ОРГАНИЗАЦИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «ШИК» Г. ЧЕЛЯБИНСКА, Экономика предприятия

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 4

1. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1Сущность коммерческой деятельности и характеристика основных ее элементов 7

1.2Организационно-правовые формы субъектов коммерческой деятельности 11

1.3 Роль информации в коммерческой деятельности 15

1.4 Коммерческая тайна и способы ее защиты 17

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ОСНОВНЫХ ФАКТОРОВ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ КАК ВАЖНЕЙШЕГО НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ

2.1Методология стратегического управления как фактора

повышения конкурентоспособности фирмы 20

2.2Планирование маркетинга как основа конкурентной позиции

организации на рынке 24

2.3 Стратегия создания и виды конкурентного преимущества 33

2.4 Выбор оптимальной позиции в конкуренции 35

2.5 Факторы конкуренции по М. Портеру 38

3. ОРГАНИЗАЦИЯ РЕКЛАМНО-ИНФОРМАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО СБЫТУ ТОВАРОВ

3.1Понятие и роль рекламы на товарном рынке 44

3.2 Средства современной рекламы и их характеристика

3.3 Фирменный стиль и интерьер магазина 56

3.4 Рекламно-информационное оформление магазина 59

3.5 Определение экономической эффективности торговой рекламы 66

4. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДЛЯ ООО «ШИК»

4.1 Характеристика исследуемого объекта — ООО «ШИК» 70

4.2 SWOT-анализ фирмы «ШИК» 80

4.3 Рекомендуемые методы изучения рынка сбыта для фирмы «ШИК» 84

4.4 Программа действий по обеспечению конкурентного преимущества ООО «ШИК» 87

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 92

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 94

Выдержка из текста работы

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Если коммуникации — своего рода "стержень", пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений — это "центр", вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг.

Принятие правильных решений — это область управленческого искусства.

Принятие правильных управленческих решений положительно сказывается на деятельности предприятия и на его финансовое состояние. От того, какое решение примет руководитель и какое действие он предпримет будет зависеть дальнейшее положение предприятия.

Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффектности работы менеджера.

Решение, где провести отпуск с семьей, с одной стороны, является частным, так как затрагивает только членов этой семьи.

С другой стороны, управленческое решение о плане на время отпусков в компании — уже общественное решение, так как затрагивает всех людей, имеющих в этой фирме рабочие места [7, С. 215].

Целью данной курсовой работы — изучение методов измерение оценка и эффективность управленческих решений на примере "Санторг".

Для достижения поставленной цели необходимо выполнение следующих задач:

. Рассмотреть теоретические основы процесса принятия управленческих решений

. Выполнить оценку эффективности процесса принятия управленческого решения на примере ООО "Санторг".

. Предложить основные направления повышения эффективности принятия управленческих на предприятии ООО "Санторг".

Объект исследования — ООО "Санторг".

Предмет исследования — процесс оценки эффективности принятия управленческих решений.

Курсовая работа состоит из введения, 3 глав, заключения и списка использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

.1 Понятие и классификация управленческих решений

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом. Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный

То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг. Принятие правильных решений — это область управленческого искусства.

Рис. 1.1. Два уровня принятия решения в организации

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками" [ 9 С. 229].

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

.2 Этапы разработки управленческих решений

Организация процесса разработки управленческого решения — это сложный комплекс работ. Рассмотрим основные этапы разработки управленческих решений [13, С. 146].

Первый этап — это получение информации о ситуации. Данная информация должна быть полной и достоверной. Неполная или недостоверная информация может обусловливать принятие ошибочных либо малоэффективных решений. Чтобы полнее представить ситуацию используют не только количественную, но и качественную информацию.

Второй этап — определение целей. Лишь после ихопределения этих целей определяются факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, оказывающие влияние на развитие данной ситуации. Значительную роль здесь играет выявление приоритетности целей, так как в процессе управления всегда производится выбор каких-либо целей.

Третий этап — разработка оценочной системы. На стадии принятия управленческого решения необходимо адекватно оценивать данную ситуацию, ее различные стороны. Все это необходимо учитывать в процессе принятия решений, приводящих к успеху.

Четвертый этап — это анализ ситуации. Если имеется необходимая информация о данной ситуации и об определенной цели, к достижению которой стремится организация, то следует приступить к анализу ситуации. Целью такого анализа является установление факторов, влияющих на развитие данной ситуации.

Пятый этап — это диагностика ситуации. Необходимо определить важнейшие проблемы, на которые следует в первую очередь обратить внимание в условиях целенаправленного управления процессами. Нужно также исследовать характер влияния этих проблем на рассматриваемые процессы. В этом и заключаются задачи диагностики ситуации.

Достижение целей, имеющихся у организации, постоянно требует целенаправленных воздействий. Это необходимо для обеспечения развития данной ситуации в направлении, которое является желательным для данной организации.

Следует иметь в виду, что адекватная диагностика ситуации в значительной мере обеспечивает принятие эффективных управленческих решений.

Шестой этап — это разработка прогноза развития ситуации. Нельзя управлять организацией, не прогнозируя течение развития событий. Поэтому важнейшую роль в процессе принятия решений играют вопросы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, а также ожидаемых результатов осуществления различных альтернативных вариантов управленческих решений.

На седьмом этапе осуществляется генерирование альтернативных вариантов управленческих решений. В этом процессе необходимо полностью использовать информацию о ситуации принятия решения, а также результаты анализа и оценки данной ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных возможных направлениях развития событий.

Восьмой этап включает в себя отбор вариантов управленческих воздействий [13, С. 146].

После разработки альтернативных вариантов управленческих воздействий, имеющих форму определенных идей, концепций, технологической последовательности действий, а также возможных способов осуществления различных вариантов решений, необходимо проведение их предварительного анализа для выбраковки нежизнеспособных, неконкурентоспособных, а также малоэффективных вариантов.

Девятый этап — предполагает разработку сценариев развития ситуации.

Важнейшей задачей в процессе разработки сценариев является установление факторов, характеризующих данную ситуацию и тенденции ее развития. Кроме того, одной из основных задач здесь является определение альтернативных вариантов изменения ситуации и тенденций ее изменения во времени, а также определение вероятных альтернативных вариантов ожидаемых изменений ситуации в условиях наличия управляющих воздействий, а также в условиях их отсутствия.

Анализ ряда альтернативных вариантов развития ситуации способствует принятию наиболее эффективных управленческих решений, так как этот анализ является наиболее информационно емким.

На десятом этапе осуществляется экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Экспертиза, дающая сравнительную оценку альтернативных вариантов управляющих воздействий, во-первых, характеризует степень реализуемости этих воздействий, а также возможность достижения с их помощью определенных целей, и во-вторых, дает возможность осуществить ранжирование управляющих воздействий с использованием имеющейся оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а также в соответствии с наиболее вероятными сценариями развития данной ситуации.

