Пример дипломной работы по менеджменту: Мотивация персонала и стимулирование трудовой деятельности

Содержание

Введение3

1. Понятие и аспекты мотивации персонала4

2. Сущность стимулирования трудовой деятельности7

Анализ исследуемой темы работы11

Список использованной литературы12

Выдержка из текста работы

Актуальность проблемы. Одна из главных задач предприятий различных форм собственности и сфер деятельности — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора и достижение наилучших производственных результатов. Решающим причинным фактором повышения результативности деятельности людей является их мотивация. Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на их выбор способа действия, и почему они придерживаются его в течение некоторого времени. Значение мотивации определяется тем, что, опираясь на нее, менеджер имеет возможность добиться от подчиненных соответствующего целям организации поведения. Изучение теории мотивации и практическое применение ее положений позволяет менеджерам добиться повышения степени удовлетворения потребностей работников, побуждать их к более производительному труду. Чтобы работники были удовлетворены и продуктивны в различных организационных ситуациях, менеджеры должны правильно комбинировать методы мотивации и вознаграждения.

Цель выпускной квалификационной работы: изучить роль мотивации в эффективной работе предприятия, провести анализ системы мотивации трудовой деятельности ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника №6» и разработать рекомендации по ее совершенствованию.

В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:

— исследовать основные методы мотивации и их достоинства и недостатки;

— рассмотреть стратегию и методы стимулирования персонала;

— проанализировать организацию системы мотивации ЗАО «ГСП№6» и выявить, необходимо ли применять мотивацию;

— разработать практические рекомендации по совершенствованию системы.

Предмет исследования — процесс мотивации трудовой деятельности на предприятии.

Объектом исследования является деятельность закрытого акционерного общества «Городская стоматологическая поликлиника №6».

Методологической основой послужили труды ведущих отечественных и зарубежных авторов в области маркетинга, менеджмента, экономики: В.И. Андреевой, О.С. Виханского, Р. Дафта, А.Я. Кибанова., М. Мескона, В.С. Половинко, Ф.М. Русинова, Н.В. Самоукиной, С.В. Шекшня и др.

Информационной базой послужили данные статистической отчетности и данные, собранные непосредственно на объекте исследования.

Практическая значимость заключается в том, что разработанные рекомендации позволят повысить качество работы персонала учреждения здравоохранения.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

В первой главе данной работы рассматривается теоретическая база для разработки программы мотивации сотрудников, рассмотрен порядок действий, начиная от постановки целей мотивации и заканчивая оценкой результатов его применения.

Во второй главе, на основе собранной информации для разработки программы мотивации, проведен анализ деятельности предприятия с целью выявления возможностей по совершенствованию мотивации.

В третье главе на основе анализа полученной информации разработаны рекомендации по внедрению предложенной программы мотивации.

ГЛАВА 1 Роль мотивации в эффективной работе предприятия

1.1 Содержание мотивации трудовой деятельности предприятия

Администрации любой организации приходится заботиться о том, чтобы у каждого исполнителя была своя цель, интегрированная с общей целью предприятия, а также принимать управленческие решения, связанные с мотивацией деятельности ее сотрудников. Речь идет о воздействии на исполнителей всех уровней управления положительных и отрицательных стимулов — поощрения и наказания.

Существует несколько подходов и определений понятия «мотивация». По мнению М.Мескона [12], мотивация — это процесс побуждения себя и других работать во имя достижения личных и организационных целей. Согласно В.М. Цветаеву [32], в управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Мотивация труда — стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия [22,c.25].

Под мотивацией понимают силы, существующие внутри или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство при выполнении определенных действий[3,c.609].

В основе мотивации лежат потребности человека, которые побуждают его к действиям. Потребность — это нехватка чего-то, вызывающая состояние дискомфорта. Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными, то есть обусловленными общественными отношениями (в признании, славе); врожденными (например, в общении) и приобретенными (в обучении); первичными (в одежде, тепле) и вторичными (в развитии личности); материальными и нематериальными (духовными). Можно выделить три уровня удовлетворения потребностей: минимальный, который обеспечивает элементарное выживание людей; нормальный, поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться и уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения [1,16,20,21].

Однако сами по себе потребности не всегда могут заставить людей преодолеть свою инерцию и что-то делать ради их удовлетворения. Для этого нужен определенный толчок, или мотив, причина, обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности. Мотив может быть и каким-то внутренним порывом, трудно поддающимся логическому объяснению, а может быть обусловлен и внешними обстоятельствами, подстегивающими человека действовать. Так, интересная работа приносит удовлетворение, и люди часто готовы выполнять ее практически бесплатно. В противоположном случае человек бывает, согласен на все, лишь бы избежать неинтересной работы. Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню их воздействия на поведение человека.

Получаемое в результате удовлетворения потребности вознаграждение подразделяется на внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение — это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия. Внешнее вознаграждение — это выгоды, предоставляемые индивиду другим человеком[3,с.610].

Мотивирование — это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Эффективность управления во многом зависит от того, насколько успешно осуществляется мотивирование. В зависимости от того, какие при этом преследуются цели, какие задачи оно решает, выделяют основные типы мотивирования. Один из них — когда посредством внешних воздействий на человека приводятся в действие конкретные мотивы, побуждающие человека к определенным действиям, приводящим к необходимому результату. При этом важно точно знать, какие мотивы способны побуждать человека к желательным действиям, а также каким образом вызывать эти мотивы. Данный тип мотивирования похож на торговую сделку: «Я дам тебе то, что тебе надо, а ты предоставишь мне то, в чем я нуждаюсь»[8,c.122]. Если у двух сторон не оказывается точек соприкосновения, процесс мотивирования не имеет места. Разные типы мотивирования нельзя противопоставлять друг другу, поскольку обычно на практике стремятся сочетать достоинства этих двух типов мотивирования.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение человека, образует его мотивационную структуру. Она достаточно устойчива, но поддается целенаправленному формированию, например, в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: достигнутым уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, ценностями и т.д.

Внешние обстоятельства, воздействующие на поведение человека, получили название «стимулов». Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. Добиться желаемого поведения человека можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней с помощью стимулов. По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономические (организационные и моральные). Суть экономических состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Экономические стимулы относятся ко всем тем потребностям, которые удовлетворяются с помощью благ и услуг, имеющих цену. Использование разнообразных стимулов для мотивирования людей и представляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в условиях рынка особенно значительна. Здесь важно правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей. Кроме того, поведение человека не является полностью рациональным. Очень часто экономические стимулы на практике корректируются привычками и подсознательными механизмами, например, внутренним неприятием риска. Поэтому экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который, казалось бы, от него можно было ожидать [8,c.318].

Неэкономические стимулы делятся на: организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, например, информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры, регулярная положительная оценка, продвижение по службе.

Идея стимулирования основывается на том, что любые действия работника должны иметь для него определенные последствия, в зависимости от того, как он выполняет полученную работу.

Цель стимулирования — не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями [22,c.28].

Положительные последствия увеличивают вероятность продолжения желательной линии поведения, отрицательные — уменьшают. Отсутствие последствий обычно ведет к медленному затуханию активности. При этом на одинаковые стимулы разные люди реагируют по-разному и с различной степенью интенсивности.

В то же время нужно иметь в виду, что стимулирование не заменяет административных методов воздействия. Цель стимулирования — не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданиями. Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления, разработанная В. Синклером. Она предлагает такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание. Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность. При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью (например, прогулы). Наказанием является прямое воздействие на человека, направленное на пресечение негативных действий, недопущения их в будущем. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы), снижения социального статуса в коллективе, понижения в должности и т.п. [8,c.311].

Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом (конечным или промежуточным), поэтому оно должно отражать вклад в него сотрудника, быть справедливым, побуждать его в будущем работать еще лучше.

Стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование. Воспитание, обучение как методы мотивирования людей, обусловливают положение, когда члены организации проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или даже не получая никакого стимулирующего воздействия.

1.2 Процессуальные и содержательные теории мотивации

Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Все они пытаются найти ответ на вопрос, как привлечь человека к эффективному труду. Главное во всех этих теориях — выяснение того, удовлетворение каких именно потребностей побуждает человека к активным действиям.

Различные теории мотивации можно подразделить на две группы: психоаналитические и содержательные.

Содержательные теории мотивации:

— теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;

— теория приобретенных потребностей Девида Мак-Клелланда;

— двухфакторная модель Фредерика Герцберга и др.

Первым роль потребностей в деле стимулирования труда оценил основоположник научного менеджмента Фредерик Тейлор [11,c.98]. Он сформулировал классическую теорию мотивации, положившую начало так называемому содержательному подходу к ней. В соответствии с ней, поступками людей движет желание удовлетворять возрастающие потребности, поэтому они заинтересованы зарабатывать деньги. Основываясь на этом, Ф.Тейлор создал стимулирующую систему оплаты труда. Она предполагала повышенное вознаграждение за перевыполнение норм выработки (что и давало возможность более полного удовлетворять потребности) и пониженное в случае их невыполнения. Это заставляло большинство людей работать на пределе возможностей.

Другим вариантом содержательного подхода к мотивации стала теория иерархии потребностей А.Маслоу [11,с.140]. В ее рамках потребности объединялись в группы, находившиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды, показанной на схеме. Такая форма объясняется тем, что, чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей. Все эти потребности можно представить в виде четкой иерархии (рис.1.1).

Рисунок 1.1 — Пирамида потребностей Маслоу

К первому уровню потребностей Маслоу отнес физиологические (в пище, жилье, отдыхе и пр.). Их удовлетворение обеспечивает человеку элементарное выживание. Это требует минимального уровня заработной платы и сносных условий труда.

Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем. Они удовлетворяются с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень. Это позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд и т.д. Кроме того, удовлетворению таких потребностей способствует работа в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.

На третьем уровне Маслоу поместил потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения знаний, завоевания авторитета, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручением наград и пр. Потребности такого рода не следует путать с тщеславием.

Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для их удовлетворения человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств решения стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием личности расширяются ее возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.

В концепции Маслоу имеется ряд слабых мест. Например, не учитываются индивидуальные особенности людей; влияние, которое оказывают на потребности ситуационные факторы; она настаивает на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу — вверх; считает, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослабеванию их воздействия на мотивацию. В ряде случаев положения теории Маслоу оспаривают другие сторонники содержательного подхода.

Другой моделью мотивации, подчеркивающей потребности высших уровней, является теория Девида Мак-Клелланда который считал, что люди испытывают три вида потребностей: потребность во власти, успехе и в причастности [12,с.347].

Потребность в успехе проявляется, как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде, Потребность в причастности реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и о власти авторитета, власти таланта и т.п. Менеджерам, например, нужна власть для решения назревших проблем организации, которые они понимают лучше других и готовы взять на себя все связанные с их решением тяготы.

Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная модель Ф. Герцберга. Потребности Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, состояние внутренней среды и т.п.) (таблица 1.1).

Таблица 1.1 — Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе, по Ф.Герцбергу

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в защищенности, а мотивационные — потребностями высших уровней иерархии потребностей Маслоу. Однако в одном они резко расходятся. По теории Маслоу гигиенические факторы определяют поведение человека, т.е. если менеджер поможет работнику удовлетворить одну из таких потребностей, то этот человек непременно будет работать лучше. А по теории Герцберга эти факторы действуют только тогда, когда работник воспринимает их как неадекватные или несправедливые.

