Пример дипломной работы по экономике: Обоснование инвестиций в развитии предприятия сферы услуг

Содержание

Содержание

Введение3

Глава 1. Теоретико-методологические аспекты инвестирования в жилищно-коммунальное хозяйство7

1.1 Экономическая сущность и структура ЖКХ7

1.2. Специфика привлечения инвестиций в ЖКХ19

(на примере ООО «Карина Трейд»)38

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия38

2.2. Анализ эффективности инвестиционных вложений47

Глава 3. Привлечение частных инвестиций как фактор56

совершенствования функционирования ЖКХ56

3.1 Основные направления инвестиционной деятельности56

ЖКХ на современном этапе56

3.2 Пути совершенствования механизма привлечения частных62

инвестиций в ЖКХ на современном этапе62

Заключение71

Список используемой литературы75

Выдержка из текста работы

Для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работнику невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний.

Управление человеческими ресурсами представляет собой компонент управления любой организацией наряду с управлением материальными и финансовыми ресурсами. Однако в силу присущей специфики управление персоналом представляет собой особый вид управленческой деятельности, для которой необходим творческий подход, индивидуализация и учет долгосрочной перспективы при принятии всех решений. В то же время методы управления персоналом могут варьировать в зависимости от размеров, организационно-правовых форм, типов организаций и др.

Объектом исследования является персонал салона красоты. Предметом исследования — трудовые отношения и поведение людей (управление персоналом) в салоне красоты «Марина».

Основная цель дипломной работы — теоретическое основание и предложения по совершенствованию управления персоналом Салона красоты «Марина». Достижение цели подразумевает решение следующих поставленных задач:

? Рассмотреть теоретические основы, функции, концепции, цели и методы управления персоналом, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми;

? Провести анализ системы управления персоналом салона красоты «Марина». Выявить факторы, более всего влияющие на эффективность работы персонала, исследовать и оценить уровень мотивации сотрудников организации, провести анализ использования рабочей силы, изучить условия труда;

? Дать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом салона красоты «Марина», рассчитать эффективность предложенных мероприятий. Создать программу профессиональной ориентации и социальная адаптации нового сотрудника в коллективе.

Для разработки действенных инструментов воздействия очень важна диагностика социально-психологических характеристик. На основе результатов, полученных в процессе социологических исследований, могут быть построены адекватные механизмы стимулирования. Определенную помощь руководителям в изучении структуры мотивов и стимулов персонала могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Теоретической основой написания дипломной работы являются исследования авторов, занимавшихся изучением особенностей мотивации работников: Баранова Т.Ю., Варданян И.С., Грибов В.Д., Маусов Н.А., Райсберг Б.А., Чаусов Н.Ю. проблема управления персоналом в современных условиях широко рассматривается такими российскими авторами, как Беляцкий Н. П., Кибанов А.Я., Старобинский Э.Е., Коршунов Н.В., Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., Веснин Р.В., Глубокий С.В., Борисевич И.В., Зайцева Т.В., Зуб А.Т., Романова О.С., Тебекин А.В., Шепеленко Г. И. и др.

Первая глава работы посвящена рассмотрению целей методов, функций и концепций управления персоналом.

Во второй главе дана технико-экономическая характеристика и система управления персоналом салона красоты «Марина», проведен анализ эффективности использования трудовых ресурсов салона красоты «Марина», с помощью анкетирования изучен уровень мотивации сотрудников, проведен анализ использования рабочей силы, изучить условия труда

В качестве инструментария исследования применялись методы анализа научной и информационной базы салона красоты «Марина»

В третьей главе даны рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом салона красоты «Марина» в результате синтеза полученных данных в теоретические выводы и практические рекомендации разработан комплекс мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом салона.

Практическая значимость данного исследования состоит в том, что оно содержит разработки рекомендаций по управлению персоналом, имеющих большое значение для дальнейшей деятельности салона красоты «Марина».

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Цели и методы управления персоналом

Управление это деятельность, направленная на сохранение устойчивого функционирования организации (системы). Организации представляют собой системы, обеспечивающие функционирование коллектива людей для достижения определенных целей.

Цель — идеальное мысленное предвосхищение результата деятельности. Цель направляет человеческую деятельность в качестве не посредственного мотива, а ее содержание зависит от объективных законов действительности, реальных возможностей субъекта управления и применяемых средств. Постановка целей и их воплощение являются главными процессами в организации, которые приходится решать на протяжении всего период существования. Менеджмент. Учебное пособие. / кол. авторов под ред. М. Ю. Чаусова, О. А. Калугина — М.: КНОРУС., 2010 Наличие цели обеспечивает организации стабильность, равновесие, единство действий участников. Крупные организации имеют множество целей различного уровня, обычно дополняющих и поддерживающих друг друга. Они либо открыто провозглашаются как деловые установки, периодические заявления высшего руководства, официальные задачи проводимой политики, либо неявно подразумеваются через стандарты поведения, философию. В системе управления организацией цели выполняют ряд важных функций:

Цели отражают философию организации, концепцию ее деятельности и развития. А поскольку деятельность и ее отдельные направления составляют основу общей и управленческой структуры, именно цели определяют в конечном счете характер и особенности последней.

Цели уменьшают неопределенность текущей деятельности как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире; помогают приспособиться к нему, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов; каким то образом ограничивать себя, противостоять сиюминутным порывам и желаниям, регулировать собственное поведение. Это позволяет действовать быстрее, с большим эффектом, добиваясь задуманного с минимальными затратами, а при тех же — получать дополнительный выигрыш.

Цели составляют основу критериев выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию, а также материального и морального поощрения сотрудников организации, которые при этом в наибольшей степени отличились.

Цели, особенно великие, независимо от того, реальны они или мнимы, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения. Причем, сложные и трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с мелкими или отсутствием целей, их постановкой в общем виде. Поэтому цели должны содержать в себе вызов.

Официально провозглашенные цели служат оправданию в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например загрязнение окружающей среды Менеджмент: Учебное пособие/ кол. авторов; под ред. под ред. Н.Ю. Чаусова, О.А. Калугина. — М.: КНОРУС, 2010..

Для эффективного функционирования предприятия во многом зависит от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом фирмы, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми. Маусов Н.С. Менеджмент персонала — ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. — 2004. — №6. — С.10-14.

В связи с тем, что теории управления персоналом развивались вместе с различными школами управления. В настоящее время различают три группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов. Данные теории представлены в следующих школах менеджмента:

1) Классическая (традиционная) школа управления или рационалистическая, основоположником которой был Ф.Тейлор. В основе лежали такие принципы, как: плата человеку, а не месту; установление расценок на основе точного знания, а не догадок; единообразие расценок. Тейлор рассматривал работников не как людей, не как личности, а как наиболее эффективное средство выполнения поставленных задач.

2) Административно-функциональная школа. Ее создатель — Г.Файоль, 30 лет руководивший горнодобывающей компанией, которая в момент его прихода на должность находилась на грани краха, а к концу его карьеры приобрела мировое значение. Здесь рассматривались основные принципы менеджмента, функции управления, исследовались процессный подход к управлению, построение организаций, централизация и децентрализация власти, мотивация труда и стабильность кадров, разделение труда, власть и ответственность, справедливость оплаты, контроль работы. Среди представителей этой школы можно также назвать Л. Гьюлика и Р. Урвика, Г. Кунтса, Ч.Бернарда.

3) Школа «человеческих отношений» или «человеческих ресурсов»: непосредственными мотивами деятельности людей лишь частично служат потребности, удовлетворяемые с помощью денег. При благоприятном морально-психологическом климате люди очень отзывчивы на заботу со стороны руководства, удовлетворены своим положением, и, если им создать соответствующие условия, они автоматически будут трудиться более производительно.

Концепция «человеческих ресурсов» является практической концепцией, появившейся в конце 60-х, начале 70-х гг. ХХ века как ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций США в производственной, технической и социально-экономической сферах, а также — некоммерческих организаций. Проявлением этих изменений явилось повышение роли рабочей силы в производстве. Решающими факторами конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, уровень ее мотивации, формы организации труда и другие особенности, определяющие эффективность использования персонала. В итоге традиционный подход к работе с персоналом, основанный на «минимизации затрат», во многих случаях обнаружил свою несостоятельность. Дряхлов Н. И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе / Н.И. Дряхлов, Е. Куприянов // СОЦИС: Социологические исследования. — 2004.

Одной из важных характерных черт теории «человеческих ресурсов» является приложение ценностных категорий к использованию рабочей силы. Логика исходит из того, что, с одной стороны, применение «человеческих ресурсов» влечет за собой определенные расходы у работодателя, помимо выплаты заработной платы возникают затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, — настоящие и полностью отвечающие своему названию «человеческие ресурсы» могут стать источником доходов и сверхдоходов, поступающих в распоряжение работодателя, что и определяет «ценностной» аспект использования человеческих ресурсов. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Юнити, 2003. — 202 с.

Рисунок 1 — Модель организации как открытой системы

Управление персоналом (человеческими ресурсами) подчиняется общей логике управления организации. Современный системный подход предполагает рассмотрение организации как неотъемлемой части окружающего мира, то есть как открытой системной модели (рис. 1).

Рассматривая систему управления как элемент организации, мы в первую очередь должны обратить внимание, на решение каких задач она направлена, и какие методы при этом используются. Современное понятие «управление» означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации.

Под персоналом понимается совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д. Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: Гардарики, 2001. — С. 35.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных направлений деятельности любой современной организации, способное многократно повысить её эффективность и конкурентоспособность.

Организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе:

1) особенности индивидуального поведения:

— индивидуальные способности, склонности и одаренность предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;

— специфика мотивации — специфика потребностей человека;

— индивидуальные ценности — общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;

— демографические — половые и возрастные особенности;

— национальные и культурные особенности — усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения.

2) особенности группового поведения персонала организации;

— особенности корпоративной культуры;

— феномены групповой динамики — этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

3) особенности поведения руководителей:

— субъектов, имеющих индивидуальные особенности;

— членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;

— функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения.

В настоящее время в состав службы управления персоналом многих российских организаций входят следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел оценки персонала и оплаты труда, отдел охраны труда и техники безопасности, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации и т.д. Никонов С.П., Саинский М.Т. Основы менеджмента: Учебное пособие. — М.: Издательский Дом Дашков и Ко, 2000. — С. 13.

