году снизился по сравнению с 2008 годом еще на 4089 млн. руб. и составил 392908 млн. руб. При этом себестоимость реализованных товаров также имеет тенденцию к снижению: в 2008 году наблюдается снижение на 12505 млн. руб., а в 2009 году — на 102798 млн. руб. Соответственно, прибыль от реализации в 2008 году снизилась по сравнению с 2007 годом на 34560 млн. руб., а в 2009 году — возросла на 98709 млн. руб. по сравнению с 2008 годом. Наблюдается заметный рост балансовой прибыли в 2009 году по сравнению с 2008 годом: она возросла на 82240 млн. руб. и составила 105615 млн. руб., то есть рост по сравнению с 2008 годом составил 4,5 раза. На первый взгляд, снижение объема продаж является отрицательным фактом в деятельности организации, но по результативному показателю видно, что отказ фирмы от ненадежных покупателей, задерживающих оплату товара, выход на прямые поставки товара и снижение внутри фирмы управленческих и коммерческих расходов привело к положительным результатам — значительному увеличению балансовой прибыли.

Таблица 1 — Основные технико-экономические показатели компании «Стокманн» в 2007-2009 гг.

Показатель

2007 г.

2008 г.

2009 г.

Отклонение, +/-

Темп роста, %

2008 /

2007

2009 /

2008

2008/

2007

2009 /

2008

Объем реализованных товаров, млн. руб.

421222

396997

392908

-24225

-4089

94,2

98,9

Себестоимость продукции, млн. руб.

378700

366195

263397

-12505

-102798

96,6

71,9

Прибыль от реализации, млн. руб.

38362

30802

129511

-34560

+98709

80,2

420

Балансовая прибыль, млн. руб.

30902

23375

105615

-7527

+82240

75,6

451

Среднесписочная численность персонала, чел.

1090

1090

1020

—

-70

100

93,1

Фондоотдача основных производственных фондов, млн. руб.

3,58

2,27

2,05

-1,31

-0,22

63,4

90,3

Выработка на 1 работника, млн. руб./чел.

386,4

364,2

385,2

-22,2

+21,0

94,3

105,7

Рентабельность реализованной продукции, %

10,1

8,4

49,1

-1,7

+40,7

83,1

584,5

За счет оптимизации работы фирмы снизилось количество сотрудников в 2008 году по сравнению с 2008 годом на 70 человек, при этом произошло значительное увеличение выработки на 1 работника — на 21,0 млн. руб. Заметно возросла рентабельность реализованных товаров — в 5,84 раза по сравнению с 2008 годом.

Проанализируем финансовое состояние «Стокманн».

Анализ финансово-экономического состояния предприятия дает возможность оценить:

– имущественное состояние предприятия;

– степень предпринимательского риска, в частности возможность погашения обязательств перед третьими лицами;

– достаточность капитала для текущей деятельности и досрочных инвестиций;

– потребность в дополнительных источниках финансирования, способность к наращению капитала;

– рациональность привлечения заемных средств;

– обоснованность распределения прибыли и т. д.

Анализ проводим за 2007-2009 годы, исходя из данных баланса (форма № 1), отчета о прибылях и убытках (форма № 2), а также сведений о численности, заработной плате и движении работников фирмы (форма № Т-4).

В балансе необходимо выявить статьи, говорящие об определенных недостатках в работе предприятия. Это так называемые «больные» статьи баланса — «непокрытый убыток» (стр. 470). На рассматриваемом предприятии эти суммы отсутствуют, что говорит о хорошей работе предприятия.

Проанализируем ликвидность баланса.

Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью давать оценку кредитоспособности предприятия.

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок прекращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств. От ликвидности баланса следует отличать ликвидность активов, которая определяется как величина, обратная времени, необходимому для превращения их в денежные средства. Чем меньше время, которое потребуется, чтобы данный вид активов превратился в деньги, тем выше их ликвидность.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам по погашении и расположенными в порядке возрастания сроков.

Проведем анализ ликвидности баланса компании «Стокманн» (Таблица 2).

Таблица 2 — Анализ ликвидности баланса компании «Стокманн» в 2007-2009 гг.

Актив

2007 г.

2008 г.

2009 г.

Пассив

2007 г.

2008 г.

2009 г.

1. Наиболее ликвидные активы (А1)

2006

1093

4248

1. Наиболее срочные обязательства (П1)

205556

204086

95386

2. Быстрореализуемые активы (А2)

48753

56853

25138

2. Краткосрочные пассивы (П2)

158

15158

15077

3. Медленно-реализуемые активы (A3)

190807

216930

137302

3. Долгосрочные пассивы (ПЗ)

6026

404

404

4. Труднореализуемые активы

117465

174288

191432

4. Постоянные пассивы (П4)

147287

229514

247253

Баланс

359027

449164

358120

Баланс

359027

449164

358120

Исходя из данных таблицы, можно охарактеризовать ликвидность баланса компании «Стокманн» как недостаточную. Сопоставление итогов А1 и П1 отражает соотношение текущих платежей и поступлений. На анализируемом предприятии это соотношение не удовлетворяет условию абсолютно ликвидного баланса, что свидетельствует о том, что в ближайший рассматриваемому моменту промежуток времени организации не удается поправить свою платежеспособность.

Сравнение итогов А2 и П2 показывает тенденцию изменения текущей ликвидности в недалеком будущем. Текущая ликвидность свидетельствует о платежеспособности (+) или неплатежеспособности (-) организации на ближайший рассматриваемому моменту промежуток времени.

ТЛ (2008) = (А1 + А2) — (П1 + П2).

ТЛ (2008) = (4248 + 25138) — (195386 + 15077) = 29386 — 10463 = -81077.

То есть в 2008 году ликвидность предприятия отрицательна. Так как неравенство соответствует условно абсолютной ликвидности баланса (А2 > П2) то при погашении «Стокманн» краткосрочной дебиторской задолженности ликвидность будет положительной.

Дебиторская задолженность в 2007 году составила 48753 млн. руб., в 2008-ом — 56853 млн. руб., в 2009-м — 25138 млн. руб. За весь анализируемый период дебиторская задолженность полностью перекрылась кредиторской (20556 млн. руб. в 2007 году; 204088 млн. руб. в 2008 году; 95386 млн. руб. в 2008 году).

Проведем анализ финансовой устойчивости предприятия.

В рыночных условиях, когда хозяйственная деятельность предприятия и его развитие осуществляется за счет самофинансирования, а при недостаточности собственных финансовых ресурсов за счет заемных средств, важной аналитической характеристикой является финансовая устойчивость предприятия.

Финансовая устойчивость — это определенное состояние счетов предприятия, гарантирующее его постоянную платежеспособность. В результате осуществления какой-либо хозяйственной операции финансовое состояние предприятия может остаться неизменным, либо улучшиться, либо ухудшиться.

Поток хозяйственных операций, совершаемых ежедневно, является как бы «возмутителем» отдельного состояния финансовой устойчивости, причиной перехода из одного типа устойчивости в другой. Значение предельных границ изменения источников средств для покрытия вложения капитала в основные фонды или производственные запасы позволяет генерировать такие потоки хозяйственных операций, которые ведут к улучшению финансового состояния предприятия, к повышению его устойчивости.

Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка величины и структуры активов и пассивов. Это необходимо, чтобы ответить на вопросы: насколько организация независима с финансовой точки зрения, растет или снижается уровень этой независимости и отвечает ли состояние его активов и пассивов задачами ее финансово-экономической деятельности.

Проведем анализ финансовой устойчивости «Стокманн» с помощью абсолютных показателей.

Обобщающим показателем финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов и затрат, который определяется в виде разницы величины источников средств и величины запасов и затрат.

Общая величина запасов и затрат равна сумме строк 210 и 220 актива баланса.

Для характеристики источников формирования запасов и затрат используется несколько показателей, которые отражают различные виды источников.

1. Наличие собственных оборотных средств (стр. 490 — стр. 190 — стр. 300);

2. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат или функционирующий капитал (стр. 490 + стр. 590 — стр. 190);

3. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (стр. 490 + стр. 590 + стр. 610 — стр. 190).

Рассчитанные показатели приведены в таблице 3.

Таблица 3 — определение типа финансовой устойчивости компании «Стокманн»

Показатель

2007 г.

2008 г.

2009 г.

1. Общая величина запасов затрат (33)

188471

216930

133170

2. Наличие собственных оборотных средств (СОС)

-329205

-393938

-302299

3. Функционирующий капитал (ФК)

35848

55630

56225

4. Общая величина источников (ВИ)

36006

69788

-175951

Трем показателям источников формирования запасов и затрат соответствуют три показателя обеспеченности запасов и затрат источниками формирования:

1. Излишек (+) или недостаток (-) СОС(Фс)

2. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников (Фт)

3. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников (Фо).

Значения данных показателей представлены в таблице 4.

Таблица 4 — Показатели обеспеченности запасов и затрат источниками формирования

Показатели

2007 г.

2008 г.

2009 г.

Фс = СОС — ЗЗ

-517676

-610868

-435469

Фт = ФК — ЗЗ

-152623

-161300

-76945

Фо = ВИ — ЗЗ

-152465

-286718

-309121

То есть ни одного из вышеперечисленных источников не хватало. С помощью этих показателей определяется трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации:

S(Ф) = {1}, если Ф > 0; {0}, если Ф < 0.

