Пример дипломной работы по праву: Корпоративное право

Содержание

Вопрос 1. В силу ГК РФ в экономическом обороте России участвуют лица, которые не обладают всеми полномочиями по распоряжению имуществом в полном объеме, а полномочия собственника имущества ограничены законодательством. Речь идет о предприятиях, за которыми имущество закреплено на праве хозяйственного ведения или оперативного управления. А вот в других странах (с более развитой рыночной экономикой) такие права отсутствуют, участниками хозяйственного оборота там выступают исключительно собственники. Поясните данный факт. Какие положительные и отрицательные моменты влечет для хозяйственного оборота передача собственником имущества в оперативное управление или хозяйственное ведение? Не целесообразно ли преобразовать предприятия, основанные на таких правах, в акционерные общества с контрольным пакетом государства? Аргументируйте свой ответ, приведите примеры.

Право хозяйственного ведения имуществом и право оперативного управления имуществом — два вида ограниченных вещных прав в российском законодательстве, которые могут принадлежать только юридическим лицам, причем не всем, а лишь некоторым их разновидностям. Названные вещные права представляют собой такую правовую форму, при которой собственник имеет возможность, сохраняя за собой право собственности на имущество, передавать его в самостоятельное управление создаваемого им нового субъекта гражданского права.

Законодательству иностранных государств (исключая ближнее зарубежье) подобные вещные права неизвестны. В нашей стране необходимость такого типа вещных прав появилась в первые годы советской власти. Государство, сосредоточив в своей собственности громадные имущественные ценности, было не в состоянии управлять ими, не передавая их хозяйственным и иным организациям.

Адекватную правовую форму закрепления имущества за организациями теоретически разработал и обосновал академик А.В. Венедиктов. Предусматривалось, что государство, сохраняя за собой право собственности, передает имущество организации в оперативное управление. Это право дает организации возможность владеть, пользоваться и в известной мере распоряжаться этим имуществом т своего имени. Позднее в Основах гражданского законодательства 1961 г. право оперативного управления получило законодательное закрепление.

С учетом изменений в экономике страны Основы гражданского законодательства 1991 г. и Закон о собственности 1991 г. предусмотрели трансформацию единого вещного права организации в два самостоятельных: право полного хозяйственного ведения (для хозрасчетных предприятий) и право оперативного управления (для учреждений).

Правовой режим названных вещных прав юридических лиц получил дальнейшее развитие в действующем Гражданском кодексе РФ. Ныне этим вещным правам юридических лиц присвоено наименование «право хозяйственного ведения и право оперативного управления» (гл. 19 ГК). Причем, определяя содержание этих прав, действующее законодательство значительно сузило его по сравнению с правом полного хозяйственного ведения и правом оперативного управления по Закону о собственности 1991 г. Причиной, вызвавшей такую реакцию законодателя, явились недостатки конструкции ограниченных вещных прав, предоставляющей слишком широкие возможности по управлению имуществом их обладателям.

Е.А. Суханов правильно указывает на основные недостатки этой конструкции, заключающиеся в возможности злоупотребления обладателями ограниченных вещных прав предоставленной им собственником свободой, используемой не в интересах собственника и даже не в интересах их организаций, а в целях передачи имущества собственника в частный сектор на убыточных для собственника условиях.

В дальнейшем наметилась тенденция сужения сферы применения права хозяйственного ведения. Постановлением Правительства РФ от 6 декабря 1999 г. N 1348 «О федеральных государственных унитарных предприятиях, основанных на праве хозяйственного ведения» на Министерство государственного имущества (ныне — Министерство имущественных отношений) была возложена обязанность сократить количество предприятий, основанных на праве хозяйственного ведения, путем их реорганизации, ликвидации, продажи как имущественных комплексов либо создания на их имущественной базе федеральных казенных предприятий. Постановление содержит четкий перечень оснований, наличие которых позволяет сохранить предприятие, имеющее имущество на праве хозяйственного ведения, в строю действующих (п. п. 1, 3 Постановления)

Закон определяет право хозяйственного ведения как вещное право, предоставляющее государственному или муниципальному унитарному предприятию (за исключением казенных предприятий) возможность владеть, пользоваться и распоряжаться принадлежащим им на этом праве имуществом в пределах, определяемых Гражданским кодексом (ст. 294).

Субъектами права хозяйственного ведения в соответствии с п. 2 ст. 2 Федерального закона от 14 ноября 2002 г. N 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» являются следующие виды унитарных предприятий: федеральное государственное предприятие, государственное предприятие субъекта Российской Федерации и муниципальное предприятие.

Объектами права хозяйственного ведения являются сами предприятия, как имущественные комплексы, а также входящие в состав этих комплексов любые виды имущества, предназначенного для деятельности предприятий: здания, сооружения, оборудование, инвентарь, сырье, продукция, права требования, долги, а также права на обозначения, индивидуализирующие предприятие, его продукцию, работы и услуги (фирменное наименование, товарные знаки, знаки обслуживания) и другие исключительные права (ст. 132 ГК).

Имущество, входящее в состав объектов права хозяйственного ведения, группируется по различным фондам (основные, оборотные, специальные), что вносит определенные особенности в правовой режим каждой из этих групп имущества. Так, согласно ст. 16 Федерального закона «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» и п. п. 3.12, 3.13 Примерного устава федерального унитарного предприятия, утвержденного распоряжением Мингосимущества РФ от 16 февраля 2000 г. N 188-р, предприятие обязательно создает резервный фонд, образуемый за счет остающейся в его распоряжении чистой прибыли в порядке и размерах, предусмотренных уставом унитарного предприятия. Средства резервного фонда используются исключительно на покрытие убытков предприятия. Предусмотрена возможность образования и иных фондов, в том числе социального фонда, жилищного фонда, фонда материального поощрения.

Наряду с этим имеются особенности в правовом режиме отдельных категорий имущества в зависимости от того, является ли оно движимым или недвижимым.

Определяя содержание права хозяйственного ведения, закон устанавливает, что государственное или муниципальное предприятие владеет, пользуется и распоряжается имуществом в пределах, определяемых в соответствии с Гражданским кодексом. Нормы последнего свидетельствуют об ограниченности права хозяйственного ведения, поскольку одновременно у другого субъекта существует право собственности на это же имущество.

Выдержка из текста работы

Процессы, происходящие на современном этапе в российской экономике, привели к возрождению и развитию оценочной деятельности, актуальность и востребованность результатов, которой в условиях рынка фактически неоспоримы. Оценка и ее ключевая категория — «стоимость» являются комплексным показателем целесообразности, полезности и значимости того или иного результата какой-либо деятельности в сфере рыночных отношений.

Потребность в определении рыночной стоимости предприятия не исчерпывается операциями купли-продажи. Возрастает потребность в оценке бизнеса предприятий при многочисленных и сложных вариантах реализации стоимости имущественных прав — акционировании, привлечении новых пайщиков и выпуске дополнительных акций, страховании имущества, получении кредита под залог имущества, исчислении налогов и т.д.

Оценка стоимости предприятия не ограничивается учетом лишь одних затрат на создание или приобретение оцениваемого объекта, она обязательно учитывает всю совокупность рыночных факторов: фактор времени, фактор риска, рыночную конъюнктуру, уровень и модель конкуренции, экономические особенности оцениваемого объекта, его рыночное реноме, а также макро- и микроэкономическую среду обитания. При этом подходы и методы, используемые оценщиком, определяются, в зависимости, как от особенностей процесса оценки, так и от экономических особенностей оцениваемого объекта, а также от целей и принципов оценки.

Определение рыночной стоимости предприятия способствует его подготовке к борьбе за выживание на конкурентном рынке, дает реалистичное представление о потенциальных возможностях предприятия. Процесс оценки бизнеса предприятий служит основанием для выработки ее стратегии. Он выявляет альтернативные подходы и определяет, какой из них обеспечит компании максимальную эффективность, а, следовательно, и более высокую рыночную цену.

Указанные обстоятельства обусловили актуальность выбора темы и основные направления квалификационной работы.

