Пример дипломной работы по менеджменту: Особенности менеджмента малого бизнеса

Содержание

Содержание

Введение3

1.Критерии малого и крупного бизнеса4

2.Особенности менеджмента на предприятиях малого и крупного бизнеса 6

2.1.Особенности менеджмента в малом бизнесе6

2.2.Организация управления на предприятиях малого и крупного бизнеса 9

2.3.Особенности финансового менеджмента малого и крупного бизнеса 12

3.Успешность предприятий малого и крупного бизнеса18

3.1.Планирование экономический аспект менеджмента18

3.2.Основные проблемы менеджмента малого бизнеса21

3.3.Особенности подбора кадров в малом и крупном бизнесе24

3.4.Научно-технический прогресс в малом и среднем бизнесе27

Заключение28

Список литературы30

Выдержка из текста работы

Управление малой организацией в современных условиях требует комплексного решения многочисленных проблем, обусловленных как внешними, так и внутренними факторами. К основным внешним факторам следует отнести динамичность экономической конъюнктуры в России, обострение внутренней конкурентной ситуации, неопределенность и неоднозначность в правовой сфере. К внутренним факторам относятся поиск квалифицированного персонала, работа с ним, увеличение конкурентоспособности продукции (услуг) путем последовательного повышения ее качественных или ценовых характеристик, эффективное использование основного капитала, снижение издержек и т.д.

Для менеджмента некоммерческих организаций характерно то, что эффективного управления внутренней средой малого предприятия необходимо квалифицированно разработать систему менеджмента, принимать обоснованные и грамотные решения. К основным внешним факторам следует отнести динамичность экономической конъюнктуры в России, обострение внутренней конкурентной ситуации, неопределенность и неоднозначность в правовой сфере.

Поэтому цель ВКР состоит в исследовании системы управления малым предприятием.

Задачи исследования:

1. Рассмотреть теоретические основы системы управления малым предприятием.

2. Ознакомиться с деятельностью Автошколы «Центр-А» и проанализировать ее систему управления.

3. Провести экономический анализ деятельности Автошколы «Центр-А».

4. Выявить проблемы и недостатки в системе управления.

5. Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления Автошколы.

Объект исследования — система управления малого некоммерческого предприятия.

Предмет исследования — некоммерческое образовательное учреждение Автошкола «Центр-А».

Методологической и научной основой исследования послужили работы Т.Ю. Базарова, А.П. Егоршина, О.А. Виханского, А.Я. Кибанова, Б.З. Мильнера, Ю.Г. Одегова и др.

Практическая значимость работы заключатся в том, что в ней проведен анализ деятельности образовательного учреждения — Автошколы «Центр-А». Выявлены недостатки существующей системы управления и предложены варианты ее совершенствования, реализация которых позволит НОУ развиваться и работать более эффективно.

В работе применялись следующие методы исследования: анализ, сравнение, наблюдение, SWOT-анализ, моделирование, анализ финансово-экономического положения предприятия.

1. Теоретические основы управления малым бизнесом

1.1 Понятие малого бизнеса и некоммерческого предприятия

Сегодня малые предприятия — это важный элемент рыночной экономики, без которого государство не может гармонично развиваться.

Малое предпринимательство — это вид предпринимательской деятельности, осуществляемой субъектами рыночной экономики при определенных, установленных законами, государственными органами или другими представительными организациями критериях Коршунов, В. В. Экономика организации (предприятия) / Издательство: Юрайт. — 2011. — 56 с..

Среди критериев, определяющих малые предприятия, общее число которых составляет свыше пятидесяти, наиболее часто применяемыми является средняя численность работников, занятых на предприятии; ежегодный оборот, полученный предприятием; величина активов.

Если посмотреть на рынок развитых стран, то увидим, что первым критерием отнесения предприятий к субъектам малого предпринимательства является численность работающих на предприятии.

На сегодняшний день в России, в зависимости от размера различают малые, средние и крупные организации. Данное определение содержится в Федеральном законе «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации».

Для каждой отрасли экономики этот критерий не одинаков. Так, численность работников малых организаций промышленности, строительства и транспорта не должна превышать 100 человек, сельского хозяйства и научно-технической сферы — 60, оптовой торговли — 50, розничной торговли и бытового обслуживания населения — 30. Что касается малых организаций, осуществляющих несколько видов деятельности (многопрофильные), то размер определяется в зависимости от того вида деятельности, доля которого является наибольшей в годовом объеме оборота или годовом объеме прибыли

Средние и крупные организации в Российской Федерации не имеют критериев, установленных законодательно, таким образом, они определяются достаточно произвольно по фактическим показателям.

Все организации, по отношению к прибыли подразделяются на коммерческие и некоммерческие организации. Первые преследуют извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности, вторые не стремятся извлекать или распределять полученную прибыль между участниками Малое предпринимательство. Организация, управление, экономика /Под редакцией В. Горфинкель/Издательство: Инфра-М. — 2011. — 41-42 с..

Некоммерческой организацией является организация, не имеющая извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и не распределяющая полученную прибыль между участниками (Федеральный закон от 12.01.1996 №7-ФЗ (ред. от 16.11.2011) «О некоммерческих организациях» ст. 2).

Отметим, что некоммерческой организации присущи следующие свойства:

— наличие юридического лица;

— основной целью деятельности не является извлечение прибыли;

— возможная прибыль не может быть распределена между участниками некоммерческой организации.

Процедура создания и государственной регистрации некоммерческих организаций определяется:

— Главой 4 Гражданского кодекса Российской Федерации;

— Федеральным законом от 08.08.2001 г. №129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» (приведена редакция по состоянию на 01.10.2008);

— Федеральным законом от 12.01.1996 г. №7-ФЗ (ред. от 13.05.2011) «О некоммерческих организациях»;

— Постановлением Правительства РФ от 15.04.2006 г. №212 «О мерах по реализации отдельных положений федеральных законов, регулирующих деятельность некоммерческих организаций».

Некоммерческой организации присущи следующие свойства Малое предпринимательство. Организация, управление, экономика /Под редакцией В. Горфинкель/Издательство: Инфра-М. — 2011. — 45с.:

— наличие юридического лица;

— основной целью деятельности не является извлечение прибыли;

— возможная прибыль не может быть распределена между участниками некоммерческой организации.

Некоммерческая организация может осуществлять предпринимательскую и иную приносящую доход деятельность лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых она создана и соответствует указанным целям, при условии, что такая деятельность указана в его учредительных документах. Такой деятельностью признаются приносящее прибыль производство товаров и услуг, отвечающих целям создания некоммерческой организации, а также приобретение и реализация ценных бумаг, имущественных и неимущественных прав, участие в хозяйственных обществах и участие в товариществах на вере в качестве вкладчика.

Если некоммерческая организация намерена выступать в дальнейшем как участник гражданско-правовых отношений (приобретать имущественные права и обязанности), то она должна пройти процедуры государственной регистрации для приобретения прав юридического лица, так как только статус юридического лица позволяет некоммерческим организациям защищать свои имущественные права и интересы, и вместе с этим обязывает их нести юридическую ответственность за ущемление прав и законных интересов других юридических и физических лиц Макальская, М. Л., Пирожкова Н. А. Некоммерческие организации в России/ Издательство: Дело и Сервис. — 2008. — 52 с..

Следует обратить внимание, что только приобретение статуса юридического лица позволяет некоммерческим организациям пользоваться налоговыми и прочими льготами.

Отметим также два важных момента:

1. Возможность возникновения юридического лица без регистрации оставлена в законодательстве только для общественных и религиозных организаций (объединений) и для некоммерческих партнерств;

2. Некоммерческие организации создаются, как правило, с правами юридического лица.

Некоммерческой организации как юридическому лицу присущи следующие характеристики, которые отмечены как в Гражданском кодексе РФ, так и в Федеральном законе от 12.01.1996 «О некоммерческих организациях». Перечислим их:

1. Некоммерческая организация должна иметь самостоятельный баланс или смету.

2. Некоммерческая организация вправе в установленном порядке открывать счета в банках на территории РФ и за пределами ее территории, имеет печать с полным наименованием этой некоммерческой организации.

3. Некоммерческая организация вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, а также зарегистрированную в установленном порядке эмблему.

4. Учредительными документами некоммерческих организаций являются: устав либо учредительный договор и устав, либо только учредительный договор. В некоторых случаях некоммерческая организация может действовать на основании общего положения об организациях данного вида.

Некоммерческая организация может быть создана в различных организационно-правовых формах. Конкретный выбор формы зависит от целей, ради которых образуется некоммерческая организация, ее отношений с учредителями, возможных источников финансирования и др.

Рассмотрим в таблице 1.1 (приложение Ж) законодательство, регулирующее малое предпринимательство в России.

Таким образом, отметим, что одна из слагаемых успешного развития малого бизнеса в нынешних рыночных условиях — это всесторонняя и стабильная государственная поддержка.

1.2 Менеджмент на малом предприятии

некоммерческий менеджмент персонал управление

Слово «менеджмент» (от англ, management — буквально «управление», «руководство») сегодня широко применяемое, в русском языке большее распространение получил термин «управление». Для полного взаимопонимания данные понятия принято рассматривать как синонимы.

Определим, что менеджмент — это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Изд. 8-е// М.: Новое знание, — 2007. — 46 с..