В таблице 1.2 приведены основные характеристики моделей Маслоу, Мак-Клелланда и Герцберга.

Таблица 1.2 — Теории Маслоу, Мак-Клелланда и Герцберга

Теория Маслоу
1.Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом
2.Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры
3.После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается
Теория Д. Мак-Клелланда
1.Три потребности, мотивирующие человека — это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность)
2.Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены
Теория Ф.Герцберга
1.Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации
2.Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой
3.Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека
4.Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы

Хотя Ф.Герцберг и другие сторонники данного подхода внесли важный вклад в понимание мотивации и ее факторов, они не учитывали многих обстоятельств, необходимых для объяснения ее механизма. В первую очередь это касается психологических моментов и влияния внешней среды. Указанные недостатки попытались преодолеть авторы процессного подхода. Процессный, или психоаналитический, подход к мотивации — группа теорий, утверждающих, что, помимо потребностей, человеком движут различного рода субъективные оценки (вероятность достичь результата, получить вознаграждение, быть удовлетворенным им), цели, возможность участия в делах организации. Этот подход включает следующие основные теории:

— теория ожиданий Виктора Врума;

— теория справедливости Д. Адамса;

— модель Портера-Лоулера;

— теория постановки целей Э. Локка;

— теория партисипативного управления и др.

Согласно процессному подходу, поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, учетом своих возможностей, последствий выбранного типа поведения, В результате их «комплексной оценки» человек принимает решение об активных действиях или бездействии.

В рамках процессного подхода, прежде всего, необходимо выделить теорию ожиданий Виктора Врума[24,c.154] Он считал, что помимо осознанных потребностей, людьми движет надежда на справедливое вознаграждение. Степень его желательности, удовлетворенности или неудовлетворенности им, получила название валентность. Если вознаграждение желаемо, имеет ценность, то валентность положительна; если отношение к нему негативное — валентность отрицательна; если же безразличное — нулевая. Причем, валентность весьма субъективна, и для разных людей неодинакова. Это очень хорошо видно на примере заработной платы, ту или иную величину которой одни считают недостойной, а другие готовы трудиться ради нее с утра до ночи.

Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получило название ожидания. Оно может относиться к возможности выполнения какой-то работы и возможности получения за нее справедливого вознаграждения. Ожидание зависит от психологии личности, ее опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности. Поскольку ожидание является вероятностной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1. Итоговая оценка, определяющая степень мотивированности человека к определенной деятельности, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты); во-вторых, его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового (валентность). Если значение любого из этих трех факторов будет мало, то будет слабой и мотивация и низки результаты труда.

Соотношение этих факторов отображает схема, представленная на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 — Модель мотивации по В.Вруму

Действие этой теории можно рассмотреть на следующем примере.

Руководитель предложил работнику выполнить сложную и срочную работу. Так как работа трудная и на ее выполнение мало времени, ожидание результатов со стороны работника может быть низким (0,1). Но при этом руководитель намекнул, что завершение задания может означать повышение, в котором работник очень заинтересован. В этом случае валентность может быть высокой (1), так как для работника получение этого вознаграждения за результат имеет очень большое значение. Однако поскольку руководитель не сказал, что повышение — уже решенный вопрос, а только намекнул, то реальное ожидание этого вознаграждения может быть не очень высоким (0,5). Таким образом, усилия человека, прилагаемые к выполнению данного задания, можно определить следующим образом: 0,1 1,0 0,5 = 0,05. Учитывая, что максимальный результат равен 1, можно предположить возникновение проблемы мотивации в связи с выполнением задания.

Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса [24,c.201].

По мнению Адамса, каждый субъект всегда сравнивает объем работ и заработной платы по такой схеме (рис. 1.3).

Рисунок 1.3 -Сравнение объемов работ и заработной платы

Адамс утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов. Справедливость определяется из сопоставления текущей оценки с предыдущими, а также с оценками аналогичных достижений других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность.

Если в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, человек продолжает активно работать. Если же нарушения обнаруживаются, он начинает «восстанавливать справедливость»: требует повышения заработной платы, улучшения условий труда, снижает производительность; увольняется. Если же людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять, не склонны.

Люди могут восстановить чувство справедливости либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда не прежнем уровне или даже увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Теория Портера — Лоулера. Исследователи Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, объединяющую элементы теории ожиданий и теории справедливости[12,с.357]. В их модели, показанной на рис.1.4 фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также сознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, последовательно разберем их модель по элементам.

Итак, согласно модели Портера — Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждение (7) — такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждение (8) — такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Штриховая линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Штриховая линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (9), показывает, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (10) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портер и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности. Модель Портера-Лоулера представлена на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4 — Модель Портера — Лоулера

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера — Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимосвязанной системы.

К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей, основным автором которой является Э. Локк [24,с.228]. Эта теория исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению. Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то, чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться. При этом он получает удовлетворение от процесса выполнения работы, и, несмотря на сложность, сумеет добиться в ней больших результатов. Достижение последних, в свою очередь, повышает мотивацию, а неуспех ее снижает.

К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управления, исходящая из того, что человек получает удовлетворение от участия в делах организации. В результате он работает не только с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности и возможности. В рамках партисипативного управления рядовые работники получают право самостоятельно принимать решения о методах выполнения поставленных задач, привлекаются к консультированию по специальным вопросам, участвуют в рационализаторстве и изобретательстве, деятельности специальных творческих групп; получают возможность самостоятельно контролировать свою работу. На практике все эти формы используются совместно в той или иной пропорции в зависимости от характера организации и специфики внутренних процессов в ней.

1.3 Стратегии и методы стимулирования персонала

Стратегия — подробный всеобъемлющий комплексный план, разрабатываемый с тем, чтобы обеспечить выполнение миссии и достижение целей организации [12,c.238].

Миссия — в планировании основная общая цель или задача организации [12,c.643].

Цели — в организации это конкретные конечные состояния или желаемые результаты деятельности группы [12,c.650].

Под стратегией предприятия — понимается комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которых планируется достижение цели.

Цели и стратегии рассматриваются в комплексе, т.к. не только цели определяют стратегии, но и стратегии в значительной мере влияют на определение целей. Так, достижение некоторых конкретных целей предприятия может быть осуществлено некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию не всегда позволяет собственный потенциал. Если потенциал предприятия не позволяет создание необходимых товарных запасов и организацию агентской сети, должна быть пересмотрена не только стратегия, но и цель.

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

1. Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

2. Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

3. Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Используются следующие мотивационные методы:

— использование денег как вознаграждения и стимула;

— наложение взысканий;

— развитие сопричастности;

— мотивирование через саму работу;

— вознаграждение и признание достижений;

— упражнение в руководстве;

— поощрение и вознаграждение групповой работы;

— обучение и развитие сотрудников;

— ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения — очевидная форма награды. Исследования показали, что деньги наиболее привлекательны для определенной группы сотрудников (25%) — молодых, напористых, мобильных профессионалов, по сравнению с другими группами лиц, которые предпочитают престиж и статус (19%) или удобства безопасной жизни и общения с приятелями (18%) [20,c.102]. Ясно, что все люди нуждаются в деньгах, и требуется им платить необходимую сумму для привлечения и удержания в организации. Единственным исключением выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанность к работе превалирует над финансовыми соображениями. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует: а) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов; б) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости; в) связать плату с качеством исполнения или результатом [9,13,15,17].

В основе большинства методов активизации лежит применение конкретного стимула трудовой деятельности (материального или нематериального), каждый из которых, в свою очередь, основан на наличии у работодателя конкретного блага, которое может быть предложено работнику за его трудовую деятельность. Понятие метод активизации трудовой деятельности означает способ применения на практике какого-либо объективно существующего стимула этой деятельности и является категорией, неотделимой от собственно стимула.

Понятие стимул трудовой деятельности подразумевает реально существующий инструмент побуждения человека к более активной трудовой деятельности (либо к конкретному трудовому действию) в обмен на получение блага, на котором основан данный стимул. Действенность каждого из этих стимулов в отношении активизации деятельности персонала обоснована с точки зрения различных теорий содержания и процесса мотивации, а так же проверена управленческой практикой.

Решение вопроса, какие именно из методов активизации и в каком сочетании применить на фирме, целиком зависит от ситуации и возлагается на менеджера, который, если представляет себе конкретный круг потребностей своих подчиненных, сможет сделать правильный выбор.

Совокупность приемов и методов воздействия на активность трудовой деятельности работников, применяемых менеджером наиболее часто и с наилучшей отдачей, со временем составит его стратегию активизации деятельности персонала в данной организации (стратегию управления механизмами поощрения персонала, эти понятия практически равнозначны). Данная стратегия является составной частью одной из основных общекорпоративных стратегий — частью стратегии управления человеческими ресурсами [24,c. 315].

Основные принципы формирования стратегии активизации деятельности персонала:

— выбор каждого из методов активизации должен быть реально обоснован;

— главный критерий отбора того или иного метода активизации — его соответствие конкретным потребностям работников;

— для каждого стимула трудовой деятельности, предполагаемым каким-либо из выбранных методов активизации, у организации должна существовать реальная база;

— достичь необходимо не максимальной, а оптимальной активности персонала с таким уровнем физических и моральных затрат работника, который компенсируется существующей в организации системой восстановления работоспособности;

— применяемые методы активизации должны обеспечить возможность каждому работнику наиболее полно реализовать свои творческие и профессиональные способности на занимаемой должности;

— полезно интересоваться мнением работников о предполагаемых изменениях в стратегии.

Использование механизмов поощрения предполагает правильную оценку деятельности персонала. Многие руководители недооценивают важность определения качества работы сотрудника. Между тем эта тема важна с точки зрения активизации деятельности. Если говорить о применении для активизации методов, основанных на стимулах труда, то корректное персональное распределение этих стимулов предопределяет их действенность. Часто сам процесс оценки весьма сложен и занимает много времени, но правильная и регулярная оценка работы сотрудника даже сама по себе является существенным стимулирующим фактором. Осознавая свои ошибки и просчеты, большинство сотрудников стремятся работать лучше; но если оценка имеет целью определить поощрение персоналу, она вдвойне эффективна [20,c.65].

Оценка качества, степени активности выполняемой сотрудниками работы является обычно непрерывным процессом, может производиться в различных формах. Ее целью является:

— описание и фиксация в сопоставимых, ощутимых и объективных величинах качества, производительности, активности трудовой деятельности сотрудника (обычно за определенный период времени);

— сравнение полученных показателей с установленными нормами и критериями;

— определение по итогам оценки форм и размеров поощрения сотрудника.

Наиболее эффективной с точки зрения содействия активности труда считается «формальная» система оценки работы персонала, или аттестация. В последние годы она приобретает все большее распространение в зарубежных фирмах. Использование этой системы во многом позволяет избежать субъективности в оценке работы сотрудников [19,c.201].

Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. По итогам результатов аттестации по оценке труда, можно выявить работников, не удовлетворяющих стандартам труда, работников, удовлетворяющих стандартам труда и работников, существенно превышающих стандарты труда.