Предметом исследования являются методы оценки рыночной стоимости предприятия в современных условиях.

Объект исследования — закрытое акционерное общество «Пермь-Восток-Сервис».

Целью исследования является оценка рыночной стоимости действующего предприятия на основе изучения специальной литературы и обобщения имеющейся практики.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть теоретические и методологические аспекты оценки стоимости предприятия;

Сделать анализ внутренней и внешней среды предприятия для диагностики проблем в процессе разработки и реализации управленческой стратегии на примере предприятия ЗАО «Пермь-Восток-Сервис».

— проанализировать деятельность и перспективы развития предприятия на примере ЗАО «Пермь-Восток-Сервис»;

— произвести оценку стоимости предприятия на примере ЗАО «Пермь-Восток-Сервис»;

— разработать управленческие решения по повышению стоимости действующего предприятия.

Объектом исследования является социально-экономическая система организации ЗАО «Пермь-Восток-Сервис».

Предметом исследования являются организационно-управленческие отношения, складывающиеся в области управления организацией, возникающие в процессе формирования и реализации управленческой стратегии.

Проблема оценки стоимости современного предприятия имеет достаточно широкое освещение в источниках современной научной экономической литературы. В качестве теоретической основы изучения в исследовании применялись труды таких российских авторов, как В.С. Валдайцев, А.Г. Грязнова, В. Е. Есипов, Г.А. Маховикова, В. В. Терехова, Г.В. Савицкая, М.А. Федотова, А.Д. Шеремет и др.

В качестве источника информации были использованы данные годовой и квартальной отчетности, организационно-правовая и распорядительная документация предприятия.

Теоретическую базу исследования составили учебные пособия по стратегическому менеджменту, публикации в периодической печати, действующие законодательно-правовые и нормативные акты, внутренняя документация предприятия.

В ходе исследования были использованы следующие методы: анализ научных публикаций по проблемам стратегического менеджмента, теории организации, анализ нормативных, организационно-управленческих и кадровых документов исследуемой организации, методика анализа внешней и внутренней среды организации, личные наблюдения автора.

2.1 Анализ деятельности организации

Предприятие ЗАО «Пермь-Восток-Сервис» работает на рынке средств индивидуальной защиты Пермского края с 1996 г.

Юридический адрес предприятия: г. Пермь, 614090, Лодыгина 12.

Организационно-правовая форма — Закрытое акционерное общество. Учредительными документами общества являются устав и учредительный договор.

Сокращенное наименование предприятия: ЗАО «Пермь-Восток-Сервис».

Правовую основу деятельности ЗАО «Пермь-Восток-Сервис» составляют: Конституция РФ, Гражданский Кодекс РФ (вторая часть), Налоговый кодекс РФ, Федеральный закон РФ от 21.11.1996 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете», Федеральный закон РФ от 08.02.1998 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», Федеральный Закон РФ от 26.10.2002 № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» и другие нормативно-правовые акты.

Основной вид деятельности компании — торговля спецодеждой, спецобувью, средствами индивидуальной защиты, нанесение логотипов на одежду.

Кроме указанных товаров, компания занимается реализацией инструмента и хозяйственных товаров.

Общество вправе осуществлять иные виды деятельности, не запрещенные законодательством, направленные на достижение Уставных целей.

Компания имеет разветвленную филиальную и розничную сеть, в том числе:

— 7 магазинов в г. Перми (включая офис-магазин Лодыгина, 12)

— обособленное подразделение (коммерческий отдел № 6) в г. Сургут

— обособленное подразделение (коммерческий отдел № 7) в г. Нижневартовск

— хозяйственно-складской комплекс

— магазин г. Лысьва

— магазин, г. Чусовой

— магазин г. Чернушка

— представительство в г.Кунгур — ЗАО «Кунгур-Восток-Сервис»

— представительство в г.Березники — ЗАО «Березники-Восток-Сервис»

В штате предприятия числится 168 сотрудников (руководство-10, администрация — 51, линейно-производственный персонал — 45, рабочие на СМР и в подсобных производствах — 56, механизаторы и водители — 6).

ЗАО «Пермь-Восток-Сервис» обеспечивает доставку заказов на склад потребителя по его просьбе, осуществляет сервисное сопровождение продукции, имеет возможность предоставлять специальную одежду, разрабатывать для своих клиентов корпоративный стиль, изготавливать знаки безопасности и логотипы (производство логотипов).

ЗАО «Пермь-Восток-Сервис» является обладателем сертификата соответствия Системы Менеджмента Качества по ГОСТ Р ИСО 9001-2008.

Компания принимала участие в конкурсе «Лидер управления Прикамья-2009» с подведением итогов по Европейской модели в области качества EFQM «Excellence» ЗАО «Пермь-Восток-Сервис» завоевало Диплом Лауреата в номинации «За достижения в Деловом Совершенстве».

Анализ финансовых результатов деятельности организации включает:

1. Исследование изменений каждого показателя за текущий анализирующий период.

2. Исследование структуры соответствующих показателей и их изменений.

3. Изучение динамики изменения показателей за ряд отчетных периодов.

4. Исследование влияние факторов на прибыль

2.2 Анализ стратегического управления в организации

Процесс стратегического управления начинается с определения миссии и роли предприятия. Далее осуществляется постановка стратегических целей по четырем уровням управления на предприятии: анализ конкуренции, анализ внутренней среды предприятия, формирование портфеля стратегий. Этап реализации стратегии состоит из адаптации структуры предприятия к требованиям стратегической программы или плана и адаптации культуры к требованиям стратегической программы или плана.

В научно-методологических трудах миссия организации понимается в широком смысле, как философия организации, ее предназначение и направленность. В узком смысле под миссией понимают утвержденные причины существования организации и определенную уникальность, отличающую данную организацию от других.

В соответствии с внутренней документацией компании ЗАО «Пермь-Восток-Сервис» были сформулированы ключевые этапы стратегического управления.

Миссия компании «Пермь-Восток-Сервис» состоит в развитии российского общества посредством создания и предоставления организациям и индивидуальным потребителям высококачественных, доступных средств и технологий, делающих трудовую деятельность безопасной, комфортной, престижной, сохраняющих здоровье работников как трудового потенциала России.

Ценности компании:

- Профессионализм

- Репутация

- Команда

- Ответственность за результат

- Качество

- Ориентация на потребности клиента.

Менеджмент, как целостная система управления, ориентируется на достижение всей совокупности целей, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели для развития предприятия.

Долгосрочные цели ЗАО «Пермь-Восток-Сервис»:

- Главной стратегической целью является установление приоритета высокого качества во всех сферах деятельности.

- Максимальное удовлетворение требований и ожиданий наших партнеров и клиентов.

- Создание и поддержание высокого имиджа и доверия потребителей к ЗАО «Пермь-Восток-Сервис» как к поставщику продукции и услуг высокого качества.

- Активное участие в решении общественно значимой задачи сохранения трудового потенциала России и в социальных проектах региона.

- Увеличение прибыли за счет разворачивания политики расширения филиалов.

- Повышение уровня обслуживания и сервиса.

- Укрепление долгосрочных партнерских отношений и нахождение новых контрагентов.

- Оптимизация работы с поставщиками.

Краткосрочные цели ЗАО «Пермь-Восток-Сервис»:

- Открыть новый магазин в Мотовилихинском районе г. Перми в 2013г.

- Провести аттестацию рабочих мест в 2013году.

- Обучить к 2014 году работников коммерческих подразделений работать с новыми брендами.

- Разработать оптимизацию складских запасов.

Основные принципы управления компанией ЗАО «Пермь-Восток-Сервис»:

– Наличие четко сформулированных и актуализированных миссии, ценностей, целей и стратегии;

– применение модели делового совершенства Европейского фонда качества менеджмента для самооценки, определения сильных сторон менеджмента и зон для улучшения;

– непрерывное совершенствование бизнес-процессов.