Управление персоналом осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе существуют различные классификации таких методов. Так, В.В. Кузнецов Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., — 2002. в зависимости от характера воздействия на человека выделяет:

1. методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;

2. методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволяют ему самостоятельно строить свое организационное поведение;

3. методы убеждения, то есть непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

4. методы принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

Э.А.Уткин Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов. — М.: Изд-во Зеркало, 2000. — с. 76. предлагает несколько иную классификацию методов управления персоналом:

а) административные методы: утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений, подбор и расстановка кадров, разработка положений, должностных инструкций и др.;

б) экономические методы: технико-экономический анализ, технико-экономическое обоснование, планирование, материальное стимулирование, ценообразование, экономические нормы и нормативы и др.;

в) социально-психологические методы: социальное планирование, участие работников в управлении, социальное развитие коллектива, психологическое воздействие на работников (создание нормального психологического климата, моральное стимулирование).

Административные методы отличаются прямым характером воздействия: они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в определенных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников.

Социальные методы управления базируются на материальных стимулах (предоставление путевки в дом отдыха, ценный подарок, улучшение жилищных условий), а психологические методы управления основываются на стимулах удовлетворения (работа приносит человеку радость), удобства (близость работы к дому, оптимальный транспортный маршрут и т.д.), продвижения по службе (служебный статус, престиж и т.д.), нивелирования (все работают хорошо, у меня нет таких навыков, но я стараюсь работать не хуже других), риска (позволяет эмоционально оживить монотонную, скучную работу).

Стимулы безопасности лежат в основе правовых и административных методов управления. Правовые методы регламентируют деятельность объектов управления на основе законов в Российской Федерации. Внутреннее регламентирование деятельности осуществляется с помощью административных методов в виде приказов, распоряжений, инструкций и т. д. Они направлены в основном на создание ограничивающих условий и в большинстве носят профилактический характер.Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — Н.Новгород: НИМБ, 2001.- с. 102.

Подводя итог вышесказанному, можно сделать следующий вывод: все методы управления персоналом взаимосвязаны между собой, поэтому их классификация носит условный характер. В то же время классификация методов управления необходима для разработки стратегии управления организацией.

1.2 Функции управления персоналом

Управление персоналом признается одной из наиболее важных направлений деятельности любой современной организации, способное многократно повысить её эффективность и конкурентоспособность.

Функции управления — это относительно самостоятельные, обладающие единством цели, характера выполненных работ и операций.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г.Шмидта, М.: Депо, 2001. — С. 26-28

Функции управления могут быть подразделены на составные части: работы, операции, элементы, которые столь же необходимы, как сама функция. Для выполнения существующих функций создается аппарат управления, который представляет собой систему взаимосвязанных звеньев и отдельных работников, наделенных соответствующими обязанностями и правами для реализации поставленных целей. На основе состава и объема работ по функциям управления определяется состав его звеньев и численность работников в них, разрабатываются документы организационного регламентирования.

Функции управления отличаются многообразными формами проявления и содержания, что обуславливает их квалификацию по многим признакам. Основополагающие значение имеет квалификация, отражающая содержание цикла управления. Эти функции называются общими и составляют процесс управления, который называют циклом менеджмента. Все менеджеры выполняют одни и те же функции: они занимаются планированием, организацией, координацией, мотивацией и контролем. Взаимосвязь этих функций, иллюстрирующая процесс управления http://lib.rus.ec/b/208272/read (А.А. Мысин Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг, 2008) (рис. 2).

Рисунок 2 — Взаимосвязь функций менеджера

Обеспечение единства организации, осуществление согласованной деятельности основные функции управления несут главную интеграционную нагрузку. Управление это реализация всех основных функций управления, но распределение усилий, внимание, приоритетов при этом может быть различным. Устойчивый успех может быть достигнут только при условии заинтересованности всех. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — №5.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Значение планирования состоит в том, что в ходе плановых расчётов обеспечивается детализация установленных целей деятельности организации и доведение их до отдельных структурных звеньев и исполнителей, устанавливается состав реализуемых проектов, распределяются задания по участникам, определяется состав необходимых ресурсов, согласовываются очерёдность и сроки реализации отдельных работ, обеспечивается выполнение заданий, установленных на каждый период времени.

Реализация плановых заданий требует создания определённых организационных предпосылок, привлечения исполнителей, организаций их согласованной деятельности.

Функция организации и координации заключается в обеспечении выполнения установленных плановых заданий с целью реализации принятой стратегии развития предприятия. Для этого следует установить состав необходимых ресурсов и исполнителей, распределить задания, скоординировать работу исполнителей во времени, наладить кооперацию участников, обеспечить контроль и взаимную информацию. Выполнение перечисленных задач осуществляется путём создания организационной структуры предприятия, установление характера взаимоотношений между её элементами и регулирования порядка и условий их функционирования.

В производственный процесс включены и трудовые ресурсы, не трудно догадаться, что в бой вступает мотивация. Мотивация — это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию на производстве, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального «роста». При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами.

Таким образом, организация в менеджменте обеспечивает рациональное сочетание во времени и пространстве всех элементов производственного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений. Контроль и регулирование деятельности завершают управленческий цикл и, таким образом, гарантируют эффективность осуществления всех остальных функций. При этом сущность контроля как функции менеджмента, по нашему мнению, состоит в обеспечении выполнения установленных плановых заданий, направленных на безусловное достижение принятых целей развития в заданных организационных условиях. Менеджмент. Учебное пособие. / кол. авторов под ред. М. Ю. Чаусова, О. А. Калугина — М.: КНОРУС., 2010

Конечно, изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, однако, они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном предприятии.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Видимо, поэтому в управлении персоналом мотивация часто рассматривается однобоко: лишь как процесс создания стимулов для их побуждения к эффективному труду. Практика показывает, что стимулирование как мотивация персонала к повышению эффективности деятельности работает лишь на первых порах.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности (это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий), мотивы (побуждения человека к действию, направленные на результат (цель), цели (желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек).

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е. А. Добролюбов // Банковские технологии. — 2004. — № 3. — с. 41-44.

Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — №5.

Рисунок 3 — Модель мотивации поведения через потребности (по М. Мескону)

Исходным звеном, первым «полюсом» механизма является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Реальный мотивационный процесс представлен на рисунке 3.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

1) Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления / А. Бачурин // Экономист. — 2004. — № 4. — С. 28-31. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество. Сосненко Л.С., Кивелиус И.Н. Анализ использования трудовых ресурсов и их влияние на экономический потенциал предприятия // Экономический анализ, теория и практика: Финансы и кредит. — 2003. — № 10.

2) Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения, охватывают организационное планирование, инструктаж, распорядительство, контроль.

3) Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Кабаченко Т.О. Психология управления. — М.: Юрайт, 2003. — 348 с.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов.

1.3 Концепции управления персоналом

Управление персоналом — это функция управления, связанная с людьми и их отношениями внутри организации. Это системный и непрерывный процесс анализа постоянно имеющейся потребности организации в человеческих ресурсах и реализации кадровой политики, обеспечивающий долгосрочную эффективность функционирования организации.

Создание системы управления персоналом предполагает, прежде всего, определение целей управления персоналом. Целями управления персоналом организации являются: gповышение конкурентоспособности организации; gповышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли; обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Дряхлов Н. И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе / Н.И. Дряхлов, Е. Куприянов // СОЦИС: Социологические исследования. — 2004. — № 12. — с. 87-92.

Термин «персонал» объединяет работников всех подразделений организации. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — №5.Существуют различные подходы к классификации персонала: по профессии или должности работника, по уровню управления, категории работников и др. Базовой является классификация по категориям работников в зависимости от участия их в процессе производства: рабочие и служащие (рисунок 4).

У производственного персонала в трудовой деятельности преобладает физический труд. Производственный персонал подразделяется на две группы Экономика организаций (предприятий) / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандера. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 608 с.:

­ основные рабочие — работники, занятые изготовлением основной продукции для поставки на рынок;

­ вспомогательные рабочие — работники, преимущественно занятые производством вспомогательной продукции, используемой для собственных нужд предприятия и не включаемой в состав его основной продукции. К ним относятся рабочие, занятые изготовлением и ремонтом оснастки, метрологическим обеспечением и ремонтом оборудования, производством энергии, а также рабочие, обслуживающие основные и вспомогательные процессы (складские, транспортные и др.).

Рисунок 4 — Классификация персонала

Управленческий персонал осуществляет трудовую деятельность с преобладающей долей умственного труда и подразделяется на две группы: руководители и специалисты.

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В свою очередь, руководители подразделяются на линейных, отвечающих за принятия решений по всем функциям управления (директор, начальник цеха, мастер), и функциональных, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей по уровням управления (руководители высшего, среднего и нижнего звена).

Управление людьми для всех преуспевающих организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг имеет решающее значение. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Система управления персоналом неотделима от системы управления организацией, так как первое включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства и т. п. Таким образом, система управления персоналом является стержнем системы управления любой организации.

Концепция управления персоналом — это система взглядов на трактовку сущности, содержания, целей, задач критериев, принципов и методов управления персоналом и механизма её реализации в конкретных условиях.

Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны — на возрастающей роли личности работника, знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Поэтому необходима переориентация руководителей и работников на новые ценности: главное внутри организации — работники, а за пределами организации потребитель, его интересы. Приоритетными ценностями для фирмы являются: эффективность работы персонала, инициатива, заинтересованность, развитие творческого потенциала, чувство ответственности. Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000.

В теории менеджмента существуют различные подходы к анализу роли человека в производстве. В основном выделяют 4 концепции в зависимости от тяготения к экономической или социальной системе в зависимости от рассмотрения работника как ресурса и как личности в процессе производства:

1. Управление человеческими ресурсами. (Основывается на социальной системе, работник рассматривается как ресурс организации.)

2. Социальный менеджмент. (Основана на социальной системе, работник рассматривается как личность.)

3. Управление трудовыми ресурсами. (Основывается на экономической системе, человек рассматривается как ресурс организации.)

4. Управление персоналом. (Основывается на экономической системе, человек рассматривается личность.)

