Пример дипломной работы по экономике: Формирование трудового потенциала

Содержание

Содержание

Введение 2

1. Трудовые ресурсы как социально-экономическая категория 4

2. Воспроизводство населения как фактор формирования человеческих ресурсов 14

3. Анализ социально-экономического и трудового потенциала РФ 20

3.1 Трудовой потенциал общества: сущность, показатели и структура 20

3.2 Определение объема ВВП и его анализ 24

3.3 Расчет и анализ ИРЧП для Российской Федерации 30

Выводы по работе и заключение 33

Список литературы 37

Выдержка из текста работы

• Содержание
• ВВЕДЕНИЕ
• 1 Теоретические основы Формирования и использования персонала предприятия
• 1.1 Сущность и цели управления персоналом
• 1.2 Принципы, функции и методы управления персоналом
• 1.3 Формирование эффективной системы управления персоналом на предприятии
• 1.4 Кадровый потенциал предприятия и его значение
• 1.5 Кадровая политика организации и стратегия ее формирования
• 2 Анализ системы Формирования и использования трудового потенциала на ЧТУП «ГУДС»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
• 2.2 Организация работы по формированию и использованию кадрового потенциала предприятия
• 3 Предложения по совершенствованию системы формирования и использования трудового потенциала на чтуп «ГУДС»
• 3.1 Рекомендации по совершенствованию отбора квалифицированных работников
• 3.2 Совершенствование системы повышения профессиональной квалификации и продвижения сотрудников
• 3.3 Рекомендации по повышению эффективности использования методов управления персоналом
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
• Приложения

Целью дипломной работы является изучение системы формирования и использования трудового потенциала организации.

Объектом исследования является персонал ЧТУП «ГУДС», методы управления персоналом в ЧТУП «ГУДС»

Предметом исследования является система формирования и использования персонала на предприятии и пути ее совершенствования.

В соответствии с целью, объектом и предметом исследования определены следующие задачи:

— Исследовать теоретические основы формирования и использования персонала предприятия.

— Провести анализ системы формирования и использования трудового потенциала организации на предприятии ЧТУП «ГУДС».

— Внести предложения и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом предприятия.

При написании работы широко использовались работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам управления персоналом, материалы конкретного предприятия, статистические данные по Республике Беларусь, а также нормативно-правовые акты. Основными методами исследования стали: системный подход, метод обобщения, анализ и статистические методы.

1.1 Сущность и цели управления персоналом

Предприятие — не только кибернетическая, организационная, техническая, информационная, но и экономическая и социальная система, в которой важнейшим элементом является человек — живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками.

Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя, который управляет теми сотрудниками, которым он делегировал полномочия, задачи, компетентность. В то же время управленческая ответственность остается за руководителем. Он отвечает за работу сотрудников.

Однако нередко руководитель действует на основе интуиции, своего опыта или личных убеждений, которые не всегда верны. Дело в том, что руководитель, инженер или экономист, концентрирует внимание на конструкции, технологии выпускаемых изделий, их себестоимости, оборудовании, комплектующих изделиях, контрольных операциях. В то же время сотрудники часто остаются вне поля его зрения, ему чужды их проблемы, отношения, чувства, они для него только подчиненные. Однако, когда экономист или инженер становится руководителем, ему приходится управлять не технологическим процессом, снабжением или сбытом, а людьми, он должен обращать внимание на их способности, конфликты, поведение, проблемы. Управление персоналом призвано содействовать решению таких проблем, в этом его сущность [4, с. 143].

Управление персоналом не ограничено жесткими рамками, однако к концу XX в. теория и практика уже выработали ряд достаточно устойчивых, общих критериев, одним из которых является оперативность, т.е. то, как руководители в повседневной деятельности осуществляют управление сотрудниками и какими методами воздействия при этом располагают. Кроме того, большое значение имеет работа кадровых служб и их сотрудников.

Стиль оперативного управления персоналом часто зависит от характера деловых и человеческих отношений, которые сложились на предприятии. Они различаются в зависимости от особенностей производства, условий труда и вида выпускаемой продукции или услуг. Управление персоналом осуществляется в единстве с технологическим управлением, производственными и трудовыми процессами и позволяет отождествлять производство с предприятием, а предприятие — с менеджментом. Однако необходимо учитывать, что оно является только частью менеджмента.

Под управлением персонала, или менеджментом персонала, понимается система видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления. Предприятие ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Это порождает две области функций менеджмента персонала:

— руководство людьми (лидерство);

— расчетно-аналитическую работу с цифровым материалом предприятия (расчет потребностей в персонале, определение его стоимости и анализ состояния, составление штатного расписания), разработку требований к персоналу [14, с. 147].

Управление персоналом — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Понятие руководства персоналом используется в различных вариантах, аспектах и на нескольких уровнях. На уровне предприятия как системы оно включает разработку подсистемы регулируемых отношений. На уровне процессов производства речь идет о непосредственном управлении сотрудниками. На уровне продуктов как овеществленной рабочей силы, которая была задействована при определенной расстановке кадров, руководство персоналом сводится к оценке его результативности.

Менеджмент персонала имеет три уровня, или измерения: оперативный, тактический и стратегический. Они обусловлены различными масштабами задач и временем их выполнения [4, с. 50].

Оперативный уровень охватывает непосредственную область деловой активности персонала и соответствующую сферу влияния менеджмента персонала. Здесь представлены все функции управления персоналом, начиная от анализа данных о сотрудниках и кончая расчетом их стоимости, а также руководство персоналом.

Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента персонала.

Стратегический уровень включает две важнейшие ориентации производственного менеджмента персонала: на отношения и на информацию. Он призван повысить готовность к конкурентной борьбе, поддержать деловую стратегию, обеспечить прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы.

Менеджмент персонала предлагает согласованные действия всех сотрудников и выполняет функции, свойственные кадровому потенциалу всей организации. Предметом научных исследований являются трудовые отношения и поведение человека в организации. Такие исследования проводятся на уровнях:

— управленческих процессов, в которые непосредственно включен человек;

— организаций (предприятий) как систем по достижению определенных целей с помощью людей и их действий;

— самого человека как личности и обязательного участника производственных отношений [17, с. 8].