2.3 Анализ действующей стратегии в организации

Рынок спецодежды в Пермском крае является высоко конкурентным. Высокий уровень промышленного производства рождает высокую одномоментную потребность в спецодежде и средствах защиты работающих. Предприятие ЗАО «Пермь-Восток-Сервис» на сегодняшний день является лидером в данной отрасли по Пермскому краю и имеет высокие оценки качества продукции.

В настоящий момент на рынке присутствует примерно 30 фирм и индивидуальных предпринимателей: крупные фирмы, мелкие швейные цеха, фирмы-перекупщики. Наблюдается тенденция снижения количества мелких фирм, занимающихся производством и продажей спецодежды. Это, возможно, связано с ростом потребностей клиентов в гарантированно качественной, сертифицированной спецодежде, выдержанной в корпоративном стиле, доставляемой непосредственно на склад потребителя, чего мелкие фирмы и частники не могут.

Учитывая, что объем производства у основных производителей в России снижается, руководство предприятия предпринимает меры по стабилизации положения на предприятии и более того, планирует рост объема производства и продаж за счет имеющихся производственных мощностей и расширения рынков. Предполагается провести комплекс мероприятий по дальнейшему завоеванию рынка.

Разработки и дополнения существующей стратегии предприятия разрабатывается ежегодно в виде тактических целей, закрепляются документально в бизнес-плане предприятия. Утверждаются принятые изменения на Наблюдательном совете и Общем собрании акционеров. В течение года принимаются краткосрочные функциональные стратегии, разрабатываемые в связи с увеличением общей нагрузки кадров, изменяемостью бизнес-процессов, динамичностью оборотов поставок и продаж.

Стратегической основой деятельности ЗАО «Пермь-Восток-Сервис» в настоящее время, является развитие направлений деятельности, соответствующее запросам предприятий производственной и непроизводственной сферы, государственных учреждений и органов власти.

Можно выделить несколько направлений реализации наступательной стратегии:

наступление на сильные стороны конкурента;

наступление на слабые стороны конкурента;

многоплановое наступление;

захват стратегических рубежей;

партизанские нападения;

упреждающие действия.

Эти возможности реализованы в компании ЗАО «Пермь-Восток-Сервис» различными способами, например, такими, как:

использование сравнительной рекламы (в рамках действующего законодательства);

возможность отгрузки продукции по заказу клиента сразу в больших количествах (имея преимущество — большой складской комплекс в г. Пермь);

наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов;

развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долей или прилагает меньше усилий по борьбе с конкурентами;

концентрацию усилий на тех продуктах, где аналоги конкурента имеют относительно невысокое качество;

работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или плохо обслуживает;

концентрацию усилий на рынке, где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться;

создание товаров, которые смогут заполнить пробелы в продуктовой линии конкурента и, вероятно, сформировать новый сегмент и закрепиться в нем.

В компании ЗАО «Пермь-Восток-Сервис» была выбрана конкурентная позиция, основаниями для этого на сегодняшний момент являются:

1) Привлекательная отрасль.

2) Нестабильное окружение.

Критический фактор — способность сохранить и упрочить финансовое положение фирмы.

Конкурентная стратегия предприятия определяется его лидирующими позициями (до 60 % объема рынка Пермского края) и стремлением стабильно поддерживать объемы реализации продукции при соблюдении плановых показателей рентабельности в условиях длительного экономического кризиса.

Целями развития являются:

— жесткое выполнение мероприятий для предотвращения дебиторской и кредиторской задолженности в работе предприятия;

— удержание лидирующего положения в отрасли за счет: большой географии (большая сеть Группы Компаний ЗАО «Пермь-Восток-Сервис» на Российском рынке и за его пределами), инноваций в группах товаров, большая продуктовая линейка сопутствующих товаров, партнерство и дилерство с ведущими производителями товаров данной отрасли;

— привлечение новых клиентов (по территориальному и отраслевому принципам, активная реклама, проведение семинаров по охране труда на предприятиях клиентов с использованием товаров в качестве образцов) и сохранение имеющихся;

— увеличение доли рынка с учетом прогнозов по ослаблению позиций конкурентов (наступательная стратегия, реализуемая компанией в отношении конкурентов);

— снижение текущих складских запасов (за счет проведения оптимизации хранения товаров и координации логистики предприятия).

Важным фактором остается поддержание основных приоритетов деятельности компании:

— высокое качество и разнообразие предлагаемой продукции;

— реализация продукции исходя из наличия на складе, а не под заказ;

— восприимчивость к потребностям клиентов и способность своевременно их удовлетворять;

— повышение уровня квалификации и опыта работы коллектива в условиях кризиса;

— расширение номенклатуры продукции и сервисных услуг.

Разработка конкурентной стратегии основывается на максимальном применении конкурентных преимуществ, имеющихся у компании:

— Наличие товара на складе.

— Гибкие условия оплаты — отсрочки, рассрочки, бартер.

— Возможность комплексного обслуживания клиентов — консультации, продвижение продукции, предоставление опытных образцов, комплектование заказов.

— Широкий ассортимент продукции.

— Сервис, нанесение логотипов.

— Возможность работы через удаленные офисы — магазины, представительства.

— Наличие розничной сети.

— Развернутая рекламная компания.

— Имидж, высокая репутация, наличие сертификата соответствия системы менеджмента качества ГОСТу.

На основании всего вышеизложенного конкурентная стратегия «ЗАО Пермь-Восток-Сервис» состоит из следующих элементов.

Стратегия продвижения товаров и услуг:

Использование конкурентных преимуществ для удержания постоянных клиентов и притока новых.

Активное участие в тендерах и конкурсах организаций, приобретающих спецодежду и СИЗ.

Укрепление имиджа «Пермь-Восток-Сервис» как лидера отрасли, при использовании средств рекламы и связей с общественностью.

Производственная стратегия:

Оказание сервисных услуг для увеличения конкурентоспособности товара, а также осуществление поиска новых возможностей по их совершенствованию и дифференциации;

Привлечение к сотрудничеству специалистов фирм-производителей для продвижения продукта на рынок;

Оптимизация складских запасов. Стремление комплексно и в срок выполнять заказы клиентов, оказывать услуги на более высоком, чем конкуренты уровне, то есть в более короткие сроки и с большей аккуратностью.

Стратегия подбора и мотивации персонала:

Сохранение и продолжение развития квалифицированного персонала, ведение планомерной работы по обучению сотрудников.

Создание корпоративных поощрений за проявленную инициативность в продажах и в вынесении предложений по улучшению работы предприятия.

Стратегия роста и расширения деятельности:

Наращивание объемов сбыта товаров и услуг за счет более полного охвата всех сегментов рынка, расширения ассортимента, индивидуальной работы с каждым клиентом;

Открытие новой розничной точки обслуживания покупателей;

Проведение маркетинговых исследований рынка спецодежды и СИЗ с целью прогнозирования действий конкурентов;

Выявление перспективных ниш развития деятельности, анализ изменений спроса в рыночных условиях.

Мероприятия по реализации конкурентной стратегии предприятия приведены в табл. 2.4.

Годовой бюджет мероприятий — 4,5 млн.руб.

Таблица 2.4

Направления конкурентной стратегии

N п/п	Направления конкурентной стратегии	N п/п	Планируемые мероприятия
1.	Развитие сбытовой сети	1.	Реализация программы работы с крупными корпоративными клиентами.
		2.	Развитие новых направлений продаж — «Каланча», и т.д. Электронные торги (тендеры, аукционы)
		3.	Развитие системы розничных и оптовых продаж в офисе и магазинах
		4.	Выведение на рентабельный уровень магазина в г Чусовой Филиал в Кунгуре
2.	Сервис	1.	Активная работа сотрудников отдела продвижения новой продукции, в т.ч. организация специализированных семинаров с участием партнеров -компаний поставщиков.
3.	Улучшение работы внутренней системы филиала	1.	Повышение квалификации персонала в соответствии с комплексной программой обучения.
		2.	Укрепление работы системы менеджмента качества (Подтверждение сертификата СМК — ИСО 9000-2001)
4.	Реклама/PR/Продвижение товара/Маркетинг	1.	Щиты, перетяжки и прочие арендованные конструкции, Оформление магазинов/офисов (обновление вывесок, растяжек), реклама на транспорте, реклама на радио, ТВ, продвижение сайтов, реклама в интернете, стимулирование сбыта : выставки (Нефть.Газ.Химия -2013), Обучающие семинары ЦВССБТ, сувениры и подарки, публикации в прессе, Связи с местными органами власти (1. Конкурс на лучшее обеспечение сотрудников СИЗ среди предприятий края, 2. Подтверждение сертификата СМК — ИСО 9000-2001), рекламное сопровождение

2.4 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

После установления миссии и целей переходят к диагностическому этапу стратегического планирования. Первым шагом здесь является изучение внешней среды и ее анализ.

