Содержание
Введение2
1. Теоретические аспекты контроля и учета в системе управления организацией.5
1.1. Сущность управленческого учета и его место в управлении предприятием5
1.2.Понятие и функции контроля14
1.3. Виды и формы организации контроля21
1.4. Характеристики эффективного контроля25
2. Анализ и инструменты работы системы внутреннего контроля27
2.1 Роль стратегического контроля и анализа27
2.2 Организация подразделения службы внутреннего контроля33
2.3. Влияние контроля на политику предприятия ОАО «Сургутнефтегаз»42
2.4 Пути усовершенствования контроля и учета на предприятии ОАО «Сургутнефтегаз»51
Заключение58
Список литературы61
Выдержка из текста работы
Менеджмент стал одним из важнейших атрибутов современной экономической деятельности. Он решает многоплановые задачи и является особым видом деятельности по целенаправленной координации действий участников процесса совместной трудовой деятельности.
Менеджмент в широком смысле — это управление организациями, функционирующими в условиях рыночной экономики. При этом под управлением понимается воздействие руководителя на свой объект, направленное на достижение цели.
Необходимость управления организацией обусловливается следующими потребностями:
спланировать работу;
расставить персонал и координировать его действия;
принимать наилучшие решения;
активизировать и стимулировать деятельность персонала;
осуществлять контроль и учет выполненной работы;
вести анализ результатов и применять его для совершенствования деятельности.
Одной из важнейших функций реализации гибкого управления на предприятии является управленческий анализ, главная цель которого заключается в постоянном информационном обеспечении контроля за рациональностью функционирования всей хозяйственной системы по выполнению обязательств производства и реализации продукции, выявлению и мобилизации текущих внутрипроизводственных резервов.
Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всего предприятия. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование предприятия и достижение им намеченных целей.
В настоящее время повышается роль учета и анализа в системе управления предприятием, поскольку учетно-аналитическая информация обеспечивает систему управления необходимыми данными и позволяет принять эффективные управленческие решения в области затрат.
Большая роль отводится анализу в деле определения и использования резервов повышения эффективности производства. Он содействует экономическому использованию ресурсов, выявлению и внедрению передового опыта, научной организации труда, новой техники, технологии производства и т.д. В результате этого повышается эффективность производства.
Возрастание роли анализа как средства управления производством обусловлено разными обстоятельствами. Прежде всего, необходимостью повышения эффективности производства в связи с ростом дефицита и стоимости сырья, повышением науко- и капиталоемкости производства; переходом к рыночным отношениям; созданием новых форм хозяйствования. В данных условиях управленческие решения должны быть основаны на точных расчетах, глубоком и всестороннем экономическом анализе.
Целью моей курсовой работы является теоретическое рассмотрение контроля, учета и анализа в системе управления предприятием; проведение управленческого обследования ОАО "НТП "Авиатест".
Для достижения цели необходимо рассмотреть следующие задачи:
понятие и виды контроля, типы систем контроля;
понятие и задачи учета на предприятии;
понятие и содержание анализа хозяйственной деятельности предприятия;
общая характеристика ОАО "НТП "Авиатест";
характеристика основных экономических показателей деятельности предприятия за последние 3 года;
SWOT-анализ деятельности ОАО "НТП "Авиатест";
стратегия развития ОАО "НТП "Авиатест".
контроль учет управление стратегия
1. Теоретические основы контроля, учета и анализа в системе управления предприятием
1.1 Понятие и виды контроля, процесс осуществления контроля
Контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование предприятия и достижение им намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.
Контроль — процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных, или их совпадении в результатах анализа. Контролировать можно цели, (цель/цель), ход выполнения плана (цель/будет), прогнозы (будет/будет), развитие процесса (будет/есть).
Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) — контроль лицами, независящими от процесса.
Существует 3 вида контроля: предварительный, текущий и обратный контроль.
Предварительный контроль ("направляющий контроль") — использует ресурсы в системе организационной деятельности как средства контролирования выполнения организационных целей. В процессе предварительного контроля менеджеры определяют ресурсы или моменты в организационном процессе, которые определяют успех всего процесса. Затем они сосредотачивают деятельность по контролю за выбором лучших ресурсов, тем самым, избегая проблемы до того, как они возникнут.
