Коммуникации в организации , Менеджмент

Выдержка из текста работы

Введение
Глава 1. Теоретические основы антикризисного менеджмента организации
1.1 Сущность и значение антикризисного менеджмента
1.2 Роль антикризисного управления в деятельности организации
1.3 Управленческая диагностика в антикризисном управлении
Глава 2. Общая характеристика и анализ управленческой деятельности мебельного салона ИП «Де Люкс»
2.1 Общая характеристика деятельности ИП «Де Люкс»
2.2 Диагностика и анализ внешней и внутренней среды организации
2.3 Анализ финансового состояния и платежеспособности ИП «Де Люкс»
Глава 3. Основные направления совершенствования управленческой диагностикой организации
3.1 Становление и развитие функции управленческого учета в организации
3.2 Диагностика управления персоналом и организации корпоративной культуры как инструменты антикризисного менеджмента
3.3 Направления совершенствования принятия антикризисных управленческих решений
Заключение
Список использованной литературы

Несмотря на складывающуюся в последние годы тенденцию стабилизации экономики, более трети отечественных предприятий, по данным Госкомстата России, продолжают оставаться в кризисном (предбанкротном) состоянии, проявляющемся в убыточности экономической деятельности, низком запасе финансовой прочности, дефиците ликвидных оборотных средств, значительной задолженности перед бюджетом и кредиторами.

Одним из наиболее важных направлений роста эффективности работы организации является совершенствование системы менеджмента. Зарубежные организации уже давно уделяют этим вопросам значительное внимание, рассматривая качество управления как причину большинства своих успехов и неудач. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям рынка.

Наиболее актуальной задачей сегодня для отдельно взятой организации является быстрая и адекватная оценка изменений внешней среды и приспособление к ним с наименьшими потерями за счет мобилизации всех внутренних резервов. Все это должно заставить организации по-новому отнестись к выработке экономической политики. В этих условиях встает вопрос о разработке методических принципов и методов управления, основанных на современных научных методах.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям рынка.

Наиболее актуальным сегодня для предприятий является поиск эффективных инструментов антикризисного управления, одним из которых может быть управленческая диагностика предприятия, анализ способов диагностики управления предприятий с использованием антикризисных стратегий.

Проблема диагностики в антикризисном управлении относится к числу мало исследованных в отечественной экономической и управленческой науке. Это объясняется весьма продолжительным господством в российской экономике марксистско-ленинского учения, исключающего кризисы при социализме. Естественно, такой подход выхолостил в теории и практике управления всю специфическую проблематику антикризисного управления, включая антикризисную диагностику.

Поэтому актуальной задачей сегодня является разработка подходов к выбору эффективных методов антикризисного управления предприятием на основе комплексной оценки его экономического состояния и управленческая диагностика предприятия.

Целью дипломного проекта является изучение управленческой диагностики организации как инструмента антикризисного управления.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

— раскрыть теоретические основы антикризисное управление, его сущность, значение и роль в организации;

— рассмотреть управленческую диагностику в антикризисном управлении;

— дать общую характеристику объекту исследования;

— проанализировать внутреннюю и внешнюю среду организации;

— проанализировать и оценить эффективность антикризисного управления на предприятии ИП «Де Люкс»;

— провести диагностику управления персоналом и разработать основные направления совершенствования принятия антикризисных управленческих решений.

Объектом исследования в работе выступает ИП «Де Люкс».

Предметом исследования является управленческая диагностика организации как инструмент антикризисного менеджмента.

Структура работы. Работа изложена на 101 страницах машинописным текстом, состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

В самом начале прошлого века в экономическую терминологию вошло слово «менеджмент». Первые его упоминания связывают с именами Л. Брандейса (1910) и Ф.У. Тейлора, который в 1911 г. опубликовал книгу «Принципы научного менеджмента».

Следует заметить, что в научном мире продолжаются дискуссии о соотношении терминов «управление», «менеджмент». Ряд авторов относит слово менеджмент только к функционированию рыночных макро- и микросистем, считая более подходящим к употреблению для государственных, муниципальных, общественных и иных некоммерческих организаций термин управление. Для этого имеются некоторые основания, так как обычно под словом «управление» подразумевается наиболее обобщенное понятие, включающее руководство коммерческой и некоммерческой деятельностью, администрирование. При таком подходе выстраивается определенная терминологическая пирамида (рис. 1.1.).

Переход от плановой к рыночной экономике поставил в сложное экономическое и финансовое положение многие предприятия и коммерческие организации различных организационно-правовых форм. Имеются в виду как созданные на основе разгосударствления акционерные общества, так и многочисленные предпринимательские структуры.

Под «антикризисным менеджментом» понимается такое управление, которое нацелено на вывод предприятия из возникшей кризисной ситуации (т.е. управление в условиях кризиса), а также на предотвращение проявления кризисной ситуации [17].

Рис. 1.1. Концепция антикризисного управления

Неплатежеспособность и последующие банкротства предприятий все чаще становятся предметом рассмотрения арбитражных судов. Перед управляющими предприятий встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение своих предприятий.

На решение именно этих задач должна быть нацелена система мер, именуемая за рубежом «кризис-менеджмент» (crisis management), а в отечественной литературе — «антикризисное управление». Словом «менеджмент» в основном обозначаются три понятия:

1) процесс — управленческая деятельность (в числе основных функций которой обычно выделяют планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию, хотя последняя вполне подпадает под вторую);

2) персоналии — управленческий аппарат (персонал, занимающийся управленческой деятельностью профессионально, т.е. за зарплату);

3) система — управленческий комплекс, объединяющий в себе: а) принципы, формы и методы управления; б) соответствующих управленческих работников; в) собственно управленческую деятельность.

В экономической литературе сущность категории «управление» определяется следующими содержательными элементами [3]:

1) наука (исследование законов и закономерностей человеческих взаимоотношений в их целенаправленной деятельности и разработка форм и методов их оптимизации);

2) специфическая практика, представляющая собой набор определенных функций (планирование, организация, мотивация, контроль);

3) процесс (управленческие взаимодействия субъектов и объектов в пространстве и во времени со своими правилами и процедурами);

4) специализированный персонал (орган в составе организации, осуществляющий управленческую деятельность);

5) искусство (способность применять знания в решении управленческих задач);

6) психология отношений групп и личностей (использование психологических приемов в понуждении людей к целенаправленному действию).

Понятия «антикризисное управление», «антикризисный менеджмент» являются сравнительно новыми в экономической литературе. В определенной степени это связано с бытующими представлениями о произвольном характере кризисов, их трудной прогнозируемостью и в общем-то сравнительно коротким временем протекания. Причем если на уровне национальной экономики кризис представляет собой сильно ощутимое явление, то кризисы отдельных фирм, даже если их много, обращают на себя внимание, как правило, лишь у специалистов.

В общем плане кризисный процесс в организации, протекающий в заданном (целенаправленном, желаемом) направлении, можно квалифицировать и как форму поступательного развития системы. Это обусловлено тем, что развитие означает обретение нового качества, характеризующего повышение устойчивости организации (фирмы), ее рост.

Мировой опыт свидетельствует, что кризис — это естественное состояние экономических организаций любого уровня. Он наступает через различные промежутки времени, имеет различные масштабы, глубину и формы протекания. Тем не менее, в кризисных процессах имеется много общего как в глобальном масштабе, так и на уровне низовых (первичных) хозяйственных организаций (фирм). Это позволяет ставить управление в условиях кризиса (в преддверии, во время, при выходе) на систематическую основу, базирующуюся на научных исследованиях кризисных явлений в мега-, макро- и микросистемах [11].

Кризис могут переживать в той или иной мере всякие организации, однако экономическая категория «кризисное состояние» распространяется лишь на целостные хозяйственные образования, способные самостоятельно распоряжаться всеми своими ресурсами. В этом ракурсе уместно говорить об экономическом кризисе фирмы, но не составляющих ее отделений, предприятий, даже если последние и переживают состояние переходов, реорганизации, ликвидации, роста и т.п.

Антикризисный менеджмент как управление организацией в состоянии, близком к изменению ее структурного качества, или технологию предупредительных мероприятий представляется целесообразным рассматривать в широком и узком смысле.

Антикризисный менеджмент в широком смысле — это всеобщая управленческая деятельность в организации по переводу ее из неустойчивого состояния (стагнации, коллапса) в равновесное, сбалансированное воспроизводство. Воспроизводство — это постоянно возобновляющийся процесс производства материальных благ. Принято считать основными стадиями воспроизводственного процесса — производство, распределение, обмен и потребление. Каждой из них свойственны свои закономерности развития. Производству присущи закономерности его рациональной концентрации и структурной сбалансированности, распределению продукта — соответствие количеству и качеству затраченного на его создание труда, обмену — обусловленность массы денежных средств количеством обращающихся товаров, скоростью обращения товаров, а также скоростью обращения денег и величиной безналичных счетов, потреблению — постоянное возвышение человеческих потребностей. В комплексе фаз общественного воспроизводства ведущее положение занимает производство материальных благ. Особенностью такого менеджмента является чрезвычайно высокая степень неопределенности внутренней и внешней среды организации. Антикризисный менеджмент в узком смысле — это кратковременные управленческие действия в масштабах всей организации или достаточно длительные управленческие действия в одном из ее элементов, который находится в переходном состоянии или предрасположен к изменению качества. В такой постановке кризисный менеджмент определяется как специфическая управленческая деятельность во время кризисного состояния организации. В периоды (которые имеют способность повторяться) кризисного состояния организации (или сохранится как комплексная производственная система, или обанкротится и превратится в груду обесценившихся деталей, т.е. состояние «или-или») главной целью ее менеджмента (технология управления и управляющие) становится достижение улучшений в организации путем общеорганизационных и локальных мероприятий, направленных на преодоление отрицательных явлений в воспроизводственном процессе всей организации или ее элементов. Суть антикризисного управления выражается в положениях:

— кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

— кризисы можно ускорять, предварять, отодвигать;

— к кризисам можно и необходимо готовиться;

— кризисы можно смягчать;

— управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

— кризисные процессы могут быть управляемыми, что способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Кризисы различны, и управление ими может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления, а также в механизме управления [9].

Для преодоления кризисного состояния необходима реализация системы антикризисного управления (реализацией этой системы на практике занимаются кризис-менеджеры) — это система методов предварительной диагностики и возможной защиты организации от банкротства, которая предусматривает реализацию следующих шагов исследования:

1) периодическое исследование финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития, вызывающих угрозу банкротства;

2) определение масштабов кризисного состояния предприятия;

3) изучение основных факторов, обусловивших кризисное развитие предприятия;

4) формирование целей и выбор основных механизмов антикризисного финансового управления предприятием при угрозе банкротства;

5) внедрение внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия;

6) выбор эффективных форм санации предприятия;

7) финансовое обеспечение ликвидационных процедур при банкротстве предприятия.

В последнее время в связи с обострившимся финансовым кризисом предприятий целых регионов под антикризисным управлением понимают либо управление в условиях уже наступившего кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из этого состояния.

В некоторых учебных пособиях авторами рассматривается более широкое понятие антикризисного управления, которое должно априорно опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия. Возможно, это и так, однако, в таком случае любое вновь создаваемое предприятие изначально будет нуждаться в антикризисном управляющем, поскольку данное предприятие в стратегическом плане рассматривается как испытывающее какие-либо трудности, которые необходимо решать.

Рассмотрение антикризисного менеджмента в стратегическом плане также не считается целесообразным, поскольку стратегическое планирование основной своей целью ставит разработку плана развития предприятия на долгосрочный промежуток времени (обычно два-три года), в то время как антикризисное управление призвано выводить (или предотвращать) предприятие из уже сложившейся кризисной ситуации. В данном случае необходимо не стратегическое планирование, а оперативное, которое вырисовывает вариант развития предприятия на небольшой промежуток времени (12-18 месяцев). Антикризисной менеджмент проявляется в случае выявления кризисной ситуации в ходе реализации стратегического плана развития компании и носит характер оперативного «хирургическо-экономического» вмешательства, с целью предотвращения дальнейшего ухудшения в деятельности предприятия. В случае положительного исхода антикризисного управления (предприятие выравнивается с точки зрения финансового состояния, улучшается платежный баланс, и проч.), предприятие может продолжать реализацию стратегического плана развития, скорректированного на появление возможных кризисных ситуаций.

Итак, антикризисное управление — это:

диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия;

управленческая диагностика организации;

комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления;

бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия;

выработка процедур антикризисного управления и контроль над их проведением.

Проблема антикризисного управления несостоятельным предприятием вытекает из самой природы проводимых в России экономических реформ. Воздействие на предприятие с помощью института банкротства позволяет перестроить не только работу самого предприятия, но и улучшить финансово-экономический климат других хозяйствующих субъектов, снизить объем неплатежей. Банкротство неэффективно работающих и финансово слабых производств является основой структурной перестройки российской экономики [12].

Известно, что всякая экономическая деятельность связана с риском. Поэтому управлению экономическими объектами присуща антикризисная направленность, как говорится, «по определению».

Антикризисное управление — это система управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Антикризисное управление в широком смысле — это системное управление объектом хозяйствования под углом зрения противодействия кризису. В узком смысле — это система организационно-управленческих мер в отношении отдельного предприятия, попавшего в состояние кризиса, что обычно выражается в неплатежеспособности, которая в случае затяжного характера нейтрализуется через процедуру банкротства. При этом антикризисное управление включает в себя использование важнейших экономических дисциплин (финансовый анализ, планирование, инвестирование, менеджмент и др.) объединяя их в единую систему на основе одного критерия: возможности использования диагностики, предупреждения, нейтрализации и преодоления кризиса.

В условиях рынка антикризисное управление играет важную роль в оздоровлении экономики.

Исходя из сказанного выше, под антикризисным: управлением следует понимать систему мер по выявлению, предотвращению и преодолению кризисных ситуаций.

Одной из характеристик всякого управления является его предмет. Предметом управления всегда выступает деятельность человека.

Управление организацией — это управление совместной деятельностью людей, которая состоит из множества проблем, так или иначе разрешающих самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления при более конкретном его рассмотрении можно представить как совокупность проблематики деятельности человека [7].

