Содержание
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ6
1.1 Сущность мотивации и стимулирования персонала6
1.2 Место и роль мотивации и стимулирования персонала в системе управления предприятием11
2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ООО «ПРИРОДА+»16
2.1 Технико-экономическая характеристика ООО «Природа +»16
2.2 Анализ системы управления мотивацией и стимулирования персонала в ООО «Природа+»18
2.1 Планирование, найм и отбор человеческих ресурсов в ООО «Природа+»22
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ И СТИМУЛИРОВАНИЕМ ПЕРСОНАЛА В ООО «ПРИРОДА+»34
3.1 Методика оценки уровня мотивации и стимулирования работников, занятых на предприятии34
3.2 Разработка и внедрение системы управления мотивацией и стимулированием персонала в ООО «Природа+»35
ЗАКЛЮЧЕНИЕ39
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ41
ПРИЛОЖЕНИЯ45
Выдержка из текста работы
Эффективность управленияорганизациями в условиях развития рыночных отношений во многом зависит отсостояния и действенности систем мотивации и стимулирования их работников.
В современной практикеразвитие систем мотивации эффективной деятельности персонала приводит кповышению производительности в не меньшей степени, чем технологическоеперевооружение. Более того, известны многочисленные примеры, когда конкурентныепреимущества достигались не за счет передовой техники и технологий, а именно наоснове адекватной мотивационной системы предприятия.
Как следствие, всебольшее число работодателей понимает важность и возрастающую значимостьмотивационной составляющей, без которой ни одно предприятие не может полностьюреализовать свой потенциал развития как в тактическом, так и стратегическомаспектах.
Все вышеизложенное иобусловило актуальность и выбор темы данной курсовой работы.
Процессам, происходящим врассматриваемой области знаний, уделено достаточно большое внимание в научныхработах различных авторов. Проблемы управления социально-трудовыми отношениямиотражены в трудах зарубежных специалистов о потребностях человека (К. Девис, А.Маслоу, Э. Мэйо и др.), мотивации к труду, теории трудового поведения (Ф.Герцберг, Ф. Тейлор и др.), теории жизненного цикла (Р. Брамберг, Ф. Модильянии др.). Отдельные аспекты указанных проблем отражены в трудах российских ученых- Беляевой Г.В., Катульского Е.М„ Силина В.П., Галахова В.И. Социальныеотношения, возникающие в процессе трудовой деятельности, составили предметисследований Ромашова О.В., Дикаревой А.А., Мирской М.И. Вопросы взаимодействиясубъектов социально-трудовых отношений на основе социального диалога ипартнерства рассматриваются в работах Займалина Е.П., Зайцева А.К., МитрохинаВ.И.
Цель исследования состоитв разработке методологического подхода к формированию и развитию системымотивации деятельности персонала. Для достижения поставленной цели в ходеисследования решались следующие задачи:
1. изучение теоретических подходов кэффективной мотивации и стимулированию трудовой деятельности работников;
2. анализ действующей практикиформирования и использования систем мотивации трудовой деятельности персоналапредприятия;
3. обоснование предлагаемых мероприятийпо совершенствованию системы мотивации персонала.
Объектом исследованияявляется открытое акционерное общество «Сантехприбор».
Предметом исследования –мотивация деятельности персонала предпринимательской организации.
В процессе исследованияиспользовались методы системного, структурного и функционального анализа,статистические, специальные социологические и экономико-математические методы.
Структурно данная работасостоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников иприложений.
В первой главе изучены теоретические аспекты управленияперсоналом. Во второй главе проведен анализ мотивации деятельности персонала напримере ОАО «Сантехприбор». В третьей – представлены рекомендации посовершенствованию системы мотивации персонала в организации.
При написании данной работы были изучены и использованынормативно-правовые акты Российской Федерации, учебные пособия А.М.Ковалевой«Финансы», Г.В. Савицкой «Анализ хозяйственной деятельности предприятия», на основекоторых и был проведен анализ системы оплаты труда. Также в работе использованыматериалы периодической печати, статьи журналов, а также данные ОАО«Сантехприбор» за 2006-2008гг.
1. Теоретические аспекты управленияперсоналом предпринимательской организации
1.1 Сущность мотивации деятельностиперсонала
Одна из главных задач дляпредприятий различных форм собственности — поиск эффективных способовуправления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающимпричинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
Четкого и общепризнанногоопределения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определениемотивации, исходя из своей точки зрения.
По мнению Анисимова В.М.мотивация – это стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и другихк работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективныхи общественных целей [5.С.42].
А Грачев М.В. считает,что мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающихчеловека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенныхцелей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания,добросовестности и настойчивости [8.С.73].
Стимулированиетруда как способ управления персоналом предполагает использование всей гаммысуществующих форм и методов регулирования трудового поведения. Это требуетчеткой систематизации стимулов трудовой деятельности, выявления общих черт иразличий между ними, обеспечения их гармоничного взаимодействия. Мотивы,формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, включаютсяпод влиянием различных стимулов.
Соотношениеразличных мотивов, влияющих на поведение человека, образует его мотивационнуюструктуру; последняя достаточно стабильна, но поддается целенаправленномуформированию, например, в процессе воспитания. У каждого человека онаиндивидуальна и обуславливается множеством факторов: уровнем благосостояния,социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностями и прочее.
Одну и ту же работучеловек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полнуюсилу, а может и в полсилы. Также он может стремиться брать работу менеетяжелую, а может браться за сложную и тяжелую работу, может выбирать решенияпростые, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает, какиеусилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, на сколько онсмотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы [5.С.22].
Человек может по-разномустараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразличнокачество его труда, другой может стремиться сделать все наилучшим образом,работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышениюквалификации, совершенствованию своих способностей в работе.
Настойчивость продолжатьи развивать начатое дело – важная характеристика деятельности, так как частовстречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И если дажеони имели хорошие результаты деятельности в начале, то потеря интереса и отсутствиенастойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньшестараться, выполняя свою роль на существенно низком уровне по сравнению с ихвозможностями. Отсутствие настойчивости также негативно сказывается надоведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего неделать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организацииупущенными возможностями.