На предприятиях предварительный контроль используется в трех ключевых областях:
) человеческие ресурсы;
) материальные ресурсы;
) финансовые ресурсы.
Предварительный контроль в области человеческих ресурсов осуществляется путём тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, для того чтобы выявить и отобрать наиболее подготовленных и квалифицированных работников. Это осуществляется при помощи многочисленных собеседований с человеком перед его наймом, а также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов и т.д.
Так же продолжение предварительного контроля человеческих ресурсов осуществляется и в ходе обучения работников. Это даёт возможность повысить уровень их квалификации и вероятность того, что нанятые работники будут работать более эффективно. Так как во время обучения можно выявить, какие знаниям и навыкам нужно улучшить, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей.
В области материальных ресурсов, предварительный контроль проводится относительно качества поставляемых сырья, материалов, комплектующих и т.п., а также относительно их количества. Это означает, что роль предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который сможет поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. А также обеспечение на предприятии запасов в необходимом количестве.
Предварительный контроль финансовых ресурсов осуществляется посредством анализа бюджета (финансового плана) организации. В нем должны быть названы источники, установлены пределы затрат по статьям и по структурным подразделениям. Предварительный контроль бюджета дает уверенность в выполнимости планов организации. Помимо этого бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.
Текущий контроль ("просеивающий контролем") — это такой подход к контролю, который основан на его применении в процессе выполнения самой работы. В ходе текущего контроля промежуточные результаты сравниваются со стандартами или с целями организации. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники.
Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.
Отличительная особенность этого вида контроля заключается в том, что он основан на системе обратной связи. Обратная связь — это данные о полученных результатах. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.
Текущий контроль стремится обеспечить выполнение всех работ и развитие событий в соответствии с планом. Менеджеры, выполняющие текущий контроль, обычно сосредотачивают внимание на квартальных результатах для того, чтобы наблюдать организационный процесс и вносить необходимые коррективы.
Заключительный контроль ("обратный контроль"). Это такой вид контроля, который сосредоточен на результатах деятельности организации после завершения производственного процесса. В ходе заключительного контроля фактически достигнутые результаты сравниваются с планом, что позволяет оценить их реальность, уровень отклонений фактических результатов от плановых.
Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и намечавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены их планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.
Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.
Осуществляется контроль на трех стадиях:
Первая стадия (стандартизация или выработка стандартов и критериев) — это процесс установления (норм, целей, планов), которые по возможности должны быть описаны количественно, а также должны иметь временные ограничения.
Стандарт — это желаемый результат или ожидаемое событие, с которым менеджеры могут сравнивать последующую деятельность, исполнение и изменение. Стандарты должны определяться целями организации. Чем отчетливее связь между целями организации и стандартами, применяемыми для контроля, тем более вероятно, что процесс контроля будет принят, понят и даже будет саморегулироваться. Поскольку цели обычно фокусируются на результатах деятельности, то они могут быть использованы в создании стандартов, которые также скорее фокусируются на результатах, а не на самой деятельности.
Вторая стадия (измерение) — это процесс сопоставления реальных результатов с нормами, целями и планами. В этой стадии менеджеры наблюдают изменения, прогресс или результаты в сравнении с установленными ими стандартами. Менеджер по маркетингу, например, может следить за приказами, посылаемыми в каждый регион на еженедельной или ежемесячной основе, используя это как средство контролирования годовой продажи продукции. Менеджер по развитию производства может наблюдать за прогрессом в развитии и рыночном изучении новых производственных идей. Наблюдение изменений, прогресса или результатов требует определения соответствующих изменений или указателей для наблюдения, так же оно должно быть систематическим. Многие менеджеры поспешно стремятся к документальному прогрессу и результатам после наблюдения факта, пренебрегая регулярным и систематическим наблюдением прогресса, изменений или исполнения. Несистематическое наблюдение часто приводит к кризису менеджмента или постепенно ведет к пренебрежению контролем среди подчиненных менеджера.