Специфическая характеристика менеджмента в малом бизнесе, выступающая в качестве барьера для развития, — невысокий уровень специализации управленческих функций. Он приводит к необходимости «всем заниматься всем». Поэтому наличие квалифицированного персонала имеет особое значение для малых предприятий.

В зависимости от численности работающих на предприятии, имеет свою специфику и менеджмент. Таким образом, выделяют три уровня управления:

1. Неорганизованное управление — соответствует малым предприятиям с численностью работающих до 20 человек. В них отсутствует специальное управленческое подразделение, само управление ведется на элементарном уровне.

2. Организованное управление — характерно для предприятий с численностью работающих от 21 до 100 человек. В них имеется специальное управленческое подразделение, способное организованно управлять хозяйством.

3. Научно обоснованное организованное управление — соответствует предприятиям с численностью работающих более 100 человек. На таких предприятиях имеются хорошо организованные управленческие подразделения, каждое из которых обладает более высокой технологией управления в своей области.

Рассмотрим виды менеджмента, под которыми понимаются специальные области управленческой деятельности, связанные с решением определенных задач менеджмента. В научной литературе упоминается, что сложность и разнообразие управленческой деятельности позволяет выделить до 80 разновидностей управления. В таблице 1.2 (приложение И) дана характеристика и особенности наиболее важных и значимых видов менеджмента для малого бизнеса.

Все перечисленные виды управления в практике тесно переплетены и взаимообусловлены, что существенно усложняет управленческую деятельность, но использование возможностей видового разнообразия систем управления ведет к повышению их потенциала и эффективности.

В целом же, можно констатировать факт, что разнообразие видов менеджмента связано, прежде всего, с разнообразием направлений использования и особенностей реализации процесса управления и что дифференциация менеджмента имеет объективный характер.

Рассмотрим далее понятие системы менеджмента в малом бизнесе и ее элементы. В литературе дается несколько определений данному понятию, остановимся на этом.

Система управления (менеджмента) малого предприятия представляет собой множество взаимосвязанных элементов (звеньев), составляющих единое целое, реализующих процесс управления для достижения поставленных целей управления [14, 36].

Основные элементы системы управления предприятия, показаны на рис 1.1. (приложение К) Управление малым предприятием, чтобы оно было эффективным, должно включать в себя также все представленные элементы [8, 15].

Особое место отводится в управлении определению цели. Цель в общем понимании — это идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности человека, непосредственный мотив, направляющий и регулирующий человеческую деятельность.

Содержание цели управления малым бизнесом зависит от объективных законов рыночной действительности, разных возможностей руководителя фирмы и применяемых средств для достижения цели.

Различают стратегические (глобальные) и тактические (локальные) цели.

Критерий достижения цели — количественный показатель, определяющий меру или степень оценки достижения цели по сравнению с другими возможными вариантами (альтернативами). Критерий всегда имеет количественную оценку и направлен в зависимости от показателя, на минимизацию или максимизацию состояния системы [8, 28].

В качестве глобальной цели малого предприятия можно принять определение цели, распространяемой на всех членов трудового коллектива. То есть глобальная цель разделяется на шесть основных стратегических целей в зависимости от сфер деятельности организации: учебную, научную, хозяйственную, управленческую, экономическую, маркетинговую.

Важной характеристикой структуры управления являются функциональные, информационные, материальные и иные связи. Взаимосвязи между элементами структуры (работниками, органами, структурными подразделениями) могут быть двух типов: вертикальные и горизонтальные [14, 203]:

Вертикальные — это связи подчинения и руководства, горизонтальные — связи кооперации, взаимодействия равноправных элементов.

Горизонтальные связи — это связи между различными подразделениями организации, прямо не подчиненными друг другу. Их необходимость видится в совместной, согласованной работе специализированных элементов структуры внутри организации.

На малом предприятии, когда, как правило, высшим звеном является один руководитель, а все остальные сотрудники ему подчиняются, важно организовать горизонтальные связи между работниками и подразделениями для быстрого и эффективного решения текущих и стратегических задач.

Одной из главных задач построения системы управления организацией является формирование миссии (от английского mission — видение) — четко выраженной глобальной цели существования организации. В ней обычно декларируется цель и принципы работы организации, определение самых важных отличительных особенностей продукта, отношение к потребителю и конкурентное положение на рынке [8, 38].

Центральным моментом, при формировании миссии, должно быть определение глобальной цели организации, интересов и ценностей потребителей продукции. Обозначим главные компоненты миссии:

— глобальная цель предприятия;

— отличительные особенности оказываемых услуг;

— интересы, ожидания и ценности потребителей (покупателей) услуг;

— область и отрасль деятельности организации;

— отношение к окружающей среде и обществу;

— будущие намерения организации (перспективы развития);

— качество услуг по отношению к конкурентам (другим учреждениям);

— цена (стоимость) услуг и их потребительная ценность.

Отметим, что практика функционирования малых предприятий в России, показывает, что функции управления в небольших организациях берет на себя ее владелец, т.е. происходит совмещение должностей. Однако это не всегда оправдано, поскольку отказ от делегирования полномочий влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и в конечном итоге отрицательно сказывается на результатах работы. Руководитель фирмы должен не только заниматься текущими делами, но и смотреть вперед, видеть перспективы развития своего предприятия.

Анализ внешней среды — одна из наиболее сложных сфер управленческой деятельности, требующая переработки больших массивов разнородной информации и учета факторов прямого (характер и состояние рыночных отношений, хозяйственные связи фирмы, регулирование предпринимательской деятельности) и косвенного воздействия (общеэкономические и общеполитические) Игнатьева, А.В., Максимцов, М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. / М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 27-28 с..

Анализ внешней среды необходимо для обеспечения эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Так как конкурентоспособность является главным критерием современной системы управления. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех.

Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. По мере роста предприятия и объема продаж возникает необходимость создания управленческой группы. Она может включать управляющего (собственника фирмы), менеджера по снабжению, по сбыту, бухгалтера и т.п. в зависимости от вида деятельности фирмы. Но даже при такой простой организационной структуре многие малые фирмы сталкиваются со сложными проблемами. Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм — нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они для выживания и эффективного функционирования в условиях жесткой конкуренции рано или поздно вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров [16, 124].

Существуют различные типы управления малым предприятием, рассмотрим некоторые из них в таблице 1.2 (приложение Л)

Таким образом, тип управления — это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Типы управления, конечно, должны соответствовать культуре организации, и, следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности управления — рассогласование между этими параметрами организации.

Рассмотрим положение предприятий малого бизнеса в современной России. На сегодняшний день в России малый бизнес пока не стал основой экономики: в наших условиях он может быть во многих случаях лишь связующим звеном, которое обеспечит бесперебойную работу крупных промышленных предприятий.

Выделим основные особенности и трудности малого бизнеса в России в таблице 1.3 (приложение М)

Отметим, что как показывает зарубежный опыт, непременным условием успеха в развитии малого бизнеса является положение о том, что малые предприятия и малое предпринимательство нуждаются во всесторонней и стабильной государственной поддержке. Она осуществляется в различных формах, в первую очередь путем стимулирования производства наиболее приоритетных видов продукции, предоставления налоговых льгот, дотаций льготного банковского кредитования, создания информационно-консультативных и научно-технических центров. Важную роль играют принятие и исполнение законодательства, разработка и реализация конкретных комплексных программ.

Сегодня в России весьма остра проблема формирования финансовой базы становления и развития малого бизнеса. Для этого ему должны быть предоставлены определенные льготы. Это могут быть льготы по налогообложению. Неоправданно высокое налогообложение «убивало» в России малое предпринимательство (многочисленные налоги и поборы нередко оставляли предприятию лишь 5-10% полученной прибыли). В данное время стали заметны подвижки в реформировании налогового законодательства. Это дает определенные шансы, как начинающим предпринимателям, так и уже действующим.

Необходимо рассмотреть такое понятие, как качество управления (менеджмента) на малом предприятии. Эффективность управления определяется степенью взаимодействия сознательной управленческой деятельности с законами рыночной экономики экономически рассчитывается соизмерением полученного эффекта и использованных ресурсов и затрат на управление [18, с. 92].

Соответственно, каждое предприятие имеет целью повышение качества управления — что выражается в обеспечение прибыльности, или доходности в деятельности предприятия путем рациональной организации производственного процесса.

Критерием оценки качества управления выступает прибыль предприятия, которая должна с течением времени возрастать.

Прибыль представляет собой конечный финансовый результат, характеризующий производственно-хозяйственную деятельность всего предприятия, то есть составляет основу экономического развития бизнеса. Клишевич, Н.Б. Финансы организаций:менеджмент и анализ.Учебное пособие./М.:Кнорус, 2009. — 67-68 с..

Возможные сочетания прибыли с влияющими на нее факторами дают в итоге множество показателей рентабельности, различных не только по решаемым задачам и содержанию, но и по использованным при ее расчете показателям прибыли.

Экономическая эффективность работы предприятия — это соотношение полезного результата и на производственный процесс. Экономическая эффективность измеряется системой ключевых показателей и определяется на основании стратегии предприятия по достижению им поставленной собственником цели. И в итоге, характеризует результативность деятельности предприятия с точки зрения его собственника, как текущую, так и в ближней и дальней перспективах Клишевич, Н.Б. Финансы организаций: менеджмент и анализ.Учебное пособие/М.:Кнорус,2009. — 72 с..

