Пример дипломной работы по туризму: Организационная культура туристической фирмы

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ.. 4

Глава 1. Структурно-функциональная характеристика организационной культуры7

1.1. Понятие организационной культуры.7

1.2. Структура организационной культуры10

1.3. Функции организационной культуры..13

1.4. Содержание организационной культуры.14

Выводы…19

Глава 2. Составные элементы и типология организационных культур..21

2.1. Субъективные элементы организационной культуры21

2.1.1. Общение, язык…..21

2.1.2. Организационные ценности…22

2.1.3. Лозунги, системы22

2.1.4. Легенды, мифы23

2.1.5. Игры и маневры…25

2.1.6. Обряды, ритуалы, обычаи, традиции27

2.2. Объективные элементы организационной культуры..29

2.3. Имидж организации….32

2.4. Типы организационных культур…33

Выводы…39

Глава 3. Развитие организационной культуры туристической фирмы и ее влияние на эффективность работы организации…40

3.1. Формирование организационной культуры туристической фирмы..40

3.2. Поддержание организационной культуры туристической фирмы44

3.3. Изменение организационной культуры туристической фирмы.42

3.4. Влияние культуры на организационную эффективность…45

3.5. Исследование организационной культуры туристической фирмы «х-тур»…57

Выводы64

Глава 4. Современный антропогенез и качество людей…66

4.1. Причины и следствия роста народонаселения.66

4.2. Зависимость качества людей от их потребностей…72

Выводы…76

ЗАКЛЮЧЕНИЕ77

БИБЛИОГРАФИЧЕКИЙ СПИСОК.79

ПРИЛОЖЕНИЕ….83

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.83

ПРИЛОЖЕНИЕ 2….85

Выдержка из текста работы

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И СОВРЕМЕННЫЙ БИЗНЕС
• 1.1 Природа корпоративной культуры
• 1.2 Корпорации, виды корпоративных культур
• 1.3 Структура и содержание корпоративной культуры
• 1.4 Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации
• Выводы по главе 1
• 2. СОСТОЯНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В СФЕРЕ ТУРИЗМА
• 2.1 Общая оценка и особенности отрасли туризма
• 2.2 Оценка социального и экономического состояния турфирмы ЗАО «NBN-tour»
• 2.3 Организация управления ЗАО «NBN-tour» и взаимодействие с потребителем туристических услуг
• Выводы по главе 2
• 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В УПРАВЛЕНИИ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМОЙ ЗАО «NBN-TOUR»
• 3.1 Показатели и комплексная оценка корпоративной культуры фирмы ЗАО «NBN-tour»
• 3.2 Анализ и оценка динамики изменений состояния корпоративной культуры ЗАО «NBN-tour»
• 3.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры
• Выводы по главе 3
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
• ВВЕДЕНИЕ
• В последнее время туризм получил значительное развитие и стал массовым социально-экономическим явлением международного масштаба. Быстрому его развитию способствует расширение политических, экономических, научных и культурных связей между государствами и народами мира. Появление туризма стало возможным в результате изменений в характере общественного производства, развития средств транспорта и связи, налаживания мирохозяйственных отношений в различных сферах.

Международный туризм является активным источником поступлений иностранной валюты и оказывает воздействие на платежный баланс страны. Помимо влияния на экономику многих стран международный туризм воздействует на их социальную и культурную среду, экологию. А последние, в свою очередь, влияют на туристов. Однако рост международного туризма вызывает некоторые негативные последствия, например инфляцию, разрушение окружающей среды и нарушение традиций местного населения. Это особенно наглядно проявляется в развивающихся странах, где туристы из более богатых индустриальных стран своим присутствием навязывают присущий им образ жизни.

На Западе давно поняли, что основой жизненного потенциала организации является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами одной компании; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе. В нашей же стране необходимость изучения и управления корпоративной культурой пришли не так давно. А недостаточность методической и теоретической проработки данного вопроса отечественными специалистами не дает возможность в практическом плане осуществлять управление развитием корпоративной культуры и решить основные проблемы по ее изменению и совершенствованию.

Таким образом, актуальность данной темы определяется необходимостью повышения управляемости социально-экономического положения корпорации, а как следствие этого повышение эффективности ее деятельности на основе формирования и совершенствования рациональной корпоративной культуры, с использованием следующих методов: системного анализа, экспертного оценивания и статистических методов.

Целью работы является совершенствование корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности корпорации. Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

1. Определить понятие корпоративной культуры;

2. Изучить элементы, модели и типы корпоративной культуры;

3. Рассмотреть особенности взаимодействия корпоративной культуры и эффективности функционирования корпорации;

4. Определить методы диагностики состояния корпоративной культуры и пути ее формирования;

5. Проанализировать сложившуюся корпоративную культуру ЗАО «NBN-tour»;

6. Разработать рекомендации по улучшению состояния корпоративной культуры.

Задачи исследования:

1. Анализ корпоративной культуры, ее виды, структура и содержание (1 глава выпускной квалификационной работы);

2. Общая оценка и особенности отрасли туризма (2 глава выпускной квалификационной работы);

3. Оценка социального и экономического состояния турфирмы ЗАО «NBN-tour», организации ее управления, взаимоотношения с клиентами в отрасли туризма (2 глава выпускной квалификационной работы);

4. Показатели и комплексная оценка корпоративной культуры ЗАО «NBN-tour», анализ и оценка изменений состояния корпоративной культуры ЗАО «NBN-tour» (3 глава выпускной квалификационной работы);

5. Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры в деятельность предприятий в индустрии туризма (3 глава выпускной квалификационной работы).

Таким образом, предметом исследования является организационно-методические положения по формированию и совершенствованию рациональной корпоративной культуры.

А объектом исследования становится функционирование корпорации, как хозяйствующего субъекта, на примере деятельности ЗАО «NBN-tour».

Степень изученности данной проблемы выглядит весьма скромно, в частности отечественными специалистами. В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт, как правило, в общих чертах. Есть разделы, посвященные данному вопросу в учебниках Смирнова Э.А. «Основы теории организации», Виханского О.С. «Менеджмент». В прошлом году вышли работы Спивака В.А. «Корпоративная культура» и Томилова В.В. «Культура предпринимательства». Можно найти статьи в периодических изданиях, например в журналах «Управление персоналом», «Проблемы теории и практики управления», «Управление компанией» и др.

Изучению корпоративной культуры, проблемам ее формирования и изменения посвящены работы многих зарубежных авторов, таких как Эдгар Шейн «Организационная культура и лидерство», Коттер Т. и Хескетт Дж. «Корпоративная культура», а также исследования Питерса и Уотермана и других специалистов.

При выполнении дипломной работы использованы следующие методы исследования: положения системного анализа, методы экспертного оценивания, статистические методы: нормативный метод, метод случайной оценки, метод группировки, сравнительный метод, социометрический и др.

Подобран материал и создано методическое обеспечение по проведению экспертного анализа состояния корпоративной культуры. А также разработаны рекомендации по совершенствованию корпоративной работы. корпоративный культура туризм

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Во введении рассказывается об актуальности темы, определяются цели и задачи работы, объект и предмет исследования, рассматривается степень изученности проблемы, методы исследования, структура дипломной работы и ее практическая значимость.

Первая глава посвящена изучению корпоративной культуры, ее природе, рассмотрено понятие корпорация, виды корпоративной культуры, а также ее структура и содержание.

Во второй главе дается оценка отрасли туризма, здесь же дается оценка социального и экономического состояния турфирмы ЗАО «NBN-tour», организация управления ЗАО «NBN-tour» и взаимодействие с потребителем туристических услуг.

Третья глава — это практическая часть, то есть практическая реализация дипломной работы. Здесь анализируется сложившаяся корпоративная культура в ЗАО «NBN-tour», устанавливается диагноз и предлагаются пути решения проблем (совершенствование корпоративной культуры).

В заключении излагаются выводы о проведенной работе и даются общие рекомендации по изученной тематике.

1.1 Природа корпоративной культуры

За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопросы культуры, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом.

Новый термин «корпоративная культура» кажется таковым только на первый взгляд. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру — общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней — эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

Корпоративная культура — это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие корпоративной культуры.

Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации. Вот несколько из них, корпоративная культура — это:

«Наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры»;

«Ключевые или доминирующие ценности, поддерживаемые организацией»;

«Нормы, возникшие в рабочей группе»;

«Философия, определяющая политику организации в отношении служащих и заказчиков»;

«Правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации»;

Таким образом, исходя из выше перечисленного, корпоративную культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности — взаимовыгодные отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение.

Корпоративные ценности и нормы могут включать в себя, следующее:

1. Предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии);

2. Старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти);

3. Значение различных руководящих должностей и функций;

4. Обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

5. Роль женщин в управлении и на других должностях;

6. Критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; влияние неформальных отношений и групп);

7. Организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы);

8. Стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

9. Процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов);

10. Распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

11. Характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; собрания; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

12. Характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

13. Пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций);

14. Оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте, более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании. Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуру корпоративной культуры входят внутри организационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Существует три подхода к понятию организационной культуры и ее природы. Первый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, т.е. организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.

Второй, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.

Приверженцы третьего, на мой взгляд, наиболее подходящее к определению данного понятия, считают что организационная культура — это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.

Несмотря на то, каким образом формируется культура организации, сознательно ли создается ее ведущими членами или она складывается с течением времени, она не может быть заимствована. Заимствованы, по моему мнению, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка образа организационного поведения с одной почвы на другую может оказаться безуспешной. Так как, каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. — все это накладывает свой отпечаток. Поэтому у каждой организации должна быть своя культура. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела в поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяет членов организации и связывают их вместе. Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Значение организационной культуры определяется рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события и понимать окружающих. Культура более чем что либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей. Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда. В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

1. Слаженность, взаимодействие, то, что называется — командный дух;

2. Удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

3. Преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

4. Высокая требовательность к качеству труда;

5. Готовность к переменам, вызванными требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности.

И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием во мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает. Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

1.2 Корпорации, виды корпоративных культур

В литературе существуют различные определения корпорации. Однако большинство из них сводится к тому, что корпорация — это юридическое лицо, ведущее предпринимательскую деятельность, имеющее право приобретать ресурсы, владеть акциями, производить и продавать продукцию, предоставлять кредиты и брать в долг, выступать в суде, как истцом, так и ответчиком.

