Пример дипломной работы по педагогике: Мотивация персонала на разных уровнях иерархии

Содержание

Введение3

Глава 1. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА КОМПАНИИ6

1.1 Роль и значение мотивации персонала6

1.2 Методы стимулирования персонала15

1.3. Теоретические основы стимулирования персонала29

Глава 2. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА39

2.1 Основные направления совершенствования системы управления персоналом39

2.2 Опыт международных и российских компаний по исследованию, изучению и внедрению мотивационных схем45

2.3 Наиболее эффективные методы мотивации персонала и пути совершенствования мотивационного механизма56

Глава 3. ОРГАНИЗАЦИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА РАЗНЫХ УРОВНЯХ ИЕРАРХИИ В КОМПАНИЯХ ГРУППЫ БОЛЬШОЙ ЧЕТВЕРКИ (BIG4) НА ПРИМЕРЕ ЗАО “Делойт и Туш СНГ”

3.1 Общая характеристика деятельности компаний группы большой четверки

3.2. Диагностика и анализ стимулирования персонала на разных уровнях иерархии

3.3 Проблемы мотивации и стимулирования персонала и пути их решения

3.4 Выводы и предложения по формированию системы стимулирования и мотивации персонала разных уровней

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЯ

ПРИЛОЖЕНИЯ

1.Анкета-опрос при увольнении сотрудников компании Делойт

2.Анкета оценки результатов работы сотрудников за год.

3.Опрос-интервью для проведения диагностики и анализа для руководителей разного уровня

Выдержка из текста работы

В последнее время термин «мотивация» прочно вошел в терминологию многих общественных наук. Постепенно и к отечественным управленцам приходит осознание того, что человек на позициях винтика в машине не будет трудиться достаточно эффективно.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, насколько эффективным окажется труд наших сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Здесь мы сталкиваемся с важнейшим аспектом управления — мотивацией. Для того чтобы понять роль мотивации в эффективном управлении предприятием, нужно ответить на вопрос, какой сотрудник представляет наибольший интерес для компании. Ответы могут быть самыми разными, но вряд ли найдутся те, кто не согласиться с тем, что это будет человек, который может и хочет выполнять поставленные перед ним задачи. Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в этом результате. Решение задачи эффективного управления персоналом, прежде всего, сводится к совершенствованию навыков работников и к изысканию наилучших способов побуждения сотрудников к результативной работе.

Очевидно, что любой менеджер хотел бы работать с компетентными и мотивированными сотрудниками, но, как правило, оказывается, что среди претендентов на работу на предприятии нет достаточного количества таких специалистов. И тогда возникает вопрос, какому из факторов отдать предпочтение — мотивации или компетенции. Каждая организация должна четко определить свое отношение к этой проблеме и выработать собственные программы обучения сотрудников и их стимулирования. Отдать приоритет одному из этих факторов, и не обращать внимания на другой нельзя. Для каждого сотрудника важно, прежде всего, определить, в какой степени он нуждается в каждом из них. Даже самый большой профессионал нуждается в постоянном совершенствовании своих навыков и приобретении новых знаний и умений. А даже самый мотивированный человек нуждается в постоянном удовлетворении своих потребностей. В современной организации каждый сотрудник должен учиться и каждый сотрудник должен быть соответствующим образом мотивирован.

Порой кадровые работники при привлечении персонала руководствуются главным образом профессиональными качествами человека. Однако для каждого сотрудника необходимо определить, что является движущим мотивом его деятельности. Зная потребности человека, можно определить, каким образом надо осуществлять стимулирование работника, чтобы отдача от его действий была максимальной. Большое распространение имеет точка зрения, согласно которой основным стимулирующим фактором является размер оплаты труда. При этом другим фактором не придается большого значения, и привлечение квалифицированных сотрудников осуществляется путем предложения им высокой заработной платы. Такой подход является очень примитивным.

Проблемой на предприятии является то, что существующая система мотивации персонала не выполняет должной функции мотивирования, вследствие чего снижается трудовая активность работников.

Актуальность проблемы мотивации труда персонала — очевидна. Ведь без правильного и эффективного направления через поощрение и оценку деятельности персонала невозможна эффективная деятельность организации, особенно в наше быстроменяющееся время.

Объектом исследования в данной работе является ООО «Жилищная инвестиционная компания», деятельность которого направлена на жилищное строительство.

Предметом исследования является управление мотивацией и стимулированием сотрудников ООО «Жилищная инвестиционная компания».

Цель дипломной работы — разработка предложений по совершенствованию управления мотивацией и стимулированием персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания».

Для достижения поставленной цели требуется решение следующих задач:

- рассмотреть теоретические основы управления мотивацией персонала в организациях;

- провести анализ эффективности управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания»;

- разработать предложения по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» и оценить их эффективность.

В проведенном исследовании были применены следующие методы:

- теоретический анализ литературы по теме мотивации персонала в организациях,

- сравнительный анализ,

- наблюдение,

- работа с документацией и статистическими данными.

Практическая значимость исследования заключается в возможности применения результатов и рекомендаций работы для анализа системы мотивации персонала в коммерческих организациях.

Дипломная работа состоит из введения, трех разделов, выводов и предложений, списка использованной литературы.

В первом разделе раскрываются теоретические основы управления мотивацией персонала: рассмотрено понятие и значение мотивации персонала и управления мотивацией персонала. В рамках методик исследований систем управления мотивацией персонала рассмотрены теории мотиваций: содержательные, процессуальные, а также новые современные подходы. Отдельно определены критерии оценки эффективности мотивации и стимулирования персонала.

Второй раздел содержит анализ управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания». Здесь дана краткая характеристика исследуемой организации, проанализированы основные показатели ее деятельности. Подробно рассмотрена организационная структура ООО «Жилищная инвестиционная компания» с описанием функций каждого из подразделений. В ходе анализа были вскрыты достоинства и недостатки действующей системы управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» за 2010-2012 гг.

В третьем разделе отражены разработанные предложения по совершенствованию системы управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания», также проведена оценка эффективности предложенных мероприятий.

При написании работы были использованы монографии, научные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой. В работе были использованы данные социологических исследований, опубликованные в журналах «Управление персоналом», «Служба кадров». Так, статьи Верхоглазенко В. направлены на поощрение правильного самоопределения работника как основу формирования мотивационно-стимулирующих условий. Авторы книги «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс» Виханский О.С. и Наумов А.И. рассматривают современные теории мотивации, делая упор на психологические факторы мотивации. Володин А., Назарук М. в своей статье приводят конкретные примеры из проведенных исследований системы мотивации персонала.

1. Теоретические основы управления мотивацией персонала

1.1 Социально-экономическая сущность мотивации персонала

Основная деятельность человека — это труд, который занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни. Ряд этапов трудовой жизни человека захватывает более ранние и поздние периоды его жизни (выбор профессии, трудовое и профессиональное обучение, передача трудового опыта в семье, использование профессиональной помощи других людей и т.п.). Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросы с ним связанные имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в поле внимания.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности (6, с. 113).

По мнению известных российских исследователей Травина В. В. и Дятлова В. А., стимулирование — это применение по отношение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов (63, с. 44).

Не вызывает сомнения то, что, чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные для него блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность. Из сказанного следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественна.

В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом — об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул). Поэтому можно сказать, что стимулирование труда — это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку.

Разные авторы дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Виханского О.С. встречается такое определение: «Мотивация — это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности» (13, с. 225).

С точки зрения Герчикова И.Н., «мотивация — это побуждение людей к деятельности» (20, с. 242). Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны — побуждение, навязанное извне, а с другой стороны — самопобуждение.

Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников — значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями (5, с. 51).

На взгляд автора, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Уткина Э.А.: «Мотивация — состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации» (65, с. 187).

Уткиным Э.А. теория мотивации дополняется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того, как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня (65, с. 188).

В управлении мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов — психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения (62, с. 33).

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов (65, с. 189). Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель). Мотив всегда связан с определенной ситуацией (31, с. 75).

Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все, же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере. Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов (49, с. 57).

Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента (56, с. 19):

1. Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

2. Целенаправленное поведение — стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании — один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность — еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3. Удовлетворение потребностей — понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 1.1.1.

Рис. 1.1.1 Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов — способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу. Мотивацию, анализируемую как процесс, Уткин Э.А. представляет более подробно в виде ряда последовательных этапов (65, с. 191):

1) возникновение потребностей;

2) поиск путей обеспечения потребности;

3) определение целей (направлений) действия. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность;

4) реализация действия. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

5) получение вознаграждения за реализацию действия. Как правило это заработная плата, которая в ст.129 ТК определена как вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты) (4). Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию;

6) ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

Управление мотивацией в менеджменте — это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей.

С точки зрения компании, управление мотивацией подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей.

С экономической точки зрения правильная мотивация ведет к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании.

В настоящее время организация эффективной мотивации и стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.

Мотивация как функция управления реализуется через стимулы, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении (71, с. 56).

Построение эффективной мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и стимулирования.

Таким образом, социально-экономическая сущность мотивации и стимулирования персонала заключается в том, что мотивация и стимулирование, с экономической стороны, влияют на производительность и качество труда работников, а с социальной стороны, удовлетворяют социальные потребности персонала.

управление мотивация стимулирование персонал

1.2 Теории содержания и процесса управления мотивацией

Мотивационный процесс начинается с физиологической или психологической потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение (мотив), направленное на достижение определенной цели или вознаграждения (неудовлетворенная потребность). Все это сводится к более лаконичному определению: потребность — это внутренний побудитель активности. Общего мнения, как классифицировать мотивы человека, нет, но существует следующая их классификация:

1. Первичные мотивы. Первичные мотивы являются врожденными и имеют физиологическое происхождение, поэтому их называют: «первичные», «физиологические», «биологические», «врожденные».

Использование термина «первичный» не означает, что эта группа мотивов имеет некоторое превосходство над другими (общими и вторичными) мотивами. Однако, хотя в некоторых теориях мотивации признается приоритет первичных мотивов, существует множество ситуаций, когда общие и вторичные мотивы доминируют над первичными. К категории первичных относятся мотивы, отвечающие двум условиям: быть врожденными и обусловливаться физиологией.

Исходя из этого самыми обычными из первичных мотивов являются голод, жажда, сон, стремление избежать боли, секс и материнский инстинкт. Поскольку с точки зрения физиологии все люди одинаковы, они, естественно, будут иметь одни и те же первичные потребности.

2. Общие мотивы. При классификации общие мотивы не всегда выделяются в отдельную категорию. Однако она бывает необходима, так как существуют мотивы, находящиеся между первичными и вторичными мотивами. Это врожденные, но не обусловленные физиологией мотивы. В то время как первичные мотивы стремятся снизить напряжение, общие мотивы побуждают человека к усилению стимулирования, поэтому иногда их называют стимулирующими. К ним относят такие мотивы, как любопытство, желание манипулировать, привязанность и т.д.

Понимание общих мотивов очень важно для объяснения поведения человека, особенно его организационного поведения, поэтому в сфере деятельности работника общие мотивы имеют большее значение, чем первичные мотивы.

3. Вторичные мотивы. Эти мотивы являются самыми значимыми. По мере того как человеческое общество развивается экономически и становится более сложным, первичные и в меньшей степени общие мотивы при мотивации поведения уступают приобретенным вторичным. Даже с учетом некоторых очевидных исключений, с которыми все еще приходится бороться, мотивы голода и жажды все жене являются доминирующими среди людей, живущих в экономически развитых странах.

Вторичные мотивы тесно связаны с концепциями научения и подкрепления, когда подкрепление рассматривается как элемент, служащий для повышения мотивации к повторению поведения.

Мотивационную модель можно представить в виде определенного цикла (рис. 2.1.1).

