Пример дипломной работы по информатике: База данных отдел кадров на примере ООО Димакс

Содержание

ВВЕДЕНИЕ3

1.АНАЛИЗ ТЕХНИЧЕСКОГО ЗАДАНИЯ И ВОЗМОЖНЫХ СПОСОБОВ РЕАЛИЗАЦИИ6

2.АНАЛИЗ ПРЕДМЕТНОЙ ОБЛАСТИ И ОПИСАНИЕ8

ФУНКЦИЙ РАЗРАБАТЫВАЕМОЙ ПРОГРАММЫ8

3. ВЫБОР ПРОГРАММНОГО И АППАРАТНОГО9

ОБЕСПЕЧЕНИЯ9

3.1 Выбор операционной системы9

3.2 Выбор системы управления базами данных (СУБД)14

3.3 Выбор аппаратной части18

3.4 Выводы по главе19

4. РАЗРАБОТКА БАЗЫ ДАННЫХ20

4.1 Построение инфологической модели базы данных20

4.2 Определение необходимых таблиц для базы данных22

4.3 Проектирование форм27

4.5 Используемые отчёты в базе данных32

5. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС ПЛАНА34

5.1 Расчет основных показателей34

5.2 Анализ конкурентной способности программы38

6. БЕЗОПАСНОСТЬ И ЭКОЛОГИЧНОСТЬ ПРОЕКТА40

6.1. Мероприятия по технике безопасности и противопожарной технике при организации рабочего места оператора ЭВМ.40

6.2 Требования к ПЭВМ45

6.3 Требования к помещениям для работы с ПЭВМ47

6.4 Требования к микроклимату, содержанию аэроионов и вредных химических веществ в воздухе на рабочих местах, оборудованных ПЭВМ48

6.5 Требования к уровням шума и вибрации на рабочих местах, оборудованных ПЭВМ49

6.6 Требования к освещению на рабочих местах, оборудованных ПЭВМ49

6.7 Требования к визуальным параметрам ВДТ, контролируемым на рабочих местах51

6.8 Общие требования к организации рабочих мест пользователей ПЭВМ51

ЗАКЛЮЧЕНИЕ54

ИСПОЛЬЗУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА56

Выдержка из текста работы

Одним из главных достижений современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главный двигатель производства, поэтому сегодня его сотрудники являются главным богатством организации.

Набор — это серия мероприятий, направленных на привлечение кандидатов с качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения и приема на работу начинается управление персоналом. Персонал любого предприятия представлен его кадрами. Состав и структура персонала постоянно меняется в соответствии с изменениями в технологиях, технологиях, организации производства и управлении. Состав персонала характеризуется следующими показателями: уровень образования, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение между отдельными категориями работников. Характерно и то, что кадры — наиболее подвижная часть производительных сил.

Текущая ситуация на рынке труда позволяет с уверенностью сказать, что спрос на высококвалифицированные кадры явно превышает предложение. Следовательно, чем дальше вы пойдете, тем сложнее будет найти высококвалифицированного специалиста. Это означает, что все большее значение будут иметь отношение и организация подбора персонала в компании, внутри компании. Победителями становятся те компании, которые внимательно и профессионально подойдут к подбору персонала, не пожалеют средств на организацию и строгое соблюдение процедуры и технологии отбора.

Актуальность данной работы обусловлена ​​тем, что определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность организаций, является наличие человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные задачи. Эффективность бизнеса во многом определяется эффективностью его персонала.

Осознавая это, сегодня многие бизнес-лидеры в различных секторах рынка вкладывают значительные средства в человеческие ресурсы: отбор, оценку, обучение, стимулирование работы и мотивацию сотрудников. В связи с этим тема диссертационного исследования актуальна и значима в современных условиях.

Целью дипломной работы является разработка мероприятий по совершенствованию набора и подбора персонала в организации ООО «Поволжский оконный завод».

Для достижения указанной цели требуется решить следующие задачи:

— изучить теоретические основы процедуры набора и отбора персонала в организации;

— определить факторы успешного поиска и отбора персонала;

— исследовать источники поиска потенциальных работников;

— проанализировать систему набора и отбора персонала на предприятии;

— предложить мероприятия по совершенствованию системы набора и отбора персонала на предприятии;

— обосновать экономическую эффективность предлагаемых проектных мероприятий.

Объект исследования: ООО «Поволжский оконный завод».

Объект исследования: система подбора, подбора и найма персонала в ООО «Поволжский оконный завод».

Проблемы набора, подбора и найма персонала сейчас широко рассматриваются в научной и публицистической литературе. При написании работы использовались такие источники информации как:

действующее российское законодательство;

переводная зарубежная литература;

учебные пособия и монографии отечественных авторов;

материалы российской печати по изучаемой проблеме;

данные, предоставленные отделом кадров ООО «Поволжский оконный завод»;

информация со статистических и информационных сайтов Интернета.

В работе использованы следующие методы исследования — экономико-статистический; расчетно-конструктивный, экономический анализ, методика сравнительного анализа, построение рядов динамики, индексный метод, графический метод и методика оценки эффективности.

Структура работы представлена ​​в следующем виде: введение, три главы, заключение, библиография и приложения.

1. Набор, отбор и найм персонала как неотъемлемая часть системы управления организации

1.1 Принципы и критерии набора, отбора и найма персонала организации

В литературе различают понятия «набор» и «найм кадров» [8, c. 156]. Рекрутинг — это массовый набор персонала в любую организацию. Это подразумевает систематический подход к реализации различных этапов процесса найма. Данный процесс включает в себя следующие этапы:

— общий анализ потребности (текущей и перспективной) в кадрах;

— формулирование требований к персоналу — точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места и должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

— определение основных источников поступлений кандидатов;

— определение критериев отбора, выбор методик оценки и отбора кадров.

Наем — это серия мероприятий, направленных на привлечение кандидатов с качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мер, который включает все этапы приема на работу, а также оценку, подбор персонала и найм сотрудников.

Отбор персонала — это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого [8, с. 134].

Основной принцип подбора и расстановки кадров: «Нужный человек, в нужное время, в нужном месте». Подбор сотрудников, соответствующих требованиям организации по профессиональным, деловым и личным качествам, требует комплексного подхода. Для эффективного включения системы отбора персонала в процесс управления организацией необходимо выполнение ряда условий.

* поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с философией и практикой управления и с содержанием программ, реализуемых в сфере управления персоналом.

* необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и — что не менее важно — то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация теряет больше, чем зарабатывает, если нанимает технически подкованного человека, который не может установить хорошие отношения с коллегами, клиентами или поставщиками или нарушает установленные стандарты и практики.

* необходимость учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность [16, с. 150].

*ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены и их необходимо пересмотреть;

*отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

*обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

*ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место [4, с. 34].

По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно — потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

Степень разнообразия ключевых качеств можно оценить следующим образом: абсолютно отрицательное, улучшаемое и положительное. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать [5, c. 99].

Для успеха отбора принципиально важно определить критерии, по которым будет приниматься решение о преимуществах кандидатов. На основании каких критериев оценивать кандидатов? Какой человек нужен компании: высококлассный специалист или хороший руководитель? Или то и другое вместе? Или это должен быть просто исполнительный и добросовестный человек без очень высоких требований к его профессиональной квалификации?

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования:

* валидность,

* полнота,

* надежность,

* необходимость и достаточность критериев.

Необходимость и достаточность критериев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов излишним сокращением количества возможных кандидатов, необоснованным увеличением количества критериев, используемых в процессе отбора.

Полнота критериев. Требование полноты критериев отбора означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, которые важны для успеха работы на данной должности. Неполные критерии отбора могут привести к отбору кандидатов, которые не удовлетворяют организацию по некоторым важным показателям эффективности.

Надежность критериев. Отбор на основе установленных критериев должен гарантировать точность и согласованность результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

Действительность критериев выбора означает, что критерии выбора должны соответствовать содержанию должности и требованиям к должности, на которую производится выбор. Низкая валидность критериев отбора может явиться источником ошибок [6, c. 57].

Обычно требования к кандидату со стороны организации связаны со следующими характеристиками (критериями):

* пол и возраст кандидата. Например, на должность секретаря чаще всего приглашают женщин в возрасте 22-30 лет, а на высшие руководящие должности (финансовый, коммерческий директор, руководитель проекта и т.п. — мужчин в возрасте от 28 до 42 лет);

* другие демографические характеристики (место проживания, семейное положение, наличие детей);

* образование;

* специальные навыки (владение иностранным языком, знание определенных компьютерных программ и др.);

* опыт (стаж работы в определенной должности, в определенной сфере бизнеса);

* медицинские противопоказания (общее состояние здоровья, отсутствие отклонений в психике);

* психологические характеристики (конфликтность, уровень интеллекта, лидерские качества и многое другое);

* деловые и моральные качества (ответственность, инициативность, настойчивость, честность и др.).

В настоящее время все чаще раздаются голоса против всех видов дискриминации при подборе персонала, особенно против дискриминации по возрасту. Сегодня десятки тысяч женщин и мужчин в возрасте от 40 до 55 лет, которые по разным причинам оказались без работы, не могут найти новую работу только потому, что они «разочарованы» своим возрастом. Хотя при этом не совсем понятно, почему коммерческий директор или бухгалтер в возрасте до 42 лет должен работать во всех отношениях лучше, чем его 45-летний коллега?