Антикризисное управление имеет предмет воздействия — проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным и тем более становиться антикризисным по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия, учет его способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны отдаваться:

установкам на оптимизм и уверенность, социально- психологическую стабильность деятельности;

интеграции но ценностям профессионализма;

* мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежание ошибок, осторожности, глубокому анализ) ситуаций, профессионализму и пр.

инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;

корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности Менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться: профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности [14].

Некоторые из характеристик антикризисного управления требуют конкретного рассмотрения.

1. Функции антикризисного управления — это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат.

Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии, процессе и последствиях кризиса. В этом отношении можно выделить шесть функций: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений (рис. 1.2.) Каждый из этих видов деятельности (функций управления) имеет свои особенности, но в своей совокупности они характеризуют антикризисное управление.

2. Одной из важных характеристик антикризисного управления является сочетание формального и неформального управления. В разнообразных видах такого сочетания существует зона рациональной организации антикризисного управления. Она может сужаться или расширяться. Ее сужение отражает повышение опасности кризиса или опасности наиболее острого его проявления.

В совокупности методы и средства взвешенного согласования величины вводимых ресурсов, направляемых на противодействие дестабилизирующим явлениям с риском возможных потерь, и образуют механизм антикризисного согласования.

Необязательность как стиль работы влечет за собой, как правило, отказ партнеров от взаимодействия, штрафы и иные санкции, предусмотренные законодательством и договорами, но в конечном счете, партнеры или кредиторы сохраняют надежду на погашение обязательств без особого ущерба.

Когда предприятие испытывает дефицит или кризис возможностей для исполнения имеющихся обязательств, возникает вопрос, способно ли оно в полной мере, т.е. не нанося ущерба, удовлетворить кредиторов, И здесь не принципиально, способно ли оно удовлетворить одних кредиторов в ущерб другим. Важно, способно ли предприятие удовлетворить без ущерба всех кредиторов в надлежащие сроки, платежеспособно ли оно (рис. 1.3.).

Предприятие, которое из режима своевременного исполнения обязательств переходит в кризисную зону ненадежного исполнения, исполнения со сбоями и срывами вплоть до безнадежного состояния, становится как партнер неплатежеспособным, или несостоятельным, наносящим ущерб своим кредиторам.

Очевидно, что неплатежеспособность есть некая переменная характеристика, которая может иметь разные градации — от эпизодической до устойчивой (хронической) неплатежеспособности [23].

Рис. 1. Структура антикризисного менеджмента

Устойчивая и хроническая неплатежеспособность предприятия с финансовой точки зрения означает, что такое предприятие:

* поглощает (с задержкой или безнадежно) ресурсы или средства кредиторов, их товары, деньги и услуги. Это средства банков, других предприятий, собственных работников, акционеров и т.д.;

* формирует недоимки по налогам и иным обязательным платежам, что из-за дефицита средств мешает в полной мере исполнить федеральный и местные бюджеты.

Иными словами, неплатежеспособное предприятие наносит финансовый ущерб кредиторам, оказывает на них депрессивное влияние путем изъятия их ресурсов. Как правило, несущие ущерб кредиторы пытаются теми или иными методами, в том числе судебными, истребовать исполнения отдельных обязательств, действуя разрозненно и независимо друг от друга.

Система антикризисного управления обладает свойствами, которые придают особенный механизм управлению: гибкость и адаптивность, способность к диверсификации и своевременного ситуационного реагирования, а также эффективно использовать потенциал предприятия и неформальные методы управления. Эти особенности механизма антикризисного управления обусловлены и задачами, которые решает диагностика: своевременное распознавание симптомов, факторов и причин приближающегося кризиса, классификация его и выработка мер, которые необходимо принять. Объектом диагностики помимо самой социально-экономической системы могут быть и её элементы.

Диагностика — исследовательская деятельность, направленная на установление, анализ и оценку проблем, повышение эффективности системы менеджмента организации, т.е. выявление проблем сильных и слабых сторон.

Можно выделить следующие основные виды диагностики:

Рис.1.4. Содержание процедуры диагностики

Общая диагностика дает знания о структуре проблем организации, ее системы управления.

Частная диагностика ориентируется на какой-то один конкретный комплекс проблем.

Предварительная диагностика проводится до заключения консультационного договора, ее целью является выяснение проблем, определение узких мест организации и составление программы будущей работы.

Текущая диагностика проводится в течение всей консультационной деятельности, направленной на разрешение той или иной проблемы.

Эффективность диагностики выше тогда, когда определена следующая последовательность этапов ее выполнения:

— установление принадлежности объекта к определенному классу или группе объектов;

— выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми;

— определение допустимых отклонений от базовых показателей;

— разработка методики формирования институциональных норм в качестве базовых показателей (рис.1.4.).

Антикризисное управление актуализирует функциональные аспекты по выявлению и преодолению причин, препятствующих оздоровлению предприятия, и радикализации мер, восстанавливающих его платежеспособность. По мнению некоторых авторов, для предприятий, достигших стадии развития и подъема в своем жизненном цикле, экономическая сторона кризиса и, следовательно, необходимость диагностики выражается в дефиците денежных средств, необходимых для ведения производства и расчетов с кредиторами. Но этот подход, по нашему мнению, страдает абстрактностью, так как не учитывает индивидуальные особенности жизненного цикла предприятия, в котором возможны кризисы, обусловленные процессом развития и роста, возрастом и размерами организации.

Индивидуальность социально-экономической системы требует объединения диагностики финансово-экономического состояния предприятия с осуществлением мер превентивной санации и проведением превентивных исследований. В этом отношении детализация понятия «кризис» объясняет процессуальную сторону антикризисного управления, поскольку фазы кризиса и стадии развития кризисных ситуаций обусловливают стадии антикризисных мероприятий, но не наоборот [24].

Исследование причин, обусловливающих процесс антикризисного управления, позволяет предложить следующую классификацию факторов возникновения кризисной ситуации в деятельности предприятия:

— внешние факторы: тип экономической системы; несбалансированная кредитная политика или её полное отсутствие; структура потребностей населения;

— уровень доходов и накоплений населения;

— величина платежеспособного спроса клиентов-предприятий;

— фаза экономического цикла;

— политико-правовая нестабильность и экономическая неопределенность государственного регулирования;

— темп и размеры инфляции;

— научно-техническое и информационное развитие производственного цикла;

— уровень культуры общества; международная конкуренция;

— внутренние: ошибочная рыночная философия фирмы; отсутствие или неправильные принципы ее действия;

— нерациональное использование ресурсов и низкое качество продукции;

— невысокий уровень менеджмента и маркетинга;

— несоответствие уровня управленческой и организационной культур предприятия его технологической структуре.

Указанные факторы не являются непосредственными причинами возникновения кризиса на той или иной стадии жизненного цикла предприятия и тем более его банкротства. Однако они влияют на развитие факторов ухудшения финансово-экономического и хозяйственного состояния предприятия. Причины кризиса и банкротства предприятий обусловлены непродуманностью менеджмента или его ошибками. В этих условиях повышается значимость диагностики в выявлении и распознавании приближающегося кризиса [14].

Особенность антикризисного менеджмента проявляется в объединении в систему диагностики, предупреждения, преодоления кризиса, стратегии реструктуризации и применения нестандартных методов в управлении персоналом. С этих позиций антикризисное управление представляется как конструктивная реакция на выявленные в результате диагностики изменения, угрожающие банкротством или нарушением нормального функционирования. Правомерность такого подхода можно подтвердить эффективностью результатов управленческих решений путем сопоставления уровня затрат ресурсов и степени достижения целей.

Для высшего руководства и собственников предприятия диагностика есть средство получения достоверной качественной информации о его реальных возможностях на начальной стадии экономического кризиса и основой для введения в действие особых методов и механизмов менеджмента. Опираясь на результаты диагностических и превентивных исследований различных сторон деятельности предприятия, менеджеры и собственники имеют возможность приступить к разработке рефлексивной модели антикризисного управления своим предприятием.

Диагностика — это в то же время и оценка достоверности текущего финансового учета и отчетности, база для выдвижения гипотез о закономерностях и возможном неустойчивом финансово-экономическом состоянии. Диагностика позволяет выявлять причинно-следственные связи в дисфункциях менеджмента, а затем переходить к построению объяснительной и прогнозной моделей функционирования и развития предприятия, осуществляя при этом предупреждение его банкротства.

Вместе с тем любой социально-экономической системе соответствует определенная технология управления. Предупредительная санация и диагностика в ходе реализации стратегии управления соотносятся как технология и организация. Поскольку кризис — это периодические потрясения и закономерность живой и неживой природы, можно утверждать, что в закономерных и периодических переменах есть много полезного, несмотря на то, что кризисы весьма разнообразны. Из этого вытекает, что менеджеры в процессе антикризисного управления решают три взаимосвязанные задачи: распознавание «болезни»; устранение причин, препятствующих оздоровлению производства; применение в решаемых задачах нестандартных управленческих антикризисных мер.

В антикризисном управлении видное место должна занимать концепция рефлексии, которая на ранних стадиях развития кризисных ситуаций выступает методологической основой модели, связывающей современные альтернативные микроэкономические теории и динамичную экономическую действительность. Необходимость построения новых «буферных», переходных и имитационных моделей вытекает из факта различий в подходах к экономике предприятия как к абстрактному объекту экономической теории или реальному объекту антикризисного управления.

Диагностика как способ распознавания состояния социально-экономической системы посредством реализации комплекса исследовательских процедур и выявления в них слабых звеньев и узких мест относится к методам косвенных измерений. Элементы социально-экономических систем, свойства которых подлежат определению, обычно недоступны для непосредственного наблюдения и измерения. Поэтому следует измерять не их параметры, а параметры процессов, порождаемых элементами этих систем и доступных для измерений.

При антикризисном управлении хозяйственная структура предприятия характеризуется двумя фундаментальными экономическими измерениями. С одной стороны, имеет измерение функциональное состояние основных факторов производства (капитал, рабочая сила, организация), которое охватывается понятием «финансово-экономическое состояние». С другой стороны, подлежат измерению виды промышленной деятельности, которых, согласно А. Файолю, насчитывается шесть; «техническая деятельность, которая включает изготовление и производство; коммерческая деятельность; финансовая деятельность; работа по обеспечению безопасности; учетная деятельность; управленческая деятельность, охватывающая прогнозирование, планирование, организацию, управление, координацию и контроль».

Рис. 1.5. Процесс диагностики в антикризисном управлении

Управленческая диагностика — это исследовательская деятельность, направленная на установление, анализ и оценку проблем повышения эффективности и развития системы менеджмента предприятия, а также выявление основных направлений их преодоления.

Основной смысл и принцип управленческой диагностики состоит в том, что без оценки состояния (статика на момент анализа — последний завершившейся и отчетный оформленный год) и динамики развития (хотя бы за последние 3 года) производственно-хозяйственной системы (фирмы, организации, учреждения) невозможно ни оценить, ни понять проблематики любой отдельной стороны хозяйственной жизни объекта исследования. Принцип всякой живой целостной системы — хочешь понять часть, смотри на всю систему в целом.

Диагностику этих составляющих системы управления рассмотрено ниже.

Диагностический анализ охватывает четыре этапа:

1. определение концептуальной основы диагностики;

2. выявление фактов или сбор данных;

3. анализ данных;

4. составление отчета и выводов.

Набор диагностических методик, предложенных и опробованных многими авторами и организациями, весьма велик. Кратко охарактеризуем важнейшие из их.

1. Здравый смысл и опыт риск-менеджера — некоторую предварительную подготовку в этом направлении могут дать занятия в форме управленческих ситуаций и стажировки на фирмах, где риск-менеджмент хорошо развит. Кроме того, сбалансированное мышление, здравомыслие — это глубоко врожденные характеристики типов личности, которые, по-видимому, придется выявлять в рамках тестирования на профессиональную пригодность.

2. Наблюдение за работой — методика, связанная с умением открыто или скрыто наблюдать за фактическим ходом определенных работ и процессов, а также с умением вести хронометраж и проводить интервьюирование работников на местах.

3. Дистанционный надзор — набор методов формального регулярного сбора информации о состоянии организации.

4. SWOT-анализ и SoWhat-анализ — широко распространенные методики анализа организации по ее сильным и слабым качествам, новым возможностям и препятствиям на пути к ним. По существу, это методики анализа рисков, освоение которых требует умения организовать коллективную работу самих сотрудников анализируемой организации.

5. PEST-анализ — методика анализа внешней среды организации и тенденций ее развития. Использование этой методики требует такой же подготовки, как методики SWOT.

6. Аналоги и образцы («маяки» и «бенчмаркинг») — методология сравнения с практически успешными образцами. По мере развития коммерческих услуг по информации и рейтингу фирм этот подход становится все продуктивнее. Например, обращение к ежегодным отраслевым справочникам, рейтингам практически по любому направлению работы множества фирм, и т.д.

7. Оценка и анализ динамики стоимости фирмы — методики, исходящие из того, что главная цель риск-менеджмента состоит в защите рыночной стоимости фирмы на длительную перспективу. Подходы к оценке стоимости фирмы многочисленны, каждая из них дает свой взгляд на риски одной и той же фирмы.

8. Графические методы представления структур и процессов — большой набор наглядного представления информации о фирме и ее рисках в форме двух- и трехмерных моделей. Наиболее приспособленные к потребностям риск-менеджмента графические модели называются картами рисков.

9. Экспертные оценки — стандартные методы сбора и усреднения мнения различных групп специалистов. Метод широко применяется на этапах первичной диагностики рисков организации.

10. Матрицы Бостонской консультативной группы и фирмы Дженерал Электрик — классические методики, восходящие к 1950-м гг., опирающиеся на глубокие научные исследования, специально проведенные для выработки способов анализа рыночных позиций фирмы в целом и отдельных ее центров прибыли. Эти методики позволяют не только обнаруживать риски и анализировать их, но и интегрировать рисковые спектры организаций.

11. Жизненные циклы различных элементов организации — группа, методик, с помощью которых можно позиционировать фирму и ее продукты в рыночной нише в зависимости от того, на каком этапе своего собственного жизненного цикла находится каждый из этих элементов и каковы тенденции движения по каждому из этих циклов.