Рис. 1.2.1 Процесс мотивации (9, с. 198)

Потребности являются «стартером» определенного поведения индивида. Конкретно это выражается в том, что при наличии определенных потребностей («нехватки» чего-либо) индивид становится более восприимчив к попыткам руководства мотивировать его.

В конце мотивационного процесса находится вознаграждение, определяемое как нечто, что позволяет удовлетворять потребность. Таким образом, достижение вознаграждения приведет к восстановлению физиологического и психологического баланса и уменьшит или совсем устранит побуждение.

Мотивационный процесс является целенаправленным. Цели, которые хочет достичь работник, рассматриваются руководителями в качестве стимулов, привлекающих данного индивида. Достижение намеченных целей выражается в удовлетворении потребностей путем действий и тем самым появляется целенаправленное поведение. По истечении определенного периода руководство оценивает такое поведение с помощью вознаграждения или наказания. Результаты такой оценки принимаются работником, и происходит переоценка «нехватки» в потребностях. Это в свою очередь способствует новому возобновлению процесса мотивации.

В основе процесса стимулирования лежит стимул, т.е. побуждение к действию, причиной которого является интерес как форма реализации потребностей.

Стимул — это побудительная сила, которая может выступать как «кнут», так и «пряник». Основой стимулирования является соотношение между действием и вознаграждением за это действие. Стимулы могут быть материальными и моральными.

У каждого работника есть определенный набор потребностей, которые являются побудительными причинами трудового поведения и действий работника. Мотивы трудового поведения формируются из трех основных компонентов:

– отражение работником своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда (трудовой деятельности);

– отражение тех благ, которые работник может получить в качестве вознаграждения за труд;

– отражение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют.

Выбор работником варианта своего поведения зависит не только от ожидаемого вознаграждения, но и от цены (платы) за результаты в процессе трудовой деятельности и мотивационного ядра личности.

Под мотивационным ядром личности понимаются совокупность мотивов, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность. В мотивационном ядре личности выделяются три слоя: ценность труда, практические требования к работе и оценка вероятности реализации этих требований в конкретной производственной ситуации.

Мотивы личности могут усиливаться или ослабляться. В этом проявляется динамичность мотивационного ядра личности. Мотивационное ядро личности — основной критерий при определении типа мотивации индивида.

По мнению автора работы, в конечном итоге мотивация основана на долговременном воздействии на персонал в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и его интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала работника. Такое воздействие можно назвать мотивированием.

Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов персонала, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование как методы управления персоналом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения: второе — на его закрепление, но при этом они дополняют друг друга.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям персонала организации, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные.

Теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.

Теория Маслоу выделять пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру (см. рис. 1.2.2).

Рис. 1.2.2 Иерархия потребностей Маслоу

По убеждениям менеджеров эта иерархия потребностей применима, как к личности, так и к объединениям личностей, одной из форм которых является коммерческие предприятия. Поскольку, цели предприятий завязаны на целях собственников.

Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям определенным классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и принадлежности.

Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля — они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов.

Основными процессуальными теориями мотивации являются:

- теория ожиданий В. Врума (основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий), теория справедливости (основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него, именно воспринимаемая людьми степень справедливости определяет усилия затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность),

- модель мотивации Портера-Лоуера (согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности, в том, что оно будет получено) (4, с. 24).

В теории ожиданий можно рассматривать ожидания как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание института позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе.

При анализе мотивации к труду теория мотивации подчеркивает важность трех взаимосвязей:

Взаимосвязь «Затраты труда — результаты» — это ожидаемое соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, то объем продаж возрастет на 15%. Бухгалтер может ожидать, что его работу заметят, если он затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством.

Так в общем виде выглядит формула мотивации по теории ожиданий: Мотивация = Затраты — Результат х Результат — Вознаграждение х Ценность вознаграждения (см. рис. 1.2.3).

Конечно, люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

Рис. 1.2.3 Формула мотивации по теории ожиданий

Причин тому может быть сколько угодно: из-за неправильной самооценки, из-за плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Взаимосвязь «Результаты — вознаграждение» — это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Например, тот же коммивояжер может ожидать 10% премии или права на вступление в привилегированный клуб. бухгалтер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий он получит продвижение по службе и прилагающиеся к этому льготы (7, с. 29).

Здесь тоже, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация ослабнет. Если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала.

Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация в этом случае будет малой.

Удовлетворенность вознаграждением — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая в следствие получения определенного вознаграждения.

Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты может и не иметь для них никакой ценности.

Например, бухгалтер может получить за свои старания прибавку к зарплате, в то время, как он рассчитывал на должность главного бухгалтера. Если ценность полученного вознаграждения низка, то мотивация трудовой деятельности будет ослабевавать.

На формирование потребностей влияют следующие факторы: пол; возраст; профессия; семейное положение; экономическая ситуация; политическая ситуация; уровень образования; воспитание; социальная принадлежность.

Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).

Между тем, жизнь не стоит на месте и «…тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает» (6, с. 19). Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования.

Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а так же разработку новых.

Так, широкое применение сегодня находит партисипативный подход к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы (69, с. 145). Основные формы партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении.

Особого внимания заслуживает подход к управлению подход персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации (10, с. 219).

Таким образом, в управлении мотивацией и стимулированием персонала выделяют множество теорий мотиваций: содержательные, процессуальные, а также новые современные подходы (партисипативный). Однако всегда необходимо анализировать особенности конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного состояния общества имеют ряд особенностей (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.

1.3 Критерии оценки эффективности управления мотивацией персонала

Различные методы управления персоналом и его мотивацией должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Это совершенно необходимо для предприятия, работающего в условиях рыночной экономики.

В общем случае эффективность работы персонала имеет прямую зависимость от эффективности мотивации персонала: чем лучше мотивирование персонала на предприятии, тем больше отдача от его деятельности в виде конечных результатов (32, с. 23). Поэтому эффективность мотивации может быть оценена по критериальным показателям эффективности труда на предприятии, в качестве которых выступают экономические, социальные и организационные (75, с. 87).

В случае коммерческих организаций используются стандартные экономические критерии прибыльности, рентабельности и капитализации по очевидным причинам.

Экономическими критериями эффективности управления мотивацией персонала в организации являются:

- объем оказанных услуг (руб.);

- объем платных услуг (руб.);

- соотношение запланированных и произведенных расходов (экономия/перерасход);

- объем расходов, связанных с мотивационной сферой (руб.);

- конкурентоспособность (конкурентные преимущества);

- доля рынка (%).

Социальные показатели эффективности управления мотивацией персонала включают:

- потери рабочего времени на 1 работника (чел/дн) — отношение суммарных потерь времени из-за болезни, простоев и неявок к общей численности персонала;

- средняя заработная плата 1 работника (руб/чел);

- качество труда персонала (баллы или %) — инновационные предложения, увеличение объема оказанных услуг;

- профессионализм персонала (%) — повышение разряда, квалификации, с высшим профильным образованием и т.д.;

- текучесть персонала (%);

- уровень трудовой дисциплины (наруш./чел или баллы) — отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала;

- социально-психологический климат коллектива (баллы) — устанавливается на основе конкретных социологических и психологических исследований с помощью специалистов.

Организационные показатели эффективности управления мотивацией персонала подразделяются на:

- надёжность работы персонала (доли или баллы) — вероятность безотказной работы персонала с минимальным числом отклонений или экспертная оценка надёжности правлением предприятия по 10-балльной шкале;

- коэффициент трудового участия или вклада (доли) — рассчитывается путём суммирования с нормативной единицей достижений (знак +) или упущений (знак -) в работе;

- количество проведенных спортивных соревнований.

Однако при оценке эффективности мотивации возникает проблема: на величину результата (показатель эффективности труда) оказывает влияние не только функционирование управления мотивацией, но и множество других факторов. Поэтому возникает задача определения непосредственного влияния функционирования мотивации, что можно осуществить косвенным способом, т.е. пропорционально некоторому показателю, равному отношению величины основного капитала, вложенного в действующую мотивацию, к общей величине основного капитала предприятия (50, с. 71).

Также при изучении вопроса оценки эффективности мотивации возникает задача выведения некоторого интегрального показателя, дающего наиболее целостное представление об эффективности функционирования мотивации. Прибегнув к экспертному способу оценки, можно получить интегральный показатель, оценивающий эффективность функционирования мотивации, который будет равен сумме произведений весомости i-ого показателя эффективности на отношение фактического значения i-ого показателя эффективности к нормативному значению i-ого показателя (для показателей эффективности, выраженных в баллах, процентах или долях, вместо нормативного значения используется максимально возможное значение показателя эффективности). Для интегрального показателя следует соблюдать ограничение: сумма весомостей показателей эффективности должна равняться 1. В качестве показателей эффективности выступают вышеперечисленные экономические, социальные и организационные показатели (71, с. 54).

Таким образом, оценка эффективности как система процедур, является рефлексивным средством, помогающим руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле качество управления мотивацией персонала в целом и свои профессиональные способности в частности и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении, с целью повышения результативности работы. Для оценки эффективности мотивации и стимулирования работников являются экономические, социальные и организационные показатели.

Подводя итоги первого раздела, можно сказать, что теоретическими основами управления мотивацией и стимулированием персонала являются следующие положения:

Мотивация — это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности. Стимулирование — это применение по отношение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов. Социально-экономическая сущность мотивации и стимулирования персонала заключается в том, что мотивация и стимулирование, с экономической стороны, влияют на производительность и качество труда работников, а с социальной стороны, удовлетворяют социальные потребности персонала.

В управлении мотивацией и стимулированием персонала выделяют множество теорий мотиваций: содержательные, процессуальные, а также новые современные подходы (партисипативный). Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей. Основными процессуальными теориями мотивации являются: теория ожиданий В. Врума и модель мотивации Портера-Лоуера.

Повышая эффективность управления мотивацией и стимулированием персонала, надо удостовериться, что управление мотивации и стимулирования персонала в организации действительно является системным, а отдельные ее части не противоречат друг другу. Эффективность мотивации и стимулирования может быть оценена по различным критериям, в качестве которых выступают экономические, социальные и организационные показатели.

2. Анализ эффективности управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания»

2.1 Характеристика производственных показателей ООО «Жилищная инвестиционная компания»

ООО «Жилищная инвестиционная компания» — крупный девелопер, работающий на рынке недвижимости в республике Татарстан, в таких городах как Набережные Челны, Менделеевск, Елабуга, Альметьевск, Нижнекамск. За время своей работы компания приобрела солидный опыт работы в сфере строительства, заняла лидирующее положение на рынке, зарекомендовав себя как надежный партнер.

Жилищная инвестиционная компания начала работать с 2004 года. Юридический и фактический адрес: г. Набережные Челны, пр. Московский, д.82

Накопленный профессиональный опыт позволяет Жилищной инвестиционной компании оказывать полный спектр услуг по девелопменту в сфере жилой и коммерческой недвижимости.

В задачи ООО «ЖИК» входит:

– исследование рынка недвижимости,

– разработка концепции девелоперских проектов,

– управление строительством, финансирование,

– продвижение и реализация площадей в строящихся и готовых объектах.

За 8 лет девелоперской деятельности в Жилищной инвестиционной компании сложилась команда высокопрофессиональных специалистов, нацеленных на успешную реализацию крупных проектов. Мы ценим свою репутацию и сотрудничаем только с лучшими проектными организациями, проверенными строительными компаниями и крупными банками.

ООО «ЖИК» на сегодняшний день ведет строительство в нескольких направлениях:

Первое направление — крупнопанельные дома 83-й серии. Современные дома этой серии сильно отличаются от старых панельных домов: квартиры стали удобнее и комфортнее, изменилась планировка, увеличилась полезная площадь, размер лоджий, дома стали более теплыми за счет производства панелей по современным технологиям.

