Мотивация труда персонала организации, Экономика предприятия

Содержание

Введение3

1. Теоретический обзор проблемы мотивации и стимулирования персонала организации5

1.1. Понятие и сущность мотивации5

1.2. Содержательные теории трудовой мотивации.8

1.3. Процессуальные теории трудовой мотивации.13

2. Методология построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала18

2.1. Системы вознаграждения в организации18

2.2. Практика построения системы стимулирования24

3. Анализ системы мотивации ООО «Панинтер»27

Заключение33

Список литературы35

Введение

Актуальность темы работы обусловлена следующими положениями. Заинтересованность предприятий в повышении эффективности производства вытекает из структуры экономических систем. В каждой из них имеются две части: управляющая и управляемая. Одной из основных функций управляющей системы является создание действенных стимулов труда для управляемой системы.

Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет. Одним из таких инструментов мотивации является компенсационный пакет.

Особенную актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям.

Степень разработанности проблемы. Среди отечественных ученых, в разной степени рассматривающих вопросы оплаты, стимулирования и мотивации труда работников на предприятии, можно назвать Дигилину О.Б., Дятлова В.А., Егоршина А.П., Жукова А.Л., Катульского Е.Д., Кибанова А.Я., Лапыгина Ю.Н., Одегова Ю.Г., Травина В.В., Уткина Э.А., Шапиро С.А., Шекшня СВ., Яковлева Р.А. и многих других. Можно назвать и многих зарубежных ученых и специалистов таких как: С.Адамс, М. Альберт, К. Альдерфер, И. Ансофф, В. Врум, Ф.Герцберг, Э. Лоулер, Д. МакГрегор, Д. МакКлеланд, А. Маслоу, М. Мескон, Э. Мэйо, Л. Портер, Ф.Тейлор, и многих других.

Объект исследования система управления персоналом. Предметом исследования является мотивация сотрудников.

Целью работы, исходя из ее актуальности, является изучение механизма и системы мотивации сотрудников современных организаций.

Структура работы включает в себя введение, три главы, заключение, список литературы.

1. Теоретический обзор проблемы мотивации и стимулирования персонала организации

1.1. Понятие и сущность мотивации

Сегодня фактически все и практики и теоретики имеют свое определение понятия мотивация (motivation). Как правило, в определение включают одно или несколько приведенных далее слов: страстное желание, необходимость, пожелание, цели, намерения, потребности, побуждения, мотивы, вознаграждение. С точки зрения этимологии можно проследить связь слова мотивация с латинскими movere, что означает побуждать. Такое значение представляется очевидным из следующего исчерпывающего определения. Мотивация это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения.

Как самостоятельная научная проблема вопрос о потребностях стал обсуждаться в психологии сравнительно недавно, в первой четверти ХХ века. Очевидно, первой работой, специально посвященной потребности, является книга Л.Брентано (1921). Он определил потребность как всякое отрицательное чувство, соединенное со стремлением устранить его при помощи удаления вызывающей его неудовлетворенности. С тех пор появилось много различных точек зрения на ее сущность от чисто биологических до социально-экономических и философских. К первым можно отнести представления З.Фрейда и Г.Холла о драйве. К последним же относятся представления В.С.Магуна о потребностях как отсутствии блага и Д..Леонтьева как отношении между личностью и окружающим миром.

По мнению Х. Хекхаузена мотив включает в себя такие понятия, как потребность, побуждение, влечение, склонность, стремление и т. д. Из этого общего представления можно вывести ряд следствий об употреблении понятий мотив и мотивация при объяснении поведения или, по меньшей мере, вычленить некоторые основные проблемы психологического исследования мотивации. Если понимать мотив как желаемое целевое состояние в рамках отношения индивид-среда, то, исходя из этого, можно наметить основные проблемы психологии мотивации.

1. Существует столько различных мотивов, сколько существует содержательно эквивалентных классов отношений индивид-среда. Эти классы можно разграничить, основываясь на характерных целевых состояниях, стремление к которым часто наблюдается у людей.

2. Мотивы формируются в процессе индивидуального развития как относительно устойчивые оценочные диспозиции.

3. Люди различаются по индивидуальным проявлениям (характеру и силе) тех или иных мотивов. У разных людей возможны различные иерархии мотивов. Таким образом, существует проблема измерения мотивов.

4. Поведение человека в определенный момент времени мотивируется не любыми или всеми возможными его мотивами, а тем из самых высоких мотивов в иерархии (т. е. из самых сильных), который при данных условиях ближе всех связан с перспективой достижения соответствующего целевого состояния или, наоборот, достижение которого поставлено под сомнение.

5. Мотив остается действенным, т. е. участвует в мотивации поведения, до тех пор, пока либо не достигнется целевое состояние соответствующего отношения индивид-среда, либо индивид к нему не приблизится, насколько позволят условия ситуации, либо целевое состояние не перестанет угрожающе отдаляться, либо изменившиеся условия ситуации не сделают другой мотив более насущным, в результате чего последний активируется и становится доминирующим. Действие, как и мотив, нередко прерывается до достижения желаемого состояния или распадается на разбросанные во времени части; в последнем случае оно обычно спустя определенное время возобновляется.

6. Побуждение к действию определенным мотивом обозначается как мотивация. Мотивация мыслится как процесс выбора между возможными действиями, процесс, регулирующий, направляющий действие на достижение специфических для данного мотива целевых состояний и поддерживающий эту направленность. В этом случае мы имеем дело с проблемой мотивации как общей целенаправленности деятельности и в особых случаях с проблемой мотивационного конфликта между различными целями.

7. Мотивация, безусловно, не является единым процессом, равномерно от начала и до конца пронизывающим поведенческий акт. Она, скорее, складывается из разнородных процессов, осуществляющих функцию саморегуляции на отдельных фазах поведенческого акта, прежде всего до и после выполнения действия. Так, вначале работает процесс взвешивания возможных исходов действия, оценивания их последствий.

8. Деятельность мотивирована, т. е. направлена на достижение цели мотива, однако ее не следует смешивать с мотивацией. Деятельность складывается из отдельных функциональных компонентов — восприятия, мышления, научения, воспроизведения знаний, речи или моторной активности, а они обладают собственным накопленным в ходе жизни запасом возможностей (умений, навыков, знаний). От мотивации зависит, как и в каком направлении будут использованы функциональные способности. Мотивацией также объясняется выбор между возможными действиями, между различными вариантами восприятия и возможными содержаниями мышления, кроме того, ею объясняется интенсивность и упорство в осуществлении выбранного действия и достижении его результатов.

Выдержка из текста работы

Актуальность темы. В современных рыночных ситуациях хозяйствования перед большинством предприятий встаёт надобность работать по-новому, учитывая законы и требования рынка, овладевая современным типом экономического поведения, подстраивая все стороны хозяйственной и производственной деятельности к изменяющейся ситуации. На основе этого все более возрастает вклад каждого сотрудника предприятия в итоговые результаты хозяйственной деятельности предприятия. Одна из ключевых задач для любого предприятия — поиск действенных способов управления трудом, в котором особую роль играют общее направление мотивации труда персонала.

Эффективная деятельность любого предприятия зависит от множества факторов, начиная от формулирования корпоративной философии ведения этого бизнеса и, оканчивая контролем за тем, как данная философия реально воплощается в жизнь.