12. Анализ структурной гармоничности организации — методика, с помощью которой анализируются полнота и адекватность организационных структур фирмы и ее подразделений. В приложении к риск-менеджменту они исходят из того, что фирма или подразделение, где отсутствуют или гипертрофированы отдельные структурные компоненты, становится источником рисков, которые могут быть устранены достаточно простыми структурными усовершенствованиями.

13. Собственная история фирмы и исследование архивных материалов являются источником информации о прошлых катастрофах, технологических переходах и других кризисах, пережитых фирмой. При устойчивой корпоративной культуре такая информация поможет в выработке решений о рисках по аналогии с прошлым.

14. Финансовый коэффициентный анализ фирмы и ее подразделений в последние десятилетия был существенно доработан под потребности риск-менеджмента. На основе прогнозов изменения финансовых коэффициентов можно строить сценарии развития рисков в фирме.

Приведенный список методов управленческой диагностики рисков не является исчерпывающим. Для выявления и анализа столь многомерного и многоаспектного феномена могут продуктивно применяться самые неожиданные методы, некоторые из которых являются «ноу-хау» консультативных фирм и защищены авторским правом. Очень многое зависит от образованности, личной изобретательности и опыта риск-менеджера, проводящего диагностику.

Управленческая диагностика является на сегодня достаточно содержательно наполненной. Это, прежде всего, изучение содержания и характера влияния определенных факторов на эффективность функционирования социально-экономической системы, а также оценка организации управления, исследования связей между всеми элементами предприятия и возможных последствий этих связей.

В ходе исследования организации управления предусматривается проведение диагностики целевого блока, структурно-функционального блока, информационно-технологического блока, организационно-поведенческого блока субъектов управления.

Целевой блок охватывает миссию и более мелкие цели компании. Определение целей вообще-то одна из главных задач управления. Генеральная цель предприятия, ради которой оно создано и существует, в рыночной экономике называется миссией. Миссия детализирует статус и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Миссия фирмы отражает интересы владельцев фирмы, ее сотрудников, клиентуры, деловых партнеров и т.д. Управленческая ценность формулировки миссии заключается в определении долгосрочной ориентации предприятия и основных решений относительно будущего развития. Миссия может быть обоснована и определена лишь при условии четкого представления о продукции или услуги, которые могут найти сбыт на конкретном сегменте рынка, об организационно-технологические возможности изготовления конкурентоспособного продукта, о существовании общественной фирмы, наряду с идеей самоопределения и формирования положительного имиджа является основой философии существования предприятия в современных условиях. Миссия, сформулированная на таких принципах, играет роль силы, объединяющей усилия работников, позволяет сочетать разные цели и интересы различных групп людей (например: акционеров, менеджеров, работников всех звеньев, профсоюзов), определить общий диапазон обязанностей исполнителей, участвуют в деятельности предприятия и умные предпосылки распределения ресурсов с учетом системных и локальных приоритетов, а также оценить влияние отдельных факторов и элементов внешней и внутренней среды под единым «углом зрения» (способствуют они или нет выполнению миссии), то есть составить общую «панораму бизнеса «.

Жизненный цикл миссии, как правило, ограничен во времени: на повестке дня стоят все новые и новые задачи. Тогда выбрана миссия перестает отвечать требованиям компании.

Хорошо обоснована, правильно сформулированная миссия имеет реальную ценность для деятельности фирмы, поскольку:

— Формирует взгляды высшего руководства по долгосрочным планам;

— Снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений; выражает цели фирмы и служит работникам стимулом для добросовестного выполнения работ;

— Помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели и стремления отделов, совместить основную политику отделов с политикой и направлением развития всей компании; облегчает подготовку фирмы к будущему [21].

Поэтому управленческая диагностика начинается именно с выявления миссии и целей фирмы.

Все цели устанавливают на основе миссии, преимуществ высшего руководства, позиций, которые предприятие должно во внешней среде, и других факторов, отражающих желаемое состояние фирмы, которых надо достичь благодаря использованию ее производственного потенциала. Формирование целей — сложный и трудоемкий процесс, в котором сочетаются знания и опыт лиц, ответственных за формулирование целей, а также учета объективных факторов, влияющих на ситуацию в среде, на состояние производственного потенциала предприятия и т.п.. Правильно сформулированные цели должны соответствовать следующим требованиям: реальность, конкретность, достижимость, требовательность, ориентация на высокий результат, научная обоснованность, согласованность, измеримость, однозначность для восприятия, ясность, гибкость.

Диагностика структурно-функционального блока предусматривает проведение диагностического анализа систем управления. Это дает возможность определить, насколько руководство способно осуществлять изменения и эффективно решать проблемы развития фирмы. Объектом диагностики может быть организационная структура управления, функциональная структура управления как предприятия в целом, так и подсистем управления.

Организационно-поведенческий блок предусматривает диагностику управления персоналом и организации корпоративной культуры. Поскольку процесс управления определяется взаимосвязями аппарата управления информации и техникой управления, выделяют информационно-технологический блок, охватывающий информационное, техническое и программное обеспечение.

ИП «Де Люкс» — частное предпринимательство, занимающееся разработкой, производством и реализацией кухонной мебели, а также мебели для прихожих и ванных комнат.

Место нахождения предприятия — Республика Дагестан, г. Махачкала, ул. Гамидова, 55.

Предприятие осуществляет свою деятельность, определенную Уставом, в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

С момента основания предприятия, усилия руководства были направлены на создание кухонного производства, ориентированного на передовые западные технологии и дизайнерские традиции. Потому в своей производственной программе, предприятие ориентировано на все большие потребности отечественного покупателя и индивидуального дизайна.

Предприятие «Де Люкс» является регулярным участником и дипломантом международных мебельных выставок. Продукция предприятия высоко отмечена рядом престижных наград, которые являются свидетелем высокого качества.

Для создания максимально комфортных условий продажи мебели, компания рекомендует своим партнерам единый розничный прайс-лист. При этом предусматривается гибкая система скидок до 30% от различных цен, что является для партнеров залогом расширения бизнеса и увеличения объема продаж. ИП «Де Люкс» не только оказывает мощную рекламную поддержку, а также специально для своих партнеров разрабатывает программу по обучению персонала. Партнером или дилером компании может стать любая фирма или частный предприниматель вне зависимости от формы собственности. При этом отношения собственности между компанией и дилером регулируются дилерским договором или приложением к нему. Главное условие — это желание работать на рынке кухонной мебели. ИП «Де Люкс» основано в Махачкале в 1999 году. Применение новейших технологий производства, использование современного оборудования лучших европейских фирм, в соответствии с контролем качества и реальной ценой, позволили ей стать ведущим производителем мебели.

Вся продукция ИП «Де Люкс» производится с применением экологически чистых, безопасных для здоровья людей и животных, материалов и комплектующих что подтверждено гигиеническим сертификатом соответствия по результатам испытаний, проводимых специализированными органами по сертификации мебели.

ИП «Де Люкс» осуществляет свою деятельность на основании Устава, в котором закреплены цели, задачи, принципы деятельности, направления деятельности предприятия, закреплены законодательные основы функционирования общества с ограниченной ответственностью.

Ассортимент предлагаемых изделий позволяет создавать кухонные гарнитуры, отличающиеся современным дизайном, долговечностью, удобством в эксплуатации, высокой технологичностью и легкостью монтажа.

Предлагаемые мебельные элементы имеют оптимальный размерный шаг 100 мм. по ширине, а некоторые из них различаются по ширине всего на 50 мм. Именно такие параметры позволяют компоновать кухонные гарнитуры для помещений любого размера, а наличие в ассортименте декоративных заглушек может создать эффект слитности кухонной мебели с индивидуальным интерьером. Высотные характеристики мебели определяют эффективность использования объема помещения и эргономичности гарнитуров. В программе предприятия предусмотрены 4 типа высот настенных шкафов и два типа антресольных шкафов, что позволяет, сочетая эти элементы, компоновать кухни практически в любом из современных стилей дизайна. Кроме эстетических, к мебели предъявляются серьезные эргономические требования, которым отвечают все предлагаемые элементы.

Прекрасным дополнением к ассортименту являются разнообразные декоративные элементы, обладающие также большими функциональными возможностями. Открытые полки различной формы, могут быть дополнены планками с «балясинами» и декоративными накладками, что в сочетании с изящными классическими карнизами создает изумительную гармонию с предлагаемыми классическими моделями фасадов. Контрастный и запоминающийся дизайн рождается при использовании прямых нижних карнизов, экстравагантных полок в дополнении с комбинацией подсветок.

Обилие предлагаемых расцветок и цветосочетаний — дань индивидуальности каждого клиента, ведь возможность использовать любимые цвета определяет ощущения при ежедневном соприкосновении с интерьером своего дома. Предприятие дарит прекрасное настроение, предлагая более 20-ти цветов в различных исполнениях поверхности. Тепло натурального дерева передается четырьмя текстурными покрытиями, которые могут использоваться как для оформления мебели, так и в стиле «модерн». Весьма убедительным является ассортимент элементов для встраивания бытовой техники. К примеру, установка духовых шкафов может производиться на разных высотах от пола, что существенно влияет на удобство их использования. Установка посудомоечных и стиральных машин производится в любом удобном месте, и конструктив не накладывает никаких ограничений на их расположение. При наличии не встраиваемой техники (плит и т.д.) возможно использовать цокольные планки различной высоты, а также термоизолирующие прокладки и торцевые накладки на столешницу-все это помогает произвести качественное встраивание любой техники с соблюдением всех норм монтажа. Организационная структура предприятия отражена на рис.2.1.

Рис.2.1. Организационная структура ИП «Де Люкс»

Представленная организационная структура является линейной, и, соответственно показывает, что данному предприятию присуще делегирование полномочий: директор — старший менеджер — менеджеры по клиентам. В делегировании полномочий имеются несколько положительных факторов: является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта; освобождает руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов; положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности.

Все поверхности мебели легко обслуживаются практически без затрат времени, ведь именно для кухонной мебели применяются покрытия, которые не теряют своей привлекательности с течением времени в условиях даже самой интенсивной эксплуатации. Применение водо — и термостойких столешниц и стеновых панелей, позволяет во время приготовления пищи сосредоточиться только на этой работе. Вся мебель имеет специальную защиту, она же препятствует проникновению влаги в пространство под кухней.

Поставки материальных ресурсов на предприятие осуществляются через хозяйственные связи. Рациональная система хозяйственных связей предполагает минимизацию издержек производства и обращения, полное соответствие количества, качества и ассортимента поставляемой продукции потребностям производства, своевременность и комплектность ее поступления. Организация сбыта продукции базируется на маркетинговых исследованиях, которые являются основой всех маркетинговых действий. Такими исследованиями в области сбыта являются исследование потребностей и спроса на данную продукцию, исследование емкости рынка, определение доли предприятия в общем объеме продажи продукции данного ассортимента, анализ рыночной ситуации, изучение возможностей выхода на внешний рынок, исследование динамики объема продаж, анализ каналов сбыта, изучение мнений покупателей и потребительских предпочтений.

Цели предприятия:

1. Получение прибыли. Увеличение объема продаж.

2. Развитие и удержание стабильной позиции на мебельном рынке области.

3.Расширение рынка сбыта.

4.Высокое качество услуг.

Миссия предприятия:

· увеличение объема продаж и, соответственно прибыли;

· насыщение рынка Республики Дагестан качественной красивой и удобной мебелью,

· расширение ассортимента;

· завоевание новых и сохранение прежних клиентов в условиях растущей конкуренции;

· улучшение качества обслуживания;

· повышение мотивации работников предприятия с целью сохранения коллектива.

Конкуренты:

За последние 5 лет количество конкурентов значительно увеличилось. Среди основных конкурентов, которые пересекаются с нами по ассортименту, можно выделить недавно открывшиеся мебельные салоны «Элит», «Беларусь», «Магмус», а также давно существующие «Интерьер» и «Киргу». В настоящее время появилось еще несколько. Поскольку число мебельных магазинов с похожим ассортиментом быстро возрастает, теряется часть клиентов.

Клиенты:

Основные клиенты салона это предприятия и жители г. Махачкалы, г. Буйнакска и близлежащий районов. По своему составу — это предприниматели, высший и средний руководящий состав крупных предприятий, чиновники, т.е. люди со средним и выше среднего доходом. К нам обращаются, если:

— нужна мебель высокого или элитного уровня, красивая по дизайну;

— нужно индивидуально подобрать мебель, сделать ее расстановку (дизайн квартиры, дома);

— прежние клиенты, оставшиеся довольными предыдущей работой с салоном, имеющие дисконтные скидки;

— знакомые и соседи клиентов, оставшихся довольными работой;

— длительная работа салона, его стабильность вызывает доверие у заказчиков;

— ценовая политика — цены ниже цен московских и некоторых местных салонов («Интерьер», «Элит»), (сравнивается только одинаковая мебель);

— услуги по доставке, сборке мебели;

— замена брака, гарантия.

Трудности:

— с клиентами, с которыми были проблемы при выполнении заказов (такое иногда случается по вполне объективным причинам).

Если мы исходим из того, что предприятие должно рассматриваться как механизм, пребывающий в состоянии непрерывного совершенствования своей деятельности, то естественно возникает вопрос, с чего начать этот процесс. Комплекс диагностических процедур является очевидной стартовой фазой. Подобно тому, как больной человеческий организм нуждается в основательной диагностике перед началом лечения, предприятие должно пройти не менее основательную диагностику, которое определяет две сферы приложения (см. рис. 2.2.).

Диагностика организации — совокупность исследований для определения и уточнения целей функционирования хозяйственного объекта (предприятия, фирмы, компании), способов их достижения, выявления проблем и вариантов их решения. Цель диагностики деятельности организации — повышение эффективности ее деятельности на основе системного изучения и исследования функционирования и обобщения его результатов.

Рис. 2.2. Диагностика предприятия

Проведем анализ внешней и внутренней среды предприятия. Основное назначение анализа внешней среды — выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем, чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.