Третья стадия — это принятие необходимых корректирующих действий, что является финальной стадией в процессе контроля. Ее цель — обеспечить, чтобы будущая организационная деятельность под контролем менеджеров успешно продолжалась или чтобы были получены скорректированные результаты, ожидаемые от этой деятельности. Корректирующие действия или регулирование обычно принимают одну из трех форм.
. Поддержание текущего статуса. Когда результаты совместимы со стандартами, наиболее подходящей реакцией является признание приемлемого исполнения и поддержание status-quo. Эта ситуация обычно отражает организационную деятельность, находящуюся на правильном пути, в которой необходимы лишь незначительные изменения. Главная забота ответственного менеджера — убедиться, что обратная связь позитивная (признание того, что результат достигнут и выражение высокой оценки), чтобы подчиненные ясно осознавали, что их усилия важны и за ними наблюдают.
. Осуществление регулирования. Когда результаты отклоняются от стандартов, обычно необходима корректировка того, что было сделано и как было сделано. Корректировки в программах рекламы, ценах или обслуживании клиентов могут быть необходимы для того, чтобы привести уровень исполнения стандартов, установленных высшим руководством. Регулирование также может применяться в тех случаях, когда стандарты слишком завышены.
. Изменение стандартов. Если результаты значительно отклоняются от стандартов, то другим способом корректировки, используемым в процессе контроля, может быть изменение стандарта или плана. Например, стандарт ежегодного роста продаж на 15% не может больше считаться средством оценки торгующего персонала, когда компания начинает сталкиваться с сильным конкурентным окружением. В этом случае изменение стандарта, используемого в процессе контроля, было бы наиболее подходящим.
После осуществления менеджером одного из трех корректирующих действий, процесс контроля повторяется. При этом очень важно понимать, что следует устранить не только данные выявленных отклонений, но — что более важно — выявить причины и устранить именно их.
Для того чтобы контроль был эффективным (обеспечивал достижение целей организации), он должен обладать следующими особенностями:
быть ориентированным на результаты, т.е. конечная цель контроля должна состоять не в том, чтобы провести измерения, а в том, чтобы способствовать решению задач организации;
соответствовать делу, т.е. он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно;
своевременным, т.е. интервал контроля должен адекватно соответствовать контролируемому явлению;
гибким, т.е. он должен быть способен приспосабливаться к изменениям внешней и внутренней среды;
простым, т.е. он должен быть понятным для людей, взаимодействующих с системой контроля;
экономичным, т.е. если контроль стоит больше, чем он дает для достижения целей организации, то его либо не следует использовать, либо нужно перейти на ослабленный (выборочный) контроль.
1.2 Понятие и задачи учета на предприятии
Учет — необходимая информационная база менеджера. Его главная цель — предоставление достоверной информации о ходе и результатах деятельности фирмы, которая является основой принятия управленческих решений.
Различают три вида хозяйственного учета: оперативный, статистический и бухгалтерский.
Оперативный — сбор текущей информации (учет явок, простоев оборудования, запчастей, запасов и т.д.). Данные его используются для текущего управления фирмой.
Статистический — изучение и контроль наиболее типичных хозяйственных процессов с помощью статистических методов. Он обеспечивает фирму данными о состоянии и движении производственных фондов и другими информационными материалами.
Бухгалтерский учет — постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учет хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее подразделений. Данные бухучета обязательно подтверждаются документально в строго определенной форме.
Функции управленческого учета можно сгруппировать по следующим направлениям:
— обеспечение информацией руководителей всех уровней управления, необходимой для текущего планирования, контроля и принятия оперативных управленческих решений;
формирование информации, которая служит средством внутренней коммуникационной связи между уровнями управления и различными структурными подразделениями одного уровня;
оперативный контроль и оценка результатов деятельности внутренних подразделений предприятия в достижении цели;
перспективное планирование и координация развития предприятия в будущем на основе анализа и оценки фактических результатов деятельности.