Корпорация представляет собой предпринимательскую организацию, обладающую развитой организационной структурой, широким спектром видов деятельности, существенной долей рынка, обширными хозяйственными связями и профессиональными управляющими.

Корпорация — это совокупность юридических и физических лиц, объединившихся для достижения какой — либо цели и образующих самостоятельный субъект права — новое юридическое лицо. Как правило, корпорация предусматривает долевую собственность участников и осуществление функции управления профессиональными управляющими (менеджерами), работающими по найму.

Корпорации — это группы людей, организованно и продолжительно действующих для достижения общих целей.

Под корпорацией понимается объединение различных бизнесов под общим финансовым контролем.

Возникли корпорации в начале 19 века и в настоящее время являются ключевой формой предпринимательской деятельности в таких странах, как США, Япония, Канада, т.е. в индустриальных странах с развитой рыночной экономикой. Корпоративный бизнес отличается по своей форме от бизнеса индивидуальных предприятий и партнерств:

1. Ограниченной ответственностью: то есть акционеры не обязаны отвечать по обязательствам и долгам корпорации (потерять они могут только то, что инвестировали в компанию);

2. Простотой перехода прав владения акциями при их реализации;

3. Бессрочностью (стабильностью) своего существования, так как переход акций из одних рук в другие не подрывает целостность корпорации.

Преимущества корпорации явны и широко известны. Вместе с тем им присущи и определенные недостатки. Акциями крупных компаний обычно владеет большое количество людей, что порождает бездеятельность и безответственность многих из них. Кроме того, являясь юридическим лицом, корпорация предоставляет возможность отдельным недобросовестным владельцам избежать личной ответственности за свою некомпетентную производственно-хозяйственную деятельность. Другим видом злоупотреблений при корпоративной форме бизнеса может быть выпуск ничем не обеспеченных ценных бумаг. В плане недостатков корпоративной формы можно отметить также возможность чрезмерной бюрократизации оформления документов при регистрации корпорации, а также двойное налогообложение дивидендов: сначала из прибыли компании, а затем из дохода акционера. Сложная система корпорации требует квалифицированного управления. Обычно, корпоративное управление можно охарактеризовать как процесс обслуживания интересов инвесторов (акционеров). Менеджмент корпорации предполагает присутствие определенных корпоративных признаков, получивших название «корпоративная идентичность», что означает степень соответствия системы управления данного конкретного предприятия принципам и признакам корпоративного управления. Корпоративная идентичность включает в себя такие понятия как корпоративная культура, корпоративная философия, корпоративный стиль управления. Корпоративная культура — это совокупность ценностей, норм, принципов и традиций, которая разделяется всеми сотрудниками организации, позволяет идентифицировать организацию во внешней среде и добиться ее внутренней интеграции. Философия корпорации — это сформировавшаяся в ней система мировосприятия, обычно закрепленная в положениях основных документов компании.

Корпоративный стиль управления характеризуется набором добровольно принимаемых компанией норм, определяющих и регулирующих внутрикорпоративные отношения. В ряде стран это закрепляется в так называемых кодексах корпоративного управления, включающих в себя в первую очередь рекомендации по организации деятельности совета директоров как основного и наиболее действенного механизма корпоративного управления. Одной из основных проблем корпоративного управления является соблюдение баланса интересов всех заинтересованных групп: акционеров, менеджеров и рядовых работников компании, органов государственного управления и кредиторов.

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.

Рис. 1. Концептуальная иллюстрация множественных аспектов организационной культуры

Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, «снизу», и передается «из уст в уста», с помощью личного примера и устных наставлений старожилов. Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.

Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он, и корпоративная культура начнет работать на своего создателя.

Некоторые руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Рассмотрим виды корпоративных культур.

«Культура власти» — в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер — это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

«Ролевая культура» — характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел, которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров. По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

«Культура задачи» — данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур.

Культура задачи хорошо адаптируется. Группы или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т.к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. У культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Большинство менеджеров, конечно, на среднем или низшем уровне, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста, вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля над своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.

«Культура личности» — организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику». Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости — это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто сориентированы на «личность». Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти. Хотя организации с культурой личности встречаются редко, часто можно столкнуться с личностями, отдающими предпочтение личным интересам и подходящими под этот тип культуры, но работающими в более типичных организациях. Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими личностями нелегко управлять. Являясь специалистом, им легко найти другую работу; сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, не работает. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиняются силе принуждения. Остается только сила личности, но на таких людей вообще трудно повлиять. К тому же на них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции.

Возможно, ни один менеджер не был бы счастлив, работая в организации с культурой личности. Данные «личности», по-видимому, были бы буквально неуправляемыми, но даже в культуре личности людям нужны средства для достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некоторое давление и настаивать на подопечности за использование этих ресурсов.

Но нужно еще раз подчеркнуть, что две или более этих культур могут существовать в одной организации наряду с субкультурами, все они усложняют жизнь организации, является источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает.

Мы живем в век все возрастающего давления извне — давление глобального социально-экономического, политического и экономического кризиса, и изнутри — давление духовного кризиса. И то и другое оказывает влияние на жизнь организации. В тех из них, где жизнь вошла в полосу кризисов, культура носит фрагментарный характер и в значительной мере дискредитирована, она уже не может служить надежной связью между людьми, которым необходимо думать и действовать вместе.

Опрос сотрудников разных коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм показал, что высшее руководство этих организаций видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.

Помимо прочего в организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры.

Доминирующая культура выражает основные ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации,; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

1.3 Структура и содержание корпоративной культуры

В настоящее выделяют три уровня корпоративной культуры:

1. Поверхностный (символический) уровень — это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п.

2. Подповерхностный уровень — объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период.

3. Базовый (глубинный) уровень — базовые предположения, возникающие у членов организации, подкрепляемых успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру корпоративной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями.

Корпоративные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между корпоративным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов.

Стили поведения — сюда относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации.

Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации.

Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Он представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют корпоративную культуру.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре:

1. Осознание себя и своего места в организации;

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов);

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов), свидетельствующие о существовании множества микрокультур;

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации);

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование;

6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания);

7. Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения);

8. Мировоззрение (вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению);

9. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; творческая обстановка или жесткая рутина);

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры. Содержание корпоративной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно корпоративной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих корпоративных контркультур могут быть выделены следующие виды:

1. Прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры;

2. Оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

3. Оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, корпоративные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

1.4 Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации

Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

Рис.2. Основные моменты влияния корпоративной культуры

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

И все же, влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1. Игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии.

2. Система управления подстраивается под существующую в организации культуру.

3. Делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов.

4. Изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1. Кооперация между индивидами и частями организации;

2. Принятие решений;

3. Контроль;

4. Коммуникации;

5. Лояльность организации;

6. Восприятие корпоративной среды;

7. Оправдание своего поведения.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как корпоративная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости общения в делах, по которым имеются разделяемые предположения. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. Индивид чувствует себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее.

Выводы по главе 1

Корпоративная культура — набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, полностью принимает корпоративные ценности.

Корпоративная культура определяет, как менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, реагируют на конкурентов и как осуществляют свою деятельность. Она определяет место организации в окружающем мире, объединяет членов организации.

Виды корпоративных культур: культура власти, задачи, личности и ролевая культура.

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные ценности, которые принимаются большинством членов организации. Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы.

Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Молодые организации и организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений среди своих членов, имеют слабую культуру.

Уровни корпоративной культуры: поверхностный (символический), подповерхностный уровень, базовый (глубинный) уровень.

Компоненты корпоративной культуры: мировоззрение, корпоративные ценности, стили поведения, нормы, психологический климат.

Выделяется четыре подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации: игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии; система управления подстраивается под существующую в организации культуру; делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии; изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

Выделяют два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации: культура и поведение взаимно влияют друг на друга; культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Выделяют семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность: кооперация между индивидами и частями организации; принятие решений; контроль; коммуникации; лояльность организации; восприятие корпоративной среды; оправдание своего поведения.

2.1 Общая оценка и особенности отрасли туризма

Туристская индустрия — совокупность предприятий, учреждений и организаций материального производства и непроизводственной сферы, обеспечивающих производство, распределение, обмен и потребление туристского продукта, освоение и использование туристских ресурсов, и создание материально-технической базы туризма.

Являясь сложным комплексом, туристская индустрия включает в себя:

1. Организаторов туризма — туристские предприятия по разработке, продвижению и реализации туристского продукта (туроператоры и турагенты);

2. Предприятия, предоставляющие услуги по размещению (гостиницы, мотели, пансионаты, дома отдыха и т.д.);

3. Предприятия питания (рестораны, кафе, бары и др.);

4. Транспортные предприятия (авиационные предприятия, предприятия речного и морского транспорта, железнодорожные ведомства и др.);

5. Экскурсионное бюро;

6. Производственные туристские предприятия (производство туристских сувениров, гостиничной мебели, туристского снаряжения);

7. Предприятия торговли (магазины по реализации туристского снаряжения и сувениров);

8. Предприятия сферы досуга и развлечений (тематические парки, киноконцертные залы, клубы по интересам, залы игровых автоматов и др.);

9. Учреждения самодеятельного туризма (туристские, альпинистские, велосипедные клубы);

10. Органы управления туризмом (государственные учреждения, общественные туристские организации);

11. Учебные, научные, проектные учреждения.

Также обслуживанием туристов занимаются предприятия торговли, банки, страховые компании. Косвенно формируют туристскую индустрию предприятия, обслуживающие не только туристов, но и другие группы населения: учреждения культуры, лечебные и медицинские учреждения, организации связи, предприятия по производству товаров народного потребления, общественный пассажирский транспорт и т.д.

Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» определяет туристскую индустрию как «совокупность гостиниц и иных средств размещения, средств транспорта, объектов общественного питания, объектов познавательного, делового, оздоровительного, спортивного и иного назначения, организаций, осуществляющих туристскую и турагентскую деятельность, а также организаций, предоставляющих экскурсионные услуги и услуги гидов-переводчиков». (Приложение 1)

Туристский продукт — результат общественного труда в виде туристских услуг, обладающих потребительной стоимостью. В самом широком понимании туристским продуктом является любой вид туристских услуг. Создание привлекательного туристского продукта является первой и самой важной задачей туроператора.