Система работы с персоналом — совокупность принципов и методов управления рабочими и служащими в организации. Система работы с персоналом организации состоит из 6 взаимосвязанных подсистем:

1. Кадровая политика. Определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу (включает стили руководства, философию организации, правил внутреннего трудового распорядка, коллективный договор и т.д.). Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. -с. с. 289-291

2. Подбор персонала. Заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных мест. (Включает расчет потребностей в кадрах, модели рабочих мест, профессиональный подбор кадров, собеседование). Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем категориям специальностей: производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие кадровые факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сфер деятельности организации.

3. Оценка персонала осуществляется для определения несоответствия работника вакантной или занимаемой должности. Оценка результатов деятельности персонала проводится в первую очередь для принятия административных решений. Такими решениями могут быть решения о повышении или понижении работника по службе, переводе его на другую должность или прекращении с ним трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Понижение в должности работника используют как меру наказания или в том случае, если работник не справляется с возложенной на него работой. Перевод работника на другую должность используют с целью расширения его опыта, а также в тех случаях, когда руководство организации считает, что специалист будет работать более эффективно на другой должности. Оценка результатов деятельности персонала выполняют также информационную функцию, которая заключается в возможности информировать людей об относительном уровне их работы. Мотивационная цель оценки результатов деятельности заключается в возможности наибольшего вознаграждения наиболее квалифицированных работников. Марченко О. И. Управление персоналом: Учеб. Пособие. — М..: Ось-89, 2004. — с. 104.

4. Расстановка персонала. Обеспечивает постоянное движение кадров на основе результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры и наличия вакантных должностей. (Включает типовые модели карьеры, планирование служебной карьеры, условия и оплату труда, движение кадров, ротацию). Подготовка руководящих кадров в организации направлена на то, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, необходимыми для реализации целей организации. Другая сторона этой работы заключается в том, что она способствует профессиональному росту менеджеров и создает предпосылки для успешной карьеры. Базаров Т. Ю., Ерёмин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. — М..: ЮНИТИ, 2005. — 560 с.Подготовка руководящих работников может проводиться традиционными методами переподготовки и повышения квалификации. Другим методом подготовки управленческих кадров, который широко распространён на Западе, является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Кабаченко Т.О. Психология управления. — М.: Юрайт, 2003. — 348 с.

5. Адаптация персонала. Приспособление к изменяющимся условиям внешней среды организации, а отдельных работников к рабочему месту, трудовому коллективу (включает испытательный срок, адаптация молодых специалистов, наставничество и консультирование, развитие человеческих ресурсов). Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе существенным образом способствуют повышению производительности труда. Эдгар Шейн определяет социальную адаптацию «как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».

В настоящее время на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека. Организации, которые заботятся об общем качестве трудовых ресурсов, придают большое значение обучению персонала. Обычно обучение кадров проводят в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда выясняется, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. При этом практикуют такие методы обучения, как ученичество, подготовительное обучение, обучение на рабочем месте и обучение вне работы. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. — Мн.: Новое знание, 2003. — с. 85.

6. Обучение персонала. Предназначена для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления. (профессиональная подготовка повышение квалификации, переподготовка кадров, дополнительное образование).

Показатели, по которым оцениваются работники, называют деловыми и личностными критериями оценки. К деловым критериям относят качество и объем выполняемой работы, ее значимость и многие другие. Личностными критериями обычно считают инициативность, коммуникабельность, надежность и др. Марченко О. И. Управление персоналом: Учеб. Пособие. — М..: Ось-89, 2004. — с. 28.

Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно — практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации. Концепция управления персоналом включает: Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. — Нижний Новгород, 2005.

1.Формирование системы управления персоналом. (Формирование целей, функций, орг. структуры УП, вертикальных и горизонтальных связей руководителей и специалистов в процессе принятия и реализации управленческих решений);

2. Разработка технологии управления персоналом. (Организация найма, отбора, приема персонала, его деловая оценка, профориентация, адаптация, обучение, управление деловой карьерой, мотивация органами труда, управление конфликтами, обеспечение соц. Развития, высвобождение, взаимодействия с проф. Союзами и службами занятости).

3.Разработка методологии управления персоналом. (Рассматривается сущность персонала организации как объекта управления, рассмотрение процесса формирования поведения индивида, соответствующего целям организации, методам и принципам управления персоналом).

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ., 2003.

Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Возрастает стоимостный объем капитала, приводимого в движение одним работником. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персонала на предприятии. Учебник для студентов. — М.: Дело, 2002. — С.15-19

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. — М.: Инфра-М, 2004. Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:

­ иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения «власти — подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

­ культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

­ рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов //

Кадры. — 2003. — №1. — с. 15-18.

Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

Таким образом, управление персоналом представляет собой непрерывный процесс, который начинается еще до приема человека на работу в данную организацию и продолжается в течение всего периода его работы в этой организации. Маусов Н. Менеджмент персонала — ключевое звено внутрихозяйственного управления. // Проблемы теории и практики управления. — 2001. — № 6. — С. 8-12.Управление персоналом осуществляется в каждой организации в большей или меньшей степени и состоит из ряда взаимосвязанных этапов, плавно сменяющих друг друга. Причем большинство из этих этапов для каждого работника организации неоднократно повторяется: определение заработной платы и льгот, профориентация и адаптация, обучение, оценка трудовой деятельности, повышение, понижение, перевод на другую должность.

Глава 2. Управления персоналом салона красоты «Марина»

2.1 Технико-экономическая характеристика салона красоты «Марина»

Индивидуальный предприниматель Юрчак Марина Николаевна (Салон красоты «Марина») зарегистрирован в ЕГРИП в 2010 году.

Полное наименование:

Индивидуальный предприниматель Юрчак Марина Николаевна

Сокращенное наименование: ИП Юрчак М.Н.

Местонахождение: Российская Федерация, г. Калуга.

Почтовый адрес: 248000, г. Калуга, ул. Аэропортовская 13

Индивидуальный предприниматель (ИП) зарегистрирован в соответствие с п.2 ст. 11 (Институты, понятия и термины, используемые в настоящем Кодексе) Налогового кодекса Российской Федерации и в соответствии с требованиями Федерального закона от 08.08.2001 N 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» в Едином государственном реестре индивидуальных предпринимателей (ЕГРИП) (п. 2 ст. 11 Закона N 129-ФЗ).

Цель деятельность салона красоты «Марина» ориентирована на жителей города Калуги, со средним достатком, салон работает непосредственно с большим количеством людей, объясняется это тем, что салон предоставляет качественные и не дорогие для салона красоты косметические услуги. Вместе с тем каждый посетитель может приобрести любое косметическое средство, которое ему понравится.

В настоящее время в салоне красоты «Марина» работает пятнадцать человек, включая директора. Режим работы мастеров — смены — с 10 часов утра до 20 часов вечера, суббота — воскресенье выходные дни. Смены меняются каждые два дня (таблица 1).

Таблица 1 График работы персонала салона красоты «Марина»

Персонал	пн	вт	ср	чт	пт	сб	вс
	1000- 000	1000- 2000	1000- 2000	1000- 2000	1000- 2000	Выходные дни
Директор
Администратор
Парикмахер (1, 2, 3, 4)
Парикмахер (5, 6, 7, 8)
Мастер маникюра и педикюра (1, 2)
Косметолог
Массажист
	1000, 2000	1000, 2000	1000, 2000	1000, 2000	1000, 2000
Уборщица

Всего в работе салона красоты «Марина» задействовано: 8 парикмахеров; 2 мастера маникюра и педикюра; косметолог; массажист; администратор и уборщица. Производственная структура общества ИП представлена на рис. 1.

Рисунок 5 — Производственная структура салона красоты «Марина»

Самый ценный капитал компании — сотрудники. Их опыт, квалификация и преданность компании позволяют решать самые сложные задачи. Трудовые отношения регулируются действующим законодательством о труде. Работники принимаются на работу и увольняются с работы директором в соответствии со штатным расписанием.

Важными организационно распределительными документам салона красоты «Марина» являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы: общие положения; порядок приема и увольнения рабочих и служащих; основные обязанности администрации; рабочее время и его использование; поощрения за успехи в работе; ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Должностная инструкция — документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностная инструкция в салоне красоты состоит из трех разделов: функции, права, ответственность работника. В должностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет работник, указана дополнительная, входящая в круг его обязанностей.

Важным организационным документом является коллективный договор. С целью регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов работников предприятия с работодателем заключен коллективный договор. Настоящий коллективный договор соглашение заключен на основании закона Российской Федерации, является правовым актом. В договоре согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическая деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочее время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся.

Юрчак Марина осуществляет организацию бухгалтерского учета предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, принимает меры по своевременному снабжению предприятий продовольственными товарами и средствами материально-технического снабжения. А также устанавливает для каждого материально ответственного лица лимит товарных остатков; руководит внедрением прогрессивных форм обслуживания; обеспечивает соблюдение работниками правил безопасности; санитарных требований.

В обязанности администратора входит: встреча клиентов, телефонные переговоры, составление графика повышения квалификации, продажа косметики и услуги солярия.

В обязанности парикмахера входит: выполнение стрижки, бритье кожи головы, Наложение компрессов и массажа лица; осуществление завивки и укладки волос химическим и электрическим способом; выполнение вечерних и свадебных причесок; окрашивание волос в различные цвета и оттенки, учитывая особенности кожи и структуру волос (через шапочку или фольгу); необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

В обязанности мастера маникюра и педикюра входит: маникюр (классический, французский, худ. маникюр); наращивание ногтей акрилом или гелем, реставрация ногтей; лечение и реставрация и дизайн ногтей; педикюр аппаратный; необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

Профессия косметолог находит все большее применение и становится популярной в России. Высшего косметологического образования в России еще не существует. Профессиональным косметологами становятся, как правило, врачи, окончившие Медицинскую академию, многочисленные курсы при вузах. Ближе всего к косметологу стоит врач-дерматолог. Опытные косметологи, работающие в салонах класса люкс, как правило, проходят дополнительные курсы по методам аппаратной косметологии в европейских странах. Кричевский Р.А. Если Вы — руководитель. — М.: Проспект, 2001.

Косметолог должен уметь определить тип кожи человека и назначить процедуры, подходящие именно для этого типа. Врач-косметолог должен, кроме того, знать болезни кожи и методы их лечения, уметь поставить диагноз и предложить методы лечения.