Рентабельность — это относительный показатель экономической эффективности. Рентабельность комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов, а также природных богатств. Коэффициент рентабельности рассчитывается как отношение прибыли к активам, ресурсам или потокам, её формирующим.

Анализ показателей рентабельности предприятия проводится по следующим формулам, представленных в таблице 1.4 на основании форм бухгалтерской отчетности №1 и 2 (бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках) Комплексный экономический анализ предприятия / Под ред. Н.В. Войтоловского, А.П. Калининой. — СПб.: Питер, 2010.-118-119 с..

Таблица 1.4. Анализ рентабельности хозяйственной деятельности предприятия

Показатель рентабельности	Алгоритм расчета	Используемые величины
Рентабельность продаж		Ппр — прибыль от продаж
Рентабельность необоротных активов		ЧП — чистая прибыль ВА — внеоборотные активы
Рентабельность оборотных активов		ЧП — чистая прибыль ОА — оборотные активы
Рентабельность собственного капитала		ЧП — чистая прибыль СК — собственный капитал
Рентабельность заемных средств		ЧП — чистая прибыль ЗК — заемный капитал
Рентабельность текущих затрат		ЧП — чистая прибыль З — затраты, себестоимость работ, услуг

В качестве обобщающей оценки эффективности хозяйственной деятельности предприятия могут быть использована следующая методика на основании анализа комплексных показателей (табл. 1.5.)

Таблица 1.5. Комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия

Показатель рентабельности	Алгоритм расчета	Показатели расчета
Показатель эффективности использования экономического потенциала предприятия		— показатель эффективности использования экономического потенциала предприятия; ВП — среднегодовая выручка от продаж услуг; ФЗП — средства на оплату труда; ОС — среднегодовая стоимость оборотных средств; ОФ — среднегодовая стоимость основных средств; — нормативный коэффициент, равный 0,12.
Показатель эффективности финансовой деятельности		— показатель эффективности финансовой деятельности; ВП — сумма валовой прибыли.
Показатель эффективности трудовой деятельности	или	— показатель эффективности трудовой деятельности; Ч — среднесписочная численность работников; СЗ — средняя заработная плата одного работника. ФЗП — фонд заработной платы

На основании трех рассчитанных показателей исчисляется интегральный показатель экономической эффективности хозяйственной деятельности:

где — интегральный показатель экономической эффективности хозяйственной деятельности.

С помощью данных расчетов можно оценить эффективность использования экономического потенциала предприятия и сравнить имеющиеся у него ресурсы с основным конечным результатом деятельности — выручкой полученной от реализации товаров, услуг. Оценить. при каких ресурсах достигнут основной финансовый результат деятельности предприятия и насколько эффективно используются эти ресурсы. А также рассчитать прирост производительности труда на 1 руб. увеличения средней заработной платы.

Эффективность управления заемным капиталом определяется эффектом финансового рычага.

Эффект финансового рычага — это приращение к рентабельности собственного капитала за счет использования кредита несмотря на его платность [17, с. 114]. Расчет эффекта финансового рычага (ЭФР) поводится по данным бухгалтерской отчетности по алгоритму, представленному в таб. 1.6.

Таблица 1.6. Алгоритм расчета эффекта финансового рычага

Формула расчета	Показатели
	L — ставка налогообложения прибыли=0,24; RЭ — экономическая рентабельность, %; СРСП — средняя расчетная ставка процента ЗК — заемный капитал СК — собственный капитал
	Rэ — экономическая рентабельность Прибыль эксплуатационная (ПЭ) — это сумма прибыли до налогообложения (Пдн) и финансовых издержек. Активы — сумма актива баланса
	ФИ — финансовые издержки ЗК — заемный капитал

Также в экономической литературе эффективность управления организацией рассчитывается как отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на её создание по формуле:

Е = Э/З,

Где Е — экономическая эффективность, доли;

Э — экономия или прибыль, руб.;

З — затраты на создание экономии, руб.

Срок окупаемости затрат показывает за сколько лет окупаются капитальные затраты и рассчитывается как отношение капитальных затрат к получаемой экономии (прибыли) по формуле [8, с. 272].:

где Т — срок окупаемости капитальных затрат, годы.

Э — экономия или прибыль, руб.;

З — затраты на создание экономии, руб.

Также каждый руководитель должен знать о законе циклического развития организации и принимать решения, в соответствии с особенностями того этапа, на котором находится организация. Любая компания, фирма в процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые изменения. Выигрывают те, кто может предвидеть системное поведение организации.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже — других стадиях).

Таким образом, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его приспособляемости к меняющимся условиям хозяйствования.

1.3 Управление персоналом малого предприятия

Как уже было отмечено выше специфическая черта менеджмента в малом бизнесе — это невысокий уровень специализации управленческих функций, когда возникает необходимость «всем заниматься всем». Поэтому наличие квалифицированного персонала имеет особое значение для малых предприятий.

В первую очередь, одной из приоритетных задача малого бизнеса является подбор высокопрофессиональных специалистов. И, как правило, на малых предприятиях нет отдельной службы персонала или менеджера по персоналу. Не каждое малое предприятие может себе разрешить воспользоваться услугами рекрутинговых агентства, так как услуги подобных специалистов и компаний стоят довольно дорого. Поэтому руководителям таких организаций приходится заниматься вопросом подбора персонала, как правило, самостоятельно. Также по причине отсутствия на малом предприятии специализированных служб по набору персонала, собеседование, как правило, проводится в один этап. Претендент беседует со своим непосредственным будущим руководителем, менеджером по персоналу (если таковой имеется) или руководителем предприятия Грязнова Т. В. Система обучения и развития персонала как обеспечивающий ресурс кадровой политики. Особенности реализации на предприятиях малого и среднего бизнеса/ Управление развитием персонала.- № 3, 2010. — 25с..

Поэтому для наибольшей эффективности процесса поиска и отбора персонала, руководитель малого предприятия (или менеджер по персоналу, если таковой имеется) должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

— всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;

— использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

Организация работы персонала в малой организации — вопрос важный. Наличие сотрудников, без которых фирма могла бы вполне обойтись, ведет к необоснованным затратам. Поэтому, прежде чем заняться набором персонала, необходимо тщательно продумать структуру организации, адекватно оценить возможности человека (то есть, какое количество работы, он будет способен выполнять) и только после размещать объявления о вакантных местах в фирме.

Развитие персонала также является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности малого предприятия. Инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение других производственных процессов.

Для эффективного решения задач организации требуются пригодные для этого люди, которые должны развиваться и как работники, и как личности.

Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы:

— поддержка способных к обучению работников;

— распространение знаний и передового опыта;

— обучение молодых квалифицированных сотрудников;

— осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников; снижение текучести кадров.

На предприятиях малого бизнес, вследствие ограниченности финансовых ресурсов обучение за пределами фирмы практикуются редко. Помимо экономических, выделяют следующие причины этого:

— недооценка необходимости обучения со стороны самих руководителей;

— неопределенность будущего фирмы, а потому некоторая неясность — чему обучать;

— нехватка средств; опасения, что обучаемый уйдет;

— отсутствие необходимых курсов или информации о тех структурах, которые проводят обучение.

Например, вот как описывает процесс обучения на малом предприятии генеральный директор Тренингового агентства Грязнова Т.В.: «На малых предприятиях до определенного периода вопрос не стоит даже о менеджере по персоналу. Кадровик, как правило, занимается лишь делопроизводством, а идеи обучения вызревают и реализуются руководителем. При отсутствии опыта обучения для пробы выбирается самый экономичный вариант. Например, руководитель в Интернете находит для себя самый интересный (с его точки зрения) и недорогой бизнес-тренинг, посещает его, и, если понравилось, направляет туда своих коллег.

Увидев заинтересованность со стороны руководителя, сотрудники будут обращаться к нему с просьбой оплатить их обучение (хотя бы частично). Руководство сначала радуется этим инициативам сотрудников, а потом начинает напрягаться, ощущая отсутствие единой системы. Ведь ключевой показатель продуктивной системы это увеличивающийся экономический эффект от вложений. Разовые неупорядоченные обучающие акции не приносят результат».

В результате оценки персонала формируются следующие документы: результаты тестирования профессиональных знаний; социально-психологический портрет личности; медицинское заключение о работоспособности; оценка деловых и моральных качеств; оценка уровня производственной квалификации.

Предприятие малого бизнеса само выбирает формы, системы и размеры оплаты труда своих работников, а также все виды дополнительных выплат: надбавки, премии, повышенные командировочные средства, дивиденды по акциям и т.д. на основе законодательства.

Рассмотрим систему оплаты труда персонала на малом предприятии. Установленные системы оплаты труда фиксируются в коллективном договоре, Положении об оплате труда или трудовых договорах с конкретными работниками. [8, С. 25-26].

Общий уровень оплаты труда на предприятии малого бизнеса может зависеть от следующих основных факторов [5, с. 104]:

— результатов хозяйственной деятельности организации, уровня его рентабельности;

— кадровой политики предприятия;

— уровня безработицы в регионе, области, среди работников соответствующих специальностей;

— влияния профсоюзов, конкурентов и государства.

