Пример дипломной работы по физкультуре и спорту: Информационное обеспечение спортивных клубов РФ на примере Баскетбольного Клуба ХИМКИ

Содержание

Содержание

Введение3

Глава 1. Деятельность спортивных клубов РФ8

1.1. Структура и функции отрасли «физическая культура и спорт»8

1.2. Развитие организационно-правовых форм физкультурных организаций в современных рыночных условиях.13

1.3. Услуги в отрасли физической культуры и спорта.21

1.4. Современное состояние отрасли физической культуры и спорта22

Выводы из главы 132

Глава 2. Анализ информационной поддержки спортивного клуба на примере Баскетбольного Клуба ХИМКИ37

2.1. Краткая характеристика Баскетбольного клуба ХИМКИ37

2.2. Взаимодействие с болельщиками (СМИ, и т.д.)42

2.3. Интернет поддержка54

Выводы из главы 263

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности информационного обеспечения68

3.1. Основные направления работы с болельщиками68

3.2. Разработка сайта взаимодействий с болельщиками75

Выводы из главы 381

Заключение85

Библиографический список литературы87

Выдержка из текста работы

«Проблемы кадрового обеспечения муниципального предприятия на примере Сосновоборского Муниципального Унитарного Предприятия «Теплоснабжающее предприятие»

Содержание

• Введение
• Глава 1. Кадры муниципальных предприятий: состояние и перспективы развития
• 1.1 Эффективное муниципальное предприятия — экономическая основа местного самоуправления
• 1.2 Кадровая служба как инструмент обеспечения эффективной деятельности муниципального предприятия
• 1.3 История развития кадровых служб в системе государственного управления
• 1.4 Качество кадров как фактор повышения эффективности работы муниципального предприятия
• Глава 2. Анализ кадрового обеспечения Сосновоборского МУП «Теплоснабжающее предприятие»
• 2.1 Общая характеристика деятельности предприятия СМУП «Теплоснабжающее предприятие»
• 2.2 Оценка кадрового обеспечения предприятия СМУП «ТСП»
• 2.3 Оценка деятельности кадровой службы предприятия СМУП «ТСП»
• Глава 3 Проблемы кадрового обеспечения муниципальных предприятий и пути их решения
• 3.1 Проблемы обеспечения кадрами муниципальных предприятий
• 3.2 Пути совершенствования кадровой политики на муниципальном предприятии
• 3.3 Разработка основных положений кадровой политики в процессе реструктуризации системы управления персоналом в СМУП «ТСП»
• Заключение
• Список источников и литературы
• Приложения
• Введение
• Кадры муниципального управления — это совокупность работников, профессионально выполняющих функции муниципального управления или способствующих их осуществлению, а также обеспечивающих управление муниципальным хозяйством.
• Квалификация кадров, понимание работниками своих задач и отношение к делу являются решающими факторами эффективности муниципального управления.
• Основной костяк кадров муниципального управления составляют муниципальные служащие. В работе рассматриваются требования, предъявляемые к муниципальным кадрам, роль и значение кадрового потенциала, влияние квалифицированных кадров на работу всей системы.

Актуальность данной темы определяется тем, что при нынешних тенденциях развития управления предприятиями решающими факторами являются результаты эффективной работы управления персоналом.

Объектом исследования в данном дипломном проекте являются проблемы в области обеспечения качественным персоналом в Сосновоборском Муниципальном Предприятии «Теплоснабжающее предприятие».

Предметом исследований выступают теоретические и методологические основы анализа кадрового потенциала, а также качественного и количественного состава кадров.

Целью данной работы является выявление основных проблем и определение эффективной кадровой политики в рыночной экономике на примере СМУП «ТСП».

Для достижения поставленной цели необходимо было решить следующий круг задач:

— оценить наличие рабочей силы в количественном и качественном отношении;

— определить приоритеты развития муниципального предприятия;

— выявить сильные и слабые стороны, возможности и риски развития муниципального предприятия;

— определить наиболее рациональную занятость трудовых ресурсов, а также организационно-технические механизмы обеспечения социально-экономического развития муниципального предприятия.

Глава 1. Кадры муниципальных предприятий: состояние и перспективы развития

1.1 Эффективное муниципальное предприятия — экономическая основа местного самоуправления

В России интенсивно идет процесс формирования рыночных отношений. В условиях рыночных отношений центр экономической деятельности перемещается к основному звену рыночной экономики — предприятию. Именно на этом уровне создается нужная обществу продукция, оказываются необходимые услуги. Здесь сосредоточены наиболее квалифицированные кадры, решаются вопросы применения современной, высокопроизводительной техники и технологии, экономного расходования ресурсов. На предприятии добиваются снижения издержек производства продукции и оказания услуг, повышают эффективность и качество работы персонала, здесь разрабатываются планы, применяется маркетинг, осуществляется эффективное управление — менеджмент.

Муниципальные предприятия играют важную роль в развитии местного самоуправления в федеральном государстве, в обеспечении населения необходимым, гарантированным ассортиментом товаров и услуг.

В свою очередь развитие муниципальной экономики, посредством развития муниципальных предприятий, в наибольшей степени соответствует интересам населения города.

Во-первых, это вытекает из самой специфики муниципальной собственности, которая отражает интересы местного сообщества, в то время как предприятия частной собственности даже в том случае, что они выпускают товары народного потребления, интересы местного сообщества учитывают и рассматривают через призму получения прибыли.

Во-вторых, муниципальная власть обладает большими правами и возможностями напрямую через свои властные органы оказывать влияние на муниципальные предприятия, чем на предприятия частного сектора.

В-третьих, муниципальная экономика во многом зависит от развития государственного сектора, тех финансовых потоков, которые идут от него. Тем самым происходит усиление и реализация общенародных интересов, что способствует укреплению политического и социального единства государства.

В-четвертых, сама природа муниципальной экономики, ее структура в наибольшей степени может содействовать социальной защите населения, что особенно важно в условиях усиливающего разрыва в экономическом и социальном положении отдельных социальных групп в России.

Неизмеримо большое значение имеют услуги оказываемые населению муниципальными предприятиями. Это услуги жизнеобеспечения (обслуживание жилья, снабжение водой, энергией и другие услуги инженерных систем, внешнее благоустройство территорий), транспортные услуги, обеспечение безопасности населения, услуги социально-культурной сферы. [8, с76]

Роль муниципальных предприятий в местном самоуправлении обоснована. Они участвуют в разработке и в реализации региональной социально-экономической политики, формировании подсистем управления социальным, экологическим, экономическим и научно-инновационным развитием, совершенствованием регионального инвестиционного климата.

Учреждение муниципальных предприятий — одна из функций органов местного самоуправления. Статья 6 Федерального закона «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», заключает, что более половины вопросов, отнесенных к предметам ведения местного самоуправления, являются обязанностями местного самоуправления организовывать или осуществлять хозяйственную деятельность. В этих условиях перед органами местного самоуправления стоит задача формирования и реализации обоснованной финансовой и экономической политики. В частности, это касается управления муниципальными предприятиями, являющимися на сегодняшний день самыми многочисленными субъектами экономической деятельности из числа находящихся в муниципальной собственности.

Муниципальное предприятие — предприятие, организуемое за счет местного бюджета, инвестиций иных муниципальных предприятий, собственных средств и других законных источников финансирования и находящееся в ведении административно-территориальных органов управления или местного самоуправления.

Цели, условия и порядок деятельности унитарных предприятий определяют органы местного самоуправления. Они утверждают уставы, назначают и увольняют руководителей, осуществляют регулирование цен и тарифов, перечень услуг и ассортимент товаров, выдают лицензии, контролируют эффективность расходования средств.

Унитарное предприятие имеет определенные особенности в организации управления. Для адаптации муниципальных предприятий к новым условиям хозяйствования особое значение имеет:

1. Упорядочение налогообложения, контрактных отношений и антимонопольного регулирования.

2. Организация учета полных затрат.

3. Организация полного финансового анализа в реальном масштабе времени.

4. Увеличение роли качества кадров.

Современное муниципальное предприятие представляет собой сложную экономическую систему, в которой лежит взаимодействие материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Оно состоит из отдельных структурных подразделений, обеспечивающих ее развитие. То есть, можно сказать, что, как всякая организация, муниципальное предприятие обладает структурой.

Структура муниципального предприятия — это совокупность структурных единиц предприятия (цехов, служб, отделов), входящих в его состав и формы связей между ними.

Под общей структурой понимается комплекс производственных и обслуживающих подразделений, а также организационных звеньев управления предприятиями, их количество, величина, взаимосвязи и соотношения между этими подразделениями по размеру занятых площадей, численности работников и пропускной способности. [8, с 84]

Муниципальное предприятие, как и любое коммерческое, может включать в себя множество структурных подразделений, следовательно, общую структуру можно представить в следующем виде:

Рис. 1 Общая структура фирмы

Как видно на рис. 1, в состав предприятия входят два крупных блока подразделений: производственные, а также управленческие и обслуживающие.

Производственная структура зависит от вида выпускаемой продукции и его номенклатуры, типа производства и форм его специализации, от особенностей технологических процессов. Причем последние являются важнейшим фактором, определяющим производственную структуру предприятия. [7, с 54]

В составе управленческих и обслуживающих подразделений ведущую роль играет управление предприятием. Состав и взаимосвязь органов управления составляют организационную его структуру.

Для каждого предприятия организационная структура строится индивидуально, однако основные функциональные подразделения, как правило, остаются неизменны.

Типовая структура представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Типовая структура производственного муниципального предприятия

В качестве основных направлений работы при разработке эффективной организационной структуры муниципального предприятия можно выделить следующие:

1. определение перечня функций и задач управленческих служб;

2. кадровая политика;

3. перераспределение полномочий;

4. организация системы оперативного учета и внутреннего документооборота.

Определение перечня функций и задач управленческих служб помогает установить какие функции управления необходимо выполнять, чтобы процесс работы подразделений мог беспрепятственно осуществляться. Для этого необходимо построить организационную матрицу. В ней по строкам располагаются названия подразделений, ориентированных на определенный сегмент деятельности предприятия, а по столбцам — наименования необходимых функций управления и обслуживания.

Кадровая политика заключается в регулировании количества управленческого и трудового персонала работающего на предприятии.

Распределение полномочий — важнейшая составная часть системы управления муниципального предприятия. Внутри предприятия руководитель должен осуществлять делегирование полномочий и децентрализацию работ и вступать в контрактные отношения с людьми, которые находятся в его подчинении.

Организация системы оперативного учета и внутреннего документооборота является логическим завершением построения эффективной организационной структуры.

Поэтому на современном этапе муниципальным предприятиям необходимо пересматривать схему управления и формирования информационных потоков, что придаст точность, своевременность и полноту принимаемым управленческим решениям.