Визитная карточка компании — 60 комплекс «Радужный» — первая комплексная застройка в городе за последние 20 лет. Дома этого комплекса оформлены по эскизам победителей конкурса, объявленного по идее мэра города среди учащихся школы-студии «Да-Да». В результате данный район получил название «Радужный».

Комплексное освоение территории дало возможность спроектировать благоустройство и внутреннюю инфраструктуру не для отдельного дома, а для всего микрорайона в целом.

Это центральная площадь и дорожки, вымощенные брусчаткой, теннисный корт и волейбольно-баскетбольная площадка, изготовленные по европейским стандартам.

В отделке фасадов домов используется современный материал «TEX — COLOR» и керамогранит. Лоджии ограждаются современной витражной системой из алюминиевых профилей с зеркальным остеклением.

Второе направление — дома, построенные по технологии сборно-монолитного каркасного домостроения (АРКОС). Часть элементов в нем сборные, в частности колонны и плиты перекрытия, часть — монолитные.

Данная технология позволяет возводить современные жилые комплексы повышенной комфортности с возможностью свободной планировки квартир. Проекты домов предусматривают просторные квартиры с чистовой отделкой улучшенного качества.

По технологии монолитно-каркасного домостроения введены в эксплуатацию дома 13/02А, 5 домов в 60 комплексе и три дома в 36 комплексе.

Новая система домостроения. ООО «Жилищная инвестиционная компания» единственный застройщик не только в г. Набережные Челны, но и во всем Приволжском федеральном округе, который планирует строительство из материалов новой системы домостроения.

Реконструкция Домостроительного комбината, установка оборудования немецкой фирмы «EBAWE», позволит вывести домостроение на качественно новый уровень.

Несомненным преимуществом домов новой системы домостроения является короткий строительный цикл и независимость монтажных работ от погодных условий. Дома, построенные по новой технологии домостроения, обладают повышенной шумо- и теплоизоляцией.

Благодаря новому типу соединения панелей и гидроизоляционному затвору исключается возможность проникновения влаги и холода в квартиры. В целом, технические характеристики домов новой системы домостроения сравнимы с качествами монолитных зданий.

Объемы строительства ООО «Жилищная инвестиционная компания» за 3 последних года представлены в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1

Объемы строительства ООО «Жилищная инвестиционная компания»

№ п/п	Наименование объекта	Общее кол-во кв-р в доме	Общая площадь квартир м2 по результатам БТИ	Срок ввода в эксплуатацию по разрешению на ввод
Сданные в 2010 году эксплуатацию объекты:
Итого за 2010г.:	2 153	138 027,40
Сданные в 2011 году эксплуатацию объекты: на 1.11.2011г.
Итого за 2011г.:	2844	160009,5
Сданные в 2012 году эксплуатацию объекты
Итого за 2012г.:	1624	106818,1

Таким образом, ООО «Жилищная инвестиционная компания» наращивает объемы строительства из года в год.

Основные технико-экономические характеристики деятельности ООО «Жилищная инвестиционная компания» представлены в таблице 2.1.2.

Таблица 2.1.2 Основные технико-экономические характеристики деятельности «Жилищная инвестиционная компания»

Показатели	2010	2011	2012
		Значение	Абсол. изменение	Темп роста, %	Значение	Абсол. изменение	Темп роста, %
Выручка от реализации, тыс. руб.	122828,56	180007,00	57178,44	146,55	344284,00	164277,00	191,26
Прибыль от реализации, тыс. руб.	6196,50	7877,00	1680,50	127,12	12567,00	4690,00	159,54
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	3157,94	4815,00	1657,06	152,47	6884,50	2069,50	142,98
Среднесписочная численность работников, чел.	72	81	9	112,5	98	7	121
Производительность труда, тыс.руб./чел.	674,88	942,44	267,56	139,64	1671,28	728,84	177,23
Фонд оплаты труда (годовой), тыс. руб.	18345,60	21774,00	3428,40	118,69	24373,92	2599,92	111,94
Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.	8,40	9,50	1,10	113,09	9,86	0,36	103,79
Экономическая рентабельность, %	25,99	19,02	-6,97	73,19	19,83	0,87	104,26

Как видно из табл. 2.1.2, выручка ООО «Жилищная инвестиционная компания» увеличивается, в 2011 году на 46,55%, а в 2012 г. — на 91,26%.

Также растет и прибыль ООО «Жилищная инвестиционная компания»: в 2011 году на 27,12%, в 2012 году — на 59,54%.

Наблюдается увеличение основных фондов компании, в 2011 году рост составил 152,47%, а в 2012 г. — 142,98%.

В связи с наращиваемыми объемами строительства увеличивается и численность работников компании: в 2010 году работало 81 человек, в 2011 г. число работающих выросло на 12,5%, в 2012 году — на 21% и составило 98 человек.

Если рассматривать производительность труда, то можно констатировать стабильный рост: в 2011 году — на 39%, в 2012 г. — на 77,23%.

Фонд оплаты труда также увеличивается: в 2011 г. — 18,69%, в 2012 г. — на 11,94%. Однако динамика фонда оплаты труда отстает от динамики производительности труда, что может сказаться на несоответствии объемов работы и заработной платы.

В случае отдельного среднемесячного заработка тоже наблюдается рост, но минимальными темпами — на 13% в 2011 году и на 3% в 2012 году.

Экономическая рентабельность в 2011 году снизилась на 27%, а в 2012 году — произошло повышение на 4%. Снижение обусловлено увеличением расходов в строительной деятельности, а рост в 2012 году объясняется увеличением сданных объектов.

Организационная структура ООО «Жилищная инвестиционная компания» на рис. 2.1.1.

Структура управления представляет собой централизованную систему. Генеральный директор сосредотачивает в своих руках высокий уровень прав. Структура управления имеет вид линейно-функциональной.

За конечный результат в целом отвечает Генеральный директор ООО «Жилищная инвестиционная компания», задача которого состоит в том, чтобы весь персонал вносил свой вклад в его достижение.

Достоинствами данной структуры управления являются:

- централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации;

- функциональная специализация и опыт, более компетентное принятие решений;

- высокая эффективность при небольшом разнообразии предоставляемых услуг;

- высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов;

- увязка интересов всего персонала.

Рис. 2.1.1 Организационная структура ООО «ЖИК»

Недостатками являются:

- возникновение проблем межфункциональной координации;

- недостаточная компетентность руководителей отдельных подразделений;

- увеличение времени для принятия управленческих решений из-за необходимости их согласования;

- малая инициатива на подчиненных уровнях;

- недостаточная реакция на изменения рынка.

Генеральный директор ООО «Жилищная инвестиционная компания» осуществляет общее управления строительным процессом в компании, а также его вопросами достаточного обеспечения.

Заместитель по общим вопросам курирует такие вопросы организации, как хозяйственное и программное обеспечение деятельности, управление персоналом.

В функции заместителя ГД по финансам входит управление бухгалтерией и финансово-экономическим отделом, а именно следующими процессами: составление бухгалтерской отчетности, взаимодействие с центральной бухгалтерией, начисление и выдача заработной платы, а также ведение управленческого учета, планирования производственно-экономических показателей.

Заместитель по производству координирует непосредственно строительный процесс.

Коммерческий директор занимается продажами и сбытом.

Технический директор регулирует техническую сторону производственного процесса.

Заместитель по безопасности управляет вопросами безопасности на строительных объектах.

На текущий момент в организации работает 98 человек, причем количество работников с каждым годом растет.

Таким образом, ООО «Жилищная инвестиционная компания» — развивающаяся компания, занимающаяся жилищным строительством и демонстрирующая положительную динамику объемов производства и выручки.

2.2 Анализ управления мотивацией персонала в ООО «Жилищная инвестиционная компания»

Вопросы управления мотивацией персонала в ООО «Жилищная инвестиционная компания» решаются на разных уровнях управления (рис. 2.2.1).

На уровне генералитета в рамках общей стратегии в ООО «Жилищная инвестиционная компания» формируются главные цели управления персоналом, в том числе мотивации и стимулирования персонала.

Рис. 2.2.1 Организационная структура управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания»

Генеральный директор отвечает за рост и развитие ООО «Жилищная инвестиционная компания» в целом и оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития персонала. Такой подход к управлению обеспечивает ООО «Жилищная инвестиционная компания» более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

На организационном уровне разрабатываются программы мотивации и стимулирования работников в соответствии с поставленными целями и задачами в рамках Положения о мотивации персонала, действующее в компании с 2009 года.

Оперативный (исполнительный) уровень управления (непосредственно менеджер по персоналу) концентрируется непосредственно на осуществлении мероприятий с персоналом.

Развитие и поддержка сотрудников, социальная ответственность перед ними является одним из основных принципов работы компании. ООО «Жилищная инвестиционная компания» стремится обеспечить соответствующую своим возможностям максимальную социальную защищённость своих коллег.

Это проявляется через такие социальные мероприятия, как прозрачная зарплата, полностью уплаченные социальные отчисления, льготные займы для сотрудников.

На рис. 2.2.2 представлена динамика суммы предоставленных льготных займов для сотрудников ООО «Жилищная инвестиционная компания».

Рис. 2.2.2 Сумма выданных льготных займов для сотрудников ООО «Жилищная инвестиционная компания» за 2010-2012 гг. (руб.)

Из рис. 2.2.2 видно, что сумма льготных займов, выданных работникам ООО «Жилищная инвестиционная компания», ежегодно растет. Число работников, которым были предоставлены займы, также увеличивается: в 2010 году — 1 человек, в 2011 — 3, в 2012 г. — еще 3 работника.

Таким образом, охват работников льготными займами растет, что в свою очередь, указывает на хорошее отношение к работникам в ООО «Жилищная инвестиционная компания», что доказывает снижение текучести кадров (табл.2.2.3).

Изучив документы по кадровому составу, автор работы составил таблицу 2.2.3. Согласно предоставленным данным, текучесть кадров ООО «Жилищная инвестиционная компания» снижается ежегодно. Как видно из табл. 2.2.3, коэффициент текучести кадров ООО «Жилищная инвестиционная компания» (как один из основных показателей эффективности микроклимата фирмы, ее корпоративной культуры) снизился за 2010-2012 гг. в 3 раза: с 6,9% до 2,0%. Это говорит о тенденции коллектива ООО «Жилищная инвестиционная компания» к стабильности, к нормализации социально-психологического климата и, как следствие, к улучшению корпоративной культуры.

Таблица 2.2.3

Динамика персонала в ООО «Жилищная инвестиционная компания»

	Кол-во на начало года (чел.)	Уволено (чел.)	Принято (чел.)	Коэффициент текучести кадров (%)
	2010
Количество работников	72	5	9	6,9
	2011
Количество работников	81	3	8	3,7
	2012
Количество работников	98	2	2	2,0

Вознаграждение за труд — как моральное, так и материальное — должно быть справедливым и соразмерным вкладу сотрудника. Материальное благосостояние сотрудников должно неуклонно повышаться по мере достижения компанией поставленных перед ней целей. Выполнение служебных обязанностей работников компании не должно мешать им выполнять свои семейные обязательства. ООО «Жилищная инвестиционная компания» стремится обустроить рабочие места своих сотрудников для обеспечения чистоты, порядка, безопасности и максимальной эффективности работы.

В таблице 2.2.4 представлена структура и динамика фонда оплаты труда персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания».

Как было отмечено ранее, общий фонд оплаты труда ООО «Жилищная инвестиционная компания» имеет тенденцию к росту: в 2010 г. составлял 550,8 тыс. руб., в 2011 г. увеличился на 37,25 %, в 2012 г. по сравнению с 2011 г. на 37,5 % и составил 1039,5 тыс. руб. Увеличение показателя связано в первую очередь с ростом среднесписочной численности работников. Второй причиной является увеличение премиального фонда.