В соответствии с этими уровнями наука управления персоналом включает три группы областей знаний (см. таблицу 1.1 — Области знаний управления персоналом)

Таблица 1.1 — Области знаний управления персоналом

Управление персоналом	Область знаний
Уровень процессов	Коммуникационные процессы Социальные конфликты Пути оптимизации управленческих отношений Мотивация и контроль Сотрудники как члены группы
Уровень организации	Предприятие как сложная открытая технико-технологическая, экологическая, информационная и финансовая система. Предприятие как социальная система Правовые условия работы
Уровень человека	Структура качеств и способностей личности Значение для человека результатов его работы, во взаимосвязи и по сравнению с работой других людей Человек и организация Человек и менеджмент

Источник: [4, с. 50].

Глобальная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной цели реализуется ряд локальных, представляющих собой цели-средства. Дерево целей кадрового менеджмента включает целый ряд уровней ( рисунок 1.1) [4, с. 52].

Рисунок 1.1 — Иерархия целей управления персоналом

Источник: [4, с. 52].

Предприятие имеет весьма разветвленное дерево целей, одной из ветвей которого являются цели кадрового менеджмента. Целевые концепции предприятия включают:

— материальные цели (производство продукции, товаров, изделий, услуг);

— цели обеспечения успеха (технология реализации товара или предоставления услуг, создание фирменного стиля управления);

— цели обеспечения ликвидности предприятия [4, с. 49].

Эти три приоритетные цели содержат подцели, в том числе и кадрового менеджмента.

Целями и задачами управления производственным персоналом являются следующие:

а) разработка и реализация кадровой политики и принципов хозяйственной деятельности;

б) разработка штатного расписания в соответствии со стратегией организации и ее структурой;

в) разработка профессионально-квалификационных требований (профессиограмм, моделей должностей);

г) обеспечение рабочих мест специалистами, подбор и отбор персонала;

д) регулирование персонала, ротация, назначения, выдвижения, аттестация, выборы, перемещения;

е) оценка персонала, социально-психологическая диагностика, тестирование;

ж) анализ и координация межличностных и внутригрупповых взаимоотношений, профилактика социальных и хозяйственных конфликтов, предупреждение нежелательных стрессов;

з) формирование резерва персонала, лизинг персонала, прогнозирование развития персонала, планирование деловой карьеры внутри организации, анализ потребности в персонале;

и) управление занятостью;

к) профессиональная и организационная адаптация персонала;

л) регулирование трудовых отношений, требований психофизиологии, этики, эстетики, экономики труда;

м) подготовка и переподготовка персонала [17, с. 12].

Следует иметь в виду, что концепция управления персоналом является концентрированным выражением методологии менеджмента в той ее существенной части, которая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к человеку.

1.2 Принципы, функции и методы управления персоналом

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учете и нормировании численности работников.

Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работника. К ним относятся следующие:

— наем, отбор, и прием персонала;

— деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе;

— профориентация и трудовая адаптация;

— мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования;

— организация труда и соблюдение этики деловых отношений;

— управление конфликтами и стрессами;

— обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе;

— обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;

— управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

— управление поведением персонала в организации;

— управление социальным развитием;

— высвобождение персонала [26, с. 80].

Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом также оценивают результативность труда руководителей и специалистов управления, деятельность подразделений системы управления, экономическую и социальную эффективность совершенствования управления персоналом.

Управление персоналом базируется на трех группах методов: административные, экономические и социально-психологические методы (рисунок 1.2) [15, с. 3].

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как методы кнута.

Рисунок 1.2 — Система методов управления персоналом организации

Источник: [15, с. 4].

Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как методы пряника. Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Управленческое воздействие экономических и социально-психологических методов носит косвенный характер. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект [17, с. 11].

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Экономические методы управления — это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.

Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей. Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размер прибыли организации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.

При рыночной системе хозяйствования в условиях свободного рынка и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации.

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любой организации, которая имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что организация — свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом [16, с. 79].

Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии.

Управление персоналом организации опирается на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая кибернетика и др.). Но управление персоналом организации подчиняется и закономерностям, присущим только этому процессу.

Закономерность управления персоналом — объективно существующая необходимая связь явлений, внутренняя существенная взаимосвязь между причиной и следствием, устойчивое отношение между явлениями, связанными с управлением персоналом, взаимоотношениями между людьми и накладывающими значительный отпечаток на их характер.

Используя результаты исследований, проведенных ведущими экономистами, а также опыт построения систем управления персоналом на ряде организаций, приведем основные закономерности, которые являются объективной основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации [1, с. 113].

Соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы. Суть ее заключается в соответствии системы управления персоналом требованиям производства.

Системность формирования системы управления персоналом требует учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, между системой управления персоналом и системой управления организации в целом, а также производственной системой и внешней средой.

Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом предполагает определение степени централизации функций управления персоналом в сочетании с децентрализацией их части. Уровень централизации управления персоналом меняется с развитием производства и изменением его форм. Важно установить, на каком уровне иерархии принимается решение. Чем выше уровень, на котором принимается решение, и ниже ступень, для которой оно предназначено, тем выше уровень централизации управления персоналом, и наоборот.

Пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом. Совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к изменению пропорций в целостной системе управления. Поэтому необходимо пропорционально совершенствовать все подсистемы и элементы системы управления персоналом.

Пропорциональность производства и управления. Пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в том числе и системы управления персоналом, является необходимым условием высокоэффективной деятельности организации. Она означает также оптимальность соотношения численности работников системы управления персоналом и производственной системы.

Необходимое разнообразие системы управления персоналом означает, что эта система должна иметь некоторую идентичность по отношению к производственной системе и обладать не меньшей сложностью, чем последняя. Простую систему управления персоналом невозможно создать для сложной системы производства.

Изменение состава и содержания функций управления персоналом предполагает, что с развитием организации возрастает роль одних функций управления персоналом и снижается роль других на разных ступенях управления и изменяется их содержание.

Сущность закономерности минимизации числа ступеней управления персоналом состоит в том, что чем меньше уровней управления имеет система управления персоналом, тем она эффективнее работает.

Протекание процессов управления персоналом является результатом действия результирующей разноприложенных сил, каждая из которых подчиняется той или иной закономерности управления. Закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, создавая интегрированную результирующую силу. Отсюда следует необходимость единства действий закономерностей управления персоналом.