Итак, построение эффективной системы управления предприятием предусматривает создание таких служб как — финансовая, маркетинговая, коммерческая, снабжение, управление кадрами (персоналом) и др.

Очевидно, что важной составной частью системы управления предприятием также является система управления персоналом.

1.2 Кадровая служба как инструмент обеспечения эффективной деятельности муниципального предприятия

Управление персоналом — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом и оптимальное его использование. Управление персоналом начинается с выработки кадровой политики, учитывающей стратегические цели фирмы и условия формирования рынка труда.

Одновременно работа с персоналом это и одна из важнейших проблем на современном этапе развития муниципальной экономики.

При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме, основными наиболее общими тенденциями являются следующие:

ь формализация методов и процедур отбора кадров,

ь разработка научных критериев их оценки,

ь научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале,

ь выдвижение молодых и перспективных работников,

ь повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности,

ь системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одно предприятие не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости. [9]

В связи с этим можно обозначить особенности, характеризующие актуальность данной проблемы:

1. Повышение роли персонала в управлении современным муниципальным предприятием, принципиальные изменения в содержании труда, вызванные применением новых техники, технологий и методов производственной деятельности.

2. Изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля, самоорганизации и самодисциплины.

3. Повышение участия персонала в управлении предприятием, прежде всего изменение ориентации и динамики спроса и направленной на его удовлетворение деятельности; обострение конкуренции; повышение значимости качества продукции.

4. Изменение технологий организации труда на предприятии, к числу которых относится, прежде всего, более широкое использование коллективных форм организации труда как в масштабах всей организации — на макро уровне, так и во всех отдельных подразделениях — на микро уровне.

Решением данных задач на предприятии занимается кадровая служба.

Кадровая служба предприятия — совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятия вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, технические исполнители), призванные управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

В практике выделяют несколько вариантов местоположения кадровой службы в организационной структуре предприятия:

1. Кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию, выполнение задач службой управления персоналом (далее — УП) рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

2. Служба УП в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации. Преимущество: кадровая служба находиться близко ко всем сферам руководства организации. Она наиболее целесообразна для небольшой организации на начальных этапах их развития, когда руководство еще не определило статус кадровой службы предприятия. Недостаток: опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

3. Кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант приемлем на начальных этапах развития организации.

4. Кадровая служба организационно включена в руководство организацией. Данный вариант наиболее предпочтителен для достаточно развитых компаний, где УП рассматривается как равнозначная подсистема управления предприятием.

При достаточно обособленном, в пространственном и административном управлении, службу УП целесообразно организовать по функциональному или продуктовому признаку.

Внутренняя структура самой кадровой службы также разнообразна и формируется под цели и задачи конкретного предприятия. Существует два основных способа внутренней организации:

1. Отдел кадров в зависимости от численности работающих и стоящих задач создаются различные сектора, бюро, группы (руководящих кадров и специалистов, рабочих кадров, укрепления дисциплины, работы с молодежью, мобильности кадров, социального обеспечения, табельного учета, воинского учета и т.д.) или их функции возлагаются на отдельных исполнителей. В состав отдела кадров могут входить инспектора по кадрам, инженеры по подготовке кадров, социологи, психологи, физиологи, начальники бюро, другие руководители и специалисты.

2. Служба управления персоналом формируется дифференцированно, с учетом задач, стоящих перед предприятием, и численности персонала предприятия. Включает специалистов, занятых: оформлением, учетом работников, отчетностью; оценкой кадров, формированием резерва и его обучением; планированием и реализацией мер социального развития; профотбором и профориентацией; обучением кадров (подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации). Служба управления персоналом руководит лабораториями «АСУ-кадры», социологическими исследованиями, организацией труда и управления, региональными учебно-тренажерными центрами, учебными центрами и учебными комбинатами.

Цель кадровой службы — максимально эффективно удовлетворить запросы современного работодателя (предпринимателя, бизнесмена) и ищущего дополнительные возможности для самореализации специалиста.

Прежде, на начальном этапе развития в 20-м веке, задачи управления персоналом и деятельности соответствующих служб сводились к исключительно техническим функциям: поиску работников для заполнения вакансий, регистрации движения кадров, в отдельных случаях организации обучения и повышения квалификации.

Сегодня задачами служб управления персоналом являются:

ь участие в формировании стратегии предпринимательства и организационных изменений;

ь оказание помощи руководителям подразделений в деле создания благоприятного морально-психологического климата, предотвращения или улаживания конфликтов и т.п.;

ь участие в формировании и реализации политики социального партнерства;

ь развитие персонала организация переобучения, повышения квалификации и профессионального роста); стимулирование творческой активности, создание условий для эффективного использования знаний и опыта;

ь совершенствование системы оплаты труда и мотивации;

ь создание благоприятных условий труда для всех категорий персонала, поиск путей снижения травматизма;

ь совершенствование методов оценки;

ь учет персонала;

ь прогнозирование и планирование потребности в кадрах;

ь организация их набора, отбора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников;

ь изучение и оценка кадров руководителей, специалистов и представление рекомендаций по замещению ими вакантных должностей;

ь формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам;

ь участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам;

ь сбор и обработка информации о рынках труда;

ь управление расходами на персонал;

ь правовое регулирование трудовых отношение;

ь организация рабочих мест;

ь комплектование трудовых коллективов с учетом психофизиологической совместимости;

ь улучшение технологической и трудовой дисциплины;

ь обеспечение оптимального распорядка дня, графиков работы, отпусков;

ь совершенствование организационной культуры;

ь формирование оптимального управленческого аппарата, определение перспективной и текущей потребности в менеджерах.

Во многих странах мира в последнее десятилетие серьезно пересматриваются значение кадровых служб, их функции. Кадровые службы приобретают новые функции под воздействием таких факторов, как рыночные отношения, частная собственность, постоянная инфляция, быстро меняющееся законодательство, смена ценностных ориентации людей. [12]

В специальной литературе обычно называют следующие основные функции кадровой службы среднего и крупного предприятия:

1. обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение контрактов, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение контрактов, перемещение кадров;

2. подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;

3. оформление трудовых правоотношений;

4. новая функция для отделов кадров — организация оплаты труда, подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда;

5. выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее;

6. развитие отношений с органами рабочего самоуправления;

7. координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности;

8. обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадрами.

Структура кадровой службы определяется ее функциями и задачами, но не наоборот.

Тем не менее, в настоящее время на российских предприятиях выделяются основные 7 функций кадровой службы, которые схематично можно представить следующим образом:

Рис. 3 Функции кадровой службы

Итак, современная кадровая служба — сбалансированная, комплексная структурная единица, нацеленная на:

ь качественный отбор и подбор персонала;

ь грамотный (в соответствии с законодательством) наем;

ь эффективное использование и развитие «человеческих ресурсов»;

Таким образом, роль кадровых служб не только возрастает, меняется и содержание их деятельности. Необходим повсеместный переход от кадровой работы в ее старом понимании к комплексной системе управления персоналом на предприятии. [16, с 134]

Для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов.

Методы, процедуры и программы организации подбора, обучения, оценки и вознаграждения персонала представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами — подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.

Рис. 4 Модель управления человеческими ресурсами.

Иногда две последние системы объединяются в одну в силу их тесной взаимозависимости.

Подбор кадров на муниципальных предприятиях заключается в установлении пригодности работников (оценке) и отборе наиболее подготовленных для выполнения обязанностей по определенной должности.

При подборе кадров может быть предусмотрен конкурс на замещение соответствующих должностей. При этом наряду с оценкой уровня и профиля образования претендента, квалификации, стажа, направлений предыдущей деятельности и других формальных показателей, важной становится оценка его личностных качеств и совместимости с окружением. Главная задача — оценить относительно устойчивые признаки личности будущего служащего, его потенциал. [19]

При подборе персонала на муниципальное предприятие необходимо отметить схожесть этого процесса с процессом подбора кадров на муниципальную службу.

Почти во всех странах условием приема на муниципальную службу служит наличие у претендента определенных профессиональных данных, а также соответствующего документа об образовании. В ряде стран, чтобы занять определенные должности муниципальной службы, наличие профессиональной подготовки не требуется. Но прежде чем приступить к работе или продвинуться по службе, такие работники должны пройти интенсивный курс обучения и сдать профессиональный экзамен. В большинстве стран прием на муниципальную службу осуществляется с использованием двух подходов:

Наем сравнительно молодых людей из школ и университетов предполагает наличие верхнего возрастного предела, так как и орган власти, и сами кандидаты рассчитывают на пожизненную занятость в этой сфере. Продвижение по службе опирается на такие свойства, как благонадежность, стаж работы и высокие моральные качества.

Привлечение лиц, имеющих опыт работы по специальности в корпоративном секторе, или так называемый сторонний наем, используется в том случае, когда в муниципальном секторе не хватает кадров определенных профессий.

При отборе муниципальных служащих с ними проводится собеседование, цель которого дополнить данные письменных источников.

Методы оценки муниципальных служащих зависят, прежде всего, от характера и специфики их работы. Оценку работников, осуществляющих относительно несложную работу, провести проще, чем оценку руководителей. Для выявления у кандидата качеств, необходимых для замещения вакантной должности муниципальной службы, может быть проведено анкетирование (претендентам на должность предлагается письменно ответить на вопросы анкеты). При этом состав и формулировки вопросов анкеты должны базироваться на перечне основных качеств, требуемых от служащего на конкретной должности. Такой перечень может быть составлен методом экспертного опроса специалистов. К разработке анкет могут привлекаться специалисты по социологии, психологии и организации труда.

Для оценки претендентов иногда полезно использовать тестирование. Оно заключается в решении претендентом заранее подготовленных задач (тестов) по какой-либо проблеме из соответствующей сферы муниципальной деятельности и установлении на этой основе количественных показателей, определяющих уровень кандидата.

Поскольку найти идеального работника практически невозможно, обычно приходится идти на компромиссы. Учитывается, что подбор кадров — это не только подбор конкретного работника на определенную должность, но и формирование всего коллектива работников. Поэтому подход с позиций коллектива позволяет качествами одного работника возместить нехватку аналогичных качеств у другого. В итоге становится реальным из не вполне идеальных отдельных работников сформировать эффективно работающий коллектив. [17]

Адаптация — это процесс знакомства нового сотрудника с деятельностью организации и самой организацией, а также изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

В полном объеме в муниципальных предприятиях адаптация проводится для руководителей, специалистов и служащих, для персонала рабочих профессий она осуществляется в меньшем объеме.