Таблица 2.2.4 Структура и динамика фонда оплаты труда персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» (тыс. руб.)

Категория работников	2010 г.	2011 г.	изменение	2012 г.	изменение
			Абс. изм.	%		Абс. изм.	%
ФОТ, в т.ч.:	550,80	756,00	205,20	137,25	1039,50	283,50	137,50
— постоянная часть ФОТ	417,51	550,37	132,86	131,82	703,74	153,37	127,87
к общему размеру ФОТ, %	75,80	72,80	-3,00	96,04	67,70	-5,10	92,99
— переменная часть ФОТ (премиальный фонд)	133,29	205,63	72,34	154,27	335,76	130,13	163,28
к общему размеру ФОТ, %	24,20	27,20	3,00	112,40	32,30	5,10	118,75

Если производить анализ структуры выплат в зависимости от характера выплат в табл.2.2.4, то можно выявить в 2010-2012 гг. некоторое сокращение доли выплат постоянного характера и ежегодное увеличение на более, чем 50% выплат переменной части фонда оплаты труда.

Это означает, что стимулирование сотрудников руководство ООО «Жилищная инвестиционная компания» предпочитает вести не за счет прямых материальных стимулов, а за счет материального стимулирования с использованием иных методов, связанных с качеством работы и обозначенных ранее стимулов.

При этом среднемесячная заработная плата одного работника также ежегодно увеличивается: в 2010 г. она составляла 15,3 тыс. руб., в 2011 г. увеличилась на 3,6 тыс. руб. или на 23,53 % и составила 18,9 тыс. руб., в 2012 г. по сравнению с 2011 г. на 4,2 тыс. руб. или на 22 % и составила 23,1 тыс. руб. Таким образом, можно констатировать, что ООО «Жилищная инвестиционная компания» обеспечивает персоналу среднюю заработную плату на уровне республики.

Достойная оплата труда положительно сказывается на мотивации персонала, их лояльности к компании — что вносит свой вклад в эффективность корпоративной культуры ООО «Жилищная инвестиционная компания».

Карьера работников. ООО «Жилищная инвестиционная компания» считает себя обязанными планировать карьеру своих сотрудников, предоставлять повышение по службе, возможности повышения квалификации. При возникновении новой вакансии ООО «Жилищная инвестиционная компания», в первую очередь старается продвинуть на неё своих сотрудников, а не ищет людей «на стороне». Однако организационная структура компании имеет 2-3 уровня, поэтому возможности для работников ООО «Жилищная инвестиционная компания» проявляются скорее всего в горизонтальных перемещениях, чем в вертикальном продвижении.

Охват повышением квалификации персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» представлен на рисунке 2.2.3.

Рис. 2.2.3 Доля обученных работников ООО «Жилищная инвестиционная компания» (%)

Как видно из рисунка 2.2.3, доля обученных в общем количестве работников ООО «Жилищная инвестиционная компания» очень мала, тем более ежегодно снижается. Сопоставляя эту тенденцию с ростом общей численности работников на предприятии, можно делать вывод о существенном снижении объема обучения. Данная тенденция негативно характеризует систему обучения и повышения квалификации работников в ООО «Жилищная инвестиционная компания», что может отрицательно отразиться на мотивации персонала компании.

Мотивация и стимулирование может быть охарактеризовано во многом удовлетворенностью персонала работой в организации. Поэтому на следующем этапе исследования была организована диагностика удовлетворенности персонала работой с использованием анкеты.

В анкетном опросе приняли участие 25 работников (Приложение1).

Среди принявших участие в опросе: 60% имеют стаж работы в организации до 1 года; 24,4% ? от 1 до 3 лет; 11,1% ? от 3 до 6 лет; 4,5% ? более 6 лет.

На вопрос анкеты о том, какие из аспектов работы являются для работников самыми важными, ответы сотрудников распределились следующим образом (рисунок 2.2.4).

Как видно из рисунка 2.2.4, работники организации больше всего ценят в своей работе хороший заработок (82,2%), благоприятные условия труда (33,3%), хороший коллектив (51,1%), учет мнения трудового коллектива при принятии решений (35,51%), доброжелательное отношение руководителей к подчиненным (75,5%), возможность больше заработать тому, кто больше прикладывает усилий (62,2%). Хороший заработок как основную ценность в работе в качестве ответа в основном выбрали сотрудники, работающие в организации менее 1 года.

Наименее ценными для работников являются следующие аспекты работы (менее 30%): недопущение чрезмерных различий между сотрудниками, возможность проявить инициативу, возможность честным трудом заслужить доверие, интересная работа. Данные факторы относятся к моральным ценностям и мало важны для работников ООО «Жилищная инвестиционная компания», что подтверждается и отсутствием прописанных нематериальных факторов мотивации в Положении о мотивации персонала.

Рис. 2.2.4 Распределение ценностей в работе персонала (%)

Данная ситуация чревата тем, что сотрудники больше ориентированы на материальные факторы в работе и не настроены на инициативность, интерес в работе, честный труд, что в итоге негативно характеризует мотивационный процесс работников в ООО «Жилищная инвестиционная компания».

Далее следовал вопрос относительно того, какие из аспектов ситуации в не удовлетворяют их, — для определения существующих проблем в кадровой политике. Ответы опрошенных распределись следующим образом (рис. 2.2.5).

Как видно из рисунка 2.2.5, в большей степени работники не удовлетворены следующими аспектами в:

– информированием коллектива (84,4%),

– возможностью доведения своего мнения до руководства (55,5%),

– взаимоотношениями в коллективе (55,5%),

– системой поощрения лучших работников (48,9%).

Рис. 2.2.5 Аспекты неудовлетворенности работой сотрудников (%)

Соотношение принятых ценностей работников и оценкой фактической ситуации в ООО «Жилищная инвестиционная компания» показывает, что ценности работников не поддерживаются в данной организации: т.е. в направлении формирования социальной ответственности не выявляются потребности коллектива, не изучаются его ценности и не проводится мониторинг текущего положения.

По результатам анализа ответов на другие вопросы анкеты выяснилось, что 80% сотрудникам не ясна стратегия. 68,9% опрошенных не понимают, что должны делать на своей работе, чтобы способствовать достижению целей компании. 48,9% работников нечетко понимают, что от них ожидают в работе. 53,3% опрошенных не понимают, чем определяется их заработная плата, из чего она складывается. 64,4% работников не могут открыто высказывать непосредственному руководителю свои идеи и предложения. 73,3% опрошенных не устраивает признание их роли в организации. В результате 62,2% сотрудников не уверены в завтрашнем дне, работая в компании.

Таким образом, в ходе анализа мотивации и стимулирования персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» были выявлены следующие моменты:

- снижение текучести кадров;

- положительное отношение к сотрудникам проявляется через такие социальные мероприятия, как прозрачная зарплата, полностью уплаченные социальные отчисления, льготные займы;

- в материальном вознаграждении за труд растет доля переменных выплат (премиального фонда);

- снижение объема обучения и, соответственно, доли обученных в компании;

- диагностика удовлетворенности персонала работой в ООО «Жилищная инвестиционная компания» показала, что работники организации больше всего ценят материальные факторы в работе, предпочитая их моральным сторонам, и не удовлетворены информированием коллектива (84,4%), возможностью доведения своего мнения до руководства (55,5%), взаимоотношениями в коллективе (55,5%);

- механизм обратной связи между руководством и подчиненными в организации налажен слабо, существует недопонимание сторонами друг друга, высокие эмоциональные барьеры в коммуникациях как между коллегами, так и между руководством и подчиненными.

2.3 Достоинства и недостатки управления мотивацией персонала в ООО «Жилищная инвестиционная компания»

Сегодня ООО «Жилищная инвестиционная компания» находится в выгодном экономическом положении, занимая высокую позицию в конкурентной среде. По итогам исследования мотивации персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» можно выделить достоинства управления мотивацией персонала — это снижение текучести кадров и положительное отношение к сотрудникам, которое проявляется через такие социальные мероприятия, как прозрачная зарплата, полностью уплаченные социальные отчисления, льготные займы

Недостатки управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» проявляется в следующих отрицательных моментах (см. рис. 2.3.1).

Рис. 2.3.1 Отрицательные моменты, снижающие эффективность мотивации персонала

Автор дипломного проекта предлагает рассмотреть, каким образом данные моменты оказывают отрицательное влияние на снижение эффективности мотивации персонала.

1) Снижение объема обучения и, соответственно, доли обученных в компании;

Повышение квалификации работников выдвигается в ряде главных требований к эффективному бизнесу

Повышение эффективности деятельности компании в целом, так и работников в отдельности, возможно только при наличии высокопрофессиональных кадров. От того, насколько эффективно действуют эти кадры, во многом зависит доверие работников к руководству.

В целях повышения эффективности работы персонала акцент должен ставиться на целенаправленную и системную профессиональную переподготовку, повышение квалификации. Это позволит восполнить пробелы в образовании работников. В условиях возрастающей интеграции научного познания управленец обязан владеть достаточно широким спектром информации. Кроме того, работнику нередко приходится при смене должностей менять сферы, а значит и специализацию деятельности. Отсюда актуальность получения дополнительного образования, постоянного расширения кругозора на основе углубленного изучения экономических, социальных, политических, духовных процессов, новых тенденций в стране и интенсивно развивающемся мировом сообществе. Возникает проблема недостаточности связанных со строительством узкоприкладных теоретических знаний, практических умений и навыков в рамках одной специализации.

Кроме того, необходимость повышения квалификации персонала во многом обусловлена постоянным изменением нормативной правовой базы как на федеральном, так и на республиканском уровнях в сфере жилищного строительства.

2) Слабый механизм организационных коммуникаций;

3) Слабый механизм обратной связи;

Слабо налаженные коммуникации препятствуют обеспечению организационной эффективности. Если организация неэффективна в области коммуникации, она неэффективна и во всех других видах деятельности. Коммуникации должны быть таковы, чтобы руководство компании имело объективную информацию в нужное время и в удобной форме для принятия решений. Важнейшая цель внутренней коммуникации в организации — создание среди сотрудников поддержки целей и политики, проводимой руководством организации. С помощью коммуникации сотрудники получают необходимые знания и мотивацию, становятся лучшими защитниками и популяризаторами планов компании, а значит, и повышается степень мотивации сотрудников.

Таким образом, коммуникация — это важный организационный инструмент и необходимое условие для эффективного развития профессиональной деятельности работников, в том числе их мотивации. Коммуникация дает шанс и руководителю и подчиненному оперативно участвовать в решении стратегических и текущих задач: каждый участвует в обсуждении, каждый может быть услышан. Хорошие результаты дает эффект обратной связи.

Важнейшей задачей руководства является создание условий по обмену идеями, мыслями, информацией между людьми, подразделениями, между организацией и ее окружением. Принятые системы коммуникаций основаны на эффективных технологиях информационного обмена, на культивировании неформального общения, на поддержке общения материальными средствами и обеспечивают повышение мотивации работников.

4) Преобладание материальных факторов в мотивации.

Самая надежная мотивация персонала — нематериальная. Ведь высокий уровень именно такой мотивации позволяет компании удерживать высококлассных специалистов в ситуации кадрового дефицита и стремительного роста зарплат на рынке труда, а также получать поддержку сотрудников в кризисной ситуации, когда финансовая мотивация становится невозможной. Завоевать сердца сотрудников — самая сложная и самая достойная задача для настоящего руководителя. Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании с одновременным снижением расходов по компенсации сотрудникам. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.

Для создания действительно эффективной системы подкрепления мотивации необходимо увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. При комбинировании материальных и моральных методов мотивирования персонала желательно поддерживать соотношение материальных и моральных мотиваций 20 на 80, что означает, что сотрудники на 80% должны быть мотивированы морально и лишь на 20% — материально.