Внешний анализ является частью SWOT-анализа. SWOT — это аббревиатура четырех английских слов: S- Strengths — сильные стороны, W — Weaknesses (слабые стороны), O — Opportunities (возможности), T — Threats (угрозы).

SWOT-анализ — это анализ деловой среды, который производится с целью изучения среды бизнеса, правовых условий, сильных и слабых сторон своего предприятия и предприятий-конкурентов, а также комплексного взаимовлияния рассматриваемых факторов.

SWOT-анализ — это одна из важнейших диагностических процедур. Его можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации.

Таким образом, SWOT-анализ — это особая форма изучения рыночной ситуации, в которой оцениваются сильные и слабые стороны фирмы (внутренние показатели), потенциальные возможности и угрозы со стороны рынка, администрации, контролирующих организаций и т.д. (внешние показатели).

Под возможностями понимаются положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Такими возможностями для предприятия являются, например, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов и т.д.

Угрозы — это отрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус. К числу угроз можно отнести снижение покупательной способности населения, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования.

Внешний анализ направлен на выявление реальных возможностей и угроз, связанных с изменением внешней среды предприятия.

· Факторы внешней среды. Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны руководства организации и могут оказать влияние на ее стратегию.

По степени воздействия на процессы, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группы внешних факторов:

· отдаленного воздействия, представляющих макросферу;

· непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые факторы.

Макросреда включает общие факторы, которые не оказывают влияния на краткосрочную деятельность предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения:

· политико-правовые;

· экономические;

· социокультурные;

· технологические.

Анализ отмеченных факторов макросреды получил название PEST-анализа. PEST — это аббревиатура четырех английских слов: P — Political-Legal — политико-правовые, E — Economic — экономические, S — Socialcultural — социокультурные, T — Technological forces — технологические факторы.

Цель PEST-анализа — отслеживание (диагностика) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (табл.2.1.) и выявление тенденций. Событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Таблица 2.1. PEST-анализ факторов макросреды

Политика	P	Экономика	Е
1. Правительственная стабильность 2. Изменение законодательства 3. Государственное влияние на отрасли, включая долю госсобственности 4. Государственное регулирование конкуренции в отрасли 5. Налоговая политика	1. Общая характеристика экономическое ситуации (подъем, стабилизация, спад) 2. Курс национальной валюты и ставка рефинансирования 3. Уровень инфляции 4. Уровень безработицы 5. Цены на энергоресурсы
Социум	S	Технология	Т
1. Демографические изменения 2. Изменение структуры доходов 3. Отношение к труду и отдыху 4. Социальная мобильность населения 5. Активность потребителей	1. Государственная техническая политика 2. Значимые тенденции в области НИОКР 3. Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий) 4. Новые патенты

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.

Изучение социального компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство продукта, спрогнозировать момент октава от используемой технологии.

Для ИП «Де Люкс» особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

· конкурентная борьба внутри отрасли;

· угроза появления товаров и услуг-субститутов;

· способность поставщиков диктовать свои условия;

· угроза появления новых конкурентов;

· способность покупателей диктовать свои условия.3

В настоящее время на территории г. Махачкала и Республики Дагестан действует огромное число организаций, занимающихся аналогичной торговлей мебелью. Среди них можно выделить:

— конкурентов-гигантов (таких как мебельный салон «Киргу»), занимающихся продажей различных видов мебели, как импортной, так и отечественной;

— фирмы, занимающиеся реализацией только одного вида продукции (например, компания «Беларусь»);

— средние фирмы, как мебельный салон «Интерьер», имеющие разносторонние интересы на рынке;

— фирмы, которые сами занимаются производством мебели, и сами ее реализуют (например, «Эльстар»); для таких фирм характерна работа на заказ и под размеры клиента с выездом мастеров на дом для замер помещений и в последующем установки мебели.

Структуру потребительского рынка кухонной мебели в г. Махачкала составляют все семьи, имеющие собственное жилье и стремящиеся приобрести добротную и надежную мебель. При этом:

1/3 часть покупателей мебели — предпочитают продукцию импортного производства;

2/3 покупателей мебели — приобретают мебель отечественного производства, ориентируясь на ее относительную дешевизну.

Существенно, что мебельный сегмент рынка в г. Махачкала постоянно растет, особенно доля кухонной мебели средней стоимости, что обусловлено:

— стабильным качеством мебели;

— особенностями структуры потребительского рынка;

— доступной ценой.

ИП «Де Люкс» занимает на рынке серединное положение, т.е. реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой, но и далеко не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества непосредственно на предприятиях-изготовителях представителями компании.

В целом, мебельная отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В мебельной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на мебельную продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для ИП «Де Люкс».

Таблица 2.2. Внешние возможности и угрозы.

№ п/п	Возможности	Угрозы
1.	Улучшение уровня жизни населения	Изменение покупательских предпочтений
2.	Изменение рекламных технологий	Появление товаров-субститутов
3.	Развитие информационной отрасли	Изменение правил ввоза продукции
4.	Появление новых поставщиков	Сбои в поставках продукции
5.	Изменения моды	Появление принципиально нового товара
6.	Снижение цен на сырье и готовую продукцию	Снижение уровня жизни населения
7.	Снижение налогов и пошлин	Рост темпов инфляции
8.	Совершенствование менеджмента	Ужесточение законодательства
9.	Снижение безработицы	Изменение уровня цен
10.	Разорение и уход фирм-продавцов	Скачки курсов валют
11.	Уменьшение императивных норм законодательства	Появление новых концернов
12.	Совершенствование технологии производства	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
13.	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей	Рост налогов и пошлин
14.	Неудачное поведение конкурентов	Усиление конкуренции
15.		Рост безработицы
16.		Ухудшение политической обстановки
17.		Национализация бизнеса
18.		Появление новых фирм на рынке

Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров-субститутов определяется в первую очередь предпочтениями моды в обществе. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель, как «стоимость переключения покупателя».

Для улучшенного понимания запросов покупателей; выявления направленности моды; покупательной способности населения; интереса, проявляемого к продукции мебельного салона, в деятельности ИП «Де Люкс» используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди посетителей мебельного салона компании, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы.

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 2.2.

Таким образом, становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на ИП «Де Люкс».

При анализе предприятия менеджеры должны использовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия.

Анализ внутренней среды предприятия — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути, анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT- анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации.

Цель внутреннего анализа — оценить ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон.

В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Анализ состояния внутренней среды организации определяет ее потенциальные возможности. Внутренняя среда характеризуется такими переменными, как цели, структура, технологии, люди [26].

Структура организации — это система, разработанная таким образом, чтобы работающие в ней люди могли наиболее эффективно добиваться поставленных перед ними целей. Коль скоро организация оказалась в состоянии кризиса, то следует искать причину этого и в дефектности ее структуры.

Прежде всего, необходимо разобраться с вопросом правильности строения организации, а для этого следует рассмотреть адекватность определения характера выполняемой работы, для чего следует, расчленив работу на отдельные участки, проанализировать затем каждый (например, постановка задач, необходимый объем работ для их решения, устранение бесполезной работы и дублирования, контроль).

Подобный подход включает по каждому виду проводимых в организации работ анализ: деятельности (определение осуществляемой работы и соответствующих способов координации взаимодействия); решений (какого вида решения принимаются и каково участие в этом того или иного менеджера); отношений (определение вклада в общее дело того или иного менеджера); лиц, с которыми менеджер взаимодействует; влияния, оказываемого на менеджера другими менеджерами;

распределение работы между отдельными позициями менеджмента: установленные нормы, стандарты (например, допустимый объем должностных обязанностей менеджеров любого уровня управления); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда); взаимодействие всех сотрудников организации;

классификацию элементов менеджмента и построение системы подразделений, т. е. необходимо проанализировать, группируются ли элементы менеджмента организации в соответствии с выполняемой работой или по иным критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей) и соответствуют ли подразделения организации именно существующим в ней производственным требованиям;

правильность распределения обязанностей и полномочий в организации. С этой целью исследуется схема организации, в которой должны быть зафиксированы полномочия и обязанности каждого сотрудника, характер его взаимодействия с другими сотрудниками.

При построении схемы функционирования организации следует учитывать следующее: схема может давать лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания и содержать минимальное число деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, так как каждая фирма имеет свои особенности [32].

Далее схема должна подвергнуться тщательному анализу. Это позволит обнаружить «слабые места» организации, накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т. п. Схема позволит выделить линии взаимозависимости и отношений внутри организации, просмотреть структуру управления организацией. В перспективе схему можно использовать в качестве основы для реорганизации фирмы. Однако следует иметь в виду и негативную сторону подобной схемы — ее статичность, т.е. схема отражает состояние организации в определенный момент времени. Это не позволяет сделать заключения о динамике развития организации, так как схема меняется под воздействием многих причин, например, кадровых перемещений. Если на момент составления и до момента исследований кризисного состояния организации в схему не вносились необходимые изменения, то схема не будет нести необходимой для анализа причин кризиса информации. Кроме того, схема не отражает неформальные отношения в организации, что снижает ее фактическую значимость; она, по существу, негибка и демонстрирует, только устойчивые каналы взаимоотношений, не указывая на короткие ;вязи, которые часто возникают в процессе деятельности организации.

Анализ кадрового состава должен дать ответ на вопрос, правильно на фирме осуществлен отбор и расстановка кадров.

Здесь различают управленческую диагностику с формальными и неформальными подходами к оценке. К первым относятся изучение документов, проведение тестирования, а ко вторым — интуитивные способы. Методология проведения таких оценок описана в специальной литературе по психологии.

При оценке кадров, работающих в сфере менеджмента, помимо общих характеристик (компетентность, высокие моральные качества и т.п.), необходимо обратить внимание на наличие таких черт личности сотрудников, как системность знаний, большая эрудиция и кругозор, ибо специалист в области менеджмента должен обладать знаниями маркетинга, экономики, последних достижений НТП и т.п.; коммуникабельность, т.е. умение находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров и занимающихся разными видами деятельности; стремление к новому, высокая степень динамизма. Если менеджеры не будут удовлетворять последнему требованию, то в организации может сложиться невыносимый психологический климат. По мнению специалистов, три четверти проблем менеджмента лежит в области психологии. В личностном плане менеджерам должны быть присущи также такие черты, как пунктуальность, широта души, высокая культура, жизнерадостность [23].

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 2.3. Изучая внутреннюю среду необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Таблица 2.3. Сильные и слабые стороны организации.

№	Сильные стороны	Слабые стороны
1.	Достоверный мониторинг рынка	Сбои в снабжении
2.	Отлаженная сбытовая сеть	Недостатки в рекламной политике
3.	Широкий ассортимент продукции	Средний уровень цен
4.	Высокий контроль качества	Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)
5.	Высокая рентабельность	Не полная загруженность производственных мощностей
6.	Рост оборотных средств	Неучастие персонала в принятии управленческих решений
7.	Высокая квалификация персонала	Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
8.	Хорошая мотивация персонала
9.	Достаточная известность

Для полного анализа внутренней среды ИП «Де Люкс» необходимо исследовать пять функциональных зон:

• маркетинг;

• производство;

• финансы;

• управление персоналом;

• общее управление.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура мебельного салона соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения.

В ИП «Де Люкс» особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании.

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплаты достаточно высокий по республике.

Особое внимание при изучении коммерческой деятельности ИП «Де Люкс» привлекли данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, организация складского хозяйства и методы формирования оптимального запаса на складах фирмы.

Так введение контроля издержек значительно сократило стоимость накладных расходов, что благоприятно отразилось на себестоимости продукции, а введение два года назад принципа «торговля с колес» позволило, одновременно с увеличением объема оборотных средств, сократить объемы товарных запасов на складах. Однако имеющиеся производственные мощности используются не полностью, что влечет перерасход средств на их содержание, но создает благоприятную ситуацию для роста компании.

В ИП «Де Люкс» отсутствует Маркетинговое подразделение. Его необходимо ввести, т.к. отсутствует информация о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработка возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в магазин, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность предприятия финансировать свою деятельность.

В процессе снабженческой, производственной, сбытовой и финансовой деятельности происходит непрерывный процесс кругооборота капитала, изменяются структура средств и источников их формирования, наличие и потребность в финансовых ресурсах и как следствие финансовое состояние предприятия, внешним проявлением которого выступает платежеспособность.

Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Способность предприятия успешно функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней и внешней среде, постоянно поддерживать свою платежеспособность и инвестиционную привлекательность в границах допустимого уровня риска свидетельствует о его устойчивом финансовом состоянии, и наоборот.

Анализ финансового состояния включает следующие блоки:

1. Оценка имущественного положения и структуры капитала:

1.1. Анализ размещения капитала, т.е. динамики и структуры актива баланса (табл.2.4.).

1.2. Анализ источников формирования капитала, т.е. динамики и структуры пассива баланса (табл. 2.5.).

2. Анализ финансовой устойчивости предприятия.

3. Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия.

Таблица 2.4. Анализ динамики и структуры актива баланса ИП «Де Люкс».

Активы	Сумма, тыс. руб.
	На 01.01.11г.	На 01.01.12 г.	Изменение
Нематериальные активы	—	—	—
Основные средства	2800	3500	+700
Незавершенное строительство	—	—	—
Долгосрочные финансовые вложения	—	—	—
Оборотные средства	2400	2850	+450
Дебиторская задолженность	—	—	—
Денежные средства	310	570	+260
ИТОГО	5510	6920	+1410

Если платежеспособность — это внешнее проявление финансового состояния предприятия, то финансовая устойчивость — внутренняя его сторона, отражающая сбалансированность денежных потоков, доходов и расходов, средств и источников их формирования. Для обеспечения финансовой устойчивости предприятие должно обладать гибкой структурой капитала, уметь организовать его движение таким образом, чтобы обеспечить постоянное превышение доходов над расходами с целью сохранения платежеспособности и создания условий для нормального функционирования.

Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое положение предприятия, и, наоборот, в результате недовыполнения плана по производству и реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли и как следствие ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности. Следовательно, устойчивое финансовое состояние не является счастливой случайностью, а итогом грамотного, умелого управления всем комплексом факторов, определяющих результаты хозяйственной деятельности предприятия.