В современных условиях управленческий учет через свои функции выступает в качестве основного информационного фундамента управления внутренней деятельностью предприятия, его стратегией и тактикой. Основное его назначение — это подготовка информации для принятия оперативных и прогнозных управленческих решений.
Предметом управленческого учета является производственная и коммерческая деятельность организации в целом и ее отдельных структурных подразделений в процессе всего цикла управления.
Важнейшие задачи учета:
сбор, обработка и отображение первичных данных о хозяйственной деятельности, — систематизация данных с целью получения и обобщения итоговой информации о хозяйственной деятельности, — создание исходной информационной базы для планирования и осуществление контроля за выполнением планов.
Система управленческого учета состоит из множества процедур, которые могут меняться в зависимости от целей управления. Тем не менее, они должны отвечать определенным принципам. К принципам, применимым в управленческом учете, можно отнести:
непрерывность деятельности предприятия;
использование единых для планирования и учета (планово-учетных) единиц измерения;
оценка результатов деятельности подразделений предприятия;
преемственность и многократное использование первичной и промежуточной информации в целях управления;
формирование показателей внутренней отчетности как основы коммуникационных связей между уровнями управления;
применение бюджетного (сметного) метода управления затратами, финансами, коммерческой деятельностью;
полнота и аналитичность, обеспечивающие исчерпывающую информацию об объектах учета;
периодичность, отражающая производственный и коммерческий циклы предприятия, установленные учетной политикой.
Совокупность перечисленных принципов должна обеспечить действенность системы управленческого учета. Следует отметить, что систему управленческого учета каждое предприятие может ставить, исходя только из своих целей и видения перспектив развития. Использование системы управленческого учета способствует совершенствованию всего процесса управления организацией, создает реальные возможности для его оптимизации.
Постановка управленческого учета — сложная задача, которая часто решается в рамках реорганизации всей компании. Все проблемы, связанные с постановкой управленческого учета, можно обобщенно сформулировать следующим образом:
)сложность в определении квалификации и подборе специалистов, в чьи обязанности входит постановка и ведение управленческого учета;
2)отсутствие понимания руководством и сотрудниками предприятия данного участка работы (отсюда проистекает недостаточное взаимодействие между специалистами и руководством, между специалистами и другими сотрудниками предприятия);
)отставание на других участках работы: слишком большое различие между бухгалтерским и налоговым учетом, отсутствие четкой структуры предприятия;
)отсутствие идеологии на предприятии, которая обеспечивала бы работу коллектива как единого целого, отношения взаимопомощи, взаимного уважения и осознание ответственности за предоставляемую информацию;
)сложность в техническом обеспечении функционирования системы управленческого учета: отсутствие необходимой компьютерной техники, программного обеспечения и т.п.
Ответственность за решение всех этих проблем ложится на руководство предприятия, которое должно проявлять заинтересованность в создании полноценной системы управленческого учета и проявлять инициативу в решении сопутствующих организационных, психологических и технических проблем.
Главной целью управленческого учета является ориентация управленческого процесса на достижение стратегических и тактических целей предприятия, и по этой причине система управленческого учета должна включать в себя и систему сбора информации по конкурентам, покупателям, качеству продукции, и информацию об эффективности организационной структуры компании, методов стимулирования и т.д. Система управленческого учета должна охватывать все службы предприятия и весь спектр данных о его деятельности.
Система управленческого учета обеспечивает менеджеров информацией по следующим группам:
информация для внутренней текущей отчетности в целях планирования и контроля затрат на производство и оценки производительности труда как отдельных работников, так и каждого подразделения предприятия;
информация для внутренней текущей отчетности по прибыльности производимой продукции, ее потребителям, каналам распределения и т.д., для принятия решений по распределению ресурсов и в некоторых случаях для определения ценовой политики;
информация для разработки стратегии и тактики внутренней деятельности фирмы, включающая составление долгосрочных планов развития компании, освоение производства новой продукции, обновление оборудования и т.д.;
информация для внешней отчетности, получаемая в процессе анализа финансового состояния в интересах инвесторов, правительства и других внешних потребителей.