ГЛАВА 2 Анализ системы мотивации ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника №6»

2.1 Анализ внутренней и внешней среды организации

ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника № 6» самое крупное специализированное учреждение в городе Новосибирске. Как большая река начинается с небольшого ручейка, так и эта поликлиника зарождалась в 60-е годы с маленького стоматологического отделения на 17 врачебных должностей на базе районной поликлиники №5 по решению горисполкома «О развитии микроструктуры и социальной сферы Железнодорожного района». Под руководством заведующей отделением Лысовой Людмилы Поликарповы лечебный прием велся в кабинетах, расположенных в здании жилого дома по ул. Ленина, 18, ортопедическое подразделение, возглавляемое Оксман Наумом Соломоновичем, размещалось в отдельном здании на ул. Спартака,8.

В 1978 году в связи с постановлением Правительства об улучшении стоматологического обслуживания возникла необходимость в расширении сети стоматологических поликлиник, отделение реорганизуется в районную стоматологическую поликлинику № 6 на 35 врачебных должностей. Главным врачом назначен Милованов Эрнест Васильевич, он формирует три отделения: лечебное, профилактическое, ортопедическое. В это время по инициативе главного стоматолога города Н.М. Савченковой и зав.горздравотделом г.Новосибирска В.Д. Рева принято решение об объединении разрозненных мелких отделений в одно целое и строительстве здания для городской стоматологической поликлиники.

В 1985 году создана самая крупная в городе специализированная поликлиника, объединившая в своем составе стоматологические отделения поликлиники № 27 Заельцовского района и городской больницы № 7 Центрального района. На ее обслуживании находились 143 тысячи взрослого населения. Мощность поликлиники 800 посещений в смену, количество врачебных должностей — 98. Первые пациенты были приняты 5 апреля. Под руководством главного врача С.Н. Гусельниковой, заведующими отделениями Л.В. Рюминой, Т.К. Логиновой, Л.Е. Яценко, А.И. Пухаевым в составе поликлиники функционируют 4 отделения: 2 лечебно-профилактических, хирургическое, ортопедическое с зуботехническими лабораториями, а также все необходимые подразделения и службы.

В составе хирургического отделения с 1985 года работает бригада для обеспечения анестезиологической помощи пациентам с заболеваниями ЦНС, непереносимостью местных анестетиков и с другими медицинскими показаниями. Ежегодно, в среднем, в кабинете санируется 490 человек.

С января 1990 года на базе поликлиники организован пункт оказания неотложной стоматологической помощи на 2 врачебные бригады жителям правобережной части города.

Поликлиника является базовым учреждением для прохождения постдипломной специализации врачей-интернов, усовершенствования зубных врачей и медицинских сестер, практической подготовки студентов. На одном из этажей до 2005 года была размещена кафедра ортопедической стоматологии НГМИ во главе с заведующим кафедрой доктором медицинских наук, доцентом В.Т. Карсановым.

В 1989 году по инициативе зав. ортопедическим отделением А.И. Пухаева при содействии и тесной связи с промышленным предприятием Кировского района г. Новосибирска «Сибэлектротяжмаш» поликлиникой было закуплено современное импортное стоматологическое оборудование и материалы на сумму 78 тысяч долларов. Под руководством зав.горздравотделом г. Новосибирска В.М. Чернышева коллектив поликлиники включился в эксперимент и стал первым инициатором новой формы хозяйствования в здравоохранении Новосибирской области. Советом трудового коллектива главным врачом был избран А.И.Пухаев. Сначала ортопедическое, а затем и другие отделения перешли на хозрасчет. 15.01.90 г. во исполнение приказа МЗ СССР №28 от 13.01.89 г. с целью улучшения медицинского обслуживания населения, повышения материальной заинтересованности медицинских работников в результатах своего труда исполком городского Совета Народных Депутатов вынес решение № 48 «О передаче трудовому коллективу стоматологической поликлиники № 6 в аренду оборудование, инвентарь поликлиники в условиях эксперимента с заключением соответствующего договора аренды».

В 1991 году поликлиника открыла внебалансовый и текущий балансовый счет во Внешэкономбанке, закуплено импортное стоматологическое оборудование на 100 тыс. долларов США для переоборудования и оснащения лечебных кабинетов. Проведена реконструкция ортопедических и лечебных кабинетов, зуботехнических лабораторий. Под руководством главного врача А.И. Пухаева коллектив стремится к деловому сотрудничеству и налаживанию взаимовыгодных партнерских связей с ведущими зарубежными фирмами по производству стоматологического оборудования и материалов.

В 1992 году с выходом указа Президента № 1392, 16.11.92г. арендный коллектив преобразован в АОЗТ. В июне-августе 1994г. подписаны договора о финансово-хозяйственной деятельности с комитетами по здравоохранению и по управлению имуществом г. Новосибирска на 3 года. С выходом закона РФ «Об акционерном обществе» в 1995 году АОЗТ переименовано в ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника №6». Дальнейшее развитие связано с переоснащением и созданием условий для работы врачей-стоматологов, обучением новым технологиям, защите врача и пациента от перекрестной инфекции. Все это требует пересмотра традиционных подходов в организации лечебного процесса, внедрению принципов эргонометрии рабочего места и работы врача с ассистентом в 4 руки.

С 1994 года в штатное расписание введены должности 8 ассистентов стоматологов, что позволило повысить культуру и качество обслуживания больных. Современные технологии осваиваются и в хирургическом отделении, где с 1996 года используется передовой европейский опыт, введены в штатное расписание 4 должности врача-гигиениста. Это позволило повысить оперативную деятельность пародонтологов в 2,5 раза, увеличить количество курсов профилактики на 60,6%, что в свою очередь привело к увеличению сроков ремиссии заболеваний пародонта, стабилизации кариозного процесса по стадии пятна, а также продлении сроков службы дентальных имплантатов и базирующихся на них конструкций.

С 1992 года в поликлинике открыт кабинет имплантации и начали проводиться операции по восстановлению дефектов зубных рядов с использованием оригинальных имплантатов системы ITI фирмы «Штрауман» (Швейцария). Техника оперативных вмешательств постоянно совершенствуется, используются последние достижения науки и техники, приобретаются новые, более совершенные инструменты.

С 1995 года в поликлинике функционирует кабинет диагностики и лечения зубочелюстных аномалий. Специалисты используют для лечения ортодонтическую аппаратуру механического, функционального и сочетанного действия, отдавая предпочтение прогрессивной несъемной технологии ведущих фирм Германии, США, России. Расширение показаний к применению «брекет-системы» позволяет решать проблемы аномалий зубочелюстной системы не только в детском возрасте, но и у взрослых пациентов.

С 1999 года освоен метод направленной регенерации костной ткани с применением биоматериалов швейцарской фирмы «Гедлих-биоматериалы», позволяющий расширить показания для проведения имплантации, обеспечить функциональные и эстетические результаты лечения, избавить пациентов от пользования съемными протезами. Начав сотрудничать с зарубежными фирмами, поликлиника участвует в организации симпозиумов, конгрессов, семинаров по обучению специалистов: в мае 1993г.- по имплантологии, в ноябре 1994г.- по новым технологиям в реставрационной стоматологии, в феврале 1997 года — по применению импульсного лазера в пародонтологии, в 1999г.- по эндодонтии и т.д.

7 июня 2001 года получена лицензия по 10 видам деятельности стоматологического профиля в рамках ОМС, ДМС. бюджетного финансирования платных медицинских услуг. 14 февраля 2002 года получена лицензия по фармацевтической деятельности. Во 2 полугодии 2002 года поликлиника первой в городе провела сертификацию рабочих мест. 8 сентября 1999 года начато строительство пристройки к зданию поликлиники.

Учитывая актуальность профилактического направления в стоматологии, в связи с утверждением должности «гигиенист — стоматологический», было создано и оснащено отделение профилактики на 7 должностей гигиенистов.

В настоящее время в поликлинике работает 323 человека, из них 101 врачей-стоматологов различной квалификации, 7 гигиенистов, 37 зубных техников, 60 медицинских сестер, 23 ассистента врача- стоматолога, 26- младшего медицинского персонала и прочего персонала 91 человек.

ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника № 6» расположена по адресу: 630132 г. Новосибирск, улица Нарымская, дом №5

ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника №6» оказывает стоматологические услуги в виде:

— терапевтического;

— хирургического;

— ортопедического;

— ортодонтического лечения населения.

Прием населения проводится жителей всех районов города Новосибирска на одинаковых условиях обслуживания (кроме льготного протезирования), а также иногородних жителей Российской Федерации.

ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника № 6» оснащена новейшим стоматологическим оборудованием, постепенно производится обновление интерьера внутри здания согласно всем санитарно-эпидемиологическим нормам, а также европейским стандартам.

Каждое лечебное отделение занимает один этаж в здании, всего поликлиника имеет 5 этажей.

Высшим органом управления ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника №6» является генеральный директор, главный стоматолог города Новосибирска, заслуженный врач России А.И. Пухаев.

Миссию организации можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга пациентов в услугах стоматологии путем оказания услуг в данной области по самым приемлемым ценам, за счет обязательного медицинского страхования. Применение новых технологий и техники, индивидуального и чуткого подхода высококвалифицированных в области медицины работников к каждому пациенту и при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.

Общая миссия организации образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

С учетом сформулированной организацией миссии можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

— расширение круга предлагаемых услуг;

— поиск и внедрение новейших технологий;

— повышение квалификации сотрудников;

— совершенствование и улучшение работы;

Последний пункт и рассматривается в данной работе, а именно совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала.

Рассмотрим внутреннюю и внешнюю обстановку ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника №6». Результаты SWOT- анализа ЗАО «ГСП№6», представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1- Сильные и слабые стороны деятельности ЗАО «ГСП№6», возможности развития и угроз

Сильные стороны	Слабые стороны
Круглосуточная неотложная помощь	Слабая политика продвижения услуг на рынке
Бесплатные ортопедические услуги некоторым категориям льготников по Федеральному Закону №122	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Высокое качество предоставляемых услуг врачами высшей категории, консультации различных специалистов	Недостаток финансов, необходимых для переоснащения устаревшего оборудования
Ценовая политика учитывает структуру доходов населения	Потеря глубины и гибкости управления
Обследование пациентов на компьютерном томографе	Здание поликлиники арендуется у мэрии г.Новосибирска
Возможности	Угрозы
Расширение диапазона оказываемых стоматологических услуг	Задолженность мэрии за оказанные стоматологические услуги
Возможность открытия новых стоматологических кабинетов на предприятиях для санации сотрудников предприятий, в школах для санации учащихся	Открытие множества частных стоматологических клиник

Деятельность ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника № 6» направлена на получение прибыли. На прибыль медицинских учреждений большое влияние оказывает количество посещений.

Рассмотрим показатели посещаемости.

Показатели посещаемости ЗАО «ГСП №6» изображены на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 — Показатели посещаемости ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника № 6» за период 2004-2008 гг.

Как видно из рисунка 2.1, за анализируемый период наблюдается тенденция сокращения посещаемости учреждения с 149 162 человек в 2004 году до 130 173 чел в 2008 году. Снижение посещаемости может привести к снижению прибыли учреждения.

В работе стоматологических поликлиник и отделений за последние годы отмечается снижение как количественных, так и качественных показателей. За последний год в связи с кризисом наблюдается рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на приобретение стоматологических материалов и оборудования приводит к повышению цены на оказываемые услуги, и, следовательно, к снижению количества посещений.