Таблица 2.5. Анализ динамики и структуры пассива баланса ИП «Де Люкс».

Виды источников финансовых ресурсов	Сумма, тыс. руб.
	На 01.01.11г.	На 01.01.12 г.	Изменение
Капитал и резервы
1. Уставный капитал	5000	6500	+1500
2. Добавочный капитал	80	80	0
3. Резервный капитал	—	—	—
4. Нераспределенная прибыль	20	40	+20
ИТОГО	5100	6620	+1520
Долгосрочные обязательства
1. Займы и кредиты	—	—	—
2. Отложенные налоговые обязательства	—	—	—
3. Прочие долгосрочные пассивы	—	—	—
ИТОГО	—	—	—
Краткосрочные обязательства
1. Займы и кредиты	250	190	60
2. Кредиторская задолженность	160	110	50
ИТОГО	410	300	110
ВСЕГО	5510	6920	1410

Исходя из таблиц 2.4., 2.5. можно сделать вывод, что предприятие осуществляет качественное управление активами и пассивами, обеспечивая их сбалансированность и равновесие.

Анализ финансовой устойчивости предприятия.

Для оценки финансовой устойчивости предприятия используются коэффициенты автономии и финансовой устойчивости.

Коэффициент автономии, характеризующий независимость финансового состояния от заемных источников показывает долю собственных средств в общей сумме источников:

(2.1.)

где К_а — коэффициент автономии,

Н — общая сумма источников финансовых ресурсов,

М — собственные средства.

Значение данного показателя показывает, какая часть имущества сформирована за счет собственного капитала предприятия, т.е. принадлежит собственникам. Минимальное значение коэффициента автономии принимается на уровне 0,5.

К_а0,5 означает, что все обязательства предприятия могут быть покрыты его собственными средствами.

В соответствии с отчетностью предприятия «Де Люкс»:

Увеличение величины данного коэффициента в динамике свидетельствует об уменьшении зависимости предприятия от заемных источников средств.

Коэффициент финансовой устойчивости представляет собой соотношение собственных и заемных средств:

(2.2.)

где М — собственные средства,

К — заемные средства,

З — кредиторская задолженность.

В соответствии с отчетностью предприятия «Де Люкс»:

Рост показателя в динамике является положительным фактором, свидетельствует о повышении уровня финансовой устойчивости, снижении уровня зависимости от внешних займов. Минимальное значение этого показателя оценивается на уровне 0,5. Т.к. значение показателя предприятия «Де Люкс» значительно выше 0,5, то предприятие может покрыть все свои обязательства собственными средствами.

Таким образом, предприятие является финансово устойчивым, и за отчетный год коэффициент финансовой устойчивости вырос от 12,4 до 22, что свидетельствует об уменьшении краткосрочных обязательств предприятия за отчетный период.

Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия.

Анализ абсолютной ликвидности предприятия показывает, достаточно ли у предприятия денежных средств, которые могут быть использованы для погашения его краткосрочных обязательств в течение определенного периода:

(2.3.)

где К_л— коэффициент абсолютной ликвидности

Б — ценные бумаги и краткосрочные вложения

Д — денежные средства

К — краткосрочные кредиты и заемные средства

З — кредиторская задолженность

В соответствии с отчетностью «Де Люкс» за 2012 г.:

Это коэффициент характеризует возможность предприятия мобилизовать денежные средства для покрытия краткосрочной задолженности. Чем выше коэффициент, тем надежнее заемщик.

Коэффициент ликвидности должен быть не менее 1, для обеспечения своевременного погашения краткосрочных обязательств, что соответствует нормативному уровню ликвидности предприятия «Де Люкс».

Коэффициент платежеспособности характеризует степень защищенности интересов кредиторов и инвесторов, имеющих долгосрочные вложения в компанию. Основным коэффициентом платежеспособности является коэффициент собственности, который характеризует долю собственного капитала в структуре капитала предприятия:

(2.4.)

где П_ср — средний итог пассива баланса.

В соответствии с показателями ИП «Де Люкс»:

Коэффициент собственности желательно поддерживать на достаточно высоком уровне, т.к. в таком случае он свидетельствует о стабильной структуре средств, которым отдают предпочтение кредиторы.

Таким образом, устойчивое финансовое положение оказывает положительное влияние на выполнение производственных планов и обеспечение нужд производства необходимыми ресурсами. Поэтому финансовая деятельность как составная часть хозяйственной деятельности должна быть направлена на обеспечение планомерного поступления и расходования денежных ресурсов, выполнение расчетной дисциплины, достижение рациональных пропорций собственного и заемного капитала и наиболее эффективное его использование.

Эффективная работа современного предприятия невозможна без хорошо налаженной системы управленческого учета и отчетности на всех уровнях управления. В условиях усиления конкуренции на отечественных рынках вопрос о необходимости постановки системы управленческого учета на предприятии (СУУП) для многих прогрессивных руководителей уже отпадает.

Усиленный интерес к управленческому учету обусловлен следующими факторами, специфическими для современного бизнеса: постоянно растущая концентрация капитала; высокий уровень внешней и внутренней конкуренции; непредсказуемость инфляционных движений даже в странах со стабильными денежными системами; значительный рост производственных издержек и доли добавленной стоимости в себестоимости продукции.

Для укрепления позиций предприятия на рынке и его экспансии необходимо грамотно управлять его денежными потоками, производством и инвестиционными проектами. Очевидно, что традиционных методов бухгалтерского учета для этого недостаточно.

Управленческий учет представляет собой подсистему бухгалтерского учета, которая в рамках одной организации обеспечивает ее управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, собственно управления и контроля за деятельностью организации. Управленческий учет как процесс включает выявление, измерение, сбор, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и прием информации, необходимой управленческому аппарату для выполнения его функций.

Существовавший до недавнего времени управленческий учет, который был нацелен, в основном, на информационное обеспечение оперативных решений, принято называть традиционным.

Помимо операционных управленческих решений современному предприятию необходимо принимать долгосрочные или стратегические управленческие решения. В последнее время их важность выросла значительно, что связано с усилением конкуренции и появлением новых информационных возможностей для обработки данных. Это приводит к тому, что ориентация на долгосрочные цели компании, например, создание долгосрочного стратегического конкурентного преимущества, способствует более стабильным выгодам для заинтересованных в деятельности компании лиц в долгосрочной перспективе, что особенно важно, учитывая стремительный характер изменений, которые быстро нивелируют краткосрочные преимущества.

Для обслуживания потребностей менеджмента компании при подготовке стратегических решений необходимы новые методы управленческого учета. Совокупность этих методов принято называть современным или стратегическим управленческим учетом.

Вместе с тем, роль современного управленческого учета принципиально отличается от роли традиционного управленческого учета. Традиционный учет, в основном, направлен на информационное обеспечение операционных управленческих решений, в то время как современный стратегический — на информационное обеспечение стратегических решений. Данное различие приводит к различию используемых методов анализа и совершенно другим взаимосвязям между управленческим учетом и другими дисциплинами, например бухгалтерским учетом, менеджментом, маркетингом и так далее. Основные различия между традиционным и стратегическим управленческим учетом представлены на рисунке 3.1.

(а) Процесс традиционного управленческого учета.

(б) Процесс стратегического управленческого учета.

Рисунок 3.1. Стратегический и традиционный управленческий учет

В общем виде основные различия между двумя концепциями управленческого учета представлены в таблице 3.1.

Основной функцией стратегического управленческого учета является обеспечение условий для наиболее объективного анализа эффективности деятельности предприятия, а также для того, чтобы при принятии стратегических управленческих решений были учтены пожелания всех групп заинтересованных лиц. Иными словами, стратегический управленческий учет должен позволять определить насколько эффективно работает организация с точки зрения различных групп интересов.

Таблица 3.1. Основные отличия стратегического и традиционного управленческого учета.

Анализируемый аспект	Стратегический управленческий учет	Традиционный управленческий учет
Производится ли анализ внутренних факторов и процессов?	Да, производится	Да, производится. Характерна чрезмерная концентрация на внутренних факторах.
Производится ли анализ внешних факторов и процессов?	Да, производится. Так, например, имеет место предоставление и анализ информации о рынках (на которых фирма продает свои продукты), затратах конкурентов, структуре затрат и мониторинге стратегии предприятия и стратегий конкурентов на этих рынках в течение целого ряда отчетных периодов.	Нет, не производится, или же анализ внешних факторов применяется нерегулярно, от случая к случаю.
Производится ли анализ нефинансовых факторов?	Пытается произвести систематизированный учет и оценку нефинансовых факторов.	Нефинансовые факторы, как правило, не учитываются. Во всяком случае нет попыток систематизировать этот процесс.
Отношение к анализу затрат	Для стратегического анализа объем произведенной продукции не является наиболее существенным фактором, который объясняет поведение затрат. Не все стратегически определяющие факторы являются одинаково важными в любой момент времени, но некоторые (больше, чем один) из них, вероятно, очень важны в каждом конкретном случае.	Единственным фактором, определяющим поведение затрат, признается объем производимой продукции. На этом основании производится разделение затрат на переменные и постоянные.
Отношение и роль в стратегических управленческих решениях	Направлен на внедрение, поддержание и развитие стратегических управленческих решений. Обеспечивает предоставление нужной информации нужным людям в нужное время.	Не направлен на внедрение, поддержание и развитие стратегических управленческих решений. Часто поставляет дезориентирующую информацию, не пригодную для принятия стратегических решений.
Роль в организации	Играет одну из ключевых ролей, поскольку адаптирован к реальным потребностям конкретной организации.	Роль ограничивается решением в большей степени оперативной, а не стратегических задач.

Стратегический управленческий учет выполняет три наиболее характерные функции:

— (1) Стратегический управленческий учет поддерживает процесс принятия решений;

— (2) Стратегический управленческий учет является системой для обеспечения сотрудников предприятия информацией;

— (3) Стратегический управленческий учет — это технология, которая позволяет изменить пути предоставления информации, если существующие методы ее получения не соответствуют потребностям предприятия.

Стратегический управленческий учет является достаточно обширным направлением, и при использовании данной технологии необходима некоторая система для практического внедрения стратегического управленческого учета на предприятии.

Ключевые факторы, которые необходимы при разработке системы стратегического управленческого учета на предприятии, наиболее полно описаны в работе [16]. Данный автор определяет 10 факторов, которые, в случае их присутствия, обеспечивают успешное внедрение стратегического управленческого учета:

1. Стратегический управленческий учет должен служить поддержкой при принятии и исполнении стратегических решений.

2. Стратегический управленческий учет должен закрывать бреши, которые могут возникнуть в процессе передачи информации.

3. Стратегический управленческий учет должен помогать в определении типов решении.

4. Выбор подходящих финансовых показателей эффективности деятельности организации.

5. Стратегический управленческий учет должен учитывать не только финансовые показатели эффективности.

6. Стратегический управленческий учет должен снабжать менеджеров только существенной информацией.

7. В системе стратегического управленческого учета все затраты должны быть подразделены на регулируемые¹ и согласованные² (или обязательные).

8. Система стратегического управленческого учета должна позволять разделить дискреционные затраты и затраты на технологические процессы (engineering type costs).

9. Использование метода стандарт-костинга в системе стратегического управленческого учета должно носить стратегический оттенок.

10. Система стратегического управленческого учета должна следовать за изменениями времени.

Необходимость скрупулезного отбора показателей, которые характеризовали бы эффективность работы менеджмента на всех уровнях и были бы согласованы с общей стратегией бизнеса, является основной целью для любой хорошей системы стратегического управленческого учета.

Роль стратегического управленческого учета состоит также в том, чтобы выразить стратегические задачи и стратегические планы действий в конкретных показателях.

Варианты организации управленческого учета на предприятии

Схема управленческого учета на ИП «Де Люкс» представлена на рисунке 3.2. Для успешной организации управленческого учета, в зависимости от отраслевых особенностей производства и целевой установки, прежде всего, целесообразно разработать экономически обоснованную классификацию затрат. Это позволит определить и сформировать: места возникновения затрат; центры ответственности; носители затрат. Затем необходимо выбрать наиболее приемлемый вариант, по которому будет организован управленческий учет. На предприятиях возможны четыре варианта организации управленческого учета.

Рисунок 3.2. Схема управленческого учета на ИП «Де Люкс»

При первом варианте управленческий учет полностью выделяется из финансового посредством ведения специальных отражающих, зеркальных счетов. Первый вариант организации управленческого учета принят во Франции, Бельгии и некоторых африканских и латиноамериканских государствах. Для учета затрат и результатов используются синтетические счета и субсчета первого порядка, а также аналитические счета. При первом варианте специальный счет, связывающий финансовый учет с управленческим, ведется в управленческой бухгалтерии, а при втором варианте — в финансовой.

При втором варианте управленческий учет по отношению к финансовому становится автономным и в нем используются три класса счетов. Счета управленческого учета ведутся параллельно со счетами финансового учета, а взаимосвязь между ними осуществляется при помощи системы распределительных счетов. Второй вариант организации управленческого учета распространен в США, Канаде, Германии и во многом совпадает с первым вариантом. При этом варианте учет затрат в разрезе элементов ведется в финансовой бухгалтерии, а в разрезе статей калькуляции — в управленческой.

При третьем варианте управленческий учет не ведется, а учет затрат по их носителям для исчисления себестоимости продукции осуществляется оперативным путем, т.е. вне системы бухгалтерского учета. Этот вариант предполагает синтетический учет затрат по укрупненным статьям в единой финансовой и управленческой бухгалтерии на основе учета затрат в разрезе экономических элементов. Этот вариант использовался в основном в Германии, Венгрии, Бельгии и не оправдал себя. В настоящее время сфера распространения этого варианта управленческого учета весьма узка.

При четвертом варианте управленческий учет отсутствует, а учет производственных затрат осуществляется в системе финансового учета. Четвертый вариант организации управленческого учета основан на полной интеграции довольно громоздкой системы учета производственных затрат и калькулирования себестоимости продукции в общую бухгалтерию. Этот вариант возник на этапе становления промышленного учета и прекратил свое существование с возникновением аналитического управленческого учета.