Одиннадцатый этап — это этап коллективной экспертной оценки. Если принимаются важные управленческие решения, то следует использовать коллективные экспертизы, которые обеспечивают наибольшую обоснованность и эффективность принимаемых решений.

Тринадцатый этап — этап разработки плана действий. На этом этапе намечаются определенные организационно-технические мероприятия, направленные на осуществление принятого управленческого решения. На четырнадцатом этапе производится контроль осуществления разработанного плана. Ход осуществления плана должен систематически контролироваться, а имеющие место изменения условий либо отклонения в процессе выполнения плана следует систематически анализировать.

На заключительном, пятнадцатом этапе разработки управленческих решений осуществляется анализ результатов развития данной ситуации после управленческих воздействий. Здесь выполненный план управленческих воздействий подвергается тщательному анализу для оценки эффективности принятых управленческих решений и их осуществления.

Анализ результатов управленческих воздействий, наряду с прогнозированием на будущее может являться основанием для уточненной оценки возможностей данной организации.

.3 Влияние тайны и конфиденциальности на разработку и принятие решений

Тайна и конфиденциальность при разработке и реализации управленческих решений способны существенно повлиять на эффективность менеджмента. Поэтому необходимо в процессе разработки управленческого решения исследовать значимость тайны и конфиденциальности, включить соответствующий раздел в разрабатываемое решение и реализовать его. Необходимо отметить, что нарушение тайны и конфиденциальности в процессе разработки и реализации решений способно:

) снизить эффективность решения;

При этом важно понимать, что как инструменты менеджмента, маркетинговой стратегии и конкурентной борьбы фирм тайна и конфиденциальность могут повысить прибыли в том случае, если их соблюдение позволяет внезапно выйти на рынок и обеспечить (на некоторое время) монопольное положение нового товара.

С другой стороны, необходимым условием рыночного успеха является включение товара в "комплект осведомленности" вероятных покупателей. Поэтому отсутствие своевременной информации о новом товаре у представителей референтных групп, покупателей (особенно покупателей-новаторов) способно затянуть этап вывода товара на рынок, может привести к подрыву престижа товара в среде дилеров и брокеров.

Поэтому стратегия вывода товара на рынок должна предусматривать:

) соблюдение тайны и конфиденциальности в процессе разработки и внутрифирменных испытаний товара;

) массированное распространение информации о товаре, сфокусированное на представителей референтных групп.

Тайна и конфиденциальность в менеджменте имеют как юридический, так и экономический аспекты.

Юридический аспект тайны (конфиденциальности) состоит в том, что доступ к информации регулируется, а сама тайна охраняется законом.

Экономический аспект тайны состоит в том, что она может быть использована для достижения определенного экономического эффекта. При этом для конкурентов возникает необходимость создавать и обслуживать резервные фонды, предназначенные для скорейшей ликвидации, сокращения периода внезапности, возможных конкурентных преимуществ противоборствующей стороны. Поэтому в настоящее время информация рассматривается как один из важнейших ресурсов организации.

Тайна и конфиденциальность становятся инструментами РУР потому, что способны порождать и увеличивать случайность, неопределенность и внезапность ситуации для конкурентов и противников. Зачастую тайна и порождаемые ею внезапность и неопределенность тех или иных действий являются решающими факторами в конкурентной борьбе.

При разработке решений по вопросам конкуренции нужно учитывать, что ожидание возможных внезапных проблем побуждает конкурентов создавать резервные фонды. Эти средства отвлечены от основного воспроизводственного процесса. Тем самым снижается эффективность активов конкурентов, а следовательно, появляется возможность получить преимущество в борьбе с конкурентами за счет более рационального, чем у них, использования ресурсов.

Внезапность представляется возможным характеризовать как неспособность или неподготовленность конкурентов к немедленным адекватным ответным мерам. Внезапность связана с тем, что для реализации ответных мер конкурентам необходимо собрать, обработать, провести анализ информации, принять решение, сконцентрировать необходимые для проведения ответных мер ресурсы, реализовать необходимые мероприятия. В процессе концентрации необходимых ресурсов может потребоваться вывести из оборота одни ресурсы, например деньги, для того, чтобы приобрести другие, например нужные товары и т. п. Это требует времени и расхода средств.

Еще более значительным оказывается влияние внезапности тогда, когда речь идет о создании новых образцов товаров. В этом случае конкурентные преимущества могут сохраняться на период, равный сумме продолжительностей цикла разработки соответствующего товара и этапа выведения его на рынок, то есть от момента внезапного вывода нового товара на рынок до момента создания и выведения на рынок аналогичного товара конкурентами.

Например, в области авиации этот период может составлять более десяти лет, в области автомобилестроения — несколько лет, в области бытовой электроники — около года.

При работе фирмы на олигополистическом рынке высокотехнологичных товаров внезапность имеет особое значение. Это связано с тем, что на таких рынках действует небольшое количество компаний, оперативно реагирующих на действия конкурентов, а затраты времени и средств на разработку нового товара велики. Необходимость в оперативном реагировании требует соответствующих резервных фондов.

Таким образом, внезапность тем больше, чем больше времени и средств потребуется конкурентам для принятия объективных ответных мер.

Введем понятие эффекта внезапности — абсолютного объемного показателя средств, необходимых для парирования неожиданных, сохранявшихся в тайне мероприятий конкурентов. Если величина эффекта внезапности превышает объем резервных фондов и других активов, то могут наступить несостоятельность и банкротство.

Период внезапности — абсолютный или относительный показатель, указывающий, на какой календарный период или какую долю этапа или цикла разработки рыночного цикла или жизненного цикла товара фирма, применившая внезапность, опережает конкурентов.

Период внезапности связан со степенью ликвидности резервных активов конкурентов и временем, которое потребуется им для последующего приобретения на вырученные деньги необходимых для ликвидации внезапности физических активов.

Известно, что под ликвидностью какого-либо актива понимают его способность трансформироваться в денежные средства. Степень ликвидности определяется продолжительностью периода времени, в течение которого эта трансформация актива может быть осуществлена.

Тайна увеличивает долю неопределенных и случайных условий и, следовательно, степень риска при принятии решений. Известно, что в условиях риска человек принимает решения пусть менее эффективные, но снижающие до приемлемого уровня их риск. Поэтому наличие или отсутствие соответствующей информации оказывает большое влияние на успех или неудачу сделок в менеджменте, возможность и эффективность решений, конкурентную борьбу. Это отсутствие или наличие информации влияет на степень неопределенности при разработке и исполнении управленческих решений, а следовательно, риск в менеджменте.