Цель рациональной организации оплаты труда — обеспечение соответствия между ее величиной и трудовым вкладом работника в общие результаты хозяйственной деятельности предприятия малого бизнеса, то есть установление соответствия между мерой труда и мерой потребления.

В основу организации оплаты труда на многих российских предприятиях малого бизнеса положены следующие принципы Шекова, И. В. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций/Учебное пособие — Издательство: Лань. — 2009. — 76-77 с.

1. Осуществление оплаты в зависимости о т количества и качества труда.

2. Дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работника, условий труда, отраслевой и региональной принадлежности предприятия малого бизнеса.

3. Систематическое повышение реальной заработной платы, то есть превышение темпов роста номинальной заработной платы над инфляцией.

4. Справедливость, то есть равная оплата за равный труд.

5. Превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы.

6. Учет вредных условий труда и тяжелого физического труда.

7. Стимулирование за качество труда и добросовестное отношение к труду.

8. Материальное наказание за допущенный брак и безответственное отношение к своим обязанностям, приведшим к каким-либо негативным последствиям.

Организация оплаты труда непосредственно на предприятии малого бизнеса состоит из следующих основных элементов: формирование фонда оплаты труда; нормирование труда; определение формы и системы заработной платы.

В распоряжении предприятия малого бизнеса имеются широкие возможности в выборе тех или иных форм или систем заработной платы, а также при определении премиальных доплат и поощрений.

Немаловажным является система стимулирования персонала. Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно — административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. (см. табл. 1.4) [10, с. 176]

Таблица 1.4. Методы стимулирования персонала

Метод	Содержание
Экономические стимулы
Премия	Выплаты за текущие результаты работы (ежемесячные, ежеквартальные)
Бонусы	Единовременная премия, вознаграждение — за выполнение особо важных производственных заданий, за победу в производственном соревновании, по итогам деятельности предприятия за год (полугодие, квартал) и т.п.
Нематериальные стимулы
Социальные	Участие работников в принятии управленческих решений, гибкий график работы, коммуникации между сотрудниками, возможность сделать карьеру
Психологические	Признание коллективом, начальством, различные традиции и ритуалы, собрания в честь юбилеев, праздников, поддержание корпоративного духа и т.п.
Творческие	Возможность творческого самовыражения, проявления креативности, возможность раскрыть свои таланты и проявить себя, получение удовольствие от самой работы
Моральные	Благодарность за работу — награждения грамотами, медалями, устная похвала, присвоение званий и т.п.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы стимулирования и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Также на малом предприятии важно построение корпоративной культуры, которую можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности — взаимовыгодные отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение [27, с. 198].

Понятие корпоративной культуры включает в себя массу вытекающих из него составляющих, формирующих, в конечном счете, отношение работников к предприятию и начальству и руководства — к своему бизнесу и работникам. Одно из основных составляющих корпоративной культуры — это корпоративный миф или мифология.

Корпоративная мифология — это часть корпоративной культуры, являющаяся социокультурной практикой жизнедеятельности компании, установки реагирования на внутренние и внешние процессы [27, с. 202].

Корпоративные мифы присущи почти любым компаниям. Они составляют корпоративную культуру организаций в сочетании с традициями и ценностными ориентирами, правилами поведения и взаимодействия работников, языком компании. Инициаторами их создания могут становиться как руководители компаний, так и подчиненные. Чаще всего они возникают стихийно, как мнение компании и окружающих о ней, но в отдельных случаях формируются умышленно для достижения определенных целей.

К элементам, формирующим положительные корпоративные мифы, можно отнести следующие: корпоративный патриотизм; наличие корпоративных героев; выпуск корпоративных изданий; фирменный корпоративный стиль; создание собственной корпоративной легенды предприятия; правильная политика в области рекламы Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом/Учебник для вузов//Изд-во «Питер», 2010. — 204-208 с.

Выделяют также и негативные корпоративные мифы, которые, как правило, появляются на более поздних этапах развития фирмы. Наиболее распространенные из них:

— миф об отсутствии конкуренции;

— о бесконфликтности сотрудников;

— о незаменимости сотрудников компании.

Таким образом, выстраивая систему найма, развития и обучения персонала от потребностей сотрудников к реализации стратегических целей предприятия, руководитель получает возможность сформировать коллектив единомышленников и профессионалов своего дела.

2. Анализ системы управления НОУ Автошкола «Центр-А»

2.1 Краткая характеристика организации и анализ экономических показателей

Автошкола «Центр-А» была основана в Нижнем Новгороде в марте 2006 г. и создавалась на базе ООО «Центр-А», которое занималось исследованием причин и обстоятельств ДТП, оценкой ущерба при ДТП, предоставлением учебного автомобиля и оказанием практической помощи для сдачи экзамена после самоподготовки (обучение вождению).

Деятельность автошколы относится к образовательной деятельности. Это и начальная подготовка водителей, а также профессиональная переподготовка и повышение квалификации водителей. Образовательная деятельность регулируется Закон РФ от 10.07.1992 №3266-1 (ред. от 03.12.2011) «Об образовании», согласно которому автошкола, как и любое негосударственное образовательное учреждение, может быть создана в форме некоммерческой организации.

Лицензирование образовательной деятельности автошколы осуществляется в соответствии с Положением о лицензировании образовательной деятельности, утвержденной Постановлением Правительства РФ от 18.10.2000 г. №796. 8 (в ред. от 26.01.2007 №50).

Адрес центрального офиса: г. Нижний Новгород, пр. Гагарина д. 12, e-mail: [email protected]., сайт — http://center-a.nnov.ru.

В настоящее время в Автошколе «Центр-А» в г. Нижний Новгород четыре учебных класса, оснащенных видеоматериалами и проекторами, кабинет современных автомобильных тренажеров, двадцать учебных автомобилей и мотоцикл, собственный автодром, площадью 6921 кв. м., что позволяет автошколе в Нижнем Новгороде грамотно обучать вождению 850 человек в год.

Сегодня в Автошколе есть несколько классов, оснащенных современными видеоматериалами и проекторами, кабинет автомобильных тренажеров, 15 различных учебных автомобилей, таких как Daewoo Nexia, Hyundai Getz и Renault Logan, ВАЗ 21140, мотоциклы, и другое высокотехнологичное оборудование, что позволяет давать качественное и грамотное обучение всем желающим.

Приоритетным новшеством в автошколе сегодня является возможность обучения вождению на автомобиле с автоматической коробкой передач (АКП), с каждым днем спрос на обучение на автомобиле с АКП растет.

Ведение учебной деятельности осуществляется на основании Лицензии Министерства образования Нижегородской области №236885 серия А. Уставом учреждения предусмотрена подготовка водителей транспортных средств категорий «А» и «В». Все автомобили прошли переоборудование в специализированном центре, имеющем Лицензию на право внесения изменений в конструкцию автомобиля и соответствуют требованиям безопасности и принадлежат автошколе на праве собственности. Автошкола «Центр-А» осуществляет организованную сдачу экзаменов в ГИБДД.

Автошкола оказывает дополнительные образовательные услуги по программе «Спецсигнал» для водителей автомобилей скорой помощи, различных ведомств и т.п. Также читается курс повышения уровня знаний ПДД для водителей крупных организаций и предприятий.

Экономическое положение Автошколы — прочное. По итогам 2011 года организация имеет достаточный доход для того, чтобы обеспечить достойную заработную плату и социальную защиту сотрудников. Сотрудники получают оклад и ежеквартальные премии по итогам работы, значительные беспроцентные ссуды.

Некоммерческой организации наравне с остальными экономическими субъектами рыночных отношений, в соответствии с законодательством РФ, представляется органам государственной статистики, налоговым органам и иным лицам и учредительными документами организации свою бухгалтерскую и налоговую отчетность.

Автошкола «Центр-А» ведет бухгалтерский учет в соответствии с едиными методологическими основами и правилами, установленными Федеральным законом «О бухгалтерском учете», Положением о бухгалтерском учете и отчетности в РФ, положениями (стандартами) по бухгалтерскому учету, Планом счетов бухгалтерского учета финансово — хозяйственной деятельности предприятий, а также Типовыми рекомендациями.

Рассмотрим в таблице 2.1 основные показатели деятельности Автошколы «Центр-А» по данным формы №2 Отчет о прибылях и убытках (приложение А).

Таблица 2.1. Основные экономические показатели деятельности Автошколы «Центр-А» в 2010-2011 годах, в тыс. руб.

Показатели	2010	2011	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Выручка от реализации	42 091	56 216	14 125	25,12
Себестоимость реализованных товаров	34 243	46 258	12 015	25,97
Прибыль от реализации	7 848	9 958	2 110	21,19
Коммерческие расходы	1 741	1 588	-153	-8,9
Управленческие расходы	654	855	201	23,5
Средняя заработная плата	14,2	15,4	1,2	7,8
Чистая прибыль отчётного периода	4 805	6 780	1 975	29,13

Проведенные расчеты свидетельствуют, что в 2010 году Автошкола развивается стабильно, все показатели имеют положительную динамику. Выручка от реализации выросла на 25,12%, чистая прибыль — на 29,13%. Хотя в тоже время повысилась себестоимость затрат на обучение — на 25,97%.