Добросовестность,означающая ответстве6нное выполнение работы, т.е. с учетом всех необходимых требованийи регулирующих норм, для многих видов работ является важнейшим условием ихуспешного выполнения [10.С.74].
Человек может иметьхорошие квалификацию и знания, быть способным и созидательным, много работать.Но при этом он может относиться к своим обязанностям безответственно. И этоможет сводить на нет все положительные результаты его деятельности.
Руководство организациидолжно хорошо представлять себе это и стараться строить систему мотивированиятаким образом, чтобы она развивала у сотрудников такую важную характеристику ихповедения, как добросовестность [7.С.122].
Направленность какхарактеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремиться,осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому,что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное),а может потому что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей.Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако неменее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать этидействия в направлении достижения определенных целей.
Мотивы к трудуформируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Мотив находиться«внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешнихи внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других,возникающих параллельно с ним мотивов.
Таким образом, рассмотревсущность мотивации персонала, можно сделать вывод, что создание, поддержание иформирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом,так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников,поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования исохранения мотивации. Поэтому менеджер призван, по возможности, искатьмотивацию персонала в привлекательности труда, ее творческом характере, ввысокой оплате труда, а также служебном росте работника.
1.2 Методическиепринципы мотивации деятельности персонала
Современный этап развитияпрактики управления персоналом характеризуется бурным ростом интереса кпроблемам мотивации трудового поведения. Наступает пора для теоретическихобобщений, которые позволили бы поднять изучение проблем трудовой мотивации наболее высокий уровень.
Проведенные Прошкиным Б.О.теоретические исследования позволили сформулировать основные методическиепринципы, которые необходимо учитывать при исследовании, построении и оценкемотивационных систем [15.С.55].
Прежде всего, это принципучета момента времени информирования объекта управления (работника илитрудового коллектива) о последствиях для него различных исходов осуществляемойим деятельности. Это положение позволило выделить в составе стимулирования двеформы организации: опережающую (информирование осуществляется до начала деятельности)и подкрепляющую, когда информирование осуществляется после завершениядеятельности, часто вместе с получением соответствующего поощрения.
Опережающеестимулирование изначально ориентирует работника на получение вознаграждения итем самым сдвигает на второй план сам смысл деятельности, делает работникаравнодушным к другим аспектам и сторонам деятельности. Подкрепляющее — побуждает персонал к собственному поиску тех решений, которые в конкретнойситуации позволят получить лучший, более ценный для организации результат исоответственно более высокое вознаграждение.
Другим важным, на нашвзгляд, методологическим принципом мотивации как функции управления персоналомявляется правило учета всей совокупности эффектов мотивационного воздействиясубъекта управления на объект управления при оценке результативности методов исистем мотивации [15.С.60]. Это положение требует выделения, помимо целевыхуправленческих или производственно-экономических результатов (степенидостижения поставленной цели), также психологических и социальных результатов ипоследствий. При этом под психологическими результатами и последствиямипонимаются направление и степень изменений, вносимых в личность подчиненногоначальником в результате однократного или многократного применениямотивационного средства воздействия — развитие или, напротив, регресс качеств.Соответственно под социальными результатами и последствиями понимаютсянаправление и степень изменений, которые производит средство мотивации кпоследующему труду, к руководителю, предприятию, обществу и т. п.[15.С.62].
В контексте широкойзадачи управления персоналом совсем не безразлично, какими методами достигаетсяпроизводственный результат, какие последствия примененные средства мотивацииимеют для динамики качеств персонала. Ибо разные средства мотивации (поощрениеили наказание, опережающее или подкрепляющее стимулирование, убеждение илиприказ и т. п.) оставляют различный след в личности человека, и он назавтравозвращается в производственный цикл уже другим, измененным. Поэтому можносказать, что каждый руководитель не только организует производство для своихпотребителей какой-то профильной продукции или услуги, но также попутнопроизводит и продукцию особого рода — те или иные психологические, социальные итрудовые качества персонала.
Персонал, как известно,является ведущим активом предприятия. Но именно реальный процесс мотивации истимулирования, в зависимости от своего состояния, может или сохранять иувеличивать этот актив, или превращать его в пассив [12.С.20].
Как показали исследованияна ряде российских предприятий, по инициативе руководства проведеныорганизационные изменения и созданы отделы (группы) мотивации персонала. Этопроизошло под влиянием различных факторов: командировок на зарубежныепредприятия, знакомства с отечественным опытом активизации персонала,информирования со стороны специалистов о передовой практике, интуитивногоощущения необходимости изменений и пр. [12.С.24].
Необходимо знать, чтомотивы — это внутренние побудители отдельного человека-работника(индивидуальные мотивы), группы людей (групповые мотивы) или коллектива(коллективные мотивы).
Понятия «мотивация»используются не только в смысле формирования индивидуальных, групповых иколлективных мотивов, но и обозначения процесса влияния стимулов на мотивы дляполучения требуемого уровня мотивированности [12.С.27].
В свою очередь, стимулы — это внешние побудители в труде, деятельности и работе, которые им адресуетпредприятие. А система стимулирования определяется и конструируется на предприятииисходя из его возможностей, целей и уровня профессионализма руководителей.
Практика стимулированияна многих российских предприятиях базируется на некоем внутреннем ощущениируководителями мотивации своего персонала. Это ощущение основывается на следующихэлементах:
— на видении отношенияработников к труду, выполнения своих задач и трудовых функций;
— на оценкеколичественных и качественных результатов труда;
— на восприятии различныхвысказываний работников относительно существующей системы стимулирования, ипрежде всего оплаты труда.
Различают следующиеметоды мотивации персонала:
1. Методы материальногостимулирования — виды заработной платы, доплаты, надбавки, премии, компенсации,материальная помощь и (в акционерных обществах) дивиденды и корпоративныеопционы.
2. Социальный пакет — оплата предприятием в том или ином процентном соотношении различных услуг и/иливыполнение определенных социальных обязательств перед своими работниками.
3. Методы моральногостимулирования, находящие выражение, в принципе, в различных средствахморального поощрения.
4. Методыорганизационного стимулирования, для которых характерны изменения в организациитруда: гибкий рабочий день или график; частичное выполнение работы дома (такназываемая телеработа); участие в совещаниях, заседаниях «не отходя от рабочегоместа» и др.