Подводя итоги второго раздела дипломного проекта, автор сформулировал следующие выводы:

Объектом исследования выступает ООО «Жилищная инвестиционная компания», деятельность которого направлена на жилищное строительство.

В ходе анализа мотивации и стимулирования персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» были выявлены следующие моменты:

- снижение текучести кадров;

- положительное отношение к сотрудникам проявляется через такие социальные мероприятия, как прозрачная зарплата, полностью уплаченные социальные отчисления, льготные займы;

- в материальном вознаграждении за труд растет доля переменных выплат (премиального фонда);

- снижение объема обучения и, соответственно, доли обученных в компании;

- диагностика удовлетворенности персонала работой в ООО «Жилищная инвестиционная компания» показала, что работники организации больше всего ценят материальные факторы в работе, предпочитая их моральным сторонам, и не удовлетворены информированием коллектива (84,4%), возможностью доведения своего мнения до руководства (55,5%), взаимоотношениями в коллективе (55,5%);

- механизм обратной связи между руководством и подчиненными в организации налажен слабо, существует недопонимание сторонами друг друга, высокие эмоциональные барьеры в коммуникациях как между коллегами, так и между руководством и подчиненными.

Выявленные недостатки будут являться базой для направлений предложений по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания».

3. Предложения по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания»

3.1 Мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания»

Автор дипломной работы, определив недостатки в управлении мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания», в качестве предложений по совершенствованию управления мотивацией и стимулированием предлагает следующие пути совершенствования (рис. 3.1.1)

Рис. 3.1.1 Предложения по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания»

Как видно из рис. 3.1.1, предложения по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» подразделяются в следующие мероприятия:

1. Разработать план обучения персонала на 2 полугодие 2013 г.

2. Организовать работу по усилению организационных коммуникаций.

3. Дополнить Положение о мотивации персонала разделом «Нематериальная мотивация».

4. Разработать опросник для выявления актуальных мотивов персонала.

По плану обучения персонала на 2013 год автор предлагает следующую последовательность действий (таблица 3.1.1):

Таблица 3.1.1 План мероприятий по разработке плана обучения персонала на 2 полугодие 2013 года

№	Мероприятие	Цель	Ответственный	Сроки
1.	«Заявочная кампа-ния»: сбор заявок от руководителей подразделений на обучение: темы, сроки, ВУЗы	Определить потребность персонала в обучении	Менеджер по персоналу, руководители подразделений	Май 2013 г.
2.	Выделение бюджета на обучение персонала	Целевое расходование денежных средств	Главный бухгалтер, менеджер по персоналу	01.06.2013 — 15.06.2013
3.	Поиск учебных программ и образова-тельных центров по дополнительной подготовке	Подбор современных учебных программ (качество образования!)	Менеджер по персоналу	15.06.2013 — 30.06.2013
4.	Согласование кандидатур исполнителей с заказчиками	Максимально адаптировать инструменты обучения под потребности персонала в обучении и	Менеджер по персоналу, руководители подразделений	01.07.2013-15.07.2013
5.	Разработка и утверждение план-графика обучения	Упорядочение процесса обучения персонала	Генеральный директор, менеджер по персоналу	16.07.2013 — 23.07.2013

Таким образом, данная последовательность действий по разработке плана обучения персонала на 2 полугодие 2013 года позволяет установить тесную связь с работниками, выявить их потребность в обучении и составить план обучения с наиболее актуальными учебными программами.

Автор предлагает ООО «Жилищная инвестиционная компания» улучшить систему отношений между работниками и руководством через совершенствование информирования сотрудников, т.е. организационных коммуникаций.

План мероприятий в этом направлении представлен в таблице 3.1.2.

Таблица 3.1.2 План мероприятий по совершенствованию организационных коммуникаций ООО «Жилищная инвестиционная компания»

№	Направления	Мероприятия	Ответственный / срок выполнения
1.	Построение системы обратной связи	1. Посещение генеральным директором, заместителями ген.директора, руководителями подразделений с целью лично удостовериться, как претворяются в жизнь указания. 2. Опрос работников, который проводится лично или по опросным листкам (анкетам) — (см. Приложение 2) 3. Электронное информирование путем внутрикорпоративных информационных сетей 4. Введение традиции ежемесячных собраний коллектива по итогам месяца и планов на будущее (с участием генерального директора).	Генеральный директор (ежемесячно) Менеджер по персоналу (1 раз в квартал) Программист, офис-менеджер (ежедневно и по мере поступления новостей) Генеральный директор (ежемесячно)
2.	Построение системы сбора предложений	1. Создание ящиков для подачи предложений в анонимном порядке 2. Введение адресных предложений с гарантией стимулирования /вознаграждения/ 3. Электронный прием предложений и замечаний путем внутрикорпоративных информационных сетей на адрес генеральному директору	Генеральный директор, заместители Генеральный директор, заместители Программист, генеральный директор (ежедневно и по мере поступления предложений)

Мероприятия, указанные в плане мероприятий по совершенствованию организационных коммуникаций ООО «Жилищная инвестиционная компания», направлены на улучшение системы обратной связи и системы получения предложений со стороны работников. Ведь значительное влияние на управление мотивацией персонала оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления, насколько приветствуется руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

В дополнение к плану разработан опросник с вопросами, касающихся оценки коммуникаций внутри организации (см. Приложение 2), который может выявить «слабые» места.

В действующее Положение о мотивации персонала автор дипломной работы предлагает включить раздел «Нематериальная мотивация».

Нематериальная мотивация. Общие положения.

Данный раздел регламентирует порядок проведения нематериальной мотивации в компании. Нематериальная мотивация персонала — это процесс мотивации работников для достижения целей компании, в котором применяются различные льготы и преференции, получаемые в неденежной форме (обучение, программа поощрения карьерного роста и профессионального развития, либо парковка для автомобиля, медицинская страховка или подарки к праздникам).

Корпоративная политика в области нематериальной мотивации.

Корпоративная политика компании в области нематериальной мотивации является неотъемлемой частью корпоративной культуры компании, призванную поощрять стремление сотрудников реализовать свои профессиональные цели в рамках достижения общих целей компании. Корпоративная политика компании в области нематериальной мотивации реализуется на принципах равенства всех участников в системе мотивации, справедливости распределения нематериальных благ, различных средств поощрения. Люди — главная ценность компании.

Цели.

Нематериальная мотивация разработана для достижения следующих целей:

– поощрять деятельность сотрудников, направленную на выполнение стратегических задач бизнеса;

– стимулировать эффективный труд сотрудников компании;

– обеспечить сотрудников социальными гарантиями, направленными на повышение уровня лояльности;

– коллектива организации, достижение стабильных результатов труда в долгосрочной перспективе;

– обеспечить бесперебойную работу персонала всех подразделений компании;

– повысить удовлетворенность сотрудников трудом.

Показатели эффективности нематериальной мотивации:

– текучесть кадров в процентном соотношении за текущий период от начала работы программы нематериальной мотивации до окончания финансового года;

– оценка удовлетворенности сотрудников предприятия;

– повышение производительности труда;

– оценка экономического эффекта от реализации мероприятий по программе нематериальной мотивации.

Принципы построения и реализации мотивационных программ.

Структура системы мотивации.

Субъекты нематериальной мотивации — генеральный директор, руководители подразделений, менеджер по персоналу. Объектами процесса нематериальной мотивации являются работники компании.

Ресурсы мотивации — всевозможные поощрения и льготы в неденежной форме. Механизм мотивации — по завершению квартала, года (периода) руководители подразделений подводят итоги и подают менеджеру по персоналу информацию о работниках, показавших за период наилучшие результаты труда. Далее кандидатуры на поощрение утверждаются генеральным директором и осуществляется подбор поощрений в рамках выделенного бюджета. Процедура награждения проводится каждый первый вторник квартала.

Пакет нематериальной мотивации.

В компании используются следующие способы нематериальной мотивации:

– поощрение: дополнительные дни отдыха;

– награждение: грамоты, медали, кубки;

– ценные подарки, а именно: сувениры, билеты на культурные мероприятия, путевки на отдых за счет компании и пр.

– изменение статуса сотрудника: повышение по службе, ротация или другая желаемая для сотрудника смена должности либо деятельности;

– оплачиваемое компанией обучение, стажировки и пр.

– блага, направленные на повышение уровня социальной защищенности сотрудников: материальная помощь, дополнительное медицинское обслуживание, пенсионные программы негосударственных пенсионных фондов, льготы по кредитам, страхование жизни и прочее, в том числе, для родственников и членов семей работников;

– дополнительные льготы для некоторых категорий сотрудников, поощряющие стремление занять ту или иную должность, освоить профессию и другое;

– организация корпоративного досуга сотрудников, направленная на сплочение групп и укрепление коммуникаций, например выезды на природу, тимбилдинг, спортивные состязания, которые использует компания в качестве инструмента мотивации;

– дополнительные льготы по организации рабочего места: более современная модель компьютера, рабочий стол большей площади или даже выделенный рабочий кабинет как часть мотивационного пакета.

Меры поощрения и основания их применения.

Работодатель поощряет работника, показавшего наилучшие результаты за отчетный период, размещением его фотографии на Доске почета.

Работодатель поощряет руководителей подразделений, которые успешно выполнили производственный план, вручением кубка первенства на церемонии празднования Дня рождения компании или на одном из корпоративных мероприятий.

Регламент работы отдела по управлению персоналом с Положением о нематериальной мотивации

Менеджер по персоналу, руководствуясь данным положением, составляет ежегодный план, организовывает и проводит периодические мероприятия по нематериальной мотивации, занимается анализом обратной связи, измерением эффективности программ. Контроль процесса нематериальной мотивации осуществляет генеральный директор компании.

Требования к руководителям подразделений, применяющим нормы Положения о нематериальной мотивации

– руководитель должен в полной мере поощрять своих сотрудников за высокие достижения в работе и пользоваться арсеналом нематериальных стимулов, предусмотренных данным положением;

– руководитель вправе использовать доступные средства мотивации сотрудников, предусмотренные системой мотивации компании;

– совместно с руководителем отдела по управлению персоналом разрабатывает план и проводит мероприятия по мотивации сотрудников;

– руководитель составляет отчет об использовании выделенных средств на реализацию программы мероприятий по нематериальной мотивации…

Ресурсы, выделяемые на нематериальную мотивацию и порядок их реализации

На основании планов работ по реализации программы нематериальной мотивации менеджер по персоналу осуществляет предварительное и окончательное планирование расходов на нематериальную мотивацию.

Планирование мероприятий по нематериальной мотивации осуществляется в строгом соответствии с запланированным бюджетом. Каждое мероприятие согласовывается с главным бухгалтером и утверждается генеральным директором.

Ответственность и контроль

Руководители подразделений и менеджер по персоналу отвечают за своевременную реализацию мероприятий по нематериальной мотивации. Менеджер по персоналу постоянно поддерживает и обновляет информацию о реализованных мероприятиях, проводит опросы уровня удовлетворенности сотрудников, анализирует эффективность реализованных программ. Менеджер по персоналу контролирует окончание сроков испытательного периода и составляет отчет о текучести кадров за прошедший год.

В заключение приведенного раздела стоит отметить, что мероприятия по нематериальной мотивации носят более краткосрочный характер, нежели мероприятия по материальной мотивации. Поэтому, проверяя эффективность программы нематериального стимулирования, анализируя отзывы сотрудников о ней, необходимо периодически обновлять либо заменять некоторые ее части. Также, выбирая и распределяя мотивирующие стимулы, нужно учитывать возрастные особенности сотрудников. Признание заслуг более важно для старшего поколения, а разнообразное проведение досуга — для молодежи. Дополнительным дням отдыха будут рады те, у кого молодая семья, а путевкам — холостые сотрудники.