Достоверность информации системы управленческого учета зависит от многих факторов: были ли грамотно выделены и учтены цели предприятия и стратегии их достижения при разработке системы управленческого учета; правильно ли выбраны центры финансовой ответственности; соответствует ли технология бизнес-процессов задачам компании и планируемой системе управленческого учета; правильно ли выбрана система распределения накладных расходов; как налажены горизонтальные связи и распределена система ответственности по сбору информации и составлению бюджетов, какая система мотивации персонала принята в организации.
При внедрении системы управленческого учета перед предприятием кроме перечисленных проблем будет стоять и много других: формирование команды, необходимость обучения персонала, сопротивление коллектива нововведениям, установление сильных горизонтальных связей и переход на систему регулярного менеджмента.
Однако правильно поставленный управленческий учет даст информацию, необходимую для расстановки приоритетов в деятельности предприятия и планирования его дальнейшей деятельности, предоставит базу для оценки перспективности открывающихся возможностей и обеспечит механизмами контроля за исполнением принятых решений.
1.3 Понятие и содержание анализа хозяйственной деятельности предприятия
Для принятия эффективных и грамотных управленческих решений в условиях столь динамичного развития рынка предприятию необходимо рассматривать целый комплекс экономических показателей, чётко отражающих сложившуюся ситуацию, как на самом предприятии, так и вне него. Сбор и последующий анализ информации (по всем направлениям, не только экономическим) — наиболее важный вопрос в управлении, так как принятие своевременных и грамотных управленческих решений не представляется возможным и сколько-нибудь успешным в отсутствие данных о финансовом состоянии предприятия.
Анализ — середина между контролем и планированием в "кольце управления". Им заканчивается один цикл управления (анализ результатов) и начинается следующий (анализ исходной позиции).
Основными разделами анализа на предприятии являются:
анализ имущественного положения (обзор структуры средств предприятия и его инвестиционной деятельности) по следующим важнейшим показателям: доля основных средств в совокупном капитале, доля оборотных средств, норма инвестиций в обороте, квота инвестиций (брутто-инвестиции на объем производства);
анализ уровня доходов по следующим показателям: рентабельность собственного капитала, рентабельность совокупного капитала, уровень дивидендов, соотношение биржевого курса и дивидендов, влияние на уровень дивидендов дохода с оборота, скорости оборота, структуры капитала, скорость возврата инвестиций, влияние заемного капитала на увеличение доходов с собственного капитала;
анализ финансового положения по следующим показателям: ликвидность, уровень динамической задолженности (число лет, необходимых для погашения взятых кредитов за счет собственных средств), уровень задолженности, уровень обеспечения основных средств собственными средствами и долгосрочным заемным капиталом, доля заемных средств, доля собственных средств.
Важнейшими принципами анализа являются:
. Анализ должен базироваться на государственном подходе при оценке экономических явлений, процессов, результатов хозяйствования. Иначе говоря, оценивая определенные проявления экономической жизни, нужно учитывать их соответствие государственной экономической, социальной, экологической, международной политике и законодательству.
. Анализ должен носить научный характер, т.е. основываться на положениях диалектической теории познания, учитывать требования экономических законов развития производства, использовать достижения НТП и передового опыта, новейшие методы экономических исследований.
. Анализ должен быть комплексным. Комплексность исследования требует охвата всех звеньев и всех сторон деятельности и всестороннего изучения причинных зависимостей в экономике предприятия.
. Одним из требований к анализу является обеспечение системного подхода, когда каждый изучаемый объект рассматривается как сложная динамическая система, состоящая из ряда элементов, определенным способом связанных между собой и внешней средой. Изучение каждого объекта должно осуществляться с учетом всех внутренних и внешних связей, взаимозависимости и взаимоподчиненности его отдельных элементов.
. Анализ хозяйственной деятельности должен быть объективным, конкретным, точным. Он должен основываться на достоверной, проверенной информации, реально отражающей объективную действительность, а выводы его должны обосновываться точными аналитическими расчетами. Из этого требования вытекает необходимость постоянного совершенствования организации учета, внутреннего и внешнего аудита, а также методики анализа с целью повышения точности и достоверности его расчетов.