Влияние неопределенности двояко.

С одной стороны, отсутствие у конкурентов информации о фирме снижает ее собственные риски. При этом одновременно увеличиваются неопределенность и риск конкурентов. В менеджменте, с одной стороны, стремятся ограничить и строго контролировать доступ как к внутренним, так и к внешним потокам информации об организации, ее планах, ресурсах, партнерах. С другой стороны, менеджеры стремятся обладать всей доступной информацией о конкурентах, рынках и т. д. Для ограничения доступа к информации о фирме используют понятия служебной и коммерческой тайны, конфиденциальности. "Информация составляет служебную или коммерческую тайну в случае, когда информация имеет действительную или потенциальную коммерческую ценность в силу ее неизвестности третьим лицам, к ней нет свободного доступа на законном основании, и обладатель информации принимает меры к охране ее конфиденциальности" (ст. 139 ГК РФ). Представляется возможным говорить, что конфиденциальность отличается от тайны масштабами возникающего в результате разглашения информации ущерба и соответственно характером ответственности за последствия ее разглашения. Разглашение тайны может вызвать тяжелые последствия, угрожающие существованию страны и других больших систем. Понятие конфиденциальности относится к менее масштабным системам, а возможный ущерб от разглашения такой информации, как правило, не приводит к угрозе их существованию.

Гражданский кодекс РФ предусматривает ответственность за разглашение тайны и нарушение режима конфиденциальности. Разглашение тайны часто предусматривает уголовную ответственность, а нарушение конфиденциальности — гражданскую, социальную, административную.

Состав сведений, которые могут составлять служебную или коммерческую тайну, определяется законом и другими правовыми актами. Менеджеры фирм, муниципальных образований, субъектов Федерации, государства вправе защищать такую информацию законными способами.

Наоборот, лица, получившие информацию, составляющую тайну, незаконными методами, обязаны возместить причиненные убытки. Такая же обязанность возлагается на работников, разгласивших служебную или коммерческую тайну вопреки трудовому договору, в том числе контракту, и на контрагентов, сделавших это вопреки гражданско-правовому договору.

Часто условия сделки или договора подряда (например, при выполнении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ) включают положение о том, что стороны обязаны обеспечить конфиденциальность сведений, касающихся предмета договора, хода его исполнения и полученных результатов.

Менеджер в своей практической деятельности почти всегда стремится обладать как можно большей информацией как одним из источников власти и снижения неопределенности условий принятия решений. Но важно при этом соблюдать нормы закона, социальные, моральные ограничения.

Менеджер должен знать, что обладание определенной информацией может создавать угрозу карьере, здоровью и самой жизни менеджера. Такой менеджер может стать объектом посягательств со стороны конкурентов или других лиц, заинтересованных в сохранении тайны.

Это особенно важно учитывать менеджерам, работающим в условиях правового вакуума переходного периода. Поэтому менеджеру было бы разумно ограничиваться информацией, необходимой для выполнения его функций. Но чаще всего определить границы такой информации трудно.

2. ИЗМЕРЕНИЕ ОЦЕНКА И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ООО "САНТОРГ"

.1 Общая характеристика предприятия ООО "Санторг"

Организация ООО "Санторг" была организованная относительно недавно, четыре года назад. Созданию этой фирмы предшествовала реорганизация других предприятий, таким образом можно считать, что компания в своем первозданном виде функционирует с начала 90-х годов.

Организация работает в сфере оптово-розничной торговли. В частности предприятие занимается импортом: пива, минеральной воды, сокосодержащих и мультивитаминных натуральных напитков, продукты для японской кухни. ООО "Санторг" импортирует продукцию из таких стран, как: Германия, Англия, Китай, Индия, Япония и пр.

Компания на рынке занимает сильные позиции по экзотическим сортам пива и постоянно ищет новые продукты для расширения своего ассортимента. Свою продукцию организация реализует на территории города Москвы и через дистрибьюторов по регионам России. В Москве сбыт организуется через ресторан, магазины розничные и сетевые, оптовые компании, работающие на территории Москвы и области.

Организация ООО "Санторг" относится к предприятию малого или микро бизнеса, так как штат компании менее 50 человек. Всего в компании работает 36 человек Для небольшого оборота компании, на данный момент времени, такое количество человек является оптимальным.

Структура управления представлена на рисунке 2.1.

В штате фирмы 10 менеджеров, 2 бухгалтера, 12 торговых представителей. И так, дадим краткую характеристику функциональных обязанностей всех сотрудников организации.

Генеральный директор — он стоит во главе фирмы, хотя в большей степени он занимается вопросами логистики, он формирует контейнеры для отгрузки на основании данных полученных от коммерческого директора.

Рис. 2.1. Схема организационных отношений в "ООО "Санторг"

Определяет время ухода груза из места отправки до места прибытия. Занимается подготовкой стандартного пакета документации для груза (сертификаты, справки, инвойсы).Так же в его обязанности входит доставка груза от таможенного терминала, до непосредственно склада фирмы. И уже на складе размещение продукции.

Коммерческий директор — вот этот человек в масштабе этой фирмы выполняет большое количество функций, которые мне, как будущему менеджеру организации были очень интересны. Так как на его плечи взвален весь груз непосредственного процесса управления за товародвижением, составлением первичной документации, работа с персоналом (менеджерами), организация и проведение встреч и презентаций. А так же, составление коммерческих предложений, выработка приоритетных направлений, управление деньгами, потраченными на рекламные компании, деловая переписка и пр.

Коммерческий директор определяет порядок исчисления зарплаты менеджеров.

Бухгалтерия — штат бухгалтерии не велик, условно его можно поделить на три основные составляющие:

главный бухгалтер (вопросы отчетности, представление интересов фирмы в налоговых инспекциях и различных фондах, контроль на изменением законодательств в области бухгалтерского контроля и аудита);

бухгалтер (составление текущих отчетов, контроль движения тары, подсчет зарплаты сотрудников, связь с главным бухгалтером по текущим вопросам);

секретарь (он же офис — менеджер, бухгалтер по составлению первичной документации, работа на телефоне, обеспечение повседневны разводных материалов)

Юрист — привлеченный специалист для решения споров вызванных не выполнением определенных условий договора — соглашения.

Менеджеры — это самое мобильное звено компании, на них ложиться вся нагрузка управления текущим процессом. В их обязанности входит поиск новых клиентов, поддержание старых, контроль дебиторское задолженности по своим клиентам, проведение переговоров и встреч, представление интересов фирмы на всевозможных презентациях, выставках и прочих мероприятиях. Одним из главных свойств менеджеров является поиск информации.