5. Условия труда — санитарно-гигиенические, материально-технические, информационные,социально-бытовые, социально-психологические, условия социальной защиты,помощи, пространственные, эстетические.
6. Стильнепосредственного руководителя, находящий выражение в проявлениях егоиндивидуальных особенностей [12.С.22].
В создании подразделенийпо мотивации персонала находит отражение попытка руководства предприятийперейти от ощущения мотивационной среды к ее систематическому изучению и всвязи с этим — к совершенствованию системы стимулирования для повышенияэффективности деятельности предприятия.
Таким образом, рассмотревтеоретические аспекты мотивации деятельности персонала, а также действующуюсистему мотивации в России на современном этапе, можно сделать следующиевыводы:
1. Сущность мотивации персоналазаключена в о внутреннем побуждении человека осуществлять деятельность,направленную на достижение определенных целей.
2. Основными принципами мотивации персоналаявляются:
2.1. принцип учетамомента времени информирования объекта управления о последствиях осуществляемойим деятельности;
2.2. принцип учетавсей совокупности эффектов мотивационного воздействия субъекта управления наобъект управления.
3. Различают следующие методы мотивацииперсонала: материальное стимулирование, наличие социального пакета, моральноестимулирование, организационное стимулирование, условия труда, стильруководства.
4. Ключевой позицией в выборе системымотивации персонала является действующая система стимулирования.
2. Анализ мотивации деятельностиперсонала в ОАО «Сантехприбор»
2.1 Краткая характеристикапредприятия
Объектомисследования в данной дипломной работе является открытое акционерное общество«Сантехприбор» (далее ОАО «Сантехприбор»). ОАО «Сантехприбор» образовано 20июня 1995 года и находится по адресу: Республика Татарстан, г.Казань, ул.КларыЦеткин, д.18/20.
Дляреализации своей цели ОАО «Сантехприбор» осуществляет производство и реализациюсанитарно-технического оборудования, медицинского оборудования, пластмасс иполимеров, конкурентоспособных товаров народного потребления. ОАО«Сантехприбор» также осуществляет организацию и осуществление различных формоптовой и розничной торговли, сервисное обслуживание всей поставляемойпродукции в гарантийный и постгарантийный периоды и многое другое.
Длятого, чтобы дать оценку предприятию необходимо проанализировать его основныетехнико-экономические показатели.
Дляпроведения анализа используем данные ОАО «Сантехприбор» формы №1 «Бухгалтерскийбаланс» и формы №2 «Отчет о прибылях и убытках» за 2006-2008 гг.
Втаблице 1 представлены основные технико-экономические показатели деятельностиОАО «Сантехприбор» за 2006-2008 гг.
Каквидно из таблицы 1, собственный капитал ОАО «Сантехприбор» в 2006 годусоставлял 16734 тыс. руб., в 2007 году он увеличился на 722 тыс. руб. или на 4% и составил 17456 тыс. руб. В 2008 году собственный капитал ОАО «Сантехприбор»возрос в 35 раз и составил 619877 тыс. руб. Причиной увеличения собственногокапитала стало приобретение основных средств предприятия и увеличениядобавочного капитала.
Заемныйкапитал предприятия в 2006 году составил 97772 тыс. руб.В 2007 году онувеличился на 3 % и составил 100677 тыс. руб. В 2008 году заемный капитал возросеще на 5 % и составил 106115 тыс. руб. Причиной увеличении заемного в 2006 годукапитала стало увеличении суммы долгосрочного займа. В 2008 году заемныйкапитал увеличился в результате увеличения краткосрочного кредита икредиторской задолженности. В итоге в ОАО «Сантехприбор» изменилась структуракапитала.
Таблица1.
Технико-экономическиепоказатели ОАО «Сантехприбор» за 2006-2008 гг.
Дебиторская задолженность,
тыс. руб.
Кредиторская задолженность,
тыс. руб.
Себестоимость продаж,
тыс. руб.
Среднегодовая выработка на 1 работающего,
тыс. руб./чел.
Источник:данные формы №1 «Бухгалтерский баланс» и формы №2 «Отчет о прибылях и убытках»за 2006-2008 гг.
В2006 году размер основных средств составлял 43559 тыс. руб., в 2007 году ихразмер увеличился на 3048 тыс. руб. или на 7 % и составлял 46607 тыс. руб. В2008 году размер основных средств увеличился в 14 раз и составил 643585 тыс.руб. в результате приобретения технологического оборудования.
Оборотныесредства в 2006 году составляли 61881 тыс. руб., в 2007 году они увеличились на6747 тыс. руб. или на 11 % и их размер составил 68628 тыс. руб. В 2008 годуоборотные средства также возросли на 6308 тыс. руб. или на 9 % и составили74936 тыс. руб. Таким образом, в структуре активов ОАО «Сантехприбор» произошлиизменения.
В2006-2007 гг. в структуре активов основные и оборотные средства имели в среднем40 % и 60 % соответственно, а в 2008 году в результате увеличения размераосновных средств наибольший удельный вес приходится на основные средства – 89 %от стоимости активов ОАО «Сантехприбор».
Дебиторскаязадолженность во всем периоде 2006-2008 гг. имела краткосрочный характер. Приэтом динамика ее изменилась незначительно: в 2006 году размер задолженностисоставлял 15285 тыс. руб., в 2007 году 17036 тыс. руб., в 2008 году – 18358тыс. руб. как видим из табл. 1, рост в период 2006-2007 гг. составлял 111 %, ав период 2007-2008 гг. – 108 %.
Кредиторскаязадолженность в отличие от дебиторской возросла в период 2006-2008 гг. почтивдвое: в 2006 году ее размер составлял 38625 тыс. руб., в 2007 году она увеличиласьна 44 % и составляла 55747 тыс. руб., в 2008 году – на 17 % и составила 65250тыс. руб. Очевидно, темп роста кредиторской задолженности превышает темп ростадебиторской задолженности. Причиной увеличения кредиторской задолженности сталоувеличение в 2007 году задолженности поставщикам и подрядчикам, а в 2008 году –задолженности по прочим кредиторам.