Одним из главных путей достижения эффективной профессиональной деятельности любого человека лежит через постижение его мотивации. Именно зная то, что движет определенным человеком, что активизирует его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попробовать разработать эффективную систему управления им. Для этого необходимо знать, как вызвать те или иные мотивы, как и каким образом мотивы могут быть приведены в действие, как происходит мотивирование людей.

На данный момент имеется большое количество методов воздействия на мотивацию персонала предприятия, таким образом, цель определения тех или иных методов трудовой мотивации для конкретного предприятия или организации является очень актуальной темой работы.

В работе использовались современные труды ведущих исследователей в области управления персоналом предприятия, маркетинга, менеджмента и экономического анализа: Глухов В.В., Агапцов С.А., Алехина О.Е., Баско В.Н., Дмитроченко Н.Е., Ефимова О.В., Казак Н.П., Магур М.Е., Сергеев В.И., Тюрина И.О., Фарадинов В.Ю., Шекшня С.В., Шлендер П.Э. и многие другие.

Предметом исследования является система управления мотивацией персонала.

Целью курсовой работы является исследование системы управления мотивацией персонала.

Основные задачи работы:

раскрыть теоретические и методологические основы управления мотивацией труда персонала на современном предприятии;

проанализировать методы управления персоналом;

проанализировать российский и зарубежный опыт управления мотивацией;

рассмотреть методы управления мотивацией в период кризиса.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие, сущность и особенности мотивации персонала

В современной теории управления персоналом выделяют ряд направлений по управлению персоналом, одним из которых является мотивация его деятельности.

Под мотивом осознается состояние предрасположенности, а также готовности и склонности действовать определенным образом.

Мотивы являются достаточно подвижными. Очень часто, они складываются под влиянием эмоций работника предприятия, его темперамента, нескольких мотивов, а также мотивационного ядра.

Мотивационным ядром является совокупность ведущих мотивов, которыми руководствуется любой работник в конкретно установленный период времени в своем рабочем поведении.

Сама структура мотивационного ядра многообразна и зависит от конкретных ситуаций. Очень часто встречаются трудовые ситуации, представленные на рисунке 1.

Основное место в представленной классификации трудовых ситуаций занимает ежедневное трудовое поведение. Оно описывается мотивационным ядром, представленным на рисунке 2.

Автор Кибанова А.Я. определяет мотивацию персонала как побуждение работника к труду, прибывающее результирующей системой внутренних элементов побуждения, таких, как потребности, интересы, ценности, с одной стороны, и с другой стороны — отражаемые и закрепляемые сознанием человека факторы окружающей среды, именуемые внешними стимулами, побуждающие человека к трудовой деятельности.

Рисунок 1 — Трудовые ситуации, которые влияют на формирование мотивационного ядра

Рисунок 2 — Мотивационное ядро трудового поведения человека

Также рассмотрим определение мотивации труда других авторов (представлено в таблице 1).

Таблица 1 — Понятие «мотивации»

Автор	Определение понятия «мотивация»
Лукашевич В.В.	Мотивация — это побуждение человека к действию для достижения его личных целей и целей организации.
Турчинов А.И.	Мотивация — процесс побуждения человека при помощи внутриличностных и внешних факторов к определенной деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей.
Герчиков В.И.	Мотивация выступает как основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы.

Не бывает людей с одним мотивационным профилем. Как правило, сотрудник определяется совокупностью мотивов, но всегда есть преобладающий. Именно его и принято брать за основу.

Мотивационный профиль также может меняться в зависимости от различных обстоятельств. Потребность — это испытываемая человеком нехватка чего-либо, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности. Это могут быть самые различные потребности. Физиологические: еда, отдых, безопасность, социальные: общение, самореализация, творчество и т.д. Люди работают лишь для того, чтобы эти различные потребности удовлетворить.

Существует четыре различных вида человека, которые по-разному относятся к работе. Для человека, энергия которого направлена преимущественно в тело, наиболее мотивирующими факторами являются деньги, хорошие условия труда и свободное время. Сама работа его не интересует, для него она только способ обеспечить потребности тела.

Человек, энергия которого направлена в деятельность, мотивируется, кроме денег, важностью, содержательностью и ответственностью работы, успешностью, престижем и всяческими проявлениями признания и уважения, а также возможностью самовыражения.

Человек, направленный в контакты, мотивируется зарплатой и работой, связанной с общением, если он не зафанатирован на какой-то конкретной группе людей. Если же фанатизм уже сформировался, такого человека может мотивировать деятельность, результаты которой направлены на удовлетворение потребностей этой группы.

Человека, психологическая энергия которого направлена в фантазии, кроме материального вознаграждения, мотивирует свободное время и возможность использовать для целей фирмы свои эстетические и творческие возможности.

К каждому человеку необходим индивидуальный поход и вся мотивация основана на двух базовых потребностях — получить удовольствие и уйти от страдания.

В современном управлении персоналом выделяют следующие методы мотивации и стимулирования персонала:

Материальные (экономические и социально-экономические) методы.

Морально-психологические (социально-психологические) методы.

Организационные (административные) методы.

Метод материального поощрения является одним из самых распространенных методов мотивации персонала. Целесообразно использовать его в виде «индивидуальных премий» и выплачивать раз в год или полгода. Если работникам выплачивать премии чаще, то само понятие премии перестанет восприниматься как бонус, а станет частью заработной платы и утратит свою мотивационную функцию. Данный метод хорош для привлечения новых работников, но не подойдет для «старичков».

Морально-психологические методы используются для формирования личной ответственности, профессиональной гордости каждого работника за выполняемую работу. Важно создать такую атмосферу, где персонал может проявить себя в работе, может внести конструктивные изменения в рабочий процесс (которые не затрагивают имидж предприятия).

Организационные способы мотивации персонала включают такие моменты как организация профессиональных тренингов семинаров, посещение работниками курсов повышения квалификации, либо же расширение знаний, обучение новым навыкам. Сюда относится и возможность карьерного и профессионального роста, перспектива заниматься более увлекательной работой. Также полезно вовлекать работников во внутренние дела предприятия.

Мотивация, как стратегия преодоления кризиса труда, являет собой длительное воздействие на работника с целью изменения по конкретно заданным параметрам структуры ценностей и интересов, формирования должного мотивационного ядра и развития на данной основе трудового потенциала.

Далее рассмотрим основные задачи мотивации персонала на предприятии:

1. Привлечение персонала в организацию или предприятие. Организации являются конкурентами между собой на рынке труда за привлечение трудовых ресурсов, которые им нужны для достижения стратегических целей и задач. В данном смысле система мотивации на предприятии должна быть конкурентоспособной касательно той категории работников, которые нужны предприятию.

2. Сохранение работников на предприятии и обеспечение их лояльности. Когда размер вознаграждение на предприятии не соответствует тому, что предлагает рынок, работники могут начать покидать его. Чтобы исключить возможность потери работников, на обучение, рост и развитие которых предприятие затратило определенные средства и которые являются ценным трудовым ресурсом, руководители обязаны обеспечить конкурентоспособность всей системы мотивации. Необходимо отметить, что одним из ключевых факторов, влияющих на удержание того или иного работника на предприятии, является удовлетворенность его работой.