Тесную взаимосвязь и взаимодействие закономерностей управления персоналом можно увидеть на следующем примере. Закономерность минимизации числа ступеней управления персоналом взаимодействует с закономерностью оптимального сочетания централизации и децентрализации управления персоналом и закономерностью изменения состава и содержания функций управления персоналом. Сокращение числа ступеней управления персоналом приводит к изменению соотношения централизации и децентрализации функций на оставшихся ступенях управления персоналом, изменяя состав и содержание функций управления персоналом на этих ступенях. В свою очередь, изменение функций управления персоналом и соотношения централизации и децентрализации влечет за собой изменение числа ступеней системы управления персоналом [15, с. 3].

Приведем основные закономерности, связанные с межличностными отношениями.

Закономерность неопределенности отклика, ее суть — в различном восприятии людьми внешних воздействий, зависящем от различий в их личностных особенностях, характера конкретной ситуации, в которой происходит воздействие, особенностей передачи воздействия.

Неадекватность отображения человека человеком и неадекватность самооценки. Смысл этой закономерности состоит в том, что один человек не может постичь другого человека, а также самого себя с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека и относительно самого себя.

Закономерность искажения смысла информации действует тем сильнее, чем большее число людей использует какой-либо массив информации, последовательно передавая ее друг другу, особенно на входе и на выходе любого процесса.

Закономерность психологической самозащиты вытекает из того, что каждый человек ставит на первое место по отношению к другим людям физическую безопасность, пренебрегая их психологической безопасностью. Сам же придает очень большое значение собственной психологической безопасности и Самозащите от посягательств на нее. Ведущим мотивом такого поведения человека является сохранение личного статуса, чувство собственного достоинства.

Закономерности управления персоналом действуют объективно, не завися от воли и желания человека. Закономерности нужно изучать и знать направления их воздействия и взаимодействия. Пренебрежение ими может привести к действиям со стороны человека, которые вызовут нежелательные последствия и проблемы, решение которых потребует дополнительных затрат труда и ресурсов. Поэтому человек должен их сознательно использовать.

Закономерности управления персоналом пронизывают всю управленческую деятельность, влияют на состояние всех подсистем и элементов системы управления организации.

Отметим, что еще не все закономерности управления персоналом глубоко изучены и открыты. Закономерности (как и законы) могут прекращать свое действие в силу изменения условий производства и управления, а также в силу прекращения или начала действия экономических законов развития. По мере перехода к рынку такие изменения происходят особенно интенсивно.

Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом (ПУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди познают закономерности. ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

ПУП — множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских корпораций широко используют и другие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

Таблица 1.2 — Принципы построения системы управления персоналом организации

Наименование принципа	Содержание принципа
Обусловленности функций управления персоналом целям производства	Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства
Первичности функций управления персоналом	Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам службы управления персоналом и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом
Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом	Принцип определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункций)
Оптимального соотношения управленческих ориентации	Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства
Потенциальных имитаций	Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного двух работников своего уровня

Источник: [43, с. 47].

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) -правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом организации при формировании системы управления персоналом. ППСУП представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих черт, начал их действия. Принципы объективны так же, как объективны экономические законы и закономерности.

Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом (см. таблицу 1.2 — Принципы построения системы управления персоналом организации) [43, с. 47].

Соблюдение данных принципов позволяет сформировать систему управления персоналом, эффективно действую на любом предприятии.

1.3 Формирование эффективной системы управления персоналом на предприятии

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за ее пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе, а не к бездумному исполнению, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку [15, с. 4].

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных — формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций создаются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций ( рисунок 1.3) [15, с. 5].

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Функциональные подсистемы объединяют однородные, близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом. Носителями функций этих подсистем являются отдельные функциональные подразделения и должностные лица: руководители данных подразделений, их заместители, специалисты, другие служащие. В зависимости от размеров организаций состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных, как правило, функции каждой подсистемы выполняет отдельное подразделение.

Рисунок 1.3 — Состав подсистем системы управления персоналом организации

Источник: [15, с. 5].

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие ( рисунок 1.4) [15, с. 8]. В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации. В основу ее построения закладываются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Рисунок 1.4 — Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации

Источник: [43, с. 59].

Какие бы действия кадровые службы не предпринимала по отношению к персоналу, они должны помнить, что эти действия реализуются в контексте того, какова специфика организации и каково видение организации в будущем. Если есть общее видение организации, вопрос «Что делать?» трансформируется в вопрос «Как делать?». Рассмотрим данный тезис подробнее ( рисунок 1.5) [43, с. 63].

Рисунок 1.5 — Что надо учитывать при разработке системы управления персоналом

Источник: [43, с. 63].

На рисунке 1.5 представлены далеко не все факторы, влияющие на работу с персоналом. Политику по управлению персоналом, как и всю политику компании, определяет первое лицо (первые лица). Прежде чем приступать к обсуждению факторов, надо ответить на вопросы: «Каково наше видение компании? Что она хочет, к чему стремится?».

Никакая организация невозможна без персонала, поэтому, говоря о будущем, мало представлять себе долю рынка, будущие прибыли, открытие новых направлений или филиалов. Важно определиться, с кем организация идет в это будущее, какие требования она предъявляет к идущим рядом, чего она от них ждет. В бизнесе не стоит оперировать категориями «нравственно — безнравственно», важнее категории «эффективно — неэффективно». Любая система, любой подход, будь то дружеские отношения или административное давление, имеют право на существование. Задача в том, чтобы определиться с правилами игры и действовать эффективно. Еще Роберт Оуэн подчеркивал окупаемость вложений в персонал. Армейская дисциплина в компании тоже может быть оправдана, если она не только способствует решению поставленных задач, но и обеспечивает эффективную работу сегодня и в будущем. Задача руководства — установить понятные правила игры. Если руководитель сам не понимает, куда он стремится и чего он хочет от своих сотрудников, бессмысленно говорить о систематической и разумной работе с персоналом [43, с. 71].

Итак, когда руководство определилось с видением, задачей становится распространить это видение среди сотрудников. Распространить не формально, как простое доведение информации или руководство к исполнению, а сделать сотрудников единомышленниками, добиться того, чтобы они не просто принимали видение как данность, а разделяли его и действовали в соответствии с этим видением. Именно этой задаче и служит система управления персоналом.