На текущий момент большинство предприятий находятся на стадии разработки системы управленческого учета. Принимая решение о внедрении системы управленческого учета, генеральный директор и акционеры обязательно должны задать вопрос: «Каких результатов следует ожидать от внедрения системы управленческого учета?». Если рабочая группа по постановке на предприятии не смогут дать ответ в самом начале проекта, то возникают риски, что СУУ станет самоцелью и может превратиться лишь в бессмысленное заполнение непонятных и ненужных бумаг.

Активному внедрению управленческого учета в России мешает, в первую очередь, неадекватное к нему отношение в среде высшего руководства крупных предприятий. Во многом это связано с восприятием управленческого учета как части бухгалтерской информации, необходимой для внешнего финансового анализа. Бухгалтерский учет, вместо того, чтобы восприниматься как информационный источник, служащий управлению предприятием, является тяжелой «обузой», которую терпят только из-за необходимости.

Кроме того, руководители российских компаний, знакомые, как правило, с общими теоретическими основами управленческого учета, не представляют себе, как их применить на практике. Четко осознается роль управленческого учета в обеспечении правильного использования ресурсов предприятия и определении объемов ответственности каждого менеджера. Но определение ожидаемого дохода о того или иного экономического мероприятия, составление прогноза рентабельности выпуска новых видов продукции, прогнозирование финансового положения фирмы в перспективе и финансовая оценка вариантов развития предприятия, как основные задачи управленческого учета, не находят широкого применения. Также речь не идет и о применении элементов стратегического управленческого учета: обеспечения сотрудников предприятия существенной информацией; использование на ряду с финансовыми и нефинансовых показателей при определении эффективности деятельности и прочие.

Но и современный западный управленческий учет не лишен недостатков. В то время как в России внедрение традиционного управленческого учета лишь делает первые шаги, западные ученые уже говорят о необходимости кардинальных перемен в структуре стратегического управленческого учета.

Совершенствование оценки эффективности системы управленческого учета должно содействовать решению проблем в функционировании системы управленческого учета, которые, в свою очередь, препятствуют повышению эффективности деятельности предприятия в целом.

Поэтому важно перечислить основные проблемные моменты, на устранение которых и необходимо ориентировать программу по совершенствованию и развитию оценки эффективности системы управленческого учета, которая в свою очередь, является предметом внутреннего аудита системы управленческого учета на предприятии.

По результатам диагностики систем управленческого учета и отчетности ИП «Де Люкс» были выявлены наиболее характерные недостатки действующих систем управленческого учета, ограничивающие возможности принятия сбалансированных управленческих решений руководителями различных уровней. Ниже представлены также рекомендации по совершенствованию системы управленческой отчетности и оптимизации обеспечивающей ее информационной базы.

В качестве приоритетных, выбраны следующие направления совершенствования системы управленческого учета и отчетности:

1. Совершенствование структуры, иерархии, содержания и формы представления управленческих отчетов;

2. Развитие системы финансового планирования и бюджетирования;

3. Разработка стратегии развития компании с последующей увязкой кратко-, средне- и долгосрочного горизонтов планирования;

4. Совершенствование системы учета затрат.

Основываясь на результатах анализа широкого круга учебно-методической литературы, публикаций и исследований, были выявлены некоторые характерные недостатки управленческого учета и отчетности.

— Ныне действующая на предприятии «Де Люкс» система сводок рапортов, справок и отчетов, как правило, крайне фрагментарна и не отвечает требованиям, предъявляемым к информационному обеспечению управления производством в настоящих условиях (полноте информации, ее сопоставимости, оперативности, точности, краткости, целесообразности и т.п.);

— Отсутствует ряд конкретных форм аналитических отчетов;

— Отсутствует иерархия форм отчетов для разных уровней управления. Отсутствует подробный регламент периодичности составления аналитических отчетов для различных пользователей.

В результате можно выделить рекомендуемые направления совершенствования системы управленческого учета и отчетности на предприятии «Де Люкс».

Таблица 3.2. Примерная модель отчетности системы управленческого учета.

Материальные потоки / виды деятельности	«Закупки» и распределение материальных ресурсов	«Производство» (затраты)	«Продажи» (реализация)
Операционная деятельность	Оценка потребности в материальных ресурсах	Отчет о затратах на сбыт и маркетинг
	Отчет о потреблении мат.ресурсов	Отчет о выпуске продукции
	Отчет о запасах мат. ресурсов	Отчет о запасах готовой продукции	Отчет о продажах
	Отчет о закупках мат.ресурсов	Отчеты о затратах на производство	Отчет об отгрузке
Инвестиционная деятельность	Отчет о закупке и движении основных средств	Отчет об эффективности инвестиций	Отчет о работе с ценными бумагами
Финансовая деятельность	Контроль и регулирование финансовых результатов	Отчеты о результатах основной деятельности
	Контроль и регулирование дебиторской задолженности	Отчеты о кредиторской задолженности
	Контроль поступления и использования денежных средств	Отчет о дебиторской задолженности
	Контроль исполнения плана распределения прибыли	Отчет о движении денежных средств
		Сводные отчеты для руководства

— Проектирование оптимальной иерархии отчетов и их адаптация к нуждам руководителей различных уровней. В таблице 3.2. представлена примерная модель отчетности системы управленческого учета на предприятии.

— Разработка системы долго — (5 — 10 лет) и среднесрочного (3 — 5 лет) планирования на основе оценки конкурентоспособности предприятия на внутреннем и мировом рынке. Увязка долгосрочного, среднесрочного и текущего планирования;

— Оптимизация системы бюджетирования;

— Совершенствование системы учета затрат и нормативной базы расчета их планового уровня.

В рамках первого направления — совершенствование системы управленческой отчетности, определение иерархии отчетов и их адаптация к нуждам руководителей различных уровней — наиболее существенными представляются следующие мероприятия:

— Анализ действующей системы управленческой отчетности, ее состава, структуры и функций, а также организационно-технических аспектов ее функционирования;

— Оценка уровня автоматизации информационных потоков и процессов принятия решения и при необходимости приведение их в соответствие с требованиями системы отчетности управленческого учета.

Система управленческого учета накладывается на сложившуюся на предприятии организационную структуру. Поэтому эффективность данной системы во многом зависит от эффективности организации предприятия. Весьма часто совершенствование системы управленческого учета (особенно, предполагающее внедрение дорогостоящих аппаратных и программных средств) должно сопровождаться, а возможно — и следовать за изменениями в организационной структуре предприятия, поскольку нецелесообразно и неэффективно накладывать современные методы управленческого учета и тем более компьютеризировать их в условиях неэффективной организационной структуры предприятия.

Вместе с тем, на предприятии «Де Люкс» нормативная база, прежде всего, положения об отделах и службах часто характеризуется неполнотой. Положения о деятельности некоторых структур отсутствуют, в ряде случаев наблюдается определенное несоответствие положений задачам и механизмам управления сегодняшнего дня. В организационной структуре наблюдается чрезмерная концентрация управленческих функций на уровне высшего звена — Генерального Директора и его аппарата. Поэтому внедрению современных систем управленческой отчетности должна предшествовать структурная реорганизация, наиболее рациональным направлением, которой нам представляется переход к дивизиональной структуре управления.

Обращает на себя внимание и недостаток сводной управленческой отчетности, что, на наш взгляд, частично объясняется как недостатками самой системы управленческого учета.

Развитие системы управленческого учета, сопровождающееся совершенствованием организационной структуры, могло бы обеспечить необходимую информационную поддержку принятию ответственных управленческих решений на более низком управленческом уровне и способствовать делегированию соответствующей ответственности с высшего на средний уровень управления.

Помимо этого, используемые в «Де Люксе» каналы передачи информации не всегда обеспечивают ее достоверность и оперативность. Это приводит к дублированию каналов и источников информации. При анализе полученной информации управленцами не всегда используется стандартный формат представления данных и регламентированные аналитические процедуры; применяемые методы анализа информации не всегда отвечают потребностям ее пользователей.

Таким образом, к типичным недостаткам существующих организационных структур управления относятся:

— Высокий уровень концентрации принятия управленческих решений на уровне генерального директора и некоторых его заместителей, часто — коммерческого директора;

— Слабое делегирование ответственности высших управляющих на средний уровень управления;

— Необоснованное рассредоточение ряда управленческих функций по планированию и контролю по службам, отделам и по отдельным структурным подразделениям;

— Дублирование функций рядом подразделений.

Грамотно проведенная управленческая диагностика системы управленческого учета позволит своевременно выявить и идентифицировать различного рода риски, в том числе и в сфере управления (например, систематические ошибки и злоупотребления персонала), а также разработать мероприятия по предотвращению их возникновения.

Другим важным условием при разработке рекомендаций является то, что возможные результаты от их реализации должны превышать объем необходимых для этого ресурсов, иначе они теряют свой смысл, снижая эффективность управленческой деятельности. При формировании рекомендаций необходимо определить показатели оценки их исполнения, которые давали бы возможность объективно контролировать указанный процесс. При этом они сами должны быть направлены на достижение конкретных измеримых результатов.

После формирования выводов и результатов проверки инспекторская группа, осуществляющая контрольное мероприятие, должна проинформировать об его итогах руководство проверяемого объекта, выяснив его мнение и выслушав возникшие предложения.

Отчет представляет собой итоговый документ, который должен содержать не только выявленные недостатки и нарушения, но и позитивные результаты деятельности объекта контроля, которые в дальнейшем могут стать основанием для формирования общих рекомендаций в сфере управленческого учета. Это вызвано тем, что именно отчеты по контрольным мероприятиям подвергаются наиболее тщательному изучению со стороны руководства и менеджмента различных уровней. При этом мы ориентируемся и на органы внутреннего контроля.

После утверждения отчета и соответственно всех содержащихся в нем рекомендаций, орган контроля должен обеспечить проведение проверок по их исполнению и на основе всей проделанной за определенный период работы оценить объем выполненных работ и их эффективности.

Диагностика играет огромную роль в управлении персоналом организации, т. к. вся работа любой организации построена на том, как и насколько правильно используются имеющийся кадровый состав, а предварительно его качественный подбор, отбор, набор, наем и расстановка. Особенно остро стоит вопрос о качественной комплектации кадров. При этом немаловажную роль играет система оценки труда персонала — мотивация и стимулирование труда. В системе оценки труда следует выделить три основных уровня: повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон), экспресс — SWOT-анализ исполнения обязанностей, оценка потенциала.

Вместе с тем генезис глобальных процессов в экономике и финансах, а также развитие эконометрических методов и моделей диагностики в системе менеджмента обусловили успешную их адаптацию и применение в управлении персоналом организации.

Повышение уровня конкурентоспособности организации, в том числе и в условиях кризиса в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительному труду. Разумеется, качества отдельных руководителей играют немаловажную роль для эффективной деятельности предприятия, однако его стабильность и степень «выживаемости» зависят, прежде всего, от качеств «среднего» персонала, которые в свою очередь, определяются существующей системой управления трудом.

В условиях рыночной экономики конкурентоспособность организации определяется тем, насколько мобильно она реагирует на любое изменение внешней по отношению к ней среды, насколько чутко улавливает изменения потребностей рынка, насколько она готова к постоянным изменениям.

В этих условиях требуется принципиально новый тип работника: высококвалифицированный, инициативный, склонный к инновациям, готовый самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, привязывающий свои личные цели к целям организации, в которой работает, ориентированный на долгосрочное сотрудничество.

При создании конкурентоспособной экономики и эффективном управлении персоналом организации следует выделить еще одну проблему. По нашему мнению, в настоящее время ощущается недостаток высокоэффективных эконометрических моделей и рациональных схем управления персоналом. Наряду с созданием схем управления персоналом организации, получением финансового результата ее деятельности необходимо разработать методологические и методические основы оценки и планирования трудовых ресурсов. В частности, в энергетической отрасли экономики это способствовало бы снижению затрат труда персонала и обеспечению необходимой и достаточной потребности в высококвалифицированных кадрах производственной инфраструктуры.

Разработка антикризисной программы производится на основе диагностирования сложившейся на предприятии системы управления персоналом.

С помощью диагностики выявляются особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной направленности, т.е. факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач вывода предприятия из кризиса.

В частности выявляются:

· соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия;

· соответствие структуры и численности персонала текущим и перспективным целям организации;

· степень эффективности внутриорганизационных коммуникаций;

· социально-психологический климат в коллективе; степень конфликтности, основные причины конфликтов;

· степень групповой сплоченности работников в рамках подразделений, в рамках предприятия в целом;

· характеристики существующей организационной культуры;

· уровень компетентности руководителей, квалификационный состав персонала предприятия;

· степень участия работников разных уровней в управлении;

· социальная ответственность организации;

· характер взаимоотношений администрации с персоналом, степенью взаимного доверия;

· степень эффективности существующей системы стимулирования;

· наличие или отсутствие инновационных традиций.

Без проведения диагностики состояния и определения динамики развития существующей системы управления персоналом не представляется возможным оптимально запланировать мероприятия по выходу из кризиса.

В частности выявляются:

· соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия;

· соответствие структуры и численности персонала текущим и перспективным целям организации;

· степень эффективности внутриорганизационных коммуникаций;

· социально-психологический климат в коллективе; степень конфликтности, основные причины конфликтов;

· степень групповой сплоченности работников в рамках подразделений, в рамках предприятия в целом;

· характеристики существующей организационной культуры;

· уровень компетентности руководителей, квалификационный состав персонала предприятия;

· степень участия работников разных уровней в управлении;

· социальная ответственность организации;

· характер взаимоотношений администрации с персоналом, степенью взаимного доверия;

· степень эффективности существующей системы стимулирования;

· наличие или отсутствие инновационных традиций.

К наиболее часто используемым формальным оценочным методам относится анализ статистических данных. Как правило, такой анализ является первым этапом исследования системы управления трудом. На этом этапе производится выявление основных характеристик совокупной рабочей силы предприятия. В ходе анализа определяются следующие данные (таблица 3.3.).