Целью системы адаптации является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов:

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

ь Достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки

ь Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей

2. Сокращение уровня текучести кадров:

ь Снижение кол-ва сотрудников, не прошедших испытательный срок

ь Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

При регулированном процессе адаптации этап эффективного функционирования нового работника может наступить уже через несколько месяцев, а при спонтанном его развитии только после 1 — 1,5 лет работы.[30]

Аттестация — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. [19, с110]

Для работника муниципального предприятия аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом (рис. 5).

Рис. 5 Схема процесса аттестации сотрудника

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Система мотивации — одна из базовых составляющих системы управления предприятием. Цели и методы мотивации непосредственно зависят от миссии и стратегии организации, взаимоотношений между владельцами и наёмным персоналом, используемого стиля управления. Различный характер идеологических основ организации, соотношение идеологии и практики управления определяют соотношение используемых материальных и нематериальных стимулов, использование поощрений и наказаний и т. п.

На мотивацию сотрудников любой организации действуют многочисленные факторы как внутриорганизационного происхождения, так и внешние. Сотрудники ведут себя под действием этих факторов самыми разнообразными способами, подтверждая тем самым банальную на первый взгляд, но, по сути, весьма глубокую мысль «Люди — все разные». Однако это разнообразие складывается в рамках организации в некую единую картину, очень существенно отличающуюся от одной организации к другой.

Мотивация — это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. [21]

Цели мотивации:

1. удержание сотрудников в организации,

2. повышение результативности и эффективности сотрудников,

3. обеспечение преданности (приверженности) сотрудников.

Обучение сотрудников муниципальных предприятий и повышение их квалификации — процесс не регламентированный. Однако для разработки собственного внутреннего регламента можно воспользоваться нормативным правовым документом, в котором определены основания для повышения квалификации муниципальных служащих, а именно Федеральным законом от 2 марта 2007 г. № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации». В статье 32 «Приоритетные направления формирования кадрового состава муниципальной службы» указано, что приоритетными направлениями формирования кадрового состава муниципальной службы являются:

1) назначение на должности муниципальной службы высококвалифицированных специалистов с учетом их профессиональных качеств и компетентности;

2) содействие продвижению по службе муниципальных служащих;

3) повышение квалификации муниципальных служащих;

4) создание кадрового резерва и его эффективное использование;

5) оценка результатов работы муниципальных служащих посредством проведения аттестации;

6) применение современных технологий подбора кадров при поступлении граждан на муниципальную службу и работы с кадрами при ее прохождении.

Повышение квалификации сотрудника должно осуществляться в течение всего периода работы на предприятии. Основаниями для направления на повышение квалификации являются:

ь назначение на иную должность в порядке должностного роста на конкурсной основе;

ь включение в кадровый резерв на конкурсной основе;

ь результаты аттестации.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

1.3 История развития кадровых служб в системе государственного управления

История развития первых кадровых служб в системе государственного управления, то есть подразделов, которые занимаются комплектованием и учетом персонала, уходит в глубину веков. Например, первое упоминание о разрядном указе (военное описание ратных людей с обозначением их должностей) по вопросам комплектования, учета денежных окладов для личного состава армии Русского государства датируется 1478 годом. На основе личных обзоров, которые проводились в соответствии с указом, определялась готовность призывников к военной службе. Кроме военных функций, указ выполнял и административные по вопросам личного состава государственного аппарата. Согласно указу назначались воеводы, послы, судьи и другие чиновники.

Если совершить экскурс в историю, то можно обнаружить, что проблеме системной подготовки кадров в России пытались уделять серьезное внимание и в допетровские времена. Достаточно вспомнить попытки царя Алексея Михайлович (отца Петра I) привлечь к строительству армии — зарубежных грамотных офицеров, к созданию промышленности — иностранных специалистов. Или его попытку построить Русский флот, создать школу кораблестроителей и флотоводцев. Для чего создавались специализированные Управления.

Однако последовательно, системно кадры в России начали готовить со времен Петра I. По инициативе Петра Великого кадры начали готовить для нужд государства. Например, функцию кадровой службы флота взял на себя Воинский морской приказ. Заслуга Петра также в том, что он показал и доказал высокую эффективность вложения средств в подготовку высококвалифицированных кадров, а значит и в проведение эффективной кадровой политики в целом. Продолжателем его дел в данном направлении можно назвать Екатерину Великую и ряд других российских государей.

В предреволюционной России управление персоналом осуществляли руководители предприятий, а специальные чиновники занимались вопросами рабочего быта, здравоохранения, труда и образования.

В советский период отделы кадров появились практически во всех государственных организациях, но их функции сводились только к подготовке и выдаче разных справок, подготовке отчетов, составлению анкет. Они должны были обеспечить вышестоящие организации всеми видами информации о персонале. Три фактора общественной жизни того периода определяли эту специфику: централизованное руководство народным хозяйством, политизирование экономики и тоталитарная идеология.

Можно вспомнить, какие подразделения занимались решением проблем, связанных с обеспечением потребностей предприятия в живом труде на крупных заводах, в объединениях СССР:

ООТЗ — отдел организации труда и заработной платы в подчинении заместителя директора по экономике;

ОСРП — отдел социального развития предприятия в подчинении директора или его заместителя;

ЛНОТУП — лаборатория научной организации труда и управления производством в подчинении зам. директора по экономике;

ОБНТ — общественное бюро нормирования труда — общественная организация на производственных участках и в цехах, работающая под общим руководством профкома и методическим руководством общественного экономического совета;

ОМССИ — общественный методический совет по социологическим исследованиям и социальному планированию — общественная организация, подчиненная профкому предприятия;

ООТИТБ — отдел охраны труда и техники безопасности в подчинении главного инженера;

ОК — отдел кадров в подчинении директора;

ОТО — отдел технического обучения и подготовки кадров в подчинении директора;

БРИЗ — бюро рационализации и изобретательства в подчинении главного инженера или его заместителя.

Как видно, все стороны деятельности персонала обеспечивались руководством и организацией, однако, разная подчиненность служб неизбежно приводила к усложнению координации действий, а в некоторых случаях — к односторонности во взглядах на персонал.

Переход к централизации управления подразделениями по работе с персоналом перспективен и способствует реализации гуманистического подхода. Однако в этом случае функции всех вышеперечисленных служб на предприятии передаются единой службе Управления персоналом.

В истории иностранных государств интересен период «промышленной революции XIX века», которая кардинально изменила характер организации труда и роль самих работников. Рост масштабов производства и поведение работников, которых не удовлетворяют условия труда, побудили руководителей в первую очередь государственных предприятий нанимать специалистов, которые бы занимались исключительно работниками. В Англии их называли секретарями благополучия, в США и Франции — общественными секретарями, основными функциями которых было: следить за условиями труда; устраивать больных работников в больницы, а детей — в дошкольные заведения.

Одновременно развитие машинного производства, которое объединяет большое количество работников в пределах промышленных предприятий, способствовало созданию профсоюзов. Профсоюзы стали основной силой, способной организовывать работников, чтобы отстаивать свои интересы разными способами (забастовки, бойкоты и тому подобное). Это заставило государственные органы создавать национальные системы социального страхования, выплат компенсаций по безработице, установления минимальной заработной платы, сокращения рабочего дня. В связи с этими изменениями в государственных компаниях появилась потребность в спецотделах, которые бы были экспертами в отрасли трудового законодательства и обеспечивали контроль за действиями администрации предприятия. Организации начали создавать специальные отделы, которые занимались этими вопросами.

В 20—30-ые годы XX века возникли специализированные отделы по вопросам управления человеческими ресурсами, которые выполняли в основном рутинную работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, выплатой заработной платы. Все вопросы, связанные с управлением человеком, решались высшим руководством без отдела кадров.

В годы Второй мировой войны перед отделами кадров крупнейших промышленных госкорпораций (в США, Великобритании) было поставлено грандиозное задание в кратчайший срок принять на работу и научить сотни тысяч новых работников многим видам профессий, чтобы замещать тех, кто пошел на войну. Это задание было выполнено, и с этого времени вопросы подбора, учебы, переквалификации кадров стали важным направлением работы отдела управления людьми.

История развития кадровых служб также тесно связана и с развитием служб организованного трудоустройства населения. Возникновение последних в странах Западной Европы было обусловлено массовой безработицей. На начальном этапе они являли собой совокупность органов трудового посредничества, которое осуществлялось профсоюзами и союзами предпринимателей. Позже были созданы государственные службы трудоустройства — биржи труда, агентства, конторы. Во Франции первая государственная биржа труда была создана в 1897 г., в Англии — в 1909 г., а в Царской России — в 1917 г.

Организация государственного распределения рабочей силы при советской власти началась с создания службы трудоустройства, основными звеньями которой согласно декрету Совнаркома, были биржи труда. Они регистрировали всех граждан, которые ищут работу, наличие рабочих мест, занимались социальным страхованием и выплатами помощи по безработице. в 1930 г. биржи труда реорганизовываются в управления кадров.

В период 1941-1945 гг. вопросами кадров занималось бюро при Советах народных депутатов.

В 1946-1953 гг. вопросами подготовки работников, руководством организованного набора рабочей силы и трудоустройством населения занимается Министерство трудовых ресурсов.

Таким образом, органы из трудоустройства населения и кадровые службы государственных предприятий и организаций в течение всей истории существования, изменяясь и дополняя друг друга, занимались решением одного государственного задания — обеспечение отраслей народного хозяйства нужными кадрами, а также реализации прав человека на труд.

1.4 Качество кадров как фактор повышения эффективности работы муниципального предприятия

За последние годы в Российской Федерации была проделана исключительно большая работа по становлению и развитию новой системы муниципального управления, по совершенствованию работы органов власти, управления всех уровней и муниципальных предприятий. И, тем не менее, муниципальное управление в нашей стране по сей день находятся в весьма сложном положении, выход из которого возможен в первую очередь благодаря резкому повышению качества кадровых работников муниципальной службы и муниципальных предприятия и эффективности их деятельности.

Кадры, то есть профессиональные (штатные) работники организации, являются главным источником и движущей силой обеспечения стабильности любого предприятия. Именно через кадры, через включение в управленческий процесс их мыслей и энергии, знаний и воли обеспечивается влияние на общественную жизнь, на функциональные и организационные структуры предприятия, на все сферы социальной действительности. [26,с67]

«Кадры решают все» — провозглашала КПСС и полностью брала на себя функцию подбора и расстановки кадров на высших и средних должностях в партийных и государственных органах, народном хозяйстве, в науке и культуре. Партийные работники не редко считали себя специалистами во всех областях знаний, и поэтому при решении кадровых вопросов полагались, главным образом, на свой опыт и интуицию. Если же кандидат имел необходимые родственные связи или был рекомендован «сверху», вопрос о приеме на работу решался автоматически.