Основными факторами, которые определяют удовлетворенность работой, являются:

содержание работы;

профессия;

оплата труда;

возможности карьерного роста;

руководство;

хорошие и теплые личные отношения с руководителем;

сослуживцы (степень технической грамотности сослуживцев и уровень их социальной поддержки); условия работы.

3. Стимулирование производительного поведения.

4. Контроль за издержками на рабочую силу.

5. Простота системы мотивации.

Основу способов управления мотивацией персонала составляют управленческие (регулирующие) воздействия. По способу влияния на поведение людей все воздействия можно разделить на две основные группы:

первая группа — определяет пассивные воздействия, которые не оказывают влияние на работника, а которые созданы в виде условий регулирующих поведение работника в трудовом коллективе (нормы, правила, поведение и т.д.);

вторая группа — активные воздействия на определенных сотрудников, а также коллектив в целом.

Некоторые авторы выделяют принципы мотивации и стимулирования персонала:

1. Принцип пропорциональности. Награда за достижение цели должна соответствовать усилиям, затраченным на ее достижения.

2. Принцип положительной мотивации и стимулирования — положительная мотивация к работе является более эффективным способом мотивировать трудовую инициативу персонала, чем разные варианты наказаний. Важно также, чтобы каждый работник был уверен, что желаемое трудовое поведение и правильное отношение к своим служебным обязанностям, достижение запланированных целей будут обязательно вознаграждены.

3. Принцип дифференциации. Вознаграждения за усилия и результаты труда не должны быть стандартными для всех работников. В тоже время должны существовать критерии, благодаря которым регулируется размер и форма вознаграждения как для отдельных людей, так и для групп и подразделений. Этот же принцип мотивации работников применяется и при необходимости наказаний.

4. Принцип временной близости. Поощрение за хорошую работу, за получение запланированных результатов должно осуществляться в течение короткого времени после осуществления, чтобы это было связано с результатами деятельности работника, а не ассоциировалось им с другими причинами.

5. Принцип комплексной мотивации. Мотивация должна включать в себя удовлетворение максимально широкого диапазона потребностей работника.

6. Принцип понятности системы стимулирования. В основе этого принципа лежит известный постулат бихевиоризма «Стимул — реакция». В данном случае, каждый работник должен четко знать о том, какие награды и наказания он может получить за свои действия.

7. Принцип принятия основных целей организации. Персонал должен знать, что хорошо для предприятия и почему. В этом случае цели и задачи предприятия работники могут частично начать принимать как свои собственные. Значит, они понимают связь между своими эффективными действиями и результатами деятельности предприятия.

8. Принцип уважения достоинства работников. Уважение работника как личности со стороны управляющих работников может его мотивировать больше, чем деньги или возможность получения других материальных ценностей.

9. Принцип соблюдения законодательства. Все разработанные правила и механизмы вознаграждения и наказания персонала должны быть основаны на действующем законодательстве.

10. Принцип системности в мотивации персонала. Мотивация работников становится лишь тогда максимально эффективной, если она осуществляется не от случая к случаю, а постоянно.

Процесс мотивации весьма сложен, это обосновывается тем, что в теории менеджмента существует значительное количество теорий мотивации.

Таким образом, мотивация персонала является побуждением работника к труду, являющееся результирующей системой внутренних элементов побуждения, таких, как потребности, интересы, ценности, с одной стороны, и с другой стороны — отражаемые и закрепляемые сознанием человека факторы окружающей среды, именуемые внешними стимулами, побуждающие человека к трудовой деятельности.

Мотивы труда разнообразны — это объясняется структурой мотива: во-первых, они могут отличаться по потребностям, которые индивид хочет удовлетворить с помощью своей трудовой деятельности; во-вторых, они различаются в зависимости от блага, которые требуются человеку для удовлетворения потребностей; в-третьих, они также различаются и по цене, которую работник готов заплатить за получение необходимых благ.

1.2 Основные методы управления мотивацией персонала на предприятии

В основу систематизации методов мотивации персонала положена их мотивационная характеристика, а именно те мотивы, на активизацию которых они собственно направлены. На основе этого, методы мотивации, которые применяются в системе мотивации персонала разделяются на (рисунок 4):

административные,

экономические,

социально-экономические,

социально-психологические.

Рисунок 4 — Мотивационная пирамида

В основу выбора, а также реализации методов мотивации положены следующие принципы (рисунок 5):

целенаправленность: применение методов должно вызывать у работников действовать для достижения конкретной цели или их совокупности;

реализуемость: должна быть реальная возможность разработки и реализации мероприятий, осуществляющих избранный метод мотивации в соответствии с принятыми нормами, имеющимися финансовыми ресурсами и техническими средствами у предприятия;

системность: используемые методы должны представлять собой единую систему методов;

адаптивность: используемые методы обязаны осуществляться в форме, которая позволяет адаптировать их к изменяющейся ситуации;

эффективность: использование избранного метода должно обеспечивать достижение того или иного социального и экономического эффекта при малых затратах на разработку и осуществление данных мероприятий, которые реализуют данный метод.

Рисунок 5 — Принципы выбора и основные функции методов мотивации

Рассмотрим детально каждый из методов мотивации. Социально-экономические методы мотивации персонала, при их правильном использовании сразу предоставляют работникам своеобразные надбавки к заработной плате и подчеркивают принадлежность каждого сотрудника к предприятию и проявление его заботы о них. Эти методы можно разделить на три основные группы, которые представлены на рисунке 6.

Рисунок 6 — Классификация социально-экономических методов мотивации

Первая группа методов связана с обеспечением благоприятных, а также комфортных условий труда, сюда можно отнести:

организация труда на предприятии, которая включает обеспечение санитарно-гигиенических условий и норм труда;

методы гуманизации труда персонала, которые основываются на применении психологического воздействия цвета, музыки, запахов.

Данные блага являются полностью, а возможно частично бесплатными для работников, но для любого предприятия они имеют вполне конкретную стоимость. Так как многие сотрудники предприятия считают, что вместо улучшения их условий труда лучше повышать именно им оплату труда, руководитель, используя данные методы, должен объяснять своим работникам, что создание более комфортных и безопасных условий труда — это именно проявление заботы со стороны самого предприятия об их здоровье. При этом важно, чтобы здоровье признавалось работниками как одна из главенствующих жизненных ценностей.

Вторая группа методов связана с совершенствование социальной инфраструктуры предприятия, к ней относится:

жилищное строительство, а также наличие возможности получения льготных кредитов на строительство собственного жилья;

наличие возможности пользоваться услугами различных школьных и дошкольных учреждений;

получение от предприятия субсидий на питание;

оплата различных видов страховок и др.

Третью группу методов составляют неявные выплаты, именно с помощью них предприятие в той или иной степени хочет подчеркнуть индивидуальность работников. Очень часто все эти выплаты осуществляются в виде разнообразных «социальных пакетов», которые должны помогать привлекать, а также удерживать ценных работников предприятия.

Однако практика многих современных предприятий в РФ показывает, что данные методы, несмотря на их очень большой мотивационный потенциал, используются весьма и весьма неэффективно.

Нужно сказать, что социальные выплаты должны (рисунок 7):

быть востребованными со стороны работников;

восприниматься работниками как акт проявление заботы о них со стороны самого предприятия;

быть объединены с лояльностью работников по отношению к предприятию и с вложением работника в результативность предприятия;

соизмеряться с конкретными производственными достижениями сотрудника за определенный период времени.