В целях эффективного внедрения обновленного Положения о мотивации персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» автор разработал матрицу ответственности (см. таблицу 3.1.3).

Таблица 3.1.3 Матрица ответственности по внедрению Положения о мотивации персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания»

№	Мероприятия	Ответственные лица
		Генеральный директор	Руководители подразделений	Главный бухгалтер	Менеджер по перс.
1	2	3	4	5	6
1.	Ознакомление сотрудников с новым разделом Положения	У	И	И	О
2.	Тренинг для руководителей по направлению «нематериальная мотивация».	У	С, И	С, И	О, И
1.	Аттестация руководителей по направлению «нематериальная мотивация».	У	С, И	С, И	О, И
1.	Поддержка и кон-троль соблюдения утвержденного раздела Положения	У	С, О, И	С, О, И	О, И
	Разработка системы стимулирования, связанной с внедрением утвержденного раздела Положения	У	С, И	С, И	О

Ответственность работников распределяется следующими ролями:

1. Ответственный (О). Для каждой работы обязательно должен быть указан один и только один ответственный.

2. Исполнители (И). Их может быть несколько, а может быть так, что сам ответственный является и исполнителем. Т.е. в одной ячейке может быть более одного обозначения.

3. Утверждающий (У). Тот человек, который утверждает некоторый документ (если данная работа связана с созданием документа). Он может быть только один.

4. Согласующий (С). Тот человек, который участвует в согласовании некоторого документа (если данная работа связана с созданием документа). Их может быть несколько.

Представленная в таблице 3.1.3 матрица ответственности определяет степень ответственности каждого члена команды за ту или иную задачу, если он имеет к ней некоторое отношение.

Чтобы распознавать потребности и интересы своих работников и грамотно выстраивать мотивационную политику, необходимо проводить периодические опросы среди сотрудников. Приглашать для этого специалистов со стороны вовсе не обязательно, менеджер по персоналу вполне может самостоятельно освоить методику исследования хотя бы для приблизительного представления о настроении персонала в компании. Методика исследования, которую предлагает внедрить автор дипломной работы, состоит из следующих этапов (табл. 3.1.4).

Таблица 3.1.4 Методика исследования мотивов персонала

№	Этап методики	Цель	Срок исполнения	Ответственные лица
1.	Составить анкету для изучения потребностей работников в своей организации на базе теорий А. Маслоу и Д. МакКлеланда, используя реальные факторы мотивации и стимулирования	Получение инструмента для выявления потребностей	До 1 июня 2013 г.	Генеральный директор, менеджер по персоналу
2.	Составить график анкетирования работников по отделам	Последовательность проведения анкетирования	1-7 июня 2013 г.	Менеджер по персоналу
3.	Проведение анкетирования и обработка анкет	Сбор информации по потребностям персонала, выявление корреляционных связей	8-22 июня 2013 г.	Менеджер по персоналу
4.	Подведение и обсуждение итогов	Выявление потребностей персонала	23-30 июня 2013 г.	Генеральный директор, руководители подразделений, менеджер по персоналу
5.	Разработка перечня мотивов и стимулов для дальнейшей мотивации персонала	Отбор наиболее приемлемых для организации стимулов для удовлетворения потребностей персонала	1-7 июля 2013 года	Генеральный директор, руководители подразделений, менеджер по персоналу

В качестве примера автор работы разработал следующую анкету для изучения потребностей коллектива, которая послужит полезным инструментом в процессе управления мотивацией персонала (табл. 3.1.5).

Таблица 3.1.5 Анкета для изучения потребностей коллектива

№	Вопрос	Ответ
1	2	3
1.	1. Ваша специальность и занимаемая должность	____________________________________
2.	2. Образование	среднее, высшее, последипломное (нужное подчеркнуть)
3.	Пол	муж./жен. (нужное подчеркнуть)
4.	Возрастная категория	(нужное подчеркнуть) до 25 лет; от 26 до 35 лет; от 36 до 45 лет, 46-60 лет и старше
5.	Стаж работы	____ / ____лет на предприятии и вообще
6.	Какие мотивы побуждают вас к трудовой деятельности (отметьте галочкой все устраивающие вас варианты или впишите свои)	а) материальные: — потребность постоянного получения заработной платы; — вознаграждение за выслугу лет, по итогам работы за год; — другие поощрения и выплаты (премии); — другие (неденежное вознаграждение (путевки, проездные билеты); б) безопасности и защищенности: — гарантии занятости (уверенность в занятости на фирме); — обучение на различных курсах при поддержке фирмы; — гарантии социального характера (отпуск, поддержка при болезни); — другие ___________________________; в) карьера: 1) планируете ли вы свою карьеру самостоятельно; 2) известно ли вам о планировании вашей карьеры руководством банка; 3) хотите ли вы поменять свой должностной статус; 4) хотите ли вы работать по другой специальности;
		г) социальные: — многолетняя привычка работать в данном коллективе; — возможность свободного и дружеского общения с коллегами по работе; — ощущение своей нужности людям; — другие ___________________________; д) самоуважение: — Ваша трудовая деятельность позволяет вам считать себя полезным работником коллектива, выполняющим необходимую работу; — получаете ли вы признание от окружающих за свою трудовую деятельность; — ощущаете ли вы свою компетентность в вашей профессии; — самостоятельность в принятии решений; — другие ___________________________; е) самовыражение: — работа, выполняемая вами, является наиважнейшим делом вашей жизни; — реализуете ли вы через свой труд все способности и достоинства; — работа дает вам возможность выразить себя; — ощущаете ли вы свою максимальную вовлеченность в процесс труда; — другие ___________________________; ж) потребности высшего порядка: — потребность власти (желаете ли вы воздействовать на других людей для достижения личных целей или целей своей организации?); — потребность успеха (желаете ли вы достичь успеха в своей профессиональной деятельности); — потребность в причастности к чему или кому-либо; — другие

Для построения корреляционных зависимостей рекомендуется отразить следующие демографические характеристики респондентов:

– профессия или должностной статус;

– возраст, разбитый на несколько градаций с интервалом в 7-10 лет, например, 18-25 лет; 36-45 лет и т. д.;

– уровень образования в зависимости от рода деятельности (среднее высшее, последипломное (2-е высшее, ученая степень) и т. д.;

– пол работника;

– стаж работы в данной организации и вообще. Для получения репрезентативной выборки может быть достаточно опросить 10 человек из одного структурного подразделения.

Результаты опроса можно свести в таблицу, отразив, с одной стороны, демографические характеристики респондентов, а с другой стороны — изученные факторы мотивации (потребности). Переведя полученные данные в относительный вид (%), рекомендуется построить круговую диаграмму, отражающую структуру мотивации труда в вашей организации.

После составления анкеты следует провести опрос среди своих сотрудников, проанализировать полученные результаты и сделать выводы, позволяющие улучшить мотивационную ситуацию в организации.

Таким образом, предложениями по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» явились следующие мероприятия:

1. Разработка плана обучения персонала на 2 полугодие 2013 г.

2. Организация работы по усилению организационных коммуникаций.

3. Включение в Положение о мотивации персонала раздела «Нематериальная мотивация».

4. Разработка опросника для выявления актуальных мотивов персонала.

3.2 Обоснование предлагаемых мероприятий

В качестве рекомендаций по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» автор работы вносит предложения:

- по обучению персонала на 2 полугодие 2013 г.;

- по усилению организационных коммуникаций;

- по разработке раздела Положения о мотивации персонала «Нематериальная мотивация»;

- по разработке опросника для выявления актуальных мотивов персонала.

Необходимость данных предложений вызвана наличием слабых мест в мотивационной сфере управления персоналом, а также положительным эффектом тех изменений, которые последуют после внедрения предложенных мероприятий.

Рассмотрим попунктно каждое из предложений.

1. Обучение персонала на 2 полугодие 2013 г.

На Западе крупные компании вкладывают в обучение и развитие персонала 1 — 5% годового оборота. И считают при этом, что вложенные деньги с лихвой окупаются. В японских корпорациях на одного человека в среднем приходится более 100 часов обучения в год.

При правильном подходе обучение может стать одним из существенных факторов мотивации, что позволит как удерживать длительное время кадры от миграции, так и привлекать новых сотрудников. Параллельно предприятие может полностью решить для себя проблему недостаточной грамотности персонала. Ведь именно своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала позволяют расширить диапазон теоретических знаний и практических навыков. Это повышение напрямую связано с эффективностью работы не только отдельных сотрудников, но и предприятия в целом. Доказано, что при повышении уровня подготовки повышается и уровень производительности труда.

Кроме того, возможность получить дополнительное образование является для абсолютного большинства работающих и потенциальных сотрудников мощным фактором стимулирования к трудовой деятельности.

Повышение эффективности предприятий, о котором сейчас много говорят и от которого зависит рост производства, качества жизни и ВВП (главные задачи современности), невозможно без развития персонала. Персонал — вот главный актив предприятия. Сегодня на первое место можно смело поставить не сами по себе инвестиции, а инвестиции в персонал. Ведь конкурентоспособность предприятия напрямую зависит от конкурентоспособности персонала, что означает хорошо обученный, хорошо подготовленный, а значит, и хорошо мотивированный и стимулированный персонал, умеющий и желающий трудиться, нацеленный на достижение целей и решение задач предприятия.

2. Работа по усилению организационных коммуникаций

Сейчас почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Информация выступает одним из важнейших инструментов управления. Руководитель, направляя, передавая информацию и отслеживая обратную связь, планирует, организует, координирует, мотивирует и контролирует подчиненных. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их.

Руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом.

Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, с тем чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.

Хотя общепризнано, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Согласно еще одному опросу примерно 250 тысяч работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях. Эти опросы показывают, что неэффективные коммуникации — одна из главных сфер возникновения проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, мы должны учиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, более эффективными менеджерами. Эффективно работающие руководители — это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

3. Разработка раздела Положения о мотивации персонала «Нематериальная мотивация».

В настоящее время система нематериальной мотивации в российских компаниях недооценена и / или используется не в полной мере, либо не используется совсем. Однако, в связи с кадровым голодом, многие компании в ближайшее будут вынуждены использовать систему нематериального стимулирования как один из компонентов эффективной системы мотивации персонала, с целью обеспечения высококвалифицированными работниками и снижения текучести кадров.

Необходимо отметить тот факт, что система нематериального стимулирования как один из компонентов системы мотивации персонала, будет адекватно восприниматься сотрудниками и, следовательно, эффективно работать, лишь в тех случаях, когда они получают справедливую рыночную заработную плату, на величину которой работник может влиять самостоятельно, в соответствии с достигнутым им результатом работы.

Для современных работодателей очень важно определить основные мотивы, которые заставляют работать его специалистов эффективно и с полной отдачей для достижения целей фирмы и создать соответствующую систему мотивации персонала. Очень часто на вопрос: «Как Вы мотивирует своих сотрудников?» руководители предприятий затрудняются ответить. По мнению многих психологов, энтузиазм наемных работников зависит от следующих факторов:

– уверенность работника в том, что его эффективная работа приведет к запланированной профессиональной цели (успешная реализация проекта и т.п.);

– уверенность работника в том, что его профессиональные успехи будут оценены и вознаграждены работодателем;

– уверенность работника в ожидаемом поощрении.

Исходя из этих факторов, современный работодатель может построить эффективную систему мотивации персонала, которая позволит не покупать лишь время работников, а покупать исключительно эффективный результат их труда, а также заранее выделить возможные демотивирующие причины и минимизировать свои риски в управлении персоналом.