Возможно выделение 4-х типов финансовых ситуаций:

1. Абсолютная устойчивость финансового состояния. Этот тип ситуации встречается крайне редко, представляет собой крайний тип финансовой устойчивости и отвечает следующим условиям:

Фс > 0; Фт > 0; Ф > 0, т. е. S = {1; 1; 1}.

2. Нормальная устойчивость финансового состояния, которая гарантирует платежеспособность:

Фс < 0; Фт > 0; Фо > 0, т. е. S ={0; 1; 1}.

3. Неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности, но при нем все же сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств, за счет сокращения дебиторской задолженности, ускорения оборачиваемости запасов:

Фс < 0; Фт < 0; Фо > 0, т. е. S = {0; 0; 1}.

4. Кризисное финансовое состояние, при котором предприятия на грани банкротства, поскольку в данной ситуации денежные средства, краткосрочные ценные бумаги и дебиторская задолженность не покрывают даты его кредиторской задолженности:

Фс < 0; Фт < 0; Фо < 0, т. е. S = {0; 0; 0}.

Для «Стокманн» трехкомпонентный показатель финансовой ситуации S = {0; 0; 0} как в 2006, так и в 2007 и 2008 гг. Таким образом, финансовую устойчивость в этот период можно считать критической. В данном случае более приемлемо использовать для анализа финансовой устойчивости «Стокманн» относительные показатели. Это коэффициенты, рассчитанные далее (Таблица 5).

Таблица 5 — показатели рыночной устойчивости компании «Стокманн» в 2007-2009 годах

Показатель

Норматив

2007

2008

2009

Отклонение, +/-

2008 / 2007

2009 / 2008

K1

>0,5

0,41

0,51

0,69

+0,10

+0,18

К2

<1

1,43

0,95

0,44

-0,48

-0,51

К3

—

—

—

—

—

—

К4

-4,23

-1,71

-1,22

+2,52

+0,49

К5

>0,5

-1,36

-1,43

-1,81

-0,07

-0,38

К6

>0,5

0,75

0,78

0,84

+0,03

+0,06

К7

>0,5

0,31

0,36

0,50

+0,05

+0,14

1. Коэффициент независимости, показывающий долю собственных средств в общей сумме средств предприятия (K1);

2. Коэффициент соотношения собственных и заемных средств, определяющий сколько заемных средств привлекало предприятие на 1 руб., вложенных в активы собственных средств (К2);

3. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств (К3);

4. Коэффициент маневренности собственных средств (К4);

5. Коэффициент обеспечения собственными средствами (K5);

6. Коэффициент реальной стоимости основных средств и материальных оборотных средств в имуществе предприятия (K6);

7. Коэффициент реальной стоимости основных средств в имуществе предприятия (К7).

Из данных таблицы можно сделать выводы о состоянии каждого коэффициента и о финансовой устойчивости предприятия в целом.

1) Коэффициент независимости у «Стокманн» в 2007 году составлял 0,41, что меньше нормы, следовательно, предприятие зависело от заемных средств. В 2008 году коэффициент составлял 0,51, а в 2009 — 0,69, что более близко к рекомендуемой норме, следовательно, с каждым годом предприятие становится более независимым в финансовом отношении.

2) Значение коэффициента соотношения заемных и собственных средств свидетельствует, что в 2007 году предприятие привлекало на каждый 1 руб. собственных средств 1 руб. 4,3 коп. заемных средств. В 2008 году заемные средства снизились до 9,5 коп. на каждый 1 руб. собственных вложений, а в 2009 году до 4,4 коп. Это говорит о том, что предприятие зависит от привлеченных средств.

3) Коэффициент маневренности собственных средств и коэффициент обеспечения собственными средствами в 2007-2009 годах имели отрицательное значение. Это говорит об отсутствии собственных оборотных средств у «Стокманн». Необходимо их увеличение для финансовой автономности предприятия в будущем.

4) Коэффициент реальной стоимости основных и материальных оборотных средств увеличивается с каждым годом: в 2007 — 0,75; в 2008 — 0,78; в 2009 — 0,84. Это благоприятно влияет на финансовое положение предприятия, т. к. имущество произвольного назначения составило в 2009 году 84% в имуществе предприятия.

5) Коэффициент реальной стоимости основных средств в 2007 — 0,31 и в 2008 — 0,36 был ниже нормы, но в 2009 году до 0,5 ,что соответствует норме. Это свидетельствует о наличии необходимой доли основных средств в имуществе предприятия.

В условиях рыночных отношений важна роль показателей рентабельности продаж, характеризующих уровень прибыльности (убыточности) предприятия. Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Они характеризуют относительную доходность предприятия, измеряемую в процентах к затратам средств или капитала с различных позиций.

Показатели рентабельности являются обязательными элементами сравнительного анализа и оценки финансового состояния предприятия.

Рентабельность продукции показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. Рост данного показателя является следствием роста цен при постоянных затратах на производство реализованной продукции (работ, услуг) или снижения затрат на производство при постоянных ценах, то есть о снижении спроса на продукцию предприятия, а так же более быстрым ростом цен, чем затрат.

Показатель рентабельности продукции включает в себя следующие показатели:

1. Рентабельность всей реализованной продукции, представляющую собой отношение прибыли от реализации на выручку реализации продукции (без НДС);

2. Общая рентабельность, равная отношению балансовой прибыли к выручке от реализации продукции (без НДС);

3. Рентабельность продаж по чистой прибыли, определяемая как отношение чистой прибыли к выручке от реализации (без НДС);

4. Рентабельность отдельных видов продукции.

Отношение прибыли от реализации данного вида товара к его продажной цене.

Расчет данных показателей для «Стокманн» представлен далее (Таблица 6).

Таблица 6 — исходные показатели для расчета рентабельности продукции компании «Стокманн» в 2007-2009 гг.

Показатель

2007 г.

2008 г.

2009 г.

Отклонение, +/-

2008 / 2007

2009 / 2008

1.Выручка от реализации товаров, работ, услуг (без НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)

421222

396997

392908

-24225

-4089

2. Прибыль от реализации

38362

30802

129511

-7560

+96709

3. Балансовая прибыль

30902

23375

105615

-6927

+82240

4. Чистая прибыль

24815

18577

103719

-6238

+85142

На основе расчетов можно сделать следующие выводы.

Показатель общей рентабельности в 2009 году значительно вырос по сравнению с предыдущими годами и составил 0,26%. Также в 2009 году выросли показатели рентабельности всей реализованной продукции — 0,32% и рентабельности продаж по чистой пробыли — 0,26%. Это свидетельствует о повышении спроса на продукцию «Стокманн» среди потребителей.

2.3 Анализ системы управления и процесса социальной адаптации персонала в ЗАО «Стокманн»

Главной целью отдела по управлению персоналом является увеличение экономической эффективности деятельности компании за счет повышения эффективности управления ее персоналом [17,18]. Для выявления этих целей необходим анализ системы управления персоналом в организации.

Управление трудовыми ресурсами в организации включает два взаимосвязанных аспекта. С одной стороны, для организации необходимо, чтобы в ее распоряжении имелось как можно большее количество персонала соответствующей квалификации. С другой стороны, работники заинтересованы в благоприятных условиях труда и высоких заработках [19].

Управление по работе с персоналом в ЗАО «Стокманн» представлено на Рисунке 4.

Рисунок 4 — Управление по работе с персоналом

В соответствии с Положением об отделах службы управления персоналом выделяются следующие основные функции:

· разработка проектов документов по вопросам, входящих в компетенцию отдела;

· подбор кандидатов, анализ их профессиональных, моральных и деловых качеств;

· учет сотрудников (персональный, штатно-должностной и количественный) и предоставление установленной отчетности;

· организация анализа квалификационного уровня сотрудников управления с учетом специфики деятельности подразделений и определения их соответствия занимаемым должностям;

· подготовка предложений руководству Управления о проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников в целях поддержания их профессионального уровня;

· обеспечение проведения аттестации сотрудников;

· оформление анкетных материалов;

· организация защиты персональных данных сотрудников организации;

· документальное оформление трудовых отношений с сотрудниками в соответствии с законодательством РФ о труде.

Система управления персоналом «Стокманн» включает в себя подсистему общего и линейного руководства, а также подсистему, специализирующуюся на выполнении функций по управлению персоналом.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, отдельными функционально-производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функционально-производственных подразделений.

Линейные руководители организации в рамках своего подразделения выполняют следующие обязанности, в соответствии с основной инструкцией, для эффективного управления человеческими ресурсами:

· Размещение необходимых людей на соответствующих рабочих местах;

· Обучение работников новой для них работе;

· Улучшение качества работы каждого работника;

· Создание обстановки творческого сотрудничества и развитие добрых взаимоотношений между работниками;

· Интерпретирование политики и последовательности действий организации;

· Создание и поддержание морального климата отдела;

· Забота о здоровье и физическом состоянии работников.

Директор по персоналу подчиняется непосредственно директору организации и выполняет следующие функции подсистемы управлению персоналом:

· планирование текущей и перспективной потребности в кадровых ресурсах для структурных подразделений организации;

· разработка проектов документов по вопросам, входящих в компетенцию отдела;

· подбор кандидатов, анализ их профессиональных, моральных и деловых качеств;

· учет сотрудников (персональный, штатно-должностной и количественный) и предоставление установленной отчетности;

· документальное оформление трудовых отношений с сотрудниками в соответствии с законодательством РФ о труде.