Важной особенностью туристского продукта, отличающей его, прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе. Таким образом, человеческий фактор оказывает сильное влияние на его неоднородность и качество.

Туристский продукт несет в себе следующие основные потребительские свойства:

1. Обоснованность — предоставление всех услуг должно быть обусловлено целью путешествия, и соответствующими услугами;

2. Эффективность — достижение наибольшего эффекта для туриста при наименьших расходах с его стороны;

3. Надежность — достоверность информации;

4. Целостность — завершенность продукта,;

5. Ясность — его направленность должны быть понятны туристу и обслуживающему персоналу;

6. Простата в эксплуатации;

7. Гибкость — способность продукта приспособить к другому типу потребителя;

8. Полезность — способность служить достижению одной или нескольких целей, удовлетворять те или иные потребности туриста.

Необходимо отметить такое важное свойство туристского продукта, как гостеприимство. Гостеприимство в сфере туристской индустрии — это профессиональное требование, искусство дать людям почувствовать, что им рады. Слагаемыми гостеприимства являются достоинство, уважение, любезность персонала.

При формировании тура и его составляющих возможны два варианта работы: а) подготовка индивидуальных туров; б) подготовка пакетных туров.

Основной комплекс услуг — это набор услуг, составляющих программу обслуживания в рамках тура. В зависимости от целевой направленности и назначения тура он включает в себя следующие услуги: транспортировки; проживания; питания; программные (экскурсионные, развлекательные и др.).

Дополнительные услуги — важный компонент тура, включающие в себя любые услуги, которые могут быть оказаны потребителю и в соответствии с его интересами за дополнительную плату.

Ниже приведена таблица, в которой рассмотрены требования к персоналу туристических предприятий, соблюдение которых при принятии на работу обеспечит потенциально высокий уровень конкурентоспособности персонала в будущему.

Таблица 1

Требования к персоналу туристических предприятий

Должность	Основные навыки, необходимые для выполнения должностных обязанностей
Менеджер, ответственный за работу с клиентами	Владение деловым иностранным языком, высокая культура общения, привычки введения переговоров как инструмента продажы, послепродажное обслуживание клиентов, принятие оптимальных решений по жалобам, знание 2-3 иностранных языков, пользование офисной оргтехникой с соблюдением правил безопасности
Менеджер по маркетингу	Умение проводить маркетинговые исследования спроса и существующих предложений туристического продукта, организация и проведение рекламных кампаний, владение методами продвижения турпродукта, доведение достоверной информации к клиентам, умение составлять рекламные брошюры и материалы, культура межличностного общения, владение 2-3 языками, пользование офисной оргтехникой, соблюдение правил безопасности.
Менеджер по направлениям	Складывание турпакета (размещение, питание, перевозка, дополнительные услуги), калькуляция стоимости турпакета, организация ознакомительных туров, высокая культура общения, владение техникой оформления туристской документации, техникой бронирования услуг, учет личных пожеланий клиентов (диета, медицинское обслуживание), знание 1-2 иностранных языков, владение офисной оргтехникой, соблюдение правил безопасности.
Секретарь-референт	Умение работать с офисным оснащением, владение основами делопроизводства, культура межличностного общения, знание 2-3 иностранных языков, владение технологией документооборота, пользование офисной оргтехникой с соблюдением правил безопасности
Бухгалтер	Ведение, обработка и анализ финансовой и статистической отчетности, количественная оценка и сравнение информации, владение 1 иностранным языком, пользование офисной оргтехникой с соблюдением правил безопасности

Персонал в индустрии туризма является одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации и, следовательно, качество обслуживания в туристских организациях зависит от мастерства и сознательности их служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала и его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций туристской организации — в функцию управления персоналом.

Итак, к персоналу туристического предприятия выдвигаются как личные, так и профессиональные требования. Их соблюдение обеспечит предприятию не только высокую конкурентоспособность работников, а и приведет к выходу предприятия на лидирующую позицию на рынке.

Клиентов у туристской организации бесконечное множество, у каждого свои ожидания и свое, обусловленное индивидуальными особенностями психики и интеллекта восприятие получаемого обслуживания и реакция на него, а потому это восприятие не может быть описано в виде какого-то определенного алгоритма на все случаи жизни.

В настоящее время для квалифицированной работы в индустрии туризма, помимо технологической подготовки, знаний в области туристского бизнеса, также необходима соответствующая психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения.

Все большее значение приобретают такие личностные качества работника, как коммуникабельность, ориентация на достижение результата, клиентоориентированность, ответственность, обучаемость, способность планировать работу, стрессоустойчивость, умение работать в команде, аккуратность, внимательность, лояльность к компании. Эти требования объясняются тем, что в индустрии туризма ошибка, допущенная персоналом может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством обслуживания.

В США было проведено исследование, которое показало, что если человека обслужили хорошо, он расскажет об этом пятерым. Если же человек получил отрицательный опыт, он расскажет об этом десятерым.

Чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль. Исследования показали, что увеличение постоянных клиентов на 5% может обеспечить возрастание прибыли на 25% и даже на 125%.

Весь персонал организаций индустрии туризма должен приложить усилия, чтобы у клиента после путешествия осталось чувство глубокого удовлетворения. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу гостя формируют общее впечатление от обслуживания.

Большинство организаций в индустрии туризма не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это неверный подход, так как люди в индустрии туризма являются, по меньшей мере, частью компании и все больше частью самого туристского продукта, за который организации и получают свой основной доход.

Туристские услуги — целесообразная производственная деятельность, удовлетворяющая потребности туристов и не принимающая, как правило, материальной формы. К туристским относятся услуги:

1. По размещению туристов;

2. Перемещение туристов из места постоянного места жительства в место временного пребывания и обратно;

3. Обеспечению туристов питанием;

4. Удовлетворению культурных потребностей туристов (экскурсии, посещение театров, музеев, памятников истории и культуры, и т.д.);

5. Удовлетворению деловых и научных интересов (участие в конференциях, совещаниях, семинарах, ярмарках, выставках и т.д.);

6. Информационные (о туристских ресурсах того или иного региона, таможенных формальностях, курсах валют, видах транспорта, ценах и т.д.);

7. Средств связи (пользование Интернетом, международной связью);

8. Организационные (оформление паспортов, виз, страхование, предоставление гидов, переводчиков и т.д.);

9. Торговых предприятий (продажа сувениров, подарков и т.д.);

10. Посреднические (бронирование мест в гостиницах, билетов на различные виды транспорта, приобретение сувениров);

11. Бытовые (ремонт одежды, обуви, химчистка, прокат и т.п.);

12.Спортивно-оздоровительные (пользование бассейнами, спортивными сооружениями, охота и рыбная ловля по лицензиям и т.д.).

Тур — основной вид туристского продукта, представленного на туристском рынке, производимый туристскими предприятиями и представляющий собой комплекс услуг или товаров туристского назначения, объединенных общей целью путешествия.

Сегодня международный туризм трансформирует прежде закрытые общества в открытые универсальные общества, где контакты между людьми из разных стран становятся повседневной реальностью. Это удовлетворяет потребности людей во встречах и обменах с другими культурами. Неоспоримо, что туризм является одним из влиятельнейших феноменов экономического и социального развития нашего общества.

Основные определения туризма были сформулированы Организацией Объединенных Наций и Комиссией по статистике ООН. Эти определения были пересмотрены и приняты на конференции, проводившейся Всемирной туристской организацией. Там же были сформулированы некоторые рекомендации, которые Всемирная Туристическая Организация опубликовала в своем отчете «Рекомендации по статистике в международной миграции».

Согласно рекомендациям ВТО всех путешественников, пересекающих внешние границы стран, подразделяют на тех, которые должны быть включены в статистику туризма и названы гостями, и на тех, которых не включают в статистику исходя из мотивов их визита. Можно выделить три группы международных путешественников:

1. Иностранный гость — любая персона, уезжающая в другую страну, не являющаяся его (ее) постоянным местом жительства на период, не превышающий 12 месяцев, при этом главная цель визита иная, чем оплачиваемая деятельность.

2. Иностранный турист — это гость, проживающий в стране временного пребывания, по крайней мере 24 ч., с целью отдыха (проведение отпуска, оздоровительные, познавательные, религиозные, спортивные, профессионально-деловые и иные цели).

3. Экскурсант — это иностранный гость, который не ночует в стране пребывания, а возвращается, например, на судно или поезд, на котором он прибыл в страну.

Рост туризма создает в странах независимо от уровня их развития много рабочих мест. Поэтому такое воздействие туризма на занятость может стать определяющим для многих небольших стран, которые существенно зависят от данного сектора экономики. В этих странах более 50% трудоспособного населения вовлечено в деятельность, которая прямо или косвенно связана с туризмом в определенное время года.

В отличие от небольших государств, в крупных индустриальных странах в туристской отрасли работает только 5% трудоспособного населения. В развивающихся же странах, в индустрии туризма создается больше новых рабочих мест, чем в других отраслях экономики.

Потребности туризма определяются как внешними обстоятельствами, так и рыночными условиями (т.е. потребностями, предложением и распространением туристского продукта).

Внешние обстоятельства эффективности туризма включают демографические и социальные изменения, экономическое и финансовое развитие, а также развитие торговли, транспортную инфраструктуру и систему безопасности.

Изменение демографической структуры и социальной модели народонаселения в развитых и новых индустриальных странах ведут к тому, что все больше людей будет иметь время и доход, расходуемый на путешествия. Эти изменения включают следующие факторы:

1. Повзросление населения;

2. Увеличение работающих женщин и дохода на члена семьи;

3. Возрастание доли одиноких пожилых людей;

4. Тенденция к более поздним бракам;

5. Быстрый рост числа бездетных семейных пар;

6. Сокращение числа иммиграционных ограничений;

7. Увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков;

8. Более ранний уход на пенсию;

9. Увеличивающееся осознание туристских возможностей.

Большая гибкость рабочего времени тоже дает возможность для разнообразных потребностей в путешествиях. Возрастут потребности в различных типах поездок по целям и видам деятельности, расширению делового туризма за рамками обычного сезона-пик.

Повышенный уровень образования увеличивает стремление различных людей к знанию друг о друге. Технологии доставок и коммуникаций делают возможным развивать постоянные контакты почти со всеми районами мира, во всех сферах общения. Благодаря влиянию людей друг на друга формируется общемировой стиль жизни, который воздействует на туризм.