Несмотря на организационные и финансовые проблемы, с которыми пришлось иметь дело стоматологической службе за последние 10 лет, в настоящее время практически все современные технологии представлены в стоматологических учреждениях.

Одним из видов работ, приносящих большую прибыль учреждению является зубопротезирование (рис.2.2).

Рисунок 2.2 — Основные показатели работы ортопедического отделения за период 2004-2008 гг.

Как видно из рисунка 2.2 за анализируемый период произошло уменьшение числа лиц, получивших протезы с 10202 человек до 7047 человек в 2008 году и снижение лиц имеющих льготы на становление протеза с 7315 человек до 1 709 человек. Это произошло вследствие того, что уменьшилось финансирование из областного и городского бюджета с 2005 года на льготное зубопротезирование, а также с введением в действие в этом же году Федерального закона № 122 о монетизации льгот и уменьшении перечня категорий льготников, которые получали льготное зубопротезирование. Только труженики тыла, репрессированные и впоследствии реабилитированные, а также ветераны труда РФ и Новосибирской области имеют право на бесплатное изготовление и ремонт зубных протезов.

Динамика изменения выручки ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника №6» показана на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 — Динамика изменения выручки ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника № 6» за период 2005-2008 гг.

Как видно из рисунка 2.3 выручка в целом по учреждению возросла с 24 570 658 руб. до 53 279 867 руб., т.е. 2,2 раза.

За период 2006 — 2008 гг. на основании анализа статистических отчетов качественных и количественных показателей наблюдается несоответствие количества посещений с отработанными условными единицами труда.

Общие и количественные показатели ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника № 6» приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Общие количественные показатели ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника № 6» за период 2006-2008 гг.

Года	Кол-во принятых пациентов	Кол-во первично принятых пациентов	У Е Т	Вырабо -танные часы
2006	120 250	66 950	628 717	9 5742,2
2007	130 449	69 871	707 984	9 6460,5
2008	130 173	70 185	701 004	9 5107,3

Как видно из таблицы 2.1, за анализируемый период наблюдается снижение количества принятых больных и снижение количества выработанных часов.

Таблица 2.2 — Общие качественные показатели ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника № 6» за период 2006-2008 гг.

Года	Прием пациентов на ставку в день	Количество пломб на ставку	Количество санированных на ставку	Количество пломб на санацию	УЕТ на ставку
2006	6,68	6,45	2,00	3,22	39,91
2007	8,67	6,45	2,05	3,15	38,68
2008	7,4	4,1	1,1	3,17	39,8

В реальном положении рабочих норм получается, что врачи для выполнения обязательного плана условных единиц труда «гонятся» в первую очередь за количеством, а потом за качественными показателями, а именно добавляя себе незначительные, но не проделанные манипуляции по отношению к пациенту.

Рассмотрим изменения средней заработной платы в ЗАО «ГСП№6» за период 2006 — 2008 гг. (см. рис.2.4).

Рисунок 2.4 — Изменение средней заработной платы в ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника № 6» за период 2004-2008 гг.

Средняя заработная плата в лечебных отделениях возросла:

— у врачей с 3 793 руб. до 18 200 руб. т.е. в 4,7 раза;

— у среднего медперсонала с 1 760 руб. до 10 000 руб. т.е. в 5,6 раз;

— у младшего медперсонала с 900 руб. до 7000 руб. т.е. в 7 раз.

Средний уровень заработной платы в отрасли: поскольку заработная плата работников организации несколько превышает среднюю заработную плату по сравнению с муниципальными поликлиниками, работники которых получают только бюджетную зарплату, то у организации имеется возможность повышать требования к работникам, а также совершенствовать действующий рабочий график и рабочие положения.

На рисунках 2.5, 2.6 представлены образовательная структура персонала и структура персонала по стажу работы.

Рисунок 2.5 — Образовательная структура персонала

Рисунок 2.6 -Структура персонала по стажу работы

Большая часть сотрудников ЗАО «ГСП № 6» по образованию это сотрудники с высшим медицинским образованием и среднеспециальным медицинским образованием. Сотрудники, работающие больше 5 лет на предприятии, составляют около 45%. Это означает, что текучесть кадров на данном предприятии незначительная.

Структура управления ЗАО «ГСП № 6» очень сложна. Это связано, прежде всего, с большим объемом оказываемых услуг. Такая структура предполагает большую численность аппарата управления.

Высшим органом управления ЗАО «ГСП № 6» является Общее собрание акционеров.

Совет директоров ЗАО «ГСП № 6» осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания.

Совет директоров избирается на общем собрании акционеров в порядке, предусмотренном законом «Об акционерных обществах». Лица, избранные в совет директоров могут переизбираться неограниченное количество раз.

Исполнительным органом предприятия является Генеральный директор, избираемый на общем собрании большинством голосов сроком на 5 лет.

Генеральный директор осуществляет руководство текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания или совета директоров.

Генеральный директор действует без доверенности от имени Общества, утверждает штатное расписание, нанимает и увольняет работников, издает приказы, дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками, несет ответственность по законам РФ перед государственными органами за соблюдение требований установленных для регистрации военнообязанных граждан РФ, пожарной безопасности, достоверности и своевременности бухгалтерского учета и других обязательных требований, предъявляемых предприятиям, зарегистрированным на территории России.

Контрольным органом Общества является Ревизионная комиссия (аудитор).

Существующая организационно-управленческая структура ЗАО «ГСП № 6» является линейно — функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной (см. приложение А). Отметим, что такая структура широко распространена в России. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это — конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера. Подобная структура является оптимальной для:

— компаний малого и среднего размера;

— для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. При указанных условиях (и только при них) система имеет следующие преимущества:

— внутренние организационные связи ясно очерчены;

-система позволяет повышать профессиональный уровень специалистов;

— система управления и контроля относительно проста;

-может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

Функциональная административно-командная структура управления, долгие годы присущая ЗАО « ГСП № 6», в условиях системного кризиса в экономике и изменившейся внешней среды, перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивала выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:

— выход на новые рынки;

-создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Функциональная структура несла в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения. Основными из них можно назвать:

— ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем оказанных услуг их качественные и количественные показатели. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;

— структура «сопротивляется» расширению профильности производства и диверсификации деятельности;

— руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу.

Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры.

На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место.

2.2 Анализ формирования норм выработки

Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.

Функциональная деятельность поликлиники такова:

Все отделения работают по установленным графику и нормам рабочего времени. Так, лечебные и хирургическое, ортопедическое отделения работают в 2 смены. Отделение неотложной помощи работает круглосуточно. Прием ортодонта и лечение под общим наркозом ведется по отдельному, индивидуальному графику.

На первом этаже находится регистратура, административные кабинеты, отделение экстренной и неотложной помощи. На втором этаже расположено хирургическое отделение, на третьем — ортопедическое отделение с зуботехническими лабораториями, на четвертом — два терапевтических отделения, физио и рентген кабинеты. Хозяйственные службы и центральное стерилизационное отделение находятся на цокольном этаже.

Прием пациентов осуществляется в две смены с 8.00. до 14.00. и с 14.00. до 20.30, а в субботу с 9.00. до 15.00. по талонам, которые выдает регистратура в день приема. Кроме того, есть предварительная запись на протезирование, лечение и удаление зубов, а также запись по телефону. Обслуживаются вызовы на дом к инвалидам и пенсионерам.

В выходные и праздничные дни, а также в ночное время с 20.00. до 8.00. прием ведет отделение экстренной и неотложной помощи.

В регистратуре принята номерная система хранения амбулаторных карт в соответствии с территориальными участками проживания.

Все данные о лечении пациентов проходят компьютерную обработку в статистическом отделе.

На основании постановления Министерства Здравоохранения СССР Приказ от 25 января 1988 г. № 50 «О переходе на новую систему учета труда врачей стоматологического профиля и совершенствовании формы организации стоматологического приема» в целях развития стоматологической помощи населению, упорядочения учета труда врачей стоматологического профиля и ориентации их работы на конечные результаты была введена новая система учета труда врачей, основанная на измерении объема их работы в условных единицах трудоемкости (УЕТ).

Интенсификация труда врача, направленная на оказание максимальной помощи в одно посещение, сокращает непроизводительные затраты времени, связанные с повторными посещениями (многократный вызов больного, повторные опросы и записи в амбулаторную карту и другие мероприятия, которые приходится повторять при последующих посещениях).

Учет труда в УЕТ ориентирован на то, чтобы поднять заинтересованность врачей в конечных результатах собственного труда, стимулировать у них рост производительности.

В соответствии с Постановлением Правительства Российской федерации от 11 сентября 1998г. № 1096 « Об утверждении программы государственных гарантий обеспечения граждан Российской Федерации бесплатной медицинской помощью» (в редакции от 11октября 1999г. №1194, от 29 ноября 2000г. № 907, от 24 июля 2001 № 550), Министерством здравоохранения Российской Федерации были разработаны методические рекомендации по порядку формирования и экономического обоснования территориальных программ государственных гарантий оказания гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской помощи.

Методические рекомендации определяют цели, принципы, структуру и порядок формирования органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации Территориальной Программы государственных гарантий оказания гражданам Российской федерации бесплатной медицинской помощи в пределах общих объемов, установленных программой государственных гарантий на год.

1. Учет врачей стоматологического профиля и зубных техников проводится по условным единицам трудоемкости.

2. За 1 УЕТ на терапевтическом, хирургическом приеме принят объем работы врача, необходимый для лечения среднего кариеса (I класс по Блеку), завершенного наложением пломбы из цемента. Врач при шестидневной рабочей неделе должен выполнить 21 УЕТ в смену, при пятидневной-25 УЕТ в смену.

3. На ортодонтическом приеме за 1 УЕТ принят объем работы врача, на выполнение которого требуется 15,7 минут. При этом врач-ортодонт при шестидневной рабочей неделе должен выполнить 21 УЕТ в смену, при пятидневной — 25 УЕТ в смену.

4. На ортопедическом приеме за 1 УЕТ принят объем врача, необходимый при изготовлении одной металлической коронки (штампованной). При изготовлении зубных протезов из драгметаллов применяется по всем видам работ повышающий коэффициент-1,3. В зависимости от стажа работы нормы нагрузки на врача — ортопеда в год возрастают. Стаж работы до 5 лет — 1750 УЕТ, от 5 до 10 лет — 1950 УЕТ, от 10 до 25 лет — 2050 УЕТ, свыше 25 лет — 2100 УЕТ.

5. Для зуботехнических работ за 1 УЕТ принят объем работы зубного техника, необходимый при изготовлении одной коронки металлической (штампованной).

В настоящее время врачи поликлиники работают по выше описанной схеме. В 2002 году решением совета директоров ЗАО «ГСП № 6», было принято положение о повышении нормы УЕТ в одну смену до 30,9. Тем самым месячная норма выработки УЕТ составляет 680 единиц.

На ортопедическом приеме месячная норма составляет для врача 270 УЕТ, для зубного техника 240 УЕТ.

2.3 Оценка организации системы мотивации

Система оценки, действующая на предприятии, в конечном итоге призвана повысить эффективность труда всех категорий работников.