Рассмотрим воздействие лишь некоторых факторов на развитие системы управления персоналом, не ранжируя никоим образом эти факторы.

В зависимости от целей компании происходит система планирования и развития персонала. Если компания новаторская, выходит на новые рынки (или развивает новые продукты), а также на начальных этапах развития компании работа с персоналом нацелена на развитие инициативы, поддержание желания вносить предложения, уважение к каждому сотруднику, обучение, демонстрацию возможностей роста. Предъявляемые к сотрудникам требования — инициативность, решительность, активность. Плюсы такого подхода — создается творческий коллектив с высоким интеллектуальным потенциалом. Минусы — не всякая инициатива хороша, велика роль руководителей всех уровней в том, чтобы не допустить хаоса, могут возникнуть противоречия между творческими сотрудниками. Если же компания стабильная, собственники или руководители хотят видеть ее как отлаженный устойчивый механизм, существуют жесткая иерархия и распределение обязанностей, то основные требования, предъявляемые к сотрудникам, будут заключаться в умении четко и грамотно (с минимальным обсуждением или вовсе без какого-либо обсуждения) выполнять требования должностной инструкции. Обучение должно носить только профессиональный характер. Плюсы такого подхода — стабильность и надежность организации, основная ориентация на сотрудников-исполнителей, уменьшение затрат на развитие персонала. Минусы — активные и творческие сотрудники могут счесть работу неинтересной, кроме того, в этой ситуации очень многое зависит от грамотности высших руководителей. Если созданная ими система эффективна, подавляющее большинство сотрудников будет удовлетворено работой. Но любой, пусть небольшой просчет высшего руководства будет иметь крайне негативные последствия не только для бизнеса, но в первую очередь для морального климата [43, с. 84].

Возраст и историю компании необходимо учитывать при развитии системы управления персоналом. Молодая компания открывает поле для экспериментов, есть возможность начинать «с чистого листа». В организации с десятилетиями устоявшимися традициями при внедрении любых изменений необходимо оценивать их совместимость с тем, что уже существует и к чему привыкли сотрудники. Революции хороши либо в кино, либо в условиях, когда нет иного выхода. Если в организации многие годы действовала жесткая административная система, а руководство, поддавшись новым веяниям в менеджменте, решает ввести с завтрашнего дня демократию и политику открытых дверей на всех уровнях, ничего, кроме недоумения и усмешек, это не вызовет. В некоторых сравнительно юных компаниях приходилось наблюдать обратное. Работа начинается с нескольких энтузиастов, сидящих в одной комнате. Открытые отношения и свободный режим на первых порах являются нормой. После периода становления и роста руководители понимают, что управлять несколькими десятками человек в крупном офисе по тем же принципам нельзя. И опять же волевым решением руководства с «завтрашнего дня» вводятся жесткие ограничения, утверждается иерархическая структура. Без учета конкретной ситуации нельзя однозначно сказать, хорош или плох этот подход. Но надо ясно представлять его последствия — для многих ломка устоявшихся представлений станет шоковой терапией, часть сотрудников начнет искать другую работу [49, с. 177].

В зависимости от наличия специалистов по управлению персоналом и их квалификации система может быть более простой или более сложной. Начинающему специалисту придется нелегко (и ошибки неизбежны), если ему предложат организовать процесс аттестации, провести сложный анализ работ, разработать структуру компенсационного пакета. Надо отдавать себе отчет в своих силах и хорошо понимать, что изложенное в книгах и на семинарах — это идеал, к которому надо стремиться, а не руководство к немедленному действию. Иногда лучше начать с малого, но делать это грамотно, понимая возможные последствия. Да и не всегда самая сложная система именно то, что нужно организации.

Очень многое зависит от положения компании на рынке, финансовой ситуации, а также от ситуации на рынке труда. Должна ли она направить усилия на удержание имеющихся работников, или же они легко заменимы? Есть ли на рынке подходящие специалисты или необходимо разрабатывать собственную программу обучения? Насколько привлекательна компания для работников по сравнению с компаниями-конкурентами?

Безусловно, количественный и качественный состав персонала — основной фактор, который надо учитывать. То, что разумно и полезно для небольшой компании, например, регулярные беседы с генеральным директором, в крупной компании становится физически невозможным. Средний возраст персонала накладывает свой отпечаток на выбор приоритетов в работе с персоналом. Например, если средний возраст приближается к пенсионному, на первый план выходит работа с резервом, чтобы своевременно подготовить смену. В зависимости от квалификации персонала и требований необходимо определить приоритетность обучения.

Ничто так не влияет на систему работы с персоналом как личность руководителя. Руководитель задает тон в компании. Он подбирает «под себя» заместителей. Он принимает окончательное решение. Без одобрения руководителя любая система действий по отношению к персоналу изначально обречена на неудачу.

О факторах, влияющих на систему управления персоналом, можно говорить много. Прежде чем приступать к разработке или корректировке системы, имеет смысл ответить на ряд контрольных вопросов:

а) Как предполагаемые действия соотносятся с видением и целями компании? Имеют ли они смысл? Не противоречат ли тому, что нам надо?

б) Насколько предлагаемая нами система отличается от существующей? Будут ли изменения кардинальными? Как изменения можно сделать постепенными и менее болезненными?

в) Какие финансовые, временные, человеческие ресурсы нам потребуются? Можем ли мы себе это позволить?

г) Что произойдет, если мы ничего не будем предпринимать?

д) Каковы плюсы и минусы наших планов? [49, с. 189]

Стоит отметить еще один момент. Теория гласит, что при правильно организованной работе с персоналом должны присутствовать все компоненты — начиная от политики по отношению к персоналу, положения о планировании персонала, политики найма и продвижения, аттестации, политики по обучению, плана работы с резервом и т. п. Замечательно, если в организации все это есть. В таком случае важно поддерживать правила, процедуры и политики в живом состоянии, чтобы не получилось, что система управления персоналом живет своей жизнью, а организация — своей.