Размервыручки от продаж в ОАО «Сантехприбор» в 2006 году составил 209729 тыс. руб., в2007 году она увеличилась на 62230 тыс. руб. или на 30 % и составил 271959 тыс.руб. В 2008 году рост выручка возросла на 29293 тыс. руб. или на 11 %.Себестоимость проданных товаров, работ и услуг в 2006 году составила 170148тыс. руб. В 2007 году этот показатель увеличился на 60425 тыс. руб. или на 365и составил 230573 тыс. руб. В 2008 году себестоимость возросла на 27027 тыс.руб. или 12 % и стала равна 257600 тыс. руб. В 2006 году прибыль от продажсоставила 15667 тыс. руб., в 2007 году она возросла на 2 % и составила 15940тыс. руб., в 2008 году – на 11% и составила 17706 тыс. руб.
В2007 году рост себестоимости превысил рост выручки от продаж, в результате чегоприбыль от продаж имела более низкий темп роста. В 2008 году рост выручкисебестоимости и прибыли от продаж имели пропорциональный рост. Эти выводысвидетельствуют о том, что ОАО «Сантехприбор» в 2008 году в отличие от 2007года более эффективно управляло выручкой и затратами. В результатерентабельность продаж в 2006 году составила 7,5 %, в 2007 году ввиду увеличениярасходов – 5,9 %, в 2008 году ввиду сдерживания роста затрат рентабельностьосталась на уровне 2007 года.
Численностьперсонала ОАО «Сантехприбор» во всем периоде сокращалась. В 2006 году онасоставляла 577 чел., в 2007 году сократилась на 17 % и составила 477 чел., в2008 году в результате сокращения штата на 77 чел. численность составила 400чел. Среднегодовая выработка на 1 работающего в 2006 году составляла 363 тыс.руб./ чел., в 2007 году она увеличилась на 57 % и составила 570 тыс. руб./чел.,а в 2008 году – 753 тыс. руб./чел. Сокращение численности персонала иувеличение выручки от продаж повлияло на рост производительности труда.
Несмотряна увеличение доходности и рост производительности труда в ОАО «Сантехприбор»среднемесячная заработная плата работников остается очень низкой. Если на конец2007 года средняя заработная плата в Республике Татарстан составляла 12 тыс.руб., а в конце 2008 года – 16 тыс. руб., то можно сказать, что на данномпредприятии уровень заработной платы ниже среднемесячной в Республике Татарстанвдвое, что отрицательно характеризует кадровую политику предприятия.
Такимобразом, анализ основных технико-экономических показателей ОАО «Сантехприбор»за 2006-2008 гг. показал, что в анализируемом периоде изменилась структуракапитала: возрос удельный вес собственного капитала и сократился удельный весзаемного капитала. В структуре активов также произошли изменения: в результатеприобретения технологического оборудования в 2008 году размер основных средствувеличился в 14 раз, что привело к структурным изменениям: наибольший удельныйвес приходится на основные средства, а наименьший – на оборотные. Дебиторскаязадолженность носит краткосрочный характер и во всем периоде возросланезначительно, что положительно характеризует финансовую политику ОАО«Сантехприбор». Кредиторская задолженность увеличилась в результате увеличениязадолженности поставщикам и подрядчикам, а также прочим кредиторам. Выручка отпродаж ежегодно увеличивается. Несмотря на превышение роста себестоимости надростом выручки от продаж в 2007 году, в 2008 году предприятие смогло сдержатьтемп ее роста, что отразилось на показателе прибыли от продаж: темп ее ростаувеличился на 9%. Изменения в финансовых результатах отразилось и на показателерентабельности продаж: она сократилась с 7,5 % в 2006 году до 5,9 % в 2007 годуи сохранила эту позицию до конца 2008 года. В ОАО «Сантехприбор» во всемпериоде отмечено сокращение численности персонала, что на фоне роста выручки отпродаж привело к росту производительности труда. Таким образом, подводя итогвышесказанному, можно сделать вывод, что ОАО «Сантехприбор» — доходноепредприятие, имеющее хороший потенциал для своего дальнейшего развития.
2.2 Анализ мотивации деятельности персонала
Основным документом,регулирующим социально-трудовые отношения в ОАО «Сантехприбор» и заключаемый сцелью создания благоприятных условий деятельности предприятия, повышенияжизненного уровня работников, является коллективный договор.
Коллективный договор ОАО«Сантехприбор» утверждается руководителем предприятия и членами трудового коллективасроком на 3 года.
Для анализа действующейсистемы мотивации, необходимо рассмотреть способы стимулирования деятельностиперсонала.
Премирование всехкатегорий работников осуществляется в соответствии со следующими положениями:
1. «За основные результаты хозяйственнойдеятельности».
2. «За экономию конкретных видовматериальных энергетических ресурсов».
3. «О премировании рабочих».
4. «О премировании специалистов ислужащих аппарата управления».
Данные положенияразрабатываются сроком на 1 год.
Премирование, согласноПоложению «За основные результаты хозяйственной деятельности», осуществляетсяза счет средств фонда оплаты труда, включаемых в себестоимость продукции до 40% от суммы оплаты. Сумма средств на премирование определяется по каждому структурномуподразделению по результатам финансово-хозяйственной деятельности комиссией иутверждается директором общества.
В таблице 2 представленыпоказатели для премирования, согласно Положению «За основные результатыхозяйственной деятельности».
Таблица 2.
Показатели дляпремирования работников, %
Источник: данные ОАО«Сантехприбор» за 2009 год
Как видно из таблицы,премирование за основные результаты хозяйственной деятельности направлено наусиление мотивации труда, увеличение объема производства, повышениепроизводительности труда и снижение себестоимости выпускаемой продукции.
Данное Положение содержатв себе не только материальное стимулирование, но и нематериальное. Например,увеличение производительности труда связано с творческим и моральным стимулом.
Основными выплатами порезультатам финансово-хозяйственной деятельности являются премии, единовременныепоощрения, выплаты за классность, за работу в ночной время, сверхурочные и т.д.
В таблице 3 представленадинамика выплат по результатам хозяйственной деятельности ОАО «Сантехприбор» за2006-2008 гг.