Кроме того, директор по персоналу разделяет вместе с другими руководителями ответственность за управление всей организацией, принимает участие в обсуждении важнейших для нее вопросов развития, определения стратегии — выступает, прежде всего, как специалист в области управления людьми, как своего рода внутренний консультант по этому вопросу для остальных руководителей.

Направление функционирования системы управления персоналом организации задается ее кадровой политикой, которая прописана в Уставе организации. Кадровая политика организации дифференцируется на составляющие ее элементы: [20]

1. Политика занятости — обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда, и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.

2. Политика обучения — формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.

3. Политика оплаты труда — предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.

4. Политика благосостояния — обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.

5. Политика трудовых отношений — установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Каждый из перечисленных составных элементов требует эффективного механизма выполнения.

Никакая реклама не действует эффективнее, чем профессионализм сотрудников и их искреннее желание удовлетворить потребности клиента. Такого отношения к работе у сотрудников можно добиться только применяя комплексный продуманный подход к процессу подбора, обучения, адаптации и позиционирования персонала в «Стокманн». Процесс набора персонала происходит следующим образом:

1. Сотрудники Отдела по подбору персонала подыскивают людей, проводят с ними собеседования, оценивают их профессиональный уровень и дают свое заключение о степени соответствия человека предлагаемой должности.

2. Отдел кадров занимается проверкой и оформлением всех необходимых документов.

3. Далее Учебный центр направляет нового сотрудника на специальные курсы профессиональной подготовки. Помимо непосредственно профессиональной подготовки, в программу курса также входит ознакомительный курс о деятельности ЗАО «Стокманн», на котором идет ознакомление не только с историческими данными и финансовыми показателями, но и прививаются основы корпоративной этики.

После прохождения курсов новый сотрудник выходит на работу в отделение. При этом в «Стокманн» не существует никакой программы социальной адаптации. В первый рабочий день управляющий по своему усмотрению представляет сотрудника остальным и на этом его миссия заканчивается. Не существуют никаких стандартов адаптации, контроля за этим процессом, ни на управляющего, ни на непосредственного руководителя не наложено никаких обязанностей по процессу социальной адаптации новых сотрудников. Из анализа персонала можно сделать вывод, что основные работники отделения — это люди в возрасте 22-27 лет, то есть не имеющие большого опыта работы, а, следовательно, и не имеющие опыта социальной адаптации в коллективе. Кроме того, спецификой работы в отделении является обязательная аккуратность, внимательность, собранность, и люди, обладающие этими качествами, чаще всего бывают не очень коммуникабельны, следовательно, процесс социальной адаптации у них проходит дольше.

Несмотря на высокую оценку эффективности работы службы Управления персоналом, существуют и некоторые неиспользованные возможности улучшения своего финансового, экономического и социального состояния. А именно, практически не разработаны способы адаптации персонала, следствием чего является неэффективное использование потенциала вновь принятых сотрудников.

Для того чтобы понять, насколько эффективно функционирует процедура адаптации в компании, необходимо провести аудит данной процедуры [21, 22].

Для анализа процесса социальной адаптации в ЗАО «Стокманн» были применены следующие методы:

1. Анализ существующих нормативных документов, регламентирующих процесс адаптации в ЗАО «Стокманн».

2. Стандартизированное сплошное наблюдение, целью которого является выявить коммуникативную активность постоянно работающих и вновь пришедших сотрудников.

3. Стандартизированный опрос для выявления взаимоотношений между сотрудниками.

В результате анализа нормативных документов выявилось следующее:

В ЗАО «Стокманн» существует документ «Положение о курсах профессиональной подготовки новых сотрудников», в котором заявлена необходимость доведения до сотрудника корпоративных ценностей организации, но непосредственно по социальной адаптации в коллективе в этом документе ничего нет. Не существует также в должностной инструкции руководителей подразделений пунктов об их участии и ответственности в процессе социальной адаптации новых сотрудников. Таким образом, процесс социальной адаптации не регламентируется на нормативном уровне.

Стандартизированное сплошное наблюдение заключалось в посещении и наблюдении за менеджерами, инженерами, радиотехниками и консультантами. Целью наблюдения являлась фиксация взаимоотношений и контактов между сотрудниками. Для реализации поставленной цели была создана схема наблюдения (Приложение Б). До начала наблюдения были выявлены новые сотрудники. Наблюдение проходило в течение полного рабочего дня в каждом отделении. Объектами наблюдения являлись: 7 постоянно работающих сотрудников и 12 новых сотрудников. Из новых сотрудников двое работали в течение 1 недели, трое — в течение 3-х недель, четверо — в течение 2-х месяцев, трое — в течение 3-х месяцев.

Для анализа уровня коммуникативной активности персонала были использованы следующие параметры в наблюдении:

Все контакты в течение рабочего дня были разделены на группы: внерабочие контакты с клиентами (заинтересованность в работе с клиентами), рабочие контакты (то есть необходимость коммуникации в связи с выполнением рабочих задач) и внерабочие (то есть межличностные).

Также все контакты были разделены на активные (наблюдаемый является субъектом контакта) и пассивные (наблюдаемый является объектом контакта).

Для целей нашего исследования достаточно фиксировать наличие контакта, нет необходимости фиксировать длительность и глубину контакта. Таким образом, фиксация контактов производится простой отметкой напротив данного вида контакта (« + ») в графе наблюдаемого.

По результатам наблюдения можно сделать следующие выводы:

1. Заинтересованность в работе с клиентами: высокая у постоянно работающих сотрудников и у сотрудников работающих в течение 1 и 3 недель; явное снижение заинтересованности в дальнейшем (самая низкая заинтересованность наблюдалась у сотрудников, работающих в течение 2-х и 3-х месяцев).

2. Количество рабочих контактов — высокое у постоянно работающих сотрудников, низкое у новых сотрудников. И это количество практически не увеличивается с увеличением периода работы

3. Количество нерабочих контактов — высокое у постоянно работающих сотрудников и максимально низкое у новых сотрудников.

Таким образом, по результатам наблюдения можно сказать, что сотрудники, начинающие работать в компании не встраиваются в систему взаимоотношений, что резко снижает их удовлетворенность трудом.

Для подтверждения данных выводов был проведен опрос, направленный на выявление взаимоотношений в коллективе между постоянно работающими и новыми сотрудниками.

Анкеты для опроса отдельно разрабатывались для постоянно работающих и новых сотрудников. Опросные анкеты для недавно пришедших и для давно работающих сотрудников представлены в Приложениях В,Г.

Результаты опроса постоянно работающих сотрудников показали, что большинство из опрошенных практически ничего не смогли рассказать о новых сотрудниках, они не знали ни фактов их биографии, ни мнения о своей работе, просто могли дать в двух словах характеристику типа: «Есть такой, недавно работает, иногда ошибается, но, в общем, ничего».

Было опрошено 20 человек из недавно принятых. Опрашивались только менеджерами, администраторами, продавцами-консультантами. Результаты их опроса выявили следующие сложности, возникающие в работе:

· большинство вновь принятых на работу сотрудников показали, что не представляют лицо, к которому возможно обратиться в случае рабочих затруднений;

· большинство сотрудников плохо ориентируются в бытовых условиях на работе, не информированы по вопросам проведения обеденного перерыва (не знают, где можно поесть, можно ли подогреть еду и т.д.)

· чувствуют себя сковано при общении с коллегами, в первую очередь обращает на себя незнание имен сотрудников и их обязанностей по работе.

Таким образом, результаты исследования показывают, что процесс социальной адаптации в ЗАО «Стокманн» проходит достаточно долго и тяжело. Большинство недавно работающих сотрудников испытывают различные трудности, в основном в плане неформального общения.

2.4 Задание на разработку проекта

Подводя итоги анализа деятельности, системы управления и процесса социальной адаптации персонала в ЗАО «Стокманн» можно сделать следующие выводы:

· ЗАО «Стокманн»- одна из ведущих уверенно занимающая лидирующее положение на рынке организация;

· Линейно — функциональная структура является наиболее органичной для выполнения основных целей ЗАО «Стокманн»;

· Служба Управления персоналом в ЗАО «Стокманн» имеет довольно развитую структуру и выполняет не только технические функции, но и решает основные кадровые вопросы;

· В соответствии с системой мотивации и оплаты труда компания предоставляет своим сотрудникам не только материальную компенсацию, но и дополнительные возможности — систему внутрифирменного образования и широкий спектр социальных программ;

· Существует отдельная программа Курса профессиональной подготовки новых сотрудников силами Управления персоналом (Учебным центром). Таким образом, сотрудники приходят в отделение полностью профессионально готовыми;

· Выявлена средняя текучесть кадров в ЗАО «Стокманн». В первую очередь увольняются люди, проработавшие в организации меньше года. В большинстве случаев увольнение происходит по собственному желанию;

· Анализ системы управления персоналом показал, что имеются значительные упущения в области социальной адаптации. В первую очередь необходимо разработать программу и процедуру социальной адаптации персонала, а затем формализовать ряд нормативных документов, регламентирующих этот процесс.

В рамках дипломного проектирования необходимо разработать проект совершенствования процесса социальной адаптации персонала в ЗАО «Стокманн».

Основанием для разработки проекта послужила объективная необходимость создания в организации эффективной системы адаптации персонала, которая к моменту написания данной работы фактически отсутствует. Проект для достижения поставленной цели должен строиться с учетом сложившейся в ЗАО «Стокманн» ситуации, действующей нормативно-методической базы, требований безопасности труда, условий трудовых и коллективного договора организации, достижений современной науки.