Если же у организации, как это чаще бывает, в системе много пробелов с точки зрения теории, не надо хвататься за все сразу. Необходимо расставить приоритеты и выбрать направления, на которых будут сконцентрированы усилия (не забывая про системный подход — не организация для теории управления персоналом, а управление персоналом для организации). Если в компании на повестке дня стоит реструктуризация, тогда надо сконцентрировать усилия на анализе работ. Если же возникают трудности с оценкой персонала, тогда имеет смысл провести аттестацию (сократив до необходимого уровня анализ работ). Когда стоит задача привлечения молодых кадров, усилия направляются именно на это. Как бы хороша ни была теория, надо помнить старый принцип: «Мысли глобально, действуй локально».

Подводя итоги всему вышеизложенному, можно сделать следующие выводы. Управление персоналом в организации представляет собой сложную и многоаспектную деятельность, включающую определение стратегии управления персоналом, управление квалификацией персонала, управление подбором и первичным обучением кадров, мотивацией и стимулированием персонала, контроль и оценку результатов работы, оперативное управление персоналом организации. Без эффективно действующей системы управления персоналом невозможна эффективная работа самой организации, поэтому управление персоналом является наиболее важной составляющей менеджмента организации.

1.4 Кадровый потенциал предприятия и его значение

Кадровый потенциал предприятия, по мнению отдельных специалистов, в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

Процесс труда есть потребление рабочей силы. Одна и та же численность работников может различаться совокупной способностью к труду в силу различий в подготовленности, возрасте, отношении к труду и т.п., а отсюда и неодинаковым количеством труда (как абстрактного, так и конкретного), которое ими может быть реализовано в процессе производства. Поэтому некоторые специалисты в данном случае говорят о различном трудовом потенциале одинаковых по численности групп работников.

В самом общем виде понятие «кадровый потенциал» характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели. Трудовой потенциал работника — это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере.

Трудовой коллектив организации составляют занятые на нем работники. Следовательно, под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава организации исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.

Существует также подход, который рассматривает трудовой потенциал не только как массу труда, которым обладает производственный объект, но и включает условия реализации этого потенциала (техническую вооруженность труда, уровень его механизации, организации и т.д.)[2, c. 74]. Такой подход, на первый взгляд, имеет под собой достаточные основания. Действительно, способность работника к труду реализуется в определенных технических, экономических, организационных, социальных и других условиях и от этого зависят результаты труда. Однако такое понимание характеризует в большей степени не трудовой, а производственный потенциал организации.

Одним из важнейших показателей, характеризующих возможности организации, является численность персонала. Однако показатель численности работников, даже по видам деятельности (занятые основной деятельностью, занятые в непроизводственных подразделениях предприятия), по категориям персонала, недостаточен для полной характеристики трудового потенциала, особенно для целей управления кадрами в условиях рыночной экономики. Необходима система показателей, характеризующих все стороны потенциала:

— функциональная, временная и пространственная структура;

— оценка с позиции человеческих ресурсов;

— оценка с позиции человеческого фактора производства.

Таким образом, содержание кадрового потенциала организации раскрывает, с одной стороны, возможности участия работника (или всех членов коллектива предприятия) в общественно-полезной деятельности как специфического производственного ресурса; с другой — характеристику качеств работника (работников), отражающих степень развития его (их) способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей. Таким образом, понятия «трудовой потенциал» и «кадровый потенциал» являются фактически идентичными.

Понятие «кадровый потенциал» также рассматривается в более узком смысле — в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом организации должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала. При разработке программы управления следует учитывать необходимость выделения понятия «долгосрочный кадровый потенциал».

Долгосрочный кадровый потенциал организации включает в себя работников, которые могут решать задачи развития производства. При этом специалисты выделяют две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущий и целевой накопительный. Текущий кадровый потенциал организации представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства. Целевой накопительный кадровый потенциал предназначен для решения задач стратегического развития, расширения производства, повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требует своей системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих задач [4, с. 122].

С точки зрения процесса формирования и использования, характеристика долгосрочного потенциала расширяется. Bo-первых, это уже частично созданный в прошлом кадровый потенциал, объективно необходимый для непрерывного текущего процесса производства. Во-вторых, это прирост общего кадрового потенциала, который имел место в течение определенного периода времени. С определенной долей условности можно предположить, что этот прирост кадрового потенциала еще не полностью реализован и представляет собой наиболее перспективную часть общего потенциала. Эти характеристики кадрового потенциала играют важную роль при разработке программы управления им.

1.5 Кадровая политика организации и стратегия ее формирования

Реализация целей и задач управления персоналом организации осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика — главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика — это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников [3, с. 144].

Главным объектом кадровой политики организации является — персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целевая задача кадровой политики организации может быть решена по-разному и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

— увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

— подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

— набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

— набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики организации учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как [8, c.107]:

— финансовые возможности организации, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;

— количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

— ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

— спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

— влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

— требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике организации в современных условиях сводятся к следующему [6, c.24]:

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика организации должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой — динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для организации, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика организации направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

То есть, кадровая политика организации дифференцируется на составляющие ее элементы [1, c.111]:

1. Политика занятости — обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.

2. Политика обучения — формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.

3. Политика оплаты труда — предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.

4. Политика благосостояния — обеспечение более широкого набора льгот и услуг, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.

5. Политика трудовых отношений — установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Каждый из перечисленных составных элементов требует эффективного механизма выполнения:

а) в сфере занятости — анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижения по службе, отпуска, увольнения и т.д.;

б) в сфере обучения — проверка новых работников, практическое обучение, развитие;

в) в сфере оплаты труда — оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне и т.д.;

г) в сфере благосостояния — пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт, общественная деятельность, помощь в личных проблемах;

Кадровая политика организации носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

В результате проведенного исследования в первой главе дипломной работы можно сделать следующие выводы:

Современная концепция менеджмента рассматривает управление как процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций. В настоящее время значительно возрос интерес к человеку как главному фактору производства, доходов, повышению производительности груда, как ценному ресурсу организации в конкурентной борьбе. В целом концепция управления персоналом — это система взглядов на трактовку сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом и механизма ее реализации в конкретных условиях.

Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом и которая включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. При этом наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение методов позволяет взглянуть на совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе персонала связана с тем, что ни один из методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ЧТУП «ГУДС» занимается изготовлением различных металлоконструкций, таких как металлические двери, гаражные ворота, решетки, заборы, калитки и прочие конструкции по чертежам.