Рисунок 7 — Социальные выплаты

Лояльность работников по отношению к предприятию, их вложение в результативность предприятия очень сложно измерить. Поэтому очень целесообразно для определения данных параметров использовать систему баллов, число которых у каждого работника определяется:

стажем работы на данном предприятии;

результатами прошедшей аттестации, что позволяет использовать данный метод мотивации к только начинающим работникам, прошедшим испытательный срок;

квалификацией работников;

местом в организационной иерархии — чем выше должностная позиция работника на предприятии, тем больше баллов.

Очевидным недостатком данной системы социально-экономических выплат есть сложность ее администрирования, требующего значимых временных затрат руководителя.

Если система экономических, а также социальных выплат на предприятии правильно выстроена, то это приводит к росту результативности работников и процветанию всего предприятия и к повышению благосостояния работающих на предприятии людей.

Далее рассмотрим экономические методы мотивации. Материальная мотивация применяется как в форме материального вознаграждения за количество и качество осуществляемого труда, так и в виде материальных санкций за несоответствующее его качество, а также недостаточное количество. При этом применяется как индивидуальная, так и коллективная материальная заинтересованность.

Таким образом, экономические методы с одной стороны, обязаны вне зависимости от формы собственности стимулировать и мотивировать деятельность предприятия на удовлетворение потребностей общества, а с другой стороны, они обязаны служить мотиватором для работников предприятия.

Исходя из этого, можно выделим три основных уровня экономической мотивации (рисунок 8):

Первый — стимулирование всех предприятий со стороны государства;

Второй — стимулирование структурных подразделений и отделов предприятия со стороны администрации предприятия;

Третий — стимулирование самого персонала предприятия.

Рисунок 8 — Экономические методы мотивации

Основным экономическим методом мотивации, который применяется на уровне подразделений предприятия, является внутрипроизводственный хозяйственный расчет, основными положениями которого выступают:

утверждение за структурным подразделением ресурсов, которые необходимы для хозяйственной деятельности;

предоставление подразделению (отделу) оперативно-хозяйственной самостоятельности путем наделения его руководства должными полномочиями;

разрешение использовать определенную часть прибыли по усмотрению структурного подразделения (отдела);

применение штрафных или иных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств и плана работ.

При установлении размеров и методов персонального экономического воздействия (3-й уровень мотивации) необходимо исходить из положения о том, что достаток работников является одним из основных источником эффективности всего предприятия и развития общества в целом.

Отметим, что экономическая мотивация персонала включает в себя: материальное вознаграждение: заработная плата, премии, а также бонусы, участие в прибылях и акционерном капитале; штрафы; налогообложение.

В основе хорошо работающей системы материальных вознаграждений должны лежать основные принципы, а именно:

персонифицированность: каждый сотрудник должен получить то, что он заслуживает на основе результатов его труда;

наличие единой системы определения индивидуальных материальных вознаграждений работников;

использование обоснованной, а также объективной и постоянно совершенствующейся системы нормирования, измерения и оценки работ персонала.

Рассмотрим основные требования предъявляемые к системе материального вознаграждения на предприятии (рисунок 9):

1. Сам механизм формирования системы оплаты труда должен быть очень прозрачным для работников предприятия. Если работникам непонятно, почему один получает больше, а другой меньше, то это обязательно приведет к порождению различного рода домыслов и негативно влияет на результативность труда работников.

2. Премии являются хорошим мотиватором, если они правильно позиционируются как в сознании самого работника, так и в сознании руководителя предприятия. Не является мотивирующим фактором премия, которая платится всегда и всем. В данном случае она воспринимается работниками как часть зарплаты.

Рисунок 9 — Основные условия эффективности материальной мотивации на предприятии

Премия является реализацией потребностей в уважении работника с помощью денег. Работник осознает, что результаты, которые он добился, признаны руководством. При этом уважение обязаны у работника вызывать как сам факт получения этих денег, так и сама сумма.

3. Лучше работника предприятия премировать за правильное поведение, чем неоправданно штрафовать за неправильное: человек не опаздывает на работу — ему платят, не теряет своих документов — тоже платят, работает без аварий установленное количество времени — тоже получает премию.

Далее рассмотрим административные методы мотивации персонала. Надобность административных методов мотивации происходит из того, что любой работник, приходя на предприятие, обретает определенные обязанности, а также ответственность за качественное выполнение порученной ему работ и, в определенной мере, ответственность за результаты деятельности всего предприятия.

Поэтому нужна некоторая группа методов, именно с помощью которых определяются:

место отдельных сотрудников и их групп на всем предприятии;

их права, а также обязанности и мера ответственности;

способы управления их действиями в процессе трудовой деятельности.

Именно такими методами и являются административные методы мотивации:

требуют от каждого работников определенную результативность, не достигая которой работник будет просто уволен или понижен в должности;

носят безвозмездный характер, они не предусматривают получение различного рода вознаграждений, но предусматривают возможные наказания;

они эффективны при наличии и применении действенной системы контроля за их исполнением;

требуют не лучшего решения проблем, а строгого выполнения определенных действий;

являются наиболее результативными в наиболее примитивных ситуациях;

позволяют установить жесткую дисциплину на предприятии;

они обеспечивают избранную технологию производства и управления предприятием;

они не содействуют развитию творческого начала личности и, таким образом, очень часто негативно оцениваются работниками;

приводят к концентрации власти.

Административные методы можно разделить на:

организационные;

распорядительные;

дисциплинарные (рисунок 10).

Рисунок 10 — Административные методы мотивации персонала

Организационные методы в основном ориентированы на применение в типовых ситуациях и разделяются на:

регламентирование;

нормирование;

инструктирование.

Основная сущность регламентирования заключается в принятии: статуса и целей функционирования; полномочий, а также прав и ответственности; правил функционирования, а также критериев оценки деятельности того или иного объекта регламентирования.

Широкое, а также грамотное использование данных организационных методов, которое закреплено в принятых правилах поведения работников на предприятии, значительно снижает надобность частого использования распорядительных воздействий и социально-психологических методов.

Нормирование как один из методов воздействия на работников и коллективы в целом использует нормы, которые имеют конкретное числовое выражение, а также нормативы, которые носят общий, типовой характер и являются основой для разработки норм.

Основной целью инструктирования есть ознакомление работников с основными условиями работы, принятыми решениями, стоящими перед ними целями и задачами, а также последствиями невыполнения каких-либо задач.

Распорядительные методы используются при надобности вмешаться в процесс производства или управления чем-либо для ликвидации существующих отклонений или реализации появившихся возможностей.

Дисциплинарное воздействие на персонал регламентируется Трудовым кодексом РФ и используется в случае невыполнения работниками своих функциональных обязанностей.

Таким образом, было определено, что основными методами мотивации являются: административные, экономические, социально-экономические, социально-психологические. В основу избрания и реализации методов мотивации должны быть заложены следующие принципы: целенаправленность; реализуемость: системность; адаптивность; эффективность и др.

ГЛАВА 2. ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ В РОССИИ И ЗАРУБЕЖОМ

2.1 Особенности российского и зарубежного опыта управления мотивацией и стимулирования труда персонала

Сегодня в России в связи с коренной реформой управления сложилась новая ситуация. В результате реализации мер по перестройке управления резко повышается самостоятельность организаций и их руководителей. Возрастает ответственность за результаты работы. Руководители должны научиться управлять деятельностью коллективов организаций в современных условиях. Новые задачи требуют обширных знаний и умений, а также изучения опыта других стран.