Интерес к другим обществам вызывает желание путешествовать и получать новые впечатления. Покупатели требуют новые и многовариантные туристские услуги и продукты.

2.2 Оценка социального и экономического состояния турфирмы ЗАО «NBN-tour»

Современный туризм — весьма сложное и многогранное явление, а следовательно феномен туризма интересует представителей различных областей науки: экономисты — исследуют туризм как отрасль экономики, приносящая в бюджет страны, города и т.д., определенные средства; историки — изучают историю туризма, путешествий; социологи — рассматривают туризм как социальный феномен, социальную практику людей, представителей различных социальных общностей; географы рассматривают природно-климатический потенциал туризма и т.д. Современный туризм затрагивает все аспекты общественной жизни, влияя на многие ее социальные сферы.

Турист потребляет услуги, а значит, он должен переместиться в место ее производства. Действительно, невозможно переместить к туристу Черное море или Эрмитаж. Разнообразие мира и интерес к нему — основные причины туризма. Это основание заставляет теоретиков туризма вполне определенно квалифицировать международный туризм как невидимый экспорт туристских услуг из одной страны в другую. Для многих стран туризм превратился в важную экспортную отрасль — это Франция, Испания, Италия, Греция, Турция и т.д. В этих странах применяются особые экономические стимулы, ориентированные на защиту своих экспортирующих туристские услуги производителей. Отменяется (вводится минимальный) налог на добавленную стоимость на туристские услуги, упрощают таможенные и визовые формальности с целью привлечения иностранных туристов. Сейчас в России на 10 выезжающих туристов — 1 внутренний. Разработки Всемирной туристской организации свидетельствуют, что для сбалансированности туристского рынка типична пропорция: 1 въездной — 1 выездной — 4 внутренних туриста. Эта структура является наиболее оптимальной и государственная политика в области туризма должна стремиться к достижению данных показателей.

Основной фигурой на рынке туристских услуг является туроператор. Именно он формирует тур, заключает соглашения с гостиницами, ресторанами, музеями, национальными парками, кемпингами и тем самым загружает предприятия индустрии туризма. Именно туроператор связывает производителя туристических услуг с потребителем.

Туризм относится к классу ресурсных отраслей. Это значит, что потребительская стоимость туристского продукта во многом определяется качеством рекреационных ресурсов.

В настоящее время туристская деятельность принимает глобальные масштабы. Для этого создаются благоприятные социально-экономические и политические условия. Туризм в условиях глобализации должен, прежде всего, содействовать формированию мира без войны. Именно на базе мировых ценностей предстоит создать новую модель глобального развития без террора. Основу этой модели глобализации представляет не коммерческий туризм, а социальный, познавательный и рекреационный.

Внедрение в сферу туризма новых технологий, привели к появлению новых видов туризма. Достижения в области новых технологий позволяют современным туристам побывать в ранее не доступных для них местах. Ярким примером является космический туризм.

Туризм в настоящее время является одной из наиболее динамично развивающихся отраслей экономики.

Закрытое Акционерное Общество «NBN-tour» образовано 27 мая 1997г. Фирма образовалась в результате объединения четырех соучредителей: телеканал NBN; Дорожное радио; и два частных лица, заработавших стартовый капитал на торгово-закупочных и банковских операциях.

Со дня основания деятельность компании направлена на развитие агентской сети, расширение спектра оказываемых услуг и географии маршрутов.

Ежегодно «NBN-tour» отправляет более 600 туристов по чартерным направлениям: в Египет, Испанию, Италию, Тунис, Болгарию, Хорватию, Грецию, Кипр, Турцию, Таиланд, Индию и др., и по экскурсионным групповым программам в Финляндию, Швецию, Данию, Норвегию, Англию, Австрию, Андорру, Бали, Германию, Кубу, ОАЭ, Францию, Чехию, Швейцарию, Венгрию, Италию, Португалию в автобусные туры по Европе, а также организует индивидуальные туры в любую точку мира.

ЗАО «NBN-tour» реализует туры с вылетом не только из Санкт-Петербурга, но и из Москвы.

Рис. 3. Структура ЗАО «NBN-tour»

В офисе ЗАО «NBN-tour» используется корпоративная система автоматизации, обеспечивающая полный технологический цикл производства туруслуг.

В фирме используются компьютерные системы бронирования авиабилетов и мест в гостиницах, такие как «Габриэль», «Сирена», «Амадеус», «Гулливер». ЗАО «NBN-tour» — турагент по внутреннему и выездному туризму.

Помимо выездного туризма, ЗАО «NBN-tour» успешно реализует программы по России: в Сочи, в Крым, по Москве и Подмосковью, Санкт — Петербургу и Ленинградской области, по городам Золотого кольца, на Байкал и в др. города и регионы, как для групп, так и для индивидуальных туристов.

Серьезные экономические результаты достигнуты организацией во многом благодаря наличию надежных партнеров. Их список — как отечественных, так и зарубежных, из года в год пополняется. Как правило, это крупные компании с высоким авторитетом и большим опытом работы на международных рынках.

Ведущими партнерами ЗАО «NBN-tour» являются TEZ-tour, Consord, Versa, ТрансБизнесЛайн, Ариадна, TES-tour, Библио-глобус, Атлас, Вилар, Ривьера, Натали-турс, SIM-travel, страховая компания «Росно» и многие другие.

Качественная диагностика рынка и профессиональный менеджмент позволяют адекватно развиваться и реагировать на ситуацию на рынке. В настоящее время деятельность ЗАО «NBN-tour» сконцентрирована на следующих основных стратегических направлениях:

1. Эффективное развитие направлений бизнеса;

2. Концентрация на современных инновационных технологиях;

3. Распространение рекламы, активный поиск клиентов, обеспечение наивысшей эффективности их обслуживания;

4. Укрепление позиций и расширение российского и международного рынка и услуг.

Миссия организации:

1. Для нашей корпорации нет более важных ориентиров, чем успешный бизнес и надежное партнерство.

2. Мы строим долгосрочные стратегические планы.

3. Мы ориентированны не только на экспорт, но и на потребности внутреннего рынка.

Стратегия организации:

1. Концентрация на ключевых отраслях.

2. Максимизация надежных отношений с партнерами и клиентами.

3. Расширение присутствия на рынке.

Разделяемые ценности:

1. Мы добились определенных успехов в бизнесе, но нацелены на большее.

2. Наш профиль — удовлетворение потребностей клиентов.

3. В каждом из проектов мы стремимся к максимальным результатам. Мы ищем, и нас ищут.

4. Мы уверены, что живем в мире, богатом не только ресурсами, но и идеями. Для нас это означает огромный потенциал: раз рынок еще не полностью освоен, то для нас есть, где развернуться.

2.3 Организация управления ЗАО «NBN-tour» и взаимодействие с потребителем туристических услуг

По словам Генерального директора Шуткиной А.В., с самого начала ЗАО «NBN-tour» взял курс на грамотное инновационное и антикризисное управление, направленное на развитие туристических услуг, обучение и повышение квалификации работников.

Для работы в организации привлекаются люди с незаурядными способностями, знаниями и опытом. Все это позволяет организации быть в число немногих процветающих.

В турфирме ЗАО «NBN-tour» работает: Генеральный директор, 6 менеджеров, секретарь, бухгалтер, системный администратор, курьер. Итого 11 сотрудников.

К постоянным функциям управления компанией относятся:

1. Стратегическое планирование деятельности организации;

2. Стратегическое и текущее финансовое планирование и финансовый контроль;

3. Координация международной и региональной деятельности;

4. Формирование благоприятной внешней среды;

5. Формирование и поддержание резервов;

6. Политика обучения и роста кадрового состава;

7. Обеспечение соблюдения в рамках всей корпорации основных принципов ведения бизнеса: безубыточности, прозрачности, добросовестности по отношению к партнерам, успешного менеджмента.

Директор координирует деятельность менеджеров, создавая им условия для динамичного развития и получения прибыли. Все менеджеры действуют самостоятельно, но придерживаются стратегических планов корпорации, что помогает более эффективно вести конкурентную борьбу.

Руководство турфирмы «NBN-tour» внимательно следит за качеством обслуживания туристов, поэтому отбирает только опытный и высококвалифицированный персонал для работы в организации. В турфирме стараются соблюдать высокое качество обслуживания, так сказать «держать марку», этому способствует практически безупречная репутация на рынке предоставления туристских услуг.

За эти годы турфирма «NBN-tour» приобрела немало постоянных клиентов и партнеров, многие клиенты предпочитают работать именно с «NBN-tour» не только потому, что они имеют скидки, но, прежде всего потому, что фирму отличает надежность, высокое качество работы и уважение к тем, кто воспользовался услугами фирмы.

Что и как покупает человек, во многом определяется его культурными, социальными, личностными и психологическими характеристиками.

Культурные факторы оказывают на поведение покупателя значительное влияние. Они включают в себя культуру, субкультуру и классовую принадлежность.

Культура — это основная сила, предопределяющая желания и все поведение человека. Она включает основные ценности, желания, поведенческие особенности, которые он усваивает, живя в обществе.

Именно культура предопределяет, что мы едим, куда и как мы ездим, где останавливаемся в пути. Она адаптируется к изменениям окружающей среды. В мире много людей, одетых в одинаковую одежду разных национальностей, имеющих одни и те же автомобили, телевидение, ужинающих в одних и тех же ресторанах. Для деловой жизни это хорошо, но для туризма плохо: нельзя терять свои национальные особенности, данные культурной средой. Вся эта одинаковость уменьшает один из стимулов путешествия — увидеть своими глазами культуру.

Внутри каждой культуры образуются различные группы людей, разделяющие общие системы ценностей, основанных на общности опыта и жизненных ситуаций. Такие группы людей являются носителями своей собственной субкультуры.

Особенности субкультуры определяются национальными, религиозными, расовыми, географическими и другими признаками.

На поведение покупателя существенное влияние оказывают также его личностные характеристики, такие как возраст, этап жизни, финансовое положение, стиль жизни, жизненное кредо и самооценка.

Интерес людей к определенным товарам и услугам меняется в течение всей их жизни. Молодежь обращает меньше внимания на тип размещения при отдыхе, чем люди старшего возраста, то есть возраст требует определенное сочетание туристских услуг в путешествии.