Динамика выплат порезультатам хозяйственной деятельности ОАО «Сантехприбор» за 2006-2008 гг.,тыс. руб.
Источник: данные ОАО«Сантехприбор» за 2006-2008 гг.
В 2007 году размервыплаченных премий снизился на 1116 тыс. руб. Размер единовременных пособий в2007 году снизился на 171 тыс. руб. В 2007 году возросли выплаты заненормированный труд на 90 тыс. руб., за работу в ночное время – на 1140 тыс.руб. Снизились выплаты за сверхурочную работу на 855 тыс. руб. Таким образом, в2007 году общая сумма выплат по результатам хозяйственной деятельности ОАО«Сантехприбор» снизились на 1146 тыс. руб. или на 25 %.
В 2008 году значительновозросли выплаты на премии (на 2961 тыс. руб.), также за сверхурочную работу(на 693 тыс. руб.). По остальным выплатам наблюдается снижение: выплат поединовременному поощрению — на 84 тыс. руб., за работу в ночное время – на 1305тыс. руб.
В результате выплаты зарезультаты хозяйственной деятельности в 2008 году оказались выше данных 2007год на 2937 тыс. руб. или на 84 %.
Положением «За основныерезультаты хозяйственной деятельности» предусмотрены определенные размерыдоплат и надбавок: за совмещение профессий (до 50%), за расширение зонобслуживания (до 50%), за ненормированный рабочий день у водителей автомобилей(до 40 %), за работу в ночное время (40 % от часовой тарифной ставки), заработу с тяжелыми и вредными условиями труда (12 % к основной часовой тарифнойставке), за классность водителям автомобилей (от 10 % до 25 %).
В коллективном договореОАО «Сантехприбор» также предусмотрен перечень профессий, имеющих право наполучение спецмолока в связи с вредными условиями труда.
В ОАО «Сантехприбор»также действует Положение «О социальных льготах при выделении санаторныхпутевок». Предприятие выделяет средства для приобретения путевок в санаториичерез фонд добровольного медицинского страхования. В случае приобретенияработником санаторно-курортной путевки частичная оплата ее стоимости зависит отстажа работы на данном предприятии: при стаже от 5 лет – до 30 %, свыше 5-10лет – до 50 %, свыше 10-15 лет – до 70 %, свыше 15 лет – до 80 %.
Как видим, данноеПоложение также является не только материальным, но и моральным, так как черезпризнание работник получает определенные социальные льготы.
В целях более полногоучета индивидуального вклада каждого работающего начисленная сдельнаязаработная плата всему подрядному коллективу распределяется между членамибригады по коэффициенту трудового участия (КТУ), что также относится к разрядунематериального стимулирования, так как через КТУ определяется доля вкладакаждого работника в общее дело организации.
Факторы, повышающиекоэффициенту трудового участия: совмещение профессий – 0,4, перевыполнение нормвыработки – 0,5, достижение высокой производительности труда, эффективноеиспользование рабочего времени – 0,2, обучение молодых рабочих – 0,3.
Факторы, понижающиекоэффициент трудового участия: несвоевременное прохождение медосмотров – 0,2,нарушение правил техники безопасности, противопожарных правил, правилэксплуатации оборудования, механизмов и КИП – 0,2.
Положением «За экономиюконкретных видов материальных энергетических ресурсов» сумма премии,выплачиваемой одному работнику за экономию конкретных видов сырьевых,материальных энергетических ресурсов установлена в размере не более 0,25месячной тарифной ставки (оклада) за квартал. Данное Положения включает в себякак материальное, так и нематериальное стимулирование. Экономия материальныхресурсов порождает творческий и моральный стимул работника.
В целях повышенияматериальной заинтересованности, в улучшении качества труда, выпускаемойпродукции, повышении производительности труда, снижении себестоимости продукциив ОАО «Сантехприбор» действует Положение «О премировании рабочих».
В таблице 4 представленыпоказатели премирования рабочих основного производства по данным за 2008 год.Данным Положением предусмотрены премии для работников вспомогательногопроизводства.
Как видно из таблицы 4, вОАО «Сантехприбор» нематериальное стимулирование тесно взаимосвязано сморальным стимулом.
Таблица 4.
Показатели премирования рабочих основногопроизводства
Источник: данные ОАО«Сантехприбор» за 2008 год
Положение «О премированииспециалистов и служащих аппарата управления» предусматривает определенныеразмеры премирования в зависимости от занимаемой должности.
В Приложении 1представлены некоторые показатели премирования. Размер премий зависит отфинансового положения предприятия.
По результатампроведенных исследований по данным ОАО «Сантехприбор» можно сказать, что наанализируемом предприятии большое внимание уделяется вопросам социальнойзащищенности членов трудового коллектива.
Также необходимоотметить, что в 2008 году ОАО «Сантехприбор» были разработаны новые направлениямотивации труда работников данного предприятия:
— выдачабеспроцентных ссуд на строительство жилья,
— выдача пособий налечение,
— приобретениепутевок,
— выплатаединовременных пособий при уходе на пенсию, к юбилейным датам, свадьбе,отпуску,
— частичная оплатапитания, проезда и т.д.
Таким образом, проведяанализ мотивации труда на примере ОАО «Сантехприбор», можно сказать, что наданном предприятии имеется ряд Положений, направленных на стимулированиедеятельности персонала. Разработанные Положения направлены на усилениемотивации деятельности всего персонала организации: инженерно-техническихработников и промышленно-производственного персонала. На предприятииприменяются материальные и нематериальные методы стимулирования, которыевзаимно дополняют и обобщают друг друга. Несмотря на имеющуюся системумотивации, она остается малоэффективной ввиду узкой направленности (носитбольше социальный характер).
2.3 Причинно-следственный анализвыявленных недостатков в системе мотивации деятельности персонала
Недостатки действующейсистемы мотивации в ОАО «Сантехприбор» свойственны большинству российскихпредприятий.
Первая типичная слабостьзаключена в том, что руководители данного предприятия рассматривают системустимулирования в узком спектре стимулов, а работники — в более широком.
Руководители обычноотносят к стимулам три классические группы: методы материальногостимулирования, социальный пакет — оплата предприятием в процентном соотношениивыполнение обязательств перед своими работниками и методы моральногостимулирования, находящие выражение, в принципе, в различных средствахморального поощрения (вынесение благодарности, награждение почетной грамотой идр.).