В России основным источником мотивации и стимулирования персонала является оплата труда, наиболее популярна тарифная система и основные формы оплаты труда — сдельная и повременная. Причем в последнее время предпочтение отдается сдельной форме оплате труда.

При повременной форме оплаты труда рабочие и служащие получают надбавку за количественные и качественные результаты труда. Размер этой надбавки на предприятиях составляет в среднем для рабочих 13-16%, а для служащих 10% от основного брутто-заработка. При этом на разных предприятиях в России и за рубежом согласно тарифному соглашению применяется либо единообразная и постоянная по размеру надбавка (Берлин-Бранденбург, Гамбург, Оснабрюк, Нижняя Саксония, Шлезвиг-Гольштейн, Мекленбург-Померания, северная зона Баден-Вюртемберг), либо переменная, но в узких пределах, по величине надбавка (Бавария, Северная Рейн-Вестфалия — для служащих), либо переменная в широких пределах надбавка с ограничением по минимуму (южная зона Баден-Вюртемберг, Гессен, Тюрингия, Пфальц, Саар, Северная Рейн-Вестфалия — для рабочих).

При постоянной по величине надбавке обычно для рабочих в нижних группах по оплате труда применяется и меньшая по величине надбавка, причем размер надбавки для рабочих всегда больше, чем для служащих. При этом эта надбавка выплачивается в том случае, когда результаты труда работника полностью соответствуют положениям тарифного соглашения. Если размер надбавки может изменяться (но в узких пределах, например, между 13 и 16% для рабочих и между 6 и 10% для служащих), то конкретная его величина для работника устанавливается (обычно на квартал или год) по представлению непосредственного начальника (мастера, руководителя группы, отделения). Наконец, если установлен только минимальный размер надбавки (например, 13 или 16% для рабочих и 10 или 12% для служащих), то конкретная его величина для работника определяется (опять-таки, на квартал или год) аналитическим способом согласно специальной таблице оценочных показателей труда.

Минимальный размер надбавки соответствует минимальной сумме баллов, полученных при удовлетворительных результатах труда.

Размер этих надбавок устанавливается по соглашению между работодателем и производственным советом предприятия. Согласно тарифному соглашению об оплате труда минимальный размер этих надбавок обычно составляет от 4 до 8% к основному брутто-заработку (окладу).

Доплаты к основному заработку. Тарифным соглашением по оплате труда доплаты предусматриваются за сверхурочную работу и работу в неудобное для работника время (вечернее, ночное, в выходные и праздничные дни).

Сверхурочными являются рабочие часы, отработанные работником сверх установленного тарифным соглашением рабочего времени (однако, к этому времени не относятся рабочие часы, которые отрабатываются в порядке компенсации за допущенные по вине работника потери времени).

Размер доплаты за сверхурочную работу составляет на разных предприятиях обычно от 20 до 60% от основного брутто-заработка (за первые 5 сверхурочных часов в неделю — 20-25%, а за остальные — 50-60%). При этом общее количество сверхурочных часов за год строго ограничивается тарифным соглашением.

Вечерним рабочим временем при посменной работе являются часы с 14-00 до 22-00, а ночным временем часы — с 22-00 до 6-00. Размер доплаты за работу в вечернее время составляет на разных предприятиях 10 — 25%, а за работу в ночное время — 12,5 — 50% от основного брутто-заработка.

В качестве воскресной работы считается время с 22-00 субботы до 22-00 воскресенья. Размер доплаты за работу в воскресное время колеблется от 50 до 70% основного брутто-заработка. При этом основная часовая ставка в воскресное время рассчитывается исходя из 35-ти, а не 38-ми часовой рабочей недели. В качестве праздничных дней принимаются только дни общегосударственных или земельных праздников, а размер доплаты за работу в праздничные дни на разных предприятиях находится в пределах от 50 до 150% от основного брутто-заработка.

Разовые вознаграждения. К ним относятся выплаты за годовые результаты работы предприятия, при уходе в трудовой отпуск, к юбилею работника и др. Размер выплат за годовые результаты работы предприятия (т.e. 13-ая заработная плата) зависит от продолжительности работы наемного работника на предприятии.

Размер дополнительных выплат при уходе наемного работника в трудовой отпуск при его продолжительности, согласно тарифному соглашению, в 30 рабочих дней составляет примерно 70% основного месячного брутто-заработка (что соответствует ставке в 50% при продолжительности трудового отпуска в 4,35 рабочих недели, т.е. одному рабочему месяцу).

Кроме этих традиционных схем разрабатываются и внедряются новые модели оплаты труда на базе бестарифной и смешанной систем.

Так же часто на российских предприятиях применяются административные методы мотивации персонала. Надобность административных методов мотивации происходит из того, что любой работник, приходя на предприятие, обретает определенные обязанности, а также ответственность за качественное выполнение порученной ему работ и, в определенной мере, ответственность за результаты деятельности всего предприятия.

В зарубежных странах накоплен большой опыт применения самых разнообразных систем мотивации персонала.

Некоторые авторы считают, что основные принципы организации мотивации и оплаты труда на предприятиях зарубежных стран состоит в следующем.

1. Основная заработная плата должна быть достаточной для того, чтобы привлечь на предприятия рабочих и служащих нужной квалификации и подготовки. Ее размер не должен превышать 70 — 80 % общего дохода работающего. Это свидетельствует о необходимой гибкости в организации оплаты труда, связи с результатами трудовой деятельности, а не об автоматическом снижении зарплаты на 20 — 30%.

2. Рост основной зарплаты должен строго соответствовать повышению уровня производительности труда предприятия либо его подразделений.

3. Необходимость участия работников в прибыли, размер которой определяется в целом по предприятию, если работник несет полную ответственность за «прибыли — убытки». Участие в прибыли всегда предполагает разделение риска, связанного с работой на рынке (особенно между производственными рабочими и администрацией). Системы участия в прибыли служат основой для премирования работников, а не для повышения основной заработной платы, так как на прибыль всегда влияют факторы, на которые работники не могут оказывать влияния и которые зачастую нельзя контролировать.

4. Достигнутый уровень жизни не является основой для расчета базового уровня зарплаты. Естественно, существуют и разовые доплаты с поправкой на инфляцию. В развитых странах в организации заработной платы принимают участие государственные органы, правительство, предприниматели и их объединения, профсоюзные организации. При этом используются налоги и фонд оплаты труда, коллективные договоры и соглашения, трудовое законодательство, фиксирование минимальных уровней оплаты труда, антиинфляционные меры.

Использование этих рычагов отвечает характеру и состоянию развития производительных сил, национальным традициям и особенностям, отражает специфику данной страны.

Например, в Германии условия найма и оплаты труда закрепляются тарифными договорами, которые заключаются на разных уровнях: предприятие, округ, земля. На предприятиях используются повременная и аккордная оплаты труда. Вид оплаты определяется при заключении тарифного договора (соглашения) между руководством предприятия и производственным советом. Особый интерес представляет система доплат и надбавок, устанавливаемых тарифными соглашениями. Эти выплаты можно условно разделить на доплаты компенсационного характера, призванные компенсировать отклонение от нормальных условий работы, и надбавки, стимулирующие достижение высоких результатов труда.