Таким образом, необходимо сделать следующие шаги:

1. Сформировать институт наставничества

2. Разработать программу внедрения нового сотрудника в сложившийся коллектив, которая включает в себя:

· первичное представление сотрудника коллективу;

· ознакомление сотрудника с правовыми документами и бытовыми условиями на рабочем месте;

· различные адаптационные мероприятия.

Также проектные предложения включают разработку следующих документов:

· План адаптационных мероприятий.

· Положение о наставничестве.

· Памятка нового сотрудника.

План адаптации персонала должен содержать подробный регламент процесса адаптации с разбивкой на этапы и подробным описанием назначения каждого из них.

Перечень функций управления адаптацией персонала должен выявлять функциональные взаимосвязи подразделений организации в процессе функционирования системы адаптации.

Расчет социально-экономической эффективности проекта преследует цель оценки экономического эффекта от его внедрения и качественной оценки отдаленных социально-экономических последствий. Предполагаемая экономическая эффективность проекта: за счет уменьшения затрат на уволившихся сотрудников по сравнению с затратами на систему адаптации. Предполагаемая социальная эффективность заключается в повышении производительности труда и оздоровлении психологического климата коллектива отделения.

План подготовки персонала к внедрению проекта составляется с учетом требования создания у персонала положительного образа процедуры адаптации, позитивных ожиданий и готовности полноправно участвовать в реализации процесса адаптации персонала.

Исходя из основных выводов и причин, препятствующих наиболее эффективному функционированию ЗАО «Стокманн» перед организацией встала необходимость совершенствования процедуры социальной адаптации персонала.

Внедрение новой процедуры социальной адаптации персонала организации направлена на реализацию следующих целей:

1. Разработать документационное обеспечение, регламентирующее и функционально закрепляющее процедуру социальной адаптации персонала (план адаптации персонала, положение о наставничестве, памятка нового сотрудника).

2. Повысить эффективности работы сотрудников за счет удовлетворенности трудом и организационным климатом организации.

3. Повысить конкурентоспособности организации, которая будет достигнута посредством снижения текучести кадров и быстрым вхождение новых сотрудников в организацию.

4. При использовании новой процедуры социальной адаптации улучшить вхождение новых сотрудников в жизнь организации и максимально активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников.

5. Улучшить уровень сплоченности и внутренней интеграции, что приведет к развитию коллектива в целом.

6. Сотруднику необходимо получить ответы на следующие вопросы:

· Какой стиль общения принят в коллективе (дружеский, официально-деловой, богемный, комеди-клаб и т.п.)?

· Как принято обращаться к сотрудникам, равным по уровню / должности, подчиненным, руководителям?

· Есть ли в компании какие-то группы, «лагеря», территории? Какие между ними взаимоотношения?

· С кем обедать? С кем курить?

· У кого дети такого же возраста? У кого кошки/собаки/рыбки/птички? У кого похожие хобби, увлечения?

· Что можно / нельзя обсуждать в курилке, за обедом?

· К кому можно / нельзя обращаться за помощью, советом? и т.д.

Данные цели должны быть доведены до сведения всех сотрудников организации, что, в конечном счете, будет влиять на понимание людей необходимости процедур социальной адаптации и чувство ответственности перед организацией.

Данный проект будет направлен на новых сотрудников организации.

Проектируемая программа процедуры социальной адаптации персонала содержит разработку следующих документов:

· План адаптационных мероприятий.

· Положение о наставничестве.

· Памятка нового сотрудника.

Разработка проекта по совершенствованию процедуры социальной адаптации протекает в 3 этапа:

1. Принятие решения о необходимости разработки и совершенствования проекта процедуры социальной адаптации персонала в ЗАО «Стокманн». Данное решение было принято посредством анализа организации, проведенного во 2 главе данного диплома.

2. Разработка программы и формализация ее с помощью вышеперечисленных документов, регламентирующих принципы усовершенствования процесса социальной адаптации.

3. Оценка предполагаемой социальной и экономической эффективности внедряемого проекта.

· Разработка Плана адаптационных мероприятий

План адаптационных мероприятий представляет собой памятку для сотрудников отделения, в обязанности которых входит проведение адаптационных мероприятий. Этот план имеет стандартную структуру и согласно ему осуществляется процедура социальной адаптации для вновь принимаемых сотрудников. Этот план согласовывается Директором по персоналу и утверждается Генеральным директором. План адаптационных мероприятий разбит на 5 основных этапов:

I этап (первая неделя) — подготовительная фаза.

II этап (вторая неделя) — начальный период.

III этап (третья неделя) — период приспособления.

IV этап (четвертая неделя) — завершение периода введения в должность.

V этап (окончание 3-го месяца) — подведение итогов испытательного срока.

Первый этап Подготовительный.

Длится данный этап одну неделю и включает в себя мероприятия по подготовке рабочего места сотрудника и поочередную подачу необходимой информации. Здесь важно выделить 4 временных отрезка:

1. Подготовка рабочего места до прихода нового сотрудника.

2. Первый рабочий день нового сотрудника.

3. Первая рабочая неделя.

4. Последний день рабочей недели.

При подготовке рабочего места до прихода нового сотрудника необходимо, прежде всего, убрать все личные вещи, принадлежавшие предыдущему сотруднику. Затем при помощи инженера и соответствующих специалистов следует заранее произвести настройки автоматизированного рабочего места под нового сотрудника: а именно, создать личный почтовый ящик, установить необходимые для работы программы, ссылки на корпоративный сайт и т.п. Важным психологическим шагом является проявление внимания лично к новичку. Для этого можно положить на рабочее место ручку и записную книжку с логотипами «Стокманн», а также подписать открытку от имени работников отделения. В необходимый набор документов на рабочем столе новичка обязательно входит Памятка новому сотруднику. Разработка этого документа будет осуществляться в параграфе 3.1.3 данного проекта. Очень ответственным моментом является определение и назначение наставника

Следующий временной отрезок заключает в себе первый рабочий день нового сотрудника. В этот день проводится тренинг, дающий представление об организации. Программа тренинга была разработана и внедрена 2005 года и успешно действует по настоящее время.

Целью тренинга является передачи новых знаний об организации и существующих в ней правилах, формирование и повышение лояльности новых сотрудников компании. Важно понимать, что данный тренинг не является тренингом в привычном понимании этого слова, так как не направлен на отработку каких-либо навыков.

Традиционно тренинг включает в себя ряд информационных блоков.

Сведения о компании. Этот блок призван познакомить участников тренинга с историей организации, ее настоящим и будущим. Новички узнают следующую информацию о компании:

· История создания.

· Видение, миссия и цели.

· Структура организации.

· Основные клиенты и партнеры.

Информация о производимых продуктах/оказываемых услугах. Данный блок должен содержать следующую информацию:

· Описание сегмента рынка, на котором работает компания.

· Позиция компании на рынке.

· Основные конкуренты.

· Основные характеристики продукта/услуги.

Корпоративная политика в области управления персоналом. Этот блок содержит информацию о возможностях, предоставляемых сотрудникам компанией, в следующих сферах:

· Политика вознаграждений;

· Условия работы: порядок выплаты заработной платы, возможность получения других существующих в компании льгот.

Развитие карьеры: базовая информация об оценочных процедурах, примеры карьерного роста работающих сотрудников.

После проведения тренинга нового сотрудника представляют в коллективе непосредственно на своем рабочем месте. Его последующая адаптация происходит при действенном участии 3-х лиц: непосредственного руководителя, назначенного наставника, сотрудника отдела кадров. От организации встречи нового сотрудника во многом зависит его первое впечатление и дальнейшее комфортное ощущение от работы. Поэтому знакомство с коллективом начинается с главы социума отделения — руководителя. Начало знакомства с отделением на таком высоком уровне придает новичку ощущение собственной значимости и положительно настраивает его на дальнейшую работу. Руководитель должен выбрать наиболее подходящий момент для представления сотрудника, постараться собрать всех сотрудников в одном помещении и акцентировать внимание на торжественности и радости этого момента для всех сотрудников отделения.

Руководитель знакомит нового работника с наставником (более подробно останавливаясь на его личной и профессиональной характеристике) и с остальными сотрудниками, с распределением должностных обязанностей, рассказывает о месте и роли структурного подразделения в структуре организации, его задачах и функциях, раскрывает взаимосвязь с другими отделами. Далее знакомит нового работника с должностными обязанностями и правами, с должностной инструкцией, с документами, инструкциями и т.д., которые он должен знать и руководствоваться которыми должен в процессе работы.

После этого наставник знакомит нового работника с расположением производственных, служебных и бытовых помещений, со способами коммуникации внутри коллектива, с традициями, продолжительностью рабочего дня. Дает информацию о правилах внешнего вида, перерыве на обед, организации питания, о днях и порядке выплаты зарплаты, осуществляет знакомство с внутренним сайтом компании (телефоны сотрудников, дни рождения). Также контролирует выполнение плана работника, оказывает ему необходимую помощь в решении производственных задач.

В течение первой рабочей недели сотрудник изучает перечень отделов, с которыми придется взаимодействовать в процессе работы, технологию взаимодействия между подразделениями, документы и особенности их оформления, сроки, возможные сложности производственного процесса, механизмы решения проблем и прецеденты, которые предоставил в первый день руководитель.