Классы обслуживания применяются для обозначения качества предоставляемых услуг. Нормативных стандартов по установлению классности туров и программ обслуживания не существует как у нас в стране, так и за рубежом, однако общепринято, что более высокий класс обслуживания отличается более высоким качеством предоставленных туристских услуг. Разделение на классы обслуживания возможно благодаря тому, что туристский продукт является комплексным, состоящим из набора разнообразных услуг, имеющих свои собственные внутренние градации.

В настоящее время уровень обслуживания по туру условно делят на следующие категории: «люкс», первый класс, туристский и экономический классы.

Класс «люкс». При организации тура по этой категории обычно привлекают услуги самого высокого класса. Это могут быть отели высшей категории, питание в роскошных ресторанах, перелеты первым классом или самолетами бизнес-авиации, индивидуальный трансфер на машинах класса «лимузин», индивидуальный гид-переводчик и так далее.

Первый класс. Достаточно высокий уровень обслуживания. Предусматривает размещение в гостиницах категорий «четыре — пять звезд», перелет бизнес-классом, отличную кухню и широкий выбор блюд, индивидуальный трансфер и кураторство гида.

Туристский класс. Самый массовый вариант обслуживания. Предусматривает размещение в гостиницах категорий «две-три звезды», перелет экономическим классом регулярных авиарейсов, питание по типу шведского стола, трансфер на заказном автобусе в составе группы.

Экономический класс. Самый дешевый вариант обслуживания. Обычно этим классом пользуются студенты и малообеспеченные люди. Размещение в гостиницах «одна-две звезды», в хостелях, общежитиях, в малых частных гостиницах, предусматривающих сервис по типу самообслуживания, питание может не предоставляться или предоставляться завтрак по типу шведского стола; перелет, как правило, чартерными рейсами; встречи и проводы могут быть организованы на общественном транспорте.

Однако следует иметь в виду, что все эти градации очень условны и зачастую имеют национальные варианты и отличия. В любом случае при покупке тура следует уточнять уровень каждой услуги и ее конкретное содержание.

Существует несколько факторов, определяющих уровень обслуживания клиентов, которые выделяет В.Г.Гуляев:

1. Наличие комфортабельного офиса и средств для качественного обслуживания. От состояния офиса во многом зависит эффективность туристской деятельности. Чистота, аккуратность, наличие офисной мебели, оргтехники, а также квалифицированный и доброжелательный персонал — все это в совокупности располагает потенциальных клиентов и оказывает влияние на конкурентоспособность реализуемых товаров.

2. Метод продажи. Процесс продажи туристского продукта включает:

— прием клиента и установление контакта с ним;

— установление мотивации выбора турпродукта;

— предложение туров;

— оформление правоотношений и расчет с клиентом;

— информационное обеспечение покупателя.

Обслуживание клиента не ограничивается элементами продажи. Накануне путешествия работники фирмы по телефону напоминают туристу о предстоящей поездке. После окончания тура следует выяснить мнение туриста о путешествии, определить негативные моменты и так далее. Все недочеты, зависящие от вас, постараться устранить, а недочеты, не зависящие от вашей работы, принять к сведению и учесть на будущее.

Стремясь к расширению сбыта, турфирмы используют разнообразные формы контакта с потребителями: личный контакт сотрудников турфирмы с клиентами, косвенный контакт, например, путем рассылки почтовых отправлений потенциальным клиентам.

3. Квалификация персонала. Требования к персоналу подразделяются на обязательные и рекомендательные. К обязательным требованиям относятся:

— знание работником своих должностных обязанностей;

— знание Закона Российской Федерации «О защите прав потребителей»;

— знание нормативных и законодательных актов РФ в области туризма;

— наличие стажа работы в туризме или смежных с ним областях;

— знание туристских формальностей;

— знание иностранного языка;

А к рекомендательным относятся:

— наличие специального образования;

— регулярное повышение квалификации персонала;

-знание материалов, рекомендаций и других документов международных туристских организаций.

Таким образом, персонал должен уметь дать четкий, точный ответ на поставленный посетителем вопрос, владеть информацией, необходимой для потребителя и постоянно ее актуализировать.

Важным элементом обслуживания клиента является документальное оформление взаимоотношений. При этом документы могут быть разделены на три группы:

1. Документы для заказа (заказ, лист бронирования, подтверждение бронирования);

2. Документы для клиента (договор, путевка, ваучер, памятка, страховой полис, билет на транспорт);

3. Документы, утверждающие личность туриста;

Перечень документов применительно к конкретному туру зависит от множества факторов: набор услуг, вид тура, страна назначения, индивидуальный или групповой тур, наличие малолетних детей и так далее, и должен соответствовать нормативно-правовым документам России и страны (стран) пребывания.

Договор заключается в письменной форме и должен соответствовать законодательству РФ. Согласно статье 10 Закона к существенным условиям договора относятся:

— информация о туроператоре или турагенте (продавце);

— сведения о туристе;

— достоверная информация о потребительских свойствах турпродукта;

— дата начала и окончания путешествия;

— порядок встречи, проводов и сопровождения туристов;

— права, обязанности и ответственность сторон;

— розничная цена турпродукта и порядок его оплаты;

— минимальное количество туристов в группе, срок информирования туриста о том, что путешествие не состоится по причине недобора группы;

— условия изменения и расторжения договора, порядок урегулирования возникших в связи с этим споров и возмещения убытков сторон;

— порядок и сроки предъявления претензий туристом.

Иные условия определяются по согласованию сторон. Неотъемлемым приложением к договору фирмы с клиентом при продаже тура являются туристская путевка или турваучер.

Турпутевка — документ, подтверждающий факт передачи турпродукта. В соответствие с ФЗ «Об основах туристской деятельности» турпутевка является письменным акцептом оферты туроператора или турагента на продажу турпродукта и неотъемлемой частью договора, а также документом первичного учета туроператора или турагента.

Турваучер — это документ, устанавливающий право туриста на услуги, входящие в состав тура и подтверждающий факт их передачи. Согласно статье 10 Закона «Об основах туристской деятельности в РФ» на основании турваучера осуществляется урегулирование взаиморасчетов между туроператором или турагентом, направляющим туриста, и туроператором по приему или лицами, предоставившими конкретные услуги. Ваучер является официальным документом, который направляющая фирма выдает туристам — индивидуалам или руководителю группы как подтверждение их права получить от принимающей фирмы перечисленные в нем услуги. По прибытии туриста в пункт назначения ваучер передается принимающей стороне.

Согласно законам «О защите прав потребителей» и «Об основах туристской деятельности в РФ» туристу должна быть предоставлена достоверная и полная информация о предстоящем путешествии. Поэтому в комплект обязательных документов, выдаваемых клиенту, входит информационный листок и, при необходимости, другие документы.

Некоторые посольства развитых стран для получения въездной визы ввели требование обязательного страхования. В связи с этим турфирмы сотрудничают со страховыми компаниями путем заключения договоров страхования, на основании которого путешественникам выдается страховой полис.

При путешествиях в страны, неблагополучные в отношении особо опасных заболеваний (чума, холера, желтая лихорадка и другое), туристам должна выдаваться «Памятка гражданам, отъезжающим в страны, неблагополучные по особо опасным инфекциям». Памятка должна заверяться оператором и агентом, кроме этого она должна быть снабжена голограммой.

Работу с посетителями, как и любую другую деятельность, необходимо организовать. Одной из первоочередных задач является подбор персонала. Существует ряд нестандартных критериев подбора сотрудников, желающих работать в туристском предприятии. Как считают многие социологи, при прочих равных условиях шансы получить место в турфирме выше у женщин, особенно в возрасте 30-35 лет. К внешности персонала туристской фирмы также предъявляются определенные требования: простота, аккуратность, деловой стиль. Внешность фотомодели в туристском бизнесе преимуществ не дает, тем более что основными посетителями турагенств являются женщины средней и старшей возрастной групп или семейные пары.

Р.Н. Божавина в своей работе «Этика деловых отношений» выделяет несколько этических правил обслуживания клиента.

1. Как усадить собеседника?

Возможны как минимум три варианта размещения беседующих: напротив, рядом, под углом 90 градусов. Считается, что общение эффективно тогда, когда примерно треть времени контакта собеседников их взгляды постоянно встречались, поэтому стулья за столом беседы следует разместить под прямым углом.

2. Определение стратегии и тактики общения.

На этом этапе следует определить главную и второстепенные цели общения (в частности, чем можно и чем нельзя пожертвовать). Важно уяснить, что можно отдать, чтобы получить большую прибыль. К тактике общения относится и умение задавать вопросы.

3. Процесс непосредственного общения.

В процессе общения судьба беседы зависит от первой ее минуты. За это время нужно установить контакт, создать психологический комфорт. Для этого опытные специалисты рекомендуют готовить свой вопрос так, чтобы он был коротким, интересным, но не дискуссионным.

4. Передача (получение) информации.

Она логически продолжает начало беседы и одновременно является барьером для перехода к фазе аргументации. Цель этой части общения состоит в решении следующих задач — сборе специальной информации по проблемам, запросам и пожеланиям собеседника; выявлении мотивов и целей собеседника; передаче собеседнику запланированной информации; анализе и проверке позиции собеседника.

Первый контакт клиента с туристской фирмой происходит, как правило, по телефону. Во время разговора клиент уточняет соответствие рекламы реальности, наличие свободных мест, сроки поездки, уровень цен и так далее. Для восстановления и поддержания взаимоотношений с потребителями известны некоторые правила общения по телефону:

1. Не заставляйте себя ждать. Старайтесь по возможности сразу снимать трубку.

2. Представляйтесь. Снимая трубку, назовите фирму, ваше имя и поздоровайтесь. Этим вы показываете готовность к работе и к контакту.

3. Улыбайтесь, даже разговаривая по телефону. Как правило, ваш собеседник это чувствует. Улыбка — знак вашей расположенности, она успокаивает собеседника и помогает ему устанавливать контакт.

4. Сосредоточьтесь на собеседнике.

5. Получите ответы на основные вопросы, чтобы иметь полное представление о том, как помочь клиенту.

6. Обеспечивайте четкость ответов. Не стесняйтесь переспрашивать. Заканчивая разговор, давайте конкретные ответы на его вопросы.

7. Будьте краткими. Разговаривая по телефону, не забывайте о тех, кто хочет дозвониться в фирму и может оставить попытки, если телефон будет долго занят. Если во время вашего разговора с клиентом раздается еще один звонок, попросите у последнего из позвонивших номер телефона и перезвоните после окончания разговора.