Внутренняя среда организации — это управление фирмой в соответствии с целями и задачами организации, в соответствии с возможностями организации (финансовыми, материальными, трудовыми). Внутренняя среда организации определяется структурой организации, системой управления организацией, производственными и технологическими процессами, маркетингом, финансовым управлением, уровнем автоматизации, разделением труда, коммуникациями.

Организационное управление. Высшим органом управления ЗАО «Пермь-Восток-Сервис» является Общее собрание акционеров. Один раз в год Общество поводит годовое общее собрание акционеров, помимо этого проводятся и внеочередные собрания. Исполнительным органом Общества является Генеральный директор Общества.

Наблюдательный совет ЗАО «Пермь-Восток-Сервис» осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных Законом к компетенции общего собрания акционеров.

Генеральный директор представляет интересы Общества, совершает сделки от его имени, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всем работниками Общества.

Организация труда. Профессионально-квалификационная структура кадров складывается под воздействием профессионального и квалификационного разделения труда. Штат предприятия разделен по подразделениям. Квалификация сотрудника и его должностной оклад закрепляются в трудовом договоре, договоре найма или договоре подряда. В должностной инструкции закрепляются основные функции работника. Оплата труда установлена в соответствии с тарифными ставками, должностью и квалификацией работника. В организации существуют различные формы оплаты труда: повременная оплата труда, повременно-премиальная оплата труда (у большинства сотрудников), сдельная оплата труда (для сотрудников, которые нанимаются на определенное время работы для выполнения конкретного вида работ), бестарифная оплата труда (в основном — только для выполнения определенных проектов, в заданное время). Размер премий, доплат и надбавок закреплен в коллективном договоре, также в трудовом договоре каждого отдельного сотрудника, прописан в отдельных Положении «Об оплате труда» и Положении «О материальном стимулировании» ЗАО «Пермь-Восток-Сервис».

Отбор персонала происходит исходя из потребностей организации, которые выявляются Обществом в результате увеличения объемов работ, добавлением дополнительных функций или увольнения работников. Квалифицированные требования к персоналу отражены в должностных инструкциях и штатном расписании. Источник найма может быть внутренним — назначение на новую должность работника Общества, или внешним — приобретение новых кадров. Положение о персонале ЗАО «Пермь-Восток-Сервис»., Программа комплексного развития и оценки персонала ЗАО «Пермь-Восток-Сервис».. В настоящее время в компании работает 168 человек.

Организационная структура управления ЗАО «Пермь-Восток-Сервис» представлена в Приложении №1.

Объекты исследования рассматриваются как совокупность связей по выявлению соответствия или несоответствия системе. Приводится анализ производственных и управленческих связей с выделением главных, решающих из них, определением количественных и качественных критериев оценки этих связей. Объектами исследования могут быть отделы организации, в которых происходит операционные действия: разработка стратегии, исследование рынка, производство и т.д.

Коммерческая служба создана для обеспечения продаж спецодежды, средств индивидуальной защиты, инструмента, промышленного, оборудования и других товаров потребителям — юридическим лицам.

Служба маркетинга проводит изучение рынка сбыта продукции, занимается мониторингом ценообразования продукции. Анализ маркетинговой среды и оценка рыночных возможностей организации осуществляется в ходе маркетинговых исследований.

Служба логистики занимается обеспечением достаточных запасов средств защиты, спецодежды для бесперебойного выполнения заявок предприятий, также анализом объемов продукции, связывается с предприятиями — производителями средств защиты, специальной одежды и обуви.

Центр систем корпоративного управления охраной труда был создан в 2002 г. Основные задачи центра: внедрение современных средств безопасности труда, выработка, апробация и внедрение новых, наиболее эффективных форм управления охраной труда на предприятиях. Основными формами работы являются выставки, конференции, презентации, семинары.

Складской комплекс. ЗАО «Пермь-Восток-Сервис» располагает собственным складским комплексом площадью 6,5 тыс. КВ. М., где осуществляется четкий и грамотный учет товарной массы, должное хранение, оперативная выдача клиентам закупленных средств защиты.

Розничная сеть начала складываться с 1999 года и сегодня включает 5 специализированных магазинов «Спецодежда» в г. Перми, а также филиалы в гг. Березниках, Кунгуре, Чайковском, Чусовом, обособленные подразделения в гг. Сургуте и Нижневартовске.

Внешняя среда организации — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений. А.Т. Зуб, Стратегический менеджмент. Теория и практика. Аспект пресс, Москва, 2002.

Оценим основные внешние и внутренние факторы применительно к фирме ЗАО «Пермь-Восток-Сервис» с помощью SWOT-анализа.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) — преимущества вашей организации;

Слабости (Weaknesses) — недостатки вашей организации;

Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;

Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса (таблица 2.5).

Таблица 2.5

SWOT-анализ компании

	Возможности - выход на новые рынки или сегменты рынка; - расширение производственной мощности на имеющихся площадях; - обновление/подтверждение сертификации системы менеджмента качества (СМК) по ИСО - увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; - добавление сопутствующих продуктов; - возможность перейти в группу с лучшей стратегией; - ускорение роста рынка.	Угрозы - возможность появления новых конкурентов; - возрастающее конкурентное давление; - снижение цен у конкурентов; - замедление роста рынка; - затухание делового цикла; - возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков; - неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения.
Сильные стороны - высокая квалификация. - большой опыт. - высокие продажи. - известный лидер рынка. - наличие товара на складе. - гибкие условия оплаты. - возможность комплексного обслуживания клиентов. - широкий ассортимент продукции. - сервис, нанесение логотипов. - возможность работы через удаленные офисы, магазины, представительства. - наличие розничной сети. - развернутая рекламная компания. - имидж, высокая репутация, наличие сертификата соответствия системы менеджмента качества ГОСТу.	СИВ * расширение ассортимента дифференцированной продукции, направленной на клиента; * вертикальная или горизонтальная интеграция; * разработка новых товаров	СИУ * снижение издержек * ориентация на потребности и вкусы покупателей * реализация инновационных способностей и возможности;
Слабые стороны - высокая цена - снижение финансовых результатов; - ограничение возможности для увеличения объемов производства (реализации) и расширения рынка сбыта; - нет послепродажного обслуживания; - нет сервиса по интерактивному (через сайт) оформлению продаж продукции; - миссия не доведена до персонала нижнего звена	СЛВ * высокая цена товара может оправдываться только повышением качества, и обновлением/подтверждением сертификата СМК (ИСО) * обновить основные средства за счет лизинга * улучшить организацию маркетинговой деятельности * проведение рекламных кампаний.	СЛУ * снижение цен у конкурентов, активизация конкурентов * внедрение новых производственных линий

финансовый управление стратегический конкурентный

Среди благоприятных возможностей для ЗАО «Пермь-Восток-Сервис» самыми вероятными являются:

· Выход на новые рынки или сегмента рынка

· Подтверждение сертификации системы менеджмента качества (СМК) по ИСО

Среди угроз самая высокая вероятность появления следующих:

· увеличение числа конкурентов;

· снижение цены у конкурентов.

ЗАО «Пермь-Восток-Сервис» сможет легко справиться с такими угрозами как:

· Снижение уровней доходов населения.

· Низкий темп роста рынка

Так как сильные стороны фирмы помогают ей нейтрализовать последствия этих угроз.