И, наконец, наступает заключительный временной отрезок первого этапа — это последний день рабочей недели. В этот день руководитель проводит беседы с новым сотрудником и его наставником, на основании которых происходит оценка итогов первой ознакомительной недели работы и доклад результатов Генеральному директору.

Второй, третий и четвертый этап включают в себя по неделе каждый и регламентируют профессиональную адаптацию и социальную (постепенное вливание нового сотрудника в социальный коллектив). Здесь уделяется особое внимание интеграции в межличностные отношения, акцентируется внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т. п., при необходимости оказывается помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений.

Основные мероприятия по первым четырем этапам проводятся наставником и непосредственным руководителем подразделения. Руководитель осуществляет еженедельный контроль результатов каждого этапа. Сотрудник отдела кадров подключается к контролю процесса на основных контрольных точках — по истечению месяца и двух месяцев работы нового сотрудника и, наконец, при подведении итогов процесса адаптации и оформления отчета о прохождении сотрудником испытательного срока.

Пятый этап представляет собой подведение итогов испытательного срока. В нем задействованы все участники адаптационного процесса: и наставник, и непосредственный руководитель, и сотрудники отдела кадров, и Генеральный диретор. Результатом этого процесса является обоснование положительного или отрицательного решения в отношении нового работника, в т. ч. по вопросу изменения размера оплаты труда.

Разработанный в рамках дипломного проектирования План адаптационных мероприятий с четкой разбивкой на этапы и указанием ответственных за проведение мероприятий представлен в Приложении Д.

· Разработка Положения о наставничестве

Наставничество — это процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Наставник не только помогает новичку адаптироваться, но и развивает собственные управленческие навыки. Это является дополнительной ответственностью, так как успешность адаптации новичка является показателем качества работы самого наставника.

Целью наставничества является оказание помощи сотрудникам в их профессиональном становлении и занятие определенного места, как в коллективе, так и в организации.

Основными задачами наставничества являются ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника задачи по занимаемой должности, а также адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении.

Наставничество устанавливается над новыми сотрудниками в период испытательного срока, то есть на срок до трех месяцев. Наибольшая нагрузка происходит в первый месяц, затем новичок обращается к наставнику уже не в рамках Плана адаптационных мероприятий, а только по необходимости при возникновении проблем.

Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотрудников, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющие системное представление о своем участке работы и работе подразделения, преданные делу организации, поддерживающие его стандарты и правила работы, обладающие коммуникативными навыками и гибкостью в общении. Наставник помогает новому сотруднику влиться в коллектив и найти свое место в нем.

Утверждение сотрудника в качестве наставника осуществляется в приказе о назначении сотрудника стажером по должности либо назначения его на определенную должность. Основанием для закрепления наставника является представление непосредственного начальника при обоюдном согласии предполагаемого наставника и сотрудника, за которым он будет закреплен. Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач новым сотрудником в период испытательного срока, а также установление хороших взаимоотношений внутри коллектива. Оценка производится на промежуточном и итоговом контроле.

Наставническая деятельность оценивается по ее завершении методом 360 градусов, т.е. сотрудник оценивается с разных уровней: руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными и самим аттестуемым. На основании этой оценки происходит материальное вознаграждение наставника.

Помимо материальной мотивации существует и нематериальная мотивация труда наставника, которая представляет в большинстве случаев основную ценность для работника и играет немаловажную роль. Основные составляющие нематериальной мотивации наставника — это профессиональное развитие и признание статуса.

Это возможность для наставника проявить свои таланты и подняться по карьерной лестнице. В рамках занятий со стажером, наставнику приходится заниматься организацией рабочего времени нового сотрудника, составлять планы работ, а также принимать участие в оценке сотрудника. Все это позволяет приобрести наставнику управленческие навыки и опыт решения организаторских проблем. Взаимодействие с сотрудниками отдела кадров и руководителем позволяет наставнику уверенней чувствовать себя в коллективе. Кроме этого, в отделении культивируется положительный образ наставника, как человека наиболее способного и ответственного, уважаемого как коллегами, так и руководством, и, следовательно, прививается естественное желание оказаться на его месте. Назначение наставником происходит не как обременительная общественная нагрузка, а как оказание особого доверия.

Основные принципы наставничества, гарантирующие успех на этом поприще, это доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику; рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени; последовательная передача необходимой информации, знаний, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной; отслеживание обратной связи, контроль освоения знаний в ходе наставничества; осуществление текущего контроля над работой нового сотрудника, своевременная коррекция неправильных действий в работе; проявление заботы о новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов, привитие культуры компании; своевременное доведение информации руководителю подразделения о соответствии нового сотрудника данной должности, участие в оценке нового сотрудника на промежуточном контроле.

Наставник разрабатывает и утверждает совместно с непосредственным начальником сотрудника индивидуальный план его обучения. Он всесторонне изучает деловые и нравственные качества сотрудника, его отношение к работе, коллективу, оказывает стажеру индивидуальную помощь в овладении избранной профессией, практическими приемами, выявляет и совместно с ним устраняет допущенные ошибки, привлекает сотрудника к участию в общественной жизни коллектива, содействует развитию общекультурного и профессионального кругозора.

Наставник несет материальную ответственность за действия стажера в период прохождения им испытательного срока.

Наставник может подключить для дополнительного обучения стажера других сотрудников и участвует в обсуждении вопросов, связанных со служебной и общественной деятельностью сотрудника, а также может вносить предложения непосредственному начальнику о его поощрении, применении мер дисциплинарного воздействия, удовлетворении разумных потребностей и запросов.

В рамках реализации проекта по совершенствованию процесса социальной адаптации был разработан документ «Положение о наставничестве», регламентирующий положение наставника, его права и обязанности, который представлен в Приложении Е.

· Разработка Памятки нового сотрудника

Памятка нового сотрудника — это документ, разрабатываемый сотрудником отдела кадров. Он должен содержать приветствие и краткую полезную информацию об отделении. Этот документ создан для облегчения процесса запоминания минимально необходимой информации, а также прививает основы корпоративной культуры организации, и в итоге облегчает процесс адаптации сотрудника в первый рабочий день. Для такого документа очень важно не только предоставить полезную информацию сотруднику, но и создать у него впечатление собственной востребованности и ощущения команды, для которой важен каждый человек. Обязательно в документе указаны имена и контактные телефоны наставника и руководителя. Важная информация о графике работы, обеде и социальной программе, которая наиболее волнует сотрудников, выведена на передний план. Обязательно указаны личные данные новичка, что всегда особенно приятно и сразу же ассоциирует его с коллективом. Шаблон памятка нового сотрудника представлена в Приложении Ж, которая будет корректироваться, и добавляться в зависимости от занимаемой должности нового сотрудника.

3.2 Расчет социально-экономической эффективности проекта

Любое изменение (нововведение) в организации имеет конечную цель — это получение выгод, как экономической, так и социальной. Конечной целью совершенствования процесса социальной адаптации персонала ЗАО «Стокманн» является получение экономической и социальной эффективности проекта.

· Экономическая эффективность проекта

К ключевым показателям эффективности адаптации, которые целесообразно рассчитать, относятся:

· стоимость адаптации сотрудника;

· стоимость подготовки наставника;

· количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок;

· количество сотрудников, уволившихся из компании в течение испытательного срока.

Целью данного дипломного проекта являлось совершенствовать процесс социальной адаптации в ЗАО «Стокманн», способный в короткие сроки и без особых финансовых затрат на разработку и содержание проекта понизить текучесть персонала, и как следствие, повысить эффективность функционирования системы управления, производительность всей организации и реализацию поставленных стратегических планов развития коммерческой деятельности в целом.

Внедрение мероприятий способствует существенному снижению тех издержек, которые возникают в связи с уходом и последующем поиском нового сотрудника. Также при гладком вхождении нового сотрудника в коллектив открываются долгосрочные перспективы, что положительно сказывается на производительности труда и, несомненно, на прибыльности осуществляемой трудовой деятельности.

Разработанный процесс социальной адаптации (внедрение плана адаптационных мероприятия, положения о наставничестве и памятки нового сотрудника) гипотетически должен принести значительные положительные изменения в работе ЗАО «Стокманн».

Для предварительного расчета экономической эффективности проекта необходимо рассчитать убытки, которые сейчас несет ЗАО «Стокманн» в результате текучести персонала.

За 3 месяца было принято 14 новых сотрудников. Всего уволилось за этот период 12 человек. Из них в период испытательного срока — 7 человек. Из этих семерых 1 человек был уволен по состоянию здоровья, 1- по приказу в связи с не прохождением испытательного срока, а остальные 5 — по собственному желанию.

Рассчитаем затраты на поиск, оформление, обучение и функционирование в течение 3-х месяцев одного сотрудника:

Подбор одного сотрудника — 2 000 рублей

Затраты на обучение сотрудника — 1 000 рублей

Затраты на оформление (канцтовары, изготовление пропуска, и т.п.) — 500 рублей

Заработная плата вновь принятому сотруднику на период испытательного срока

(3 месяца*18 000 рублей в месяц) — 54 000 рублей.

Рассчитаем эффективность работы нового сотрудника в период испытательного срока:

В рамках дипломного проектирования был проведен анализ объемов выполняемых работ разными категориями сотрудников в период испытательного срока по отношению к объему работ, выполняемому за то же количество рабочего времени, опытным сотрудником. В качестве временного отрезка берем 1 месяц. Информация об объемах выполняемых разными сотрудниками работ бралась из еженедельных отчетов о работе организации, кассовых книг и подсчета количества заключенных договоров. Обобщенные данные исследования приведены в Таблице 8.