8. В ходе разговора по телефону с клиентом предложите отправить ему дополнительную информацию по факсу или почтой. Не забывайте поблагодарить собеседника за звонок.

Вполне естественно, что приведенные выше правила не исчерпывают всех проблем, связанных с общением с клиентом по телефону, а также организацией приема и работы с клиентом в самой фирме. Но можно подвести итог и отметить, что главное для персонала турфирмы состоит в усвоении следующего:

1. Нет лучшего рекламного агента, чем довольный клиент;

2. Клиент никогда не замечает, что вы для него сделали, но прекрасно видит, что вы не сделали для него;

3. Нужно много времени, чтобы завоевать доверие клиента, но очень мало, чтобы его потерять;

4. Нет значительных клиентов, хорошее обслуживание учитывает интересы каждого;

5. Не клиент должен приспосабливаться к персоналу, а персонал фирмы к нему;

6. Клиент не может вам мешать, он — цель вашей работы. Не вы оказываете услугу, давая разъяснения, а он вам тем, что обратился к вам;

7. Ваша работа заключается в удовлетворении желаний клиента;

8. Не делайте различий по внешнему виду и одежде клиентов;

9. Обслуживание клиента — дело каждого сотрудника фирмы;

10. Вы не должны показывать разочарования, если клиент не воспользовался услугами вашей фирмы: вы должны быть к нему вежливым в любом случае, чтобы в будущем он захотел к вам вернуться.

Кроме этого менеджеры турфирм должны помнить золотое правило «Клиент всегда прав!» (Приложение 2)

Итак, от качества обслуживания зависит многое. Фирмы, которые имеют более высокую рыночную долю и предоставляют более качественное обслуживание, чем конкуренты, получают и более высокую прибыль, чем аналогичные фирмы, но с меньшей рыночной долей и худшим качеством обслуживания.

Выводы по главе 2

Туристская индустрия — совокупность предприятий, учреждений и организаций материального производства и непроизводственной сферы, обеспечивающих производство, распределение, обмен и потребление туристского продукта, освоение и использование туристских ресурсов, и создание материально-технической базы туризма.

Туристская индустрия включает в себя: организаторов туризма; предприятия, предоставляющие услуги по размещению, питанию, транспорту, экскурсионное бюро, производственные туристские предприятия, предприятия торговли, сферы досуга и развлечений; органы управления туризмом; учебные, научные, проектные учреждения.

Туристский продукт — результат общественного труда в виде туристских услуг. Туристским продуктом является любой вид туристских услуг. Создание привлекательного туристского продукта является первой и самой важной задачей туроператора.

Тур — основной вид туристского продукта, представленного на туристском рынке, производимый туристскими предприятиями и представляющий собой комплекс услуг или товаров туристского назначения, объединенных общей целью путешествия.

Туристский продукт несет в себе следующие основные потребительские свойства: обоснованность, эффективность, надежность целостность, ясность, простата в эксплуатации, гибкость, полезность.

Все большее значение приобретают такие личностные качества работника, как коммуникабельность, ориентация на достижение результата, клиентоориентированность, ответственность, обучаемость, способность планировать работу, стрессоустойчивость, умение работать в команде, аккуратность, внимательность, лояльность к компании. Эти требования объясняются тем, что в индустрии туризма ошибка, допущенная персоналом может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством обслуживания.

Туристские услуги — целесообразная производственная деятельность, удовлетворяющая потребности туристов и не принимающая, как правило, материальной формы.

Деятельность ЗАО «NBN-tour» сконцентрирована на следующих основных стратегических направлениях: эффективное развитие бизнеса; концентрация на ключевых отраслях; концентрация на современных технологиях; распространение рекламы; надежные отношения с партнерами и клиентами, расширение присутствия на рынке; укрепление позиций и расширение российского и международного рынка и услуг.

Миссия организации: ориентир на успешный бизнес и надежное партнерство, долгосрочные стратегические планы, ориентация на экспорт и на потребности внутреннего рынка.

Директор координирует деятельность менеджеров, создавая им условия для динамичного развития и получения прибыли. Все менеджеры действуют самостоятельно, но придерживаются стратегических планов корпорации.

Уровень обслуживания клиентов делят на категории: «люкс», первый класс, туристский и экономический классы.

Факторы, определяющие уровень обслуживания клиентов: комфортабельный офис, разнообразные формы контакта с потребителями, квалификация персонала.

Виды документов, оформляемых при покупке тура: документы для заказа, клиента, утверждающие личность туриста.

Персонал должен усвоить: лучший рекламный агент — довольный клиент; клиент никогда не замечает, что вы для него сделали, но прекрасно видит, что вы не сделали; нужно много времени, чтобы завоевать доверие клиента, но мало, чтобы его потерять; хорошее обслуживание учитывает интересы каждого клиента; не клиент приспосабливается к персоналу, а персонал к нему; клиент не может вам мешать, он — цель вашей работы; ваша работа заключается в удовлетворении желаний клиента; вы не должны показывать разочарования, если клиент не воспользовался услугами вашей фирмы: вы должны быть к нему вежливым в любом случае, чтобы в будущем он захотел к вам вернуться.

Одним из этапов формирования корпоративной культуры является качественная оценка состояния культуры. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в корпорации:

1. Сотрудников друг с другом;

2. Сотрудников и руководителя;

3. Всего персонала к своей организации;

4. Персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т.д.

Качественную оценку состояния корпоративной культуры можно дать на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли:

1. Создать условия для высокоэффективного, творческого труда;

2. Создать условия для социально-психологического комфорта;

3. Обеспечить социальное партнерство персонала;

4. Обеспечить социальное партнерство с внешним миром.

Очевидно, что степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу корпоративной культуры организации. Сила корпоративной культуры — это характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей:

1. «Толщина» — количество важных предложений, ценностей, правил разделяемых сотрудниками.

2. «Разделяемость» — количество сотрудников, разделяющих принципы корпоративной культуры.

3. «Ясность приоритетов» — определенность поведения в различных ситуациях.

Слабая культура присуща тем корпорациям, в которых данные показатели минимальны.

Оценку эффективности или силы культуры корпорации можно определить двумя методами:

1. Прямой оценкой на основе тестирования и опросов.

2. Косвенным методом, по элементной оценке, анализируя возможности (или влияние) каждого элемента системы на результаты.

Метод поэлементной качественной оценки корпоративной культуры более предпочтителен, так как его можно использовать при последовательном улучшении существующей культуры.

Точное измерение социально-психологических качественных параметров невозможно. Поэтому предлагается использовать для этого систему тестов (в соответствии с иерархической структурой) и вопросников, которые позволят на основе опроса оценить силу КК корпорации.

Существуют следующие методы изучения и измерения корпоративной культуры:

1. Метод системного анализа.

2. Статистические методы (нормативный, сравнительный, случайной оценки, отслеживания изменений, конструктивно-критический метод и т.д.).

3. Методы опроса: интервью, анкетирование, социометрический.

Системный подход позволяет построить описательную модель культуры корпорации для наблюдения особенностей ее функционирования и объяснения условий ее эффективности. А уже на основе этой модели можно построить нормальную модель, описывающую ее рекомендуемое состояние.

При описании корпоративной культуры организации необходимо разбить корпоративную культуру на элементы и проанализировать все параметры, в этом и заключается сущность системного анализа.

Статистические методы также являются необходимыми при измерении корпоративной культуры корпорации.

Распространенным оценочным методом является нормативный. Он предполагает использование предписывающей базы. Эта база должна содержаться в законах, подзаконных актах, стандартах, кодексах общения, поведения, философии компании, кодексах корпоративного управления и др.

Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства — причем реальные, а не декларируемые — относительно процесса управления.

Другим оценочным методом является сравнительный, имеющий ряд разновидностей: метод «полярных культур», метода сопоставления по определенным показателям, метод отслеживания изменений.

Другая разновидность сравнительного метода — сопоставление по определенным показателям корпоративной культуры своей корпорации и других корпораций.

Метод отслеживания изменений по схеме «было — стало — должно быть». Данный способ соединяет в себе аналитические и рационализаторские возможности.

Существуют также, так называемые, «независимые» методы, так как их использование как бы не зависит от руководителей: метод случайной оценки и конструктивно-критический метод. Для метода случайной оценки характерны «свободные», «отрывочные», «импульсивные» высказывания персонала, посетителей, работников других организаций. Упорядочивание такой «случайной» информации и сопоставление с информацией, полученной с помощью других методов, позволяет использовать ее при анализе и принятии соответствующих мер.

Конструктивно-критический метод имеет два варианта. Первый — обвально-повальной критики, которая обрушивается на администраторов, вынужденных принимать практические меры «по улучшению…». Второй — уравновешенно-периодической критики. Его отличают более спокойные оценки и предложения.

Таким образом, если коллектив и руководство корпорации стремиться повысить корпоративную культуру, необходимо использовать определенные аналитические методы ее измерения. Это позволит сделать данное стремление конкретным и перевести его на язык целей, задач, практических мероприятий и нужных результатов.

Также одним из способов, которым можно начать изучение культуры, — опросить работников корпорации. Для это существуют следующие методы опроса: интервью, анкетирование и социометрический метод.

Интервью можно начать с вопроса: «Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей компании?»

При изучении корпоративной культуры конкретной корпорации важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников может играть важнейшую роль.

Последним методом изучения корпоративной культуры, рассмотренным в данной дипломной работе, является социометрический метод.

Социометрическая техника применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. С помощью социометрии можно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп.

Социометрические методы позволяют выразить внутригрупповые отношения в виде числовых величин и графиков и таким образом получить ценную информацию о состоянии группы.

Наиболее общей задачей социометрии является изучение неофициального структурного аспекта социальной группы и царящей в ней психологической атмосферы.

Если в корпорации необходимо провести «культурные изменения», то для начала необходимо изучит и измерить корпоративную культуру. В данном параграфе рассмотрен, конечно, не полный перечень методов изучения и измерения корпоративной культуры, но я акцентировала свое внимание на основных, которые и были использованы при анализе сложившейся корпоративной культуры ЗАО «NBN-tour».

Безусловно, одним из важнейших условий достижения поставленных целей является формирование сильной корпоративной культуры и здорового корпоративного климата в коллективе.