Таблица 3.3. Анализ статистических данных

Численность работников по категориям и должностям	Оценивается то, насколько численность персонала соответствует текущей и перспективной потребности организации. Каков удельный вес работников аппарата управления в общей численности персонала;
Половозрастная структура	Определяется путем группировки работников по полу и возрасту;
Образовательная структура	Персонал организации анализируется с точки зрения полученного образования;
Профессионально-квалификационная структура	Выявляется степень соответствия профессионального и квалификационного уровня работников потребностям организации;
Показатели стажа	Определяется средняя продолжительность работы сотрудников в данной организации. Данный критерий является одним из важнейших показателей для определения степени лояльности персонала;
Текучесть кадров	Определяется как отношение числа работников, покинувших организацию за определенный период к среднему числу сотрудников за тот же период. Важен не только сам показатель текучести, но и выявление причин, ее вызывающих;
Внутренняя мобильности персонала	Определяется по отношению количества работников, сменивших рабочие места в рамках организации да определенный период к общему числу сотрудников за тот же период. Слишком длительное или слишком короткое пребывание работников на одном месте свидетельствует о недоработках в области кадровой политики и требует вмешательства со стороны руководителя;
Степень укомплектованности подразделений квалифицированными специалистами	Определяется на основе спецификации рабочих мест и результатов аттестации рабочих;
Уровень травматизма	Высокий уровень травматизма свидетельствует о низком качестве конструирования рабочих мест и представляет значительную угрозу мотивации работников.

На стиль работы компании влияет множество внешних и внутренних факторов, таких как активность клиентов, изменение законодательства и технологий, смена стратегии, сокращение бизнес-цикла, разнородность рабочей силы и разнообразие стилей жизни людей, но важнейшим неизменно остается конкуренция. Корпоративная культура — один из ключевых факторов, определяющих успех компании, поэтому ее изменения должны внимательно анализироваться и планироваться. Выделяемые на развитие культуры ресурсы — это не затраты, а продуманные инвестиции.

Дадим определение основному понятию организационная культура. Она включает в себя набор ценностей, правил, норм, убеждений, традиций, стереотипов и поведенческих паттернов (моделей), которые разделяются сотрудниками данной организации. Другими словами, культура определяет, как мы работаем, думаем и действуем в рамках компании. В любом сообществе людей, которые объединены общими целями, складывается свой способ работы, причем независимо от того, обращаем ли мы на это внимание, пытаемся ли как-то на него влиять.

Среди показателей, определяющих эффективность системы управления персоналом, а следовательно, и любого кадрового процесса представляются весьма сложными следующие:

· состояние социально-психологического климата в коллективе;

· степень удовлетворенности работников;

· готовность персонала к инновационной деятельности;

· степень сплоченности персонала и развития корпоративной культуры и ряд других.

Создание современной интегрированной системы управления персоналом (ИСУП) в настоящее время считается одним из основных условий реализации стратегии компании (рис.3.3). При этом именно корпоративная культура во многом определяет, какими будут структура организации, ее основные бизнес-процессы, системы подбора, мотивации, развития, вознаграждения и т. д.

Рис. 3.3. Схема интегрированной системы управления персоналом

Диагностику организационной культуры начинают, как правило, с уровня руководителей высшего звена. Для определения стиля работы «Де Люкс» используем метод Targeted Culture Modeling — C-Sort^тм («Моделирование целевой культуры»). Менеджерам предлагается набор «характерных черт» культуры организации, например:

· поощрение командой работы;

· безусловное исполнение решений своего руководителя;

· прогнозирование изменений в бизнес-среде;

· поддержка альтернативных точек зрения;

· завоевание доверия клиентов и т. п.

В соответствии со своим индивидуальным видением существующей и желаемой культуры организации менеджеры ранжируют этот набор характеристик (используя специальную матрицу C-Sort). Иными словами, сначала им предлагается выбрать характеристики для оценки ситуации «как есть», а затем — для ситуации «как должно быть». Процедура диагностики для каждого участника занимает не более полутора часов, есть и альтернативный вариант — онлайновое исследование.

Затем консультанты делают количественный и качественный анализ полученных данных. Результаты анкетирования позволяют:

· наглядно «увидеть» ту культуру, которую организация развивает и поощряет на сегодняшний день;

· сформулировать ожидания топ-менеджеров относительно приоритетов развития компании;

· сравнить схемы, отображающие параметры существующей и желаемой культуры;

· выделить наиболее свойственные для данной организации характеристики корпоративной культуры и определить степень согласованности мнений участников по каждой из характеристик;

· определить степень проявления в компании различных типов культуры и оценить, насколько они способствуют реализации стратегии;

· выявить цели топ-менеджеров и оценить степень их совпадения/расхождения;

· сравнить восприятие корпоративной культуры различными группами сотрудников, выделить субкультуры, складывающиеся в отдельных структурных подразделениях.

Диагностика с помощью метода C-Sort^тм позволяет получить точные данные по всем измеряемым параметрам, что важно, поскольку исследование таких «неосязаемых» качеств, как культура организации или потенциал человека, всегда вызывает сомнения в степени объективности и точности получаемой информации. При правильной организации сбора данных этот метод позволяет нивелировать влияние фактора социальной желательности в ответах.

Нередко руководителю компании важно проанализировать — как воспринимают свою организацию и ее культуру отдельные группы сотрудников. Описание субкультур отдельных подразделений необходимо для того, чтобы понять, насколько согласованы действия их руководителей в рамках реализации общей стратегии компании. Кроме того, участникам дается обратная связь — как каждый из них воспринимает культуру компании на фоне остальных руководителей.

На основании исследований корпоративных культур авторами [9, 12] нами было выделено четыре типа оргкультуры:

1) функциональная;

2) процессуальная;

3) ориентированная на время;

4) сетевая.

Любая организация (как социальный институт) начинается с разделения труда, то есть с закрепления конкретных функций за определенной должностной позицией. Именно функционально структурированное коллективное поведение — разделение обязанностей характерно для многих украинских компаний, что создает ряд преимуществ (таких как обеспечение высокого качества продуктов/ услуг, стабильность/ устойчивость бизнес-процессов, высокий уровень дисциплины, глубокая специализация и, соответственно, профессионализм).

Но компания с функциональным типом культуры не успевает гибко реагировать на изменения внешней среды, обострение конкуренции, образно говоря, она является «вещью в себе». Люди в такой организации отлично справляются с четко очерченным и вместе с тем — ограниченным кругом операционных задач, при этом они не видят бизнес-процессы целостно (маркетинг, финансы, производство и т. п.), плохо знают своего клиента — внешнего или внутреннего. Основу профиля компетенций в ней составляют стремление к профессиональному развитию, вовлеченность, директивность и т. д.

В подобной организации система мотивации и стимулирования строго «центрирована» на руководителях высшего звена, здесь поощряется «верность» сотрудников (стаж работы), лояльность, ценятся навыки и усердие, а вот инициатива — «наказуема».

«Функциональный» тип культуры оправдан в армии, в компаниях — естественных монополистах или на особо опасном производстве, а вот в условиях конкуренции он смерти подобен! В свободной рыночной среде невозможно достичь успеха без ориентации на конечные цели, общие для всей команды.

К примеру, как служба продаж может удовлетворить неожиданно увеличившийся в объеме заказ клиента, если производственные подразделения жестко ориентированы на план? Ориентация на процесс подразумевает командную работу, когда все заинтересованы работать для достижения общего результата. Тогда людям небезразлично, что происходит в соседнем подразделении, в организации формируется «ориентация на клиента».

При таком типе корпоративной культуры иными должны быть и процессы управления человеческими ресурсами. В частности, необходимо переориентировать профиль компетенций персонала: на первый план должны выступить командная работа, ориентация на клиента, коммуникация.

Конкуренция стимулирует всех членов коллектива постоянно учиться новым методам работы, осваивать кросс-функциональные знания. Акцент при приеме на работу смещается с требований к специальным знаниям в сторону soft skills (социального интеллекта). Культура должна стимулировать достижение командных результатов (премия по результатам работы подразделения, компании в целом), а система оценки должна быть ориентирована на определение командных достижений. Подобную «ревизию» следует провести по каждому процессу управления персоналом.

При особо высоком уровне конкуренции значимым преимуществом становится фактор времени: компания должна не только удовлетворять имеющиеся потребности клиентов, но и предвосхищать их, опережая конкурентов в совершенствовании технологий, сокращая циклические процессы, увеличивая скорость принятия решений, добиваясь все большей эффективности. Часто такая компания отдает непрофильные виды деятельности на аутсорсинг, чтобы повысить рентабельность.

Главная задача сотрудников подобной организации — экономия и эффективность использования ресурсов, здесь поощряется креативное мышление, инициативность, лидерство, делегирование полномочий. На руководящие должности в ней требуются менеджеры-лидеры, у которых развиты такие компетенции, как управление изменениями, инициатива, гибкость и др. Топ-менеджмент целесообразно поощрять высоким уровнем доходов, а остальным сотрудникам платить на уровне медианы рынка (в зависимости от политики компании и ее возможностей). Именно в этих организациях ключевыми конкурентными преимуществами становится наличие «корпоративных талантов» и «ключевых сотрудников», а факторами успеха — программы «развитие лидеров» и «развитие талантов».

Сетевой тип корпоративной культуры характерен, например, для консалтинговых компаний, предприятий индустрии развлечений, финансовых учреждений и т. д. Ключевая особенность подобных организаций — создание стратегических союзов и временного партнерства, формирование проектных групп с внешними экспертами.

Главная ценность такой организации — контакты и отношения, а значит, работники должны обладать следующими компетенциями: построение отношений, понимание потребностей клиента и т. п. При этом роли сотрудников (здесь должностей как таковых нет) в каждом конкретном проекте могут изменяться. В этих компаниях максимально высокие риски, а значит, от работников требуется умение координировать постоянные изменения, быть новаторами. Система вознаграждения здесь строго привязана к конечному результату.

В этих организациях упор делается не на обучение своих сотрудников, а на привлечение с внешнего рынка уже готовых экспертов. Основные HR-процессы ориентированы на то, чтобы «обеспечить нужными людьми в нужное время».

Безусловно, всегда необходимо помнить о том, что нет «хороших» или «плохих» корпоративных культур — есть лучше или хуже приспособленные к конкретной ситуации. Стремление создать «идеальную» организационную культуру должно способствовать достижению стратегических целей компании и устойчивому развитию бизнеса, что невозможно без развития людей.

3.2 Направления совершенствования принятия антикризисных управленческих решений

Принятие управленческих решений в процессе функционирования организации — главный вид управленческой деятельности, выполняемой на всех уровнях иерархии управления организацией. Процесс принятия решений является неотъемлемым элементом выполнения функций управления. Качество управленческих решений непосредственно связано с эффективностью функционирования организации в целом и ее отдельных частей. Чем выше уровень управления, тем весомее значимость принятых и реализованных решений как с точки зрения технико-экономических показателей функционирования организации, так и социально-психологических, поведенческих аспектов работы ее персонала. Однако система управления в любой организации не является абсолютно эффективной. Любая организация имеет свои «узкие места» и проблемы. Любая организация является открытой экономической системой и сталкивается с влиянием внутренних и внешних факторов. Эффективное управление организацией в современных условиях не возможно без анализа их воздействия.

Противоречия между теоретическими разработками в области принятия управленческих решений и специфика данной деятельности в организациях приводит к снижению общей эффективности работы системы управления, которое сказывается на общем положении организации, как социально психологическом, так и финансово-экономическом.

С другой стороны несоответствие между теорией принятия решений и практикой реализации процесса в организации можно рассматривать, как резерв совершенствования системы управления, обеспечивающий развитие всей организации.

При исследовании процесса принятия управленческих решений объектом должна выступать система управления, в которой необходимо выявить основные факторы эффективности ее функционирования.

Инструментом организационного исследования является диагностика. Проведение диагностики — позволяет выявить проблемы организации, определяет состояние предполагаемого объекта управления. Диагностика — это процесс оценки деятельности предприятия или подразделения, направленный на раскрытие проблем и обозначение областей их возможного решения.

Таким образом, эффективность функционирования системы принятия управленческих решений можно оценивать по показателям эффективности системы управления.

Проводя диагностику организации, и выявляя ее проблемы и «узкие места», мы выявляем те области управления, в которых принятые управленческие решения неэффективны.

Совершенствование процесса принятия управленческих решений именно в выявленных «узких местах» позволяет повысить эффективность системы принятия управленческих решений и системы управления в целом. Для организации это означает дальнейшее развитие, что положительно отражается на жизнедеятельности организации и увеличении сумм полученной прибыли.

Организационная диагностика — это совокупность общих специальных методов, применяемых в исследовании предприятия: интервьюирование, анкетирование, анализ структуры, эффективности и осуществляемости управленческих решений, определяемую степенью эффективности системы управления организацией, метод инвентаризации узких мест, метод крестовины, метод метафоры, диагностирование организационные патологии, анализ документов (приказов, распоряжений, стандартов предприятия, положений, протоколов заседаний и совещаний). Проведенный анализ документов позволяет измерить степень осуществляемости управленческих решений, а, следовательно, сделать вывод об эффективности системы принятия управленческих решений.

Кроме того эффективность принимаемых управленческих решений зависит и от социально психологических качеств руководителей организации. Для выявления качеств необходимо провести тестирование. Тестирование руководителей организации предполагает выявление ведущего стиля принятия управленческих решений, для чего применима методика Алана Роувье. А так же, определялся уровень коммуникабельности, по методике Ряховского В.Ф. Результаты тестирования должны выявить влияние личных качеств руководителей на принятие ими управленческих решений. При рассмотрении эффективности системы принятия управленческих решений с экономической точки зрения, необходимо выявить соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности, характеризующимися как правило прибылью, и затратами, вызвавшими получение этой прибыли. Эффективность определяется на основании соответствующих показателей финансово-хозяйственной деятельности. В качестве таковых использовались, прибыль, прирост прибыли, среднегодовая стоимость основных и оборотных средств, затраты на обновление основных средств, содержание и обеспечение аппарата управления и т.п. В качестве критериев эффективности можно рассматривать и такие показатели как показатели, как прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата и т.п. Необходимо вычислить показатели финансовой устойчивости организации, такие как рентабельности, коэффициент финансовой устойчивости, коэффициент финансовой независимости и ликвидности.

В общем плане под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей. Уровень экономической эффективности является важнейшей характеристикой системы управления и качества принимаемых управленческих решений.