В обязанности косметолога входит: восковая депиляция; бикини-дизайн; пирсинг, прокалывание ушей; оформление и окрашивание бровей и ресниц; наращивание ресниц; необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

В обязанности массажиста входит: интенсивный массаж талии и линии бедер; лечебный массаж осанки; массаж стоп и кистей рук; необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

Мастера салона одинаково бережно относятся к каждому клиенту вне зависимости от объема оказываемых услуг. Салон стремится предложить наилучшие решения, удовлетворяющие оптимальному соотношению цена-качество. Старается установить со всеми заказчиками партнерские отношения и создает все условия, чтобы работать с ней было удобно, приятно и выгодно.

Салон красоты _ общедоступное предприятие, предоставляющий потребителям широкий ассортимент услуг: маникюр, педикюр; косметология; массаж; восковая депиляция; солярий; парикмахерские услуги и др. (Таблица 2).

Таблица 2. Прейскурант цен на услуги салона красоты «Марина»

Наименование услуги	Стоимость в руб.
1	2
Парикмахерские услуги (общие)
Мытье головы	От 30-00 руб.
Сушка феном	От 50-00 руб.
Парикмахерские услуги (Женский зал)
Модная модельная стрижка	От 500-00 руб.
Укладка (феном, на бигуди и др.)	От 300-00 руб.
Химическая завивка	От 600-00 руб.
Простая окраска	От 600-00 руб.
Сложная окраска (зональная, тонирование, колорирование)	От 900-00 руб.
Мелирование	От 650-00 руб.
Прическа	От 500-00 руб.
Парикмахерские услуги (Мужской зал)
Стрижки «Бокс», «Полубокс»	От 120-00 руб.
Стрижки «Удлиненная» и «Площадка»	От 200-00 руб.
Стрижки «Модельная» и «Канадка»	От 180-00 руб.
Стрижка усов и бороды	От 50-00 руб.
Продолжение таблицы 2
Маникюр
Аппаратный маникюр с покрытием	От 550-00 руб.
Европейский маникюр с покрытием	От 650-00 руб.
Классический маникюр с покрытием	От 250-00 руб.
Европейский маникюр без покрытия	От 600-00 руб.
Спа-маникюр и ароматерапия	От 750-00 руб.
Массаж рук	От 50-00 руб.
Наращивание ногтей (акрил)	От 1500-00 руб.
Коррекция ногтей (акрил)	От 800-00 руб.
Ремонт одного ногтя (акрил)	От 150-00 руб.
Акрил-дизайн	От 1700-00 руб.
Френч-дизайн (акрил)	От 1600-00 руб.
Снятие акриловых ногтей	От 250-00 руб.
Аквариумный дизайн	От 1800-00 руб.
Парафинотерапия рук	От 250-00 руб.
Парафинотерапия ног	От 350-00 руб.
Мужской маникюр	От 250-00 руб.
Покрытие одного ногтя	От 50-00 руб.
Услуги косметолога
Прокол (нос, пупок, бровь, уши без стоимости украшения)	От 400-00 руб.
Анестезия	От 100-00 руб.
Вечерний макияж	От 500-00 руб.
Свадебный макияж	От 500-00 руб.
Коррекция бровей	От 100-00 руб.
Моделирование бровей	От 150-00 руб.
Окраска бровей и ресниц	От 180-00 руб.
Окраска бровей, ресниц (отдельно)	От 100-00 руб.
Хим. Завивка ресниц с окраской	От 600-00 руб.
Наращивание ресниц (1 пучок)	От 25-00 руб.
Пилинг	От 800-00 руб.
Очищение кожи	От 1500-00 руб.
Массаж классический	От 400-00 руб.
Массаж спины	От 250-00 руб.
Маски	От 300-00 руб.
Антицеллюлитный массаж	От 450-00 руб.
Массаж ног	От 200-00 руб.
Массаж рук	От 150-00 руб.
Солярий (1 мин.)	От 20-00 руб.
Депиляция	От 200-00 руб.
Услуги стилиста	От 500-00 руб.

Важным показателем эффективного функционирования салона является окупаемость (таб. 3).

Таблица 3 Месячный доход салона красоты «Марина» (руб.) при загруженности 50%

Услуга	Макс. кол-во клиентов в день	Плановая загрузка	Средняя цена услуги (руб.)	Выручка в месяц (руб.)	Расход %	Расход в руб.	Прибыль с услуги (руб.)
Парикмахер 4 кресла	40	50%	1 000,00р.	600 000р.	20%	120 000,00р.	480 000,00р.
Маникюр/ педикюр	24	50%	1 000,00р.	360 000р.	20%	72 000,00р.	288 000,00р.
Косметолог	12	50%	1 500,00р.	270 000р.	20%	54 000,00р.	216 000,00р.
Массажист	12	50%	1 000,00р.	180 000р.	20%	36 000,00р.	144 000,00р.
Солярий	24	50%	200,00р.	72 000р.	20%	14 400,00р.	57 600,00р.
Продажа косметики в холле	24	50%	100,00р.	36 000р.	66%	23 760,00р.	12 240,00р.
ИТОГО:		50%		1 518 000р.		320 160р.	1 197 840р.

Из представленного расчета в таблицах 3 видно, что почти половину всех оказываемых услуг занимают услуги парикмахера, его средняя пропускная способность 10 клиентов в день. При этом средняя сумма заказа — 1000 руб. Чтобы посчитать, сколько мастер приносит прибыли салону в день, воспользуемся формулой 1.

П = К* Сз (1)

Где: П — прибыль; К — пропускная способность клиентов в день;

Сз — средняя сумма заказа

П = 10*1000 = 10 000

Итого за один день один мастер приносит салону около 10 тыс. руб.

Мастер получает 20% от прибыли, т.е. по 200 р. с клиента.

Салонный бизнес, как отмечают многие специалисты, отличается от других видов деятельности, прежде всего активной ролью человека в нем. Так как ни одна даже самая современная технология в этой индустрии не способна сама себя окупить и заработать дополнительно денег без участия человека

Таблица 4 Суммарные расходы салона красоты «Марина» по эксплуатации в месяц

Реклама	20 000,00р.
Коммунальные расходы	29 700,00р.
Расходные материалы	320 160,00р.
Зарплата + %	248 000,00р.
Итого	617 860,00р.

Таким образом, ежемесячная чистая прибыль салона при загруженности 50% (без учета налогов) Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая. ФЗ РФ от 31.07.98 № 146-ФЗ (с последующими изменениями). Часть вторая от 05.08.2000 №118-ФЗ (с последующими изменениями). в месяц составляет 579 980,00 рублей, с учетов налогов — 488 900,00 руб.

Конечным показателем эффективного функционирования салона красоты «Марина» является уровень рентабельности продаж, который за февраль месяц 2011 года составил 35,75%.

В заключение, необходимо отметить, что оказание услуг в салоне является стабильным, что положительно сказывается на деятельности салона красоты «Марина». Не смотря на рост абсолютных показателей в динамике, эффективность работы остается все же на достаточно низком уровне, так как вместе с выручкой, растет как себестоимость, так и внепроизводственные расходы.

2.2 Система управления персоналом салона красоты «Марина»

С целью оценки существующей системы управления персоналом необходимо проанализировать состояние и использование персонала в салоне красоты «Марина» по следующим направлениям: анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами; анализ эффективности использования трудовых ресурсов; оценка системы мотивации персонала предприятия.

Для анализа степени удовлетворенности сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов — анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса и др..

Была разработана анкета (приложение 1), которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позицией долговременности их отношений с данным работодателем. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

- образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное — 37,5%, незаконченное высшее образование имеют 12,5%, высшее — 31,2%, прочее образование и специальные курсы — 18,7%.

- 69% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть салон. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты.

Для более полной картины можно еще рассчитать уровень текучести работников слона за 2010 год. Уровень текучести персонала оценивается по формуле 2.

(Рс + Pua)

Уmn = __________ Ч * 100% (2)

Уmn — уровень текучести персонала в периоде, %;

Рс — число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по собственному желанию, чел.;

Pua — число работников, уволенных в рассматриваемом периоде по инициативе администрации, чел.;

Чс — среднесписочная численность работников в периоде, чел.

(4 + 1)

Уmn = __________ Ч * 100% = 30%

Такой уровень текучести в салонах красоты является выше среднего. При этом большая часть работников ушла по собственному желанию. (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2%).

Рисунок 6 — Уровень «Мотивации к успеху» сотрудников салона

Анкетирование сотрудников по уровню «Мотивации к успеху» дало следующие результаты (рисунок 6). При этом 1-10 баллов — низкая мотивация, 17-20 умеренно высокий, свыше 21 балла высокий уровень мотивации к успеху. Таким образом, по итогам анкетирования можно сделать вывод, что парикмахер(3) вполне может занимать должность администратора.

Для получения первичных данных чтобы систему управления салоном красоты «Марина» нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов — анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Важным этапом анализа трудовых ресурсов в салоне красоты «Марина» (ИП Юрчак М.Н.) является рассмотрение их состава и структуры по возрасту и полу. Эти данные были выявлены в результате анкетирования (Приложение 1) и показали, что: 100 % работников салона — женщины; работники в возрасте до 25 составляют 56% , от 25 до 35 лет — 37%; 69% работников салона семейные люди, имеющие одного (37,5%) или двоих детей (12,5%).

Для женщины очень важен психологический климат в коллективе, и мы должны сформировать коллектив так, чтобы внутри не было раздражителей.

Основные мотиваторы в работе женского коллектива и основные причины возникновения конфликтов, предпочтения по работе. Причины возникновения конфликтов именно в женских коллективах:

1. зависть,

2. много сплетен в силу женского характера,

3. соперничество, внешность, амбиции, некомпетентность,

4. неумение держать язык за зубами,

5. нет загруженности в работе,

6. из-за того, кто на работе лучше,

7. соперничество из-за мужчин, из-за самой себя, из-за зарплаты,

8. разные характеры, необразованность,

9. из-за непонимания, расхождения во взглядах.

Как правило, при приеме на работу проверяются профессиональные навыки, оцениваем личностные качества. Но в женском коллективе даже самый сильный профессионал может напрочь блокировать работу отдела, если этот «профессионал» не найдет контакта с коллегами. А это чревато не только потраченными нервами руководства, но и серьезными убытками для компании.

Проанализировав семейное положение в данный момент 69% работников салона — семейные люди, имеющие одного (37,5%) или двоих детей (12,5%) важно, чтобы при работе в женском коллективе женщина чувствовала себя спокойно и не находилась в состоянии кризиса — развод, активный поиск нового партнера или что-то еще. Иначе ситуация адаптации в коллективе может быть непредсказуема. Конечно, никто не застрахован от сюрпризов в личной жизни, но в сложившемся коллективе все это переносится легче.