С помощью следующих методов: нормативного, сравнительного, конструктивно-критического, метода случайной оценки, системного анализа, а также анкетирования и социометрического методов — был проведен анализ сложившейся корпоративной культуры ЗАО «NBN-tour» (пример анкетирования см. в Приложении 3). Общая оценка корпоративной культуры после проведения диагностики: «хорошая». Некоторые пояснения.

Оценка корпоративной культуры как «хорошая» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения благополучия и способствует достижению поставленных целей. Это состояние может быть достигнуто только тогда, когда:

1. Работа хорошо оплачивается и интересна по характеру;

2. Вознаграждения распределяются на конкурсной основе;

3. Поощрения выплачиваются справедливо;

4. Межличностные взаимоотношения характеризуются теплотой и участием;

5. Разработана и реализуется система коллективных мероприятий;

6. Существует четко налаженная система доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах действий;

7. Четко сформированы и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия, базовые ценности и верования корпорации.

Корпоративная культура в ЗАО «NBN-tour» определена как «хорошая» («сильная», «здоровая») по следующим причинам:

1. Существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, кодекс поведения сотрудников, кодекс взаимоотношений с клиентами и т.д.;

2. Реализуются программы материальной заинтересованности сотрудников;

3. Существует четко налаженная периодическая отчетность о положение дел и дальнейших действиях от подчиненных к начальству, и наоборот;

4. Разработан комплекс коллективных мероприятий, которые способствуют налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе;

5. И последний наиболее важный момент — существование единого корпоративного стиля.

Таким образом корпоративная культура ЗАО «NBN-tour» определена как хорошая, но следует стремиться к отличной корпоративной культуре. Рекомендации по ее улучшению будут даны ниже.

3.2 Анализ и оценка динамики изменений состояния корпоративной культуры ЗАО «NBN-tour»

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Факторы, влияющие на корпоративную культуру:

1. Индивидуальная автономность — степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

2. Структура — взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

3. Направление — степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

4. Интеграция — степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

5. Управленческое обеспечение — степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

6. Поддержка — уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

7. Стимулирование — степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

8. Идентифицированность — степень отождествления работников с организацией в целом;

9. Управление конфликтами — степень разрешаемости конфликтов;

10. Управление рисками — степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

1. Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии);

2. Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками);

3. Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности);

4. Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры);

5. Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:

1. Выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

2. Разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

3. Находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.

Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:

1. Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций);

2. Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах);

3. Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации);

4. Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т. п.; определение допустимого уровня открытости на работе);

5. Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий);

6. Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни).

На формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культуры. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

1. «Глубиной»;

2. Той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

3. Ясностью приоритетов.

«Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная культура.

Среди методов поддержания корпоративной культуры следует отметить следующие:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу;

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты корпоративной культуры;

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией;

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться корпоративными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации;

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования корпоративной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации;

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя корпоративную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в корпоративный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании;

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании корпоративной культуры.

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих корпоративную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации — функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное — организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования. При всей важности корпоративной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений корпоративной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко корпоративную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к корпоративной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации, прежде всего, являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.

Анализ сильных и слабых сторон организации «NBN-tour».

Анализ проведен с помощью сравнительного метода и анкетированием ключевых сотрудников компании (Приложение 3).

По результатам данного анализа наиболее сильными сторонами компании названы:

1. Относительно широкий ассортимент услуг.

2. Презентабельный и хорошо работающий офис продаж.

3. Высокая среднерыночная зарплата менеджеров по продажам.

4. Высокая квалификация менеджеров.

5. Хороший имидж компании среди большинства существующих и потенциальных клиентов.

6. Лояльность большинства сотрудников к компании.

7. Большой опыт работы на туристическом рынке.

8. Надежные партнеры.

Слабыми сторонами являются:

1. Нет описания бизнес-процессов компании.

2. Отсутствие системного обучения персонала.

3. Недостаточность рекламы и, как следствие, недостаточная известность.

В условиях растущего рынка и планов компании увеличить объёмы продаж, все слабые стороны устранить. Расходы по устранению слабых сторон и улучшения деятельности ЗАО «NBN-tour» приведены ниже. Затраты на бизнес-процессы. Они включают в себя подписание договоров, сотрудничество с партнерами. Подписание договоров не требует прямых материальных затрат, но требуется умение вести переговоры, для положительного результата, т.е. подписания договора. Системное обучение персонала требует значительных и постоянных затрат. Это расходы на посещение и проведение семинаров, выставок, информационные туры, курсы по изучению иностранных языков, курсы повышения квалификации. Затраты:

1. Семинары и выставки — посещение как бесплатных семинаров, так и требующих денежных затрат от 500 рублей до 6000 рублей. Проведение собственных семинаров требует аренды дополнительного помещения (от 8000 руб.), предоставление наглядного и раздаточного материала (от 1500 руб.), ведущего программу семинара (от 3000 руб.). Затраты окупаются достаточно быстро (от 2 до 15 дней), так как они относительно не большие.

2. Информационные туры (рекламный тур) — заключается в посещении работника турфирмы страны или города, в который планируется отправлять клиентов (туристов). Стоимость такого тура зависит от места назначения, начиная от 3000 руб. (Лен. область) и до 50000 руб. (и более) (экзотические страны). Затраты окупаются не так быстро как в первом случае, но имеют боле выраженный эффект. Окупается такой тур примерно от 1,5 недель до 2 месяцев.

3. Курсы по изучению иностранных языков — для облегчения продажи туров и работы с иностранными партнерами. Стоимость зависит от уровня знаний менеджера, от продолжительности курса, варьируется от 5000 руб. и до 40000 руб. За какой срок окупаются эти расходы определить довольно сложно, так как зависит от многих факторов, начиная от того как часто менеджер общается на иностранном языке, и заканчивая с кем он общается.

4. Курсы повышения квалификации — стоимость курсов варьируется от 5000 руб. и до 50000 руб. Необходимы для более квалифицированной работы менеджеров. Окупаются за довольно длительный срок, от 2 до 6 месяцев.

Недостаточность рекламы и, как следствие, недостаточная известность. Рекламу следует давать в нескольких информационных источниках, например:

1. Реклама на телевидении — стоимость 30 секундного ролика от 300 000 руб. Этот вид рекламы относится к наиболее эффективному, он охватывает максимальное количество потенциальных клиентов, но в тоже время является дорогостоящим. Окупаемость довольно длительная. Этот вид рекламы доступен крупным операторам.

2. Реклама на радио — эффективная реклама, охватывающая довольно большой круг потенциальных клиентов. Стоимость такой рекламы от 35000 руб. Окупаемость зависит от многих факторов. (Приложение 4)

3. Реклама в журналах и газетах — достаточный эффективный вид рекламы, охватывает большой круг потенциальных клиентов, может быть напрямую направлена на клиентов (специальные печатные издания). Стоимость варьируется от 1200 руб. Окупаемость зависит от многих факторов. (Приложение 5)

4. Другие виды рекламы — реклама на плакатах, стендах, на транспорте, листовки, брошюры, рекламная продукция, непосредственно вывеска фирмы, участие в выставках. (Приложение 6)

Таблица 2

Расходы по устранению слабых сторон ЗАО «NBN-tour»

Меры по устранению слабых сторон	Сумма расходов	Окупаемость
Бизнес-процессы	0 — 4000 руб.	Нет четкого срока окупаемости
Семинары, выставки	500 — 8000 руб.	2 — 15 дней
Информационные туры	3000 — 50000 руб.	1,5 недели — 2 месяца
Курсы по изучению иностранных языков	5000 — 40000 руб.	Нет четкого срока окупаемости
Курсы повышения квалификации	5000 — 50000 руб.	2 — 6 месяцев
Реклама на телевидении	От 300000 руб.	Нет четкого срока окупаемости
Реклама на радио	От 35000 руб.	Нет четкого срока окупаемости
Реклама в журналах и газетах	От 1200 руб.	Нет четкого срока окупаемости
Др. виды рекламы (наружная, вывеска, листовки, на транспорте, рекламная продукция)	От 1500 руб.	Нет четкого срока окупаемости

Проанализировав таблицу 2 можно сделать следующие выводы: «NBN-tour» не обязательно использовать все меры по устранению слабых сторон. Но необходимо выбрать наиболее важные из них, и приступить к их реализации.

Довольно трудно назвать сроки окупаемости рекламы, так как они зависят от очень многих факторов, например, таких как своевременный выход рекламы, воздействие на потребителей, охват потенциальных клиентов.

3.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры

На основе проведенного анализа корпоративной культуры ЗАО «NBN-tour», можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры корпорации.

В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение целей корпорации, также выработана оптимальная организационная структура корпорации — все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. — все это способствует изменению корпоративной культуры.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей организации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

1. Подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой корпорации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками корпорации);

2. Привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ЗАО «NBN-tour»:

1. Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях головной компании с дочерними предприятиями, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» корпорации);

2. Необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может включать, например, логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;

3. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, медицинское обслуживание, оплата телефонных переговоров, предоставление рекламных туров, «сервис передвижения» — помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;

4. Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

5. Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций ЗАО «NBN-tour».

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников, а также социометрическом исследовании. Конечно, они не являются панацеей от всех проблем и бед. Но я старалась уделить внимание всем наиболее важным пробелам в корпоративной культуре ЗАО «NBN-tour», которые сумела найти и определить. И если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций — это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ЗАО «NBN-tour».

Выводы по главе 3

Чтобы оценить состояние корпоративной культуры необходимо дать описание отношений в корпорации: сотрудников друг с другом; сотрудников и руководителя; персонала к своей организации; персонала к клиентам, партнерам.

Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей: толщина, разделяемость, ясность приоритетов. Слабая культура присуща тем корпорациям, в которых данные показатели минимальны.

Оценку эффективности культуры можно определить двумя методами: прямой оценкой на основе тестирования и опросов, косвенным методом, анализируя возможности каждого элемента.

Методы изучения и измерения корпоративной культуры:

1. Метод системного анализа.

2. Статистические методы (нормативный, сравнительный, случайной оценки, отслеживания изменений, конструктивно-критический метод и т.д.).

3. Методы опроса: интервью, анкетирование, социометрический.