Проведем аналитическую группировку статей актива баланса за 2010 год. Актив баланса содержит сведения о размещении капитала, имеющегося в распоряжении организации, т.е. о вложениях в конкретное имущество и материальные ценности, о расходах, связанных с производством и продажей продукции, и об остатках свободной денежной наличности. Каждому виду размещенного капитала соответствует отдельная статья баланса.

Вертикальный (структурный) анализ позволяет наглядно определить значимость активов и пассивов. Информационной базой анализа служит официальная бухгалтерская отчетность (приложение Б).

Таблица 2.2. Аналитическая группировка и анализ статей актива баланса Автошколы «Центр-А» за 2010-2011 год

Актив баланса	На начало периода	На конец периода	Абс. отклон.	Темп роста, %
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу
1. Внеоборотные активы	3393	100	3573	100	180	5,03
1.1 Нематериальные активы	1044	30,7	1158	34,1	114	9,8
1.2 Основные средства	2349	69,2	2415	67,5	66	2,73
1. Оборотные активы	2692	100	2730	100	38	1,39
2.1 В т.ч.запасы	1065	39,5	1421	52,0	356	25,05
2.3 ДЗ краткосрочная	839	39,5	956	32,47	117	12,2
2.5 ДС и краткосрочные фин. вложения.	1058	35,7	353	12,9	-709	-67,01

Из приведенного анализа видно, что на конец периода сумма по статье «внеоборотные активы» уменьшилась на 180 тыс. руб., что в относительном показателе составляет 5,03%. За этот период произошло увеличение оборотных активов на 38 тыс. руб., что составляет 1,39%.

Что касается запасов, то они выросли на 356 тыс. руб., что в относительном выражении составило 12,5%. Также наблюдается повышение дебиторской задолженности на 12,2% или на 117 тыс. руб. Пока ее увеличение не критично, но руководству необходимо контролировать поступления средств дебиторов, так как дальнейший рост дебиторской задолженности может создать финансовые затруднения.

Автошкола будет испытывать недостаток финансовых ресурсов при приобретении производственных запасов, выплате заработной платы и т.п. «Замораживание» средств приводит к замедлению оборачиваемости капитала, поэтому каждая организация заинтересована в сокращении сроков погашения платежей. При этом денежные средства резко сократились на 67,01% или на 709 тыс. руб.

Если в активе баланса отражаются средства организации, то в пассиве — источники их образования. Финансовое состояние организации во многом зависит от того, какие средства оно имеет в своем распоряжении и куда они вложены.

Таблица 2.3. Аналитическая группировка и анализ статей пассива баланса Автошколы «Центр-А» за 2010-2011 год

Пассив баланса	На начало периода	На конец периода	Абс. отклон.	Темп роста, %
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу
1. Капитал и резервы	2331	100	2331	100	0	0
2. Заемный капитал	2792	100	2626	100	-166	-5,9
3. Краткосрочные обязательства	2792	100	1346	100	-1446	-51,7
3.1 Займы и кредиты	980	35,1	950	70,5	-30	3,06
3.2 Кредиторская задолженность	182	6,51	174	12,9	-8	-4,3

По данным пассива баланса можно сделать выводы: основным источником формирования совокупных активов организации является собственный капитал: 100% на начало периода и на конец периода. Доля заёмных средств снизилась на 166 тыс. руб., что свидетельствует о повышении финансовой независимости. В структуре заёмного капитала преобладают краткосрочные обязательства, которые снизились на 51, 7%, кредиторская задолженность уменьшилась на 8 тыс. руб., что в относительном выражении составляет 4,3%.

Анализ основных положений учетной политики позволяет дать предварительное заключение о достаточно эффективной организации бухгалтерского учета в Автошколе «Центр-А», отвечающее требованиям достоверности, полноты, адекватности.

В структуре активов Автошколы в 2011 г. большую часть занимают внеоборотные активы — 54,5%, оборотные активы составляют 45,5%. По сравнению с 2010 годом структура активов предприятия не сильно изменилась: на 4,4% снизился удельный вес внеоборотных активов и на 4,4% повысился удельный вес оборотных активов. Повышение показателя оборотных средств в 2011 году (удельный вес оборотных средств 2011 году, к уровню 2010 года составляет 59,9%) говорит о повышении потенциала ликвидности организации. В структуре пассива баланса тоже не произошло существенных изменений. В 2011 году удельный вес собственного капитала понизился на 0,8% и составил 2,8%, заёмный капитал увеличился, и составил 98%, причём большую часть заёмного капитала составляет краткосрочный заёмный капитал.

Рассчитаем эффект финансового рычага (ЭФР) по данным бухгалтерской отчетности в приложениях А, Б.

где L — ставка налогообложения прибыли, L =0,24;

R_Э — экономическая рентабельность, %;

ЭФР₂₀₁₀ =(1-0,24)*(0,757-0,132)*2792/2331=0,5

ЭФР₂₀₁₁ =(1-0,24)*(1,082-0,029)*1346/2626=0,4

Прибыль эксплуатационная (П_Э) это сумма прибыли до налогообложения (П_дн) и финансовых издержек.

П_Э = П_дн + ФИ

П_Э2010 = 4805+37=4842 П_Э2011 = 6780+39= 6819

СРСП — средняя расчетная ставка процента, %

ФИ — финансовые издержки по всем кредитам и займам предприятия за анализируемый период.

Эффект финансового рычага показывает на сколько приращение собственного капитала увеличивается за счет привлечения заемных средств.

На основе проведенных расчетов можно сделать вывод о том, что управление заемным капиталом в 2011 году менее эффективно по сравнению с прошлым, эффект финансового рычага уменьшился в 0,1 раза. Это произошло из-за того, что средняя расчетная ставка процента увеличилась, и соответственно увеличились финансовые издержки по выплате процентов. Таким образом, в рассматриваемый период было невыгодно использовать заемные средства, так как уменьшается сумма собственного капитала.

Проведем анализ рентабельности по основным показателям деятельности автошколы на основании бухгалтерской отчетности за 2010-2011 гг. по формулам, представленным в приложениях А, Б в таблице 1.5.

Таблица 2.4. Анализ рентабельности хозяйственной деятельности Автошколы «Центр-А» за 2010-2011 гг.

Показатель рентабельности	2010 год	2011 год	Абсолют. изменения	Относит. Изм в%
Рентабельность продаж (Rп)	12,9	13,4	0,5	3,7
Рентабельность необоротных активов (Rноа)	0,75	1,07	0,32	0,29
Рентабельность оборотных активов (Rоба)	1,62	2,48	0,86	34,7
Рентабельность собственного капитала (Rск)	2,06	2,9	0,84	28,9
Рентабельность заемных средств (Rзс)	1,72	4,9	3,18	64,8
Рентабельность текущих затрат (Rтз)	14,03	14,6	0,57	3,9

Проведенные расчеты в таблице 2.4, свидетельствуют о том, что прибыльность организации имеет положительную динамику, все показатели за анализируемый период увеличились. Максимально повысилась рентабельность заемных средств, что говорит о снижении задолженности автошколы, уменьшения использования таких средств, увеличении собственного капитала. В целом, данные показатели, характеризуют организацию как развивающиеся прибыльно, нарастающими темпами.

Определено, что Автошкола «Центр-А» — как некоммерческое образовательное учреждение, обладает самостоятельностью в осуществлении своей деятельности, распоряжении оказываемыми услугами, прибылью, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей, как и любое другое предприятие, действует на основании устава, где определены организационно-правовая форма организации, ее наименование, местонахождение, предмет и цели деятельности.

Автошкола имеет потенциал к дальнейшему росту и для того чтобы поддерживать конкурентную позицию на рынке подготовки водителей, необходимо использовать все имеющиеся ресурсы максимально.

2.2 Организационная структура организации и методы управления организацией

Автошкола «Центр-А» занимает в рейтинге автошкол Нижнего Новгорода 7 место из 98 по проценту успешной сдачи экзамена курсантами. Это не плохой результант, но есть и резерв для роста. Соответственно, образовательная цель «Центр-А» — не открыть, как можно больше филиалов, а предоставить качественное обучение вождению автомобилей.

Деятельность Автошколы строится на принципе: «Меньше курсантов, да лучше», руководство стремится сделать так, что бы после обучения

они садились за руль и получали удовольствие от вождения.

Миссия автошколы «Центр-А» — «Помогать людям получать свободу передвижения, делать так, чтобы они садились за руль и получали удовольствие от вождения».

Общая цель организации Автошкола «Центр-А»: доступное и качественное обучение курсантов; увеличение рыночной доли; извлечение прибыли.

Целями деятельности автошколы «Центр-А» являются:

— выработать у начинающего водителя чёткую систему управления автомобилем;

— научить его быть уверенным в сложной обстановке, привить умение правильно действовать в критических и аварийных ситуациях;

— преодолеть страх и скованность за рулём;

— привить чёткие знания основ правил дорожного движения;

— привить основные навыки самостоятельного ориентирования в мегаполисе;

— дать элементарные знания по устройству и эксплуатации автомобиля;

— добиться взаимного уважения между водителями, водителями и пешеходами;

— противостоять агрессии на дорогах;

— в конечном итоге — повысить уровень безопасности на дорогах.