ЧТУП «ГУДС» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, текущий (расчетный) и иные счета в банке Республики Беларусь, печать, штампы и другие реквизиты со своим наименованием.

ЧТУП «ГУДС» отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ей имуществом. ЧТУП «ГУДС» не несет ответственности по обязательствам Собственников, за исключением случаев, предусмотренных законодательством Республики Беларусь. Если экономическая несостоятельность (банкротство) Компании вызвана Собственниками или другими лицами, которые имеют право давать обязательные для Компании указания, на таких лиц в случае недостаточности имущества Компании по решению хозяйственного суда может возлагаться субсидиарная ответственность по его обязательствам.

Основной целью ЧТУП «ГУДС» является получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов трудового коллектива и интересов Собственников.

Уставный фонд ЧТУП «ГУДС» сформирован за счет денежных вкладов учредителей общества и составляет 2440000 рублей.

Имущество ЧТУП «ГУДС» составляют его основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе Компании.

Специалисты ЧТУП «ГУДС» выполняют все работы от консультации и замера до изготовления и установки металлических дверей. Все металлические двери изготавливаются индивидуально, под заказ, без ограничений на габаритные размеры, тип открывания, тип петли, вид отделки, вид системы запирания.

Непосредственное изготовление, монтаж и обслуживание производится сотрудниками предприятия в соответствии с заказ-нарядом и договором, заключенным с заказчиком. После установки двери подписывается Акт сдачи-приемки от лица компании и заказчика, выдается гарантийный талон на обслуживание. Гарантия на двери составляет 36 месяцев.

Трудовой коллектив ЧТУП «ГУДС» составляют граждане, участвующие в его деятельности на основе трудового договора (контракта). Минимальный размер оплаты труда работников ЧТУП «ГУДС» устанавливается законодательством. Формы, системы и размеры оплаты труда работников устанавливаются самостоятельно директором Компании.

Основные технико-экономические показатели деятельности ЧТУП «ГУДС» представлены в таблице 2.1 — Основные технико-экономические показатели деятельности ЧТУП «ГУДС».

Таблица 2.1-Основные технико-экономические показатели деятельности ЧТУП «ГУДС»

Показатель	2007 год	2008 год	2009 год	Темп роста 2008 г. к 2007 г. (%)	Темп роста 2009 г. к 2008 г. (%)
Объем выручки, тыс. руб.	492700	572200	717400	116	125
Прибыль, тыс. руб.	142500	190500	259200	133	136
Численность работников	72	75	66	104	88
Выручка на одного работающего, тыс. руб/чел.	6843	7692	10869	112	141
Средняя заработная плата, тыс. руб.	624	702	780	112	111
Финансовая устойчивость	1,4	1,1	1,2	78	119
Текущая задолженность, %	41	48	46	117	195
Срок оборачиваемости капитала, дней	260	260	202	100	77
Рентабельность капитала, %	39,9	46,6	65,2	116	139
Рентабельность коммерческой деятельности, %	40,7	49,9	56,6	122	113

Источник: собственная разработка

В результате анализа можно сказать о том, что в 2009 году по отношению к 2008 году объем выручки увеличился на 25%, чистая прибыль увеличилась на 36%, при этом численность работников снизилась на 12%. Темп роста средней заработной платы в 2009 г. составил 11%.

ЧТУП «ГУДС» осуществляет оперативный, бухгалтерский и статистический учет результатов своей работы, представляет бухгалтерскую и статистическую отчетность в инспекцию Государственного налогового комитета по месту своей регистрации и территориальные органы государственной статистики.

Компания организовывает и ведет делопроизводство в соответствии с законодательством. Делопроизводство в ЧТУП «ГУДС» осуществляется согласно инструкции о делопроизводстве и номенклатуре дел, ежегодно утверждаемых директором.

Одним из основных требований функционирования ЧТУП «ГУДС» в условиях рыночной экономики являются безубыточность хозяйственной и другой деятельности, возмещение расходов собственными доходами и обеспечение в определенных размерах прибыльности, рентабельности хозяйствования. Законом «О предприятиях в Республике Беларусь» установлено, что главная задача компании — хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов трудового коллектива и интересов собственника имущества компании.

По выполняемым предприятием работам, имеющим долгосрочный характер, признание полученной прибыли производится в целом за законченную сданную заказчику и оплаченную работу.

Для изучения деятельности организации рассчитываются такие показатели как финансовая устойчивость, платёжеспособность, прибыль, расходы, показатели рентабельности. Данные о доходах и расходах организации представлены в таблице 2.2 — Прибыль ЧТУП «ГУДС» в тыс. руб.

Таблица 2.2-Прибыль ЧТУП «ГУДС» в тыс. руб.

Показатель	2007 год	2008 год	2009 год
Выручка организации	492700	572200	717400
Расходы организации	350200	381700	458200
Прибыль организации	142500	190500	259200

Источник: собственная разработка.

Спрос на услуги организации за три года увеличился. Динамику покажем на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 — Спрос на услуги ЧТУП «ГУДС»

Источник: собственная разработка.

Рисунок 2.2 — Чистая прибыль ЧТУП «ГУДС»

Источник: собственная разработка.

Чистая прибыль организации увеличилась (на 116700 тыс. руб.), темп роста составил 181,9%.

Рассчитаем финансовую устойчивость организации. Финансовая устойчивость рассчитывается по формуле

(2.1)

где СК — собственный капитал;

ЗК — заёмный капитал.

С точки зрения оценки уровня финансирования коэффициент финансовой устойчивости должен быть не менее 50% (0,5).

В 2007 году Фу = 209300 / 147000 = 1,4

В 2008 году Фу = 211900/ 196800 = 1,1

В 2009 году Фу = 216400 / 181000 = 1,2

Рассчитаем показатели рентабельности деятельности организации.

Рентабельность отражает степень прибыльности деятельности организации. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы организации в целом, доходность различных направлений деятельности, окупаемость затрат, их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами.

Рентабельность капитала (имущества) рассчитывается по формуле

(2.2)

где ЧП — чистая прибыль;

К — стоимость капитала.