Данные анкетирования (приложение 1) говорят о том, что в салоне красоты «Марина» работают в основном молодые специалисты (56%), имеющие небольшой стаж и опыт работы, но творчески подходящие к процессу, хотя, в связи со слабой мотивацией труда присутствует большая их текучесть.

Молодой специалист в первую очередь, это человек с определенным багажом теоретических знаний, только что получивший диплом и лишь очень небольшой процент молодых людей не имеет хотя бы минимального представления о практической стороне работы по интересующей профессии. Следовательно, в салоне красоты «Марина» нужна программа адаптации молодого специалиста.

Образование работников: среднее специальное — 37,5%, незаконченное высшее образование имеют 12,5%, высшее — 31,2%, прочее образование, в том числе и специальные курсы — 18,7% (рис.7).

Рисунок 7 — Образование работников салона красоты «Марина»

Требование к образованию мастеров салона обосновано тем, что при проверке салона красоты на нарушения требований медицинского лицензирования, которые могут быть выявлены при проверке салона красоты требуется предъявить документы, подтверждающие правомерность оказания в данном салоне красоты услуг, относящихся к разряду подлежащих медицинскому лицензированию, не только лицензию, но и многие другие — от права собственности на помещение или договора аренды, до дипломов полученного персоналом медицинского образования, а так же повышение не реже 1 раза в 5 лет квалификации работников юридического лица, осуществляющих медицинскую деятельность, а также индивидуального предпринимателя. Основы законодательства Российской Федерации об охране здоровья граждан от 22 июля 1993 года №5487-1 и пунктом 2 статьи 17 Федерального закона от 8 августа 2001 года №128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» (далее Закон №128-ФЗ).

Кроме приостановления действия и аннулирования лицензии на право осуществления определенной деятельности есть виды административных взысканий, и их применение производится в порядке, установленном Кодексом Российской Федерации об административных правонарушениях (далее КоАП РФ). Если организация, чья деятельность подлежит лицензированию, не получила на нее разрешения, за это придется заплатить штраф.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т. д. Поскольку изменение этих факторов происходит в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Таблица 5. Повышение квалификации работников салона красоты «Марина»

Занимаемая должность	Дата последней повышения квалификации
1	2
Парикмахер (1)	12 декабря 2010
Парикмахер (2)	10 октября 2010
Парикмахер (3)	12 декабря 2010
Парикмахер (4)	5 ноября 2010
Парикмахер (5)	12 декабря 2010
Парикмахер (6)	5 ноября 2010
Парикмахер (7)	10 октября 2010
Парикмахер (8)	6 августа 2010
Мастер маникюра и педикюра (1)	3 февраля 2011
Мастер маникюра и педикюра (2)	1 декабря 2010
Косметолог	2 января 2011
Массажист	3 ноября 2010
Администратор	— — —

Мастера салона красоты «Марина» были опрошены о дате последней повышения квалификация, результаты которой представлены в 2010 году повысили квалификацию 10 мастеров, 2 мастера повысил свою квалификацию в начале 2011 года (табл. 5).

Основываясь на дате последнего повышения квалификации, не все мастера салона мотивированы в повышение своего мастерства.

Особое внимание следует уделить парикмахеру (8), который последний раз посещал курсы повышения квалификации и мастерства в августе 2010 г.

Что бы в полной мере проанализировать систему управления персоналом салона красоты «Марина» была проанализирована работа администратора с помощью метода наблюдения, в ходе наблюдения оценивались такие параметры как ведение телефонных переговоров, консультирование клиентов и помощь посетителям салона в выборе услуги. Наблюдение показало, что в 40% случае обращения клиента к администратору посетитель не получил должного ответа, либо время ожидания ответа было слишком велико.

Администратор салона красоты — это человек, имеющий опыт работы в области продаж, особенно важно умеет ли администратор вести телефонные переговоры. Часто в салон звонят клиенты, перешедшие по рекламе, которая была дана в глянцевых журналах «районного масштаба» и администратор должен уметь дать верный ответ и заинтересовать клиента.

2.3 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов салона красоты «Марина»

Понятие эффективности является едва ли не самым важным в экономической теории и практике. Каждый предприниматель крайне заинтересован в эффективном ведении хозяйства. Поэтому чрезвычайно изучение использования любого ресурса, которое подразумевает рассмотрение показателей эффективности их использования.

Иными словами, характеризуя любую деятельность, важно знать не только, каков результат, но и какой “ценой” он достигнут, какие для этого были использованы ресурсы. Поэтому, в общем смысле, эффективность — это соотношение между результатом и затратами или ресурсами, которые этот результат вызвали.

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и ряд других экономических показателей. Байделл Т.М. Как улучшить управление организацией. — М.: Инфра-М, 2005.-С.81.

Обеспеченность салона красоты «Марина» (ИП Юрчак М.Н.) трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества рабочих по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание необходимо уделить анализу обеспеченности мастерами наиболее важных профессий. Необходимо проанализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации. Данные для анализа приведены в таблице 6.

Таблица 6 Структура обеспеченности работниками салона красоты «Марина»

Категории	2009	2010	2011
Численность штатных работников	8	16	15
Численность руководителей	1	2	2
Численность специалистов	6	11	11
Численность служащих	1	2	1

Из таблицы 6 видно, что в первый год работы салона штат специалистов по всем видам категорий не укомплектованы.

В 2010 году по сравнению с 2009 годом, только по категории специалисты численность возросла на 5 человек; а в начале 2011 года она осталось неизменной. Штат служащих сократился на одного человек.

Уровень текучести в салоне красоты «Марина» составляет 30 % (п. 2.2.) что для организаций данного типа является выше среднего. При этом большая часть работников ушла по собственному желанию. Кроме этого в результате проведения анкетирования (Приложение 2), было выявлено, что 69% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть её. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты.

Больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2%).

Все это свидетельствует о нестабильности работы салона, низком уровнем заработной платы по сравнению с другими предприятиями области.

Использование трудовых ресурсов в салоне красоты «Марина» можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Исходные данные для анализа приведены в таблице 7.

Таблица 7. Исходные данные

Показатель	2009 г.	2010 г.
Номинальный фонд рабочего времени, дни	366	365
Праздничные и выходные дни	117	114
Среднегодовая численность рабочих (ЧР), чел.	8	16
Ежегодные отпуска	224	448
Дополнительные отпуска с разрешения администрации	20	60
Болезни	15	50
Прогулы	15	35

По этим данным можно определить величины календарного, табельного и максимально возможного фондов рабочего времени.

Фонд времени, его структура и показатели его использования влияют на организацию производственного процесса и производительность труда. Информация о рабочем времени необходима для анализа использования рабочей силы, изучения условий труда, разработки и заключения коллективных трудовых соглашений.

Рабочее время лиц, работающих по найму, регулируется трудовым законодательством, в соответствии с которым продолжительность нормальной рабочей недели составляет 40 ч.

Календарный фонд времени является исходным ресурсом. Так в году 365 (366) дней, в сутках 24 часа, значит календарный фонд времени для единицы оборудования вычисляется как:

365 дн. * 24 час. = 8760 в 2010 году

либо 366 дн. * 24 часа = 8784 в 2009 году

Календарный фонд времени представляет собой так называемое располагаемое время, которое, естественно, не может быть использовано в производственной деятельности. Календарный фонд состоит из человеко-дней явок на работу и неявок на работу по всем причинам. Исходя из этого календарный фонд рабочего времени рассчитывается как сумма числа человеко-дней явок и неявок на работу или отработанных и неотработанных человеко-дней и равен произведению среднесписочной численности рабочих на количество календарных дней в году (формула 3).

Кфр=Ч* количество календарных дней в году

Календарный фонд рабочего времени рассчитывается как сумма числа человеко-дней явок и неявок на работу или отработанных и неотработанных человеко-дней и равен произведению среднесписочной численности рабочих на количество календарных дней в году, т.е.

8 чел. Ч 366 дней = 2928 чел.-дней в 2009 году

16 чел. Ч 365 дней = 5840 чел.-дней в 2010 году

Табельный фонд рабочего времени определяется вычитанием из календарного фонда времени человеко-дней праздничных и выходных в 2009 году 936 праздничных и выходных дней на 8 рабочих, в 2010 году — 1824.

2928 дней — 936 дней = 2832 чел.-дня в 2009 году

5840 дней — 1824 дней = 4016 чел.-дней в 2010 году

Если табельный фонд времени в человеко-днях разделить на среднюю списочную численность работников, то получим число дней работы предприятия в отчетном периоде.

2832/8 = 354 дня в 2009 году

4016/16 =251 день в 2010 году

По сравнению с 2009 годом число дней работы предприятия уменьшилось на 103 дня. Теперь рассчитаем общее число отработанных рабочими салона человеко-дней, вычитанием из табельного фонда прогулы, отпуска и пр..

2832 чел.-дн. — 224 дн. — 20 дн. — 15 дн. — 15 дн. = 2558 чел.-дн. в 2009г.

4016 чел.-дн. — 448 дн. — 60 дн. — 50 дн. — 35 дн. = 3423 чел.-дн. в 2010г.

На основании абсолютных показателей рабочего времени в человеко-днях рассчитаем относительные показатели, характеризующие степень использования календарного и табельного фондов времени (формула 3 и 5) и максимально возможного фонда времени (формула 4).

К исп.кал.фонда = Чило отработанных чел.-дней/Календарный фонд времени (4)

К исп.кал.фонда = 2585/2928 = 0,882855 или 88,2855 % в 2009 году

К исп.кал.фонда = 3517/5840 = 0,602226 или 60,2226 % в 2010 году

Использование календарного фонда в 2010 году по сравнению с 2009 годом уменьшилось еще на 28,0629 % и составило 60,2226 % что говорит об неэффективном использование календарного фонда времени.

Теперь рассчитаем относительные показатели, характеризующие степень использования табельного фонда времени (формула 5).

К исп.кал.фонда = Чило отработанных чел.-дней/Табельный фонд времени (5)

К исп.таб.фонда = 2585/2832 = 0,912782 или 91,2782 % в 2009 году

К исп.таб.фонда = 3517/4016 = 0,875747 или 87,5747 % в 2010 году

Как видно из расчетов, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. Анализ фонда рабочего времени показывает некоторое напряжение в обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами. Неявки на работу на одного рабочего, в отчетном году по сравнению с предыдущим увеличились в два раза.