На рисунке 2.1 (приложение Н) представлено древо целей автошколы «Центр-А».

Как и любая организации, автошкола «Центр-А» имеет свою организационную структуру. В автошколе «Центр-А» линейная организационная структура управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу — своему непосредственному вышестоящему руководителю.

Такая структура наиболее соответствует принципам работы данной организации и позволяет руководству быстро реагировать на изменения рыночной ситуации.

Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство, такой и является рассматриваемая автошкола «Центр-А». Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.

На рисунке 2.2 (приложение П) представлена организационная структурауправления автошколы «Центр-А».

Как видно из схемы, организационная структура управления Автошколы — линейно-функциональная. Преимуществом линейно-функциональной структуры является улучшение координации деятельности в функциональных областях, адекватная и эффективная производственная реакция организации. Недостаток — отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне и как следствие размывание разработанной стратегии.

В организации работает 27 человек: директор, заместитель директора, методисты — 2 чел., бухгалтер, 6 чел. — преподаватели теории, 13 чел. — инструкторы практического вождения, механик и 2 автослесаря — это ремонтный отдел.

Директор автошколы принимает стратегические решения, определяет направление развитие, координирует деятельность всей сотрудников. Управленческие функции директора следующие:

— издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми сотрудниками;

— принимает меры по обеспечению организации квалифицированными кадрами, рациональному использованию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда;

— принимает и увольняет сотрудников, применяет меры поощрения или налагает взыскания, создаёт условия для их профессионального роста;

— утверждает внутренние нормативные организационно-правовые документы;

— контролирует и обеспечивает соблюдение законности в деятельности автошколы, своевременную уплату установленных налогов и сборов.

В непосредственном подчинении директора находятся бухгалтер и заместитель директора. Бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета, учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств. Начисляет и своевременно перечисляет платежи в государственный бюджет, взносы на государственное социальное страхование, организует учёт имущества, обязательств и хозяйственных операций.

Заместитель директора решает вопросы организации учебного процесса, содержания автопарка (техническое оснащение, страховки), также заместитель директора в своей работе:

— отвечает за соблюдение внутреннего распорядка мастеров производственного обучения вождению и преподавателями;

— составляет годовой план работы и планы подготовки водителей;

— отвечает за решение вопросов, связанных с учебным процессом и ГИБДД.

Замдиректора подчиняется авторемонтный отдел и инструкторы по практическому вождению. Авторемонтный отдел состоит из механика и двух автослесарей. Их основные обязанности — содержание автомобилей в исправном техническом состоянии, своевременный ремонт, так чтобы учебный процесс не нарушался из-за неисправностей автомобилей.

Преподаватели автошколы подчиняются напрямую директору, имеют основное высшее или средне-специальное образование по соответствующей специальности и прошли обязательное обучение методике преподавания в автошколе, подтвержденное дипломом

Методисты составляют расписание занятий. Формируют группы учащихся, контролируют своевременную оплату обучения, подготавливают документацию к проведению экзаменов и зачетов.

Также в Автошколе есть медицинский работник, осматривающий инструкторов перед выездом, он работает по договору подряда, не числится в штате.

Анализ системы менеджмента показал, что деятельность Автошколы «Центр-А» направлена на достижение основной цели, имеет четко определенную миссию. Управление строится на линейно-функциональной организационной структуре, которая имеет преимущество в виде принципа единоначалия, централизованный характер, четкое разделение труда. В тоже время имеется явная перегрузка одного руководителя — заместителя директора, в его подчинении находится 21 человек. Необходимо пересмотреть функциональные обязанности руководства, что бы качество управления не снизилось, а только становилось эффективней и способствовало развитию Автошколы.

2.3 Анализ внутренней и внешней среды организации

Внутренняя среда организации — это хозяйственный организм, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Внутренняя среда Автошколы «Центр-А» частично рассмотрена в предыдущих разделах.

Также важным элементом внутренней среды организации, является ее организационная культура, которая представляет собой систему норм и ценностей, которыми отличаются работники и в целом данная организация.

Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации [21, 142-413].

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами, в том числе и в организационной культуре. Слабости необходимо преодолевать, используя имеющиеся сильные стороны.

Среди положительных черт организационной культуры Автошколы «Центр-А» можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике образовательного процесса.

2. Традицию отмечать День Рождения Автошколы.

3. Символику Автошколы, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей, папок, бланков и др.

5. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учебы сотрудников, прохождения аттестации, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов).

6. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

7. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

В целом, можно сделать вывод, что Автошкола «Центр-А» обладает основными составляющими организационной культуры. Но так как Автошкола, как и другие организации и предприятия взаимодействует с окружающими ее субъектами, необходимо анализировать внешнюю среду.

Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Внешняя среда организации — это все то, что находится за пределами организации и оказывает административное или экономическое воздействие на деятельность [11, с. 37]. Другими словами, это силы, внешние по отношению к организации, которые воздействуют на её результативность

К функциональным областям внешней среды организации относятся:

1. Социальная среда определяет характер потенциального рынка. [7, с. 46]. Социальная среда оказывает на Автошколу влияние, в плане формирования потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина спроса на образовательный услуги, а следовательно, и возможность Автошкола реализовать свои услуги. Чем ниже уровень жизни населения, тем меньше возможность у населения покупать автомобили и соответственно, ниже спрос на обучение вождению, Данная образовательная услуга, не относится к первой необходимости и интерес к ней растет параллельно росту благосостояния населения.

Также на деятельность Автошколы влияет демографическая обстановка. Известно, что среди желающих обучиться вождению много молодёжи. Следовательно, если население «молодеет», то спрос услуги Автошколы будет расти, если «стареет» — падать.

2. Правовая среда. Любая организация работает в юридических рамках, нормы права регулируют ее поведение и способствуют разрешению конфликтов между организацией и обществом в целом. [28, с. 208].

Деятельность Автошколы контролируется соответствующими государственными органами (налоговыми, технического и пожарного надзора). Оказание услуг основывается на основе законе «Об образовании», Приказе Минобразования от 18.06.2010 №636 «Об утверждении примерных программ подготовки водителей транспортных средств различных категории» и др.

3. Государственная среда. К данному понятию относится государство и политическая власть. Политическая власть имеет возможности непосредственного (издавая регулирующие отношения в сфере образования правовые акты) и опосредованного (например, политический курс страны и т.п.) воздействия на образовательную деятельность и также влиять на социальную среду. [28, с. 209]. Все эти процессы являются источником возможностей и угроз для функционирования Автошколы.

4. Технологическая среда определяет динамика спроса и предложения на рынке труда, ресурсов и финансов влияет на темпы инновационных процессов, силы конкуренции стимулируют развитие технологий [28, с. 209].

Автошкола не занимается производственной деятельностью, а является образовательным учреждением и поэтому не зависит от каких-либо изменений в технологии производства и технологии средств связи. Но, очевидно, что Автошкола, имеющая дело с компьютерными и интернет-технологиями, должна быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и само предлагать нововведения.

5. Экономическая среда — производство продукции и услуг всегда находится в конкретной связи с экономической средой: уровнем занятости, платежным балансом, темпами экономического роста [21, с. 161].

Вследствие инфляции растет платежеспособный спрос, а вслед за ним и равновесная рыночная цена, так как предложение не поспевает за спросом. Например, если при инфляции будут расти цены на бензин, то увеличиться стоимость обучения в автошколе. А так как большинство клиентов Автошколы имеют фиксированный заработок, следовательно, в условиях инфляции на полученные деньги они смогут купить по возросшим ценам меньшее количество товара, и тем самым спрос на услуги автошколы снизится.

При явлении, обратном инфляции, — дефляции — цена снижается, и покупательная способность денежной единицы растёт. Такой фактор окажет положительное влияние на достижение поставленных целей Автошколы: многие люди, которые раньше хотели, но не могли воспользоваться услугами автошколы по причине ограниченности в доходах, в такой ситуации реализуют своё желание и тем самым повысят спрос на услуги Автошкола.

С ростом безработицы снизится число потенциальных клиентов Автошколы, так как неработающий человек имеет меньше возможности для реализации своих потребностей, в том числе и по обучению вождению транспортного средства и получению водительских прав. С увеличением занятости населения повышается вероятность роста спроса на услуги Автошколы.

6. Конкурентная среда. Под конкурентоспособностью образовательной услуги в самом общем виде понимается степень ее привлекательности на потребительском рынке. Конкуренция выполняет очень важные функции. Это создание действенных стимулов для развития системы образования в целом; формирование механизма отбора наиболее эффективных решений; предоставление возможности свободного выбора для всех участников экономических отношений.

Способность к конкурентной борьбе обеспечивается целым рядом факторов. К ним относятся следующие: разнообразие ассортимента предлагаемых услуг; наличие пользующейся спросом образовательной услуги; привлекательные цены; привлекательные программы по реализации услуги; дополнительный сервис; рекламная деятельность;

При разработке стратегии наиболее важны три момента. Это, во-первых, выбор направления-то есть необходимо четкое определение направления движения НОУ. Во-вторых, сбор информации, позволяющей учитывать происходящие изменения во внешней среде, особенности рынка, действия конкурентов. В-третьих, гибкость, то есть способность реагировать на внешние изменения, использовать появляющиеся благоприятные возможности, заранее предотвращать угрозу срывов.