Анализ показывает, что с наименьшей вероятностью фирма сможет воспользоваться следующими возможностями:

· снижение конкуренции

Дальнейшая стратегия фирмы в условиях зрелого рынка должна использовать достоинства (сильные позиции или факторы) и потенциал для достижения наилучших экономических результатов (доходов, прибыли, рентабельности).

Анализ матрицы (таблица 2.5) показал, что на представленном рынке основные конкуренты предлагают аналогичный ассортимент с приблизительно равным уровнем качества, следовательно предприятию необходимо предлагать потребителю товар, обладающий какими-то индивидуальными свойствами, отличающимися от товаров конкурентов.

Также фирма должна воспользоваться такой возможностью, как обновление «сертификации по ИСО», что позволит развить систему менеджмента качества, и соответственно повысить уровень качества товаров и уровень сервисных услуг предприятия. А также позволит повысить интенсивность такой сильной стороны, как «Имидж фирмы».

Сильными сторонами ЗАО «Пермь-Восток-Сервис» являются:

1. многолетний опыт работы на рынке;

2. наличие квалифицированного персонала;

3. современная техника и технология

Слабыми сторонами ЗАО «Пермь-Восток-Сервис» являются:

1. Высокие цены из-за расширения деятельности;

2. Высокая степень конкуренции на рынке;

3. Недостаточность оборотных средств

В настоящее время поставкой спецодежды и средств индивидуальной защиты занимается достаточно много фирм. Для исследования конкуренции возьмем три фирмы, наиболее сильно конкурирующие с предприятием ЗАО «Пермь-Восток-Сервис»:

- ЗАО «Тракт-Пермь» (Центральный офис-г.Москва)

- ООО «ТехноАвиа-Пермь» (Центральный офис- г. Москва)

- ООО «Бонус-Опт» (г. Пермь)

Оценка конкуренции на рынке спецодежды проводится на основании анализа трех основных составляющих: возможности имеющихся конкурентов, появление новых конкурентов, товары — заменители. Для этого был проведен опрос независимой комиссии, составленной из сотрудников предприятия.

Рассмотрим Анализ конкурентных преимуществ ЗАО «Пермь-Восток-Сервис» в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Анализ конкурентных преимуществ ЗАО «Пермь-Восток-Сервис»

Характеристики	Название фирмы
	ЗАО «Пермь-Восток-Сервис»	«Тракт»	«Бонус»	«ТехноАвиа»
1. Сегмент:
-Клиентско-географический	да	да	да	да
-Товарно-ценовой	да	да	да	да
2. Форма работы:
— Поставщики	да	да	да	да
— Производство	да	да	да	нет
— Торговля/сбыт	да	нет	да	нет
— Склад и офис	да	да	да	да
-Продвижение товара	да	да	нет	да
3. Мощности
-Кол-во персонала,чел.	168	40	40	20
-Площадь склада и офиса	6500	2600	6000	800
-Средняя сумма складских запасов	90 млн.	40 млн.	40 млн.	30 млн.
-Производственные мощности	нет	нет	30 швей	нет
-Ритмичность поставок	450 куб.м.	60 куб.м.	50 куб.м.	40 куб.м.
-Кол-во магазинов / представительских филиалов	7 магазинов/ 3 предст. с 6 магазинами / 2 обособл. подразделения	нет	3 маг./4 фил.	Офис-магазин
4. Доля рынка	60 %	2 %	10 %	10 %
5. Сильные стороны	Репутация, складские запасы,сервис, широкий ассортимент	Широкий ассортимент	Низкие цены	Низкие цены, широкий ассортимент
6. Слабые стороны	Высокие цены	Нет ассортимента в складских запасах	Среднее качество, отсутствие ассорт.складских запасов	Нет ассортимента в складских запасах
7. Статегия, планы развития	Наращивание объемов продаж/завоевание новых клиентов	Работа по каталогу	Активные продажи	Активные продажи
8. Профиль конкурента (оценки от 1 до 5):
-Цена	3	4	5	4
-Качество	3	5	4	5
-Ассортимент	4	4	3	4
-Сервис	4	3	3	2
-Репутация/Престиж	5	4	4	4
-известность	5	5	5	4
-Опты работы	5	4	4	3
Сплоченность/квалиф. кадров	4	4	4	4

Весомость для этих характеристик определена путем экспертных оценок от 1 до 5, как: 1 — очень плохо; 2 — плохо; 3 — хорошо; 4-очень хорошо; 5 — отлично (информация предоставлена отделом маркетинга ЗАО «Пермь-Восток-Сервис»).

Каждый эксперт оценил показатели и определил оценку по каждому конкуренту. Выяснено, что предприятие ЗАО «Пермь-Восток-Сервис» при существующих условиях конкуренции на рынке имеет:

1. Самую высокую репутацию и опыт работы, что свидетельствует о хорошем имидже организации.

2. Большой ассортимент товаров, но у двух других участников рейтинга — такие же показатели, что является конкурентной основой по данному критерию.

3. Самые высокие цены товаров. Что при равных условиях с конкурентами делает уязвимой организацию.

4. Самое низкое качество товаров, несмотря на заявленную политику организации — качество -превыше всего.

Представляется, что есть возможность повышения качества управленческой стратегии, связанной с повышением направленности на клиента, снижением цены и повышением качества.

Исходя из всего выше сказанного, можно сделать вывод что, несмотря на явное лидерство ЗАО «Пермь-Восток-Сервис» в условиях усиления конкуренции предприятию необходимо повысить уровень конкурентоспособности таких показателей, как качество и цена товара. Это подтверждает и анализ сильных и слабых сторон фирмы. Или же предоставить на рынок товар с уровнем качества, соответствующим высокому уровню цены. С этой целью предприятию необходимо пересмотреть свою работу в системе менеджмента качества и провести подтверждение сертификации по ИСО 9001.2001 (с 01.01.2013 г. ГОСТ ISO 9001-2011).

Система менеджмента качества предполагает направленность на клиента, все бизнес-процессы должны быть взаимосвязаны и аргументированы. Основной конкурентной стратегией для повышения конкурентоспособности фирмы может быть представлена стратегия дифференциации, которая будет направлена на предоставление на рынок спецодежды и средств индивидуальной защиты товаров, максимально удовлетворяющих потребности покупателей, а также создание дополнительного уровня сервиса, необходимого для удовлетворения существующего спроса.

ГЛАВА 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ ЗАО «ПЕРМЬ-ВОСТОК-СЕРВИС»

3.1 Рекомендации по выбору стратегического управления

Компании ЗАО « Пермь-Восток-Сервис» необходимо разработать стратегию, которая должна обеспечить рост стоимости бизнеса и повышение конкурентоспособности компании.

По результатам анализа проведенного во второй главе курсовой работы предлагаю выбрать одну из конкурентных стратегий — стратегию дифференциации.

Выбранная стратегия акцентирует внимание именно на тех моментах, которые важны для успешной деятельности компании. Ими являются: качество, ориентация на конкретные нужды потребителя, система продаж работ и услуг.

Дифференцировать товар или услугу можно следующим образом:

- предлагать продукцию с большими возможностями, с более длительным сроком действия;

- предлагать продукцию, требующий меньше профилактических затрат, более удобный в эксплуатации, с большим сроком гарантии;

- повысить стандарты по изготовлению продукции по сравнению с продукцией конкурентов;

- предлагать продукцию, в большей степени отвечающий требованиям потребителя;

- дать преимущество в обслуживании.

При использовании стратегии дифференциации необходимо учитывать прочность входных барьеров в отрасль, уровень приверженности покупателей, возможность копирования товара или замены его товарами-субститутами, возможность того, что при определенных условиях конкурентом может выступить фирма, использующая стратегию низких издержек.

Формируя стратегию для своей фирмы мы пользовались предпринимательской моделью формирования стратегии, которая предполагает, что стратегия формируется на основе интуитивного понимания логики данного бизнеса, хорошего знания ситуации, глубокого личного видения проблемы и путей ее решения.