Работники же чаще всегорассматривают систему стимулирования в более широком спектре, добавляя к этомутакие группы, как: методы организационного стимулирования, условия труда, стильруководства.
Таблица 5.
Причинно-следственныйанализ в системе мотивации персоналаОАО «Сантехприбор»
Для управления персоналомв ОАО «Сантехприбор» характерны следующие тенденции или закономерности.
Во-первых, руководителипримерно в два раза зауживают как понимание системы стимулирования, так ипрактическое использование ее методов. Это закономерно приводит к тому, чторуководители обедняют свой руководящий арсенал методов стимулирования поменьшей мере в два раза. Как видно из результатов проведенного анализа, методыстимулирования в ОАО «Сантехприбор» носят более социальный характер, чемматериальный, т.к. вознаграждения очень низки.
Поэтому руководителям ОАО«Сантехприбор» необходимо освоение передового опыта в области стимулированияперсонала и соответствующее обогащение индивидуального набора методовстимулирования. Действующие на предприятии методы морального стимулирования впрактическом использовании довольно бедны.
Это, как выяснилось,объясняется тремя причинами:
1) взгляд настимулирование как на систему и процесс, имеющий преимущественно денежноевыражение;
2) никто не учил и неучит руководителей организационным и социально-психологическим технологиямиспользования этих методов;
3) укоренившиесяпредставления, с одной стороны, о легкости и даже «советскости» этих методов(благодарность, ценный подарок, почетная грамота, фотография на Доске почета),а с другой — чрезмерная бюрократизация, например, процесса представленияработников к награждению орденами, медалями, присвоению почетных званий.
Во-вторых, действующаясистема мотивации носит больше формальный характер. У исследуемого предприятииэто обусловлено его невысокой доходностью в результате чего все выплатысогласно Положений настолько минимальны, что носят больше формальный характер.
Для ряда российскихпредприятий характерна «скрытая непропорциональность», например, на бумагеруководство продекларировало обширный социальный пакет, а до конкретногоработника «доходит» два-три метода.
И, наконец, третьяслабость действующей системы стимулирования заключается в том, что в ОАО«Сантехприбор» система мотивации реализуется частично. Как показал проведенныйанализ, все выплаты носят социальный характер, несмотря на рентабельностьпредприятия и разработанные Положения о материальном стимулировании.
Таким образом, проведяанализ недостатков в действующей системе мотивации деятельности персонала напримере ОАО «Сантехприбор», можно сделать вывод, что на данном предприятии неиспользовались и не используются какие-либо формы и методы оценки работникамисистемы стимулирования. То есть получается мотивационно-стимулирующий парадокс:работнику адресуется некий набор формальных стимулов, а как они реализуются,никого не интересует. От работника ожидаются только результаты работы. Поэтомусистема мотивации исследуемого предприятия нуждается в серьезномсовершенствовании.
3. Рекомендации по совершенствованиюсистемы мотивации персонала в организации
3.1 Предложения по совершенствованиюсистемы мотивации персонала в организации
Современнаясистема мотивации персонала должна отвечать новым тенденциямсоциально-экономической жизни. Кадровая политика предприятия сводится, вконечном счете, к выработке определенного набора кадровых решений, касающихсяотдельных лиц или их групп, в целях обеспечения нормального функционированияорганизации: решений по найму, расстановке, продвижению, обучению,стимулированию и оплате, увольнению кадров.
Особенностисовременного состояния экономики, наличие элементов кризисных явлений,становление рыночных отношений в экономике России предъявляют особые требованияк политике управления кадрами. В этих условиях необходимо существенно укрепитьпроизводственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрениесовременных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля зарезультативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействияэтого вида управления с управлением предприятия в целом [14.С.118].
ОАО «Сантехприбор» необходимаразработка и внедрение эффективной системы мотивации, т.к. эффективностьуправления персоналом, проявляющаяся в достигнутых результатах, зависит отстепени действенности применяемых мер, важнейшая роль среди которых принадлежитвознаграждению. Процесс определения материального вознаграждения работникадолжен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой — мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности [17.С.156].
В таблице 6 представленывыявленные недостатки и меры по совершенствованию системы мотивации персонала вОАО «Сантехприбор».
Таблица 6.
Недостатки системымотивации персонала в ОАО «Сантехприбор» и мероприятия по их устранению
1.Руководителям предприятия необходимо освоение передового опыта в области стимулирования персонала и соответствующее обогащение индивидуального набора методов стимулирования.
2.Повышение квалификации руководителей всех уровней.
1. Установление пропорциональности в системе стимулирования.
2.Соответствие формальной системы стимулирования реальной.
Таким образом, длясовершенствования системы мотивации в ОАО «Сантехприбор» необходимо:
1. организовать отдел по мотивацииперсонала;
2. организовать обучение персоналасовременным методам мотивации персонала (участие в семинарах, специальноеобучение);
3. ознакомиться с отечественным опытомактивизации персонала;
4. оформление необходимых командировокдля принятия опыта продвинутых российских компаний в области организациисовременной эффективной системы мотивации персонала;
5. разработать положение, регулирующеедеятельность данного отдела, его задачи и функции;
6. разработать совместно с персоналоморганизации (путем проведения тренингов, блиц-опросов) систему мотивацииперсонала.
Основными функциямиотдела по мотивации персонала должны стать:
1.Систематическоеизучение мотивации работников различных подразделений предприятия.
2.Оценка эффективностииспользуемых на предприятии систем и методов стимулирования труда.
3.Разработка предложенийпо совершенствованию системы стимулирования применительно к различнымкатегориям работников предприятия.
4.Определение и внедрениеновых методов стимулирования труда.
5.Обоснование новыхсистем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия.
6.Формированиестатистической базы данных по уровню мотивированности персонала и оценкамсистемы стимулирования с последующим использованием информации для разработкистратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала.
7.Изучение опытаотечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применениюразличных методов стимулирования.
Представим в таблице 7план мероприятий по организации работы отдела мотивации персонала.
Таблица 7.