Оценка корпоративной культуры как «хорошая» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения благополучия и способствует достижению поставленных целей. Это состояние может быть достигнуто только тогда, когда:

1. Работа хорошо оплачивается и интересна по характеру;

2. Вознаграждения распределяются на конкурсной основе;

3. Поощрения выплачиваются справедливо;

4. Взаимоотношения характеризуются теплотой и участием;

5. Разработана и реализуется система коллективных мероприятий;

6. Существует четкая система доведения до персонала информации;

7. Четко сформированы и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия, базовые ценности корпорации.

Корпоративная культура в ЗАО «NBN-tour» определена как «хорошая» по следующим причинам:

1. Существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, кодекс поведения сотрудников, кодекс взаимоотношений с клиентами и т.д.;

2. Реализуются программы материальной заинтересованности сотрудников;

3. Существует четко налаженная периодическая отчетность о положение дел и дальнейших действиях;

4. Разработан комплекс коллективных мероприятий;

5. Существует единый корпоративный стиль.

Факторы, влияющие на корпоративную культуру: индивидуальная автономность, структура, направление, интеграция, управленческое обеспечение, поддержка, стимулирование, управление конфликтами, управление рисками.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие: миссия и стратегия, цели, средства, контроль, корректировка поведения.

Среди методов поддержания корпоративной культуры следует отметить следующие:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, миссия, цели, правила и принципы организации;

2. Ролевое моделирование — поведение менеджеров.

3. Внешние символы — система поощрения, статусные символы.

4. Истории, легенды, связанные с возникновением организации;

5. Что является предметом постоянного внимания менеджмента.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.

7. Кадровая политика организации.

В «NBN-tour» выделены наиболее сильные стороны компании: широкий ассортимент услуг, презентабельный и хорошо работающий офис, высокая зарплата менеджеров, высокая квалификация менеджеров, хороший имидж компании, лояльность большинства сотрудников к компании, большой опыт работы на туристическом рынке, надежные партнеры.

Слабыми сторонами являются: нет описания бизнес-процессов, отсутствие системного обучения персонала, недостаточность рекламы.

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры:

1. Необходима четкая нормативная база по корпоративной культуре;

2. Необходимо разработать единый корпоративный стиль;

3. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности;

4. Создание стандарта информирования персонала;

5. Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий.

6. Развитие рекламы, следовательно более широкая известность.

Если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций — это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ЗАО «NBN-tour».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура — это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также — в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

На сегодняшний день вся идеология корпоративной культуры исходит, как правило, от первого лица предприятия. На современных российских предприятиях нет служб корпоративного развития, а значит, идеи и представления директора и есть те ориентиры развития, которые разворачиваются в различных управленческих практиках.

Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь либо достойные плоды на ниве взращивания корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, «душой», воздухом организации.

На большинстве предприятий процесс формирования корпоративной культуры не артикулирован и не формализован, корпоративность создается ежедневными практиками управления и символическими обозначениями происходящего. Отчасти потому, что корпоративная культура — это лексика современного рыночного менеджмента, а большинство предприятий управляются «старыми» кадрами. С другой стороны, культура, воспроизводящая традиционные принципы управления трудовым коллективом, не нуждается в осознании и озвучивании. Инструментальное отношение к корпоративной культуре еще не носит распространенного характера. Тем не менее, менеджмент предпринимает сознательно и неосознанно определенные шаги по выстраиванию нового социального порядка на своих предприятиях, соответствующего представлениям лидеров о правильной постановке дела.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу — это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям — развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т. д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.

И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

В заключение, хочется сделать несколько выводов по специфике развития туризма в России.

Этапы развития туризма в России были обусловлены историческими, экономическими, политическими, культурными аспектами.

1. Первые путешествия, совершаемые с утилитарными, познавательными, политическими и религиозными целями, сформировали навыки территориальных перемещений, способствовали распространению географических знаний о странах, народах, а также знакомили с достижениями их культуры. Последующие туристские передвижения первоначально носили экскурсионно-познавательный характер: горные восхождения, пешие прогулки, походы, путешествия за границу.

2. Развитие различных видов туризма: отдых, лечение, деловые поездки, семейный, детский, молодёжный туризм, туризм элитного характера, спортивные путешествия, транспортные туры, экологический туризм и др.

3. Создание туристской инфраструктуры (от хижины и приютов к комфортабельным гостиничным комплексам) и материально-технической базы (различные снаряжения, инвентарь и т.д.)

4. Развитие транспортных средств привело к массовому туризму.

5. Создание различных организаций, обществ, бюро, компаний, клубов, туристских фирм, пропагандирующих туризм и путешествия.

6. Постепенное формирование рынка услуг.

7. Развитие элитного туризма (для состоятельных слоёв населения) и экскурсионного (рекреационного) для интеллигенции и трудящихся.

8. Повышение качества туристских услуг и обслуживания.

9. Создание административно-правовых норм в туризме.

10. Информационное обеспечение туристского бизнеса: издание газет, журналов, буклетов, организация выставок.

В наши дни невозможно представить себе любой крупный город без туристов, как иностранных, так и отечественных.

Индустрия туризма занимает важное место в экономике большинства стран. На его долю приходиться до 10% мирового валового национального продукта, 11% мировых потребительских расходов. Число туристских поездок во всем мире приближается к 600 млн., и по прогнозам Всемирной туристской организации (ВТО) к 2010 г. достигнет 937 млн. Индустрия туризма располагает огромной материальной базой, обеспечивает занятость миллионов людей и взаимодействует почти со всеми отраслями хозяйства. В экономике современной России туризм также занимает важное место. Одной из приоритетных задач Федеральной целевой программы «Развитие туризма в Российской Федерации» является становление в России современного высококвалифицированного и конкурентоспособного туристского комплекса.

Туристское обслуживание удовлетворяет целый комплекс разнообразных потребностей: перевозки, питании, проживании, познавательных экскурсиях, спортивных и развлекательных мероприятиях и т.д. Во время программных туров предлагается удовлетворение специфических потребностей в лечении, деловых встречах, походах и д.р.

В дипломной работе были достигнуты следующие цели:

1. Определено понятие корпоративной культуры;

2. Изучены элементы, модели и типы корпоративной культуры;

3. Рассмотрены особенности взаимодействия корпоративной культуры и эффективности функционирования корпорации;

4. Определены методы диагностики состояния корпоративной культуры и пути ее формирования;

5. Проанализирована сложившаяся корпоративная культура ЗАО «NBN-tour»;

6. Разработаны рекомендации по улучшению состояния корпоративной культуры.

В процессе написания дипломной работы даны рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры:

1. Необходима четкая нормативная база по корпоративной культуре;

2. Необходимо разработать единый корпоративный стиль;

3. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности;

4. Создание стандарта информирования персонала;

5. Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий.

Если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций — это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ЗАО «NBN-tour».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Рюттингер Р., Культура предпринимательства — М.: «Эком», 2006

2. Биржаков М.Б., В.И.Никифоров. Индустрия туризма: перевозки. СПб.: Герда, 2001.

3. Божавин Р.Н. Этика деловых отношений. — М.: Аспект Пресс, 2006 г

4. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник/О.С. Виханский, А.И. Наумов. — М.: Изд-во МГУ, 2005

5. Гаранина Ю.А., Зуева Л.А., Тарасова Г.И., Родигина В.В., Сеселкин А.И. Информационные системы оперативного управления туристской фирмой: Учебное пособие под общей редакцией А.И.Сеселкина. М:Турист, 2002г.

6. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник. — 2-ое изд./И. Н. Герчикова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004

7. Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. М.:Нолидж,2006

8. Друкер П., Задачи менеджмента в XXI веке — М.: «Вильямс», 2007

9. Ефремова М. Эффективность коммуникационных процессов в сфере туризма (семантика, дефиниции в терминологическом аппарате) // Маркетинг. — 2004. — N 2

10. Закон «Об основах туристской деятельности в РФ», статья 10

11. Зорина Г.И., Ильина Е.Н., Мошняга Е.В.и др. Основы туристской деятельности М.: Советский спорт, 2002.

12. Иванов И.Н. «Менеджмент корпорации: Учебник». М.:ИНФРА-М. 2004.

13. Иноземцев В. «Цели и структура корпорации как основы ее конкурентоспособности» Проблемы теории и практики управления 2007,№3

14. Квартальнов В.А. Теория и практика туризма. — М.: Финансы и статистика. — 2003

15. Квартальнов В.А. Туризм: Учебник для образоват. учреждений турист. профиля / В.А. Квартальнов; Рос.междунар. акад. туризма. — М.: Финансы и статистика, 2002.

16. Комаров Е.И., «Культура управления: измерение и изменение», УП, №3, 2007г.

17. Крупенина Т. Социальные проблемы развития индустрии туризма. // Управление персоналом. — 2007. -№5

18. Лэнд П., Менеджмент — искусство управления — М.: «Инфра», 2005.

19. Магура М.И. «Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений», УП, №1, 2006г.

20. Магура. М.И. Формирование организационной культуры. «Управление персоналом» 2006, №1.

21. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента — М.: «Дело», 2003

22. Митрук Е.Н. «Типы отношений в деятельности корпорации» Бизнес-Академия 2003, №6

23. Поршнев А.Г. «Корпоративная культура: Учебное пособие». ГУУ.-М.2003

24. Смолкин А. М., Менеджмент: основы организации — М.: «Инфра-М», 2005

25. Современный бизнес [Текст]: учебник / Дж. Речмен [и др.]; пер. с англ. — М.: Республика, 2005

26. Соколова М.В. История туризма.: М 2005.

27. Спивак В.А. Корпоративная культура. — СПб: Питер, 2007

28. Таунсенд, Р.В. Секреты управления: учебник/Р.В. Таусенд.- М.: Интерконтакт, 2006

29. Туризм как объект управления: Учебник для студентов вузов туристического профиля. — М.: Финансы и статистика, 2002.

30. Управление по результатам: пособие для вузов/Т.Х. Сантелайнен, [и др.]; отв. ред. С.Г. Раймен. — 1-е изд., перераб. и доп.- М.: Прогресс, 2004.

31. Учебное пособие, «Введение в туризм», С.С.Борисов, Москва, 2002г. РМАТ

32. Энциклопедия туризма: Справочник / АВТ-сост. Зорин И.В., Квартальнов В.А.. М.: Финансы и статистика, 2004.

33. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика учебник/Р.К. . Юксвярав [и др.]; отв. ред. А.Я. Лейман. — М.: Экономика, 2006.

34. http://www.sistema.ru

Размещено на