Существует несколько основных методов определения критериев отбора:

* Проведение обследования всех поступающих на работу по данной специальности (без предварительного отбора) с использованием медико-психологических методов. Спустя несколько месяцев на основе сравнительного анализа результатов работы новых сотрудников устанавливаются показатели, с помощью которых можно различать успешных и неуспешных сотрудников. Эти показатели берутся за основу при установлении критериев, по которым можно прогнозировать профессиональный успех. Впоследствии эти критерии используют в ходе отбора на соответствующие должности.

* Выделение среди работников организации, работающих по данной специальности, группы успешных и группы неуспешных (например, выполняющих установленную норму выработки и не справляющихся с ней). Медико-психологической обследование позволяет установить показатели, по которым существуют достоверные различия между сравниваемыми группами. Эти показатели и выступают впоследствии в качестве критериев отбора.

* Важнейшие показатели, необходимые для успешной работы в данной должности, выделяются на основе анализа должностных инструкций и требований к должности.

* Экспертная оценка, когда критерии предлагаются на основании опыта или интуиции специалиста (группы специалистов), хорошо знакомых как с методами отбора, так и с требованиям к должности, к работе. Этот метод используется на сегодня чаще всего. При этом критерии отбора устанавливаются самим руководителем (высшим руководством) [6, 157].

1.2 Источники набора, отбора и найма персонала организации

Существует множество источников привлечения персонала. Поэтому на данном этапе перед специалистом по подбору персонала стоит задача сделать оптимальный выбор на основе проведения их анализа и оценки. При этом он исходит из определенных критериев и учитывает целый ряд факторов:

1. Стратегические и оперативные цели организации по формированию ее человеческих ресурсов. Примером может служить ситуация, когда стратегией заранее определен источник привлечения специалистов путем внутреннего набора. В этом случае внешние источники не рассматриваются в принципе.

2. Экономическая оценка источников. Готовится ряд альтернативных комбинаций из источников подбора, позволяющих решить задачи подбора персонала с одинаковым уровнем качества. Оценку производят исходя из критериев затратной части варианта, сроков подбора и т. д. Данный анализ представляет определенную сложность, так как не все виды ресурсов, используемых при подборе персонала, подлежат учету. Кроме того, некоторые из этих видов (например, время специалиста компании по подбору персонала) сложно оценить в денежном выражении.

3. Выбор источников привлечения персонала. На основании вышеописанных этапов производится выбор источников привлечения специалистов. Подход при анализе и выборе альтернативных вариантов зависит от размера бюджета на подбор персонала в организации. В принципе здесь можно руководствоваться тем или иным из следующих двух правил [7, c. 112].

При скромном бюджете, ограниченном жестко установленными рамками, целесообразно использовать правило минимизации издержек, выбирая вариант, позволяющий обойтись минимальными затратами при одинаковом уровне эффекта.

При проведении этого анализа очень важно, как именно организация определяет эффект, который требуется получить в ходе подбора персонала; большое значение имеют также эталонные критерии его оценки.

4. Планирование источников привлечения персонала. Каждый из источников привлечения персонала имеет свои особенности действия — как во временном аспекте, так и в организационном. Поэтому важно спланировать их использование. По каждому источнику составляют перечень конкретных действий, увязывая их со сроками выполнения, чтобы привлечь необходимое количество кандидатов заданного уровня качества. Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники? Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров (в крупных предприятиях) или менеджер по персоналу (в малых организациях). Это первая фаза приема на работу — фаза встречи. Заявителя снабжают бланком заявления и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и о предприятии, как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделяется достаточно внимания, у него остается плохое впечатление от организации [8, c. 156].

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией). Основные источники приведены на рисунке 1.

Рисунок 1 — Источники привлечения персонала.

Внешний рекрутинг ? это заполнения вакансий за счет привлечения кандидатов со стороны, внутренний отбор ? заполнение вакансий за счет работников, уже работающих в организации. При этом различаются не только источники поступления кандидатов для заполнения имеющихся вакансий, но и используемые при этом методы. Процесс отбора, ориентированный на использование внешних источников рабочей силы, включает в себя ряд этапов, каждый из которых решает свои задачи и отличается специфическими процедурами, методами и приемами работы [9, c. 79].

Роль внутреннего рекрутинга, то есть подбора на имеющиеся вакансии работников, уже работающих в организации, сегодня многими предприятиями серьезно недооценивается. Внутренний рекрутинг ? это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи. При опоре на внутренний рекрутинг компания создает условия для профессиональной карьеры и профессионального развития собственных работников. Создание такой практики, которая формирует у работников твердую уверенность в возможности сделать карьеру, не покидая компании ? это неиссякаемый источник повышения приверженности персонала своей организации [10, c. 56].

Внутренние источники обеспечивают разумное использование имеющихся людских ресурсов позволяют организации обойтись без нового набора. Внешние источники обеспечивают поиск персонала вне организации. Существует множество внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля.

Кадровая политика организации, ориентированная на расширение практики заполнения возникающих вакансий за счет работников организации, требует большой подготовительной работы. При этом начинать приходиться с устранения препятствий, мешающих развертыванию системы внутреннего рекрутинга. К таким препятствиям можно отнести следующие:

Отсутствие разработанной системы оценки рабочих показателей, рабочих достижений, позволяющей формировать достойный кадровый резерв.

Плохо поставленная практика информирования работников о вакансиях, имеющихся в подразделениях организации.

Отсутствие документов, регламентирующих внутренний рекрутинг, и плохая организация соответствующих процедур.

Идеальным случаем следует считать ситуацию, когда ответ на вопрос, каким образом сочетать внешний и внутренний рекрутинг при заполнении вакансий, дает разработанная, одобренная руководством и письменно зафиксированная политика компании в сфере управления персоналом.

Возможными источниками рабочей силы являются:

службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;

рекрутинговые агентства;

Интернет;

школы, гимназии, колледжи; средние специальные учебные заведения; высшие учебные заведения;

личные знакомства (контакты) людей, работающих в организации;

самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;

переманивание лучших работников из других организаций — «охота за головами».

Первым и самым надежным резервом кадров, безусловно, являются собственные сотрудники.

1. Продвижение собственных сотрудников. Люди, уже работающие в фирме, конечно, лучше «варягов» знают особенности своей работы. Им нет необходимости врабатываться в новый коллектив, и они отлично знают то, с чем им придется столкнуться в организации. Только в том случае, если среди имеющихся сотрудников нет подходящих кандидатов на открывшуюся вакансию, имеет смысл искать специалиста на стороне.

Внутренний конкурс является одним из методов набора персонала из внутреннего источника [10, c. 68]. Кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников и предлагает принять участие в конкурсе или предложить своим друзьям или родственникам принять участие в конкурсе.

Другим методом является совмещение профессий. Этот метод целесообразен при совмещении должностей работников организации, особенно если объем работ небольшой или исполнитель требуется на короткое время, например на время отпуска другого сотрудника. В российских производственных организациях в последнее время достаточно часто встречается совмещение профессий и должностей. Так, мастер одного производственного участка одновременно выполняет обязанности другого мастера. Это позволяет ему получать дополнительный приработок в условиях низких ставок заработной платы.

Весьма эффективным и распространенным методом как в России, так и за рубежом является ротация кадров.

Ротация — это перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в рамках одной организации [11, c. 66]. Ротация применяется в основном для руководящего состава и помимо заполнения вакантных должностей способствует приобретению руководителями знаний и навыков о специфике деятельности в различных подразделениях компании.

Ротация кадров предусматривает: повышение в должности с расширением полномочий и круга должностных обязанностей; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю или специалисту более сложных задач без повышения в должности, но с увеличением заработной платы; смена задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в должности и заработной плате [11, c. 67].

Ротация кадров способствует повышению кругозора, управленческой квалификации и в итоге способствует продвижению сотрудников по служебной лестнице.

2. Использование собственных сотрудников, как агентов по поиску. Именно они, в первую очередь, должны узнать об открывшихся вакансиях и новых постах. Довольный сотрудник является самой лучшей рекомендацией. Если потребности в рабочей силе возникают довольно часто, то можно завести специальные карточки, по которым работающие сотрудники рекомендовали бы руководству желающих получить работу. Статистика подтверждает, что новые сотрудники, принятые по рекомендациям уже работающих, — это наилучший вариант из всех возможных [14, c. 45].

3. Прежние сотрудники. Прежних сотрудников, ушедших по собственному желанию, можно опять брать на работу. Они также могут указать и на других претендентов.

4. Случайные претенденты. Претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, часто имеют два качества, говорящие в их пользу. Во-первых, они обычно что-то знают о деятельности фирмы, а во-вторых, у них есть «внушенное» чувство лояльности к компании. Таких людей необходимо регистрировать на предмет дальнейшей работы. У этой категории работников есть и один существенный минус. Маловероятно, что случайные претенденты станут источником высококвалифицированных сотрудников или опытных специалистов.

5. Профессиональные и промышленные ассоциации. В последнее время мы все больше и больше становимся, похожи на весь остальной мир. У нас появляются различные объединения людей на профессиональной основе.

Существуют клубы менеджеров, агентов и т. д. Как правило, такие ассоциации имеют свои сайты в Интернете, и через них можно выйти на интересующих вас людей и довести до их сведения вашу потребность. Иногда такие клубы организуются при специальных журналах.

6. Образовательные учреждения. Это очень важный источник «свежей крови» для любой организации. Некоторые компании устанавливают контакты с вузами и университетами, чтобы максимально рано выявить самых талантливых и перспективных студентов и «привязать» их к себе.

Привлечение студентов и выпускников вузов к работе компании дает возможность не только хорошо познакомиться с ними, с их возможностями, но и оценить их способность вписаться в коллектив, в культуру организации. Кроме того, такая система стажировок дает студенту реалистичное представление об организации. Это в значительной степени решает проблему адаптации в компании среди этой категории новичков. Студентам дают возможность проходить практику в этих организациях, выполнять там курсовые и дипломные работы. Их также привлекают к выполнению различных проектов (в том числе, и на оплачиваемой основе) [18, c. 29].