Известно, что в современных условиях рынка информация является очень сильным аспектом успешности компании. Так как менеджеры всегда находятся в движении, они располагают информацией о действиях конкурентов, о новшествах появившихся на рынке, о возможных будущих и настоящих проблемах конкурентов. В большей степени информация узнается по средствам общения с клиентами, посещением выставок и пр.

Менеджер по работе с розничными сетями — компания имеет действующие контракты с розничными продуктовыми сетями Москвы, такими, как: Азбука Вкуса", "Алые Паруса", "Рамстор" и пр.

Менеджер по работе с оптовыми — региональными клиентами, большую часть времени проводит в офисе, занимаясь телефонными переговорами по телефону, рассылкой необходимой документации по средствам электронной почты, организации получения продукта партнерами по средствам транспортных компаний.

Виды коммуникацийХарактеристика конкретных видов документовПример использования информации при разных видах коммуникацийПример применения документов при осуществлении разных видов коммуникацийВнешние -организация -государство -потребители Внутренние -по нисходящей -по восходящейОтчёты, переговоры Отчёты Реклама, речь Распоряжение, указания Предложения, тестированияИнформация используется для распределения товара между офисами Используется для определения платёжеспособности предприятия Используется для привлечения большого числа потребителей Информация о нормах продажи Информация о более эффективном методе презентации товараОбеспечивает контроль над реализацией товара, задолженность перед акционером Контроль над деятельностью предприятия Для увеличения объёма продаж Прояснение задач организации, ожидаемых результатов Получение сведений об идеях, усовершенствованиях в работе дистрибьютораНеформальныеБеседа, рассказСлухи о грядущих перемещенияхСтимулирование работников, выявление возможной реакции людей на решения руководителяРис. 2.2. Коммуникации в компании "ООО "Санторг""

Менажер по работе с ресторанами и единичными клиентами, менеджер, как сам, так и по информации торгового представителя выезжает и проводит прямые переговоры, представляет потенциальному клиенту все плюсы сотрудничества именно с этой компанией, договаривается о ценах, сроках отсрочек платежа, рекламных бюджетах, возможных промоакций, стимулирование персонала заведения для непосредственного продвижения продукции.

Для проведения анализа финансового состояния ООО "Санторг" представим его баланс в укрупненном виде.

Таблица 2.1

Исходные данные для анализа финансового состояния ООО "Санторг"

Показатели На 1 января Изменения, +(-) 2010г. 2011г. 2012г. 2013 г. 1.01.13г к 1.01.11. 1.01.13. к 1.01.12 АКТИВ1. Внеоборотные активы220693320821882145391228740080467142013Нематериальные активы 20222723466840822060-586Основные средства 209461119171451948864215588061269207016Незавершенное строительство 960049542712497560512-35492-64463Долг. фин. вложения 1429766893668846692652629422. Оборотные активы 1058271594950642856507853-550418-1350032.1. Запасы 21460711244298 672138673-75934400012.2. НДС 206933021443460500842939166242.3. Дебитор. задолж-ть 822091451 678500 460305 399-516692-1950612.4. Денежные средства 880607264136971281713433БАЛАНС 32652052677 13827882472795253-46995270061. Собственный капитал 2556591227423222018092211415-34517696062. Уставный капитал 16106161061610616106—3. Добавочный капитал 22215322092036215747324073231857912498504. Накопленный капитал 31895016609028230197415-1215381691855.Долгосрочные пассивы 8571131217802119296619210914945ПАССИВ6.Краткосрочные пассивы 707757 391594 408417 390872 -316885 -17545 6.1. Заемные средства 25064 2017 18 — -25064 -18 6.2.Кредиторская задолженность 394527 291683 310737 270037 -124490 -40700 6.3.Прочие краткосрочные пассивы 288166 97894 97662 120835 -167331 23173 БАЛАНС 3265205 2677138 2788247 2795253 -469952 7006

По данным агрегированного баланса видно, что внеоборотные активы ООО "Санторг" имели тенденцию к увеличению. Так, за 2012 год они выросли на 142 тыс.. руб. или на 7 % (таблица 2.2.).

Рост связан в основном с увеличением суммы основных средств на 207 тыс.. руб. или на 11%. Как видно из таблицы 1.2.2. их доля в постоянных активах по сравнению с началом 2010 года выросла на 12,9% и составила на 1 января 2012 года 67,3% (таблица 2.2.), в сравнении предыдущим периодом, рост составил 7,2 %.

Таблица 2.2.

Анализ относительных отклонений, %

Показатели На 1 января Изменение2010 2011 2012 2013 АКТИВ1. Внеоборотные активы 100.0 94 97 104 107 1.1. Нематериальные активы 100,0 135 231 202 87 1.2. Основные средства 100,0 92 93 103 111 1.3. Незавершенное строительство 100,0 99 130 63 48 1.4. Долгоср. фин. вложения 100,0 4,74,74,7100 2. Оборотные активы 100.0 56 61 48 79 2.1. Запасы 100.0 52 46 65 141 2.2. НДС 100.0 146 2,1р 2,4р 115 2.3. Дебиторская задолженность 100,0 55 61 37 61 2.4. Денежные средства 100.0 69 30 15,6 51,88БАЛАНС 100.0 82 85 86 100 ПАССИВ4. Собственный капитал 100,0 89 86 86 113 4.1. Уставный капитал 100.0 100 100 100 100 4.2. Добавочный капитал 100,0 94 97 108 112 4.3 Накопленный капитал 100.0 52 9 62 699 5. Долгосрочные пассивы 100,0 13,2 20,8 22,5 108 6. Краткосрочные пассивы 100.0 55 58 55 96 6.1 Заемные средства 100,0 -8 0 -25 -18 6.2 Кредиторская задолжен.100,0 74 -.79 68 87 6.3 Прочие крат. пассивы 100,0 34 34 42 124 БАЛАНС 100,0 32 85 86 100

В отчетном году сумма долгосрочных инвестиций особенно не изменилась и составила 66,9 тыс. руб. или около 100 % по сравнению с началом 2012 года, сравнении с 1 января 2010 года инвестиции выросли на 52,6 тыс. руб. или в 4 раза. Долгосрочные инвестиции представлены в основном инвестициями в дочерние общества.

На снижение общей суммы текущих активов в 2012 году в размере 135 тыс. руб. или 21% повлияло сокращение дебиторской задолженности на 195 тыс. руб. или на 39 %. Доля дебиторской задолженности в текущих активах имеет тенденцию к снижению, что нужно отметить как положительный факт. За 2012 год снижение составило 7 %, а по сравнению с началом 2010 года -14,2 %. Однако данная статья все еще составляет наибольшую долю 0,9 % в текущих активах на 1 января 2013 года (таб.2.3.).

Таблица 2.3.