Ситуацию усугублял господствовавший в нашей стране чрезмерно механистический подход к оценке человеческой личности. Люди для нашего государства всегда были «трудовыми ресурсами», «трудовыми резервами», «человеческим фактором», «электоратом». Отдельный человек и сейчас чувствует себя не личностью, ценной самой по себе, а «винтиком», часто отслужившим свой срок. [27, с34]

Во многом вследствие этого кадровая ситуация в органах и предприятиях муниципального управления Российской Федерации характеризуется в наши дни как сложная: в кадровой деятельности отсутствует системность, нарастает бюрократизация управленческих структур, а в обществе нарастает обеспокоенность.

Эксперты выявили основные причины невысокой компетентности и неэффективности действий современных сотрудников муниципальных предприятий.

На первый план выдвигаются две основные причины:

ь несовершенство нормативно-законодательной базы относительно трудового стажа и оплаты труда (35,5% опрошенных)

ь недостаток знаний и умений для работы по-новому (27,5%).

Отсюда, вполне закономерно следует второй блок причин:

ь неясное представление работниками круга своих полномочий (20%)

ь отсутствие достаточно подготовленных кадров (17%).

Рис. 6 Причины неэффективности действий сотрудников муниципальных предприятий

В свою очередь, причины, низкого профессионализма сотрудников исходят из-за:

ь не задействованности при подборе кадров тех немногих эффективных механизмов, которые предусмотрены для подбора муниципальных служащих;

ь игнорирования механизмов, используемых коммерческими предприятиями.

Существенные недостатки, которые проявляются при подборе кадров в муниципальных предприятиях приведены в таблице 1.

Таблица 1 Существенные недостатки подбора кадров

1.	Протекционизм, выдвижение работников по принципам личной преданности	35%
2.	Отсутствие серьезных конкурсов на замещение вакантных должностей	30%
3.	Некомпетентность самих работников, которые занимаются вопросами подбора и воспитания кадров	17,5%
4.	Субъективизм при оценке деловых и личностных качеств работника	12.5%
5.	Недостаточное использование в этой работе демократических начал	2.5%

Таким образом, можно сделать вывод, что основные недостатки в подборе непрофессиональных кадров обусловлены даже не несовершенством методов, а причинами более «низкого уровня» — нежеланием использовать и подбирать кадры, руководствуясь деловыми и нравственными критериями.

В целом, можно дать следующую оценку качеству деятельности сотрудников муниципальных предприятий. За последние годы положение с кадрами на муниципальном уровне управления ухудшилось. Наиболее подготовленные работники уходят из этих органов на работу в различные негосударственные структуры… В результате работа в муниципальных предприятиях становится мало привлекательной и не престижной. В связи с этим возникают серьезные трудности с обеспечением высокой дисциплины, требовательности и ответственности работников. [28, с25]

Низкий уровень профессиональной подготовки сотрудников также является кризисным фактором.

Исследования показывают, что подавляющая часть руководителей муниципальных предприятий не имеют образования, соответствующего профилю их профессиональной деятельности.

Картина специализаций базового высшего профессионального образования у руководителей муниципальных предприятий в целом по стране такова:

ь 60% из них имеют инженерно-техническое, сельскохозяйственное или медицинское образование;

ь 6% — социально-экономическое или гуманитарное, но не связанное с профилем службы;

ь 5% — юридическое;

ь 18,5 % — образование по одной из специальностей квалификационной группы «Экономика и управление»

ь 1% по специальности «Государственное и муниципальное управление».

ь Около 5% и вовсе не прошли вузовской подготовки.

ь Лишь 4% получили в последние годы дополнительное образование по одной из 10 специальностей муниципальной службы.

Рис. 7 Специализации муниципальных работников

Отмечена острая нехватка высокопрофессиональных специалистов по всем направлениям правовой, финансово-бюджетной политики, вопросам планирования, социально-экономического развития территорий и т.д. [29, с102-106]

Такое положение требует существенной корректировки в кадровой деятельности, активной деятельности кадровых служб, превращения муниципального предприятия в динамичный, открытый институт, выхода на новый кадровый уровень в системе муниципального управления.

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия СМУП «Теплоснабжающее предприятие»

Жилищно-коммунальное хозяйство муниципального образования Сосновоборский городской округ Ленинградской области — многоотраслевая структура, в состав которой входят:

* жилищный фонд;

* ресурсоснабжающие предприятия;

* предприятие по благоустройству территорий;

* предприятие по организации пассажирских перевозок общественным транспортом;

* предприятие по содержанию и обслуживанию мемориалов и кладбищ.

Сосновоборское муниципальное унитарное предприятие «Теплоснабжающее предприятие» — предоставляет тепловую энергию на нужды горячего водоснабжения и отопления, обеспечивает тепловой энергией в виде пара и горячей воды население, бюджетные организации и прочие организации и предприятия муниципального образования Сосновоборский городской округ.

Деятельность Сосновоборского муниципального унитарного предприятия «Теплоснабжающее предприятие» начиналась с работы отдельного цеха в составе Научно-Исследовательского Технологического Института им. А.П. Александрова в 1962 году. В 2004 Теплоснабжающее предприятие отделилось и стало Муниципальным Унитарным Предприятием.

Основными финансовыми источниками содержания ТСП являются: федеральный бюджет, местный бюджет, средства, поступающие по договорам от предприятий, организаций и граждан за обеспечение горячей водой, паром и теплоснабжением.

Деятельность ТСП осуществляется в строгом соответствии с законодательством РФ, решением местных органов власти и управления.

Сосновоборское муниципальное унитарное предприятие «Теплоснабжающее предприятие» создано в результате изменения вида и правового положения Федерального государственного унитарного дочернего предприятия «Теплоснабжающее предприятие» вследствие перехода права собственности на его имущество муниципальному образованию «Город Сосновый Бор» Ленинградской области от 20 октября 2003 г. № 128 «Об утверждении перечня предприятий, передаваемых в собственность муниципального образования «Город Сосновый Бор» Ленинградской области в соответствии с Постановлением Верховного Совета Российской Федерации от 27 декабря 1991 года № 3020-1 «О разграничении государственной собственности в Российской Федерации на федеральную собственность, государственную собственность республик в составе Российской Федерации, краев, областей, автономной области, автономных округов, городов Москвы и Санкт-Петербурга и муниципальную собственность» и Положением об определении пообъектного состава федеральной, государственной и муниципальной собственности и порядке оформления прав собственности, утвержденным Распоряжением Президента Российской Федерации от 18 марта 1992 года № 114-рп. [3]

Сосновоборское муниципальное унитарное предприятие «Теплоснабжающее предприятие» является правопреемником Федерального государственного унитарного дочернего предприятия «Теплоснабжающее предприятие».

Учредителем Предприятия является муниципальное образование «Город Сосновый Бор» Ленинградской области, в лице комитета по управлению муниципальным имуществом муниципального образования «Город Сосновый Бор» Ленинградской области, уполномоченного от имени муниципального образования «Город Сосновый Бор» Ленинградской области осуществлять полномочия Собственника муниципального имущества. Учредитель является полномочным представителем Собственника.

Предприятие подведомственного отделу городского хозяйства мэрии.

Предприятие является юридическим лицом, имеет в хозяйственно ведении обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в кредитных учреждениях в РФ и за ее пределами.

Взаимоотношения Предприятия с Собственником и Учредителем регулируются договорами между ними и Уставом.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, Гражданским Кодексом РФ, Федеральным Законом о государственных и муниципальных унитарных предприятиях, Положением о порядке управления и распоряжения муниципальной собственностью МО «Город Сосновый Бор» и другими действующими законодательными и нормативными актами Российской Федерации, Ленинградской области, решениями органов местного самоуправления и Уставом.

Предприятие создано для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей в результате его деятельности и получения прибыли.

Для достижения уставных целей Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

1. Выработка, транспортировка и реализация потребителям (населению и организациям всех форм собственности) воды для нужд горячего водоснабжения и тепловой энергии в виде сетевой воды и пара.

2. Эксплуатация, техническое обслуживание, текущий и капитальный ремонт тепловых сетей, паропроводов и теплоэнергетического оборудования.

3. Монтаж и наладка тепловых сетей, паропроводов и теплоэнергетического оборудования.

4. Обеспечение работоспособности мазутного хозяйства.

5. Прием, хранение и отпуск нефти и нефтепродуктов.

6. Доставка (продажа) тепловой энергии.

7. Водопользование и водоотведение.

Предприятие обязано:

1. Осуществлять хозяйственную деятельность в соответствии с Уставом.

2. Выполнять утвержденный план (программу) финансово-хозяйственной деятельности Предприятия на текущий финансовый год.

3. Своевременно и в полном объеме перечислять в бюджет города часть чистой прибыли Предприятия в порядке, установленном Главой муниципального образования.

4. Обеспечить гарантированный законом муниципальный размер оплаты труда, безопасные условия труда, меры социальной защиты работников и нести ответственность за ущерб, причиненный здоровью работников и их трудоспособности в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Имущество Предприятия составляют основные фонды и оборотные средства, а также ценности, стоимость которых отражена в самостоятельном балансе Предприятия.

Имущество является собственностью образования «Город Сосновый Бор» Ленинградской области и закрепляется за Предприятием на праве хозяйственного ведения.[3]

Руководителя предприятия назначает Глава муниципального образования.

2.2 Оценка кадрового обеспечения предприятия СМУП «ТСП»

В целях оценки кадрового потенциала предприятия необходимо проанализировать общую структуру управления предприятием.

Необходимо отметить, что структура управления СМУП «ТСП» линейно-функциональная.

Линейно-функциональные организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всего предприятия (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры).

Оформленное по линейно-функциональному принципу СМУП «ТСП», сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрело высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило несколько увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект.

Выполнение управленческих функций на базе их разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всем предприятием, повышение эффективности контроля за линейными подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров.

В настоящий момент в структуре предприятия находится 13 подразделений. Наряду с линейными руководителями (начальниками цехов) существуют руководители функциональных подразделений (экономического, АСУ, бухгалтерии, юридического, отдела кадров). Руководителем предприятия является директор. Он организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние и деятельность.

Размещено на http://www./

Рис. 8 Структура управления СМУП «ТСП»

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности предприятия в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Организационная структура приобретает некоторый стратегический потенциал, а менеджмент — условия его реализации.

Подтверждением действенности линейно-функциональной архитектуры служит ее широкое распространение — она применяется практически во всех отраслях экономики, на предприятиях всех форм собственности и организационно-правового статуса, используются принципы ее построения и в органах государственной власти.