В современных условиях необходим регулярный, ежемесячный анализ деятельности медицинских работников, использования ресурсов, помех, с которыми сталкиваются врачи и медицинские сестры, промежуточных и конечных результатов. Работа врача и медицинской сестры должна сравниваться с такими же данными у других коллег, оцениваться в динамике, анализироваться для выявления причинно-следственных связей, после чего руководитель должен принимать решение об его индивидуальной тактике по отношению к каждому медицинскому работнику. Наконец, сравнивая эти рекомендации с теми, которые были даны в предыдущем месяце, надо делать вывод об эффективности управления [10,35].

Решения руководителя, не затрагивающие впрямую вопроса должностного соответствия:

— обеспечить обучение медицинского работника необходимым навыкам, а до момента начала обучение обеспечить подстраховку куратором,

— применить дисциплинарное воздействие в связи с нарушением правил,

— то и другое одновременно,

— информировать медицинского работника о его отставании от коллег (без обучения и наказания).

Периодически (ежегодно, один раз в два года) целесообразно проведение глобальных кадровых исследований с целью коренного улучшения кадровой стороны лечебно-диагностического процесса. Параллельно производится совершенствование должностных инструкций и разработка стандартов деятельности. В плане контроля за соблюдением персоналом лечебно-охранительного режима перспективным оказалось анкетирование пациентов, а выполнения стандартов деятельности — метод экспертных оценок.

Организация труда ЗАО «ГСП № 6» регламентируется нормативными документами Минздравсоцразвития РФ, Уставом, правилами внутреннего распорядка, Положением о премировании работников, контрактами сотрудников, договорами о материальной ответственности.

Организация труда ЗАО «ГСП № 6» направлена на осуществление комплекса организационно-технических, экономических и санитарно-гигиенических мероприятий, позволяющих эффективно использовать труд персонала, площади и оборудование, создавать благоприятные условия труда и на этой основе обеспечивать высокий уровень медицинского обслуживания населения.

В ЗАО «ГСП № 6» среди врачей принята индивидуальная форма организации труда — каждый врач трудится на определенном участке процесса, на него возлагается личная ответственность за сохранность товарно-материальных ценностей, оказание медицинской помощи и т.д.

В ЗАО «ГСП № 6» принято функциональное разделение труда. Оно предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С учетом этого признака весь персонал предприятия подразделяется на три категории: управленческий, основной и вспомогательный.

ЗАО «ГСП № 6» заинтересовано в специалистах I и высшей категории. Это связано с тем, что от количества специалистов данных категорий зависит получение бюджетного финансирования учреждения. Поэтому аттестация специалистов на присвоение квалификационной категории в большинстве случаев проводится за счет средств ЗАО «ГСП № 6», однако также может проводиться и за счет средств аттестуемого.

Особенностью аттестации в здравоохранении является то, что к аттестации не допускаются специалисты, не прошедшие повышения квалификации по аттестуемой специальности в государственных образовательных учреждениях в течение последних пяти лет. Переаттестация на подтверждение имеющейся квалификационной категории проводится каждые 5 лет. По результатам аттестации специалистам присваивается квалификационная категория. В медицинских учреждениях именно от категории зависит заработная плата сотрудников.

Аттестация на присвоение более высокой квалификационной категории, при наличии необходимого стажа работы по аттестуемой специальности и соответствующей профессиональной подготовке, может проводиться досрочно, но не ранее чем через год после предыдущей аттестации.

При аттестации (переаттестации) специалисту необходимо пройти подготовку на циклах усовершенствования по аттестуемой специальности в учебных заведениях дополнительного профессионального образования, имеющих государственную лицензию на образовательную деятельность и после сдачи экзаменов получить сертификат.

При присвоении квалификационной категории соблюдается последовательность присвоения квалификационной категории: врач-специалист второй, первой и высшей квалификационной категории.

Вторая квалификационная категория может присваиваться врачам, имеющим стаж работы по аттестуемой специальности не менее пяти лет, первая — семи, высшая — десяти лет.

Профессиональная компетентность и квалификация специалиста определяются по результатам квалификационного экзамена, который проводится квалификационной комиссией в виде собеседования и системы тестовых заданий, в основе которых должны находиться базисные и профессиональные знания в зависимости от занимаемой должности, вопросы медицины катастроф. Аттестационный экзамен с использованием тестовых заданий, утвержденных Минздравсоцразвития РФ, проводится по стандартной методике.

Проанализируем влияние квалификации персонала на финансовые показатели деятельности поликлиники.

Как видно из таблицы 2.5, у врача с высшей категорией средняя заработная плата составляет 18200 руб., а у врача без категории 13500 руб. Таким образом можно сделать вывод, что на среднюю заработную плату сотрудников ЗАО «ГСП № 6» большое влияние оказывает наличие категории.

Для того чтобы выполнять сложные стоматологические услуги, сотрудники ЗАО «ГСП № 6» должны иметь соответствующий уровень подготовки. Так, сотрудникам ЗАО «ГСП № 6» необходимо получить сертификаты по курсам: «Художественная реставрация», «Реставрация зубов вкладками, винирами, конструкциями из безметалловой керамики», «Непрямое восстановление зубов новейшими материалами» и др.

Таблица 2.5 — Анализ взаимосвязи квалификации сотрудников и средней заработной платы ЗАО «ГСП № 6»

№	Ф. И. О	Стаж работы	Ср.з/плата	Категория
1	Шкроба О.А.	20	18 250	Высшая
2	Борзунова О. Н	18	18 200	Высшая
3	Серебренникова О. А.	21	19 150	Высшая
4	Серякова Л. А.	12	17 600	1 кат.
5	Бобкина М. В	9	17 300	1 кат.
6	Нефедова Л.Н.	5	15 200	2 кат.
7	Куч Ю.А.	5	15 900	2 кат.
8	Белецкий Д.А.	3	13 000	—
9	Алексеева И.Ю.	3	12 900	—
10	Старкова И.А.	4	13 500	—

После получения определенных сертификатов и имея соответствующую категорию, сотрудники ЗАО «ГСП № 6» допускаются к выполнению сложных видов работ, которые приносят наибольший доход учреждению и его сотрудникам. Так, например, реставрацию разрушенного зуба может проводить врач, имеющий категорию не ниже второй и прошедший курс обучения по теме: «Реставрация зубов вкладками, винирами, конструкциями из безметалловой керамики». Доход ЗАО «ГСП № 6» по данному виду работ в 2008 году составил около 10 600 000 руб., что составляет около 20 % от общего дохода учреждения.

Рассмотрим основные показатели деятельности сотрудников ЗАО «ГСП № 6» за период 2006-2008 г.г. и оценим влияние повышения квалификации на эффективность деятельности учреждения (табл.2.6).

Таблица 2.6 — Структура выручки ЗАО «ГСП № 6» в зависимости от квалификации персонала

№	Ф. И. О.	Категория	2006	2007	2008
1	Шкроба О.А.	Высшая	20,6%	24,7%	21,4%
2	Борзунова О. Н	Высшая	23,3%	23,5%	20,7%
3	Серебренникова О. А.	Высшая	19,6%	19,1%	19,4%
4	Серякова Л. А.	1	13,3%	13,7%	15,1%
5	Бобкина М. В	1	6,6%	7,2%	11,3%
6	Нефедова Л.Н.	2	2,1%	2,6%	2,3%
7	Куч Ю.А.	2	2,5%	4,1%	5,0%
Итого	88,0%	94,9%	95,2%

Как видно из вышеприведенной таблицы врачи 1,2 и высшей категории за весь анализируемый период вносят наибольший удельный вес в выручку предприятия. Таким образом, видно, что квалификация персонала прямо влияет на результаты деятельности учреждения.

В настоящее время в поликлинике преобладает материальное стимулирование персонала.

Согласно трудовому законодательству оплачиваются больничные листы, предоставляются очередные отпуска. Выплата отпускных производится перед отпуском, вместе с заработной платой за предыдущий месяц или в аванс. Продолжительность отпуска составляет 42 календарных дня. Каждый сотрудник может брать отпуск полностью или разбить его на 28 и 14 календарных дней.

Заработная плата сотрудникам поликлиники начисляется согласно «Положению о премировании работников ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника № 6»»(см. приложение А).

Заработная плата у персонала поликлиники складывается из двух частей:

I часть: гарантированная зарплата из Фонда ОМС (оклад по новой системе оплаты труда в зависимости от квалификации персонала + районный коэффициент 25%);

II часть: формируется из доходов за оказанные платные услуги (складывается из дохода поликлиники по кассе + доходы по договорам с предприятиями + доходы по договорам со страховыми компаниями (по ДМС — добровольное медицинское страхование), по договорам с другими лечебными учреждениями. При расчете заработной платы учитываются расходы поликлиники (покупка стоматологических материалов и оборудования, уплата налогов, оплата коммунальных услуг, отчисления в фонды, затраты на рекламу, на ГСМ и техобслуживание автомобиля, на ремонт, плата по договору с охранным агентством за круглосуточную охрану поликлиники и т.п.).

Если сотрудник отработал полностью норму рабочего времени, то получает гарантированную зарплату полностью.

Т.к. вторая часть заработной платы носит характер стимулирующих выплат, то сотрудник может быть лишен этих выплат (приработка) в размере от 10 до 100% за:

1.Нарушение трудовой дисциплины;

2. Нарушение санитарно-эпидемиологического режима;

3.Наличие жалоб пациентов и т.д.

Ниже приведен пример расчета стимулирующих выплат для 1-го лечебного отделения за март 2009г.

Для каждого конкретного врача — стоматолога заработная плата начисляется в соответствии с количеством выполненных УЕТ. Например, врач-стоматолог Серебренникова О.Б. в марте 2009 года выполнила план и сделала сверх нормы 528 УЕТ. Ее приработок составил:

Цена единицы (12) умножаем на количество УЕТ (528 УЕТ) =6336 руб.

6336 х 25% = 1584 руб. (районный коэффициент 25%)

6336 + 1584 = 7920 руб. (заработная плата с районным коэффициентом)

7920 + 6336 = 14256 руб.

Гарантированная заработная плата составляет:

Оклад = 3916 руб.

3916 х 25% = 979 руб. (заработная плата с районным коэффициентом)

3916 + 979 = 4895 руб.

Итого заработная плата врача — стоматолога 1-го отделения за март 2009 года составила: 14 256+4 895=19 151 руб.

Заработная плата медицинской сестры 1-го отделения:

Оклад = 3373 руб.

3373 х 25% = 843 руб. (заработная плата с районным коэффициентом)

Гарантированная заработная плата = 3373+ 843 =4216 руб.

Цена УЕТ = 1,5

4216 х 1,5 = 6324 руб.

4216 + 6324 = 10540 руб.

Итого заработная плата медицинской сестры за март 2009 года составила 10 540 руб.

В поликлинике существуют и иные формы стимулирования труда,

согласно «Положения о поощрении, выделении материальной помощи и премировании по итогам года работников стоматологической поликлиники №6»:

Неиспользованная часть ДФОТ (дополнительный фонд оплаты труда) находящаяся в распоряжении главного врача поликлиники может быть использована:

а) для поощрения отдельных работников в случае:

— юбилейной даты (25,30,40,45,50,60,70 лет в размере 50-100% должностного оклада, по усмотрению правления ЗАО);

— выхода на пенсию 100% должностного оклада;

— за высокие достижения в работе или за выполнение особо важных заданий (по усмотрению правления ЗАО).