Максимально возможный фонд рабочего времени представляет собой максимальное количество времени, которое может быть отработано в соответствии с трудовым законодательством. Величина его равна календарному фонду за исключением числа человеко-дней ежегодных отпусков и человеко-дней праздничных и выходных:

2832 чел.-дней — 224 = 2608 чел.-дней. в 2009 году

4016 чел.-дней — 448 = 3568 чел.-дней. в 2009 году

К исп.макс.возм.фонда =

=Число отработанных чел.-дней/Максимально возм. фонд времени (5)

К исп.макс.возм.фонда = 2558/2608 = 0,980828 или 98,0828 % в 2009 году

К исп.макс.возм.фонда = 3423/3568 = 0,959361 или 95,9361 % в 2010 году

Коэффициент использования максимально возможного фонда рабочего времени характеризует степень фактического использования того времени, которое максимально могли отработать рабочие предприятия. Неиспользованное рабочее время на предприятии составило:

100 %-98,0828 % = 1,9172 % в 2009 году

100 %-95,9361 % = 4,0649 % в 2010 году

Это время, не отработанное по уважительным причинам (отпуска учебные и в связи с родами, дни болезни и неявок, разрешенных законом), а также потери рабочего времени (простои, неявки с разрешения администрации, прогулы).

Причины образования потерь рабочего времени вызваны дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами. В основном, уменьшение потерь рабочего времени по причинам в салоне красоты «Марина» зависят от трудового коллектива, что является резервом увеличения производства продукции (оказания услуг), который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.

Специальность	Оплата труда	Оплата труда сверх норм %	Оплата труда	Оплата труда сверх норм %
	2009 год	2010 год
Мастера салона	15 000	15	15 000	20
Администратор	—	—	15 000	20
Уборщица	7 000		7 000

Специальность	Оплата труда	Оплата труда сверх норм %
Мастера салона	15 000	35
Администратор	15 000	35
Уборщица	7 000

Доплаты	Администратор	Парикмахеры 8 человек	Мастера маникюра и педикюра 2 человека	Косметолог	Массажист	Уборщица
1	2	3	4	5	6	7
Оклад	15 000	15 000	15 000	15 000	15 000	9 000
Доплата за выполнение плана	35% от выручки	35 % от выручки	35% от выручки	35% от выручки	35% от выручки
Доплата за категорию и повышение квалификации	10 % в виде премии	10 % в виде премии	10 % в виде премии	10 % в виде премии	10 % в виде премии
Скидки при покупке собственного продукта, услуг	10 %	10 %	10 %	10 %	10 %	10 %
Премия ко дню рождения и основные праздники	2000	2000	2000	2000	2000	2000
Оплата мобильной связи	300 р. в месяц	200 р. в месяц	200 р. в месяц	200 р. в месяц	200 р. в месяц
Оплачиваемое такси	По факту	По факту	По факту	По факту	По факту

Месяца Занимаемая должность

январь

февраль

март

апрель

май

июнь

июль

август

сентябрь

октябрь

ноябрь

декабрь

Парикмахер (1)

Парикмахер (2)

Парикмахер (3)

Парикмахер (4)

Парикмахер (5)

Парикмахер (6)

Парикмахер (7)

Парикмахер (8)

Мастер маникюра и педикюра (1)

Мастер маникюра и педикюра (2)

Косметолог

Массажист

Месяца Занимаемая должность

январь

февраль

март

апрель

май

июнь

июль

август

сентябрь

октябрь

ноябрь

декабрь

Парикмахер (1)

Парикмахер (2)

Парикмахер (3)

Парикмахер (4)

Парикмахер (5)

Парикмахер (6)

Парикмахер (7)

Парикмахер (8)

Администратор

Методы	Действия
1	2
Моральное стимулирование	1. организация корпоративных мероприятий 2. награждения (официального признания заслуг). На основе выражения общественного признания выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т. д.
Организационное стимулирование	1. повышения качества трудовой жизни (создание комнаты отдыха), организация рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и другие факторы. 2. управления карьерой, вовлечения персонала в процесс управления, организации соревнований
Стимулирование свободным временем	1. предоставление дополнительного времени отдыха 2. установление гибких режимов рабочего времени, применение гибких форм занятости

3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Рассмотрим фонд премирования (программа материального стимулирования персонала), так как социально-экономическая роль базовой заработанной платы — воспроизводство и восстановление трудоспособности наемного работника, с учетом квалификации и практического опыта.

Существует два принципиальных отличия целей стоящих перед базовой заработной платой и премией:

1. Базовая зарплата стимулирует достижение индивидуальных результатов, в то время как премия стимулирует достижение как индивидуальных, так и коллективных показателей.

2. Базовая зарплата стимулирует занятость, сложность и ответственность наемного работника, а премия стимулирует повышение количественных и качественных показателей.

Социально — экономическая роль премии состоит в стимулировании количества и качества производимой продукции (услуг). Не на каждом рабочем месте специалист может оказывать непосредственное влияние на объем производимой продукции, и ее качество. Однако именно здесь сфокусирован основной потенциал роста производительности труда работников салона красоты «Марина». Именно на этом поле находится объект стимулирования — основной (деньгозарабатывающий) персонал салона (ИП Юрчак М.Н.).

На каждом этапе развития, фирма определяет конкретные цели, на достижение которых направлены материальные стимулы. Наиболее часто встречаются следующие объекты премирования:

Таблица 13 Объекты премирования

Объект премирования	Экономическая направленность премирования
	Показатели	Результат
1	2	3
Увеличение объема производимой (реализуемой) продукции	Зарплатоемкость конечной продукции	уменьшается
	Условно — постоянные накладные расходы на единицу конечной продукции	сокращается
	Себестоимость продукции	снижается
Экономия сырья, материалов и пр. материальных ценностей по сравнению с лимитами	Расход материальных ценностей на единицу продукции	сокращается
	Средняя зарплата	возрастает
	Себестоимость продукции	снижается
Повышение качества продукции (услуг)	Товарооборот	увеличивается
	Средняя зарплата	возрастает
	Себестоимость продукции	не изменяется
	Чистая прибыль	увеличивается
Снижение брака продукции	Объем качественной продукции	возрастает
	Товарооборот	увеличивается
	Средняя зарплата	возрастает
	Себестоимость продукции	не изменяется
	Чистая прибыль	увеличивается

Независимо от выбранного объекта стимулирования, система премирования должна включать шесть основных элементов: показатели премирования; условия премирования; шкала премирования; круг премируемых; источник премирования; размеры депремирования

Для некоторых категорий работников, как правило, основного персонала, целесообразно применять механизм двойного стимулирования.

Мастера салона красоты «Марина» в 2009 году были загружены на 30%, по сравнению с 2010 годом, когда их загруженность возросла на 20 % и составила 50%.

Позиционирование дополнительной премии имеет не только экономическое, но и морально — психологическое значение. Усиление мотивационного поля, лишь обостряет желание заработать больше денег, стать лидером (звездой) в своей области (моральный аспект). Дифференциация премии обостряет желание основной части коллектива, достичь уровня лидеров, если конечно система премирования открыта и прозрачна.

Для оптимизации системы мотивации персоналом предприятия как было отмечено выше необходимо провести его переподготовку и обучение, это позволит улучшить качественный состав персонала предприятия, повысить его производительность, а также внедрить новые технологии производства готовой продукции (более сложные в техническом обслуживании, но обладающие высокой производительной способностью). Для осуществления данного мероприятия необходимо организовать курсы производственного обучения, привлечь высококвалифицированных работников для обучения рабочих с более низкой квалификацией.

В последнее время большинство зарубежных фирм все больше внимания уделяют моделям «полезности». С их помощью можно оценить экономические последствия изменения трудового поведения работников в результате тех или иных мероприятий. Чаще всего оцениваются программы повышения квалификации и другие формы обучения.

Эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества продукции можно определить по следующей формуле (6) Сосненко Л.С., Кивелиус И.Н. Анализ использования трудовых ресурсов и их влияние на экономический потенциал предприятия // Экономический анализ, теория и практика: Финансы и кредит. — 2003. — № 10.

Э = П·Н·В-(Н·З) (6)

где П — продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности труда работников (лет);

Н — количество обученных работников;

В — стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (тыс. руб.);

3 — затраты на обучение одного работника (тыс. руб.).

В данной формуле в определении эффекта важную роль играет «стоимостная оценка различий в результативности труда». Она представляет собой соотнесение (разность) оценок ценности для организации результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) «лучших» и «средних» работников, исполняющих одинаковую работу.

Рассчитаем эффективность программы повышения квалификации работников парикмахерского зала, в штате 8 парикмахеров (таблица 14).

Таблица 14 Прибыль мастеров парикмахерского зала салона красоты «Марина» за 2009-2010 года

Работник	Прибыль с услуги за 2009 г.	Прибыль с услуги за 2010 г.
Парикмахер (1)	2 150 000,00р.	3 269 999,52р.
Парикмахер (2)	2 600 000,00р.	2 755 999,52р.
Парикмахер (3)	3 120 000,00р.	4 259 999,52р.
Парикмахер (4)	4 150 600,00р.	6 629 999,52р.
Парикмахер (5)	4 910 000,00р.	6 159 999,52р.
Парикмахер (6)	2 102 000,00р.	3 535 999,52р.
Парикмахер (7)	3 980 000,00р.	4 949 999,52р.
Парикмахер (8)	1 815 000,00р.	2 012 999,52р.

Выделенные графы в таблице 14 обозначают лучших работников, т.е. работников, обслуживших большее число клиентов в результате, принесших большую прибыль.

Э парикмахеров = 1 * 8 * 5 839 398,08 р.-(8*5000) = 46 675 184,64 р.

По сравнению с 2009 годом прибыль с услуг в 2010 году возросла на 8 747 396,16 р. Стоимостная оценка различия в результативности работы парикмахеров представляет собой соотношение оценок значения для предприятия результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Н.П. Любушина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 546 с. Стоимостная оценка различия в салоне красоты «Марина» равняется 5 839 398,08 р. Эффективность воздействия программы обучения 8 работников на повышение производительности труда и качества продукции в предположении, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 5000 руб., а эффективность программы имеет место в течение года, составит 46 675 184,64 р. В результате обучения работников необходимым навыкам и усиления мотивации этот разрыв можно сократить.