Нематериальная мотивация приобретает все большую популярность среди руководителей в связи с активными действиями по сокращению затрат на персонал и повышению эффективности и рентабельности производства. Если денежное вознаграждение призвано «компенсировать» работникам их труд (базовая зарплата — за ежедневное добросовестное выполнение обязанностей, а премии — за целенаправленные усилия, приведшие к положительным результатам), то нематериальная мотивация необходима для демонстрации человеку его социального и профессионального признания в компании.

Прежде чем приступить к рассмотрению методики формирования нематериальной мотивации в компании, выделим несколько аспектов, которые позволят специалисту по персоналу точнее позиционировать нематериальное вознаграждение среди других элементов стимулирования, определить его значимость для организации и сотрудников:

- Нематериальная мотивация служит хорошим дополнением к материальной, однако не заменяет ее полностью. Компания должна обеспечить работникам приемлемый (средний по рынку) денежный доход для поддержания ими определенного уровня жизни и комфортные условия труда. Человек, имеющий непогашенный кредит или другие денежные обязательства (например, содержание семьи), вряд ли с восторгом воспримет уменьшение зарплаты в обмен на дополнительные немонетарные блага.

- Нематериальная мотивация все же предполагает некоторые, пусть минимальные, издержки для компании. Следует также учитывать рабочее время сотрудников службы персонала и линейных руководителей, затрачиваемое на создание и внедрение методов нематериального стимулирования.

- Несмотря на то, что программы мотивации разрабатывают HR-специалисты, ответственность за внедрение ложится именно на линейных менеджеров. Еще на стадии создания программы кадровики должны работать совместно с ними и учитывать их пожелания. Например, собрать фокус-группу, состоящую из руководителей, или провести личные консультации. В свою очередь управленцы должны помнить о том, что они всегда смогут получить поддержку со стороны HR-специалистов при реализации программы.

- Лучшая мотивация — это самомотивация. Если руководство изначально нанимает людей, действительно желающих работать в компании и обладающих необходимым набором компетенций, которые впоследствии будут развиты в нужном направлении, то потребуется гораздо меньше усилий и средств, чтобы мотивировать таких сотрудников.

Даже компания, давно и широко использующая нематериальную мотивацию как эффективный инструмент повышения производительности и лояльности сотрудников, должна систематически совершенствовать свою практику. Приступая к формированию системы стимулирования, специалистам службы персонала в первую очередь необходимо провести инвентаризацию всех используемых в организации форм нематериальной мотивации и объединить их в программы.

4. Разработка опросника для выявления актуальных мотивов персонала

В настоящее время больших скоростей стремительно меняется все — появляются новые продукты, новые технологии, происходят новые открытия, а также меняется человек, его мировосприятие и соответственно потребности. Если раньше людьми двигали материальные факторы, то сейчас большее удовлетворение он получает от факторов нематериальной мотивации. Отслеживание актуальных потребностей дает службе по персоналу ценную информацию о насущных желаниях персонала. А зная их, можно сформировать соответствующие стимулы и тем самым эффективно мотивировать персонала, что обязательно приведет к успеху всей компании в целом.

В итоге предложенные мероприятия, направленные на совершенствование управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» принесут положительные перемены в деятельности компании — это наглядно подтверждается на рис. 3.2.1.

Так, к примеру, разработка плана обучения персонала позволит сформировать интерес персонала в повышении своего профессионализма, что в свою очередь, благоприятно влияет на производственный процесс. Усиление организационных коммуникаций приведет к грамотному выстраиванию коммуникационного процесса в организации. Регламент положений по нематериальной мотивации позволит обогатить способы и виды мотивации персонала в ООО «ЖИК», делая ее более эффективной. Опросник для отслеживания истинных мотивов сотрудников дает возможность получения оперативной и актуальной информации про потребностях персонала, что крайне необходимо при применении способов мотивации.

Рис. 3.2.1 Эффект от предложенных мероприятий, направленных нао совершенствование управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания»

Как видно из рис. 3.2.1, каждое из предложений имеет свой положительный эффект в деятельности ООО «Жилищная инвестиционная компания», которые в сумме улучшают и приводят к эффективному управлению мотивацией персонала в компании.

Итак, мотивация сотрудников — это важный ресурс компании, который позволяет ей двигаться вперед и реализовывать стоящие перед ней цели. Существуют материальные и нематериальные инструменты мотивации, сочетание которых компания использует сугубо индивидуально. И также необходимо помнить, что в основе всегда лежит баланс интересов сотрудника и интересов компании.

Таким образом, предложениями по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» явились следующие мероприятия:

1. Разработка плана обучения персонала на 2 полугодие 2013 г.

2. Организация работы по усилению организационных коммуникаций.

3. Включение в Положение о мотивации персонала раздела «Нематериальная мотивация».

4. Разработка опросника для выявления актуальных мотивов персонала.

Заключение

Мотивация — это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности. Стимулирование — это применение по отношение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов. Социально-экономическая сущность мотивации и стимулирования персонала заключается в том, что мотивация и стимулирование, с экономической стороны, влияют на производительность и качество труда работников, а с социальной стороны, удовлетворяют социальные потребности персонала.

В управлении мотивацией и стимулированием персонала выделяют множество теорий мотиваций: содержательные, процессуальные, а также новые современные подходы (партисипативный). Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей. Основными процессуальными теориями мотивации являются: теория ожиданий В. Врума и модель мотивации Портера-Лоуера.

Повышая эффективность управления мотивацией и стимулированием персонала, надо удостовериться, что управление мотивации и стимулирования персонала в организации действительно является системным, а отдельные ее части не противоречат друг другу. Эффективность мотивации и стимулирования может быть оценена по различным критериям, в качестве которых выступают экономические, социальные и организационные показатели.

Объектом исследования выступает ООО «Жилищная инвестиционная компания», деятельность которого направлена на жилищное строительство.

В ходе анализа мотивации и стимулирования персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» были выявлены следующие положительные моменты:

- снижение текучести кадров;

- положительное отношение к сотрудникам проявляется через такие социальные мероприятия, как прозрачная зарплата, полностью уплаченные социальные отчисления, льготные займы;

- в материальном вознаграждении за труд растет доля переменных выплат (премиального фонда)

К недостаткам, которые оказывают влияние на снижение эффективности мотивации персонала, относятся:

- снижение объема обучения и, соответственно, доли обученных в компании;

- слабый механизм организационных коммуникаций;

- слабый механизм обратной связи;

- преобладание материальных факторов в мотивации.

Выявленные недостатки явились базой для направлений предложений по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания».

В качестве предложений по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Жилищная инвестиционная компания» рекомендованы следующие мероприятия:

1. Разработка плана обучения персонала на 2 полугодие 2013 г.

2. Организация работы по усилению организационных коммуникаций.

3. Включение в Положение о мотивации персонала раздела «Нематериальная мотивация».

4. Разработка опросника для выявления актуальных мотивов персонала.

Каждое из предложений имеет свой положительный эффект в деятельности ООО «Жилищная инвестиционная компания», которые в сумме улучшают и приводят к эффективному управлению мотивацией персонала в компании.

Итак, мотивация сотрудников — это важный ресурс компании, который позволяет ей двигаться вперед и реализовывать стоящие перед ней цели. Существуют материальные и нематериальные инструменты мотивации, сочетание которых компания использует сугубо индивидуально. И также необходимо помнить, что в основе всегда лежит баланс интересов сотрудника и интересов компании.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые акты

1. Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 г. (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ. — 2009. — № 4. — Ст. 445.

2. Гражданский кодекс РФ. Часть первая: Федеральный закон РФ от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ. // Собрание законодательства Российской Федерации — 1994. — № 32. — Ст. 3301.

3. Гражданский кодекс РФ. Часть вторая: Федеральный закон РФ от 26 января 1996 года № 14-ФЗ. // Собрание законодательства РФ. — 1996. — № 5. — Ст. 410.

4. Трудовой Кодекс Российской Федерации: Федеральный закон РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 25.11.2009) // Собрание законодательства РФ. — 2002. — № 1 (ч. 1) — Ст. 3; 2009 — № 30 — Ст. 3732, Ст. 3739.

II. Специальная литература

5. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации. / О.Е. Алехина // Управление персоналом. — 2002. — № 1. — С. 50-52

6. Аширов, Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие. / Д.А. Аширов — М.: Проспект, 2005. — 432 с.

7. Базаров, Т.Ю. Программа стимулирования труда / Т.Ю. Базаров // Служба кадров. — 2006. — № 6. — С. 19-21.

8. Барбакова, с. И. Теоретические аспекты мотивации / С. И. Барбакова // Менеджмент: теория и практика. — 2002. — № 1. — С. 23-29.

9. Белкин, В., Белкина, Н. Мотивы и стимулы труда / В. Белкин, Н. Белкина // Социальная защита. — 2007. — № 8. — С. 43-45.

10. Верхоглазенко, В. Мост между интересами / В. Верхоглазенко // Маркетолог.- 2001. — № 1 — С. 18-21.

11. Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала / В. Верхоглазенко // Консультант директора. — 2002. — № 4. — С. 23-34

12. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособ. — Изд. 2-е, перераб. и доп. / Е.Е. Вершигора. — М.: ИНФРА-М, 2004.- 283 с.

13. Виханский, О.С. Стратегическое управление. / О.С. Виханский. — М.: Гардарики, 2000 — 422 с.

14. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. / О.С. Виханский, А.И. Наумов М.: МГУ, 2005. — 262 с.

15. Влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда: постановка проблемы // Управление — 2006 — № 4 — С. 57-58.

16. Войко, А. Особенности построения эффективной системы стимулирования персонала / А. Войко // ФГ ЭКСПО. — 2007. — № 2. — С. 6-7.

17. Волгин Н., Воль Е. ВИЛАР: Мотивационная основа эффективного труда / Н. Волгин, Е. Воль // Человек и труд — 2004 — № 11 — С. 19-25.

18. Володин, А., Назарук, М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда / А.Володин, М. Назарук // Банковские технологии.- 2002.- № 10. — С. 29-31

19. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. / В.И. Герчиков. — М.: Проспект, 2004 — 154 с.

20. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова. — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2005. — 280 с.

21. Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом: учеб. пособие. / Ю.Ф. Гордиенко — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — 346 с.

22. Дроздов, А. О материальном стимулировании… и не только/ А. Дроздов // Управление компанией. — 2006. — № 10. — С. 57-61.

23. Елин, А. Мотивация в системе управления / А. Елин // Служба кадров. 2006. — № 11. — С. 9-11.

24. Жадько, Н., Чуркина, М. Практика мотивации сотрудников предприятия / Н. Жадько, М. Чуркина // ФГ ЭКСПО — 2007. — № 2. — С. 8-9.

25. Занюк С, с. Психология мотивации. — Киев: Эльга-Н; Ника-Центр, 2001 353 с.

26. Иванов А.П. Менеджмент: Учебник. / А.П. Иванов.- СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2006. — 440 с.

27. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. Пособие. / Н.И. Кабушкин. — 8-е изд., стереотип. М.: Новое знание, 2005. — 430 c.

28. Комаров, Е.И., Жданкин, Н.А. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала / Е.И. Комаров, Н.А. Жданкин // Управление персоналом. — 2006. — № 23. — С. 65-69.

29. Кузнецов, К. Золото мотивации / К. Кузнецов // Управление компанией. 2006. — № 4. — С. 56-58.

30. Кузьменков, И. Профессионал — предсказуемый, адекватный человек / И. Кузьменков // Советник. -2006. — № 1. — С. 21-23.

31. Ладанов, Н.Д. Практический менеджмент / Н.Д. Ладанов. — М.: «Элник», 2004. — 235 с.

32. Магура, М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления / М.И. Магура // Управление персоналом — 2003 — № 6 — С. 22-25

33. Макарова, И.К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. / И.К. Макарова. — М.: Юриспруденция, 2002. — 260 с.

34. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001 — 344 с.