По нашему замыслу стратегический план должен дать результаты а это: стабильно увеличивающийся оборот, прочно завоеванные позиции на рынке, увеличение числа корпоративных клиентов, укрепление имиджа организации, как надежного партнера.

Как было выяснено, что в условиях зрелого рынка и при наличии существующих сильных сторон и благоприятных возможностей предприятие должно направить свою деятельность на обеспечение стратегии дифференциации товаров, Дифференциация — это способность обеспечить компанию уникальной и большей стоимостью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.

Успешно проведенная дифференциация позволит фирме:

· оправдать высокие цены;

· продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);

· сделать торговую марку фирмы еще более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).

Дифференциация может дать дополнительную прибыль, если премиальная наценка способна покрыть дополнительные затраты, связанные с ее проведением.

Способы дифференциации продукции фирмы от продукции конкурирующих фирм могут быть различными: высокое качество товаров при существующем уровне цен, высокий уровень сервисного обслуживания, престиж и неповторимость, полный набор услуг, полный ассортимент продукции и др.

Дифференциация выступает в качестве амортизатора стратегий конкурирующих фирм, потому что покупатели привязываются к торговой марке или модели и согласны платить больше за продукцию, которая удовлетворяет их потребности. Кроме того, с успехом проведенная дифференциация:

1) создает входные барьеры в виде привязанности покупателей к уникальному характеру производимой продукции, которые новичкам очень трудно преодолеть;

2) ослабляет покупательную способность крупных клиентов, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них;

3) ставит фирму в более выгодную позицию при отражении атак со стороны производителей товаров-заменителей, так как покупатели отдают предпочтение марке фирмы.

Наиболее успешными типами стратегий дифференциации считаются стратегии, имитация которых конкурентами требует значительных затрат времени и средств.

Наибольший эффект для ЗАО «Пермь-Восток-Сервис» может дать дифференциация, основывающаяся на:

— высоком качестве продукции;

-предоставлении потребителям большего набора сопутствующих услуг;

— предоставлении потребителям большей «ценности» за ту же цену.

Для обеспечения высокой конкурентоспособности товаров по качеству необходимо повысить соответствие товаров фактическим требованиям рынка, что в идеальном варианте означает выполнение требований покупателей о высоком качестве (наличие сертификации по ИСО).

С целью осуществления ЗАО «Пермь-Восток-Сервис» стратегии дифференциации и повышения ее конкурентоспособности необходимо пересмотреть систему менеджмента качества сертифицированную в соответствии с международным стандартом ISO 9001:2000 2001 (с 01.01.2013 г. ГОСТ ISO 9001-2011).

Система Менеджмента Качества, созданная по стандартам ISO 9000, позволит предприятию получить значительный эффект от ее применения, а именно принесет компании ряд стратегических и экономических преимуществ:

· Оптимизирование всех бизнес-процессы

· Избавление от необоснованных финансовых потерь

· Усовершенствование системы управления и повышение ее эффективности.

· Получение преимущества перед конкурентами при участии в российских и международных тендерах, выставках, торгах.

· Оптимизация документооборота компании

· Повышение качества продукции и услуг

· Удовлетворение требований поставщиков о наличии в компании действующей СМК.

· Выполнение условия для получения государственного или любого другого заказа, который финансируется из федерального или местного бюджета.

· Повышение ответственности и дисциплинированности персонала.

· Повышение имиджа и инвестиционной привлекательности компании в глазах иностранных и российских партнеров.

· Повышение имиджа организации в регионе и отрасли, что немаловажно для присутствия на рынке в первых рядах.

· Создание базы для быстрого и эффективного внедрения других систем управления качеством и безопасностью (ISO 14000, HACCP, GMP и др.)

Выделяя средства, на получение сертификата ISO 9000, руководство Компании вкладывает деньги в самую ближайшую перспективу развития, а значит, гарантирует своим клиентам, партнерам и сотрудникам Компании надежный рост и стабильность развития предприятия.

Согласно проведенному SWOT-анализу одной из слабых сторон фирмы является недостаточная глубина ассортимента по некоторым товарным категориям, а также недостаточное обновление ассортимента. Это связано прежде всего с тем, что преимущественный поставщик ЗАО «Пермь-Восток-Сервис» — головной офис в г. Москва ООО «Восток-Сервис». Однако, в целях повышения конкурентоспособности продукции предприятия в условиях большого числа конкурентов на рынке необходимо увеличение показателей глубины и новизны предлагаемого ассортимента. Ключевым моментом в завоевании позиций на рынке относительно многочисленных конкурентов является своевременное обновление производимых товаров, подготовка и организация производства новых видов продукции. В современном мире создание и производство новых товаров имеют решающее значение для процветания предприятия. Поэтому необходимо увеличить количество поставщиков для более полного удовлетворения спроса потребителей.

При определении эффективности функционирования системы качества учитываются показатели, отражающие результаты деятельности организации, экономическую эффективность и социальный эффект.

Показателем экономической эффективности служит коэффициент отдачи, характеризующий отношение полученных результатов к затратам на разработку и функционирование системы качества. Экономический эффект достигается:

1. увеличением количества договоров, контрактов, заказов;

2. экономией затрат на переделки некачественно выполненных работ;

3. экономией затрат, связанных с порчей материалов и конструкций при хранении и транспортировке.

Экономический эффект от пересмотра и подтверждения СМК можно рассчитать как отношение :

предполагаемая прибыль/ затраты на внедрение СМК

Если эффективность меньше единицы, предприятие существовать не может.

Затраты на пересмотра и подтверждения СМК можно оценить как сумму внутренних и внешних затрат на осуществление проекта внедрения системы менеджмента качества и проведение сертификации. Показатель «Внутренние затраты» включает затраты компании на зарплату менеджеров по качеству и вовлеченных в проект сотрудников подразделений, рассчитанные по фактически отработанному времени. Показатель «Внешние затраты» включает стоимость обучения сотрудников компании на внешних курсах по управлению качеством (требования стандарта ИСО 9001 и внутренний аудитор), консалтинг, приобретение профильной литературы.

Предполагаемые затраты в расчет на 168 человек, работающих в фирме составят согласно Ульянову М. [22]:

Внешние затраты — 400000 руб.

Внутренние затраты — 1404000 руб.

Структура внешних затрат = стоимость обучения сотрудников компании на курсах по управлению качеством (250000 руб.) + консалтинг (150000 руб.) + приобретение профильной литературы (50000 руб.) = 400000 руб.

Структура внутренних затрат = затраты на зарплаты вовлеченных в процесс менеджеров по качеству (750000 руб.) + зарплаты сотрудников подразделений, вовлеченных в проект (654000 руб.)

Значит предполагаемые затраты составят 1804000 руб.

Теперь рассчитаем экономическую эффективность исходя из того, что предполагаемая прибыль составит 20% от общей прибыли предприятия, которая составляет 35 млн. руб. (данные предоставлены отделом маркетинга предприятия). Таким образом предполагаемая прибыль — 7млн. руб.

Экономический эффект = 7000000/1804000 = 3,8

Рассчитанный показатель экономической эффективности свидетельствует о том, что внедрение на предприятии системы менеджмента качества будет эффективно.

ЛИТЕРАТУРА

Устав ЗАО «Пермь-Восток-Сервис».

Должностные инструкции ЗАО «Пермь-Восток-Сервис».

Кодекс деловой этики ЗАО «Пермь-Восток-Сервис», утвержденный в 2012г.

Бизнес-план 2012г. Оценка конкуренции 2012г.

Бизнес-план 2012г. План маркетинговых предприятий 2012г.

Положение о персонале ЗАО «Пермь-Восток-Сервис».

Программа комплексного развития и оценки персонала.