6. Анализ призван быть действенным, активно воздействовать на ход производства и его результаты, своевременно выявляя недостатки, просчеты, упущения в работе <#»justify»>Анализ хозяйственной деятельности классифицируется по разным признакам.
По отраслевому признаку анализ делится на отраслевой, методика которого учитывает специфику отдельных отраслей экономики (промышленности, сельского хозяйства, строительства <#»justify»>Однако для управления производством нужно иметь представление не только о ходе выполнения плана, результатах хозяйственной деятельности, но и о тенденциях и характере происходящих изменений в экономике предприятия. Осмысление, понимание информации достигаются с помощью экономического анализа. В процессе анализа первичная информация проходит аналитическую обработку: проводится сравнение достигнутых результатов производства с данными за прошлые отрезки времени, с показателями других предприятий и среднеотраслевыми; определяется влияние разных факторов на величину результативных показателей; выявляются недостатки, ошибки, неиспользованные возможности, перспективы и т.д.
На основе результатов анализа разрабатываются и обосновываются управленческие решения. Экономический анализ предшествует решениям и действиям, обосновывает их и является основой научного управления производством, обеспечивает его объективность и эффективность. Таким образом, экономический анализ — это функция управления, которая обеспечивает научность принятия решений.
2. Управленческое обследование предприятия ОАО "НТП "Авиатест"
2.1 Общая характеристика ОАО "НТП "Авиатест"
"Научно-техническое предприятие "Авиатест" — открытое акционерное Общество. Учреждено в соответствии с Указами Президента Российской Федерации "Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные Общества" от 1 июля 1992 г. Первоначально создано как организация п/я 207 в виде Государственного опытно-конструкторского бюро в 1963 году с последующим установлением наименования "Ростовское конструкторское бюро электромеханических приборов". Учредительным документом ОАО является устав.
Высшим органом управления АО является общее собрание акционеров.
К компетенции общего собрания акционеров относятся утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков общества и распределением прибылей и убытков.
Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором и Правлением Общества. Генеральный директор, осуществляющий функции единоличного исполнительного органа Общества, осуществляет также функции Председателя Правления Общества. Исполнительные органы Общества подотчетны Совету директоров и Общему собранию акционеров.
Основными видами деятельности Акционерного Общества являются: разработка, включая научно — исследовательские, опытно — конструкторские и экспериментальные работы по созданию, модификации и модернизации, мелкосерийное изготовление, авторский надзор и сопровождение при производстве, эксплуатации и ремонте, вплоть до списания средств наземного обслуживания летательных аппаратов военного, гражданского, в т. ч. двойного назначения. Общество в соответствии с законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации в военное время обязано выполнять государственные заказы по созданию, производству, поставкам и ремонту военной техники и предоставлению услуг для нужд Вооруженных Сил РФ, других войск и заказчиков. А так же производство электрических ламп и осветительного оборудования.
Рисунок 1 — Организационная структура предприятия ОАО "НТП "Авиатес"
Рисунок 2 — Производственная структура предприятия ОАО "НТП "Авиатест"
2.2 Основные экономические показатели деятельности предприятия за 2009-2011 гг.
Таблица 1 — Объем выполненных работ за анализируемый период
Виды работ (услуг) 200920102011тыс. руб. %тыс. руб. %тыс. руб. %Научные исследования и разработки в области естественных и технических наук229 83498,9112 11598,3223 52198,7Производство электрических ламп и осветительного оборудования2 5781,11 9861,72 8541,3
Как показывают данные таблицы 1, доля товарных групп в общем выпуске продукции за три года практически не изменилась. В общем объеме выполненных работ наибольшую долю имеют научные исследования и разработки в области естественных и технических наук.
Таблица 2 — Среднегодовая численность рабочих, чел.
Наименование200920102011АУП (Административно — управленческий аппарат) 524851ИТР (Инженерно-технические работники) 170165172Рабочие122113139
Из таблицы 2 видно, что среднегодовая численность рабочих на предприятии в 2010 году снизилась. Однако в 2011 году она была значительно увеличена, особенно в отношении рабочих.