Рентабельность коммерческой деятельности (окупаемость расходов) исчисляется по формуле

(2.3)

где ЧП — чистая прибыль;

Р — расходы организации.

Рентабельность коммерческой деятельности показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на реализацию продукции.

Рентабельность капитала

В 2007 году Rк = 142500 / (209300 + 147000) * 100% = 39,9%

В 2008 году Rк = 190500 / (211900 + 196800) * 100% = 46,6%

В 2009 году Rк = 259200 / (216400 + 181000) * 100% = 65,2%

Рентабельность коммерческой деятельности

В 2007 году Rк.деят. = 142500 / 350200 * 100% = 40,7%

В 2008 году Rк.деят. = 190500 / 381700* 100% = 49,9%

В 2009 году Rк.деят. = 259200 / 458200 * 100% = 56,6%.

Динамика показателей рентабельности ЧТУП «ГУДС» показана на рисунке 2.3.

Показатели рентабельности организации увеличились. Рост рентабельности в большей степени обусловлен ростом спроса на услуги организации. Немаловажным фактором, оказавшим влияние на рост рентабельности, является снижение ставки арендной платы за офисные помещения организации.

Рентабельность капитала увеличилась на 25,3%, рентабельность коммерческой деятельности увеличилась на 15,9%.

Рисунок. 2.3 — Рентабельность ЧТУП «ГУДС»

Источник: собственная разработка.

Таким образом, спрос на услуги организации является стабильным. Чистая прибыль и рентабельность организации увеличились. Организация является платёжеспособной и финансово независимой.

В перспективе ЧТУП «ГУДС» планирует выйти на новые рынки сбыта услуг, а также развивать новые направления деятельности, такие как подготовка бизнес-планов инвестиционных проектов, связанных со строительством недвижимости, приобретение и сдача в аренду собственного имущества, долевое участие в строительстве объектов недвижимости,.

ЧТУП «ГУДС» возглавляет директор, одновременно являющийся одним из учредителей.

В ЧТУП «ГУДС» имеется четыре отдела:

- планово-экономический отдел;

- бухгалтерия;

- отдел кадров

- строительный отдел;

Организационная структура ЧТУП «ГУДС» представлена на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 — Организационная структура ЧТУП «ГУДС»

Источник: собственная разработка.

Планово-экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Отдел занимается составлением договоров аренды. Это основной отдел, на котором лежит основная нагрузка.

Задачи планово-экономического отдела:

— руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной деятельности, выявление и использование резервов с целью достижения наибольшей экономической эффективности;

— организация комплексного экономического анализа деятельности предприятия и участие в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства;

— разработка проектов и планов позволяющие увеличить прибыль предприятия.

В ЧТУП «ГУДС» используется безналичная форма расчёта через банки, поэтому в бухгалтерии отсутствует кассир. Вся работа выполняется главным бухгалтером и заместителем главного бухгалтера, а при необходимости обязанности кассира берёт на себя гл. бухгалтер.

Отдел кадров ЧТУП «ГУДС» — это самостоятельное структурное подразделение, подчиняющее непосредственно директору. Основные задачи: обеспечение законной деятельности предприятия, защита его имущественных прав и законных интересов, обеспечение соответствия действующему законодательству, подбор и адаптация персонала.

Производственный отдел обеспечивает выполнение плана производства, а также отвечает за доставку и установку продукции заказчикам.

трудовой потенциал персонал управление

2.2 Организация работы по формированию и использованию кадрового потенциала предприятия

Состав сотрудников ЧТУП «ГУДС» по категориям, уровню образования, полу и возрасту представлен в таблице 2.3 — Состав сотрудников ЧТУП «ГУДС» по уровню образования в 2009 г..

Из таблицы 2.3- Состав сотрудников ЧТУП «ГУДС» по уровню образования в 2009 г. видно, что примерно одинаково соотношение работников с высшим (54%) и средним (средним специальным) (46%). Наибольшее количество сотрудников имеет высшее образование.

Таблица 2.3 — Состав сотрудников ЧТУП «ГУДС» по уровню образования в 2009г.

Уровень образования	Списочная численность сотрудников	В том числе
		Управленческий персонал
		Руководители	Специалисты	Другие сотрудники
Высшее образование	36	7	29	—
Среднее специальное	20	3	16	1
Среднее	10	2	6	2
Итого	66	12	51	3

Источник: собственная разработка.

Интересным является тот факт, что в 2009 г. на руководящих должностях, должности главного специалиста и специалистов находились лица, имеющие только среднее образование, то есть окончившие 11 классов.

Показателем качественного состава сотрудников является и такой признак как возраст (таблица 2.4 — Возрастной состав сотрудников ЧТУП «ГУДС» в 2009 г.).

Таблица 2.4 — Возрастной состав работников ЧТУП «ГУДС» в 2009 г.

Возраст сотрудников, лет	Списочная численность сотрудников	В том числе
		Управленческий персонал
		Руководители	Менеджеры	Специалисты	Другие сотрудники
	66	12	25	26	3
16-24		—	1	2	1
25-29		2	8	5	—
30-39		3	13	7	1
40-49		7	2	2	1
50-54		—	1	1	—
55 лет и старше		2	—	3	—

Источник: собственная разработка.

Данные таблицы 2.4- Возрастной состав сотрудников ЧТУП «ГУДС» в 2009 говорят о том, что в ЧТУП «ГУДС» работают люди различного возраста, основную массу составляют работники среднего возраста. Среди них можно выделить 2 большие группы: 25-29 и 30-39 лет. Среди руководителей наибольшее число работников в возрасте 40-49 лет — 7 человек. На наш взгляд, это правильно, так как эффективно управлять может человек опытный, но в то же время и не слишком старый. Имеются и среди руководителей и достаточно молодые люди, которые могут внести свежую идею в управлении предприятием, могут гибко реагировать на изменяющуюся ситуацию и более склонны к внедрению новшеств.

Рассмотрим динамику и структуру численности персонала организации ЧТУП «ГУДС», представленную в таблице 2.5 — Динамика численности персонала ЧТУП «ГУДС».