Интернет ресурс: сайт организации www.perm.vostok.ru

Ульянов М. Повышение конкурентоспособности предприятия с помощью Системы менеджмента качества [Электронный ресурс] — Режим доступа к ст.: http:// www.capitalizm.nsys.by/

Приложение 1

N п/п	Направления конкурентной стратегии	N п/п	Планируемые мероприятия
1.	Развитие сбытовой сети	1.	Развитие программы работы с крупными корпоративными клиентами.
		2.	Активная работа на электронных площадках, расширение ассортимента поставляемой через участие в аукционах продукции.
		3.	Развитие системы оптовых продаж в филиалах и магазинах, кадровое и материальное укрепление базы удаленных офисов
		4.	Открытие нового магазина в Перми.
		5.	Привлечение сотрудников офиса в Перми для работы с потребителями в ХМАО-Югра.
2.	Сервис	1.	Активная работа сотрудников отдела продвижения новой продукции, организация специализированных семинаров с участием партнеров -компаний поставщиков.
3.	Улучшение работы внутренней системы филиала	1.	Повышение квалификации персонала в соответствии с комплексной программой обучения.
		2.	Укрепление работы системы менеджмента качества
4.	Реклама/PR/Продвижение товара/Маркетинг	1.	«План маркетинговых мероприятий» и взаимодействие с органами государственного управления.

Приложение 2

Примеры показателей для оценки результатов работы

Показатель	Что означает	Кто оценивается	Возможная периодичность расчета	Для чего может быть использован
EBIT, прибыль, остающаяся после налогообложения, уплаты процентов и дивидендов	Прибыль, остающуюся после уплаты налогов, на которую влияют уровни доходов, расходов, инвестиций (амортизации)	Генеральный директор, директора филиалов, отвечающие за доходную и расходную часть своего бюджета	Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно	Расчет бонусов, резерв самофинансирования получение кредитов, оценка рентабельности вложений и т.д.
Gross Margin, уровень прибыльности (как правило, в процентах)	Отношение валовой прибыли к выручке (общему объему продаж)	Руководители отделов, направлений бизнеса, развивающие продукт или услугу	Ежегодно, ежемесячно, а также вплоть до изготовления товара или технологически завершенного процесса	Для оценки перспектив развития продукта, влияния спроса на товар или услугу, влияния конкуренции
Turnover ratio, ротация кадров	Отношение общего числа уволенных за период к среднесписочной численности работающих за тот же период	Директор по персоналу, руководители структурных подразделений компании, имеющие отдельное штатное расписание	Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно	Для оценки влияния текучести кадров на результаты бизнеса, прогнозирования периодов наиболее активного поиска персонала, определения лояльности каждой категории работающих, для выявления скрытых резервов экономии, оценки эффективности работы кадрового аппарата
Средний объем продаж	Объем продаж (в штуках, денежных единицах), который приносит каждый продавец	Отдел продаж, менеджер по продажам	Ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, ежегодно	Планирование доходной части бюджета подразделения, измерение эффективности работы каждого человека или отдела и, как следствие, распределение премиального фонда, выявление сезонности
Соотношение периодов оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности (равно как и каждый из периодов в отдельности)	Отношение среднего срока оплаты покупателей к среднему сроку оплаты поставщикам	Отдел по работе с клиентами, финансовый отдел, коммерческий отдел, отдел продаж	Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно	Планирование денежных потоков и кассовых разрывов, получение кредитов, расчет отсрочек платежей по контрактам, установление размеров скидок за раннюю оплату, выявление внутренних источников финансирования

Приложение 3

Сравнительная таблица цен и уровня качества товаров-конкурентов

( группа товаров, продаваемых ЗАО «Пермь-Восток-Сервис»)

Номенклатура	ЗАО «Пермь-Восток-Сервис»	«Тракт»	«Бонус»	«ТехноАвиа»
	цена	кач-во (ср. значен)	цена	кач-во (ср. значен)	цена	кач-во (ср. значен	цена	кач-во (ср. значен)
Ботинки «Крафт» New ц/юфт. на ПУП	437,19	3	499,14	3	415,19	3	425,29	3
Ботинки «Леди Крафт» на ПУ	524,51	3	499,14	3	501,5	3	425,29	3
Ботинки «Супер Крафт» New с мет.подн. ц/юфт. на ПУП	531,65	3	539,26	3	498,8	3	456,7	3
Ботинки выс. «Беркут» ц/юфт. на ПУП	623,63	3	749,30	3	620,55	3	601,78	3
Валенки обычные	227,15	2	289,10	3	225	2	230,45	2
Комплект «Форест» син. (полиэстер с ПВХ)	262,55	3	339,84	2	278,96	2	198,14	2
Костюм «БАЙКАЛ» муж., т.син., тк. Карелия	408,28	2	389,40	2	386,63	2	367,36	2
Костюм «ВЕСНА» муж., вас./кр., тк. Светозар	518,23	3	588,23	3	520,55	3	510,95	3
Костюм «КАПРАЛ» камуф.	679,78	3	708,59	3	653,78	3	655,7	3
Костюм «СТРАЖ» муж., черн., тк. Галактика	513,3	3	497,46	3	495,5	3	455,3	3
Костюм муж. для защ. от кислот, тк. «Сукно»	565,22	2	769,36	2	550,38	2	533,89	2
Костюм муж. для сварщика, тк. Парусина	413,59	2	479,08	3	398,89	3	395,56	2
Костюм муж. для сварщика, тк. Парусина/Спилок	1008,31	3	1649,64	3	996,7	2	1002,46	2
Костюм муж. с накладками черн., тк. Диагональ	198,03	2	228,92	2	155,56	2	156,7	2
Костюм муж., син., тк. Диагональ	198,83	2	208,86	2	155,56	2	156,7	2
Костюм муж.для защ.от вр.биофакт.хаки,тк.Палатка	356,95	3	398,84	3	320,01	3	401,68	3
Крем защитный для рук «Травабон» 100 мл (тюбик)	128,03	3	129,80	3	130	3	125,67	3
Мыло хозяйственное 72% 200гр / 1кор.*12 кг	22,66	3	29,50	3	23,5	3	22,67	3
Паста для очистки рук «Солопол» 250 мл (тюбик)	128,03	3	134,52	3	125,5	3	125,5	3
Перчатки «Хайкрон» (27-600)	82,01	3	69,62	3	65,67	2	59,97	2
Перчатки «Хайкрон» краги полное покрытие (27-805)	96,17	3	89,68	3	65,67	2	59,97	2
Перчатки «Эконхэнс» — 12/144 (87-190)	15,58	3	12,98	3	11,8	3	13,45	3
Перчатки трикотажные с ПВХ напылением	7,67	2	11,80	3	7,25	2	8,97	2
Перчатки трикотажные с ПВХ напылением разм.9	7,67	2	11,80	2	7,25	2	7,25	2
Плащ муж., тк. Диагональ прорез.	319,19	3	349,28	3	305,45	3	297,86	3
Полотно «Холстопрош.» 2с20/160 РУЛ (50м)	1333,5	3	1445,5	3	1318,5	2	1295,9	2
Респ. полная маска (средняя) 6800 (3М)	5262,8	3	5499,98	3	5300	3	5250,67	3
Респиратор «Лепесток-200»	5,9	2	4,72	2	5,5	2	4,95	2
Респиратор 9332 (3М)	119,18	3	123,90	3	110,7	3	105,34	3
Рукавицы брез.с брез.нал.	23,36	3	24,78	3	20,56	3	22,67	3
Рукавицы КР	42,01	2	54,28	3	39,7	3	39,85	3
Рукавицы х/б с брез.нал.	11,04	3	11,80	3	11	3	10,95	3
Рукавицы х/б с напыл.	11,04	3	11,80	3	11	3	10,95	3
Сапоги «Торжок» на ПУП	416,54	3	549,88	3	405,56	3	423,56	3
Сапоги кирзовые	319,19	2	389,40	2	320,67	2	301,5	2
Сапоги кирзовые МБС (латун. гв.)	411,23	2	539,26	2	410,78	2	395,67	2
Сапоги резиновые	148,19	2	200,67	3	125,5	2	120,98	2
Итого		98		98		95		94
Средние значения		3.92		3,92		3,8		3,76
		1 — низкий уровень качества
		2 — средний уровень качества
		3 — высокий уровень качества