По данным Таблицы 8 в среднем новый сотрудник в первый месяц работы выполняет 30% от объема работ опытного сотрудника, за 2-ой месяц — 50% работ и за 3 месяц — 80%.

Итого, так называемая «плата за профессиональную адаптацию» составит:

18 000 * 70% + 18 000*50%+18 000*20% = 25 200 рублей.

Итого, затраты на одного нового сотрудника составляют:

2 000+1000+500+25 200= 28 700 рублей.

Таблица 8 — Объем, выполняемой работы разными категориями сотрудников

Сотрудники отделений

Объем работы, выполняемой сотрудником во время испытательного срока

Объем работы, выполняемой опытным сотрудником

1-й месяц

2-й месяц

3-й месяц

1-й администратор

25%

43%

87%

100%

2-й администратор

32%

53%

72%

3-й администратор

35%

46%

69%

1-й менеджер

20%

55%

94%

2-й менеджер

28%

48%

87%

3-й менеджер

30%

60%

73%

1-й продавец-консультант

37%

52%

79%

2-й продавец-консультант

36%

43%

90%

3-й продавец-консультант

27%

50%

69%

Среднее значение

30%

50%

80%

Из 14-ти вновь принятых сотрудников у нас по собственному желанию ушло 5 человек, следовательно, убытки от их увольнения составили:

5*28 700=143 500 рублей.

Предполагаемые затраты на внедрение программы включают в себя:

Проведение обучения наставников и руководителей — 8000 рублей.

Электронные и текстовые материалы для наглядной агитации — 1000 рублей.

Оплата труда наставника в зависимости от результатов.

Итого, убытки ЗАО «Стокманн» от текучести кадров по причине неудовлетворительных условий социальной адаптации только за период 3 месяца до внедрения программы составили 143 500 рублей. Предполагается, что после внедрения проекта не будет людей, уволившихся по собственному желанию во время и по окончанию испытательного срока в связи с неудовлетворительным уровнем социальной адаптации. При анализе потерь, в связи с увольнением сотрудников, по отношению к затратам на процесс социальной адаптации, видно, что, предполагаемая экономическая эффективность от внедрения проекта очевидна.

· Социальная эффективность проекта

С ростом и развитием компании служба персонала (отдел кадров) должна приобретать все больший бизнес-функционал, а значит, работать на достижение целей всей организации. Стратегической целью отдела персонала является увеличение стоимости компании за счет повышения эффективности управления самым ценным ресурсом любой организации, ее капиталом — людьми.

Предполагается, что после введения нового процесса социальной адаптации количество сотрудников, уволившихся по собственному желанию в период испытательного срока, значительно уменьшится, а при идеальных условиях функционирования данной процедуры приблизится к нулю. Это позволит единожды набрав сотрудников, постепенно формировать сплоченный коллектив, имеющий постоянный состав, что благотворно повлияет на социально-психологическую обстановку в организации, а следовательно, повысит уровень корпоративной культуры и роста удовлетворенности трудом, что и будет свидетельствовать о социальной эффективности проекта.

Анализируя в дипломном проекте деятельность ЗАО «Стокманн» были выявлены основные причины создания на предприятии подразделения корпоративного университета:

В условиях рыночной конкуренции проблема повышения эффективности управления человеческими ресурсами постоянно возникает перед руководством любой организации. Особенно актуальна эта проблема для российских компаний. Особое внимание уделяется проблемам социальной адаптацией персонала. Причинами этого являются такие факторы, как: стремительное развитие организаций в новых сферах бизнеса, краткосрочные изменения рынка, конкурентная борьба за привлечение новых клиентов и осознание того, что низкая адаптация персонала сдерживает их приток.

В соответствии с выявленными проблемами в области социальной адаптации персонала были поставлены и решены задачи дипломного проекта, вследствие чего, получены следующие результаты:

· на основе анализа теоретических источников были выявлены факторы эффективности процесса социальной адаптации персонала;

· на основе соответствующих документов была проанализирована организационно-хозяйственная деятельность, система управления персоналом и процесс социальной адаптации персонала в ЗАО «Стокманн», были выявлены ее недостатки, связанные с отсутствием документально закрепленной, носящей фрагментарный характер процесса социальной адаптации персонала;

· на основе выявленных недостатков была разработана процедура социальной адаптации персонала в ЗАО «Стокманн».

В аналитической части дипломного проекта была проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности, системы управления и состояние социальной адаптации персонала в ЗАО «Стокманн». А именно, дана краткая характеристика ЗАО «Стокманн», выявлены позитивные перспективы его развития, на основе анализа коммерческой и финансовой деятельности сделано заключение о высокой экономической эффективности деятельности компании. Анализ службы управления персоналом и статистики текучести кадров в отделениях выявил некоторые проблемы. А именно, недостаточное внимание к процессу социальной адаптации. К сожалению, о комплексной системе как части стратегии управления персоналом пока задумываются далеко не все, в то время как именно такой подход значительно повышает эффективность всех остальных процессов по управлению персонала. Адаптация нового сотрудника оказывает непосредственное влияние на всю его дальнейшую работу в компании, формирует отношение к ней и в конечном итоге сказывается на ее имидже. В аналитической части дипломного проекта была выявлена причина неэффективности работы службы по управлению персоналом, которая заключалась в отсутствии точной и полноценной процедуры социальной адаптации. В результате было сформулировано задание на разработку дипломного проекта.

В проектной части дипломного проекта была усовершенствована процедура социальной адаптации посредством разработки определенных документов (План адаптационных мероприятий, Положение о наставничестве, Памятка нового сотрудника), а также рассчитана ориентировочная социально-экономическая эффективность проекта. В результате внедрения проекта по совершенствованию процесса социальной адаптации организация рассчитывает снизить уровень текучести кадров и улучшить социально-психологического климата в коллективе.

1 Махина, Т.А. Адаптация работников в новых условиях/Т.А. Махина//Справочник кадровика. — 2005. — №6.

2 Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2007.

3 Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: Издательство Речь, 2008.

4 Володина Н. Адаптация персонала. _ М.: «Бегин Групп», 2007.

5 Корнелиус Н. HR менеджмент: Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика / Пер. с англ. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007.

6 Друкер П. Ф. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. — М.: Технологическая школа бизнеса, 2007.

7 Грехем Х. Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. — М.: Издательство Речь, 2008.

8 Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. — М.: Бизнес-школа, 2009.

9 Беляцкий Н.П. Управление человеческими ресурсами. — М.: Издательство ФУАинформ, 2009.

10 Кокорев И.А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. — М.: Рос. экон. акад., 2007.

11 Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. С англ. Под ред. С.К. Мордовина. — СПб.: Питер, 2007.

12 Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. — М.: МНИИПУ, 2008.

13 Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление Персоналом: Оценка эффективности. — М.: «Экзамен», 2007.

14 Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008.

15 Генкин Б.М. Экономика и социология труда. — М.: Норма — ИНФРА -М, 2008

16 Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика,2008.

17 Ионова А.Ф., Селезнева Н.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. — М.: Изд-во «Бухгалтерский учет», 2009.

18 Гиляровская Л.Т., Лысенко Д.В., Ендовицкий Д.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009.

19 Верховцев А.В. Делопроизводство в кадровой службе. — М.: ИНФРА, 2005.

20 Журавлев П. В., Куланов М. Л., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. — Екатеринбург: Деловая книга, 2008.

21 Волина, В. Методы адаптации персонала/В.Волина// Управление персоналом. -2008, -№13.

22 Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2008.

23 Хотинская Г.И., Харитонова Т.В. Анализ хозяйственной деятельности организации. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007.

Приложение А Организационная структура ЗАО «Стокманн»

Приложение Б

Схема наблюдения за сотрудниками отделений

Оцениваемые параметры

Давно работающие сотрудники

Недавно принятые сотрудники

1-я неделя

3-я неделя

2-ой месяц

3-й месяц

1

2

3

4

5

6

7

1

2

1

2

3

1

2

3

4

1

2

3

Внерабочие контакты с клиентами:

активные

1. Заинтересованность в работе с клиентом

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

пассивные:

1. комплимент, похвала клиента

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Рабочие контакты:

активные

1. обращение за помощью

+

+

+

+

+

+

+

+

+

2. просьба материала

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

пассивные:

1. объект просьбы о помощи

+

+

+

+

+

+

+

Внерабочие контакты:

активные

1. приветствие (неформальное)

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

2. совместно проведенный перерыв (перекур)

+

+

+

+

+

+

+

+

3. рассказ о событиях жизни

+

+

+

+

+

пассивные

1. получение приветствия

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

2. получение знаков внимания

+

+

+

+

+

+

Приложение В

Анкета для исследования взаимоотношений между сотрудниками

(Для сотрудников, работающих более года)

Отдел кадров с целью изучения взаимоотношений между давно работающими и вновь принятыми сотрудниками просит Вас выразить Ваше мнение по ряду вопросов, связанных с Вашей работой и коллективом, в котором Вы трудитесь. Из имеющихся вариантов ответов на вопрос Вам необходимо выбрать ответ, соответствующий Вашему мнению и отметить его галочкой (или знаком Х). Нам очень важно Ваше мнение.

1. Что Вы знаете о сотрудниках, работающих в Вашем отделении менее 3-х месяцев?