Выбор конкурентной стратегии зависит от внутренних свойств образовательного учреждения. Прежде всего, от его размеров. В зависимости от количества обучающихся, количества предоставляемых услуг НОУ могут быть крупными, средними и мелкими.

Автошкола «Центр-А» относится к среднему образовательному учреждению (850 выпускников в год) и наиболее перспективная конкурентная стратегия на данного учреждения — стратегия для обитателей ниш (стратегия специалиста), так называемая патиентная стратегия.

НОУ обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным учреждениям. Ее особенность — это специализация на конкретном товаре / услуге. Такая компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую марку прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли. Автошкола «Центр-А» выбрала специализацию на индивидуальном обслуживании курсантов; специализацию на определенном соотношении качества и цены; специализацию на спецобслуживание; специализация на качественном обучении.

Важнейшими конкурентами Автошколы являются другие автошколы, которые тоже находятся в г. Н. Новгород. Получить информацию об их действиях не представляет трудности. Так как, если автошкола-конкурент предпринимает определённые шаги для увеличения спроса на ее услуги (например, снижение стоимости обучения, введение каких-либо скидок для определённого контингента обучающихся и т.д.), то она отражает это в своей рекламной кампании (объявления в газетах и на улицах, реклама по телевизионному вещанию). Руководство Автошколы может беспрепятственно следить за такой информацией, что позволяет при необходимости принять ответные меры для того, чтобы удержать свои позиции на рынке.

Для исследования потенциала Автошколы «Центр-А», проведен SWOT-анализ. Цель SWOT-анализа — предоставить выводы о сильных и слабых сторонах деятельности организации в связи с внешними возможностями, матрица представлена в таблице в (приложении Е).

Таким образом, основные опасности для развития Автошколы — снижение платежеспособности населения, политика государства относительно системы образования, новые конкуренты. Возможности: развитие новой услуги — обучение на автомобиле с АПК, профессиональные кадры, хорошая репутация на протяжении всех лет работы.

На сегодняшний день, Автошколе «Центр-А» для поддержания конкурентной позиции необходимо:

— поддерживать невысокий уровень цен;

— разработать систему скидок (сезонных, для определенных категорий курсантов);

— проводить активную рекламную кампанию;

— приобрести еще один автомобиль с АКП, так как желающих пройти обучение автомобиля с таким типом управления, увеличивается.

Соответственно, определим, какую стратегию развития необходимо выбрать автошколе сегодня.

При выборе стратегии с учетом положения фирмы и отрасли используются различные методы: матрица позиций бизнеса, матрица развития Стрикленда и Томпсона и другие Виханский, О.С. Стратегическое управление/М.: Гадарика, 2008, с. 176-177.

. Так как матрица Томпсона-Стрикленда (приложение Е) рассматривает этот вопрос более детально, проведем анализ Автошколы с её помощью.

Итак, рынок по предоставлению услуг обучения вождению категории «В» переполнен, у «Центр-А» сильная конкурентная позиция с сильным внутренним потенциалом. Высокий уровень конкуренции не позволяет продолжить стратегию концентрации в базовую отрасль. Поэтому наиболее оптимальным представляется внедрение стратегии горизонтальной диверсификации при одновременном росте за счёт отвоевания доли рынка у слабых конкурентов.

Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны Автошколы «Центр-А» (см. таб. 2.3), а также внешние факторы, влияющие на её деятельность (см приложение Б, В), наиболее приемлемой стратегической альтернативой для Автошколы будет стратегия диверсифицированного роста.

Автошкола существует на рынке услуг в течение нескольких лет, занимает стабильное положение и является прибыльной. Но в условиях растущей конкуренции сохранить свои позиции и особенно увеличить их становится все труднее. Исходя из анализа портфеля услуг «Центр-А» очевидно, что для достижения поставленных целей целесообразным будет проведение стратегии горизонтальной диверсификации, которая предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

Выбранный вариант развития соответствует поставленным перед Автошколой целям.

Определим далее план развития Автошколы «Центр-А» на 2012 год:

Обеспечить проведение рекламной кампании (публикацию рекламы автошколы в газете «Экстра Н», Карьера, раздача рекламных листовок на улицах города).

Приобретение еще одного автомобиля с АКП, так как обучение на автомобилях данного типа управления пользуется все большей популярностью. И возможно, в дальнейшем будет сформирована целая группа курсантов для обучения на таких автомобилях.

Приведем оценку предложенной стратегии развития Автошколы. Оценка стратегии проводиться путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов.

1. Является ли стратегия совместимой с возможностями организации?

Стратегия, выбранная для Автошколы является совместимой с возможностями организации. Так как учреждение финансируется учредителями, то у него есть возможность внедрения новой услуги, проведения эффективной рекламной кампании и обновления автопарка. Всё это позволит реализовать стратегию горизонтальной диверсификации и даст возможность найти новых потребителей для своих услуг.

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

Определенный риск при внедрении новой услуги есть, но тщательные исследования руководством предпочтений потребителей, показывают повышение спроса на услуги при условии приобретения еще одного автомобиля с АКП.

3. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

При выборе стратегии учитывались внешние угрозы и возможности. Решение о проведение стратегии горизонтальной диверсификации было принято после внешних опасностей и угроз, которое показало, что данная стратегия обеспечит повышение спроса на услуги и увеличит конкурентоспособность Автошколы.

4. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов организации?

Выбранная стратегия является лучшим способом применения ресурсов Автошколы, поскольку при её выборе учитываются сильные и слабые стороны и состояние внешней среды. Можно было применить и другие стратегии, либо их сочетание, но выявлено, что стратегия горизонтальной диверсификации является оптимальной для достижения поставленной цели.

Таким образом, определено, что для Автошколы актуальна стратегия — закрепление на определенном сегменте рынка и развитие работы в четко определенной области. Для развития стратегии необходимо досконально знать потребности своей целевой группы в услугах данного типа и при этом одновременно стремиться к снижению издержек.

2.4 Управление персоналом в организации

Как уже было отмечено, наличие квалифицированного персонала имеет особое значение для малых предприятий. Для того чтобы развиваться, преуспевать, сохранять стабильность коллектива, руководитель и персонал должны оптимизировать отдачу от вложений любых ресурсов, будь то ресурсы финансовые, материальные или человеческие.

Рассмотрим систему работы с персоналом в Автошколе «Центр-А», к которой относятся следующие составляющие: подбор персонала, оценка персонала, адаптация и обучение персонала.

Особенности малой организации, такой как Автошкола «Центр-А» требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом, так как специального сотрудника, который бы занимался работой с кадрами, в Автошколе нет. Директор автошколы отвечает за обеспечение организации квалифицированными кадрами, создание безопасных и благоприятных условий труда; принимает и увольняет сотрудников, применяет меры поощрения или налагает взыскания, создаёт условия для их профессионального роста. Кадровое делопроизводство ведет бухгалтер. Подбор персонала происходи в Автошколе «Центр-А» по мере необходимости, когда возникает вакансия.

Заместитель директора отвечает за размещение объявления в интернете, которое публикуется на сайтах Superjob, HeadHunter, zarplata.ru. После определения круга претендентов, директор назначает день собеседования.

Передендентам предлагается заполнить анкету, далее директор рассматривает анкету, дипломы, сертификаты претендента, задает уточняющие вопросы. На основе собеседования выбирают кандидата, который наиболее подходит на вакантную должность.

Основные критерии используемые при подборе персонала Автошколе «Центр-А»: высокая квалификация; личные качества; образование; профессиональные навыки; опыт предыдущей работы; совместимость с окружающими (личные качества).

При равных показателях, например при подборе водителя — инструктора предпочтение отдается кандидату с более продолжительным стажем вождения, наличием сертификата о прохождении аттестации. Основным критерием для преподавателей теории служит наличие практического опыта вождения и стаж преподавательской деятельности.

Обучению персонала в Автошколе «Центр-А» также уделяется немалое значение. Среднего общего образования достаточно для работы инструктором по вождению. Но руководство ставит целью, чтобы у всех инструкторов практического вождения было высшее образование. Обучение на инструктора по вождению можно пройти в самой Автошколе. По результатам обучения выдается свидетельство мастера производственного обучения. Мастер производственного обучения и есть инструктор по вождению. Однако если инструктор по вождению желает работать преподавателем автошколы по теории, то ему необходимо высшее образование.

Каждые пять лет инструкторы по вождению обязаны проходить аттестацию. Директором составляется график прохождения аттестации.

Порядок адаптации в Автошколе «Центр-А» следующий: подробное ознакомление с организацией, его особенностями и традициями, внутренним трудовым распорядком, социальными льготами и стимулами; представление коллективу; инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности; обучение новым должностным обязанностям.

В соответствии с миссией Автошколы «Центр-А» определены основные требования, предъявляемые к персоналу Автошколы, которые закрепляются в Правилах внутреннего распорядка, Регламенте по оплате труда и должностных инструкциях. Например, основные разделы Правил внутреннего трудового распорядка Автошколы «Центр-А» регламентируют: порядок приема и увольнения сотрудников; время труда и отдыха; основные обязанности сотрудников; меры поощрения и взыскания.