При оценке качества и эффективности управленческих решений необходимо было обратить внимание на взаимосвязь экономических и социальных аспектов управления. Задача диагностики — отобрать наиболее важные проблемы для данного конкретного предприятия и распределить их по взаимной обостряемости.

Если в организации не будет выявлено крупных внутренних проблем, в этом случае диагностика должна быть ориентирована на развитие, оптимизацию, повышение эффективности деятельности организации. Отправной точкой данного предположения является представление о том, что оценка текущего функционирования предприятия открывает возможности для его дальнейшего развития.

В процессе проведения диагностики необходимо выявить проблемное поле. При определении проблемного поля организации необходимо выявить его границы и структуру. Проблемное поле выявляется при проведении инвентаризации узких мест организации, опроса различных позиционных групп (руководители и специалисты). Выявляются характер взаимосвязи причинно-следственные зависимости. После получения результатов ставится диагноз или оценка. После завершения стадии оценивания и выявления проблем и возможностей их решения, применяются методы оптимизации.

Таблица 3.4. План проведения диагностики.

№	Название этапа диагностического процесса.	Содержание этапа диагностического процесса	Применяемые методы. Методика проведения
	Этап 1 Первичная диагностика
1	Диагностическое интервью. (Проводится с руководителем.)	1) Получение исходной информации об организации (профиль организации, клиентура, численность работающих, история, заработная плата, оборудование 2) Инвентаризация бизнес-процесса «Принятия управленческих решений в организации	1) Список вопросов для интервью. 2) Инвентаризационная ведомость бизнес-процесса «Принятия управленческих решений
2	Анкетирование.	1)Выявление патологий в развитии организации.2) Описание текущего состояния организации, Выявление видения развития организации собственниками общества.	1)Анкета «Диагностика организационных патологий. 2) Анкета «Экспресс-диагностика организации».
3	Организационная самодиагностика	1)Выявление основных проблем организации, их ранжирование, вычленение главной проблемы и определение причинно-следственных связей. Рассмотрение предложений руководителей по их решению. 2)Анализ внешних угроз и возможностей, сильных и слабых сторон организации	1) Метод «Инвентаризация узких мест» 2) Метод «Метафора» 3) Метод «Крестовина» 4) составление . SWOT-анализа.
	Этап 2. Анализ управленческих решений
4	1) Изучение документов организации.	1) Изучение документов организации (Устава, коллективного договора, должностных инструкций, приказов, распоряжений, протоколов проведения заседаний в организации 2)Анализ соответствия управленческих решений стратегическим целям компании	Метод сравнения.
5	2) Экономический анализ основных показателей эффективности организации. 3) Анкетирование и оценка эффективности системы управления.	1) Определение эффективности принимаемых управленческих решений, по результатам анализа основных показателей экономической эффективности работы организации 2) Анализ системы управления, выступающей в качестве системы принятия управленческих решений. 3) Анализ осуществляемости управленческих решений. 4) Измерение уровня управляемости организации	1)Проведение экономического анализа с применением диалектического метода (Метод сравнения. Фактические результаты сравниваются с результатами прошлых лет.) 2) Анкетирование. Экспресс диагностика системы управления.
6	Тестирование	1)Определение доминирующего стиля принятия решений у руководителя2)Оценка уровня коммуникабельности	1)Методика. Алана Роувье 2) Тест Ряховского В.Ф.
	Этап 3. Составление отчета о проведенной диагностике
7		Составление отчета о проведенной диагностике, описание корневых проблем организации, а также причинно-следственных связей
	Этап 4. Составление рекомендаций по развитию системы принятия управленческих решений
8		Составление программы развития системы управления через увеличение эффективности принятия и реализации принятия управленческих решений.

Многие описанные методы используются в комбинации. Использование нескольких методик сбора информации позволяет понять причины организационных проблем.

Однако, разработка управленческих решений, ориентированных на разрешение проблемных ситуаций в сфере управления, подразумевает не только сбор информации о состоянии объекта управления, неизбежным является процесс выработки решений на основе полученной информации.

Можно рекомендовать примерный план проведения диагностического исследования организации, направленный на оценку эффективности системы управления и процесса принимаемых управленческих решений, приведенный в таблице 3.4.

Мероприятия по совершенствованию антикризисного управления:

· постановка системы управленческого учета (хотя бы в усеченном виде). Учет затрат по их видам (переменные, постоянные) и центрам их возникновения (подразделения предприятия);

· формирование финансовой структуры предприятия (центров бизнеса: центров затрат, выручки, прибыли);

· внедрение системы оперативного и текущего финансово-экономического анализа по данным управленческого учета;

· введение системы финансово-экономического планирования, разработки оперативных и текущих бюджетов предприятия и его центров бизнеса;

· контроль исполнения планов и бюджетов; их текущая корректировка;

· разработка рациональной системы связей между подразделениями с учетом функций по управленческому учету, финансовому планированию и управлению.

Сущность восстановления финансовой устойчивости ? максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течении короткого периода за счет осуществления продажи «ненужных» активов, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

Остановка нерентабельных производств — первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации.

На данном этапе, как правило, совершаются две ошибки. Первая заключается в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как его продукция находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Это достаточно распространенная картина на предприятиях, где есть возможность искажения калькуляции себестоимости отдельных продуктов.

Вторая ошибка в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как нет средств на его консервацию. Консервация — это мера, естественная для нормальных условий хозяйствования, но неприемлемая для кризисных, поскольку является еще одним выражением заботы о будущем. Если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее (исключение составляют лишь те ситуации, когда данная акция может вызвать аварию). При этом приход в негодность оборудования или затраты на его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра соответственно прошлыми и будущими денежными средствами. Причем восстанавливать оборудование придется, только если повторный пуск производства будет стратегически и экономически оправдан.

Выведение из состава предприятия затратных объектов является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ (см. пример выше). Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних.

Совершенствование организации труда и оптимизация численности занятых на предприятии. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдается избыточная численность персонала, и в период кризиса сокращение персонала становится острой необходимостью, а это нелегкая задача. Если на основном производстве работников можно сокращать пропорционально объему выпускаемой продукции, то персонал вспомогательных подразделений и сферы управления менее пластичен (охранять предприятие, к примеру, необходимо независимо от объема выпускаемой продукции). Сокращение не может происходить одновременно. Нужна, следовательно, осторожность при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, снятии социальных льгот (обед, поликлиника и т.п.). Прямолинейные действия в этой сфере нередко приводят к плачевным результатам: оставшийся персонал не в состоянии справится с резко увеличившимся объемом работ, падает заинтересованность в качественном исполнении функций. Происходит снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. Уже не интересы фирмы, а поиск другой работы стоят во главе угла поведения работника. Да, к тому же, работники зачастую просто начинают разворовывать предприятия, таким образом, компенсируя снижение доходов.

Вместе с тем экономия фонда зарплаты при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Многие внешние управляющие пользуются сейчас тем, что на большинстве предприятий существуют долги по заработной плате перед работниками и выплаты ее происходят не регулярно. Так, в первый же месяц объявляется, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. Такая политика помогает избегать противостояния между трудовым коллективом и новым управляющим.

Уменьшение текущей финансовой потребности на практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой — оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

Выкуп долговых обязательств с дисконтом — одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом.

Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп. Вот основные из них:

? выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют ТФП, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени;

? сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня ТХП, т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;

? допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом предприятия, т.е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект.

Конвертация долгов в уставный капитал — крайне болезненный шаг. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами.

Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней.

Заключение

Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия: в какие-то моменты оно может не производить прибыли, либо производить убытки. Но это краткосрочные, эпизодические ситуации, которые не меняют сущности предприятия как производителя прибыли. Они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если же предприятие неэффективно в целом, экономический кризис приобретает затяжной характер и может закончиться процедурой его ликвидации, продажи имущества для расчетов с кредиторами, которая называется банкротством предприятия. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и разработать соответствующие меры по их устранению.

Успех деятельности любой компании в основном зависит от эффективности работы топ-менеджеров — директоров и его заместителей. Руководитель высшего звена должен уметь организовать работу ключевых специалистов, выстраивать стратегию развития компании, строго следовать установкам владельцев бизнеса.

Знания и своевременное регулирование антикризисного управления позволяют своевременно и быстро принимать решения в сложившихся и новых складывающихся отношений в сфере бизнеса и управления.

В связи с этим в дипломном проекте мы рассмотрели управленческую диагностику предприятия ИП «Де Люкс» как инструмент антикризисного управления.

Дипломный проект состоит из трех глав, в которых отражены вопросы изучения теоретических основ антикризисного управления, рассмотрена роль антикризисного управления в деятельности предприятия, дана характеристика предприятия ИП «Де Люкс», проведен анализ состояния внешней и внутренней среды предприятия, а так же были предложены основные направления совершенствования управленческой диагностики ИП «Де Люкс».

Выделены две группы причин кризиса на предприятии: внешние и внутренние. Однако большинство кризисов на предприятиях возникают из-за такого внутреннего фактора как кризис управления. Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном.

Эффективная работа современного предприятия невозможна без хорошо налаженной системы управленческого учета и отчетности на всех уровнях управления. В условиях усиления конкуренции на мебельном рынке в Республике Дагестан, возникает опрос о необходимости постановки системы управленческого учета на ИП «Де Люкс».

Для успешной организации управленческого учета, в зависимости от отраслевых особенностей производства и целевой установки, прежде всего, целесообразно разработать экономически обоснованную классификацию затрат. Это позволит определить и сформировать: места возникновения затрат; центры ответственности; носители затрат. Затем необходимо выбрать наиболее приемлемый вариант, по которому будет организован управленческий учет.

1. Совершенствование структуры, иерархии, содержания и формы представления управленческих отчетов;

2. Развитие системы финансового планирования и бюджетирования;

4. Совершенствование системы учета затрат.

С помощью диагностики выявили особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной направленности, т.е. факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач на предприятии.

Без проведения диагностики состояния и определения динамики развития существующей системы управления персоналом не представляется возможным оптимально запланировать антикризисные мероприятия.

При рассмотрении эффективности системы принятия управленческих решений с экономической точки зрения, необходимо выявить соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности, характеризующимися как правило прибылью, и затратами, вызвавшими получение этой прибыли.

Пока антикризисные мероприятия выступают как совокупность мер по «штопанью дыр», а не многоплановый комплекс взаимоувязанных и взаимообусловленных действия, охватывающих все основные факторы бизнеса (в том числе — человеческий), на серьезные успехи в рыночных преобразованиях рассчитывать трудно. Устойчивая прибыль, прочные финансы предприятия — это не подарок судьбы или счастливая случайность. Это всегда результат умелого, тщательно просчитанного управления всей совокупность производственных и хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия (как внутренних, так и внешних).

Современное антикризисное управление в Дагестане нуждается в менеджерах, имеющих специальную подготовку. Сегодня таких специалистов называют арбитражными управляющими. Наличие таких специалистов является важным фактором антикризисного управления.

1. Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие для ВУЗов, обучающихся по специальностям экономики и управления (060000)/ В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

2. Антикризисное управление. Учебник/ Е.П Жарковская, Б.Е. Бродский. — 3-е изд., испр. И доп. — М.: Омега-Л, 2009.

3. Барков С.А. Управление персоналом. — М., 2007. — 192 с.

4. Блейк Р., Моутон Д. Научные методы управления. — Киев, 2006.

5. Гневко В.А., Яковлев Й.П. Менеджмент: социально-гуманитарное измерение. — Спб.: ЮристЪ, 2007. — 184 с.

6. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. — М.: Юнити-Дана, 2008. Ч. 1,2. — 200 с.

7. Гроуз В., Эндрю С. Высокоэффективный менеджмент. — М.: Инфра-М, 2006. — 208 с.

8. Демченко А.А., Задоркин В.И., Скляров В.Ф. Управление персоналом. Теоретический курс. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 216 с.

9. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда. — Новосибирск, 2007. — 192 с.

10. Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Инфра-М, 2007. — 232 с.

11. Катаева Л.Д., Абрамова Т.Г. Управление персоналом: Хрестоматия. — Новосибирск, 2006. — 176 с.

12. Керженцев П.М. Принципы организации. — М.: Инфра-М, 2008. — 136 с.

13. Лифшиц А.С. Основы управления персоналом. — Иваново: Печатный двор, 2007. — 208 с.

14. Менеджмент организаций /Под ред. З.П. Румянцева и И.А. Соломатина. — М.: Инфра-М, 2007. — 224 с.

15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Юнити-Дана, 2000. — 800 с.

16. Михайлов Ф.Б. Методы управления персоналом. — М.: ЮристЪ, 2007. — 242 с.

17. Одегов Ю.Г., Маусов Н.К., Куяапов М.Н. Эффективность управления персоналом. Социально-экономический аспект. — М.Инфра-М, 2004. — 280 с.

18. О’Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. — М.: Аспект Пресс, 2005. — 560 с.

19. Правовое регулирование несостоятельности (банкротства): учеб.-практ. пособие/ С.А. Карелина. — М.: Волтерс Клувер, 2006.

20. Пушкарев Н.Ф. Кадровый менеджмент: зарубежный и отечественный опыт. — М.: Махаон, 2006. — 248 с.

21. Теория системного менеджмента: Учебник / Под ред. П.В. Журавлева, Р.С. Седегова, В.Г. Янчевского. — М.: Экзамен, 2006. — 512 с.

22. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М.: АКАЛИС, 2006. — 500 с.

23. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)». С изменениями и дополнениями на 1 мая 2005 года. — М.: Изд-во Эскмо, 2005

24. Филиппов А.В. Работа с кадрами. Психологический аспект. — М.: Юнити-Дана, 2008. — 128 с.

25. Цандер Э. Руководство малыми предприятиями. — Обнинск: Мир, 2004. — 280 с.

26. Чаплина А.Н., Вашко Т.А. Культура организации. — Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 2005 — 251 с.

27. Батрик Р. С. Техника принятия управленческих решений. 2-е изд. пер с англ. — СПб.: Питер, 2010. — 416 с.

28. Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2010. — 352 с.

29. Кокорева Т.А. Системный анализ процедур принятия решения. — М.: Лесная промышленность, 2009. — 290с.

Размещено на