Структура имущества предприятия и источников его образования, %

ПоказателиНа конец отчетного года в % к итогу балансаИзменение, +(-)20102011201220131.01.13 к 1.01.111.01.13 к 1.01.121234567АКТИВ1. Внеоборотные активы 67,5977,7876,9481,8314,244,891.1.Нематериальные активы 0,060,100,170,150,08-0,021.2. Основные средства 64,1571,6169,9077,1312,987,231.3. Незавершенное стр-во 2,943,564,482,16-0,78-2,321.4. Долгосрочные финанс. вложения 0,442,502,402,391,9602. Оборотные активы 32,4122,2223,0618,17-14,24-4,892.1. Запасы 6,574,203,544,96-1,611,422.2.НДС 0,631,131,561,791,160,232.3. Дебиторская задолжен. 25,1816,8717,9510,93-14,25-7,022.4. Денежные средства 0,030,020,010,490,460,48БАЛАНС 100,0100,0100,0100,000ПАССИВ3. Собственный капитал 78,3084,9578,9779,110,820,153.1 .Уставный капитал 0,490,600,580,580,0803.2. Добавочный капитал 68,0478,1477,3886,1218,098,743.3. Накопленный капитал 9,776,201,017,06-2,716,055. Долгосрочные пассивы 0,030,426,38-6,906,880,526. Краткосрочные пассивы 21,6814,6314,6513,98-7,69-0.666.1 .Заемные средства 0,770,080,000,0-0,7706.2. Кредиторская задолжен12,0810,9011,149,66-2,42-1,486.3. прочие крат. пассивы 8,833,663,504,32-4,50,82БАЛАНС 100,0100,0100,0100,0

Обращает на себя внимание прирост запасов в 2011 году на 40 тыс. руб. или на 41 %. Их доля в текущих активах выросла на 1,4 % и составила 4,9 %. однако если сравнивать с началом 2010 года она снизилась на 1,6 %. Падение покупательной способности денег заставляет предприятия вкладывать временно свободные средства в запасы материалов. Кроме того, накопление запасов могут явиться вынужденной мерой снижения риска не поставки (недопоставки) сырья и материалов, необходимых для производственного процесса предприятия.Как положительный факт можно отметить рост денежных средств на 13,4 тыс. руб. или в 15,6 раза по сравнению с началом 2010 года и на 12,8 тыс. руб. или в 51,9 раза по сравнению с началом 2012 года. Анализ пассивной части баланса показывает, что дополнительный приток средств в отчетном году был связан с увеличением долгосрочных заемных средств на 14,9 тыс.. руб. или на 8 % и собственного капитала на 9,6 тыс.. руб. или на 13 %. Наибольший удельный вес в структуре пассива баланса занимает собственный капитал 79 %, который за 2012 год вырос на 0,2 %.

Краткосрочные заемные средства сократились в отчетном году на 17,5 мл: руб. или на 4 %. Снижение связано с резким сокращением кредитов банка на 1 тыс.. руб. по сравнению с началом 2010года это снижение составило 25 тыс.. руб. В структуре краткосрочных заемных средств наибольшую долю составила кредиторская задолженность — 9,6 % по состоянию на 1.01 2013 года, несмотря на ее снижение на 2,4% по сравнению с началом 2010 года и на 1,5 % за отчетный год (см. таб. 2.3.).

В течении отчетного года политика предприятия в части формирования имущества была направлена на увеличение внеоборотных средств, в первую очередь — основных. Значительный объем средств предприятия (10,9 % в конце года) отвлечен в расчеты. Однако по сравнению с началом года дебиторская задолженность сократилась на 7 %.

Обращает на себя внимание крайне низкая доля денежных средств (0,43 %) в общем объеме оборотных средств, что свидетельствует об их серьезном дефиците. Структура пассивов отличается существенным превышением собственного капитала над другими источниками собственных средств. Тем не менее общий прирост средств за анализируемый период был связан прежде всего с их привлечением на заемной (долгосрочной) основе.

Указанные изменения могут улучшить финансовое состояние предприятия в будущем. Для выяснения возможных причин улучшения проведем анализ финансовых показателей, что является следующим этапом анализа. Сумма средств, находящихся в распоряжении организации на 1 января 2013 года составила 2,7 млрд. руб. (таблица 2.4.). Этот показатель дает обобщающую стоимостную оценку активов, числящихся на балансе.

Таблица 2.4.

Анализ имущественного потенциала ООО "Санторг"

Наименование показателя 201120122013Сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении организации, тыс. р.267713827882472795253Доля основных средств в активах 71,669,977,13Доля активной части основных средств11,9912,6815,59Коэффициент обновления 4,203,906,90Коэффициент выбытия 4,001,301,00Коэффициент износа основных средств 69,469,668,7

Имущество, которым владеет предприятие, за анализируемый период имело тенденцию роста. В 2013 году прирост составил 7 тыс. руб. по сравнению с 2011 годом этот прирост составил 118 тыс. руб.

Рост показателя доли активной части основных средств на 2,9 % за 2013 год и на 3,6 % по сравнению с началом 2012 года означает благоприятную для ООО "Санторг" тенденцию, также как и рост коэффициента обновления фондов. На 1.01.2012 год он составил 6,9 %, что на 2,7 % больше, чем в 2011 году и на 3 % — чем в 2011 году. Таким образом, новые основные средства составляют около 7 % от их общей суммы.

Коэффициент выбытия на 1 января 2012 года составил 1 %. Это означает, что 1 процент основных фондов, с которыми предприятие начало свою деятельность в отчетном году выбыл из-за ветхости или по другим причинам. По коэффициенту износа видно, что основная часть основных средств 68,7 % на 1 января 2012 года остается либо морально либо физически устаревшей. Однако прослеживается тенденция к снижению данного показателя. Уменьшение данного показателя за 2013 год составило 0,9 %. Поэтому специалистам ООО "Санторг" необходимо провести углубленную оценку состава и структуры основных средств.

.2 Оценка эффективности принятия управленческих решений на предприятии

В условиях рыночных отношений повышается ответственность и самостоятельность предприятия в выработке и принятии управленческих решений по обеспечению эффективности его деятельности. Эффективность производственной и финансовой деятельности предприятия выражается в достигнутых финансовых результатах.

Таблица 2.5.

Основные показатели хозяйственной деятельности ООО "Санторг" 2012 — 2013 г.г.