Рассчитаем эффективность программы повышения квалификации мастеров маникюра по численности в штате 2 мастера (таблица 15).

Таблица 15 Прибыль мастеров маникюра и педикюра салона красоты «Марина» за 2010 год

Работник	Прибыль с услуги за 2009 г.	Прибыль с услуги за 2010 г.
Мастер маникюра и педикюра (1)	4 123 000,00р.	5 183 999,52р.
Мастер маникюра и педикюра (2)	4 325 000,00р.	5 349 999,52р.

Выделенные графы в таблице 15 обозначают лучших работников, т.е. работников, обслуживших большее число клиентов в результате, принесших большую прибыль.

Э мастеров маникюра и педикюра 1*2*5 349 999,52р.-(2*5000) = 2 039 999,04р.

По сравнению с 2009 годом прибыль с услуг в 2010 году возросла на 2 085 999,04 р. Стоимостная оценка различия в результативности работы мастеров маникюра и педикюра представляет собой соотношение оценок значения для предприятия результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу. Стоимостная оценка различия в салоне красоты «Марина» равняется 5 349 999,52 р., эффективность воздействия программы обучения 2 работника на повышение производительности труда и качества продукции в предположении, что стоимость программы составляет 5000 руб., а эффективность программы имеет место в течение года, в результате обучения работников необходимым навыкам и усиления мотивации этот разрыв можно сократить.

Рассчитаем эффективность программы повышения квалификации массажиста (таблица 16).

Таблица 16 Прибыль массажиста салона красоты «Марина» за 2009-2010 года

Работник	Прибыль с услуги за 2009 г.	Прибыль с услугиза 2010 г.
Массажист	1 483 999,52р.	2 755 999,52р.

Массажист работает в салоне уже второй год, выделенные графы в таблице 16 обозначают лучший результат.

управление мотивация социальный адаптация

Э массажиста = 1*1* 1 272 000,00р. -(1*15000) = 1 969 320,00 р.

По сравнению с 2009 годом прибыль с услуг в 2010 году возросла 1 272 000,00 р.Стоимостная оценка различия в результативности работы массажиста представляет собой соотношение оценок значения для предприятия результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов). Эффективность воздействия программы обучения массажиста на повышение производительности труда и качества продукции в предположении, что стоимость программы составляет 15000 руб., а эффективность программы имеет место в течение года, составит 1 257 000,00 р.

Рассчитаем эффективность программы повышения квалификации косметолога (таблица 17).

Таблица 17 Прибыль косметолога за 2009-2010 года

Работник	Прибыль с услуги за 2009 г.	Прибыль с услуги за 2010 г.
Косметолог	1 961 999,52р.	3 923 999,52р.

Косметолог работает в салоне уже второй год, выделенные графы в таблице 17 обозначают лучший результат.

Э косметолога = 2*1* 1 962 000,00 р.-(1*20 000) = 1 942 000,00 р.

По сравнению с 2009 годом прибыль с услуг в 2010 году возросла на 1 962 000,00 р. Стоимостная оценка различия в результативности работы косметолога представляет собой соотношение оценок значения для предприятия результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов). Эффективность воздействия программы обучения массажиста на повышение производительности труда и качества продукции в предположении, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 20 000 руб., а эффективность программы имеет место в течение года, составит 1 942 000,00 р.

Администратор в салон красоты «Марина» работает с начала 2011 года, рассчитать эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества продукции на данный момент времени не возможно, так как нет данных для сравнения.

Эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества продукции в салоне красоты «Марина» получим сложением эффектов производительности труда по каждой группе специалистов.

Э парикмахеров 46 675 184,64р. + Э мастеров маникюра и педикюра 2 039 999,04р. + Э массажиста 1 257 000,00р. +

+ Э косметолога 1 942 000,00р. = 51 914 183,68 р.

Эффективность воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества продукции составит 51 914 183,68 р.

Важная задача управления персоналом состоит не только в их повышении, но и в оптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего экономической эффективности, организационных целей. Обучение и повышение квалификации персонала, особенно неформальных лидеров команд и сотрудников, работающих с клиентами (администратора салона красоты «Марина), позволяет полнее удовлетворять потребности клиентов. В отличие от оборудования ценность кадров повышается со временем, благодаря приобретению новых знаний и опыта. Постоянно совершенствуя свои навыки, сотрудники никогда не отстанут от требований времени кроме того, забота об обучении и повышении квалификации своих сотрудников не только расширяет их возможности, но и усиливает мотивацию.

Предлагаемые мероприятия позволят повысить эффективность управления персоналом, что приведет к росту производительности и повышению качества труда работников салона красоты «Марина».

3.3 Предложения по совершенствованию существующей системы управления персоналом салона красоты «Марина»

Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством.

За последние годы работник превратился из «досадной, но необходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, создание благоприятных условий деятельности — как особый вид инвестиций.

Индивидуальный предприниматель (ИП) Юрчак Марина Николаевна зарегистрирован в соответствие с п.2 ст. 11 (Институты, понятия и термины, используемые в настоящем Кодексе) Налогового кодекса Российской Федерации и в соответствии с требованиями Федерального закона от 08.08.2001 N 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» в Едином государственном реестре индивидуальных предпринимателей (ЕГРИП) (п. 2 ст. 11 Закона N 129-ФЗ).

Цель деятельность салона красоты «Марина» ориентирована на жителей города Калуги, со средним достатком, салон работает непосредственно с большим количеством людей, объясняется это тем, что салон предоставляет качественные и не дорогие для салона красоты косметические услуги. Вместе с тем каждый посетитель может приобрести любое косметическое средство.

Функции управления персоналом выполняет руководитель и администратор при этом данные функции четко не распределены между ними, имеет место дублирование функций, работа с персоналом слабо организована. Вся работа с кадрами на данном предприятии сводится в основном к приему и увольнению работников, а также оформлению кадровой документации.

Разработка мероприятий по устранению слабых мест в системе управления персоналом, и обеспечение их применения приведет к совершенствованию системы управления персоналом организации, тем самым привлечь молодых специалистов и закрепить имеющихся, следовательно, повысить обеспеченность организации трудовыми ресурсами.

С целью создания эффективной системы управления персоналом разрабатывается график повышения квалификации, система премирования работников и корпоративные мероприятия. Новая система оплаты (оплата за выполнение плана 35%, как в других предприятиях данной области по городу Калуге, вместо 20%).

Наименование мероприятия	Ф.И.О., должность ответственного лица	Срок исполнения
1	2	3
Ознакомление с информацией о Компании, порядке и условиях работы: История Компании. Продукция и услуги. Структура компании. Миссия и Ценности Компании. Традиции, элементы корпоративной культуры. Условия работы — рабочий график, отпуска и выходные. Порядок выплаты заработной платы. Система мотивации — доплаты, премии, возможности роста заработной платы, повышения квалификации, должностного роста, льготы для сотрудников. Система оценки работы персонала.	Администратор	Первый рабочий день нового сотрудника
Ознакомление с внутренними нормативными документами (под роспись): Должностная инструкция. Правила внутреннего трудового распорядка Положение о прохождении испытательного срока. Положение о подразделении, в которое принят сотрудник. Положение о конфиденциальной информации. Положение о порядке и условиях предоставления социальных льгот работникам компании. Положение об аттестации.	администратор	Первый рабочий день нового сотрудника
Ознакомление с информацией о рабочем месте сотрудника: Представление коллегам. Знакомство с рабочим местом. Ознакомление с должностными обязанностями. Объяснение распорядка работы, порядка прибытия и убытия на рабочее место. Ознакомление с функциями и особенностями работы подразделения.	Старший мастер	В течении первой недели со дня приема на работу
Представление сотрудникам Компании	администратор, ст.мастер	В течение двух дней со дня приема на работу
Назначение наставника (при наличии возможности)	администратор	Второй рабочий день нового сотрудника
Проведение стажировки в Компании	Старший мастер	В течении испытательного срока
Составление Плана работы на время испытательного срока	Ст.мастер	В течение 2ой недели со дня приема на работу
Первичная оценка соответствия заявленных знаний, умений и навыков сотрудника реальным, дача рекомендаций сотруднику	Ст.мастер	По окончании 1го месяца работы
Оценка результатов работы, вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т.п., при необходимости оказание помощи сотруднику в создании нормальных межличностных отношений.	Администратор, Ст.мастер	По окончании третьей недели работы
Прохождение курса обучения	Ст.мастер	В соответствии с графиком обучения
Подведение итогов первого месяца адаптации нового сотрудника, доведение информации до нового сотрудника, вышестоящего руководителя и администратора	Ст.мастер	По окончании первого месяца работы
Подведение итогов выполнения личного плана, корректировка действий сотрудника	Администратор, Ст.мастер	По окончании первого месяца работы
Проведение промежуточного заседания Комиссии по прохождению сотрудником испытательного срока	администратор	Через 1,5 месяца после приема на работу
Подведение итогов выполнения Плана работы, составление Отчета о прохождении сотрудником испытательного срока.	Ст.мастер	За одну неделю до окончания испытательного срока
Проведение окончательного заседания Комиссии по прохождению сотрудником испытательного срока	администратор	За одну неделю до окончания испытательного срока

Праздничные дни	Программа мероприятий
1- 5 января — Новогодние каникулы;	Премирования, поздравления работников салона. Выходные дни
7 января — Рождество Христово;	Выходные дни
23 февраля — День защитника Отечества;	Выходные дни
8 марта — Международный женский день;	Премирования, поздравления работников салона. Выходные дни
21 марта — День работников торговли, бытового обслуживания населения и ЖКХ.	Премирования, поздравления работников салона.
11 апреля — День косметолога	Премирования, поздравления косметологов.
1 мая — Праздник Весны и Труда;	Премирования, поздравления работников салона. Выходные дни
9 мая — День Победы;	Премирования, поздравления работников салона. Выходные дни
10 июня — День создания салона красоты «Марина»	Поздравления работников салона/ корпоративный праздник
12 июня — День России	Поздравления работников салона. Выходные дни
14 сентября — День парикмахера	Премирования, поздравления работников парикмахерского зала.
4 ноября — День народного единства	Поздравления работников салона. Выходные дни

На сегодняшний день в нашей стране существует большое количество нерешенных вопросов и противоречий в сфере организации системы управления персоналом.