Система определения уровня заработной платы в промышленности Швеции представляет собой один из элементов так называемой «шведской модели» социально — экономического развития. Основой этой системы является ежегодное перезаключение коллективных трудовых соглашений между представителями работодателей и профсоюзов, в ходе которого определяется содержание нового трудового соглашения, в том числе и вопросы оплаты труда.

Трудовые соглашения заключаются на трех уровнях: государство, отрасль, предприятие. В переговорном процессе принимают участие, с одной стороны, центральное объединение профсоюзов Швеции, с другой — Шведский союз работодателей, в состав которого входят собственники предприятий, другие организации, представляющие интересы трудовых коллективов государственных, муниципальных и других предприятий.

На этом уровне достигается договоренность о повышении (в процентах) общего размера зарплаты и по отраслям. При этом предусматривается:

поддержка принципа равной оплаты за равноценный труд: применение единых тарифных ставок и должностных окладов для работников одинаковой квалификации, которые выполняют аналогичные трудовые функции независимо от результатов коммерческого успеха предприятия;

опережающий рост тарифных ставок (должностных окладов) низкооплачиваемым категориям работников.

После достижения договоренности на уровне страны представители отраслевых профсоюзов, организаций конкретизируют условия договоренности на уровне страны для конкретной отрасли. Масштабы повышения зарплаты по отрасли определяются с учетом возможностей средних по рентабельности предприятий.

На третьем этапе переговоры проводятся непосредственно на предприятии между администрацией и местными профсоюзами. Исходными являются решения, принятые на первом и втором этапах (страна, отрасль). Они уточняются с учетом местных условий. Зарплата не может быть ниже установленной договоренности более высокого уровня.

Организация мотивации и стимулирования труда на японских предприятиях значительно отличается от принятой в развитых капиталистических странах.

В Японии рабочие часто имеют несколько смежных специальностей, а управленческий персонал — опыт работы во всех подразделениях аппарата.

В результате такой стратегии снижается индивидуальная мобильность. При наличии конкурентного внешнего рынка труда фирмы не вкладывают средства в общую подготовку (потому что велик риск ухода рабочих), а платят по рыночным расценкам квалифицированным работникам (из-за внешней конкуренции). Фирма может влиять на «определенные» секторы рынка труда, устанавливая высокую заработную плату или обучая работников конкретным (в отличие от общих) навыкам, если дополнительная квалификация связана с этой фирмой, а не с отраслью или всем рынком. Для работника опыт — это подарок фирмы за снижение текучести кадров, ибо издержки на приобретение опыта связаны с дополнительным обучением.

Система постоянного (пожизненного) найма является мощным стимулом разработки в большинстве фирм поэлементной политики для каждого этапа карьеры не только служащих, но и рабочих. Все стадии отношений работника и организации — адаптация, карьера и выход в отставку — очень специфичны. Зарплата каждого работника связана с положением, занимаемым им на служебной лестнице, и варьируется от 60 до 100%, а в зависимости от экономических условий и прибыли фирмы и для поддержания корпоративной культуры и приспособления к внешней среде, используются различные способы управления персоналом. В общем, чем более сложна и развита технология, используемая компанией, тем изощреннее управленческие приемы кадровой работы на разных этапах карьерного цикла.

Структура заработной платы итальянских предприятий отличается исключительной дробностью. Заработная плата включает, помимо отраслевой тарифной ставки, персональные и коллективные надбавки к ставке, надбавки в связи с возрастанием стоимости жизни (по так называемой «скользящей шкале») и за стаж, регулярные и нерегулярные премии, сдельные приработки, «рождественские наградные» и т.д. (до 50 компонентов).

Существует несколько видов дифференциации заработной платы: между категориями рабочей силы, предприятиями, отраслями, районами и т.д. Все они тесно взаимосвязаны. Для дифференциации между предприятиями важна их отраслевая принадлежность, а для межотраслевой — удельный вес крупных предприятий.

В США традиционно существуют три вида оплаты наемного труда:

почасовая заработная плата рабочих;

годовое жалование служащих;

единовременное вознаграждение административных руководителей.

Сегодня США исходят из того, что все методы мотивации и стимулирования можно разделить на две категории: поддерживающие престиж организации; стимулирующие высокую производительность и качество труда. Стимулы первой категории обеспечивают подбор и закрепление наиболее квалифицированных кадров, вторые — поддерживают высокий уровень отдачи труда.

В Англии получила распространение поощряемая правительством практика заключения «договоров о производительности», предусматривающих выплату премий рабочим в зависимости от уровня выполнения или перевыполнения выработки и (или) снижения удельных издержек на рабочую силу. В последние годы в угольной промышленности аналогичные пункты включаются в коллективные договора, заключаемые профсоюзами.

Некоторые авторы считают, что в процессе мотивации персонала на российских и зарубежных предприятиях могут возникать ряд проблем и нужно учитывать важные особенности современной системы мотивации в России и за рубежом:

1. Материальная мотивация. Ошибочно мнение, что деньги, в первую очередь, мотивируют работника к деятельности. Небольшая премия при постоянной загруженности не заменит работнику отдых и общение с семьей. Дополнительные бонусы за сверхурочную работу следует обсудить при приеме на работу.

2. Нематериальная мотивация. Такая стратегия эффективна только при угрозе закрытия предприятия. Во всех остальных случаях просьба поработать лишний выходной без денежной компенсации воспримется работником, как наказание. Выход — обещание дать работнику дополнительный выходной в любое удобное для него время.

3. Обманутые ожидания. Любая мотивация эффективна только в том случае, когда ожидания работника получат максимальное удовлетворение. Если руководитель просто пообещал дополнительный бонус или несколько дней отпуска, необходимо учитывать размеры вознаграждения и количество дней. Иначе, эффект будет прямо противоположный.

4. Выплата неожиданных премий. Не очень удачная мотивация. Работник должен четко осознавать, за что получил дополнительные бонусы и премии. Работник должен понимать, что за выполнение определенных заданий он получит поощрение. В противном случае, работать лучше он не станет, а к неожиданной премии будет относиться как к лотерее.

5. Гарантированные премии. Обязательная ежеквартальная премия не заставит работника трудится лучше, а ее неожиданное отсутствие воспримется с возмущением. В этом случае критерии премирования должны быть прописаны — при определенном уровне продаж 20 процентов премии.

6. Завышенные требования. Не нужно руководству ставить недостижимые задачи. В таких условиях работник посчитает нужным не тратить свои силы и время для получения бонусов, а предпочтет спокойный ритм работы. У персонала может сложится мнение, что руководитель предприятия не хочет больше платить.

7. Мотивация работников не связана с целями бизнеса. Если цель бизнеса — производство качественного продукта, а ставка идет на репутацию предприятия на рынке, не нужно мотивировать работников на выпуск большой партии товара. В погоне за количеством чаще всего страдает качество.

8. Мотивация слишком сложная. На предприятиях не нужно усложнять систему выплат премий. Все должно быть просто и ясно. Сложный расчет бонусов с помощью коэффициентов отбивает у работников желание работать на благо предприятия.

9. Лишняя ответственность. На результат предприятия могут повлиять внешние факторы. Сезонность продаж, колебание курса валют могут повлиять на объем проданных товаров, при этом менеджер никак не может предотвратить эти изменения. Например, если у продавца кондиционеров не будет премии зимой, он может посчитать это несправедливым.