Университеты, институты, курсы повышения квалификации, как правило, имеют службы по трудоустройству своих выпускников. Возможно, что именно они помогут решить проблемы фирмы. В том случае, если такой службы у обучающей структуры нет, то необходимо связаться с преподавателями, поскольку они заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили хорошую работу.

Снова повышается значение профориентационной работы не только на уровне специальных и высших учебных заведений, но и на уровне средней школы. Некоторые компании начинают искать своих будущих работников еще в школе.

7. Клиенты и поставщики фирмы. Обращение к клиентам и поставщикам за помощью в отношении поиска кандидатов для работы, имеющих специальные знания, может помочь при наборе и создать хорошие отношения.

8. Государственная служба занятости — самый крупный оператор на рынке труда, имеющий одновременно несколько тысяч вакансий. Большинство из них — для рабочих и специалистов на отечественных промышленных предприятиях, крупных государственных и мелких частных компаниях. Службы занятости также специально занимаются такими категориями граждан, как несовершеннолетние, пенсионеры и инвалиды. Сотрудничество с ними поможет выбрать реально свободного в настоящее время специалиста. Одним из направлений деятельности службы занятости является проведение ярмарок вакансий. Это бурно развивающееся направление, которое дает реальный шанс найти устраивающую их работу многим безработным.

Кроме того, несколько служб, расположенных в регионе, могут иметь общий банк данных, превосходящий по размерам банк данных любой коммерческой службы по трудоустройству.

Биржи труда, являясь платным аналогом Государственной службы занятости, собирают, систематизируют и представляют по запросу работодателей информацию о гражданах, желающих найти работу по определенной специальности. Соискатель обычно платит небольшую сумму за постановку на учет в базу данных либо за платное психологическое тестирование.

Для работодателей обращаться на биржу имеет смысл, если в компании есть специалист, занимающийся последующим отбором кандидатов, или можно пожертвовать качеством подбора ради скорейшего заполнения стандартного рабочего места. Через биржи труда удобно искать специалистов массовых профессий с невысокой квалификацией и не претендующих на высокую зарплату [17, c. 88].

9. Кадровые агентства. Этот путь хорош тем, что такое агентство проводит предварительную работу по отсеиванию заведомо негодных кандидатов и дает фирме возможность выбора. Оно даже готово проэкзаменовать кандидатов на должность и дать свои рекомендации. В случае обращения в такое агентство фирме придется иметь дело не с безработными, а с людьми, желающими сменить место работы.

Рекрутинговые агентства предлагают платные услуги по подбору персонала, осуществляемые независимой структурой по заказу компании-работодателя. Задача рекрутера — найти, отобрать и представить заказчику для принятия окончательного решения о найме требуемое количество кандидатов на вакантные должности. По разным оценкам, к услугам рекрутинговых агентств обращается от 30 до 40% российских организаций- работодателей [10, c. 76].

Хэдхантинг или «охота за головами» — это особый вид рекрутинговых услуг, который, как никакой другой соответствует первоначальному значению слова «recruit» — вербовка. В настоящее время многие организации используют так называемую «охоту за головами» как средство переманивания лучших работников из других организаций .

Если компании обязательно нужен профессионал — как правило, руководитель, ответственный за целое направление деятельности, — но она не имеет времени на «выращивание» своих суперпрофессионалов и, с другой стороны, не может дать новичку право на ошибку, тогда она обращается к хэдхантерам. Хэдхантер находит нужного человека, выступает посредником между ним и заказчиком; сводит их между собой для переговоров и в случае успеха получает причитающийся гонорар за проделанную работу [12, c. 121].

10. Конференции. Любая конференция или семинар в области деятельности фирмы — это повод посмотреть на специалистов других фирм и взять кого-либо на заметку, чтобы впоследствии переманить к себе.

11. Для многих предприятий важнейшим средством привлечения новых работников являются объявления в прессе. Однако далеко не все обращающиеся в организацию в ответ на объявление действительно соответствуют предъявляемым формальным требованиям. Последующий отбор позволяет из этого числа выделить те 20-30% работников, которые по всем основным параметрам устраивают нанимателя.

Для привлечения в организацию новых работников используют рекламные объявления о вакантных должностях в газетах (это «Работа для Вас», «Из рук в руки»), журналах (специальных и рассчитанных на широкую аудиторию), по радио и кабельному телевидению.

Эффективная реклама в средствах массовой информации предполагает не только правильный выбор конкретного средства массовой информации, но и продуманное оформление, форму и содержание рекламного объявления, момент выхода объявления, периодичность и частоту рекламы.

Реклама в профессиональных журналах хороша уже потому, что позволяет выйти на настоящих специалистов, знатоков своего дела. Случайные люди не читают такие журналы, и сам факт того, что кандидат на должность узнал о фирме из такого журнала, говорит о том, что он серьезно относится к своей карьере и старается быть в курсе последних новостей в своей сфере деятельности [16, c. 88].

Другой возможностью привлечения и поиска кадров является Интернет. Интернет дает организациям возможность подобрать требующийся персонал с минимальными затратами. По некоторым оценкам, в России свои Web-страницы имеют около 80% фирм, и до 2 миллионов человек постоянно пользуются услугами Интернета. Сегодня появляются специализированные сайты, полностью посвященные различным аспектам процесса рекрутинга (списки вакансий, возможности размещения собственных мини-резюме, новости и др.) (Job.ru, Joblist.ru, Superjob.ru, Rabota.ru, Mainjob.ru, Job.rbc.ru, Newjob.ru, Resume-bank.ru, Jobcenter.ru, Job.rambler.ru, Profy.ru, Zarplata.ru, Tоp-personal.ru, Hro.ru). Свои страницы в Интернете имеют как издательства, специализирующиеся на поиске персонала (например, «Работа для Вас» — www.rdv.ru), так и многие рекрутинговые агентства.

Представлены и государственные учреждения, например, Комитета труда и занятости Москвы (www.labor.ru). Появляются и сайты, больше ориентированные на работодателя. Там размещаются не только резюме специалистов, но советы по поиску и подбору кадров (например, www.pointjob.ru).

12. Как быть если потребность в работниках не постоянная, а временная? Сегодня эту проблему можно решить, не набирая в штат дополнительных работников, а беря сотрудников “напрокат”.

Лизинг персонала помогает тогда, когда возникает нужда в дополнительных работниках на определенное время. Взять нужного специалиста напрокат можно и на время болезни или планового отпуска штатного сотрудника. Пока арендуют специалистов в основном иностранные компании и крупные бизнес-центры. Российские фирмы только начинают открывать для себя эту услугу. Схема аренды проста: «арендованного» работника оформляют постоянным или временным сотрудником кадрового агентства. На самом же деле он работает в фирме, которая нуждается в его услугах. Фирма-арендатор оплачивает кадровому агентству предоставленную услугу, а кадровое агентство выплачивает сотруднику оговоренную зарплату.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в (см.: Табл. 1).

Таблица 1 — Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала [13, c. 143]

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. Прозрачность кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом	Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами
Внешние источники привлечения персонала
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации	Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации

К сожалению, во многих российских компаниях все еще недооценивают те преимущества, которые внутренний отбор имеет перед внешним. В первую очередь речь может идти о следующих преимуществах:

При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.

Такая политика повышает приверженность персонала организации и стимулирует работников к большей отдаче в работе.

Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний.

Внутренний отбор часто используется при подборе руководителей.

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Большинство российских организаций при удовлетворении количественной и качественной потребности в кадрах использует преимущественно внешний рекрутинг. При этом им приходится решать две задачи: привлечение достаточного числа кандидатов, отвечающих установленным формальным требованиям, и отбор лучших из них. Процесс отбора, ориентированный на использование внешних источников рабочей силы, включает в себя ряд этапов, каждый из которых решает свои задачи и отличается специфическими процедурами, методами и приемами работы. Ниже приводятся основные этапы внешнего отбора (см.: Табл. 2).

Таблица 2 — Основные этапы внешнего отбора [3, c. 134]

Поиск претендентов

Реклама в средствах массовой информации

Контакты со средними и высшими учебными заведениями

Обращение в рекрутинговые агентства

Обращение в службы (центры) занятости

Интернет

Личные контакты работников организации

Формирование базы данных

Создание и регулярное обновление списка кандидатов на вакантные должности

Сбор предварительной информации от кандидатов

Изучение сведений, приведенных в резюме кандидата

Предварительное собеседование

Заполнение стандартной формы «Сведения о кандидате»

Прием резюме и рекомендаций от кандидатов

Проверка информации, полученной от кандидатов

Информация с прежних мест работы и учебы

Проверка рекомендаций и сведений, приведенных в резюме и в стандартной форме

Оценка кандидатов

Личностные опросники

Тесты интеллектуальных способностей

Тесты на оценку специальных способностей и уровня профессиональных знаний и навыков

Групповые методы отбора

Решение проблемных ситуаций и др.