Таблица 3 — Себестоимость выполненных работ, тыс. руб.
Виды работ (услуг) 200920102011Тыс. руб. %Тыс. руб. %Тыс. руб. %Научные исследования и разработки в области естественных и технических наук19641798,812972098,519341098,6Производство электрических ламп и осветительного оборудования24531,220261,527201,4
Как показывают данные таблицы 3, себестоимость продукции за три года практически не изменилась.
Таким образом, обобщая проведенный анализ основных показателей, за анализируемый период на предприятии прирост объема производства в 2010 году снизился на 51%, а в 2011 году увеличился на 98%. Так же произошло снижение себестоимости реализуемой продукции. В 2011году темпы роста выручки (171%) опережают темпы роста себестоимости реализованной продукции (149%), что является положительным фактом в деятельности предприятия.
2.3 SWOT-анализ деятельности ОАО "НТП "Авиатест"
Первым этапом SWOT-анализа перечисляем слабые и сильные стороны предприятия, возможности и угрозы.
Таблица 4 — Матрица SWOT-анализа
Сильные стороны предприятияСлабые стороны предприятия1. хорошее позиционирование на рынке 2. большой опыт 3. высокий научно-технологический потенциал 4. полная компетенция в ключевых вопросах 1. несвоевременная оплата заказчиками авансов и расчетов за выполненные работы 2. невозможность получения кредитов на приемлемых экономических условиях 3. большой износ оборудования 4. недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегииВозможностиУгрозы1. ослабление позиций фирм-конкурентов 2. расширение ассортимента продукции 3. улучшение маркетинговой стратегии1. невозможность своевременной оплаты процентов и погашению кредитов 2. невозможность обеспечить своевременно Общество требуемыми финансовыми ресурсами 3. возрастание рисков из-за нестабильности экономики
Вторым этапом SWOT-анализа является количественная оценка по 5-балльной шкале сочетания сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. Полученные результаты представлены в таблице 5.
Таблица 5 — Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды
Сильные стороныСлабые стороныИТОГОХорошее позиционирование на рынкебольшой опытвысокий научно-технологический потенциалполная компетенция в ключевых вопросахнесвоевременная оплата заказчиками авансов и расчетов за выполненные работыневозможность получения кредитов на приемлемых экономических условияхбольшой износ оборудованиянедостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегииУгрозыневозможность своевременной оплаты процентов и погашения кредитов3233554530невозможность обеспечить своевременно Общество требуемыми финансовыми ресурсами4222554529возрастание рисков из-за нестабильности экономики2222554426Возможностиослабление позиций фирм-конкурентов4545332329расширение ассортимента продукции5344344330улучшение маркетинговой стратегии4334332426ИТОГО2217182024252027
Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы на решение различных проблем. Данные проблемы, возникающие на каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями, представлены в таблице 6.
Таблица 6 — Формирование проблемного поля в рамках SWOT-матрицы
Сильные стороныСлабые стороныХорошее позиционирование на рынкебольшой опытвысокий научно-технологический потенциалполная компетенция в ключевых вопросахнесвоевременная оплата заказчиками авансов и расчетов за выполненные работыневозможность получения кредитов на приемлемых экономических условияхбольшой износ оборудованиянедостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегииУгрозыневозможность своевременной оплаты процентов и погашения кредитовУвеличение объемов работСтрахование финансовых рисковПривлечение средств для замены оборудованияПривлечение дополнительных заемных средствневозможность обеспечить своевременно Общество требуемыми финансовыми ресурсамиПоиск дополнительного финансированиявозрастание рисков из-за нестабильности экономикиАдаптация производства к современным условиямРазработка программ страхованияВозможностиослабление позиций фирм-конкурентовРазвитие и совершенствование производственной базыВыход и освоение новых рынковрасширение ассортимента продукцииОсвоение новых видов работулучшение маркетинговой стратегииФормирование стратегии развития предприятия
Наиболее значимые проблемы для предприятия ОАО "НТП "Авиатест" представлены в таблице 7.