План-графикорганизации отдела мотивации персонала в ОАО «Сантехприбор»
1.Проведение конкурса: 1 апреля 2010 года.
2.Подведение итогов конкурса и отбор персонала: 2 апреля 2010 года.
3.Изменение штатного расписания и его утверждение: 1 мая 2010 года.
В создании отдела помотивации персонала заключен переход предприятия от ощущения мотивационнойсреды к ее систематическому изучению и в связи с этим — к совершенствованиюсистемы стимулирования для повышения эффективности деятельности предприятия.
Отдел по мотивацииперсонала должен состоять минимум из трех человек. Также для этого необходимоорганизовать рабочее место. Учитывая, что в ОАО «Сантехприбор» существует отделтруда и заработной платы, то вполне логично было бы перевести часть сотрудниковво вновь созданный отдел. Для этого также необходимо провести конкурс.Организация рабочих мест отдела не будет слишком затратным, так как работники предприятияуже оснащены необходимой техникой и мебелью. Дополнительными затратами станутприобретение специализированного программного обеспечения, участие в семинарахи обучение на специальных курсах.
Таким образом, в целяхсовершенствования системы мотивации персонала в ОАО «Сантехприбор» необходимо:
– организоватьотдел по мотивации персонала;
– повысить уровеньквалификации руководителей;
– разработатьэффективную систему мотивации персонала.
3.2 Экономическое обоснованиенеобходимости проведения мероприятий по совершенствованию системы мотивацииперсонала
Экономическаяэффективность – это получение больших результатов при тех же затратах илиснижение затрат при получении того же результата. Поэтому, говоря о проблемеэффективности управления персоналом, необходимо выяснить, что представляютсобой затраты и что понимается под экономическим эффектом.
Для того, чтобы оценитьэкономический эффект от проведения предлагаемых мероприятий, рассмотренных ипредложенных в предыдущем параграфе, дадим им экономическое обоснование (табл.8).
Как уже говорилось выше,отдел по мотивации персонала должен состоять из руководителя двух специалистов.
Заработная платаспециалистам останется на прежнем уровне, а оплата руководителя отдела в связис переводом на руководящую должность возрастет примерно на 30 %.
Обучение персонала новымтехнологиям составляет 27,9 руб. на человека (по данным сайтаwww.hr-portal.ru). Учитывая, что на обучение можно направить толькоруководителя отдела, то общая сумма затрат на обучение составит 27,9 тыс. руб.
Таблица 8.
Дополнительные затратв связи с организацией отдела мотивации персонала, тыс. руб.
Средняя заработная платаработников предприятия в 2008 году составила 8 тыс. руб. в месяц. Поэтомуруководитель отдела получит дополнительно к окладу 2,4 тыс. руб. в месяц, а вгод – 28,8 тыс. руб.
Обновление программногообеспечения будет стоить примерно около 25 тыс. руб. Автоматизация рабочих местне нужна, т.к. данные сотрудники уже обеспечены необходимой техникой. То жесамое и с обеспечением офисной мебелью.
Для регулярного анализаизменений в системе управления персоналом рекомендуется использование сайта «HR-Portal» www.hr-portal.ru.
Каквидно из таблицы 8, дополнительные расходы на организацию отдела мотивацииперсонала составят примерно 189,7 тыс. руб. Эта сумма составляет всего лишь0,07 % от себестоимости продукции ОАО «Сантехприбор»за 2008 год. Учитывая, что половина данных затрат носят единовременныйхарактер, то можно сказать, что цель предприятия, а именно — созданиеэффективной системы мотивации персонала, оправдывает данные средства.
Рассмотрим,как увеличение затрат на совершенствование системы мотивации персонала повлияетна результаты деятельности данного предприятия.
Таблица 6.
Влияние предлагаемыхмероприятий на результаты деятельности предприятия
Производительностьтруда в результате создания стимулирующей системы мотивации персоналапрогнозируется с ростом в 20 %. Тогда после внедрения мероприятий с условиемсохранения численности персонала производительность труда составит 904 тыс.руб./чел. В результате объем продаж составит 361502 тыс. руб. С ростом объемапродаж пропорционально возрастают и условно-переменные затраты, которые в общемобъеме затрат обычно составляют около 40 %.
Такимобразом, себестоимость продаж составит:
257600∙0,4∙1,2+257600∙0,6+189,7= 278398 тыс. руб.
Коммерческиерасходы возрастают пропорционально росту объема продаж и составят в прогнозе31135 тыс. руб.
Врезультате прибыль от продаж возрастет на 34361 тыс. руб. и составит 52067 тыс.руб.
Увеличениеобъема реализованной продукции в результате роста производительности трудапривело к рентабельности продаж в 14,4 %, что выше показателя 2008 года на 8,5%.
Такимобразом, проведенные расчеты подчеркнули необходимость проведения в ОАО«Сантехприбор» мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала. Врезультате внедрения предлагаемых мероприятий, а именно — организации отделамотивации персонала, производительность труда возрастает. Ростпроизводительности труда неизменно влечет за собой увеличение объемавыпускаемой продукции и выручки от продаж. Несмотря на определенные затраты,связанные с организацией специального отдела по мотивации персонала,экономическая эффективность от проведения этого мероприятия очевидна:рентабельность продаж увеличивается на 8,5 %.
Выводы и предложения
Персонал, как известно,является ведущим активом предприятия. Но именно реальный процесс мотивации и стимулирования,в зависимости от своего состояния, может или сохранять и увеличивать этотактив, или превращать его в пассив.
В ходе написания даннойкурсовой работы были поставлены задачи по изучению основ мотивации персонала.Рассмотрев сущность мотивации персонала, был сделан вывод, что создание,поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточносложным делом, так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностейработников, поставленных задач и времени. Поэтому менеджер призван, повозможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, еетворческом характере, в достойной оплате труда, а также служебном ростеработника.
Объектом исследования в данной курсовой работе является ОАО«Сантехприбор». Анализ его основных технико-экономических показателей за2006-2008 гг. показал, что ОАО «Сантехприбор» — доходное предприятие, имеющеехороший потенциал для своего развития.