Оценка информации о состоянии здоровья

Кандидат предоставляет справки по установленной форме из в поликлиники по месту жительства, из кожно-венерологического, психоневрологического диспансеров

В случае необходимости проведение полного диспансерного обследования

Серия последовательных интервью

Со специалистом отдела персонала

С руководителем подразделения, в котором имеется вакансия

Со специально созданной комиссией (если это предусмотрено процедурой отбора данной категории работников

Окончательное решение о зачислении на работу

На практике содержание процесса отбора на каждом этапе, а также последовательность этапов могут меняться в зависимости от характера деятельности организации, от специфики вакантной должности, от возможностей кадровой службы и т.д. Например, тестированию обычно не подвергают работников, претендующих на относительно простые работы, для которых не требуется специальное обучение (например, грузчики, разнорабочие), либо, наоборот, на работу, которая требует высокого уровня профессионализма (например, юристы, преподаватели). Справку о состоянии здоровья отдел персонала (отдел кадров) запрашивает, как правило, для профессий, требующих определенного уровня развития физических качеств (например, охранники, работники милиции), или для профессий, имеющих дело с продуктами питания (продавцы, работники сферы общественного питания, работники детских дошкольных учреждений).

1.3 Технология набора, отбора и найма персонала организации

Для подбора кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска. Бесспорно, здесь могут и должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупность методов.

При наборе на высокие позиции качество, как правило, является неизменной величиной. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на подбор сотрудников.

Независимо от типа организации и имеющихся вакансий, для успешного отбора новых работников следует тщательно планировать процесс отбора и готовиться к его проведению. Если речь идет о конкурсном отборе, когда количество претендентов превышает число имеющихся вакансий, то процесс отбора строится таким образом, чтобы каждый из его этапов выполнял функцию сита, последовательно отсеивая кандидатов, которые либо не удовлетворяют установленным минимальным требованиям, либо по тем или иным критериям уступают другим участникам конкурса. При этом, важно, чтобы до того, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим больших затрат времени процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те соискатели, которые по всем установленным характеристикам полностью устраивают работодателя. Данная схема представлена на рисунке 2.

Этапы процедуры	Выявляемые характеристики
Предварительное собеседование	Очевидные отклонения во внешнем виде и поведении
Анализ биографических данных	Наличие необходимого образования и рабочего опыта
Тестирование, интервью	Наличие необходимых способностей, знаний и навыков Наличие личностных характеристик, деловых качеств, необходимых для работы Оценка установок, рабочей морали и профессиональной этики кандидата
Проверка рекомендаций и информации с прошлых мест работы	Отсутствие негативной информации о кандидате
Медицинское обследование	Отсутствие противопоказаний по здоровью, психических отклонений и наркозависимости
Итоговое собеседование	Соответствие требованиям вакансии и сложившемуся в организации стилю управления
Решение о приеме

Рисунок 2 — «Воронка отбора» [3, c. 45].

Этапы внешнего отбора, указанные на схеме, предполагают использование соответствующих методов ? это методы, которые позволяют на каждом этапе отсеивать неподходящих и выявлять наиболее перспективных кандидатов.

При этом для определенных должностей или профессиональных групп на первый план могут выходить разные этапы отбора. Так, проверка сведений и рекомендаций, предоставляемых кандидатами, имеет особое значение для профессий, предполагающих материальную или финансовую ответственность. Для работников, эксплуатирующих сложную и дорогую технику, в первую очередь имеет значение наличие соответствующих профессиональных знаний и навыков.

Работа по поиску подходящих людей начинается на основе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на должностных инструкциях и на требованиях к должности.

Привлечение наиболее перспективных кандидатов ? важнейшая задача, призванная повысить качество того человеческого материала, из которого будет производиться отбор для заполнения вакантных должностей. Прежде чем приступить к решению вопроса о привлечении кандидатов для заполнения вакансий в подразделениях компании, специалистам, отвечающим за поиск и отбор персонала, необходимо быть готовыми ответить на три вопроса:

Где можно найти подходящих кандидатов на заполнение имеющихся вакансий?

Как их привлечь для участия в процедурах отбора?

Как заинтересовать их работой в организации?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знание рынка труда, источников рабочей силы и методов поиска кандидатов на имеющиеся вакансии.

Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Руководитель службы персонала ТД «Русьимпорт» И. Дудник выделяет три оси при отборе персонала [9, c. 23]:

ось качества сотрудника;

стоимость этого сотрудника;

время, которое можно потратить на его поиски, подбор, адаптацию и введение в должность.

В зависимости от источников рабочей силы, на которые преимущественно ориентируется компания при поиске кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, меняется и способ контакта с ними. Это может быть реклама в средствах массовой информации, обращение в рекрутинговые агентства, посещение учебных заведений, контакт через Интернет или приглашение на собеседование в компанию, переданное через кого-то из штатных сотрудников, помещение соответствующих объявлений на стендах у проходной предприятия, в учебных заведениях.

В ходе использования источников привлечения персонала организация начинает получать информацию о потенциальных кандидатах. Данный этап, очень важен: какие бы серьезные и планомерные действия ни были предприняты до этого момента — они окажутся напрасными без правильного планирования и реализации процедуры привлечения специалистов [20, c. 33].

Организация должна решить для себя вопросы о форме обращения специалистов в компанию, о процедуре учета и систематизации данных о кандидатах, уведомления обратившихся о результатах обращения. Система привлечения кандидатов работает результативно лишь при наличии отлаженной процедуры получения, обработки, оценки информации о них и принятия решения на основании анализа соответствующих сведений.

Одна из важных целей этого этапа — создание резерва кандидатов для удовлетворения будущих потребностей организации в персонале.

Большинство организаций предлагает претендентам на занятие вакантных мест представить резюме, в котором указываются личные сведения, основная информация об образовании, профессиональном опыте, имеющихся навыках и достижениях. Вторым важным источником предварительной информации о работнике является стандартная форма «Сведения о кандидате», которую работники кадровой службы предлагают заполнить кандидатам [21, c. 14].

Основная информация о специалистах, не принятых на работу по одним вакансиям, но имеющих по всем данным хорошие шансы быть принятыми на работу по мере появления других вакансий, заносится в базу данных. Следует учитывать, что база данных на специалистов, предлагающих свои услуги, быстро устаревает, поэтому с базой данных надо постоянно работать, периодически обновляя ее.

Одной из основных целей этого этапа отбора является отсев по формальным характеристикам кандидатов, явно не подходящих для имеющихся вакансий, не отвечающих минимальным требованиям вакантной должности. Кроме того, предварительная информация о работнике, дает ориентиры для построения интервью с кандидатом. Например, интервьюер может захотеть уточнить причины увольнения кандидата с предыдущего места работы или узнать более подробно о тех или иных направлениях его профессиональной деятельности [27, c. 78].

2. Анализ деятельности ООО «Поволжский оконный завод» по набору, отбору и найму персонала

2.1 Характеристика организационно-экономической деятельности ООО «Поволжский оконный завод»

Компания существует на рынке более 3 лет, и занимается производством и реализацией изделия из ПВХ профиля. Основная продукция сбыта — светопрозрачные конструкции любой сложности (оконных и дверных систем из металлопластика) и офисных перегородок.

ПВХ — это есть поливинилхлорид, химическое соединение хлора и водорода. В процессе производства в ПВХ добавляют свинец или иные тяжелые сплавы. На самом деле, производство ПВХ — вредное, как и любое другое химическое производство. Но готовый пластик не выделяет ни тяжелых металлов, ни ядовитых токсинов, так как они находятся в нем в связанном, т.е. пассивном состоянии. Содержание их не более одной миллионной доли на один грамм вещества. ПВХ грозит человеку чуть меньше хрустальных бокалов, которые тоже содержат свинец.

Директор организации является ее основателем и находится во главе компании более трех лет. Стиль руководства — авторитарный. Он характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. В компании на данный момент работает 120 человек (из них 11 человек — офисные работники — это бухгалтерия, отдел кадров и коммерческий отдел; 19 человек — работники склада — диспетчер, грузчики, кладовщики, логист, водители; 90 человек — слесаря сборщики. Структура управления (см.: Приложение А).

Компания работает только с надежными поставщиками, поэтому вся продукция изготавливается из материалов высочайшего качества. Окна и двери производятся из профиля КБЕ. Rehau, Monblanc и оснащаются фурнитурой Roto NT производителей окон, этот факт связан не только со стремительным увеличением оконного производства в России, но и с желанием российских производителей использовать высококачественные и надежные оконные приборы.

За время своего существования компания успела себя зарекомендовать как успешная и надежная. Хорошо отлаженная система управления процессом реализации позволяет быстро и четко выполнять заказы своих клиентов, а наличие собственного автотранспорта дает возможность осуществлять адресную доставку.

Деятельность ООО «Поволжский Оконный Завод» всегда нацелена на интересы потребителей и открыта для взаимовыгодного сотрудничества, компания, не работает с частным потребителем, именно по этому не конкурирует с дилерами, а строит теплые деловые отношения.

Компания строит свой бизнес, основываясь на принципах максимального удовлетворения потребностей клиентов, добросовестной конкуренции и информационной открытости.

Стратегия компании направлена на завоевание имиджа надежного делового партнера, составными частями которого является качество изделий из ПВХ профиля и учет интересов всех заинтересованных сторон.

Рассмотрим показатели деятельности ООО «Поволжский оконный завод» (см.: Табл. 3).

Таблица 3 — Показатели деятельности ООО «Поволжский оконный завод» за 2010 — 2012гг.

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	Темпы роста в %
				2011/2010	2012/2010	2012/2011
Доходы от реализации	48 781 371	107 049 113	153 673 100	219%	315%	143%
Прибыль	35 360	58 959	83 000	166%	234%	140%
Прямые расходы, относящиеся к реализационным товарам, работам, услугам	4 557 0738	9 851 0155	139 059 000	216%	305%	141%
Косвенные расходы — всего в том числе: суммы налогов и боров, начисленные в порядке, установленном законодательством РФ о налогах и сборах, за исключением единого социального налога, а так же налогов, перечисленных в статье 270 НК	3 162 291 7360	8 383 195 59468	13 985 159 83569	265% 807%	442% 113%	166% 140%

Данные таблицы 3 свидетельствуют о ежегодном росте всех показателей деятельности ООО «Поволжский оконный завод».