Однако было бы неверным не замечать очевидных организационных недостатков линейно-функциональных структур, а именно:

Проблемы меж функциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных.

Узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных.

Ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства).

Как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые “выталкивают” принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.

Безусловным достоинством рассматриваемых организационных структур является их гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и “набор” функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач.

Так, в недавнем прошлом отделы кадров сравнительно слабо взаимодействовали с отделами организации труда и заработной платы, в настоящее время эти отделы все чаще объединяют в рамках единой службы управления персоналом фирмы.

Следует заметить, что вопросы организационного развития и организационного дизайна также в настоящее время находятся в компетенции кадровых служб и напрямую влияют на качество кадровой политики предприятия.

Качественный анализ структуры аппарата управления представлен в таблице 2.

Общая численность кадрового состава предприятия составляет 171 человек. Руководители — 3человека, а именно: Директор, Главный бухгалтер и Главный инженер.

Специалисты — 54 человека, что составляет 31,6% и является нормальным показателем для муниципального предприятия сферы ЖКХ.

Таблица 2 Структура работников СМУП «ТСП»

Должностная структура	Всего работников
Руководители	3
Специалисты	54
Рабочие	114
Всего	171

Подбор кандидатов на замещение должности, наиважнейший этап в процессе найма сотрудников. При качественно проведенном отборе персонала, возможно сформировать кадровый состав отвечающий всем необходимым требованиям.

Отбор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

СМУП «ТСП» позиционирует умеренно открытую кадровую политику, т. е. учет опыта работы в других организациях при приеме сотрудника любой квалификации учитывается, но не играет решающую роль. Возможен прием на работу только что закончивших ВУЗ специалистов. Прием на работу производится разными способами:

ь кандидатам без опыта работы проводиться собеседование, и далее в течение испытательного срока за работой нового сотрудника наблюдает руководство,

ь кандидатам с опытом работы в другой сфере кроме стандартного собеседования организуется собеседование по вопросам предыдущего опыта.

ь кандидатам с опытом работы в похожей сфере организуется собеседование с соответствующим специалистом организации.

Основным способом поиска кадров является подача объявления об открывшейся вакансии в печатное издание. Так же новые сотрудники набираются посредством работы с биржей труда.

Если посмотреть динамику, то можно сделать вывод что значительную часть кадров уровня ИТР в СМУП «ТСП» составляют сотрудники с высшим образованием, а именно:

ь Руководители — 100%

ь Специалисты — 57,5%

ь Кроме того, 16,7 % рабочих тоже имеют высшее образование.

Таблица 3 Структура работников по уровню образования

Должностная структура	Всего работников	в том числе
		С высшим образованием	со средним образованием
Руководители	3	3
Специалисты	54	31	23
Рабочие	114	19	95
Всего	171	53	118

Анализ половозрастного состава сотрудников предприятия показывает, что большее количество сотрудников мужчины — 99 человек, что характерно для коммунального производственного предприятия.

С высшим образованием больше сотрудников мужчины старше 45 лет.

В целом структура персонала хорошо сбалансирована.

Таблица 4 Половозрастной состав сотрудников предприятия

возраст	работники со средним образованием	работники с высшим образованием
	всего	их них	всего	из них
		мужчины	женщины		мужчины	женщины
		чел.	%	чел.	%		чел.	%	чел.	%
28-45	74	46	62.2	28	37.8	25	15	60	10	40
45	44	18	40.9	26	59.1	28	20	71.4	8	28.6

Динамика изменения численности показывает следующее:

Ежегодно в среднем 17 человек увольняется с предприятия, что составляет 10% от общей численности предприятия.

Ежегодно в среднем 21 человек становится новым сотрудником предприятия, что составляет 12,3% от общей численности предприятия.

Таблица 5. Динамика количества принятых и уволенных работников с 2005 г. По 2009 г.

	принято	уволено
2005 год	15	11
2006 год	20	16
2007 год	19	20
2008 год	23	21
2009 год	27	17
В среднем	21	17

Рис. 9 Динамика изменений численности предприятия.

кадровый муниципальный персонал реструктуризация

Текучесть персонала — движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Внутриорганизационная — связанная с трудовыми перемещениями внутри организации. Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.

Текучесть кадров в СМУП «ТСП» можно рассчитать по формуле:

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

F = 17*100/171 , F = 9,94%

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности. Однако учитывая тот факт, что все уволенные относятся к категории рабочих, можно сделать вывод, что для муниципального предприятия с низким уровнем заработной платы данный коэффициент текучести естественен.

В целом, можно сделать следующие выводы:

1. состав управления количественно и качественно обеспечен кадрами;

2. уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы предприятия;

3. тенденции к замещению руководящих работников с более высоким уровнем образования и квалификацией пока нет.

Состав резерва пересматривается в конце каждого года. Возможно, что по тем или иным причинам некоторые работники исключаются из состава резерва.

Оценка персонала необходима накануне аттестации, при формировании кадрового резерва, при перемещении сотрудников внутри организации.

Методы оценки персонала различаются по их направленности:

ь качественные методы — имеют описательный характер, определяющий качества работников без их количественного выражения;

ь комбинированные методы — имеют как описательный характер, так и количественные характеристики;

ь количественные методы — определяют уровень профессиональных качеств с существенной степенью объективности.

Для определения качества персонала в СМУП «ТСП» был использован метод тестирования способностей руководителей и специалистов.

Тесты способностей позволяют оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности (анализ числовой, вербальной, технической информации, скорость реакции, внимание к деталям). Достоинства данного метода — быстрота проведения (от 10 минут), возможность оценки большого числа претендентов и получение количественных результатов.

Надежность прогноза в данном случае зависит от точности определения ключевых способностей кандидатов, претендующих на конкретную должность, и выбора тестов для их оценки. Оценивать персонал с помощью тестов способностей должны специально обученные специалисты.

Профессиональные тесты разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты вузов, консалтинговых компаний, профильные специалисты других организаций.

Результаты анализа способностей представлен в таблице 6.

Таблица 6. Таблица с результатами способностей

Категория	Показатели
Высокий профессионал	6,2%
Профессионал	38,5%
Специалист	34%
Молодой специалист	21,3%

Аттестация необходима для регулярного определения уровня профессиональной подготовки персонала и понимания насколько его профессиональные знания и личностные качества соответствуют занимаемой должности.

Различают три вида аттестации:

ь очередная — проводится с определенной периодичностью (раз в три года) и является обязательной для всех служащих;

ь при истечении испытательного срока — определяет дальнейшее карьерное будущее аттестуемого;

ь при переводе или продвижении по службе.

Аттестация реализуется свои цели и задачи только в том случае, если по ее итогам результаты подтверждаются и развиваются стимулирующими мероприятиями.

Аттестационную комиссию обычно формируют из представителей кадровой и юридической служб, психологов, руководителей структурных подразделений. Так же могут быть приглашены независимые эксперты, мнение которых будет учитываться аттестационной комиссией.

По итогам проведенной аттестации могут быть приняты следующие решения:

ь о поощрение сотрудника;

ь о повышении сотрудника в должности;

ь о присвоении сотруднику квалификационного разряда;

ь о направлении сотрудника на курсы повышения квалификации;

ь об изменении размера надбавки к заработной плате сотрудника;

ь о включении сотрудника в резерв на замещение вышестоящей должности;

ь о переводе на другую должность;

ь об увольнении сотрудника.

Аттестация в СМУП «ТСП» проводится ежегодно среди специалистов. Определены ключевые факторы, соответствие которым необходимо оценивать в процессе аттестации.

1. Коммуникативные навыки.

2. Лидерские качества.

3. Дисциплина.

4. Отношения с коллегами.

5. Скорость работы.

6. Обучаемость.

7. Аккуратность.

8. Выполнение должностных обязанностей.

9. Поведение в критических ситуациях.

10. Компетентность.

11. Внешний вид и порядок на рабочем месте.

По итогам аттестации сотрудников в СМУП «ТСП» ежегодно:

ь подтверждают соответствие занимаемой должности в среднем 45% сотрудников;

ь требует повышение квалификации 48% сотрудников;

ь требует комплексного обучения 5% сотрудников;

ь не участвуют в аттестации 2%.

Данные результатов оценки и аттестации сотрудников СМУП «ТСП», говорят о том, что имеющийся коллектив специалистов достаточно отвечает требованиям предъявляемым руководством к своим подчиненным.

Однако оценка и аттестация рабочих на предприятии не проводится. Следовательно, необходимо разработать и внедрить систему оценки и аттестации персонала и для всех рабочих специальностей.

Повышение квалификации — обновление теоретических знаний муниципальных служащих в связи с необходимостью освоения новых, современных методов решения профессиональных задач, а так же устранение несоответствия знаний которыми должен обладать сотрудник и теми, которыми он обладает на данный момент.

Обучение персонала — кадровая программа развития персонала, ориентированная на передачу новых знаний по важным для муниципального предприятия направлениям, умений разрешать конкретные ситуации и опыта поведения в нестандартных ситуациях.

Мотивы повышения квалификации:

1. Для поддержания уровня квалификации.

2. При необходимости должностных перемещений без изменения профиля деятельность — линейное продвижение.

3. При необходимости должностных перемещений с изменением профиля деятельность — вертикальное продвижение.

4. По решению аттестационной комиссии.

5. При формировании резерва на замещение руководящей должности.

В зависимости от возможностей работодателя и сотрудника, можно выбрать следующие виды обучения и повышения квалификации.

ь Самостоятельное обучение — наиболее простой способ получить необходимые знания.

ь Обучение начальником или коллегами — в роли учителей выступает либо начальник, либо коллега.

ь Обучение с отрывом от рабочего места — наиболее эффективное обучение. Позволяет работнику освободиться от рабочих обязанностей, его ничего не отвлекает от процесса обучения.

Повышение квалификации с отрывом от производства в СМУП «ТСП» ежегодно проходят в среднем 3-4% сотрудников. В основном это:

1. Сотрудники бухгалтерии — в связи с изменениями налогового законодательства.

2. Сотрудники отдела кадров — в связи с изменениями трудового законодательства.

3. Ведущие специалисты службы Главного инженера — в связи с получением необходимых знаний по технике безопасности.

Все остальные сотрудники — около 42%, кому по результаты аттестации необходимо повышать свою квалификацию, делают это либо самостоятельно, либо с помощью начальников и коллег. Данный метод выбран с целью снижения затрат на обучение персонала, и с невозможностью освободить от работы такую значительную часть кадрового состава.

Первое высшее образование получают в среднем 1-2% сотрудников. Второе высшее образование не получает никто.

Рис. 10 Динамика обучения персонала на предприятии

Итак, результаты анализа обучения персонала предприятия СМУП «ТСП» крайне скромные. Целесообразно руководству предприятия разработать программу обучения и повышения квалификации своих сотрудников, в том числе и в качестве мотивирующих факторов.