· Имя, фамилию

· Домашний\сотовый телефоны

· Биографические данные

2. Что Вы можете сказать о профессиональном уровне новых сотрудников?

· Ничего, не интересовался этим

· Справляется с работой

· Допускает много ошибок

3. Обращались ли к Вам новые сотрудники за помощью?

· Никогда

· 1 раз

· несколько раз

4. Были ли у Вас конфликты с новыми сотрудниками?

· Никогда

· 1 раз

· Неоднократно

Благодарим Вас за участие в исследовании!

Приложение Г

Анкета для исследования взаимоотношений между сотрудниками

(Для сотрудников, работающих не более 3-х месяцев)

Отдел кадров с целью изучения взаимоотношений между давно работающими и вновь принятыми сотрудниками просит Вас выразить Ваше мнение по ряду вопросов, связанных с Вашей работой и коллективом, в котором Вы трудитесь. Из имеющихся вариантов ответов на вопрос Вам необходимо выбрать ответ, соответствующий Вашему мнению и отметить его галочкой (или знаком Х). Нам очень важно Ваше мнение.

1. Нравится ли Вам Ваша работа?

· Нравится.

· Работа безразлична.

· Не нравится.

2. Кого Вы знаете по именам и роду деятельности?

· Только напарника и непосредственного руководителя

· Всех сотрудников своего отдела

· Большинство\всех сотрудников отделения

3. Каким образом Вы решаете возникающие производственные вопросы?

· Обращаюсь к руководителю

· Помогают ребята из отдела

· Пытаюсь решить сам, потому что не знаю, к кому обратиться

4. Какие сложности у Вас возникали с организацией быта на рабочем месте?

· Не знаю, как можно воспользоваться возможностями кухни

· Плохо ориентируюсь в помещениях отделения

· Не знаю, чем заняться во время перерывов в работе

· Сложностей не возникает

Приложение Д

План адаптационных мероприятий

Должность____________________________________________________

Ф.И.О. сотрудника ____________________________________________

Дата приема на работу _________________________________________

Дата окончания испытательного срока____________________________

Содержание программы адаптации:

I этап (первая неделя) — подготовительная фаза

II этап (вторая неделя) — начальный период

III этап (третья неделя) — период приспособления

IV этап (четвертая неделя) — завершение периода введения в должность

V этап (окончание 3-го месяца) — подведение итогов испытательного срока

I этап (первая неделя) — подготовительная фаза

Задача — подготовка рабочего места сотрудника и детальное ознакомление его с деятельностью ЗАО «Стокманн».

1. Подготовка рабочего места нового сотрудника

· необходимо убрать все личные вещи, принадлежавшие предыдущему сотруднику;

· настройка автоматизированного рабочего места под нового сотрудника: создание личного почтового ящика, установка необходимых ля работы программ, ссылка на корпоративный сайт, создание нового пользователя и предоставление ему необходимых полномочий и т.п.;

· положить на рабочее место ручку и записную книжку с логотипами ЗАО «Стокманн».

· определить наставника, провести с ним беседу, ознакомить его с Приказом о назначении наставника.

Ответственное лицо — непосредственный руководитель.

2. Первый рабочий день нового сотрудника

· взаимное представление коллегам;

· представление наставника из числа опытных сотрудников отдела;

· история и специфика конкретного отделения;

· создание мотивации — возможности роста заработной платы, повышения квалификации, должностного роста;

· ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс;

· подписание должностной инструкции.

Ответственное лицо непосредственный руководитель.

· структура управления (включая имена ключевых руководителей, расположение отдельных подразделений);

· оказываемые услуги;

· условия работы — рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников;

· традиции, элементы корпоративной культуры, основные процедуры, существующие в отделении;

· определение круга задач, которые должен будет решать сотрудник;

· функции других сотрудников в отделе;

· порядок взаимодействия с руководителем (приемные часы, круг вопросов);

· принятые в отделе методы планирования, отчетности и контроля;

· порядок взаимодействия с другими отделами;

· ознакомление с производственными функциями и особенностями работы отдела;

· совместное с работником составление учебного плана.

Ответственное лицо — наставник.

3. Первая рабочая неделя

· перечень отделов, с которыми придется взаимодействовать в процессе работы;

· технология взаимодействия между подразделениями — письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки;

· возможные сложности производственного процесса;

· механизмы решения проблем;

· прецеденты.

· знакомство с порядками и традициями компании;

· продолжительность рабочего дня

· внешний вид

· перерыв на обед

· организация питания

· регламентированные перерывы на чай/кофе и отдых

· пользование телефоном в личных целях

· политика компании в отношении сверхурочных работ

· дни и порядок выплаты зарплаты

· знакомство с внутренним сайтом компании: телефоны сотрудников, дни рождения.

Ответственное лицо — наставник.

4. Последний день рабочей недели

· беседа с новым сотрудником;

· беседа с наставником;

· оценка итогов первой ознакомительной недели работы;

· доклад результатов генеральному директору.

Ответственное лицо — руководитель подразделения.

II этап (вторая неделя) — начальный период

Задача — практическое ознакомление со своими обязанностями и требованиями к данной должности.

Ответственное лицо — наставник.

Подведение итогов — первичная оценка соответствия заявленных знаний, умений и навыков реальным. А также доведение результатов выполнения пунктов плана до генерального директора.

Ответственное лицо — руководитель подразделения.

III этап (третья неделя) — период приспособления

Задача — включение в производственный процесс и приспособление нового сотрудника к правовому, социальному и организационному статусу компании; интеграция в межличностные отношения.

Подведение итогов — руководитель подразделения оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т. п., при необходимости оказывает помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений. В конце недели — доклад результатов генеральному директору.

Ответственное лицо — руководитель подразделения и наставник.

IV этап (четвертая неделя) — завершение периода введения в должность

Задача — стабильная работа.

Новый сотрудник осуществляет действия согласно плану на неделю в пределах своей компетенции.

V этап — подведение итогов испытательного срока

За неделю до окончания испытательного срока (до трех месяцев) после обсуждения этого вопроса с непосредственным руководителем и наставником заполняет и представляет в отдел кадров окончательный вариант «Оценки деятельности работника в период адаптации» с обоснованием положительного или отрицательного решения в отношении нового работника, в т. ч. по вопросу изменения размера оплаты труда.

“Согласовано”

Директор по персоналу

___________________________________ Ф.И.О.

“_____” ______________ 200 __ г.

“Утверждаю”

Генеральный директор №_____

_________________________________________ Ф.И.О.

“_____” ________________ 200 __ г.

Приложение Е

Положение о наставничестве

Утверждено

приказом №___от « »_____200__г.

«Об утверждении Положения о наставничестве»

1 Цели и задачи наставничества

1.1 Целью наставничества является оказание помощи сотрудникам (стажерам) в их профессиональном становлении.

1.2 Основными задачами наставничества являются:

а) ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности;

б) адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении.

2 Организация наставничества

2.1 Наставничество устанавливается над новыми сотрудниками в период испытательного срока.

2.2 Наставничество устанавливается продолжительностью до трех месяцев.

2.3 Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотрудников, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющие системное представление о своем участке работы и работе подразделения, преданные делу компании, поддерживающие его стандарты и правила работы, обладающие коммуникативными навыками и гибкостью в общении.

2.4 Утверждение сотрудника (специалиста) в качестве наставника осуществляется в приказе о назначении сотрудника стажером по должности либо назначения его на определенную должность. Основанием для закрепления наставника является представление непосредственного начальника при обоюдном согласии предполагаемого наставника и сотрудника (стажера), за которым он будет закреплен

2.5 Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач новым сотрудником в период испытательного срока. Оценка производится на промежуточном и итоговом контроле.

2.6 Наставническая деятельность оценивается по ее завершении аттестационной комиссией, оценка проводится методом 360 градусов, т.е. сотрудник оценивается с разных уровней: руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными и самим аттестуемым.

2.7 Система мотивации наставника:

1 вариант — новый сотрудник успешно проходит испытательный срок. Наставник получает дополнительное вознаграждение в размере 2500 (две тысячи пятьсот) рублей

2 вариант — новый сотрудник, проработавший не менее одного месяца, не прошел испытательный срок (не по причине неудовлетворительной работы наставника) — наставник получает компенсацию за проделанную работу в размере 1000 рублей.

3 вариант — при выявлении неудовлетворительной работы наставника — объявляется замечание.

3 Стандарты наставника с новым сотрудником

3.1 Доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику.

3.2 Рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени.

3.3 Последовательная передача необходимой информации, знании, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной.

3.4 Отслеживание обратной связи, контроль освоения знаний в ходе наставничества.

3.5 Осуществление текущего контроля над работой нового сотрудника, своевременная коррекция неправильных действий в работе.

3.6 Проявление заботы о новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов, привитие культуры компании.

3.7 Своевременное доведение информации руководителю подразделения о соответствии/несоответствии нового сотрудника данной должности, участие в оценке нового сотрудника на промежуточном контроле.

4 Обязанности наставника

Наставник обязан:

4.1 Знать требования законодательства, ведомственных нормативных актов, определяющих права и обязанности сотрудника (стажера) по занимаемой должности.

4.2 Разрабатывать и утверждать совместно с непосредственным начальником сотрудника (стажера) индивидуальный план его обучения.

4.3 Всесторонне изучать деловые и нравственные качества сотрудника (стажера), его отношение к работе, коллективу.