Рассмотрим некоторые из показателей. Для наглядности отобразим динамику их изменения в графическом виде на рисунках 3, 4, 5, 6.

Рисунок 3 — Динамика доходов ООО «Поволжский оконный завод» за 2010-2012 гг., тыс. руб.

Рисунок 4 — Динамика роста доходов ООО «Поволжский оконный

завод» за 2010-2012 гг., %.

Из рисунков 3 и 4 видим ежегодное увеличение объемов доходов от реализации. В 2012 году показатель дохода достиг максимально значения и составил 153 673 100 руб. Тем не менее, в 2012 году по отношению к 2011 году темп прироста уровня доходов сократился. Так, тем прироста доходов от реализации в 2011 году по отношению к 2010 году составил 219%, в 2012 году к 2010 году 315%, по отношению к 2011 году — 143%.

Рисунок 5 — Динамика прибыли ООО «Поволжский оконный завод»

за 2010-2012 гг., руб.

Рисунок 6 — Темпы роста прибыли ООО «Поволжский оконный завод»

за 2010-2012 гг., %.

Из рисунков 5 и 6 видно, что ежегодно объемы прибыли за изучаемый период увеличиваются, и тенденция имеет положительную динамику. В 2012 году по сравнению с 2010 годом объем расходов увеличился на 47640 рублей. Темп роста расходов в 2012 году по отношению к 2011 году составил 140%, в то время как к 2010 году 234%. Темп роста в 2011 году по отношению к предыдущему составил 166%. Таким образом, наблюдается сокращение темпа роста прибыли в 2012 году по сравнению с 2011 годом к предыдущим периодам.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации. Предприятие обладает правом юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки, товарный знак.

Работниками предприятия являются граждане Российской Федерации, достигшие возраста 18 лет, исполняющие в порядке, определенном трудовым договором, обязанности по должности за денежное вознаграждение, выплачиваемое за счет средств предприятия.

Трудовая деятельность на предприятии осуществляется в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, федеральными законами, нормативными правовыми актами органов государственной власти Саратовской области и Саратова, нормативными правовыми актами органов местного самоуправления, уставом предприятия.

Для характеристики фирмы следует более подробно остановиться на анализе ее трудового состава, ведь именно благодаря усилиям всего коллектива фирма достигла значительных успехов в сфере торговле.

Численность персонала ООО «Поволжский оконный завод» за 2010-2012 гг. (см.: Табл. 4). Динамика численности показана на рисунке 7.

Таблица 4 — Численность персонала, чел.

Год	2010	2011	2012
Численность	50	98	120

С ростом объемов производства численность работников в течении трех лет возросла почти в 2,5 раза.

Рисунок 7 — Динамика численности персонала за 2010-2012 г.г., чел.

Показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы на предприятии [2, c. 55]. Из рисунка 8 видно, что наибольший процентный показатель составляет 53% в период работы менее года, наименьший показатель относится к стажу работы 3 года.

Рисунок 8 — Структура персонала по стажу работы за 2012г, %.

Текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник [22, c. 45]..

Текучесть рабочей силы — это движение работников в/из штата компании. Для расчета показателя текучести рабочей силы применяется формула: коэффициент увольнений или потерь, который показывает число увольнений за период (как правило, за один год) в процентах от среднего числа занятых в тот же период (см.: Табл. 5). Таким образом, он равен [36]:

Число увольнений за период х 100%.

Средняя численность персонала за период

Таблица 5 — Динамика текучести кадров за 2010-2012 гг., чел.

Показатель Годы	Среднесписочная численность работающих, чел.	Количество уволившихся, чел.	% текучести
2010	50	8	16
2011	98	19	19
2012	120	36	30

С ростом среднесписочной численности работающих, возросло количество уволившихся человек

Графически текучесть кадров представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 — Текучесть кадров за 2010-2012гг., %.

Динамика текучести персонала в ООО «Поволжский оконный завод» за 2010-2012гг., представлена на рисунке 10

Рисунок 10 — Динамика текучести кадров за 2010-2012 гг., %.

Основные причины текучести персонала в ООО «Поволжский оконный завод»:

работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

для некоторых категорий сотрудников отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

неадекватные меры по введению в должность (не всегда присутствует контроль за адаптацией);

демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников;

не всегда справедливая структура оплаты;

сезонность работ.

2.2 Организация работы по набору, отбору и найму персонала в ООО

«Поволжский оконный завод»

Развитие ООО «Поволжский оконный завод» постоянно требует реализации множества функций по управлению персоналом: планирование потребности в сотрудниках, набор, адаптация новых сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, увольнение в связи с профессиональной непригодностью или по возрасту и так далее.

Служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и найма на работу[29, c. 105]. Данная схема представлена на рисунке 11.

Размещено на http://www.

Рисунок 11 — Схема поиска нового сотрудника[13, c. 87].

Набор на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в ООО «Поволжский оконный завод» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения — требования к конкретному рабочему месту [23, c. 58].

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов. Данные методы представлены на рисунке 12

— внутренний конкурс;

— размещение объявлений о вакансиях в СМИ;

— поиск с помощью кадровых агентств;

— собственные базы данных.

Рисунок 12 — Использование сотрудниками различных источников найма в 2012 г., %.

Интернет превратился в последнее время в еще одно очень важное средство набора кандидатов. На бесплатных сайтах (www.job.ru) вакансии работодателей и резюме кандидатов размещаются бесплатно. Такие сайты наиболее посещаемы, а значит наиболее эффективны.

Платные сайты подразумевают платное размещение вакансий и бесплатное пользование кандидатами. Размещенные на них резюме проходят жесткий отбор кадровыми агентствами — все низкопрофессиональные специалисты не заносятся в базу данных и на сайте не размещаются. Технология таких сайтов наиболее продвинутая, хотя посещаемость работодателей и кандидатов значительно меньше [34, c. 204].

При объявлении внутреннего конкурса сотрудник отдела кадров проводит первоначальный отбор кандидатов с учетом обязанностей и требований к квалификации, необходимой для данной должности, основываясь на формальных анкетных данных, соответствии их необходимой квалификации, после чего организует дополнительное собеседование с руководителем структурного подразделения.

При проведении внутреннего конкурса на определенную вакансию, например, после анкетного отбора применяется метод тестирования. Затем с кандидатами, получившими лучшие оценки, дополнительно проводится собеседование, по результатам которого и принимается решение о выборе кандидата [15, c. 14].

У поиска сотрудников внутри организации есть свои плюсы: этот метод не требует значительных затрат; сокращает время на адаптацию и обучение нового сотрудника существующим технологиям и продуктам; служит дополнительной мотивацией для работников, давая возможность перемещаться по карьерной лестнице. Но есть и минусы: внутренний конкурс часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся скрыть лучших работников, чтобы не остаться без необходимых людей; при заполнении вакансии при помощи внутреннего конкурса, освобождается другая вакансия, с которой было осуществлено передвижение.

Объявление о вакансии в СМИ содержит: сведения об организации, описание должности, требования к кандидату, условия труда, электронный адрес и телефон организации [33, c. 90]

Самыми широко применяемыми в организации методами оценки кандидатов при отборе являются: анализ анкетных данных и резюме, телефонное интервью (проводится с целью определения соответствия кандидата основным условиям и требованиям и включает в себя ряд «закрытых» вопросов, ответы на которые известны заранее. Например: «Сколько Вам лет?», «Имеется ли полный пакет документов?»; «Сколько лет составляет Ваш опыт в данной области?», «Готовы ли Вы к ненормированному рабочему дню?» и т.д.), собеседование (включает в себя «открытые» вопросы) и наблюдение [14, c. 73].

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого далее отдел персонала отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа проводится в ООО «Поволжский оконный завод» буквально по всем специальностям. Например, необходимый объем работы по набору грузчиков в значительной мере определяется разницей между наличием и будущей потребностью в нем. При этом учитываются такие факторы, как, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, сезонности, расширение сферы деятельности организации. Набор рабочего персонала отдел персонала обычно ведет из внешних источников. Это связано с тем, что рабочий персонал, другими словами, грузчик — низший уровень во всем персонале фирмы и нет смысла проводить внутренний набор на данную должность. Наоборот, вакансии на административные должности, как правило, заполняются людьми, давно работающими на фирме.

Отбор претендентов на вакантную должность в ООО «Поволжский оконный завод» состоит из трех этапов.

На первом этапе заполняется анкета с общими вопросами. По мнению руководителя отдела кадров, число пунктов анкеты должно быть минимальным, и с их помощью необходимо запрашивать информацию, более всего характеризующую производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов. Назначение метода в данном случае двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора позволяет выявить следующее:

1) соответствие уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

2) соответствие практического опыта характеру должности;

3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);

5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Содержание анкеты часто в организациях устанавливается самим нанимателем (см.: Приложение Б). Оно варьируется в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности руководителей применяют более подробные анкеты, чем при найме рядовых служащих.

Анализ резюме позволяет отсеять специалистам несоответствующих требованиям кандидатов. Так, исходя из сведений, указанных в анкете и резюме можно определить: достаточен ли уровень образования кандидата, подходит ли он по возрастной категории, соответствует ли его стаж работы требуемому, обладает ли кандидат необходимыми навыками и умениями. Не стоит пренебрежительно относиться к таким рубрикам, как биографические сведения и, даже хобби [25, c. 144]

К примеру, наличие или отсутствие братьев и сестер позволяет сделать некоторые предположения о личностных особенностях: младшие дети больше нацелены на достижение и успех; у старших, как правило, лучше развиты лидерские качества, в частности, они легче находят взаимопонимание с людьми. Если женатый мужчина 30 лет сначала дает сведения о родителях и лишь на третьем месте указывает жену, это позволяет сделать предположение о его несамостоятельности.