б) для оказания материальной помощи в случае:

— потери близких родственников (отец, мать, дети, жена, муж) в размере должностного оклада;

— медикаментозного лечения или оперативного вмешательства членов семьи (по усмотрению правления ЗАО);

— бракосочетания 50% должностного оклада сотрудников.

Таким образом, можно констатировать, что в ЗАО «ГСП №6» руководство стимулирует своих работников в основном с помощью материального вознаграждения, однако существует и нематериальное поощрение, формы и методы которого постоянно совершенствуются.

Системы оплаты труда разрабатываются и вводятся именно для того, чтобы повысить результативность труда. Происходит вкладывание денег в людей с целью конкретной отдачи — повысить объем оказываемых услуг, повысить их качество и увеличить, тем самым, объем прибыли.

ГЛАВА 3 Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника №6»

3.1 Оценка факторов мотивации

Совершенствование систем стимулирования труда в организации, по мнению специалистов, предполагает разработку ряда мероприятий, которые невозможно осуществить без знания структуры мотивации работников данного предприятия. Для разработки более гибкой системы стимулирования труда был проведен анализ факторов мотивации работников в ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника № 6».

Инструментом сбора информации для выявления приоритетных факторов мотивации послужила анкета, разработанная автором (см.приложение В), в которой перечислены 35 наиболее часто упоминаемых факторов мотивации. Обработка результатов анкетирования заключается в обозначении выбранных семи факторов в таблице «Ключ к тесту мотивации» (см.приложение Г).

Целью анкетирования является установление значимости факторов мотивации труда путем их выбора для определения мотивационной структуры персонала в данной организации и предпочтительности и важности элементов этой структуры.

Для того чтобы определить степень значимости факторов мотивации труда в ЗАО «ГСП № 6», был проведен письменный опрос сотрудников организации. В анкетном опросе участвовали как руководящие сотрудники: зав.отделением, врачи-стоматологи, так и медсестры.

В качестве инструмента анализа информации была использована теория А. Маслоу. Сотрудникам поликлиники было предложено выбрать из 35 факторов (см. приложение В), значимые для них 7.

В процессе анкетирования предполагался строгий выбор факторов, то есть 8 и более факторов нельзя было выбрать. Это ограничение не является принципиальным и связано исключительно с удобством последующей обработки данных.

Опрос проводился анонимно, вследствие чего, респонденты были относительно свободны в суждениях.

На основании результатов проведенного анкетного опроса группы было получено распределение факторов мотивации работниками по уровням пирамиды Маслоу, представленные в таблице 3.1.

Таблица 3.1 — Распределение факторов мотивации работниками по уровням пирамиды Маслоу

Физиологические потребности
№фактора	Содержание фактора	количество
7	Возможность выбора времени отпуска	4
13	Предприятие рядом с домом	3
24	Режим работы, совместимый с жизнью семьи	5
26	Экономические льготы	1
35	Возможность выбирать свой рабочий график	1
		14
Потребности в безопасности
4	Строгое определение должностных обязанностей	2
5	Безопасность должности	2
11	Перспектива определенной карьеры	1
19	Предприятие серьезное и прочное	3
33	Социальные льготы	3
		11
Потребность принадлежности к социуму
1	Высокая компетенция и эффективность	1
23	Уважение рассмотренных индивидов как личностей	1
		2
Потребность в уважении, признании
6	Престиж предприятия	4
10	Возможность продвижения и повышения	1
14	Уважение за качество работы	5
20	Высокая зарплата	7
29	Убежденность в полезности и значимости своей работы	5
30	Публичная похвала начальника	1
		23
Потребность в самореализации
9	Возможность реализовать свои идеи	1
15	Свобода в работе	3
21	Реальные возможности образования и личного развития	3
25	Должность со значительной ответственностью	3
32	Удовольствие от хорошей работы	3
		13

В таблице 3.1 представлены данные, анализ которых позволяет обозначить значимость первичных и вторичных факторов мотивации для руководства ЗАО «ГСП№6».

Согласно ключа к тексту «Мотивация по Маслоу», такие факторы как: возможность реализовать свои идеи, свобода в работе, реальные возможности образования и личного развития, ответственность по должности, удовлетворение от хорошей работы и полное согласие с целями предприятия (номера соответственно — 9, 15, 21, 25, 32) — означают желания человека к самореализации и относятся к высшей ступени иерархии Маслоу. Данные факторы мотивации выбрали 20,6% опрошенных.

К факторам, относящимся к четвертому уровню пирамиды Маслоу: престиж предприятия, возможность продвижения и повышения, уважение за качество работы, положение и статус на предприятии, высокая зарплата, полезность и значимость работы и публичная похвала начальника (соответственно номера — 6, 10, 14, 16, 20, 29, 30) — означают потребность в уважении и признании у работников. Данные факторы мотивации выбрали 36,5% опрошенных.

Социальные потребности (третий уровень пирамиды Маслоу) предпочитают 3,2% респондентов, которые обнаружили такие неудовлетворенные (либо очень важные для них потребности) как: компетенция и эффективность, и уважение рассмотренных индивидов как личностей.

Потребности в безопасности по Маслоу у сотрудников ЗАО «ГСП№6» составляют около 17,5%, то есть можно сделать вывод, что предприятие, на котором они работают, дает им удовлетворение в социальных льготах (пенсии, страховки), надежности предприятия и определенных должностных обязанностях.

Физиологические (либо потребности первого уровня) являются в настоящее время актуальными для 22,2% сотрудников поликлиники, можно предположить, что такие факторы мотивации как: предприятие рядом с домом, режим работы, совместимый с жизнью семьи, экономические льготы (предоставление ссуды, займа, или гарантий по ним) являются наиболее важными для респондентов — женщин, что и подтверждает дальнейший анализ. Таким образом, можно построить диаграмму распределения потребностей сотрудников ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника №6».

Диаграмма распределения потребностей сотрудников ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника №6» представлена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 — Диаграмма распределения потребностей по модели Маслоу сотрудников ЗАО «ГСП№6»

В ходе анализа данных о факторах мотивации, представленных в таблице 3.1 было выявлено, что наиболее значимыми для руководителей и работников предприятия в настоящее время являются такие факторы как: продвижение, признание и сама работа, престиж предприятия, что позволяет сделать следующие выводы. Для персонала и руководителей, как для людей занимающихся интересной, творческой работой большую важность приобретает сам процесс труда, приносящий удовлетворение, и соответственно результат работы, который должен, по их мнению, признаваться не только ими, но и руководством. Дальнейший анализ показал, что все опрошенные уделяют немаловажное значение таким факторам мотивации как: возможность реализовать свои идеи и реальные возможности образования и личного развития.

В ходе анализа также было зафиксировано, что все респонденты предприятия уделяют большое значение — заработной плате, это характерно в настоящее время для российской экономики, так как высоко квалифицированные специалисты за свой труд получают неадекватное вознаграждение.

3.2 Реорганизация работы отделений и расчет размера ежемесячных норм

Работа построена на одинаковых условиях выработки нормативных единиц (ежемесячная норма составляет 680 УЕТ), это в корне не правильно т.к. в терапевтическом приеме количество посещений пациентов в одну смену, значительно ниже, чем в хирургическом отделении; врачи в соответствии со статусом, квалификацией, опытом работы и других параметров, делятся на врачей ведущих платный и бесплатный прием, (что сказывается на наработанных условных единицах труда); в связи со специализированным приемом (врач-гигиенист) количество посещений ограничено; врачи неотложной помощи преимущественно работают на бесплатных единицах.

На основании выше перечисленных недочетов следует вывод:

Правомерно ли установлена единая норма выработки единиц для всех отделений?

Какой смысл врачу «гнаться» за нормативными условными единицами труда, если итоговая сумма оплаты за месяц примерно одинаковая?

Количество посещений изменяется в зависимости от конкретных параметров (сезонность, наличие выходных праздничных дней и тд.).

В таком случае следует пересмотреть выработку норм условных единиц труда по всем отделениям в отдельности, учитывая специализацию врачей качественные и количественные показатели.

Рассмотрим все отделения по наибольшей оплате УЕТ:

Терапевтический прием — оплата преимущественно производится за:

а) использование пломбировочного материала;

б) проведение инъекционной анестезии;

в) использование стерильного набора инструментов;

г) использование индивидуального пакета (слюноотсос, салфетки, бахилы и т.д.)

Хирургический прием:

а) проведение инъекционной анестезии;

б) проведение плановых операций;

в) проведение операции имплантантации одного опорного элемента (1 врач-хирург)

Пародонтолгический прием:

а) проведение инъекционной анестезии;

б) проведение операций;

в) лазерные процедуры;

Гигиенический прием:

а) снятие зубных отложений «ультразвуком»;

б) использование «флуор-потектора»;

Прием неотложной помощи:

а) использование инъекционной анестезии;

б) использование пломбировочного материала;

Прием под общим обезболиванием (наркоз):

а) проведение инъекционной анестезии;

б) проведение общей анестезии (наркоз);

в) использование пломбировочного материала;

Ортодонтический прием (максимально оплачиваемый):

а) изготовление ортодонтических конструкций (брекеты);

б) прием и консультирование;

в) коррекция ортодонтических конструкций;

Ортопедический прием (максимально оплачиваемый):

а) использование биоматериалов;

б) различные манипуляции (снятие оттисков и т.д.);

в) проведение инъекционной анестезии;

г) эстетическое зубопротезирование;

д) протезирование после имплантации опорного элемента.

В таблице 3.2 показано соотношение оплаты платных услуг по отделениям за 1 месяц (март 2009 г.).

Таблица 3.2 — Соотношение оплаты услуг за март 2009 г.

Отделения	Количество посещений	Выработано УЕТ	Сумма
Терапия	4 711	34 838	1 866 241
Хирургия	2 911	10 289	815 597,53
Неотложная помощь	1 660	3 950	3 7516,5
Ортопедия и ортодонтия	2 359	7 151,3	3 257 842,79

Из таблицы 3.2 видно, что наибольший доход из представленных отделений приносит ортопедическое и терапевтическое отделение. Это объясняется по следующим причинам:

— терапевтическое отделение делится на два: I и II лечебно-профилактическое отделения;

— ортопедическое и ортодонтическое отделение ведут полностью платный прием (за исключением льготников)

— в I леч. отд. работает 27 врачей;

— во II леч.отд. работает 22 врача;

— в хирургическом отд. работает 20 врачей, (причем основной доход приносит врач хирург-имплантолог);

— в отд. неотложной помощи работает 8 врачей;

— в ортопедическом отделении работает 16 врачей;

— 5 врачей из терапевтического отделения не ведут платного приема;

— 14 врачей работают в прикрепленных стоматологических кабинетах (училище, предприятия г.Новосибирска и т.д.);

— врачи неотложной помощи работают по дежурному графику, оказывают помощь разной категории населения.

Расчет размера ежемесячных норм. На основе анализа деятельности врачей, можно сделать вывод, что ежемесячный норматив 680 условных единиц труда для всех врачей не достаточно объективен вследствие вышеупомянутых причин. Автором данной работы разработано предложение об изменении ежемесячных норм выработки условных единиц труда в соответствии с Постановлением Правительства Российской федерации от 11 сентября 1998г. № 1096 « Об утверждении программы государственных гарантий обеспечения граждан Российской Федерации бесплатной медицинской помощью» (в редакции от 11октября 1999г. №1194, от 29 ноября 2000г. № 907, от 24 июля 2001 № 550), дневная норма составляет 25 УЕТ, количество рабочих дней в среднем составляет 22 следовательно 25х22=550 УЕТ. Установленная законодательством норма выработки условных единиц труда составляет 550.