Методы управления руководства можно определить как административно — экономические. Определено, что управление персоналом в Автошколе базируется на принципах гибкости, дисциплинированности, личной ответственности. Основные критерии используемые при подборе персонала Автошколе «Центр-А»: высокая квалификация; личные качества; образование; профессиональные навыки; опыт предыдущей работы; совместимость с окружающими (личные качества).

Оплата труда персонала Автошколы следующая: у инструкторов и преподавателей теории — оклад (68 пар в месяц) + 200 рублей за каждую пару отработанную сверх нормы. У остальных сотрудников — должностной оклад. Премия выдается один раз в год в сумме, которую определяет директор по итогам работы автошколы за год.

В таблице 2.5 (приложение Р) представлены преимущества и недостатки системы управления персоналом Автошколы.

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом Автошколы «Центр-А». Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как отсутствие резерва работников, возможные пропуски занятий, смещение графиков обучения из-за не выхода на работу сотрудника.

Выявлена низкая мотивация труда у инструкторов практического вождения. Их заработная плата зависит от количества отработанных часов в месяц и результаты экзаменов курсантов не влияют на оплату труда инструкторов, что представляется не правильным. Автошкола заинтересована в значительном проценте успешной сдачи экзаменов курсантами, так как это напрямую влияет на общий успех автошколы, повышает ее рейтинг, и привлекает большее количество обучающихся. Необходимо разработать систему мотивации сотрудников для повышения их профессионального уровня и качества обучения.

Повышение мотивации персонала и оценка эффективности нововведений.

Предлагается, в целях повышения мотивации труда инструкторов и росте качества обучения курсантов, ввести систему премий, размер которой будет определяться в зависимости от количества курсантов, успешно сдавших экзамен.

За каждым инструктором закрепляется определенное количество обучающихся в одном потоке. Необходимо установить, что при успешной сдачи экзаменов курсантами в количестве 80% и более, инструктор получает премию в размере 500 рублей за каждого курсанта, при успешной сдаче от 60 до 80% — 300 рублей, при проценте менее 60 — премии нет. Данные нормы необходимо закрепить в Положение об оплате труда Автошколы. Предложения по изменению оплаты труда представлены в таблице 2.6. (приложение С)

Инструктор будет заинтересован в качестве обучения, что соответствует целям деятельности Автошколы — предоставить качественное обучение вождению автомобилей.

Таким образом, в управлении персоналом Автошколы будут преобладать не только административные методы, но и социально — психологические методы, которые создадут мотивацию на конечный результат работы, будут способствовать достижению общей цели, помогут выявить наиболее профессиональных инструкторов.

Приобретение еще одного автомобиля с АКП — довольно крупное финансовое вложение для малого предприятия, тем более нет гарантии, что данная услуга окупится быстро и количество желающих обучаться, будет достаточно для возмещения затрат на покупку и данное вложение будет рентабельно. Поэтому, предлагается принять на работу инструктора по практическому обучению с личным автомобилем с АКП на срок 6 мес. Если за это время, спрос будет расти на такое обучение, будет выполнен план по набору курсантов, то впоследствии, инструктор будет принят в штат. В дальнейшем, автомобиль с АКП будет уже приобретен в автопарк автошколы. Ожидается прибыль от обучения на данном автомобиле за 6 месяцев: — обучение 2 групп курсантов по 20 человек

— стоимость обучения — 26 000 руб. Итого — 1 040 000 руб. (I)

Также предполагается, что проведение рекламной кампании будет способствовать набору курсантов для обучения по обычной программе, и в ближайшие 6 месяцев в Автошколе пройдут обучение дополнительно 40 курсантов: 24000 руб. *40 = 960 000 руб. (II)

Для того чтобы обосновать с экономической точки зрения, на сколько выгодна для Автошколы разработанная система управления, необходимо привести плановые цифры. Запланированная общая валовая прибыль в 2012 году составляет 78 000 тыс. рублей, из них прибыль от новшеств ожидается 2 000 000 рублей (I+II).

В таблице 2.7 (приложение Т) представлены плановые экономические показатели деятельности Автошколы «Центр-А» на 2012 год.

Таким образом, увеличение прибыли в 2012 году благодаря предложенным мероприятиям ожидается в относительном выражении — 27,9% по отношению к прибыли 2011 года (таб. 2.1). Соответственно, предложенные нововведения достаточно эффективны, так как, например до этого, по данным таб. 2.1 увеличение прибыли в 2011 году по отношению к 2010 было — 25,1%

Таким образом, увеличение прибыли в 2012 году благодаря предложенным мероприятиям ожидается в относительном выражении — 27,9% по отношению к прибыли 2011 года. Соответственно, предложенные нововведения достаточно эффективны, так как, например до этого, увеличение прибыли в 2011 году по отношению к 2010 было — 25,1%

4 Федеральный закон от 12.01.1996 г. №7-ФЗ (ред. от 13.05.2011) «О некоммерческих организациях»

5 Закон РФ от 10.07.1992 №3266-1 (ред. от 03.12.2011) «Об образовании» (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2012)

6 Бутакова, Т.Ю. Комплексный подход к определению и сущности организационной структуры / Управление в страховой компании. — 2007. — №2. — С. 80-86.

7 Виханский, О.С. Стратегическое управление/М.: Гадарика, 2008, с. 296.

8 Виханский, О.А. Наумов, А.И. Менеджмент: Учебник./ М: Гардарики Экономистъ 2011. — 596 с.

9 Владимирова И.Г. Управление изменениями в компании / Менеджмент в России и за рубежом, 2009. — №5. — 23-28 с.

10 Волков В.В. Управление персоналом малого предприятия. Предупреждение проблем (практическое пособие)/М.: Маркетинг. — 2008. — 300 с.

11 Гамольский, П.Ю. Некоммерческие организации. «Некоммерческие организации» под общей редакцией П.Ю. Гамольского // Издательство: Книга и бизнес. — 2011. — 296 с.

12 Грязнова Т.В. Система обучения и развития персонала как обеспечивающий ресурс кадровой политики. Особенности реализации на предприятиях малого и среднего бизнеса/ Управление развитием персонала. — №3, 2010. — 24-32 с.

13 Егоршин, А.П. Основы менеджмента. Учебное пособие.-/ Н. Новгород, НИМБ, 2008. — 317 с.

14 Егоршин, А.П. Стратегический менеджмент. Учебник/ Н. Новгород, НИМБ. — 2010. — 192 с.

15 Иванова, Т.Ю. Приходько, В.И. Теория организации: Учебник для вузов / М.: КНОРУС, — 2007. — 384 с.

16 Игнатьева, А.В., Максимцов, М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. / М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 157 с.

17 Исследование систем управления: Учебное пособие / Под ред. Э.М. Короткова, // М.: ИНФРА-М, 2009. — 176 с.

18 Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Изд. 8-е // М.: Новое знание, — 2007. — 336 с.

19 Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник/ М.: ИНФРА-М, 2003. — 304 с.

20 Клишевич, Н.Б. Финансы организаций: менеджмент и анализ. Учебное пособие./М.: Кнорус, 2009. — 301 с

21 Комплексный экономический анализ предприятия / Под ред. Н.В. Войтоловского, А.П. Калининой. — СПб.: Питер, 2010. — 256 с.

Крейчман, Ф.С. Эффективное управление предприятием. Учебное пособие / М.:РАЕН, — 2009. — 367 с.

22 Кунц, Г., O’Доннел, С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. т. 1./ М.: Прогресс, — 2005. — 493 с.

23 Лебедева, О.А., Лыгина, Н.И. Маркетинговые исследования рынка/М.: ИНФРА — М, — 2010. — 188 с.

24 Максимцов, М.М., Игнатьева, А.В., Комаров, М.А. Исследование систем управления: Учеб.пособие для вузов/М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 340 с.

25 Менеджмент организации: Учебник. Под ред.: А.В. Тебекина, Б.С. Касаева / М.: Кнорус, — 2010. — 414 с.

26 Мильнер Б.З. Теория организации: учебник для вузов / Изд. 7-е, перераб. и доп. — М.: ИНФРА — М, 2009. — 862 с.

27 Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов / Изд-во: Альпина Паблишер. — 2011. — 454 с.

28 Рогожин, С.В., Рогожина, Т.В. Теория организации / М.: Изд. Экзамен, — 2007. — 320 с.

29 Стредвик Джон. Управление персоналом в малом бизнес (Managing People in Small Business) перевод с англ./ Нева — Современный бизнес. — 2009. — 288 с.

30 Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом / Учебник для вузов // Изд-во «Питер», 2010. — 416 с.

31 Теория организации: Учебник для вузов. Под ред. Алиева В.Г. /Изд. 2-е, перераб., доп. // Экономика, — 2008. — 434 с.

32 Ховард, К., Коротков, Э. Принципы менеджмента (Управление в системе цивилизованного предпринимательства): Учебное пособие. / М.: ИНФРА-М, 2007. — 224 с.

33 Цыпкин Ю.А. Философия и функции системы управления персонала / Актуальные проблемы социально-экономического развития России. Сборник научных трудов. Выпуск 7 — Дашков и Ко, 2007. — 586 с.

34 Шекова, И.В. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций / Учебное пособие — Издательство: Лань. — 2009. — 196 с.

Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент. Учебное пособие /Издательство: Питер. — 2009. — 320 с.

Размещено на