Перечисление кандидатом в рубрике хобби таких увлечений как шейпинг, бассейн, ночные клубы, может создать впечатление, что соискатель стремиться следовать за модой и, вероятно, жертвует собственными увлечениями ради приобщения к определенному социальному кругу. Многочисленные увлечения боевыми искусствами отнюдь не являются доказательством силы личности, скорее, это — стремление защитить себя, а возможно, и желание решать спорные вопросы с позиции силы.

Увлечение футболом, хоккеем и т.п., свидетельствует об умении работать в команде и, вероятно, о стремлении разделить ответственность с другими. Рыбалка, фотография, коллекционирование характерны для людей, склонных к уединению или, наоборот, для тех, чья жизнь слишком перегружена разнообразными контактами и событиями — такое хобби требует от людей умения терпеливо ждать, собранности в сложных ситуациях, умения принимать взвешенные решения. Экстремальные виды спорта — альпинизм, парусный спорт, мотогонки — притягивают людей стрессоустойчивых, склонных к рискованным ситуациям и достаточно самостоятельных людей [31, c. 48].

Просматривая резюме и анкету, интервьюер выдвигает определенные гипотезы и, соответственно, намечает вопросы для собеседования.

Следующий этап — собеседование с руководителем отдела.

До встречи кандидата с представителем организации, специалист подготавливает документы, необходимые для проведения собеседования: квалификационную карту, резюме и (или) анкету кандидата, список вопросов и заданий и чистый лист для письменных пометок.

В начале беседы, после приветствия, интервьюер рассказывает об организации, ее корпоративной культуре, структуре и конкретной должности, затем переходит к вопросам к кандидату.

В ходе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Руководитель задает общие вопросы по анкете, а также вопросы о последнем месте работы, о желаемом заработке, об увлечениях [28, c. 56].

Первая группа вопросов сводится к пониманию того, почему человек претендует на вакантную должность. Это позволяет выяснить, насколько интересна эта работа кандидату.

Вторая группа вопросов относится к выявлению причины того, почему человек ищет работу, причины увольнения с прежних мест работы. При этом желательно, чтобы соискатель объяснил суть своих претензий к прежнему руководству и характеру работы.

Третья группа вопросов позволяет выявить сильные стороны кандидата.

Четвертая группа вопросов позволяет определить, какова жизненная перспектива кандидата.

Для установления общей жизненной позиции кандидата, его главных жизненных мотивов через анализ его интересов, задаются вопросы пятой группы [27, c. 121].

Например, вопросы могут касаться следующего.

1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовил себя к их достижению?

2. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

3. Что кандидат реально хочет в жизни?

4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?

5. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?

7. Как бы кандидата мог описать его друг?

8. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

9. Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

10. Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

11. За сколько дней кандидат сможет показать себя на работе?

12. Планирует ли кандидат продолжать образование?

13. Как кандидат работает в стрессовых условиях?

14. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?

15. Что является наиболее важным для кандидата в работе?

Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка, по мнению руководителя отдела кадров — тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением [32, c. 109].

Приведем краткие рекомендации, которые учитываются в ООО «Поволжский оконный завод» при проведении собеседования:

1. Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

2. Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем.

3. Помнить о требованиях, предъявляемых характером работы, особенностями профессии.

4. Решение следует принимать, только имея всю необходимую информацию.

5. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.

Третий этап основан на тестировании. Например, используются такие тесты, как:

1. Тест «Диагностика уровня эмоционального выгорания» В. Бойко. Опросник личностный, предназначенный для диагностики такого психологического феномена как «синдром эмоционального выгорания», возникающего у человека в процессе выполнения различных видов деятельности, связанных с длительным воздействием ряда неблагоприятных стресс-факторов. Задаются вопросы, на которые необходимо ответить «да» или «нет». Вопросы о том травмирует ли то или иное на работе [30, c. 44].

2. Тест «Стиль реагирования на конфликтные ситуации» К. Томаса. Необходимо выбрать более подходящее решение из пары утверждений. Исходя из этого, определяется тип поведения: соперничество, приспособление, компромисс, сотрудничество, избегание [2, c. 50].

3. «Тематический апперцептивный тест» для исследования личности в целом и ее латентных потребностей в частности. Тест состоит из 31 таблицы, на каждой из которых (кроме таблицы № 16) изображены ситуации.

Соискателям показывают черно-белые картинки, на которых изображены люди в какой-либо жизненной ситуации (это реалистичные картины или карикатуры) и просят составить рассказ. Тест придуман для того, чтобы увидеть ведущие жизненные сценарии человека и причины его стресса. Толкование картинок отражает затаенные страхи, стремления, взгляд на мир. Если изображен один человек спрашивают, о чем он думает, судя по его позе и выражению лица, или почему он плачет, или смеется. Ожидается, что претендент расскажет о собственных мотивах слез или радости [21, c. 93].

4.Тест на коммуникабельность (см.: Табл. 6).

отбор кадровый персонал кандидат

Таблица 6 — Предлагаемый тест на коммуникабельность [35, c. 111]

Ф.И.О.
Есть ли у Вас стремление к изучению людей и установлению знакомств с различными людьми?	Да	Нет
Долго ли Вас беспокоит чувство обиды, причиненной Вам кем-либо из товарищей?
Всегда ли Вам трудно ориентироваться в создавшейся критической ситуации?
Много ли у Вас друзей, с которыми Вы постоянно общаетесь?
Часто ли Вам удается склонить большинство своих товарищей к принятию ими вашего мнения?
Верно ли, что Вам приятнее и проще проводить время с книгами, телевизором или за каким-либо другим занятием, чем с людьми?
Если возникали помехи в осуществлении ваших намерений, то легко ли Вам отказаться от своих намерений?
Легко ли Вы устанавливаете контакты с людьми, которые значительно старше по возрасту?
Любите ли Вы придумывать и организовывать различные игры и развлечения?
Трудно ли Вам включаться в новые для Вас компании (коллективы)?
Часто ли Вы откладываете на другие дни дела, которые нужно было бы выполнить сегодня?
Легко ли Вам устанавливать контакты и общаться с незнакомыми людьми?
Стремитесь ли Вы добиться, чтобы Ваши товарищи действовали в соответствии с Вашим мнением?
Трудно ли Вы осваиваетесь в новом коллективе?

Этот этап является заключительным.

По результатам этих трех этапов выносится решение о принятии сотрудника. Такая форма отбора персонала (состоящая из трех этапов) была изначально (с момента основания предприятия) и с каждым годом совершенствуется.

Наиболее успешно проявившие себя кандидаты получают предложение о найме и информацию, о списке документов, которые необходимо предоставить для заключения трудового договора.

Факт приема на работу нового сотрудника оформляется приказом (распоряжением) работодателя. Трудовой договор составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр передается работнику, другой хранится у работодателя (ст. 67 ТК РФ).

2.3 Основные проблемы по набору, отбору и найму персонала в ООО

«Поволжский оконный завод»

Поиск и отбор персонала является одним из ключевых элементов работы любой организации. От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и полнота использования всех ее важнейших ресурсов. Ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации: для любой организации отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет роскошью, а для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, эта роскошь непозволительна.

Таким образом, подводя итог анализу системы набора, отбора и найма персонала ООО «Поволжский оконный завод» можно обозначить следующие проблемы в рамках отбора персонала.

В начале сезона с увеличением объемов работы требуются дополнительный персонал и, в первую очередь, слесаря-сборщики. У специалистов, принимающих участие в отборе, не достаточно времени для каждого кандидата, для того, чтобы внимательно ознакомиться со всей предоставленной информацией (резюме, рекомендации документы, стандартная форма и др.). И на работу принимаются «случайные» люди. Они вроде бы профессионально подготовлены, но, как позже выясняется, по разным причинам уходили туда, где сулили более выгодные условия. Другие вроде бы и люди хорошие, но овладеть необходимыми профессиональными знаниями из-за личных особенностей так и не смогли.

Дело в том, что на предприятии наблюдается большая текучесть слесарей-сборщиков. Этому есть несколько причин:

1. график работы — в сезон ночные смены;

2. сезонность — в зимний период зарплата уменьшается почти в 2 раза;

3. недовольство оплатой труда — во время испытательного срока зарплата меньше;

4. низкая квалификация слесарей-сборщиков — в связи с этим вновь набранные не справляются с объемом работы;

5. малый соцпакет — удержание стоимости спецодежды из заработной платы

3. Совершенствование набора, отбора и найма персонала в ООО «Поволжский оконный завод»

3.1 Совершенствование работы кадровой службы ООО «Поволжский оконный завод»

На основе рассмотренных ранее положений по отбору, подбору и найму персонала, на предприятии ООО «Поволжский оконный завод» можно предложить ряд усовершенствований c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.

По мере роста объмов производства предприятие начинает сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы отбора новых работников, отвечающей современным требованиям. Однако при организации системы отбора кадров предприятие сталкивается с рядом проблем. Среди этих проблем в первую очередь можно назвать следующие:

— отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора слесарей-сборщиков;

— используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении;

— не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области отбора кадров;

— не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала;

— недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров.

При этом можно выделить главную проблему, в которой так или иначе отражаются все вышеперечисленные: проблемы отбора новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы в этой области.

Поэтому необходимо, на основе всего вышеизложенного, сделать правильные выводы относительно развития и усовершенствования технологий отбора персонала.