Показатели2012 г. Руб.2013 г. Руб. 2013 к 2012 в %Отклонение 2013 от 2012 гСуммаВ %Товарооборот6526,08328,0127,61+1802,027,61Себестоимость4895,06246,0127,60+1351,027,60Валовой доход1631,02082,0127,65+451,027,65В % к товарообороту24,9925,00100,04+0,010,04Валовой доход без НДС 1359,171735,00127,65+375,8327,65В % к товарообороту 20,82620,833100,03+0,0070,03Издержки обращения680,65969,94142,50+289,2942,50В % к товарообороту10,4311,65111,70+1,2211,70Прибыль от реализации678,52765,06112,75+86,5412,75В % к товарообороту10,409,1788,17-1,23-11,83Налог на прибыль 237,48267,77112,75+30,2912,75В % к товарообороту3,643,2288,46-0,42-11,54Среднесписочная численность работников 811137,5+337,5Товарооборот на одного работника815,75757,0992,81-58,66-7,19Фонд оплаты труда252,00408,00161,90+15661,90В % к товарообороту3,864,90126,84+1,0426,84Средняя заработная плата в месяц2,633,09117,49+0,4617,49

В процентном отношении фактический товарооборот по сравнению с планом увеличился на 27,61 %.

Изменения в товарообороте можно связать с изменением выработки одного работника и изменением численности работников.

Таблица 2.6.

Анализ издержек обращения ООО "Санторг" в разрезе отдельных статей

Статья издержек2012 год2013 годОтклонениеСумма тыс.рУровень %Сумма тыс.рУровень %Сумма тыс.рУровень %Транспортные расходы4,600,078,450,10+3,85+0,03Расходы на оплату труда252,003,86408,004,90+156+1,04Отчисления на соц. нужды97,781,50146,471,76+48,69+0,26Коммунальные расходы8,250,139,500,11+1,25-0,02Расходы на аренду244,203,74301,443,62+57,24-0,12Амортизация осн. Средств9,601,4119,311,99+9,71+0,58Расходы на ремонт7,540,115,130,06-2,41-0,05Износ МБП20,170,3126,370,32+6,20+0,01Командировочные расходы17,000,2621,800,26+4,8——Расходы на рекламу21,500,3332,000,38+10,5+0,05Прочие5,610,097,280,09+1,67——Всего680,6510,43969,9411,65+289,29+1,22

Анализируя данные таблицы видим, что издержки обращения в отчетном 2013 году возросли по уровню на 1,22%, и увеличились по сумме на 289,29 тыс. руб. На увеличение расходов повлияло повышения уровня расходов на оплату труда, по отношению к товарообороту. В тоже время увеличились транспортные расходы , расходы на отчисления на соц. нужды, расходы на аренду, расходы на рекламу и др. Увеличение издержек обращения произошло за счет увеличения товарооборота в отчетном году по сравнению с прошлым на 1802 тыс. руб. На данном предприятии основную долю издержек составляют: расходы на оплату труда, расходы на аренду, расходы на соц. отчисления.

Для более детального изучения издержек обращения на данном предприятии, рассмотрим в отдельности условно-постоянные и условно-переменные издержки. Для этого составим дополнительную таблицу.

Таблица 2.4.

Условно-постоянные и условно-переменные издержки.

Статья издержек2012 год2013 годОтклонениеСумма тыс.рУровень %Сумма тыс.рУровень %Сумма тыс.рУровень %ПЕРЕМЕННЫЕТранспортные расходы4,600,078,450,10+3,85+0,03Командировочные расходы17,000,2621,800,26+4,80——-Расходы на рекламу21,500,3332,000,38+10,5+0,05Прочие5,610,097,280,09+1,67——-Итого переменные48,710,7569,530,83+20,82+0,08ПОСТОЯННЫЕРасходы на оплату труда252,003,86408,004,90+156,00+1,04Отчисления на соц. отчисления97,781,50146,471,76+48,69+0,26Расходы на аренду244,203,74301,443,62+57,24-0,12Коммунальные расходы8,250,139,500,11+1,25-0,02Амортизация осн. средств9,601,4119,311,99+9,71+0,58Расходы на ремонт7,540,115,130,06-2,41-0,05Износ МБП20,170,3126,370,32+6,20+0,01Итого постоянные631,949,68900,4110,81+268,47+1,13Всего680,6510,43969,9411,65+289,29+1,22Следует отметить, что темпы роста условно — переменных издержек отстают от темпов роста условно — постоянных издержек. Переменные издержки обращения возросли в отчетном году по сравнению с прошлым годом на 20,82 тыс.руб, а постоянные — на 268,47 тыс.руб. Переменные издержки обращения увеличились за счет увеличения расходов на рекламу, командировочных расходов, расходов на рекламу. Постоянные издержки возросли за счет увеличения расходов на оплату труда, на социальные отчисления, расходов на аренду, амортизация основных средств.

Предприятие имеет следующие данные по прибыли, они представленные в таблице.

Таблица 2.5.

Анализ прибыли по ООО "Санторг"

Показатели2012 г.2013 г.2013 к 2012 в %Отклонение 2013 от 2012 гСуммаВ %Товарооборот65260,0083280,00127,61+18020,0027,61Валовой доход16310,0020820,00127,65+4510,0027,65В % к товарообороту24,9925,00100,04+0,010,04Валовой доход без НДС 13590,1717350,00127,65+3750,8327,65В % к товарообороту 20,82620,833100,03+0,0070,03Издержки обращения6800,659690,94142,50+2890,2942,50В % к товарообороту10,4311,65111,70+1,2211,70Балансовая прибыль6780,527650,06112,75+860,5412,75В % к товарообороту10,409,1988,17-1,21-11,83

Основное влияние на прибыль оказывают такие факторы, как товарооборот, уровень валового дохода, и издержки обращения. При чем резкое изменение одного фактора может изменить всю картину в целом. Совокупное влияние факторов вызвало увеличение прибыли на 86,54 тысяч рублей.

Изучение конкурентной среды позволило выявить тот факт, что непосредственные конкуренты, т.е. производители аналогичной продукции не оказывают сильного воздействия на потребителей, рыночные сегменты поделены приблизительно пропорционально. Существует собственный круг постоянных потребителей в виде крупных промышленных предприятий и строительных организаций. Производители же морально иного ассортимента строительных материалов отняли часть потребителей и оказывают не значительное воздействие на сформировавшуюся конъюнктуру рынка. На предприятии обнаружена проблема. Под проблемой понимается критическое рассогласование между желаемым и реальным состоянием. В данном случае это хорошо налаженное производство и плохо поставленный сбыт, тогда как при хорошем производстве не должен отставать и сбыт, чтобы иметь возможность инвестировать свободные финансовые ресурсы в еще большее расширение производства или его усовершенствование.

Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров.

Структурировать проблему позволяет процесс построения дерева проблем. Дерево проблем приведено на рисунке 2.

Рисунок 2. Дерево проблем фирмы ООО "Санторг"

По результатам работы по выявлению проблемы, перед персоналом предприятия была решена проблема — увеличить объемы сбыта готовой продукции в течение 6 месяцев и повышение потребительского предпочтения именно в сторону нашей продукции.