10. Стимулирование долгосрочной деятельности. Работников, которые принимают участие в долгосрочном проекте не нужно поощрять только после окончания проекта. Необходимо создание ежемесячный или квартальный график с определенными задачами.

2.2 Особенности построения системы мотивации в условиях кризиса

персонал мотивация предприятие риск

Кризисы в жизни любого предприятия явление неизбежное. Сам термин кризис происходит от греческого krisis — поворотный пункт, исход. Кризис — это нежелательное состояние, резкий перелом, тяжелое состояние. Исследователи Винер и Каан приводят следующие ключевые параметры кризиса:

Часто переломный пункт в развивающейся смене событий и действий.

Кризис — это ситуация когда огромное значение играет неотложность/срочность действий.

Кризис угрожает целям и ценностям.

Последствия кризиса имеют тяжелый характер для будущего задействованных в нем участников.

Кризис ведет к неопределенности в оценке ситуации и в разработке вариантов преодоления кризиса.

Кризис снижает контроль над событиями и влиянием на них.

Кризис снижает время на реакцию до минимума, вызывает стресс и страх у участников.

Имеющаяся в распоряжении участников кризиса информация, как правило, недостаточна.

Кризис сопровождается нехваткой времени для принятия решений.

Кризис меняет отношения между участниками и провоцирует рост напряженности.

Кризис создает новые условия для достижения успеха.

Кризисы могут различаться по длительности, обладать высокой или замедленной реакцией протекания.

По типам причин кризисы могут быть обусловлены экзогенными (внешними) и эндогенными (внутренними) причинами. Внешние кризисы обусловлены условиями макроэкономического развития (тенденциями в мировой экономике, экономике стран и регионов, конкуренцией на рынках, политическими и социальными факторами). Внутренние — ошибками в принятии управленческих решений, рискованными стратегиями, недостатками в организации работы, конфликтами, ошибками в инновационной и инвестиционной политике.

Специалисты в области антикризисного управления подчеркивают, что по своей природе, последствиям кризисы могут весьма различаться. Кроме того, возможна ситуация может развиваться как явный (острый) кризис и так латентный (протекающий скрытно).

Кризис — это всегда процесс, протекающее во времени развития жизненного цикла организации может привести к различным отклонениям. Протекание кризиса, если менеджмент организации обладает четкими знаниями о причинах и особенностях кризисной ситуации, можно не только сдержать, но и найти новые возможности будущего развития.

Основной вывод заключается в том, что кризис необходимо предвидеть и прогнозировать, особую роль здесь играет грамотная система управления.

В условиях кризиса естественно меняется подход к управлению персоналом организации, возникает вопрос, как мотивировать работников в трудной ситуации. Не следует думать, что вся работа с персоналом сводиться к решению вопроса о массовом сокращении штата. В кризисной ситуации ценность человеческих ресурсов, потенциал, знания и возможности только возрастает.

Самые часто встречающиеся проблемы в управлении персоналом во время кризиса следующие:

— снижение производительности труда;

— высокая текучесть кадров и как следствие рост дефицита квалифицированного работников;

— избыточная численность персонала, несоответствующая потребностям организации в новых условиях;

— отсутствие мотивации персонала;

— недостаточность финансовых ресурсов для материального стимулирования, а часто и просто для того, чтобы вовремя платить зарплату;

— отсутствие инициативы работников;

— напряженная эмоциональная атмосфера, увеличение числа конфликтов, рост неуверенности и панических настроений.

Изучение литературы по проблеме мотивации в условиях кризиса позволяет сформулировать ряд принципов, которыми следует руководствоваться.

— Максимально возможная информационная открытость в отношении работников. Честная информация о протекании, причинах кризиса способствует снижению напряженности, неуверенности и повышает доверие к руководству, предотвращая панику, которая может привести к массовым увольнениям, бегству работников.

— В период кризиса следует особое внимание обратить на совершенствование корпоративной культуры, необходимы новые принципы, слоганы, стандарты. Необходимо сохранять, насколько возможно, практику корпоративных мероприятий.

— Особую важность в кризисной ситуации приобретают механизмы самоорганизации персонала, развитие и влияние личностных качеств, как руководства, так и рядовых сотрудников.

— В ситуации вынужденных сокращений следует сохранить ключевых специалистов, к которым относят: руководителей подразделений, наставников, специалистов, обладающих уникальной информацией и знаниями, специалистов, работающих с ключевыми клиентами, творческих работников.

— В критической ситуации, даже в условиях нехватки ресурсов (как материальных, так и временных, кадровых) необходима постоянно диагностика состояния человеческих ресурсов. В том числе, обязательно ведется работа с увольняющимися, проводятся опросы об их отношении к различным факторам.

Задача руководства при нарастании кризисных тенденций выстроить программу антикризисного управления персоналом, которая позволит с одной стороны сохранить кадры предприятия, а с другой мотивировать их на эффективную работу для преодоления кризиса. Примерная логика подобной программы приведена на рисунке 11.

Последовательность работы по построению системы мотивации в условиях кризиса можно представить следующим образом:

1. Оценка персонала — это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации. Оценка персонала позволяет: оценить потенциал сотрудников, оценить результативность их работы и сформировать список ценных сотрудников.

2. Разработка стратегии и механизмов материальной мотивации.

Общая стратегия материальной мотивации в условиях кризиса строится на решении следующих вопросов:

будет ли сокращаться размер оклада;

какие премии и бонусы останутся и какие будут введены вновь;

как сократится социальный пакет.

[Введите текст]

Рис. 11 — Примерная логика программы антикризисного управления персоналом

Необходим тщательный мониторинг окладов и бюджета на оплату труда в целом не реже раза в квартал, еще лучше каждый месяц.

Отказ от премий — крайняя мера, премии должны присутствовать, так как это один из тех механизмов, который поддерживает стандарты поведения и нацеленность на работу. Специалисты подчеркивают, что обязательно надо сохранить спот-премирование (единовременное премирование за результаты). Логично ввести для ценных сотрудников премии за выполнение работ по антикризисной программе.

Для мотивации наиболее значимых сотрудников часто требуется введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках антикризисной программы.

Социальный пакет надо перевести в вид «кафетерия» , когда сотрудники могут выбирать возможные социальные льготы. Кризис дает возможность оптимизации затрат на социальные льготы, сократить не востребованные сотрудниками. Возможен переход на денежную компенсацию льгот, по принципу «оптом дешевле».

Задача руководства оставит те льготы или услуги, которые позиционируются как корпоративные и имеют цель продемонстрировать заботу руководства, например, питание, организация проезда, скидки на продукцию или услуги организации, подарки к праздникам.

3. Разработка механизмов нематериальной мотивации.

В условиях кризиса и недостатка финансов нематериальное стимулирование имеет особое значение, так как именно оно ориентирование на снижение напряженности, избавление от страхов, сплочение коллектива.

Руководство должно поставить цели обеспечения максимальной открытости, в маленьких компаниях еще более важным становятся личные контакты.

В условиях кризиса необходима разработка программ признания в организации. Выбор инструментов здесь весьма широк от проведения конкурсов до личных благодарностей. Например, для управленцев стимулом может служить включение в состав партнеров, держателей акций.