В частности можно отметить несколько основных заключений:

1. Процедуры отбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления, сезонность производимой продукции и наличные ресурсы.

2. Отбор работников требует комплексного подхода, когда планирование и организация процесса отбора основываются на достоверной информации о рынке труда, на определении количественной и качественной потребности в кадрах, на тщательном анализе работы для наилучшего выявления критериев, которые используются при отборе кадров.

3. Необходима четкая регламентация процесса отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.). Эта мера является важнейшим условием эффективной организации работы по отбору кадров.

3.2 Совершенствования формирования персонала ООО «Поволжский оконный завод»

Как было замечено ранее, не существует идеальной организации набора и отбора персонала в организации. В каждой организации есть свои преимущества и недостатки.

Для совершенствования системы набора, отбора и найма слесарей-сборщиков в ООО «Поволжский оконный завод» можно предложить следующие конкретные мероприятия:

1. Результат проведенной работы, целью которой является подбор квалифицированного персонала, зависит от грамотно проведенного собеседования [1, c. 102]. Поэтому можно провести тест на умение проводить собеседование (см.: Табл. 7), состоящий их оценки степени согласия с приведенными утверждениями по четырехбалльной шкале (0-абсолютно не согласен, 4 — полностью согласен).

Таблица 7 — Тест на умение проводить собеседование

Утверждение	Оценка (от 0 до 4)
1. Прежде чем проводить собеседование, определяю, каких целей нужно достичь в результате
2. Часто привлекаю к подготовке и проведению собеседования менеджеров, которые будут работать вместе с новым сотрудником
3. Составляю перечень вопросов, которые нужно задать кандидату
4. Предоставляю кандидату возможность свободно отвечать на вопросы, не ограничивая его во времени и не перебивая
5. Внимательно выслушиваю кандидата, даже если мне кажется, что сообщаемая информация не имеет отношение к делу
6. По ходу беседы записываю сведения, которые считаю важными
7. Даю возможность кандидату задавать мне вопросы
8. Если я применяю нестандартные методики проведения собеседования, то осторожно
9. В конце собеседования даю кандидату возможность изложить то, что он не успел, но считает нужным рассказать
10. Принимая решение о найме, руководствуюсь четкими, заранее определенными объективными критериями, а не своим субъективным впечатлением о кандидате

Этот простой тест позволит выявить слабые места в знаниях и умениях специалиста по персоналу ООО «Поволжский оконный завод». Результат от 19 до 32 говорит о неплохом владении методикой проведения интервью с кандидатами на вакантную должность. Если итоговая сумма баллов больше 33, то отдел по управлению персоналом хорошо умеет проводить собеседование, но это не исключает необходимость постоянного совершенствования своих профессиональных навыков. Если сумма баллов меньше 18, то навыки проведения собеседования необходимо улучшить, иначе есть риск укомплектовать штат неквалифицированными сотрудниками. В этом случае необходимо, сотрудника не прошедшего тест, отправить на курсы повышения квалификации

2. Для совершенствования системы набора, отбора и найма слесарей-сборщиков в ООО «Поволжский оконный завод» рекомендовано — использование возможностей предоставление персонала кадровым агентством

В быстро меняющихся экономических условиях российские компании ищут новые технологии управления человеческими ресурсами, в то же время стремясь оптимизировать затраты на персонал. Одной из новых для российского рынка труда технологий стал так называемый «лизинг персонала». Предоставление персонала рассматривается как форма временного или срочного привлечения персонала со стороны [18, c. 78].

Преимущества и недостатки предоставления персонала:

освобождение службы персонала компании от нелюбимой всеми непродуктивной административно-бумажной работы, связанной с оформлением своих сотрудников, уменьшение объемов кадрового делопроизводства, а также исключение затрат на расчет заработной платы;

уменьшение затрат на компенсационные пакеты (для временных сотрудников они либо не предусмотрены вообще, либо минимальны);

значительное уменьшение юридической ответственности перед сотрудниками и сокращение рисков, связанных с выплатой компенсаций в случае их увольнения;

возможность неограниченное количество раз менять работников, если они не подходят по тем или иным причинам. Это можно рассматривать как бесконечный испытательный срок;

отсутствие простоев в случае, когда работник заболел или ушел в отпуск (по контракту его обязаны заменить на это время);

возможность перевести понравившегося сотрудника к себе в штат после годового «испытания» бесплатно, то есть исключение затрат на подбор персонала как таковой.

Безусловно, использование «временного» персонала, альтернативных кадровых решений не является панацеей. Основные недостатки этой системы заключаются в следующем:

кажущаяся дороговизна по сравнению со штатным персоналом. Компании приходится платить за услуги кадровому агентству в среднем от 15 до 20% от суммы фонда оплаты труда и ЕСН; помимо этого, на всю сумму начисляется НДС. Но компания получает квалифицированный персонал в нужном количестве и за короткий срок. Ей не приходится тратить время и деньги на обучение и поиск, поэтому дороговизну «временного» персонала можно рассматривать как величину относительную;

некоторые моральные проблемы (это касается вывода персонала за штат) при переводе сотрудников в штат кадрового агентства. Эти вопросы удается решать в результате общения компании-рекрутера с руководством компании-клиента и с будущими сотрудниками, уделяя каждому столько времени, сколько нужно персонально ему, чтобы этот переход не казался человеку катастрофой;

некоторое возможное снижение лояльности сотрудников по отношению к компании [26, c. 19].

3. Для облегчения подбора кандидатов в ООО «Поволжский оконный завод» рекомендуется создать квалификационную карту, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать слесарь-сборщик для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, опыт работы и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой (см.: Табл. 9).

Таблица 9 — Пример квалификационной карты на должность слесаря-сборщика ПВХ-конструкций

Наименование характеристик	Необходимые	Которыми обладает кандидат
Образование	Полное среднее
Дополнительное образование	Курсы технического обучения
Минимальный стаж работы по специальности	Не менее 6 месяцев в области сборщика ПВХ-конструкций
Владение специальными навыками:	Оцените степень владения
	Владею в совершенстве 5 балов	Владею не в полном объеме 4 балла	Не владею 3 балла
Знание особенностей оконного производства из ПВХ и алюминиевых профилей;
Устройство, назначение, конструктивные особенности, технико-эксплуатационные данные оборудования
Правила технической эксплуатации оборудования
Знание правил и норм охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.
	Предлагаемы условия
	Полностью приемлемы 5 баллов	Частично приемлемы  4 балла	Не приемлемы 3 балла
Командировки	По мере необходимости
Не нормированный рабочий день	По мере необходимости
Переподготовка 1 раз в год

Преимуществом пользуется кандидат, набравший наибольшее количество баллов.

3.3 Оценка эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию набора, подбора и найма персонала ООО «Поволжский оконный завод»

При проведении теста на умение проводить собеседование специалист по персоналу может набрать наименьшее количество баллов. В этом случае есть 2 возможных решения или уволить данного сотрудника, что не желательно, т. к, придется на его место искать нового. А на момент отсутствия специалиста по персоналу его обязанности должен выполнять другой сотрудник, отрываясь от выполнения своих прямых обязанностей. Или повысить квалификацию имеющегося специалиста, отправив его на курсы повышения квалификации, что является наиболее приемлемым решением. Курсы по повышению квалификации длятся 2 недели в вечернее время без отрыва от работы. Стоимость курсов 17000 рублей.

Мероприятие по введению теста на умение проводить собеседование с целью совершенствования системы набора, отбора и найма персонала затрат не имеет. В настоящее время, по результатам тестирования необходимо провести обучение 1 сотрудника. Предполагаем, что за счет введения данного мероприятия будет осуществляться более качественный подбор персонала, что позволит выявлять людей, более квалифицированных и опытных для данной работы . В связи с этим брак сократится на 3%, который в настоящее время возникает из-за не соответствия квалификации и требований к выполняемым работам. Это позволит сократить затраты на производство, а, следовательно, увеличить прибыль.

В 2012 г. прибыль — 83 000 руб.

В 2013 г. прибыль с учетом сокращения брака составит 83 000 * 1,03 = 85 490 руб.

Прирост прибыли за счет внедрения данного мероприятия: 85 490 — 83 000 = 2490 руб. Это эффект от предлагаемого мероприятия.

Эффективность данного мероприятия: 2490 / 17 000 * 100 = 14,6 %

ООО «Поволжский оконный завод» старается, рационально расходовать деньги на отбор новых работников, оптимизируя соотношение затрат и выгод. Для решения этой задачи предлагается использование возможностей предоставления персонала кадровыми фирмами.

В связи с тем, что характер работы организации носит сезонный характер, нет необходимости постоянно содержать большое количество работников.

Во время сезона объем заказов увеличивается, что влечет за собой необходимость в дополнительном персонале. Рассчитаем экономический эффект мероприятия

Сезон работы длится 7 месяцев в это время в организации работает 90 слесарей-сборщиков с средней заработной платой 20000 рублей

7*20000* 90 = 12600 000 руб. за 7 месяцев.

Не сезон продолжается 5 месяцев в это время в штате содержится 45 слесарей-сборщиков с заработной платой 9000 рублей

5*9000*45 = 2025 000 руб. за 5 месяцев.

В связи с сокращением объемов производства организации приходится сокращать сотрудников в количестве 45 человек с выплатой пособия в течении 3 месяцев 3*20 000 *45 = 2700 000 руб.

Итого затраты по оплате труда: 12600 000 + 2025 000 + 2700 000 = 17 325 000 руб.

Если с началом сезона мы заключим договор с кадровой фирмой о поставке 45 рабочих на 7 мес. с оплатой труда 20 000 руб. в мес., то затраты на оплату труда составят: 20 000 * 45 * 7 =6 300 000 руб.