Социально-трудовыеотношения в ОАО «Сантехприбор» регулируются коллективным договором в целях созданияблагоприятных условий и повышения жизненного уровня работников. Он утверждаетсяруководителем предприятия и членами трудового коллектива сроком на 3 года.
Стимулированиедеятельности персонала на предприятии регулируется разработанными иутвержденными положениями.
Премирование всехкатегорий работников осуществляется в соответствии со следующими положениями:
5. «За основные результаты хозяйственнойдеятельности».
6. «За экономию конкретных видовматериальных энергетических ресурсов».
7. «О премировании рабочих».
8. «О премировании специалистов ислужащих аппарата управления».
Данные положенияразрабатываются сроком на 1 год.
Эти Положения направленына усиление мотивации деятельности всего персонала организации:инженерно-технических работников и промышленно-производственный персонал. В ОАО«Сантехприбор» применяются материальные и нематериальные методы стимулирования,которые взаимно дополняют и обобщают друг друга.
В 2008 году ОАО«Сантехприбор» были разработаны новые направления мотивации труда работниковданного предприятия:
— выдачабеспроцентных ссуд на строительство жилья,
— выдача пособий налечение,
— приобретениепутевок,
— выплатаединовременных пособий при уходе на пенсию, к юбилейным датам, свадьбе,отпуску,
— частичная оплатапитания, проезда и т.д.
Несмотря на имеющуюсясистему мотивации, она остается малоэффективной ввиду узкой направленности(носит больше социальный характер).
Причинно-следственныйанализ недостатков в действующей системе мотивации показал, что на данномпредприятии не использовались и не используются какие-либо формы и методыоценки работниками системы стимулирования. То есть получаетсямотивационно-стимулирующий парадокс: работнику адресуется некий наборформальных стимулов, а как он их воспринимает и оценивает, никого неинтересует. От работника ожидаются только результаты работы. Поэтому системамотивации исследуемого предприятия нуждается в серьезном совершенствовании.
В целях совершенствованиясистемы мотивации ОАО «Сантехприбор» предложено:
7. организовать отдел по мотивацииперсонала;
8. организовать обучение персоналасовременным методам мотивации персонала (участие в семинарах, специальноеобучение);
9. ознакомиться с отечественным опытомактивизации персонала;
10. оформлениенеобходимых командировок для принятия опыта продвинутых российских компаний вобласти организации современной эффективной системы мотивации персонала;
11. разработатьположение, регулирующее деятельность данного отдела, определить его задачи ифункции;
12. разработатьсовместно с персоналом организации (путем проведения тренингов, блиц-опросов)систему мотивации персонала.
Проведенныерасчеты подчеркнули необходимость проведения данных мероприятий. В результате ихвнедрения возрастает производительность труда персонала, что неизменно повлечетза собой увеличение объема выпускаемой продукции и выручки от продаж. Несмотряна определенные затраты, связанные с организацией отдела мотивации персонала,экономическая эффективность от проведения этого мероприятия очевидна:рентабельность продаж должна возрасти на 8,5 %.
Список использованной литературы
I. Нормативно-правовыематериалы
1. Гражданский Кодекс РоссийскойФедерации (часть вторая) от 26.12.1996г. №14-ФЗ (с изменениями и дополнениями,вступающими в силу с 01.02.2008г.) // Собрание законодательства РоссийскойФедерации. — 2007. — №53. — Ст. 6618.
2. Конституция РФ / Федеральныйконституционный закон РФ от 12 декабря 1993 г. // Российская газета. – 1993. –25 декабря.
3. Трудовой Кодекс Российской Федерацииот 30.12.2001г. №197-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации (впоследней редакции от 01.12.2007г.). — 2002. — №1 (ч.1). — Ст. 1.
II. Специальнаялитература
4. Абрютина, М.С. Анализфинансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: Дело исервис, 2009. – 265 с.
5. Анисимов, В.М. Кадровая служба иуправление персоналом организации: Учебное пособие. – М.: 2008. – 425 с.
6. Беристай, А.П. Анализ финансовойотчетности: пер. с английского. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 615 с.
7. Викерстафф, С. Управление персоналом:Учебное пособие. – Новосибирск: 2009. — 378 с.
8. Грачев, М.В. Суперкадры: управлениеперсоналом в международной корпорации: Учебное пособие. — М.: Дело, 2009.- 260с.
9. Губанов, С. Система организации ипоощрения труда: Методические разработки / Губанов, С. // Экономист. — 2008. — №4. — С.36-40.
10. Калина, А.В. Организация оплаты трудав условиях рынка (аспект эффективности). Учебно-методическое пособие. – К.:МАУП, 2009. – 486 с.
11. Клочков, А. Особенности системмотивации персонала в России / Клочков А. // Управление персоналом. – 2010. — №1. – С.37-55.
12. Комаров, Е.И. Современные тенденции вмотивации и стимулировании персонала / Комаров Е.И. // Управление персоналом. — 2006. — №23. — С.19-32.
13. Меликьян, Г.Г. Экономика труда исоциально-трудовые отношения: Учебное пособие. — М.: МГУ, Изд-во ЧеРо, 2008. — 623 с.
14. Пошерстник, Е.Б. Заработная плата всовременных условиях / Пошерстник Е.Б., Пошерстник Н.В. – М.: С-Пб., 2009. –518 с.
15. Прошкин, Б. О. некоторых методологическихпринципах мотивации трудовой деятельности персонала / Прошкин Б. // Управлениеперсоналом. – 2008. — №11. – С.55-67.
16. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственнойдеятельности предприятия. Учебник для ХХI века. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 676 с.
17. Самуйлова Е.И. Система оплаты трудана основе учета уровня квалификации персонала: Сб. науч. тр. – Екатеринбург:Изд-во УрГУПС, 2009. – С.151 – 158.
18. Слезингер, Г. Э. Труд в условияхрыночной экономики. Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 336 с.
19. Черняева, Д. Мировой кризис итрудовые отношения / Черняева Д. // управление персоналом. – 2009. — №23. –С.78-92.
20. Шкатулла, В.И. Настольная книгаменеджера по кадрам: Учебное пособие. — М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2008. — 527 с.
Приложение 1
Показателипремирования специалистов и служащих аппарата управления
Источник: данные ОАО«Сантехприбор» за 2008 год