Общество должно быть заинтересовано, чтобы сотрудники муниципальных предприятий работали лучше, видели служебную перспективу.

Значит их нужно заинтересовать, стимулировать повышение знаний, накапливание опыта, проявление инициативы, добросовестное выполнение обязанностей, развитие чувства ответственности. Служебная перспектива реализуется через стабильность служебных отношений, через повышение уровня квалификации, через карьерное продвижение. С этой же целью необходимо совершенствовать систему оплаты труда рабочих и специалистов с тем, чтобы они могли повышать свой заработок, не только двигаясь «вверх», но и оставаясь на своем рабочем месте по мере роста знаний, стажа и т.д. Должна постоянно присутствовать мотивация труда.

Мотивация труда — это стремление работника удовлетворять свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения благ.Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относится к ним как к собственным нормам поведения.

В современных российских муниципальных предприятиях, где оплата труда четко регламентирована со стороны органов местного самоуправления отсутствует эффективная система стимулирования трудовой деятельности, т.к. в оплате труда во многом процветает уравнительность, размер заработков слабо зависит от личного трудового вклада работника.

Падение престижа труда, снижение качества, заинтересованности и профессионализма также является следствием отсутствия мотивации.

Кадровая политика СМУП «ТСП» за последние годы претерпела достаточные изменения, последовал отказ от понимания работы с кадрами как только административной работы, возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов.

В управлении персоналом предприятия применяются следующие группы методов:

Административно-организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников СМУП «ТСП», утверждаемым приказом Директора (Приложение 2). Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным Положением.

Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

ь должностного оклада,

ь доплат,

ь премий

Заработная плата выплачивается в сроки.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям и специалистам устанавливаются директором на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

ь повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

ь сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников установлены следующие доплаты:

ь доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

ь доплата за работу в вечерние и ночные часы — в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

ь доплата за руководство бригадой;

ь доплата за сверхурочную работу;

ь доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются директором в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для комбината, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных планов. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами.

Размер премии составляет:

. для рабочих — 20% от оклада и сдельного заработка;

. для специалистов — 30% должностного оклада;

. для руководителей — до 40% должностного оклада.

2.3 Оценка деятельности кадровой службы предприятия СМУП «ТСП»

Согласно штатному расписанию (см. Приложение), кадровая служба представлена отделом кадров.

Отдел кадров состоит из одного сотрудника — Начальника ОК. Существуют специальные способы определения потребности организации в работниках кадровой службы.

Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета численности работников кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость. Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение года, напр., в отделе кадров, можно рассчитать численность отдела (Ч) по формуле:

Ч = Т * К/фп; где,

То — суммарная трудоемкость работ в год, чел.-ч. (5500 — из таблицы);

Фп — полезный фонд рабочего времени одного работника за год (принято 1910 ч).

70 — годовая трудоемкость работ, не предусмотренных нормативом, чел.-ч.

Ч = (5500 + 70) : 1910 = 2,9 чел.,

Таблица 7. Суммарная трудоемкость работ

Наименование выполняемых операций	Единица измерения объема работ (операций)	Влияющие факторы	Номер нормативной таблицы, пункта	Нормативы времени, чел.-ч	Нормы времени, чел.-ч	Объем работы за год	Трудоемкость операции, чел.-ч
Оформление основных кадровых документов	Один работник		1, п. 1	0,46	0,50	100	50,0
Работа по подбору и отбору кадров	Один работник		2, п. 1	0,39	0,42	20	8,4
Работа по вопросам оценки и аттестации и обучению	Один работник		21, п. 1	3,3	3,56	10	35,6
Составление отчетов по вопросам учета кадров и управления персоналом	Один работник	Среднесп. численность персонала — 171 человек	23, п. 12	37,82	40,85	1	45,85
Разработка и оформление мотивационных схем. Работа с вопросами организационного развития	Один работник		51, п. 1	0,85	0,92	25	23,0
Другие операции	—	—	—	—	—	—	5342,15
Трудоемкость нормируемых работ							5500

Принято Ч = 3 человека. Учитывая тот факт, что на предприятии Отдел кадров одновременно выполняет все функции отдела управления персоналом и занимается вопросами организационного развития, полученный результат можно считать объективным.

Важными задачами отдела кадров согласно положения об отделе кадров являются:

1. Осуществлять эффективную кадровую политику, используя новейшие кадровые технологии.

2. Подбирать в СМУП «ТСП» лучших работников.

3. С помощью мотивации труда добиваться максимальной отдачи от каждого работника.

4. Подготовка и переподготовка кадров.

5. Оформление трудовых правоотношений.

6. Изучение и оценка кадров.

Главные функции отдела кадров:

1. Учет кадров.

2. Осуществление подбора кадров.

3. Оценка и осуществление перемещения и замены кадров.

4. Обеспечение необходимого уровня квалификации кадров.

Основные документы, регламентирующие деятельность отдела кадров, формирующие правила учета кадров и определяющие основы системы управления персоналом предприятия следующие:

· Правила внутреннего трудового распорядка

· Положение о приеме сотрудников

· Положение об увольнении сотрудников

· Положение об отделе кадров

· Положение о защите персональных данных

· Положение об оплате труда на предприятии

· Положение об аттестации

Таблица

	Приказы по личному составу 2002 г. — 2009 г:
1	О приеме
2	Об увольнении
3	О переводе
4	Об установлении надбавок, доплат
5	О присвоении разряда, категории
6	Приказы о направлении в командировку
7	Приказы о поощрении к юбилеям
8	Приказы на отпуск
9	Приказы о премировании
10	Приказы о дисциплинарном взыскании
11	Приказы о выговоре
12	Приказы об отзыве из отпуска

Современное комплектование кадрами, особенно ключевых подразделений, стало невозможным без четкого планирования этой работы, разработки концепции и реализации кадровой политики. Планирование кадровой работы является составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров. Необходима, прежде всего, разработка стратегического плана обеспечения кадрами на 3-5 лет по основным, ведущим группам служащих, например, специалистам производственных подразделений. По ведущим группам следует определить профессиональные требования, скажем, по образованию, опыту работы, срокам замещения.

Система использования сотрудников должна быть такова, чтобы они могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте. Это можно обеспечить наиболее эффективно только в том случае, если способности и склонности сотрудника максимально совпадают с требованиями, предъявляемыми к нему на данном рабочем месте. Целенаправленное обучение и повышение квалификации способствует необходимому соответствию квалификации данного работника рабочему месту.

3.1 Проблемы обеспечения кадрами муниципальных предприятий

Кадры муниципального предприятия это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав, трудовые отношения которых регулируются законодательством РФ.

«Кадровое обеспечение — это активная созидательно-организующая деятельность по реализации мер организационного, образовательного, экономического, управленческого характера, направленная на удовлетворение потребности госорганов в кадрах определенной специализации и квалификации; система целенаправленных кадровых процессов по прогнозированию, планированию подготовки кадров, по обновлению и сохранению преемственности, их профессиональному развитию, стимулированию качества труда и служебного (карьерного) продвижения».

Острота вопроса кадрового обеспечения для органов местного самоуправления, муниципальных предприятий, учреждений продиктована тем, что именно на территории муниципального образования сосредоточены основные ресурсы, условия и факторы, обеспечивающие качество жизни личности, населения. Пока немногие органы местного самоуправления, в силу разных причин, подошли к пониманию необходимости осуществления реальных шагов по подготовке кадров для органов местного самоуправления, муниципальных предприятий и учреждений. Однако, практических шагов пока нет.

Механизмом кадрового обеспечения муниципальных предприятий является система принципов, форм, нормативно и документально признанных методов и мер. Порядок осуществления кадровой деятельности должен быть разработан в соответствии с поставленными целями самого муниципального предприятия и органа муниципального управления.

Должности сотрудников муниципального предприятия классифицируются следующим образом:

ь высшие должности — руководители предприятия;

ь главные должности — заместители и руководители ключевых подразделений;

ь ведущие специалисты;

ь старшие специалисты;

ь младшие специалисты;

ь рабочие в соответствии с тарифными разрядами.

Так же существуют различные категории персонала:

ь руководитель, заместитель руководителя — управляет коллективом и организует его деятельность. Несет юридическую ответственность за деятельность коллектива перед контролирующей организацией;

ь специалисты — для работы им требуется специальное высшее профессиональное образование и опыт специальной профессиональной занятости. На первое место в их работе выдвигается аспект — научно-профессиональный;

ь технический персонал — технический персонал по поручению руководителей, специалистов, служащих вышестоящих должностей выполняет отдельные задания, которые относятся к управленческой деятельности, обеспечивает общий ритм управленческого цикла, в значительной степени освобождает руководителей, специалистов управления от рутинных, технических операций и обеспечивает им возможность сосредоточиваться на решении наиболее сложных управленческих проблем. От служащих технического персонала зависит обмен информацией различных сфер, доведение решения до исполнителей, масса мелких организационных вопросов.

Суть подбора заключается в том, чтобы должность занял наиболее профессиональный кандидат, с определенными морально-психологическими качествами и высокой мотивацией на работу.

Наиболее распространенным методом подбора кадров на статусные должности в муниципальные предприятия является конкурс.

Управленческий труд в муниципальном управлении достаточно специфичен, и требует от сотрудника не только необходимых профессиональных знаний, но и определенных личностных качеств необходимых сотруднику муниципального предприятия.

К наиболее важным качествам можно отнести такие как:

ь умение работать с большим объемом информации;

ь обладать гибкой психикой и самообладанием;

ь умение выявлять, отбирать и оценивать факты;

ь умение пользоваться и анализом и синтезом;

ь обладать творческими способностями;

ь быть достаточно требовательным, настойчивым и критичным;

ь способность работать с людьми, а именно уметь быстро налаживать контакт, понимать и оценивать человеческие реакции, уметь общаться в письменной и устной форме, уметь мотивировать собеседника.

ь соблюдение этических норм по отношению к людям, видение в своей работе определенной мисси направленной именно на желании помогать обществу.

Эти способности и качества приобретают особое значение для сотрудников муниципального предприятия в силу того, что именно в этой сфере управленческой деятельности предоставляются жизненно важные услуги гражданам. Поэтому количество и интенсивность контактов с внешней средой (населением, предпринимателями, учреждениями, общественными организациями и т. д.) особенно велики. Причем в эти контакты оказываются вовлеченными и руководители, и рядовые сотрудники предприятия.

Ключевое значение в процессах кадрового обеспечения и развития кадрового потенциала муниципального предприятия с учетом перечисленных требований имеет деятельность, связанная с формированием и эффективным использованием кадров уровня муниципального управления.