Оплата услуг кадровой фирмы: 6 300 000 * 40 / 100 = 2 520 000 руб.

Итого затраты по предоставлению персонала: 6 300 000 + 2 520 000 = 8 820 000 руб.

Экономия от внедрения данного мероприятия составит 17 325 000 — 8 820 000 = 8 505 000 руб. в год.

Эффективность предоставления персонала кадровой фирмой:

8 505 000 / 8 820 000 * 100 = 96,4%.

Для совершенствования системы набора, отбора и найма персонала ООО «Поволжский оконный завод» рекомендовано использование квалификационных карт при отборе кандидатов, что позволит привести в соответствие требования уровня выполняемых работ к уровню квалификации рабочих. В результате заполнения квалификационных карт проводится ротация уже работающих рабочих. Если не представляется возможным обеспечить низко квалифицированных рабочих соответствующей работой — осуществляется подбор, набор и найм соответствующих рабочих. Это позволит снизить брак на 5 % , что приведет к соответствующему снижению затрат и росту прибыли. При этом затраты на введение квалификационных карт не требуется

Прирост прибыли за счет данного мероприятия составит:

83 000 * 1,05 — 83 000 = 4150 руб.

Итак, расчет эффективности мероприятий по совершенствованию системы набора, отбора и найма персонала показал эффективность предлагаемых мероприятий.

Заключение

Подводя итоги, следует еще раз сказать о важнейших направлениях в сфере поиска и отбора персонала, которые позволят любой организации, в частности в ООО «Поволжский оконный завод», полнее использовать потенциал своих работников.

Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

Поиск и отбор кадров требуют деятельной поддержки руководства и высокой его заинтересованности в постоянном совершенствовании этого направления работы.

Поиск и отбор работников требует комплексного подхода, когда планирование и организация процесса отбора основываются на достоверной информации о рынке труда, на определении количественной и качественной потребности в кадрах, на тщательном анализе работы для наилучшего выявления критериев, которые используются при поиске и отборе кадров.

Четкая регламентация процесса отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.) является важнейшим условием эффективной организации работы по отбору кадров.

Основные этапы процесса отбора и используемые методы зависят от того, из каких источников ? внешних или внутренних ? организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей. Этот вопрос решается еще на стадии планирования процесса отбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале.

Выбор методов, на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и организации. Поиск и привлечение кандидатов, которые способны успешно работать по имеющимся вакансиям и которые устраивают организацию-работодателя, предполагает не только правильный выбор источников поступления кандидатов и средств их привлечения, но и хорошо продуманный текст рекламных объявлений. Рекламное объявление должно содержать требования к кандидатам, которые задают четкие рамки, ограничивающие число претендентов, а также такие сведения (о зарплате, льготах, условиях работы, перспективах и т.п.), которые смогут привлечь перспективных работников.

Выбор методов, используемых при отборе, должен быть направлен на то, чтобы применяемое количество методов позволяло с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации.

Самыми широко применяемыми в организации методами оценки кандидатов при отборе являются: анализ анкетных данных и резюме, телефонное интервью. Для подавляющего числа организаций, в том числе и ООО «Поволжский оконный завод», это основной метод, используемый при отборе кадров.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого далее отдел персонала отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа проводится в ООО «Поволжский оконный завод» буквально по всем специальностям.

Отбор претендентов на вакантную должность в ООО «Поволжский оконный завод» состоит из трех этапов. На первом этапе заполняется анкета с общими вопросами. Следующий этап — собеседование с руководителем отдела. Третий этап основан на тестировании. По результатам этих трех этапов выносится решение о принятии сотрудника. Такая форма отбора персонала (состоящая из трех этапов) была изначально (с момента основания предприятия) и с каждым годом совершенствуется.

Процедуры принятия окончательного решения о принятии кандидатов на работу могут различаться в зависимости от размеров организации, укомплектованности отдела персонала (отдела кадров) специалистами, от специфики вакансии и др. Система оценки кандидатов на вакантные должности должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов, она должна стимулировать тех, кто производит отбор к тому, чтобы обосновывать свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев.

Для совершенствования системы набора, отбора и найма персонала были предложены следующие конкретные мероприятия:

1. Использование теста на умение проводить собеседование для сотрудников отдела персонала. Этот простой тест позволит выявить слабые места в знаниях и умениях специалиста по персоналу ООО «Поволжский оконный завод»

2. Использование возможностей предоставления персонала кадровыми агентствами.

3. Для облегчения подбора кандидатов в ООО «Поволжский оконный завод» рекомендуется создать квалификационную карту, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности.

В заключении можно отметить, что профессионально качественно проведенные процедуры подбора, отбора и найма персонала позволят снизить уровень текучести в компании, а также повысить основные производственные показатели.

Список использованных источников и литературы

Анастази, А. Психологическое тестирование / А. Анастази, К. М. Гуревич, В. И. Лубовский. М. : Педагогика, 2012. 134 с.

Анастази, А. Психологическое тестирование / А. Анастази, С. Урбина. СПб. : Питер, 2011. 201 с.

Андреев, А. Ф. Основы кадрового менеджмента / А. Ф. Андреев, Н. В. Гришина, С. Г. Лопатина. М. : Юрайт, 2010. 354 с.

Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д. А. Аширов. М. : Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2012. 335 с.

Базаров, Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. М. : ЮНИТИ, 2010. 645 с.

Беляцкий, Н. П. Управление персоналом / Н. П. Беляцкий, С. Е. Велесько. М. : Интерпрессервис, 2012. 507 с.

Бизюкова, И. В. Кадры управления: подбор и оценка / И. В. Бизюкова. М. : Экономика, 2010. 450 с.

Бороздина, Г. В. Психология делового общения: учеб. пособие / Г. В. Бороздина. М. : ИНФРА-М, 2012. 345 с.

Грачев, М. В. Супер-кадры / М.В. Грачев. М. : Экономика, 2010. 231 с.

Карташов, С. А. Рекрутинг: найм персонала / С. А. Карташов, Ю. Г. Одегов. М. : 2012. 302 с.

Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме / А. Я. Кибанов. М. : Экзамен, 2010. 431 с.

Кричевский, Р. А. Если вы — руководитель… Элементы психологии менеджмента в работе / Р. А. Кричевский. М. : Проспект, 2011. 151 с.

Ларсон, У. Как проводить собеседование при приеме на работу. 10-минутный тренинг для менеджера / У. Ларсон. М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010. 234 с.

Магура, М. И. Современные персонал-технологии / М. И. Магура. М. : Интел-синтез, 2011. 189 с.

Магура, М. И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей, менеджеров и специалистов кадровых служб / М. И. Магура. М. : ЗАО Бизнес-Школа, Интел-синтез, 2011. 301 с.

Макаров, С. Ф. Менеджер за работой / С. Ф. Макаров. М. : Интел-синтез, 2012. 239 с.

Мескон, Н. Основы менеджмента / Н. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуори. М. : Дело, 2012. 543 с.

Одегов, Ю. Г. Банковский менеджмент: управление персоналом: учеб. пособие / Ю. Г. Одегов, Т. В. Никонова, Д. А. Безделов. М. : Изд-во «Экзамен», 2011. 389 с.

Одегов, Ю. Г. Управление персоналом банка: учеб. пособие / Ю. Г. Одегов, Т. В. Никонова, Д. А. Безделов. М. : Изд-во РЭА им. Г.В. Плеханова, 2011. 342 с.

Паркинсон, М. Психометрические тесты / М. Паркинсон. пер. с англ. А. В. Банкрашков. М. : Астрель; АСТ, 2010. 199 с.

Платонова, Ю. П. Актуальные проблемы управления персоналом / Ю. П. Платонова. СПб. : Делком, 2009. 156 с.

Пирогов, К. И. Психологические тесты (для деловых людей) / К. И. Пирогов. М. : Интел-Синтез, 2012. 156 с.

Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации / В. П. Пугачев. М. : Аспект-Пресс, 2012. 208 с.

Рогожин, М. Ю. Справочник кадровика в вопросах и ответах: учеб. пособие / М. Ю.Рогожин. М. : Юстицинформ, 2009. 245 с.

Розанова, В. А. Психология управления: учеб. пособие / В. А. Розанова. М. : ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2012. 324 с.

Рукавишникова, И. Люди, вы где? / И. Рукавишникова // Саратовский бизнес. 2012. № 21 (6). С. 14-16.

Тесты для менеджера. Сборник. Киев : ВЗУУП, 2011. 123 с.

Фибанова, А. Я. Управление персоналом организации / А. Я. Фибанова. М. : ИНФРА-М, 2011. 678 с.

Цветаев, В. Т. Управление персоналом / В. Т. Цветаев. СПб. : 2012. 432 с.

Чернышев, В. Н. Человек и персонал в управлении / В. Н. Чернышев, А. П. Двинин. СПб. : Питер, 2009. 256 с.

Шевандрин, Н. И. Основы психологической диагностики / Н. И. Шевандрин. М. : ВЛАДОС, 2012.

Шекшня, С. В. Управление персоналом современной организации / С. В. Шекшня. М. : ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. 435 с.

Шипунов, В. Г. Основы управленческой деятельности / В. Г. Шипунов, Е. Н. Кишкель. М. : Высшая школа, 2012. 443 с.

Шкатулла, В. И. Настольная книга менеджера по кадрам / В. И. Шкатулла. М. : Норма-ИНФРА-М, 2011. 389 с.

Щекин, Г. Профессия: менеджер по кадрам / Г. Щекин. М. : 2012. 234 с.

Размещено на