Таблица 7 — Количественная оценка наиболее значимых для ОАО " НТП "Авиатест" проблем
ПроблемаОценкаПривлечение дополнительного финансирования65Формирование стратегии предприятия22Разработка программ страхования финансовых рисков20Развитие производственной базы18Выход и освоение новых рынков13
Таким образом, наиболее важной проблемой для ОАО "НТП "Авиатест" является привлечение дополнительных заемных средств.
2.4 Основные положения стратегии развития ОАО "НТП "Авиатест"
Первым этапом в формировании стратегии предприятия является формирование миссии и основных целей организации.
Организация функционирует с целью получения прибыли от производства и реализации изготавливаемой продукции. Основные цели организации представлены в виде дерева целей на рисунке 3.
Рисунок 3 — Дерево целей ОАО "НТП "Авиатест"
Заключение
Целью курсовой работы явилось теоретическое и практическое исследование эффективности контроля, учета и анализа в организации. В ходе курсовой работы был проведен SWOT-анализ предприятия ОАО "НТП "Авиатест", основным видом деятельности которого является: разработка, включая научно — исследовательские, опытно — конструкторские и экспериментальные работы по созданию, модификации и модернизации, мелкосерийное изготовление, авторский надзор и сопровождение при производстве, эксплуатации и ремонте, вплоть до списания средств наземного обслуживания летательных аппаратов военного, гражданского, в т. ч. двойного назначения.
Анализ результатов исследования позволяет сделать следующие выводы:
а) контроль — это важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
б) учет и анализ важны в системе управления предприятием, поскольку учетно-аналитическая информация обеспечивает систему управления необходимыми данными и позволяет принять эффективные управленческие решения в области затрат.
в) в ходе исследования было выявлено, что эффективность контроля, учета и анализа зависит:
от опыта и авторитета руководителя;
от условий работы;
от структуры управления предприятием;
от распределения функций между работниками;
от усовершенствования средств связи и коммуникации;
от квалификации работников;
г) было выявлено, что эффективность функционирования предприятия
ОАО "НТП "Авиатест" зависит от привлечения дополнительного финансирования, которое позволит предприятию функционировать более эффективно и увеличить его прибыль.
Изучение поставленных в работе проблем, выводы, к которым привели результаты исследования, дают основания сформулировать рекомендации для исследуемого предприятия. Среди них:
расширение маркетинговой деятельности;
расширение ассортимента продукции;
сосредоточение контроля на результатах деятельности предприятия;
выход и освоение новых рынков;
страхование финансовых рисков.
Список использованных источников
1. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. — СПб.: Издательство "Союз", 2002. — 463 с. — (Серия "Высшая школа").
. О.С. Виханский. Менеджмент: Учебное пособие для вузов / О. С.
. И.Н. Герчикова. Менеджмент: Учебник — 3-е изд. М.: ЮНИТИ, 2001 г.
4. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ <http://www.tsure.ru>, 2003.
. М.Х. Мескон Основы менеджмента: Перевод с английского / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 1993 г.
. Б.З. Мильнер. Теория организации: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2003 г.
. М. Минон. Серия "Зарубежный экономический учебник" "Основы менеджмента" / М. Минон., М. Альберт., Ф. Хердоури. М.: Дело, 1994 г.
. Огарков А.А. Управление организацией: Учебник. — М.: Эксмо, 2006.
. А.А. Радугин. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. М.: Центр, 1998 г.
. Сладкевич В. П, Чернявский А.Д. Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций. — 3-е изд. Стереотип. — К.: МАУП, 2003. — 152 с.
. Ф.У. Телор. Менеджмент: Учебник. М.: 1992 г.
. С.В. Устинкин. Основы менеджмента: Учебник / С.В. Устинкин, В.А. Лапидус, А.А. Шунин.Н. Новгород, 2000 г.
. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник.5-е изд., перепаб. И доп. — М.: ИНФРА-М. — 2002. — 314с.
. Шевчук Д.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие / Д.А. Шевчук. — РнД: Феникс, 2006. — 176 с.