К сожалению, реальная ситуация в системе найма граждан на должности выше старших специалистов в муниципальное предприятие не соответствует описанному теоретическому взгляду на проблему. В реальности, попасть на должность этого уровня практически невозможно.

В то время как коммерческие организации идут в ногу с современными технологиями, в том числе и в вопросах персонала, муниципальные предприятия, осуществляя кадровую политику, все еще отдают предпочтение найму «по знакомству», «по родственным связям», нередки случаи найма на определенную должность среднего или высшего уровня «за соответствующее вознаграждение».

Это в том случае, если кадры привлекаются со стороны. Зачастую же, более высокие уровни занимают сотрудники этих же предприятий, так называемое вертикальное продвижение по службе, что пресекает приток «свежих» сотрудников с их отличным от данного муниципального предприятия опытом, и новых «свежих» идей.

Так же оставляет желать лучшего и квалификация сотрудников муниципального предприятия. Жалобы населения на низкий профессионализм возрастают с каждым годом.

В большинстве своем аттестации служащих и повышение их квалификации носят формальный характер. Из-за высокого уровня бюрократизма, сотрудники не видят угроз их профессиональной деятельности и карьере за совершение профессиональных ошибок.

Так же к проблемам кадрового состава можно отнести и то, что количество сотрудников муниципального предприятия никак не привязано к количеству граждан, которых данное предприятие обслуживает. Это позволяет штату, как расширяться до неразумных пределов, так и иметь количество сотрудников, которых явно не хватает для обслуживания граждан.

3.2 Пути совершенствования кадровой политики на муниципальном предприятии

Профессионально подготовленный кадровый состав необходим каждому органу власти (представительной, исполнительной, судебной властям). Однако низкий социальный статус работника муниципального предприятия, низкая заработная плата, препятствуют притоку на вакантные должности молодых грамотных специалистов, а так же не способствуют сокращению текучести кадров. В большинстве муниципальных предприятий работают сотрудники, чье профильное обучение не соответствует профилю их профессиональной деятельности.

Управление кадровым составом, в задачи которого входит повышение роста профессионализма, должно обеспечивать профессиональный и личностный рост сотрудника путем целенаправленного обучения по заранее разработанной системе, с использованием последних научных разработок в предполагаемой сфере обучения, с использованием передовых методов и технологий, как обучения, так и непосредственной работой с кадрами муниципального предприятия.

Целью является подготовка управленцев нового качества, соответствующего потребностям организации, способных к самостоятельному решению возложенных на них задач и выполнению требуемых функций, добиваясь, при этом, максимального достижения интересов государства и общества.

Для формирования высокой профессиональной компетентности кадрового состава предприятия необходимо организовать обучение на рабочем месте (при обмене опытом с коллегами), ввести практику стажировок, и самообразования (посредством обеспечения сотрудников литературой соответствующей профилю деятельности).

Оценка качества персонала так же должна происходить при аттестации, которая не должна быть формальной, а должна быть направлена на выявление слабых сторон в профессионализме кадрового состава.

К формированию высокой профессиональной компетентности кадрового состава так же относятся подбор и расстановка кадров: необходимо ужесточить отбор новых сотрудников на должности муниципального предприятия, создавать кадровый резерв посредством работы со студентами профильных вузов, повысить требования для сотрудников желающих попасть в резерв на замещение более высокой должности.

Необходимо также совершенствование организационной структуры муниципального предприятии путем проведения анализа структурных подразделений на предмет результативности выполняемых функций и задач. Это позволит выявить препятствия на пути проходящих процессов и структурировать коммуникационные воздействия, как внешние, так и внутренние.

В вопросе материального стимулирования труда надо сделать акцент на определение тех показателей труда, за которые работник будет получать материальное поощрение. Понимание сотрудником, что определенные его качества (как личные, так и профессиональные) будут иметь вознаграждение, приведет к стремлению их проявлять.

Особое внимание предлагается уделить повышение социального статуса и престижа работника муниципального предприятия. Забота о здоровье посредством организации лечебного отдыха, расширенные медицинские страховки, помощь в решении жилищных вопросов, помощь в реализации служащего в науке.

Высококвалифицированного работника необходимо не только привлечь на работу, но и удержать. Для удержания сотрудника необходимо идеологическое воздействие — корпоративная культура. Основной идеей корпоративной культуры должно стать осознание причастности к реализации стратегии развития города и социальной значимости деятельности предприятия. Эта идея должна поддерживаться и гражданами. Корпоративная политика должна включать в себя этику муниципального работника, проведение массовых мероприятий под эгидой органов муниципального управления с привлечением сотрудников.

Все вышеприведенные действия в целом создадут ту систему мотивации труда, которая поспособствует личностному и профессиональному росту муниципального работника, и безусловно поднимет его социальный статус в глазах общества.

Материально-техническое обеспечение профессиональной деятельности работников предприятия оптимизирует их деятельность, а также приведет к повышению результативности в решении важных задач по реализации основных задач муниципального предприятия.

3.3 Разработка основных положений кадровой политики в процессе реструктуризации системы управления персоналом в СМУП «ТСП»

Главным направлением деятельности предприятия СМУП «ТСП» для решения проблем кадрового обеспечения необходимо определить реструктуризацию системы управления персоналом. Можно выделить две основные задачи реструктуризации:

1. Разработка основных положений кадровой политики.

2. Реформирование кадровой службы.

Проект рассчитан на 2010 — 2012 годы.

Для успешной реализации проекта реструктуризации руководством предприятия должен быть выбран подход, основанный на максимальном использовании человеческих ресурсов предприятия, и состоящий из четырех аспектов:

ь делегирования ответственности и упрощения взаимодействия между менеджерами и работниками, между компанией и заказчиками;

ь подготовки и переподготовки руководителей и специалистов предприятия;

ь объединения сотрудников» компании вокруг главной цели — качественного, конкурентоспособного обслуживания все более разборчивого и требовательного клиента;

ь повсеместного внедрения в сознание менеджеров новой концепции управления, основанной на том, что их роль не контролировать людей, а вдохновлять, вселяя чувство уверенности и победный дух в каждого работника.

Необходимо сформулировать четкую концепцию управления человеческими ресурсами:

ь более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат;

ь самоконтроль, а не внешний контроль;

ь органичная, гибкая форма организации;

ь повышение роли аналитических функций кадровой службы.

Управление персоналом предприятия имеет два основных аспекта: функциональный и организационный.

В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы:

ь определение общей стратегии;

ь планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

ь привлечение, отбор и оценка персонала;

ь повышение квалификации персонала и его переподготовка;

ь система продвижения по службе (управление карьерой);

ь высвобождение персонала;

ь построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

ь политика заработной платы и социальных услуг;

ь управление затратами на персонал.

В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

На начальном этапе процесса разработки кадровой политики были выделены следующие основные положения:

1. При планировании потребности в персонале обязательно определять факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.), а именно:

ь необходимо учитывать все категории персонала, рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), специалисты (включая руководителей различных уровней), технический персонал

ь регулярно проводить анализ наличия необходимого предприятию персонала;

ь определять качественную потребность в персонале (выявление профессионально-квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

ь определять количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности, оценка движения персонала).

2. Эффективно распределять и использовать занятых на предприятии работников, то есть рационализировать их численности, а именно:

ь определять максимально допустимую численность работников на предприятии, при, которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии развития предприятия;

ь контролировать фактический избыток (дефицит) численности работников.

Далее необходимо определить следующие этапы разработки кадровой политики:

1. Определение эффективных методов оценки и аттестации персонала.

2. Разработка политики обучения кадров.

3. Разработка основных положений мотивации персонала.

Основная задача высшего руководства предприятия (прежде всего, директора и его заместителей) — стать лидерами процесса реструктуризации, что в решающей степени определит успех преобразований.

Реальная эффективность процесса перемен прежде всего зависит от личной заинтересованности в них руководителей, в том числе и руководителя кадровой службы:

Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед предприятием.

До момента реструктуризации кадровая служба была представлена немногочисленным отделом кадров.

Функции отдела кадров сводились в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства. Это низвело отдел кадров до второстепенного структурного подразделения, фактически выполняющего лишь указания руководства предприятия и заказы руководителей структурных подразделений в отношении набора рабочей силы со стороны.

Следовательно, в условиях реструктуризации системы управления персоналом было принято решение о реформировании кадровой службы.

В первую очередь решено наделить кадровую службу функциями планирования, организации, координирования, стимулирования, контроля, разработки кадровой политики.

Взамен традиционных, учетных функций кадровая служба будет ориентирована на:

ь совершенствование трудовых отношений,

ь подбор кандидатов на вакантные должности,

ь разработку и реализацию учебных программ

ь разработку и реализацию программ социального развития,

ь организацию заработной платы.

Соответственно, изменится — возрастет профессиональный уровень работников кадровых служб, ее функции и структура.

Предполагаемая структура кадровой службы может выглядеть следующим образом:

Рис. 11 Предполагаемая структура кадровой службы

Итак, в рамках процесса реструктуризации системы управления персоналом на предприятии сформирована многофункциональная кадровая служба, осуществляющая координации всей работы структурных подразделений в системе управления производством, в той или иной мере занятых работой с людьми, под единым руководством.

Стало возможно комплексное решение не только вопросов кадрового обеспечения производства, но и главной задачи кадровой службы в новых условиях реструктуризации — соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития предприятия (организации, фирмы) и занятых на нем кадров. Кадровая служба призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

Характер выполняемых функций и решаемых задач предопределяет и требования к кадровой службе, в частности, необходимость проведения научно — исследовательских разработок (например, опросов для выявления факторов, причин и последствий применительно к трудовым отношениям), установление контактов с территориальными органами у правления трудом, со службой занятости и профориентации, вузами и техникумами (колледжами), с частными структурами, специализирующимися на подборе кадров, в связи с необходимостью изучения ситуации на рынке труда, подбора кадров, их обучения и повышения квалификации и т.д.

Основными элементами новой стратегии работы кадровой служб должны стать:

ь учет человеческого фактора, начиная со стадии выработки корпоративной стратегии;

ь применение новых контрактных систем найма, включая контракты с оговоренными сроком действия и прекращения контракта и др.;

ь совершенствование процедур найма с целью снижения текучести кадров;

ь рационализация труда административно-управленческого персонала;

ь повышение эффективности труда административно-управленческого персонала, в первую очередь, за счет интеллектуальной специализации работников;

ь совершенствование системы (целей, причин и форм) сокращения численности занятых.