4.4 Оказывать сотруднику (стажеру) индивидуальную помощь в овладении избранной профессией, практическими приемами, выявлять и совместно устранять допущенные ошибки.

4.5 Личным примером развивать положительные качества сотрудника (стажера), привлекать к участию в общественной жизни коллектива, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора.

4.6 Нести материальную ответственность за действия стажера в период прохождения им испытательного срока, до момента назначения его на определенную должность.

5 Права наставника

5.1 Наставник, с согласия непосредственного руководителя подключает для дополнительного обучения стажера других сотрудников.

5.2 Требует рабочие отчеты у нового сотрудника, как в устной, так и в письменной форме

5.3 Участвует в обсуждении вопросов, связанных со служебной, общественной деятельностью сотрудника (стажера), вносит предложения непосредственному начальнику о его поощрении, применении мер дисциплинарного воздействия, удовлетворении разумных потребностей и запросов.

Директор по персоналу

« »_______ 200_ г

Начальник юридического отдела

« » _______200_ г

Приложение Ж

Памятка нового сотрудника

Добро пожаловать! «Как новый член коллектива работников ЗАО «Стокманн» Вы сможете найти в этой памятке ответы на некоторые свои вопросы. Здесь содержится наиболее важная информация о организационной системе. Политика и предоставляемые льготы могут время от времени меняться, и Вас об этом известят по обычным коммуникационным каналам. Если у Вас возникнут какие бы то ни было вопросы, Вы можете в любое время обратиться к руководителю или сотрудникам отдела кадров. Желаем успешно, с удовольствием и пользой потрудиться в ЗАО «Стокманн».

Часы работы

Стандартная рабочая неделя — 40 часов, обычный полный рабочий день — 8 часов. На ланч или обед тратится личное время сотрудника. Перерывы, общая длительность которых составляет 60 мин. в день, можно брать, когда это удобно сотруднику и его/ее коллегам. За счет ланча или обеда нельзя сократить рабочий день либо изменить часы прихода или ухода, это время, если оно будет потрачено на работу, не может быть засчитано как сверхурочное. Организация оплачивает обеды, поставляемые специализированными организациями.

Испытательный срок

Каждый вновь принятый на работу в течение трех месяцев проходит испытательный срок. В этот период как организация, так и новый работник проверяют, насколько они подходят друг другу. Новый сотрудник получает отзывы о прохождении испытательного срока, и, чтобы он мог стать постоянным сотрудником «Стокманн», нужно, чтобы большинство оценок были удовлетворительными.

Парковка

Парковка обеспечивается тем сотрудникам, которые используют свои автомобили, и тем, кто работает в вечернюю смену. Во всех остальных случаях сотрудники должны пользоваться имеющимися в данном районе общественными автостоянками. Библиотека оплачивает часть стоимости парковки возле организации или один месячный проездной билет на автобус, метро. Запишитесь в конторе на парковку или на проездной билет. Парковка у «Стокманн» для сотрудников бесплатная.

День зарплаты

Расчетные листы к оплате выдаются в бухгалтерии раз в месяц в последний рабочий день месяца, и их можно получить после 10.30 утра.

Система оплаты труда

Схема оплаты труда в Библиотеке представляет собой тарифную сетку должностных окладов для каждого разряда, причем величина оклада отражает уровень сложности и ответственности той или иной должности. Схема состоит из 6-ти ступеней, соответствующих продвижению сотрудника по мере повышения его квалификации в рамках своей должности. Если сотрудник успешно выполняет свои обязанности, он имеет право на ежегодное продвижение на следующую ступень в шкале оплаты. Основанием для повышения оклада является не только стаж работника. Его начальник должен быть удовлетворен компетентностью, с которой служащий выполняет свои обязанности, и характером его деятельности, а также его присутствием на работе, пунктуальностью, количеством и качеством его труда, вкладом в деятельность данного подразделения.

Премия за заслуги

Премией за заслуги отмечаются выдающиеся сотрудники, внесшие существенный, выходящий за рамки их должностных обязанностей, вклад в успешную и эффективную работу . Для рассмотрения вопроса о присуждении премии за заслуги сотрудник должен проработать в организацпии не менее 18-ти месяцев. Премия выдается в виде единовременной денежной суммы и не влияет на обычный порядок индексирования должностного оклада.

Отпуск

Ежегодный оплаченный отпуск предоставляется сотрудникам, занятым полный или неполный рабочий день, по истечении 12-ти месяцев непрерывной работы. Эти 12 месяцев отсчитываются со дня поступления. Отпуск должен быть использован в течение последующих 12-ти месяцев.

Праздники

«Стокманн» соблюдает все праздники установленные государством, на которые постоянным сотрудникам, занятым полную или неполную рабочую неделю, даются оплачиваемые выходные.

Отсутствие по болезни

Отсутствие (отпуск) по болезни оплачивается всем служащим, занятым полную или неполную рабочую неделю. Отпуск по болезни накапливается из расчета 1 день в месяц и может быть использован, когда сотрудник болен или ранен, вынужден отсутствовать в связи с визитом к терапевту, дантисту, офтальмологу, для ухода за больным или в связи с похоронами умершего члена семьи.

Неиспользованный отпуск по болезни может накапливаться до 120-ти дней и свободно переноситься. Когда набирается 120 дней, их можно присоединить к любому очередному отпуску. После болезни можно потребовать от сотрудника справку от врача. Необходимость этого определяется руководителем.

Увольнение

Если сотрудник собирается увольняться, он обязан предупредить об этом своего непосредственного начальника за 14 дней. Если сотрудник проработал полный год, он получит компенсацию за неиспользованный отпуск. Любой сотрудник имеет право прекратить свою работу в организации по любой причине или безо всякой причины».

Содержание

Выдержка из текста работы

1.1 Сущность и значение социальной адаптации персонала организации

1.2 Место социальной адаптации в процессе адаптации персонала организации

1.3 Факторы, влияющие на процесс социальной адаптации и критерии ее эффективности

1.4 Зарубежный опыт в сфере социальной адаптации персонала

2 Анализ деятельности и процесса социальной адаптации персонала ЗАО «Стокманн»

2.1 Общая характеристика организации ЗАО «Стокманн»

Рисунок 3 — Организационная структура управления магазина компании «Стокманн»

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации

Таблица 1 — Основные технико-экономические показатели компании «Стокманн» в 2007-2009 гг.

Таблица 3 — определение типа финансовой устойчивости компании «Стокманн»

Таблица 4 — Показатели обеспеченности запасов и затрат источниками формирования

2.3 Анализ системы управления и процесса социальной адаптации персонала в ЗАО «Стокманн»

2.4 Задание на разработку проекта

· Разработка Плана адаптационных мероприятий

· Разработка Положения о наставничестве

· Разработка Памятки нового сотрудника

3.2 Расчет социально-экономической эффективности проекта

· Экономическая эффективность проекта

· Социальная эффективность проекта

Приложение В

Анкета для исследования взаимоотношений между сотрудниками

(Для сотрудников, работающих более года)

1. Что Вы знаете о сотрудниках, работающих в Вашем отделении менее 3-х месяцев?

· Имя, фамилию

· Домашний\сотовый телефоны

· Биографические данные

2. Что Вы можете сказать о профессиональном уровне новых сотрудников?

· Ничего, не интересовался этим

· Справляется с работой

· Допускает много ошибок

3. Обращались ли к Вам новые сотрудники за помощью?

· Никогда

· 1 раз

· несколько раз

4. Были ли у Вас конфликты с новыми сотрудниками?

· Никогда

· 1 раз

· Неоднократно

Благодарим Вас за участие в исследовании!

Приложение Г

Анкета для исследования взаимоотношений между сотрудниками

(Для сотрудников, работающих не более 3-х месяцев)

1. Нравится ли Вам Ваша работа?

· Нравится.

· Работа безразлична.

· Не нравится.

2. Кого Вы знаете по именам и роду деятельности?

· Только напарника и непосредственного руководителя

· Всех сотрудников своего отдела

· Большинство\всех сотрудников отделения

3. Каким образом Вы решаете возникающие производственные вопросы?

· Обращаюсь к руководителю

· Помогают ребята из отдела

· Пытаюсь решить сам, потому что не знаю, к кому обратиться

4. Какие сложности у Вас возникали с организацией быта на рабочем месте?

· Не знаю, как можно воспользоваться возможностями кухни

· Плохо ориентируюсь в помещениях отделения

· Не знаю, чем заняться во время перерывов в работе

· Сложностей не возникает

Приложение Д

План адаптационных мероприятий

Должность____________________________________________________

Ф.И.О. сотрудника ____________________________________________

Дата приема на работу _________________________________________

Дата окончания испытательного срока____________________________

Содержание программы адаптации:

I этап (первая неделя) — подготовительная фаза

II этап (вторая неделя) — начальный период

III этап (третья неделя) — период приспособления

IV этап (четвертая неделя) — завершение периода введения в должность

V этап (окончание 3-го месяца) — подведение итогов испытательного срока

I этап (первая неделя) — подготовительная фаза

1. Подготовка рабочего места нового сотрудника

· необходимо убрать все личные вещи, принадлежавшие предыдущему сотруднику;

· положить на рабочее место ручку и записную книжку с логотипами ЗАО «Стокманн».

· определить наставника, провести с ним беседу, ознакомить его с Приказом о назначении наставника.

Ответственное лицо — непосредственный руководитель.

2. Первый рабочий день нового сотрудника