Поставленная цель отвечает всем необходимым требованиям, предъявляемым к целям: она ясна и понятна исполнителям, она измеряема количественными методами, она имеет сроки реализации, она согласовывается с глобальной целью деятельности всей организации.

управленческий решение менеджмент потребительский

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО "САНТОРГ"

Для расчета экономического эффекта от внедрения данного мероприятия воспользуемся формулой, предложенной Ж.-Ж. Ламбеном:

(3.1),

где — прирост валового дохода за период t, — фактический валовой доход за предыдущий период, — затраты на рекламу.

Подставим данные валового дохода компании за 2013 год и затраты на изготовления бесплатных образцов в предложенную формулу.1 = 2,024 * 49501,4 тыс.руб 0,565 * 8,199 тыс. руб.0,190 = 249,623 тыс.руб.

Экономический эффект затрат на изготовление бесплатных образцов рекламно-информационного характера составляет 30,45 руб. на каждый рубль, затраченную на рекламу. Рост годового валового дохода составляет 0,50%.

Первое место среди источников информации занимают специализированные выставки.

Следующим по значимости источником информации для клиентов выступает мнение коллег и друзей. Учитывая специфику рынка, следует отметить, что выше приведенное мероприятие (изготовление бесплатных рекламно-информационных образцов) окажет косвенное влияние на рейтинг компании и благодаря этому фактору. Рассчитать этот эффект достаточно сложно, но можно сделать однозначный вывод, что оказанное влияние будет безусловно положительным.

Третьим по значимости источником информации выступают специализированные периодические издания и каталоги. Согласно данным исследования клиенты получают информацию из этих источников в 61,5% случаев. Следует отметить, что ввиду отсутствия единой службы маркетинга на предприятии, рекламная политика компании носила эпизодический и бессистемный характер. Эффективность проведенных рекламных компаний не рассчитывалась. Поэтому следующим мероприятием, способным оказать влияние на рост валового дохода компании, предлагаю провести рекламную компанию в специализированных изданиях и каталогах. Поскольку все из перечисленных изданий направлены только на целевую аудиторию и являются признанными авторитетами рассматриваемого сегмента рынка, а также ввиду отсутствия объективных данных относительно тиража изданий, числа читателей среди целевой аудитории того или иного издания, расчет рейтингов изданий нецелесообразен. План подачи рекламных объявлений и рекламных статей должен отвечать назначению издания (см. таблицу 3.1).

Таблица 3.1.

Режим подачи рекламных объявлений и рекламных статей в специализированных изданиях

Наименование изданияЗаявленный тираж, шт.Периодичность выходаХарактер размещаемой рекламыСтоимость рекламы, руб.Специализированный каталог "Промышленность"5 0001 раз в год2 стр. обложки, цветная вставка, рекламная статья, 160 прайс-строк23 778,48Специализированный каталог "Бизнес Татарстана"5 0001 раз в год3 стр. обложки, рекламная статья15 990,00Журнал "Нефтяник"5 0009 раз в год9 подач: 1 цветная полоса и рекламная статья79 806,38Журнал "Маркетинг и реклама"5 0006 раз в год6 подач: 1 цветная полоса31 920,00Журнал "Маркетинг в России и Зарубежом"5 0006 раз в год6 подач: 1 цветная полоса29 366,40Каталог выставки "REX 2013"1 0001 раз в год2 стр. обложки, цветная вставка10 635,74

Для расчета эффективности затрат на проведение рекламной ООО "Санторг" в 2012 году обратимся к уже использовавшейся формуле 3.1:

Подставим данные валового дохода компании за 2012 год и затраты на рекламу в предложенную формулу.= 2,024 * 49501,4 тыс.руб0,565 * 191,497 тыс. руб.0,190 = 454,235 тыс.руб.

Экономический эффект затрат на рекламу в специализированных изданиях составляет 2,37 руб. на каждый рубль, затраченную на рекламу. Рост годового валового дохода составляет 0,91%.

Подводя итоги экономической эффективности двух предложенных мероприятий, следует отметь, что совокупный рост валового дохода ООО "Санторг" от их внедрения должен составить 703,858 тыс. руб. или 1,42%. При этом, весь прирост годового валового дохода обеспечивается только за счет маркетинговых мероприятий, без наращивания производственных мощностей.

Для окончательного расчета экономического эффекта от внедрения мероприятий подставим полученные данные в таблицу 3.2 и рассчитаем изменение показателей хозяйственной деятельности.

Таблица 3.2.

Расчет экономической эффективности мероприятий и результаты хозяйственной деятельности ООО "Санторг"

ПоказательЕдиница измерения2 013 г.значениеИзменение, %Доход от реализации продукции тыс. руб.49501,4050205,26+1,42Налог на добавленную стоимостьтыс. руб.7835,007946,26+1,42Налог на рекламутыс. руб.78,9080,02+1,42Чистый доход от реализации продукции тыс. руб.41587,5042178,98+1,42Себестоимость реализованной продукции тыс. руб.34066,3034550,04+1,42Валовая прибыльтыс. руб.7521,207628,94+1,42Другие операционные доходытыс. руб.1971,101971,10-Административные затратытыс. руб.3050,103307,97+8,45Затраты на сбыттыс. руб.3319,803519,50+6,02Другие операционные затратытыс. руб.1525,601525,60-Финансовый результат от операционной деятельноститыс. руб.1596,801246,97-21,91Финансовые результаты от обычной деятельности до налогообложениятыс. руб.1596,801246,97-21,91Налог на прибыль от обычной деятельноститыс. руб.479,00374,09-21,90Финансовые результаты от обычной деятельноститыс. руб.1117,80872,88-21,91Чистая прибыльтыс. руб.1117,80872,88-21,91

Представленный в таблице 3.2 расчет экономической эффективности не позволяет однозначно судить о целесообразности внедрения предложенных мероприятий в текущей перспективе, так как финансовые результаты будут ниже существующих. Однако, не следует забывать, что основные затраты текущих мероприятий ложатся на создание единой службы маркетинга, которое сказывается не на текущих (тактических) финансовых результатах, а имеет характер стратегического мероприятия, которое сказывается на повышение конкурентоспособности предприятия в целом.

Кроме того, если на предприятии не будет создана единая служба маркетинга, то для проведения других маркетинговых мероприятий у компании нет специалистов — маркетологов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить четыре модели принятия решений.