Эффективность работы новой кадровой службы на предприятии будет зависеть от:

— ее структуризации и конкретизации функций каждого сотрудника;

— взаимосвязанной работы сотрудников, выполняющих разные функции (кадровый учет, управление персоналом) внутри самой службы;

— органической связи работы кадровой службы с работой технической и экономической службой предприятия;

— кадрового обеспечения службы.

Приложения

Приложение 1

ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОТДЕЛЕ КАДРОВ

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением СМУП «ТСП»

1.2. Отдел кадров возглавляется начальником отдела кадров и подчиняется директору СМУП «ТСП».

2. ЗАДАЧИ

2.1. Организация работы по обеспечению предприятия кадрами рабочих, специалистов и служащих требуемых специальностей и квалификаций в соответствии с планами по труду и заработной плате, их изучение, расстановка, подготовка и воспитание.

3. СТРУКТУРА

3.1. Руководство ОК осуществляется начальником ОК, который назначается на должность и освобождается от должности приказом директора СМУП «ТСП».

3.2. На должность начальника ОК может быть назначен специалист с высшим профессиональным образование и стажем работы по организации управления кадрами на инженерно-технических должностях не менее 5 лет.

4. ФУНКЦИИ

4.1. Разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами с учетом изменения состава работающих в связи с внедрением новой техники и технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, а также пуском новых производственных объектов.

4.2. Анализ состава, деловых и других качеств специалистов предприятия с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя предприятия, создание соответствующих условий для творческой деятельности, повышения образовательного и классификационного уровня.

4.3. Контроль за расстановкой и использованием кадров рабочих и служащих, руководящих работников и специалистов.

4.4. Подготовка и специализация материалов на сотрудников при собеседовании и реализации совместно с соответствующими подразделениями решений о приеме или увольнении, при аттестации.

4.5. Оформление приема, перевода и увольнения сотрудников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководства.

4.6. Учет личного состава, ведение установленной документации по кадрам.

4.7. Подготовка материалов для представления сотрудников к поощрениям и награждениям.

4.8. Контроль за исполнением постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами.

4.9. Осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров.

4.10. Изучение движения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по их устранению.

4.11. Организация контроля за состоянием трудовой дисциплины и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.

5. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ ОТДЕЛА КАДРОВ С ДРУГИМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

5.1. Взаимоотношения ОК с подразделениями СМУП «ТСП» определяется нормативно-методическими документами (положениями и др.), регламентирующими порядок выполнения функций ОК и других подразделений на предприятии, возникающие при этом взаимосвязи с другими подразделениями СМУП «ТСП».

6. ПРАВА

6.1. Требовать от подразделений предприятия предоставления материалов (сведения, планов, отчетов и т.п.), необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела.

6.2. Осуществлять связь с подразделениями предприятия и другими организациями по вопросам подбора кадров.

6.3. Принимать трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода и использования специалистов.

Приложение 2

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ НАЧАЛЬНИКА ОТДЕЛА КАДРОВ

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Начальника отдела кадров.

1.2. Начальник отдела кадров назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора СМУП «ТСП».

1.3. Начальник отдела кадров подчиняется непосредственно директору СМУП «ТСП».

1.4. На должность Начальника отдела кадров назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по организации управления кадрами на инженерно-технических и руководящих должностях.

1.5. Начальник отдела кадров должен знать:

— законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по управлению персоналом; трудовое законодательство; структуру и штаты предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития; кадровую политику и стратегию предприятия; порядок составления прогнозов, определения перспективной и текущей потребности в кадрах; источники обеспечения предприятия кадрами; состояние рынка труда; системы и методы оценки персонала; методы анализа профессионально — квалификационной структуры кадров; порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением; порядок формирования и ведения банка данных о персонале предприятия; организацию табельного учета; методы учета движения кадров, порядок составления установленной отчетности; возможности использования современных информационных технологий в работе кадровых служб; передовой отечественный и зарубежный опыт работы с персоналом; основы социологии, психологии и организации труда; основы профессиографии; основы профориентационной работы; основы экономики, организации производства и управления; средства вычислительной техники, коммуникаций и связи; правила и нормы охраны труда.

1.6. В период временного отсутствия Начальника отдела кадров, его обязанности возлагаются на юристконсульта.

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Начальник отдела кадров:

2.1. Возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении.

2.2. Организует разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.

2.3. Принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия.

2.4. Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия.

2.5. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, совместно с руководителями подразделений организует проведение их стажировки и работы по адаптации к производственной деятельности.

2.6. Осуществляет планомерную работу по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях.

2.7. Организует проведение аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих повторной аттестации.

2.8. Участвует в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала, подготовке предложений по совершенствованию проведения аттестации.

2.9. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, учет личного состава, выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам, а также подготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям.

2.10. Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, а также представление их в орган социального обеспечения.

2.11. Проводит работу по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы, внедрению современных методов управления кадрами с использованием автоматизированных подсистем «АСУ-кадры» автоматизированных рабочих мест работников кадровых служб, созданию банка данных о персонале предприятия, его своевременному пополнению, оперативному представлению необходимой информации пользователям.

2.12. Осуществляет методическое руководство и координацию деятельности специалистов и инспекторов по кадрам подразделений предприятия, контролирует исполнение руководителями подразделений законодательных актов и постановлений правительства, постановлений, приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом.

2.13. Обеспечивает социальные гарантии трудящихся в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.

2.14. Проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению.

2.15 Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, анализ причин текучести, разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролирует их выполнение.

2.16. Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.

2.17. Руководит работниками отдела.

3. ПРАВА

Начальник отдела кадров имеет право:

3.1. Давать подчиненным ему сотрудникам поручения, и задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.

3.2. Контролировать выполнение плановых заданий и работу, своевременное выполнение отдельных поручений и заданий подчиненных ему работников.

3.3. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы относящиеся к вопросам деятельности отдела кадров.

3.4. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в компетенцию Начальника отдела кадров.

3.4. Представлять интересы предприятия в сторонних организациях по вопросам относящимся к производственной деятельности отдела.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Начальник отдела кадров несет ответственность за:

4.1. Результаты и эффективность производственной деятельности отдела.

4.2. Не обеспечение выполнения своих функциональных обязанностей, а так же работу подчиненных ему работников.

4.3. Недостоверную информацию о состоянии выполнения планов работ отдела.

4.4. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений директора предприятия.

4.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарным и другим правилам создающих угрозу деятельности предприятия, его работникам.

4.6. Не обеспечение соблюдения трудовой и исполнительской дисциплины работниками, находящемся в подчинении Начальника отдела кадров.

5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ

5.1. Режим работы Начальника отдела кадров определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.

5.2. В связи с производственной необходимостью, Начальник отдела кадров может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).

5.3. Для решения оперативных вопросов по обеспечению производственной деятельности Начальнику отдела кадров может выделятся служебный автотранспорт.

6. СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. ПРАВО ПОДПИСИ

6.1. Исключительной сферой деятельности Начальника отдела кадров является обеспечение планирования и организация производственной отдела.

6.2. Начальнику отдела кадров. для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.

Приложение 3

							Унифицированная форма № Т-3
							Утверждена Постановлением Госкомстата России
ВЫПИСКА						от 05.01.2004 №1
									Код
								Форма по ОКУД	301017
								по ОКПО
			СМУП ТСП»
			наименование организации
		ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ	Номер документа	Дата составления
						УТВЕРЖДЕНО
						Приказом организации от «27» «декабря» 2008г. № 45/1/08-к
	на период с»01 «января» 2009г.		Штат в количестве 171 человек
Структурное подразделение	Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации	Кол. штатных единиц	Тарифная ставка (оклад) и пр., руб.	Надбавки руб.	Всего в месяц, руб. ((гр.5+гр.6+гр.7+гр.8)хгр.4)	Прим.
				отраслевая	Особ. работ	Вредные усл. Труда
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Дирекция		Директор	1,00
		Главный инженер	1,00
		Главный бухгалтер	1,00
Отдел делопроизводства		Секретарь-референт	1,00
		Делопроизводитель	1,00
		Курьер	1,00
Отдел МТС		Начальник Отдела	1,00
		Инженер по комплектации оборудования 2 кат	1,00
		Зав. Складом	1,00
		Кладовщик	1,00
Планово-экономический отдел		Начальник отдела	1,00
		Экономист 1-й категории	2,00
Отдел кадров		Начальник отдела	1,00
ПТО		Начальник отдела	1,00
		Инженер 1 кат.	2,00
		Техник 2 кат.	1,00
		Архивариус	1,00
Отдел сбыта		Начальник отдела	1,00
		Экономист по договорной и претензионной работе 2 кат.	1,00
		Экономист по договорной и претензионной работе 1 кат.	1,00
		Техник	1,00
		Инженер 1 кат.	2,00
Бухгалтерия		Зам. Гл. бухгалтера	1,00
		Вед. бухгалтер	1,00
		Вед. бухгалтер	1,00
		Бухгалтер 1 кат.	1,00
		Бухгалтер 2 кат.	1,00
Отдел ГО, ЧС, ТБ, ТН, ОТ		Начальник отдела	1,00
		Инженер по тех. надзору 1 кат.	1,00
		Инженер по ОТ т ТБ	1,00
Отдел АСУ		Инженер по автоматизировавнным системам управления производством 1 кат.	2,00
Юридический отдел		Юристконсульт	1,00
Хозяйственный отдел		Начальник отдела	1,00
		Сотрудники	14,00
Участок автомобильного транспорта		Начальник участка	1,00
		Сотрудники	7,00
Теплосиловой цех		Зам. Главного инженера-начальника теплосилового цеха	1,00
Участок теплоснабжения		Начальник участка	1,00
		Сотрудники	28,00
Участок энергетического и метрологического обслуживания (ЭиМО)		Начальник участка	1,00
		Сотрудники	18,00
Участок ремонтного обслуживания (УРО)		Начальник участка	1,00
		Сотрудники	12,00
Участок химводоочистки, хим. Анализа и экологии (ХВО)		Начальник участка	1,00
		Сотрудники	10,00
Участок газового хозяйства (УГХ)		Начальник участка	1,00
		Сотрудники	5,00
Цех Тепловые сети		Зам. Главного инженера-начальника цеха Тепловые сети	1,00
		Сотрудники	2,00
Участок по эксплуатации тепловых сетей		Начальник участка	1,00
		Сотрудники	9,00
Участок по ремонту тепловых сетей		Начальник участка	1,00
		Сотрудники	10,00
Участок по контролю за режимами потребления абонентов (УКРТ)		Начальник участка	1,00
		Сотрудники	8,00
		ИТОГО	171,00
Руководитель кадровой службы
				личная подпись			расшифровка подписи
Главный бухгалтер
		личная подпись		расшифровка подписи

Размещено на