4. Оценить и спланировать бюджет на мероприятия по мотивации. Эта задача решается в два этапа: определение списка необходимых расходов и списка желательных расходов. К обязательным относят расходы на фонд оплаты труда с окладами, планируемым премированием, оставленными надбавками (как правило теми, которые гарантированны ТК РФ) и спот-премированием; налогообложение; льготы, прописанные в коллективном договоре или оставленные в соцпакете; программы признания с призовым или подарочным фондом; расходы на информационное обеспечение (корпоративные СМИ и т.д.); расходы на профессиональное обучение. Остальные расходы относят к желательным и они специфичны в каждой организации.

Важным аспектом построения системы мотивации в условиях кризиса являются сроки планирования, которые целесообразно выбирать краткосрочные (от трех до шести месяцев) и которые направлены на формирование и реализацию оперативных целей по преодолению кризиса.

Следует сделать вывод, что изменение политики в области мотивации в условиях кризиса играет решающую роль в изменении кризисной ситуации, так как именно люди в организации ее основной ресурс и потенциал будущего развития. При этом программа мотивации в компании в ситуации кризиса серьезно пересматривается, а иногда и строится заново. Если при любых потрясениях работники уверены в своем будущем, доверяют руководству можно смело говорить о том, что организация переживет кризис и выйдет на новый путь развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Определено, что основными методами мотивации являются: административные, экономические, социально-экономические, социально-психологические. В основу избрания и реализации методов мотивации должны быть заложены следующие принципы: целенаправленность; реализуемость: системность; адаптивность; эффективность и др.

Было установлено, что определение компенсационной системы на предприятии полагает надобность компенсировать конкретные вложения со стороны работника в деятельность, а также развитие предприятия. В данном случае это есть прибыль, принесенная предприятию, затраченное время, силы, знания, нервы, и многое другое. Оплата труда работников предприятия являет собой компенсацию работодателем выполненного труда наемного работника на предприятии, которая соответствует количеству и качеству выполненной работником работы.

Выделяют денежную и неденежную формы оплаты труда. Главной является денежная форма, которая позволяет работнику в условиях наличия денег как общего товарного эквивалента и наиболее универсального орудия платежа применять их наиболее рационально для удовлетворения собственных потребностей. К основным функциям оплаты труда, как компенсации за труд на предприятии относят:

1. Мотивационная функция — основана на мотивации труда персонала, т.е. на процессе побуждения работника к определенной деятельности с помощью внутренних и внешних факторов;

2. Воспроизводственная функция: размер оплаты труда должен обеспечить воспроизводство; обеспечивает длительную трудоспособность; обеспечение семьи работника;

3. Стимулирующая. Очень важна для самого предприятия, так как должна вызывать у работника желание к трудовой активности, максимальной отдаче и росту результатов труда.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации // Российская газета. — 1993. — 25 декабря.

2. Гражданский кодекс РФ часть первая от 30.11.1994 N 51-ФЗ, часть вторая от 26.01.1996 N 14-ФЗ, часть третья от 26.11.2001 — № 146-ФЗ.

3. Агапцов С.А Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия / С.А Агапцов // Управление магазином, 2011, — №2, — С. 21.

4. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. — 2012. — № 1 — С. 58-59.

5. Баско В.Н. Управление кадрами: наука и практика // Деньги и кредит — 2013, — №10, — С. 41-44.

6. Беляева Е.Г. Непрерывное развитие сотрудников, как условие развития компании //Справочник по управлению персоналом — 2014, №5. — С. 27.

7. Брагина З.В. Управление персоналом / З.В. Брагина. — М.: КноРус, 2011. — 128 с.

8. Вебер М. Избранное. Образ общества / М. Вебер. — М.: Юрист, 2011. — 702 с.

9. Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности. — Самара: Самарский Дом печати, 2013. — 344 с. +

10. Гибсон Дж.Л. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ / Дж.Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. Доннелли. — М.: ИНФРА-М, 2011 — 662 с.

11. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. — М.: МНИИПУ, 2011 — 539 с.

12. Гулейкова Н. Учимся управлять / Н. Гулейкова // Корпоративный журнал ОАО «Газпром». — 2011. — №4. — С. 38.

13. Гулейкова Н. Человеческий капитал / Н. Гулейкова // Корпоративный журнал ОАО «Газпром». — 2010. — №9. — С. 34-36.

14. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / И. Гущина // Общество и экономика. — 2012. — № 1. — С. 169-174.

15. Давыдовский Ф.Н. Содержание и сущность реструктуризации как средства рационализации деятельности организационных систем / Ф.Н. Давыдовский // Управление общественными и экономическими системами. — 2013. — № 2. — С. 1-8.

16. Драчева Е.Л. Менеджмент. Учебник / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. — М: ИЦ Академия, 2010. — 309 с.+

17. Дятлова В.А. Управление персоналом / В.А. Дятлова, А.Я. Кибанова, В.Т. Пихало. — М.: ПРИОР, 2010. — 674с.

18. Жуков Г.Н. Основы общей и профессиональной педагогики: учебное пособие / под ред. Г.Н. Жуков, П.Г. Матросов, С.Л. Каплан.- М.: Гардарики, 2011.- 560с. +

19. Зайцев Г.Г. Управление деловой карьерой: Учеб. пособие для студ. высш. Учеб. Заведений / Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская. — М.: Издательский центр «Академия», 2010. — 256 с.

20. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. — Нижний Новгород: НИМБ, 2011. — 720 с.

21. Ефимова О.В. Экономика организации / О.В. Ефимова. — М.: Бухгалтерский учет, 2010. — 405 с.

22. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации — 2-е изд., доп. и перераб / А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, — 2014. — 638 с. +

23. Казак Н.П. Мотивация персонала относительно достижения стратегических целей организации/ Казак Н.П.// Персонал — 2013 — № 17. — С. 69-75.

24. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом // Человек и труд. — 2014.- № 10. — С. 80-83.

25. Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организаций / В.С. Липатов. — М.: ТОО «Люкс-арт», 2011. — 398с.

26. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие / И.В. Мишурова, П.В. Кутелев. — Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2011. — 224 с.

27. Московая П. Управление персоналом — путь к успеху / П. Московая // Управление персоналом — 2010, №5. — С. 28-29.

28. Ньюстром Джон Организационное поведение / Джон Ньюстром, Кейт Девис. — СПб: Издательство «Питер», 2011. — 448 с.

29. Огнев А. Как организовать обучение руководителей? / А.Огнев // Управление персоналом. — 2012. — №6 (94) — С.26-27.

30. Одегов Ю.Г. Организация службы управления персоналом. Современный подход / Ю.Г. Одегов. — М.: Альфа-Пресс, 2011. — 168 с.

31. Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие / С.И. Сотникова. — М.: ИФРА-М, 2010. — 408 с.

32. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Э.Е. Старобинский. — М.: «Интел-Синтез», — 2011. — 268с.

33. Сухарев С.А. Мировой опыт управления персоналом. Обзор зарубежных источников: Монография. М.: Из-во рос. экон. Акад / С.А. Сухарев, П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов. — Екатеринбург: Деловая книга, 2011. — 232 с.

34. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе / Э.А. Уткин, А.И. Кочеткова. — М.: Изд. АКАЛИС, 2010. — 631 с.

Размещено на