35. Махорт, Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности /Н. Махорт // Управление персоналом.- 2002.- № 7. — С. 35-37

36. Менеджмент организации: современные технологии. /Под ред. И.Ю. Солдатовой. — Ростов н/Д: «Феникс», 2003. — 480 с.

37. Менеджмент: Учеб. пособ. / Под ред. Г.Б. Казначевской. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. — 352 с.

38. Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2000 — 640 с.

39. Мисникова, Л. Особенности мотивации персонала в организациях Белоруссии /Л. Мисникова // Проблемы теории и практики управления. — 2007. — № 2. — С. 116-120.

40. Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие. — М., Владос, 2005. — 398 с.

41. Мотивация трудовой деятельности временным фактором: (По материалам Западно-Сибирского филиала НИИ труда) // Экономика и учет труда. — 2002. — № 1. — С. 3-9.

42. Мотивация трудовой деятельности: Материальное стимулирование // Экономика и учет труда. — 2007. — № 3. — С. 3-13.

43. Одегов, Ю.Г., Никонова, Т.В. Аудит и контролинг персонала: Учебное пособие — 2-е изд., пер5ераб. и доп. / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. — М.: Издательство «Экзамен», 2004 — 388 с.

44. Озерникова, Т. Профессионализм и трудовая мотивация / Т. Озерникова // Служба кадров.- 2002.- № 2. — С. 26-31

45. Олехнович, М.О. Модель побуждения к деятельности // Ананьевские чтения: Б.Г. Ананьев и комплексные исследования человека в психологии (Материалы научно-практической конференции «Ананьевские чтения — 2003») / Под общ. ред. Л.А. Цветковой, Л.А. Головей. — СПб: Изд-во Санкт-Петербургского университета, 2003 — 514 с.

46. Олехнович, М.О., Макарова, Т.А. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом / М.О. Олехнович, Т.А. Макарова // Управление персоналом — 2007 — № 3 — С. 52-58.

47. Организация производства и управление предприятием / Под ред. О.Г.Туровца. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 528 с.

48. Орлов, А. Главный секрет стимулирования / А. Орлов // Бизнес Академия. — 2007. -№ 6. — С. 50-54.

49. Петиченко, А. Измените систему мотивации / А. Петиченко // Стандарты и качество. — 2007. — № 1. — С. 56-60.

50. Пономарев, И. Измерение мотивации / И. Пономарев // Управление персоналом.- 2002.- № 11. — С. 70-72.

51. Попов, В.П. Генезис мотивации / В.П. Попов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 3. — С. 53-55.

52. Посадсков, Е. Стимулирующие системы: Опыт и современная практика Е. Посадсков // Человек и труд. — 2006. — № 4. — С. 76-80.

53. Потеряхин, А. Удовлетворенность работой и профессиональная мотивация персонала / А. Потеряхин // Справочник кадровика — 2007 — № 6 — С. 33-36.

54. Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. — 2002. — № 1. — С. 30-33.

55. Рыбкин, А. Несколько слов о мотивации / А. Рыбкин // Управление компанией. — 2007. — № 2. — С. 18-22.

56. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. / Г.В. Савицкая. — М.: Банки и биржи, 2007.- 336 с.

57. Системный подход к управлению: Учеб пособие для вузов. / Под редакцией В.А. Персианова. — М.: Юристъ, 2005. — 190 с.

58. Соломанидина, Т.О., Соломанидин, В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин // Управление персоналом. — 2005 — № 2 — С. 41-42.

59. Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: Проспект, 2005. — 784 с.

60. Станкин, М.И. Алгоритмы стимуляции наказанием / М.И. Станкин // Трудовое право. — 2007. — № 1. — С. 142-148.

61. Сурков, с. А. Мотивация персонала. / С. А. Сурков // Управление персоналом. — 2002. — № 7. — С. 32-34

62. Травин, В. Прибавка к жалованию в различных аспектах / В.Травин // Бизнес Академия. — 2007.- № 12. — С. 43-45.

63. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2000 — 288 С.

64. Уткин, Э.А. Профессия — менеджер. / Э.А. Уткин. — М.: Экономика, 2003 — 344 с.

65. Фатин, А.А. Мотивация и стимулирование труда на промышленном предприятии /А.А. Фатин // Консультант директора. — 2007. — № 2. — С. 27

66. Федосеев, В.Н., Капустин, с. Н. Методы управления персоналом. / В.Н.Федосеев, с. Н. Капустин. — М.: Проспект, 2002

67. Финансовый менеджмент: теория и практика Под ред. Е.С. Стояновой. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Изд-во «Перспектива», 2006 — 410 с.

68. Фокин, Ю., Клынина, Е. Внутрифирменный механизм финансово-экономических отношений и мотивация эффективного труда / Ю.Фокин, Е. Клынина // Экономист.- 2006.- № 10.- С. 37-44.

69. Харский, К. Благонадежность и лояльность персонала. / К. Харский — СПб: Питер, 2003 — 510 с.

70. Хлюнева, М.В. и др. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным /М.В. Хлюнева и др. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 5 — С. 55-58.

71. Хэкман, Дж. Р., Олдхэм, Г., Дженсон, Р., Пэдди, К. Новая стратегия обогащения работы // Барри М. Стоу. Антология организационной психологии. — М.: Вершина, 2005 — 287 с.

72. Цветаев, В.М. Управление персоналом. / В.М. Цветаев. — СПб: Питер, 2002 — 319 с.

73. Цветкова, Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия /Г. Цветкова // Экономист.- 2004.- № 4.- С. 51-56.

74. Челпанова, Ю.В. Методика интегральной оценки эффективности системы мотивации на предприятии на основе экспертного метода оценки В. Челпанова // Материалы Международной научной студенческой конференции «Научный потенциал студенчества — будущему России». Том второй. Общественные науки. Ставрополь: СевКавГТУ, 2007. — 143 с.

75. Шапиро, с. А. Мотивация / С. А. Шапиро.- М.: ГроссМедиа, 2008. — 312 с.

76. Шаховой, В.А., Шапиро, с. А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. / В.А. Шаховой, с. А. Шапиро — М.: Вершина, 2003 — 410 с.

77. Шеремет, А.Д., Сайфулин, Р.С. Методика финансового анализа / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин — М.: ИНФРА-М, 2006 — 442 с.

78. Экономика и социология труда: Учебник / Под ред. д.э.н., проф., А.Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2006.- 584с.

79. Юртайкин, Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала / Е. Юртайкин // TopManager . — 2002. — № 22 — С. 31-36.

80. Яковлев, Р.А. Материальное стимулирование работников / Р.А. Яковлев // Справочник кадровика.- 2007.- № 1.- С. 69-73.

III. Текущий архив предприятия

81. Годовые отчеты ООО «ЖИК» за 2010-2012 гг.

82. Организационная структура ООО «ЖИК»

Приложение 1

Организационная структура ООО «Жилищная инвестиционная компания»

Приложение 2

Анкета исследования удовлетворенности работой

Уважаемые сотрудник ООО «ЖИК»! Просим Вас ответить на вопросы представленной анкеты.

1. Как давно вы работаете в компании:

Менее 1 года

От 1 года до 5 лет

От 5 до 10 лет

2. Какие из аспектов работы являются для вас самыми важными? (отметьте не более 3-х)

- Интересная работа

- Высокий уровень зарплаты

- Благоприятные условия труда

- Хороший, дружный коллектив

- Возможность больше заработать тому, кто больше прикладывает усилий

- Возможность проявить инициативу и предприимчивость

- Недопущение чрезмерных различий между сотрудниками

- Учет мнения трудового коллектива при принятии решений

- Возможность честным трудом заслужить доверие и уважение

- Доброжелательное отношение руководителей к подчиненным

3. Какие из следующих аспектов ситуации в компании вызывают у Вас озабоченность? (отметьте не более 3-х)

- Уровень оплаты труда

- Информирование коллектива

- Возможность доведения своего мнения до руководства

- Состояние трудовой дисциплины

- Условия труда

- Взаимоотношения в коллективе

- Организация питания

- Оформление интерьера

- Материально-техническое обеспечение

- Отношение к инициативным работникам

- Система поощрения лучших сотрудников

- Взаимоотношения с руководством

- График работы

4. Укажите, удовлетворяют ли вас следующие аспекты вашей работы (поставьте галочку в соответствующем столбце).

	Да	Нет
Ясна ли вам общая стратегия компании?
Понимаете ли вы, что должны делать на своей работе, чтобы способствовать достижению целей компании?
Четко ли вы понимаете, что от вас ожидают в работе?
Понимаете ли вы, чем определяется ваша зарплата?
Можете ли вы открыто высказывать непосредственному руководителю свои идеи и предложения?
Устраивает ли вас признание вашей роли работника в компании?
Дает ли уверенность в завтрашнем дне работа в компании?

Приложение 3

Результаты анкетирования исследования удовлетворенности работой сотрудников ООО «Жилищная инвестиционная компания»

В анкетном опросе приняли участие 25 работников

1. Как давно вы работаете в компании:
Менее 1 года	60%
От 1 года до 5 лет	35,2%
От 5 до 10 лет	4,8%
2. Какие из аспектов работы являются для вас самыми важными? (отметьте не более 3-х)
Интересная работа	26,7%
Высокий уровень зарплаты	82,2%
Благоприятные условия труда	33,3%
Хороший, дружный коллектив	51,1%
Возможность больше заработать тому, кто больше прикладывает усилий	62,2%
Возможность проявить инициативу и предприимчивость	24,4%
Недопущение чрезмерных различий между сотрудниками	20%
Учет мнения трудового коллектива при принятии решений	35,51%
Возможность честным трудом заслужить доверие и уважение	24,2%
Доброжелательное отношение руководителей к подчиненным	75,5 %
3. Какие из следующих аспектов ситуации в компании вызывают у Вас озабоченность? (отметьте не более 3-х)
Уровень оплаты труда	37,5%
Информирование коллектива	84,4%
Возможность доведения своего мнения до руководства	55,5%
Состояние трудовой дисциплины	8,9%
Условия труда	6,7%
Взаимоотношения в коллективе	55,5%
Организация питания	11,1%
Оформление интерьера	4,4%
Материально-техническое обеспечение	13,3%
Отношение к инициативным работникам	20%
Система поощрения лучших сотрудников	48,9%
Взаимоотношения с руководством	38,9%
График работы	22,2%
4. Укажите, удовлетворяют ли вас следующие аспекты вашей работы
Ясна ли вам общая стратегия компании?	80%
Понимаете ли вы, что должны делать на своей работе, чтобы способствовать достижению целей компании?	68,9%
Четко ли вы понимаете, что от вас ожидают в работе?	48,9%
Понимаете ли вы, чем определяется ваша зарплата?	53,3%
Можете ли вы открыто высказывать непосредственному руководителю свои идеи и предложения?	64,4%
Устраивает ли вас признание вашей роли работника в компании?	73,3%
Дает ли уверенность в завтрашнем дне работа в компании?	62,2%

Приложение 4

Опросник по изучению коммуникаций в ООО «Жилищная инвестиционная компания»

1. Насколько четко и полно доведены до Вас цели и задачи деятельности Вашего подразделения?

2. С какими реальными проблемами Вы сталкиваются в процессе работы?

3. Получаете ли Вы своевременную и необходимую для работы информацию?

4. Открыт ли Ваш руководитель для предложений и для конструктивных критических замечаний:

- по стилю руководства,

- по общению с подчиненными,

- по организации контроля и стимулированию труда и т.п.

5. Информированы ли Вы и сотрудники Вашего подразделения о грядущих переменах, которые могут отразиться на Вашей работе?

6. Есть ли у Вас необходимость в повышении квалификации /стажировке/?

7. Есть ли у Вас необходимость в предоставлении Вам краткосрочного отпуска для профилактики здоровья?

Размещено на Allbest.ur