В управлении персоналом проблема подбора и расстановки кадров не единственная, а часто и не самая сложная. Чем острее конкуренция в той сфере, где действует организация, чем крупнее сама организация (следовательно, больше штат ее сотрудников), чем выше квалификация персонала, тем острее другие проблемы. Переход же к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокому профессионализму. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление персоналом.

Правильное управление персоналом фирмы может увеличить производительность и обеспечить успех дела. Зачастую персонал является наиболее ценным активом малого предприятия. Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ на малой фирме: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.

В ходе работы были решены задачи, поставленные перед началом работы и сделаны следующие выводы по первой главе:

1. Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

2. В систему управления персоналом входит: планирование персонала; развитие персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда, материальное стимулирование.

3. Изучая теоретические основы и опыт управления персонала с древних времен, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования.

Исследование салона красоты «Марина» позволяет сделать следующие вывод, что управление салоном красоты «Марна» не является профессиональным, так как хоть и создана некоторая система управления, но контроль за ее жизнедеятельностью отсутствует полностью.

В салоне сформирован необходимый штат сотрудников, большинство из которых молодые специалисты (56%), имеющие небольшой стаж и опыт работы, но творчески подходящие к процессу. В связи со слабой мотивацией труда присутствует большая их текучесть 30%, объясняется нестабильностью работы салона, низким уровнем заработной платы по сравнению с другими организациями данной области по г. Калуге.

По сравнению с 2009 годом число дней работы салона уменьшилось на 103 дня. Использование календарного фонда в 2010 году по сравнению с 2009 годом уменьшилось еще на 28,0629 % и составило 60,2226 % что говорит о неэффективном использование календарного фонда времени.

Причины образования потерь рабочего времени вызваны дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами. В основном, уменьшение потерь рабочего времени по причинам, в салоне красоты «Марина», зависят от трудового коллектива, что является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.

С целью создания эффективной системы управления персоналом разрабатывается график повышения квалификации, система премирования работников и календарь корпоративные мероприятия. Новая система оплаты (оплата за выполнение плана 35 %, как в других предприятиях данной области по городу Калуге, вместо 20 %).

Исходя из вышеперечисленного в салоне красоты «Марина» отсутствует система управления персоналом и необходимо внедрение мероприятий, повышающих ее эффективность. Такими мероприятиями стали:

? оценка системы управления персонала по предложенной методике;

? создание системы оплаты труда

? принятие решения о подготовке и повышении квалификации сотрудников;

? расчет экономического эффекта от реализованных мероприятий.

Эффективность воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества продукции составит 51 914 183,68 р. Наряду с дополнительной выручкой, следует отметить социальную значимость реализации предлагаемых мероприятий.

Стимулирование работников зависит от характеристик целей, поставленных перед ними. Рекомендуется проводить пятиминутки — утренний разбор заданий и уточнений о состоянии дел напомнит сотруднику о том, что он — звено в сложном механизме, и заставит его более ответственно подходить к своим обязанностям.

Важная задача управления персоналом состоит не только в их повышении, но и в оптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего экономической эффективности, организационных целей. Предлагаемые мероприятия позволят повысить эффективность управления персоналом, что приведет к росту производительности и повышению качества труда.

Список литературы

1. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая. ФЗ РФ от 31.07.98 № 146-ФЗ (с последующими изменениями). Часть вторая от 05.08.2000 №118-ФЗ (с последующими изменениями).

2. Трудовой кодекс Российской Федерации. Часть 2. ФЗ от 05.08.2000 №118-ФЗ (в ред. Федерального закона от 29.12.2000 г. №166-ФЗ).

3. Федеральный закон от 8 августа 2001 года №128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности».

4. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Н.П. Любушина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

5. Базаров Т.Ю., Ерёмин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. — М..: ЮНИТИ, 2005. — 560 с.

6. Байделл Т.М. Как улучшить управление организацией. — М.: Инфра-М, 2005.-С.81.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ., 2003.

8. Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000.

9. Дряхлов Н. И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе / Н.И. Дряхлов, Е. Куприянов // СОЦИС: Социологические исследования. — 2004.

10. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. — Нижний Новгород, 2005.

11. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — Н.Новгород: НИМБ, 2001.- с. 102.

12. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Юнити, 2003. — 202 с.

13. Кабаченко Т.О. Психология управления. — М.: Юрайт, 2003. — 348 с.

14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. — Мн.: Новое знание, 2003. — с. 85.

15. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персонала на предприятии. Учебник для студентов. — М.: Дело, 2002. — С.15-19

16. Кричевский Р.А. Если Вы — руководитель. — М.: Проспект, 2001.

17. Марченко О. И. Управление персоналом: Учеб. Пособие. — М..: Ось-89, 2004. — с. 104.

18. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. — М.: Инфра-М, 2004.

19. Менеджмент. Учебное пособие. / кол. авторов под ред. М.Ю. Чаусова, О. А. Калугина — М.: КНОРУС., 2010

20. Никонов С.П., Саинский М.Т. Основы менеджмента: Учебное пособие. — М.: Издательский Дом Дашков и Ко, 2000. — С. 13.

21. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., — 2002.

22. Сосненко Л.С., Кивелиус И.Н. Анализ использования трудовых ресурсов и их влияние на экономический потенциал предприятия // Экономический анализ, теория и практика: Финансы и кредит. — 2003. — № 10.

23. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта, М.: Депо, 2001. — С. 26-28

24. Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: Гардарики, 2001. — С. 35.

25. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов. — М.: Изд-во Зеркало, 2000. — с. 76.

26. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М.: АКАЛИС, 2005.-с. 348-349.

27. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. -с. с. 289-291

28. Экономика организаций (предприятий) / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандера. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 608 с.

29. Байделл Т.М. Как улучшить управление организацией. — М.: Инфра-М, 2005.-С.81.

30. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления / А. Бачурин // Экономист. — 2004. — № 4. — С. 28-31.

31. Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов // Кадры. — 2003. — №1. — с. 15-18.

32. Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов // Кадры. — 2003. — №1. — с. 15-18.

33. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия /Р.Д. Гутгарц//Менеджмент в России и за рубежом. — 2003.-№5.

34. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е. А. Добролюбов // Банковские технологии. — 2004. — № 3. — с. 41-44.

35. Кричевский Р.А. Если Вы — руководитель. — М.: Проспект, 2001.

36. Маусов Н. Менеджмент персонала — ключевое звено внутрихозяйственного управления. // Проблемы теории и практики управления. — 2001. — № 6. — С. 8-14

37. Управленческий учет и анализ как средство повышения прибыли.// «Финансовая газета» № 4, 2000

38. Дряхлов Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе / Н.И. Дряхлов, Е. Куприянов // СОЦИС: Социологические исследования. — 2004. — № 12. — с. 87-92.

39. http://lib.rus.ec/b/208272/read

40. http://www.spacehealth.ru/marks/allmade/566/

41. http://www.garant.ru/calendar/buhpravo/

Приложение 1

Анкета

1.	Ваш пол?	женский
		мужской
2.	Ваш возраст?	до 25 лет
		от 25 до 35 лет
		от 35 до 45 лет
		больше 46 лет
3.	Семейное положение?	холост (не замужем)
		женат (замужем)
		разведен(а)
		состою в гражданском браке
		вдова (вдовец)
4.	Есть ли у вас дети?	нет
		один
		двое и более
5.	Ваше образование?	среднее
		среднее специальное
		Незаконченное высшее
		высшее
		закончил(а) подготовительные курсы
6.	Получили ли именно ту профессию, о которой мечтали?	да
		скорее да, чем нет
		скорее нет, чем да
		трудно сказать
7.	Ваш трудовой стаж?
8.	Намерены ли вы в ближайшее время сменить место работы?	скорее всего, да
		возможно, да
		не собираюсь
		затрудняюсь ответить
9.	По вашему мнению, работа, это, прежде всего:	основа смысла жизни, иногда требующая жертв
		вынужденная необходимость
		интерес, рождающийся в процессе ее выполнения
		долг любого человека перед обществом
		что-то иное
10.	Считаете ли вы свою работу интересной?	да
		не в полной мере
		нет
		затрудняюсь ответить
11.	Приходится ли вам работать во внеурочное время?	да
		нет
12.	Как вы к этому относитесь?	положительно
		безразлично
		отрицательно
13.	Оплачивается ли ваша внеурочная работа в организации?	да
		нет
14.	Является ли заработная плата вашим самым главным доходом?	да
		нет
15.	Имеете ли вы дополнительную работу?	да
		нет
16.	В какой степени удовлетворяют вас следующие моменты работы? (отметьте по пятибалльной шкале)	Содержание выполняемой работы
		Морально-психологический климат
		Перспективы служебной карьеры
		Распределение прав и обязанностей
		Уровень социальной защищенности
		Уровень оплаты труда
17.	Как вы считаете, в полной мере руководство использует ваши профессиональные возможности и другие навыки?	да
		не в полной мере
		нет
		если нет, то почему
18.	Как вы оцениваете разные стороны своей жизни в настоящее время? (отметьте по каждой строке, по пятибалльной шкале)	Ваш заработок
		Ваши жилищные условия
		Возможность профессионального совершенствования
		Семейная ситуация
		Материальное положение семьи
		Жизнь в целом складывается
19.	Задерживают ли вам выплату заработной платы?	нет
		да, иногда
		да, регулярно на срок до дней
20.	Как вы оцениваете свое состояние здоровья в последние 2-3 года?	абсолютно здоров
		здоровье в целом хорошее
		здоровье удовлетворительное
		я, пожалуй, не вполне здоров
		здоровье совсем плохое
21.	Какие социальные блага вы получаете от организации?
22.	Что бы значительное вы хотели сделать в ближайшие 3 года?
23.	Если бы вы знали, что ровно через год вас не будет, чтобы хотели успеть сделать?
24.	Могут ли исполниться ваши желания, если вы будете работать в данной организации?	Да
		Нет
25	Назовите причину, по которой вы могли бы сменить место работы (отметьте три наиболее важных для вас причины):	хорошие условия и организация труда на новом месте
		более высокая зарплата на новом месте
		более интересная работа по специальности
		более хорошие отношения в коллективе
		более хорошие отношения с администрацией
		лучшее социальное обеспечение
		желание открыть свое дело
		личные мотивы
		не ушел бы в любом случае
		опасения, что предприятие закроется
		сокращение штатов
		другое

Спасибо за ответы!

Приложение 2

Размещено на