Рассмотрение этапов рационального решения проблем должно служить в качестве рекомендаций, способных помочь в принятии более эффективных решений в сложных ситуациях. Однако этот метод управления, как и все другие, применяется не в вакууме. Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Многие из них будут рассмотрены ниже при обсуждении функций управления.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация (relevant — относящийся к делу) — это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Организация ООО "Санторг" относится к предприятию малого или микро бизнеса, так как штат компании менее 50 человек. Всего в компании работает 36 человек В отчетном году сумма долгосрочных инвестиций особенно не изменилась и составила 66,9 тыс. руб. или около 100 % по сравнению с началом 2013 года, сравнении с 1 января 2011 года инвестиции выросли на 52,6 тыс. руб. или в 4 раза. Долгосрочные инвестиции представлены в основном инвестициями в дочерние общества.

Как положительный факт можно отметить рост денежных средств на 13,4 тыс. руб. или в 15,6 раза по сравнению с началом 2011 года и на 12,8 тыс. руб. или в 51,9 раза по сравнению с началом 2013 года. Анализ пассивной части баланса показывает, что дополнительный приток средств в отчетном году был связан с увеличением долгосрочных заемных средств на 14,9 тыс.. руб. или на 8 % и собственного капитала на 9,6 тыс.. руб. или на 13 %. Наибольший удельный вес в структуре пассива баланса занимает собственный капитал 79 %, который за 2013 год вырос на 0,2 %. Следует иметь ввиду, что в 2012 году суммы сумма задолженности по долгосрочным кредитам увеличилась в большей степени из-за роста курса доллара по валютным займам. Рост величины долгосрочных кредитов составил 6,9 % по сравнению с началом 2010 года и 0,5 % за 2012 год.

Большое влияние на организацию процесса продаж продукции ООО "Санторг" оказывает наличие определенного уровня технологических и экономических знаний у продавцов, о чем упоминалось выше. Знания на уровне прайс-листа компании достаточны для ее клиента, но недостаточны для сотрудника отдела продаж. В процессе ротации продавцов возникает проблема быстрой подготовки новых сотрудников и сокращение испытательного срока. В настоящий момент из-за отсутствия упорядоченного набора информации, необходимой для быстрого вхождения в должность новых продавцов, испытательный срок в компании составляет три месяца. А срок начала самостоятельных продаж составляет от четырех до шести недель. Подготовка брошюры, которая содержала бы необходимый набор технологической, экономической информации, а также информации по корпоративным стандартам управления и продаж позволила бы значительно сократить испытательный срок для новых продавцов, а также уменьшить количество недоразумений в процессе переговоров.

Для определения эффективности воздействия данного мероприятия на деятельность компании вернемся к анализу ситуации принятия решения клиентом о покупке.

1.Конституция РФ/ Федеральный конституционный закон РФ от 12 декабря 1993 г.// Российская газета. -1993. — 25 декабря.

2.Бюджетный кодекс РФ/Федеральный закон РФ от 31 июля 1998 г.// Собрание законодательства Российской Федерации. — 1998. -№31. — ст.3301.

3.Налоговый кодекс РФ. Часть первая/ Федеральный закон РФ от 31 июля 1998 г.// Собрание законодательства Российской Федерации. — 1998. -№31.- ст.3821.

4.Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. — М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и Ко", 2011

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.-3-е изд. — М.: Гардарика, 2013.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс:2-е изд.: Учебник — М.: Фирма "Гардарика", 2012.С.42.

.Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. — г.Железнодорожный: НПЦ "Крылья", 2010.

.Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб.для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2012.

.Коротков Э.М. Программа по курсу "Разработка управленческого решения". — М.: Изд-во ИМПЭ,2011.

.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. — М.: Дело,2000.

.Литвак Б.Г. Управленческие решения:- М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ", Издат-во ЭКМОС, 2005.

.Михайлов В.И. Как принимать решения: Учеб.пособие. — СПб.: Химера,2013.

.Менеджмент организации / Под ред. Румянцевой З.П. — М.: ИНФРА-М, 2005.

.Менеджмент организации. Уч.пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М.: ИНФРА-М,2011.

.Менеджмент: Учеб.для вузов / Под ред. М.М. Максимцева и А.В. Игнатьевой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,2010.

.Мушик Э.,Мюллер П. Методы принятия управленческого решения. — М.: Мир,2013.

.Русинов Ф.М., Петросян Д.С. Основы теории менеджмента. Учебное пособие/ Под ред.академика РАЕН В.А. Шуль. — М., 2012.

.Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. — М.: Финансы и статистика,2012.

.Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб.пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА,2012.

.Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА,2011.

.Тейл Г. Экономические прогнозы и принятие решений. — М.: Статистика,2010.

.Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учеб.пособие. — М.: ЗАО "Бизнес-школа Интел-Синтез",2013.

.Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник.6-изд., перераб. И доп. — М.: ИНФРА-М. — 2011.

.Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений: пер. с англ. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,2013.

.Увеличение оборота розничной торговли как фактор улучшения результатов деятельности организаций (В.П. Родичева, "Экономический анализ. Теория и практика", N 17, сентябрь 2013 г.)

.Организация системы управления стоимостью компании (Н.В. Бекетов, "Экономический анализ. Теория и практика", N 17, сентябрь 2012 г.)

.Формирование учетной управленческой информации в системе рационального и эффективного управления запасами (Ю.Л. Мишин, "Экономический анализ. Теория и практика", N 16, август 2012 г.)

.Выбор формы финансирования долгосрочных инвестиций с учетом фактора налогообложения (С.Л. Самусенко, "Экономический анализ. Теория и практика", N 16, август 2012 г.)

.Концепция финансовой устойчивости отечественных товаропроизводителей (И.В. Черняева, "Экономический анализ. Теория и практика", N 16, август 2012 г.)

.Совершенствование методического обеспечения оценки финансового состояния (Л.В. Попова, Л.А. Мелихова, "Экономический анализ. Теория и практика", N 16, август 2012 г.)

.Формирование стратегии предприятия (А.И. Хорев, Л.Н. Морозов, Е.В. Сухоруков, "Экономический анализ. Теория и практика", N 16, август 2012 г.)

.Оценка финансового потенциала в системе потребительской кооперации (Л.И. Ильина, "Экономический анализ. Теория и практика", N 15, август 2012 г.)

.Новые тенденции учета по центрам ответственности (С.Л. Самусенко, "Экономический анализ. Теория и практика", N 15, август 2012 г.)

.Использование современных управленческих моделей (Н.В. Владымцев, А.И. Черная, "Экономический анализ. Теория и практика", N 15, август 2012 г.)

.Эффективность использования трудовых ресурсов и оптимизации оплаты труда (В.Л. Береславская, Э.М. Гамова, А.А. Жубрин, "Экономический анализ. Теория и практика", N 14, июль 2012 г.)

Приложение 1

Структура фирмы в иерархическом порядке

Приложение 2

Упрощенная блок-схема разработки управленческого решения в ООО "Санторг"