Терапевтическое отделение:

— врачи, ведущие платный прием — повысить ежемесячную норму выработки условных единиц труда с 680 до 880, тем самым дневная норма составит 40 УЕТ;

— 5 врачей ведущие бесплатный прием — ежемесячная норма остается 680 УЕТ, которая выполняется за счет большого количества принятых пациентов (талоны на бесплатное лечение раздаются в течение 20 минут);

— 14 врачей работающих в прикрепленных к поликлинике стоматологических кабинетах — ежемесячная норма остается 680 УЕТ, которая выполняется за счет профилактического осмотра и санации сотрудников тех организаций, к которым они прикреплены.

Хирургическое отделение:

— врач — имплантолог — повысить ежемесячную норму выработки условных единиц труда с 680 до 1100, тем самым дневная норма составит 50 УЕТ, что вполне реально, за счет ежегодного увеличения операций имплантации опорного элемента;

— хирург-стоматолог — снизить ежемесячную норму выработки условных единиц труда с 680 до 550, тем самым дневная норма составит 25 УЕТ, в связи с низкой стоимостью хирургического приема и редким использованием платных услуг на дневном приеме (пример: удаление постоянного зуба- 0,75 УЕТ). Согласно утвержденным методическим рекомендациям по порядку формирования территориальных программ государственных гарантий оказания гражданам РФ бесплатной медицинской помощи;

— гигиенист стоматологический — снизить ежемесячную норму выработки условных единиц труда с 680 до 550, тем самым дневная норма составит 25 УЕТ, в связи с низкой посещаемости кабинетов профилактики стоматологических заболеваний;

— врач-пародонтолог — повысить ежемесячную норму выработки условных единиц труда с 680 до 1100, тем самым дневная норма составит 50 УЕТ, в связи с преимущественно платным приемом;

— врачи отделения наркоза — повысить ежемесячную норму выработки условных единиц труда с 680 до 880, тем самым дневная норма составит 40 УЕТ в связи с постоянной востребованностью услуги — лечение под общим обезболиванием (ежемесячно 30-40 человек обращается в отделение наркоза, испытывая панический страх перед лечением).

Отделение неотложной помощи:

Врачи отделения неотложной помощи — снизить ежемесячную норму выработки условных единиц труда с 680 до 550, тем самым дневная норма составит 25 УЕТ, в связи со спецификой оказываемых услуг, охватывающих разные социальные слои населения и низким процентом оказания платных услуг.

Ортопедическое отделение:

— врачи ортопедического отделения — оставить действующую систему, т.к. оплата платных услуг выполняется по общей сумме выработки отделения

Суть предложенных мною расчетов ежемесячных нормативов выработки условных единиц труда, в том, что повышение количества плановой выработки УЕТ, приводит к неизбежному увеличению ежемесячного количества оплаченных услуг, тем самым увеличивается доход терапевтического и хирургического отделения, и лечебного учреждения в целом, вследствие повышения количества посещений пациентов у категорий врачей, оказывающие платные услуги. Мотивируя тем, что увеличение нормы выработки ведет за собой повышение оплаты труда, стимулирует работников поликлиники к дальнейшему росту производительности труда.

Согласно приказа МЗ СССР от 29.12.79. №1332, руководителям лечебно-профилактических учреждений дано право устанавливать индивидуальные нормы нагрузки с учетом уровня стоматологической заболеваемости населения, ее структуры, обеспеченности врачебными кадрами, оснащенности современным оборудованием, внедрения экономичных, но производительных технологий и других конкретных местных условий.

Правильное планирование объемов работы, контроль выполнения плана, своевременный сбор информации о проведенной работе за установленный период, анализ полученных результатов и, в зависимости от их характера, выбор метода последующего активного воздействия на исполнителей — все это является важным условием в получении высоких результатов показателей деятельности учреждения, отделения, кабинета и улучшения стоматологической помощи населению.

3.3 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования

На основе анализа взаимосвязи показателей эффективности работы предприятия и мотивации трудовой деятельности можно сделать выводы о необходимости:

— периодически диагностировать системы мотивации труда персонала в поликлинике;

— по результатам диагностики факторов мотивации определять необходимые стимулы для повышения эффективности деятельности каждого работника на своем рабочем месте;

— внедрять более современные гибкие системы стимулирования труда.

Для того чтобы поликлиника работала эффективно, необходимо усовершенствовать систему стимулирования труда в ЗАО «ГСП№6». Применять в комплексе экономические и административные способы стимулирования.

Экономические методы.

1. Индексация заработной платы не только с учетом инфляции, но и за счет увеличения объемов работ.

2. Развитие форм повышения заработной платы за счет увеличения премии.

3. Поощрение роста нематериальных потребностей.

Административные методы.

1. Установление баланса между административными методами наказания и поощрения — использование японского правила: упущения записываются, достижения поощряются.

2. Эффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты (рациональная расстановка кадров, повышение по должности, увеличение оплаты труда, направление на стажировку).

3. Разработка четких Правил внутреннего трудового распорядка и работа с персоналом в соответствии с ГК и КЗоТ РФ.

4. Применение более жесткой системы контроля исполнения документов на предприятии.

Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами и именно в этой части необходимо участие государства — улучшение материального положения медицинских работников. Ситуация, которую мы имеем на сегодняшний день, не нормальна, когда специалист, повысив свою квалификацию, получает надбавку к зарплате около 500 рублей.

На сегодняшний день медицинскими кадрами, в большей степени, движут высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд.

Руководству необходимо создавать условия для облегчения возможности приобретения новых навыков и знаний. Чаще направлять врачей на обучение современным методикам лечения зубов (эндодонтия, реставрация, изготовление виниров) у ведущих специалистов в нашей стране и за рубеж.

У поликлиники был положительный опыт участия в курсах повышения квалификации на базе стоматологической клиники в Германии.

Необходимо поддерживать и расширять контакты с учебными центрами, принимать участие в различных конкурсах, направлять врачей на мастер — классы.

В качестве резюме можно выделить следующие группы рекомендаций в области совершенствования управлением персонала ЗАО «ГСП№6».

1) организационные:

— необходима непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

— обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения;

2) формальные:

— все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение. От подчиненных, которым делегировали полномочия, необходимо, прежде всего, добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы.

3) психологические:

— всегда надо стараться выполнять свои обещания;

— необходимо следить за физическим состоянием работников;

— руководителю следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и улучшит качество работы;

— все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем открыто и спокойно, поощряя к тому же подчиненных и коллег. Репутация непогрешимого опасна и для руководителя и для учреждения;

— необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда — его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

4) вспомогательные:

— способность пользоваться услугами персонала в вопросах, касающихся консультаций и советов. Право просить совета подразумевает право принять или отвергнуть его, так как за конечный результат ответственность несет только руководитель. Если руководитель решает воспользоваться консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций и обеспечено прямое и честное общение. Это обеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе.

Уровень специалистов, известность работающих врачей влияют на создание имиджа поликлиники, как медицинского учреждения, с высоким уровнем обслуживания, что в свою очередь привлекает большее количество пациентов и в конечном итоге повышает эффективность работы поликлиники в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной его поведения. Ориентация работников на повышение эффективности деятельности организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Это говорит о том, что мотивация и стимулирование являются неотъемлемой составляющей управленческой деятельности. Они позволяют в полной мере осуществлять индивидуальный подход к персоналу и реализовывать личностный потенциал, как руководителя, так и всех остальных сотрудников для достижения текущих и стратегических целей предприятия.

Для осуществления действенной мотивационной политике в организации необходимо, чтобы цели персонала и администрации не противоречили друг другу. Это создает основу для эффективных взаимоотношений и взаимодействия персонала и организации для достижения общих целей.

В данной квалификационной работе описаны известные в настоящее время содержательные и процессуальные теории мотивации, а также взаимосвязь мотивации и стимулирования труда персонала.

В качестве объекта исследования было рассмотрено ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника № 6», расположенное в Железнодорожном районе г.Новосибирска. На примере, которого была изучена система мотивации трудовой деятельности персонала с целью его усовершенствования.

Оценка существующей системы стимулирования и мотивации ЗАО «ГСП№6» показала, что для данного предприятия характерно как материальное, так и нематериальное стимулирование, но доминируют экономические методы стимулирования труда работников предприятия.

Нематериальное стимулирование представлено в виде:

1. Предоставление гибкого рабочего дня;

2. вручение подарков в случае вступления в брак или по достижению юбилейной даты;

3. организация и проведение праздничных вечеров (Новый год, 8 Марта, День медицинского работника);

4. обеспечение медицинской страховкой;

5. лечение зубов для сотрудников и членов их семей по льготной цене, в зависимости от стажа работы на предприятии;

6. новогодние подарки для работников и их детей;

7. обеспечение униформой.

Для оказания материальной помощи в случае:

а) потери близких родственников (отец, мать, дети, жена, муж) в размере должностного оклада;

б) медикаментозного лечения или оперативного вмешательства членов семьи (по усмотрению правления ЗАО);

в) бракосочетания 50% должностного оклада сотрудников.

Результаты исследования структуры ЗАО «ГСП№6» показали преобладание таких мотивационных факторов, как: престиж предприятия, возможность продвижения и повышения, уважение за качество работы, высокая заработная плата, убежденность в полезности и значимости своей работы, публичная похвала начальника.

На основе проведенного анализа, автором были предложены рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда, которые включают в себя экономические и административные методы.

Результаты данной квалификационной работы могут быть использованы руководителями высшего звена и другими фирмами, работающими на рынке услуг.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Научная и учебная литература

1. Андреева В.И. Делопроизводство. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 1995. — 158 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Фирма Гардарика, 2001. — 394 с.

3. Дафт Р. Менеджмент.- 6 — е изд.: Пер. с англ.- СПб.:Питер, 2006.- 846 с.

4. Егоршин А.П. Управление персоналом:Учебник для вузов. — 3-е изд. — Н.Новгород: НИМБ, 2001. — 210 с.

5. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: ДЕЛО, 1993. — 312 с.

6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. Кибанова А.Я. -2-е изд., перераб. и доп. — М.:Инфра-М, 2002. — 564 с.

7. Лифшиц А.С. Оценка и развитие управленческого персонала. — СПб.: Питер, 1999. — 185 с.

8. Максимцев М.М., Игнатьева Л.В., Комаров М.А. Курс менеджмента: учебник для ВУЗов — М.: Изд-во «Инфра-М», 2001. — 343 с.

9. Малиновский П. Методы оценки персонала // Кадровик. — 2002.- №6. — С. 53-56.

10. Мальцева О.А., Горохов Н.Г. Руководитель здравоохранения подготовка, личность и успех. — М.: ИНФРА, 1997. — 20 с.

11. Мейланд Я., Уилсон П. Руководство по управлению трудовым коллективом: пер. с английского.-М.: Издательство «Юнити», 1994.- 220 с.

12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента — 3-е издание:Пер. с анг.- М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2006. — 672 с.

13. Методические основы оценки эффективного труда служащих. — М.: Экономика, 1989. — 64 с.

14. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — М.: Бизнес-школа, 2000. — 59 с.

15. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности.- М.: Изд-во «Экзамен», 2002. — 256 с.

16. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация./ Под ред. Ю.Г. Одегова.- М.: Информ-Знание, 2002. — 484 с.

17. Поляков В. Методы оценки и отбора кандидатов при найме на работу //Кадровик. — 2004. — №10.- С.88-89.

18. Рак Н.Г., Медведев А.В. Оценка персонала: Учебно-практическое пособие. Модуль 5. — М.: 2001. — 43 с.

19. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией: Учебник. — М.: ИНФРА, 1998. — 268 с.

20. Русинов Ф.М., Разу М.Л. Современный российский менеджмент: Учебник. — М.; Изд-во «ФБК-Пресс», 2000. — 504с.

21. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации: Учеб. пособ. — М.: ИНФРА-М, 1995. — 427 с.

22. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашматова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. — СПб.: Питер, 2002. — 176 с.

23. Сагитдинов М.Ш. Оценка эффективности работы персонала // Деньги и кредит. — 1998. — №6. — С. 27- 34.

24. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. — Ростов-на-Дону, ФЕНИКС, 1997. — 394 с.

25. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М.: Вершина, 2008. — 224 с.: ил.

26. Сырятов Н. Организация функционирования подсистемы оценки персонала на базе внутрифирменных профессиональных стандартов // Менеджмент сегодня. — 2002. — №6. — С. 17-25.

27. Татарников А. Содержание оценки персонала управления // Кадры. — 1993. — №12. — С. 15-19.

28. Травин В. Оценка и аттестация персонала // Служба кадров. — 2001. — №3. — С.61-65.

29. Троць Л. Подход к оценке труда персонала предприятия // Кадровик. — 2004. — №10.- С.90-91.

30. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. — М.: Изд-во «Экмос», 1999. — 352 с.

31. Хекгаузен Х., Дернберг Р. Мотивация и деятельность: краткий пер. с немецкого/Под ред. Величковского Б.М. — М.: Изд-во «Прогресс», 1992. — 187 с.

32. Цветаев В.М. Управление персонолом.- СПб.: Питер, 2003. — 192 с.

33. Цыпкин Ю.Р., Локшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учеб. Пособ. — М.: Изд-во «Юнити», 2001. — 439 с.

34. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие — СПб.: Изд-во «Теринвест», 2000.- 368 с.

35. Щипова В.М. Нормирование труда медицинского персонала. Серия «Все для руководителя здравоохранения». — М.: Агар,1997. -160 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Схема организационной структуры ЗАО «ГСП № 6»

Рисунок А.1 — Организационная структура ЗАО «ГСП№6»

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Положение о формировании и использовании дохода ЗАО «ГСП№6»

Фонд премирования (ДФОТ — дополнительный фонд оплаты труда) предназначен для стимулирования общих результатов деятельности коллектива и отдельных работников. Распределение фонда премирования (ДФОТ) между структурными подразделениями и отдельными работниками производится следующим образом:

1.Определяется месячный фонд премирования (ДФОТ), подлежащий распределению в каждом структурном подразделении.

Для этого, прежде всего, суммируются все поступления (доходы) и учитываются все расходы поликлиники за истекший месяц.

Для примера рассмотрим расчёт ДФОТа за март 2008г.

Все поступления (доходы) складываются из следующих источников:

— доходы от страховых компаний по ДМС (добровольному мед.страхованию) — 152 300 руб.;

— доходы за оказанные мед услуги, поступившие от организаций по договорам с поликлиникой — 15 000 руб.;

— доходы, поступившие в кассу от пациентов за оказанные платные услуги — 3 850 000 руб.;

— поступления из Фонда обязательного мед.страхования на заработную плату по лимиту, определённому приказами ФОМСа и ГУ здравоохранения мэрии (1 455 800 руб.) и медикаменты — 240 400 руб.;

— поступления из Департамента здравоохранения на льготное зубопротезирование льготных категорий граждан- 356 000 руб.

Итого Единый Фонд Финансовых средств (ЕФФС) = 6 069 500 руб.

Расходы поликлиники составили 2 450 232 руб.

Таким образом, хозрасчетный доход коллектива составил:

6 069 500 — 2450 232=3 619 268 руб.

Распределение дохода:

15% — резервный фонд =3 619 268 х 15% = 542 890 руб.

85% ЕФОТ = 3 619 268 — 542 890=3 076 378 руб.

12% отпускной фонд=3 076 378 х 12%=740 053 руб.

Итого ЕФОТ = 3 076 378-740 053=2 336 325 руб.

2. Фонд премирования общеполиклинического персонала исчисляется как произведение общей суммы ДФОТ и норматива распределения ДФОТ.

ДФОТоп = ДФОТк х N1, (Б.1)

ДФОТоп — это ДФОТ общеполиклинического персонала;

ДФОТк — это ДФОТ ЗАО «ГСП№6»

N1 — норматив распределения, определяемый следующим образом:

ВГГоn

ВГГк , (Б.2)

ВГГоп — выплаты, гарантированные законодательством, общеполиклинического персонала за расчетный период, т.е. за месяц;

ВГГк — выплаты, гарантированные законодательством, всего коллектива за расчетный период (за месяц).

N 1= 293 421: 1 809 174= 0,162

2 336 325 х 0,162= 378 484 руб. — это ДФОТ администрации.

3. Оставшийся фонд премирования (ДФОТ) подлежит распределению между структурными подразделениями.

ДФОТп = ДФОТк — ДФОТ oп , (Б.3)

ДФОТп — ДФОТ, подлежащий распределению между структурными подразделениями.

ДФОТп =2 336 325 — 378 484=1 957 841 руб.

4. Между структурными подразделениями фонд премирования (ДФОТп) распределяется в зависимости от вклада подразделения в общую выручку ЗАО «ГСП № 6»

ДФОТcп = ДФОТп x N2 (Б.4)

ДФОТсп — ДФОТ структурного подразделения за расчетный период.

N2 — норматив распределения, рассчитываемый следующим образом:

Bк (Б.5)

Всп — доход структурного подразделения за расчетный период;

Вк — доход ЗАО « ГСП 6» за расчетный период.

Например, для 1-го лечебного отделения в марте доход составил 893 450 руб.

Тогда 893 450 : 6 069 500=0,147 или 14,7 % от дохода поликлиники, т.е.

N2=14,7 %

ДФОТ 1-го отделения равен ДФОТп х 14,7= 1957841 х 14,7 % = 287 803 — это ДФОТ 1-го отделения, подлежащий распределению между сотрудниками отделения.

5. Определяется объем фонда премирования (ДФОТ), приходящийся на каждую категорию работающих.

ДФОТ кат = ДФОТn х N3 (Б.6)

ДФОТкат — ДФОТ, приходящийся на каждую категорию работающих.

N3 — норматив распределения, рассчитываемый следующим образом:

BГГ кат

BГГn (Б.7)

ВГГкат — выплаты, гарантированные законодательством, отдельной категории работающих за расчетный период.

ВГГп — выплаты, гарантированные законодательством, подразделению за расчетный период.

ДФОТ 1-го отделения распределяется следующим образом:

Таблица Б.1- данные ДФОТ 1-го отделения

Наименование категории	Гарантированный ФОТ за март	Соотношение заработной платы персонала к общему ФОТ отделения
Врачи	94 327	0,499
Средний персонал	78 315	0,415
Младший персонал	11 236	0,059
Прочие	4 895	0,027
Всего	188 773	1,000

ДФОТ врачи= 287 803 х 0,499= 143 613

ДФОТ сред. =287 803 х 0,415= 119 438

ДФОТ младш.= 287 803 х 0,059= 16980

ДФОТ проч.= 287 803 х 0,027=7 770

Цена единицы врача= 143613 : 12134=12 руб. — стоимость одной УЕТ,

12 134 -это количество УЕТ, выработанных 1-м отделением за март.

Цена единицы среднего персонала = 119 438 : 78 315 = 1,5

Цена единицы младшего персонала = 16 980 : 11236 = 1,5

Цена единицы прочего персонала = 7 770 : 4 895 = 1,5

6. В соответствии со ст. 155, 161 и 162 ТК РФ, в случае невыполнения структурным подразделением установленного Советом директоров финансового плана, фонд премирования (ДФОТ) данного подразделения снижается по следующей шкале:

% невыполнения плана % снижения ДФОТ

От 1% до 3% 10%

От 3% до 5% 20%

От 5% до 10% 50%

Свыше 10% 100%

7. Суммы неиспользованной части фонда премирования (ДФОТ) передаются в распоряжение генерального директора (главного врача) для премирования отдельных работников за выполнение особо важных заданий или за высокие показатели в труде.

8. При наличии обоснованных жалоб пациентов, грубых нарушений производственной дисциплины, появления на рабочем месте в нетрезвом состоянии виновный может быть лишен 100% фонда премирования (ДФОТ) по решению генерального директора (главного врача) ЗАО «ГСП № 6». Данное положение действует с момента утверждения его Советом директоров ЗАО « ГСП №6».

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Тест по мотивации персонала

Отберите 7 из представленных ниже факторов мотивации наиболее значимые для Вас и выделите их в таблице 1 « Ключ к тесту мотивации».

1. Высокая компетенция и эффективность

2. Участие в собраниях

3. Свобода риска

4. Строгое определение должностных обязанностей

5. Безопасность должности

6. Престиж предприятия

7. Возможность выбора времени отпуска

8. Симпатичные коллеги

9. Возможность реализовать свои идеи

10. Возможность продвижения и повышения

11. Перспектива определенной карьеры

12. Хорошее интегрирование в своей рабочей группе

13. Организация рядом с домом

14. Уважение за качество работы

15. Свобода в работе

16. Положение и статус на организации

17. Поощрение отношений между индивидуумами

18. Приятное окружение

19. Предприятие серьезное и прочное

20. Высокая зарплата

21. Реальные возможности образования и личного развития

22. Знание регламента и вероятных взысканий

23. Уважение рассмотренных индивидов как личностей

24. Режим работы, совместимый с жизнью семьи

25. Должность со значительной ответственностью

26. Экономические льготы (финансовая помощь, кредиты, займы)

27. Надежный и эффективный контроль работы со стороны руководителя

28. Руководство в курсе жизни организации

29. Убежденность в полезности и значимости своей работы

30. Публичная похвала начальника

31. Длительный отдых (отпуск, отдых, свободное время)

32. Удовольствие от хорошей работы

33. Социальные льготы (пенсия, страховка, др.)

34. Полное согласие с целями и политикой организации

35. Возможность выбирать свой рабочий график

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Ключ к тесту мотивации

Таблица Г.1- Ключ к тесту мотивации

3	9	15	21	25	32	34
6	10	14	16	20	29	30
1	2	8	12	17	23	28
4	5	11	19	22	27	33
7	13	18	24	26	31	35

Занесите построчно выбранные Вами факторы в пирамиду потребностей Маслоу.

V уровень

IV уровень

III уровень

II уровень

I уровень

Рисунок Г.1- Пирамида потребностей Маслоу

I уровень — физиологические потребности;

II уровень — потребности в безопасности;

III уровень — потребность в принадлежности социуму;

IV уровень — потребности в уважении, признании;

V уровень — потребность в самореализации.