Сведения о кадровых ресурсах

Закрытое акционерное общество «Пермь-Восток-Сервис»

№ п/п	Наименование показателей	Кол-во человек, подразделения	Местонахождение	Количество человек, которые Участник собирается использовать при выполнении Договора	Примечание: Наименование должности в соответствии со штанным расписанием Участника
1.	Руководство	10	Г. Пермь	4
2.	Администрация	51	Г. Пермь, г.Нижневартовск, г. Сугрут	10
3.	Контроль качества	0	0	0	0
4.	Линейно-производственный персонал	45	Г. Пермь, г.Нижневартовск, г. Сургут	2	Менеджеры ком.отделов, продавцы.
5.	Итого по административно-управленческому персоналу и линейному	0	0	0	0
6.	Рабочие на СМР и в подсобных производствах	56	г. Пермь, г.Нижневартосвкг. Сургут	2	Уборщицы, грузчики, кладовщики.
7.	Механизаторы и водители	6	Г. Пермь, г.Нижневартовск	2	водители
8.	Монтажники КИП и А, связи и т.д.	0	0	0	0
	ВСЕГО	168		20

Сведения о материально-технических ресурсах

Закрытое акционерное общество «Пермь-Восток-Сервис»

№ п/п	Наименование	Производитель, страна производства, марка, модель, основных тех. характеристики	Год выпуска	% амортизации	Принадлежность (собственность, арендованный)	Кол-во единиц	Приме-чания
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Центральный склад г. Пермь	площадь 4 598,4 кв.м.	1978	32%	собственность	1
2.	Земельный участок под зданиями складского комплекса г. Пермь	Общая площадь 11 768 кв.м.	—	0	собственность	4
3.	Здания склада, офиса г. Нижневартовск	837 кв.м. 369,8 кв.м.	1975	36%	собственность	2
4.	Здание склада-офиса г. Сургут	Площадь 260,5 кв.м.	—	30%	аренда	2
5.	Здание административно-бытового корпуса г. Пермь	Площадь 369,8 кв.м.	1975	36%	аренда	1
6.	Транспортные средства	Импортного производства, грузовые и легковые ТС.	2008-2011гг	27%	собственность	24
7	Машины и оборудование (ЭВМ)	Импортного производства, 1,5 Гц, 1 ГБ ОЗУ , 250 ГБ ХДД.	2000-2011	76%	собственность	75
8.	Производственный и хоз.инвентарь	—	200-2011	89%	собственность	29

Справка о деловой репутации участника (участие в судебных разбирательствах)

Закрытое акционерное общество «Пермь-Восток-Сервис»

Год	Наименование контрагента, основание и предмет спора	Статус Участника (истец или ответчик)	Место разбирательства	Наименование судебного органа	Оспариваемая сумма, валюта	Решение в ПОЛЬЗУ или ПРОТИВ Участника
2009	Взыскание задолженности с ОАО «Платошинская птицефабрика»	истец	Г. Пермь	Арбитражный суд Пермского края	323 792,31 руб.	Взыскать в пользу ЗАО «Пермь-Восток-Сервис»
2009	Включение в реестр кредиторов ОАО «Платошинская птицефабрика»	Истец	Г. Пермь	Арбитражный суд Пермского края	323 792,31 руб.	Включены в реестр кредиторов
2009	Взыскание задолженности с ООО «Ростэк УПР»	Истец	Г. Пермь	Арбитражный суд Пермского края	1053941,88руб.	Взыскать в пользу ЗАО «Пермь-Восток-Сервис»
2009	Включение в реестр кредиторов ООО «ЗападУралКран»	Истец	Г. Пермь	Арбитражный суд Пермского края	11 040,00 руб.	Включены в реестр кредиторов
2009	Взыскание задолженности с ОАО «Чусовской ремонтно-механический завод»	Истец	Г. Пермь	Арбитражный суд Пермского края	43 212,12 руб.	Взыскать в пользу ЗАО «Пермь-Восток-Сервис»
2009	Взыскание задолженности с ООО «ГАЗАВТО»	истец	Г. Пермь	Арбитражный суд Пермского края	23 900,27 руб.	Взыскать в пользу ЗАО «Пермь-Восток-Сервис»
2009/ 2010	Взыскание задолженности с ООО «Верхнекамский судостроительный комплекс»	Истец	Г. Пермь	Арбитражный суд Пермского края	50 846,96 руб.	Взыскать в пользу ЗАО «Пермь-Восток-Сервис»
2010	Взыскание задолженности с ЗАО «НПО «Центр автоматизации предприятия»	Истец	Г. Пермь	Арбитражный суд Пермского края	35 682,35 руб.	Исполнено добровольно, отказ от иска
2010	Взыскание задолженности с ООО «Промсервис»	Истец	Г. Пермь	Арбитражный суд Пермского края	172 497,56 руб.	Исполнено добровольно, отказ от иска
2011/2012	Взыскание задолженности с ОАО «Пермавтодор»	Истец	Г. Пермь	Арбитражный суд Пермского края	1 601 803,97 руб.	На стадии рассмотрения в АС Пермского края
2011	Взыскание задолженности с ЗАО «Вижайский каменный карьер»	истец	Г. Пермь	Арбитражный суд Пермского края	176 942,60 руб.	Взыскать в пользу ЗАО «Пермь-Восток-Сервис»

Справка о финансовом положении участника

Закрытое Акционерное Общество «Пермь-Восток-Сервис»

Финансовые сведения (в валюте отчетности)	По факту за последние три года	Прогноз на следующие два года
	1 2011	2 2010	3 2009	4	5
1. Выручка от реализации (нетто) (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	985 450	695 905	532 773
2. Валюта баланса	246 554	176 080	172 870
3. Основные средства	34 190	19 189	12 947
4. Оборотные средства	198 918	140 887	144 450
5. Денежные средства	10 221	1 197	2 067
6. Кредиторская задолженность	114 002	106 685	106 825
7. Текущие пассивы	124 002	106 685	107 577
8. Прибыль до уплаты налогов	63 825	34 552	137
9. Прибыль после уплаты налогов	53 157	29 102	120

Реклама
Наружная реклама
Щиты, перетяжки и прочие арендованные конструкции
— печать
— монтаж
— аренда (ул.Лодыгина)
— аренда (ул.Солдатова)
— аренда (Пермь)
— аренда (Сургут)
— аренда (Нижневартовск)
Оформление магазинов/офисов
— ремонт/обновление вывесок и рекламы на фасаде магазина на ул.Сов.Армии
Реклама на транспорте
троллейбус (мобильные постеры)
трамвай (мобильные постеры)
Реклама на радио\ТВ
Пермь
НТВ, ТНТ, Перец
«Наше радио»
Авторадио-спонсорство новостей
Европа Плюс-спонсорство новостей
Радио Альфа-спонсорство новостей
Ретро ФМ-спонсорство погоды
Юмор ФМ
ХМАО
ТВ в Сургуте и Н.Вартовске (НТВ, ТНТ, Рен)
Европа Плюс в Сургуте и Н.Вартовске
Ретро ФМ в Сургуте
Русское радио в Н.Вартовске
Реклама розничной сети
трансляции ролика по внутренней радиосети в м-не «ЦУМ
— сезонные рекламные кампании и акции
Продвижение сайтов
Реклама в Интернете
размещение на интернет-портале PERM1
размещение в справочной системе ДубльГИС, Пермь
размещение в справочной системе ДубльГИС, Нижневартовск
размещение в справочной системе ДубльГИС, Сургут
размещение на Yandex
Стимулирование сбыта
Выставки
выставка «Нефть.Газ.Химия» (30кв.м)
Семинары
Обучающие семинары ЦВССБТ
Сувениры и подарки
PR
Публикации
Статьи в отраслевой прессе
Связи с местными органами власти
Конкурс на лучшее обеспечение сотрудников СИЗ среди предприятий края
Подтверждение сертификата СМК
Программы поощрения
РЕКЛАМНАЯ ПОДДЕРЖКА ФИЛИАЛОВ
РЕКЛАМНОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ

Размещено на