Таблица 2.5 — Динамика численности персонала ЧТУП «ГУДС»

Показатели	2007 год	2008 год	2009 год	Изменение (2007 — 2009 гг.)
Списочная численность работающих, чел.	72	75	66	-6
Из них: Мужчины, чел.	39	38	35	-4
Женщины, чел.	33	37	31	-2
За год принято, чел	5	6	—	-2
Уволено, чел.	2	3	9	9
по собственному желанию, чел	2	3	8	8
по инициативе администрации, чел	—	—	1	1

Источник: собственная разработка.

Уровень текучести персонала оценивается по формуле

(2.4)

где, Утп — уровень текучести персонала в периоде;

Рс — число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по собственному желанию, чел;

Риа — число работников, уволенных в рассматриваемом периоде по инициативе администрации, чел;

Чс — среднесписочная численность работников в периоде, чел.

Определим уровень текучести кадров для ЧТУП «ГУДС»:

В 2007 году У тп = 2 / 72 * 100% = 2,78%

В 2008 году У тп = 3 / 75 * 100% = 4,0%

В 2009 году У тп = (8+1) / 66 * 100% = 13,63%.

Покажем на рисунке 2.5 динамику коэффициента текучести кадров организации.

Итак, из рисунка видно, что в 2009 году резко увеличился коэффициент текучести кадров организации (на 9,63). Это связано в первую очередь с низкой заработной платой. Темп роста инфляции опережает темп роста заработной платы, который в 2009 году составил 12%, поэтому многие сотрудники недовольны отсутствием более-менее значительного уровня роста заработной платы. При этом уровень средней заработной платы остается достаточно низким.

Рисунок 2.5 — Динамика текучести кадров ЧТУП «ГУДС»

Источник: собственная разработка.

Таким образом, негативным моментом в деятельности организации является высокий коэффициент текучести кадров. Результатом увеличения коэффициента текучести стало то, что в 2009 году не было принято ни одного работника, в то время как уволено 9 человек.

Проведём также анализ производительности труда персонала организации.

Производительность труда — это плодотворность, продуктивность производственной деятельности людей, измеряемая количеством времени, затрачиваемым на единицу продукции (или количеством продукции, производимой в единицу рабочего времени час, день, месяц, год).

В таблице 2.6 — Динамика производительности труда персонала ЧТУП «ГУДС» представлены данные для определения производительности труда

Таблица 2.6 — Динамика производительности труда персонала ЧТУП «ГУДС»

Показатели	2007 год	2008 год	2009 год	Изменения (2007 — 2009 гг.)
Выручка от продаж, тыс. руб.	492700	572200	717400	224700
Количество рабочих дней за год, дни	349	344	357	8

Источник: собственная разработка

Рассчитаем производительность труда по формуле

(2.5)

где Q — стоимостная величина объёма продукции;

Т — общие затраты рабочего времени (количество рабочих дней).

Итак, в 2007 году П тр = 492700 / 349 = 1411,7 тыс. руб. в день

В 2008 году П тр = 572200 / 344 = 1663,3 тыс. руб. в день

В 2009 году П тр = 717400 / 357 = 2009,5 тыс. руб.

Таким образом, мы видим, что в 2009 году производительность труда персонала организации увеличилась по сравнению с 2007 годом на 598 тыс. руб. в день.

Итак, можно сделать вывод, что в 2009 году сократилась численность персонала организации, производительность труда не сокращалась.

Развитие ЧТУП «ГУДС» постоянно требует реализации множества функций по управлению персоналом: планирование потребности в сотрудниках, набор, адаптация новых сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, увольнение в связи с профессиональной непригодностью или по возрасту и так далее.

Процедура подбора новых сотрудников в компании включает ряд относительно самостоятельных, расположенных в строгой последовательности блоков, каждый из которых имеет собственную цель, задачи, схему действий, методы и инструментарий, конкретного исполнителя.

Рисунок 2.6 — Стадии процесса приема на работу в ЧТУП «ГУДС»

Источник: собственная разработка

Целью оценки потребности в персонале является обобщение данных о существующих вакансиях. Основными исполнителями являются руководители отделов, которые представляют директору информацию о вакансиях, существующих в подчиненных им подразделениях (вакансии могут быть как запланированными в начале года, так и «горящими»).

Разработка комплекса требований к кандидату на должность включает в себя полный набор профессиональных и психологических требований к будущим сотрудникам. Руководители отделов, в которых имеются свободные рабочие места, оформляют бланк заявки на закрытие определенной вакансии, где указывают основной минимум требований к соискателю на должность (пол, возраст, образование, опыт работы, квалификацию, дополнительные знания и навыки), а также основные обязанности, предусмотренные должностной инструкцией.

Директор, исходя из анализа должностной инструкции и характера работы в данной должности, определяет перечень желательных индивидуально-психологических, личностных, деловых качеств претендента, проверяет и завершает оформление заявки на вакантную должность. Отдел кадров готовит документы по претендентам на вакансию. Определяется круг источников для поиска кандидатов на должность и предпринимаются меры, чтобы ранее сформулированные требования к претендентам были доступны всем потенциальным кандидатам. Используются как внутренние, так и внешние источники. К внутренним и наиболее действенным относятся приглашение работникам компании принять участие в конкурсе. Данные пути используются, в первую очередь, при поиске претендента на должность руководителя, специалиста высокого уровня и дают возможность продвигать способных работников по служебной лестнице и заинтересовать подобной перспективой всех работников компании. Преимущество состоит в том, что профессиональные и личные качества кандидата в данном случае хорошо известны, это позволяет верно судить о его соответствии предполагаемой должности.

Из числа внешних способов привлечения в ЧТУП «ГУДС» чаще используются:

1. объявления о найме через СМИ (газеты, радио и телевидение);

2. сотрудничество с агентствами по найму, службами занятости, частными кадровыми бюро;

3. поиск работников через Интернет сайты.

Этап поиска считается завершенным, когда получены резюме соискателей и очерчен круг кандидатов, среди которых будет проводится отбор.

Процедура отбора — наиболее трудоемкий и ответственный этап, разбитый на несколько стадий, каждая из которых позволяет отсеять часть претендентов вследствие несоответствия определенным требованиям. Прохождение всех стадий обеспечивает минимум ошибок, а потому является обязательным условием при отборе кандидатов на ключевые должности.

Стадия 1: рассмотрение представленных резюме

Процедура рассмотрения осуществляется в следующей последовательности:

— получение резюме (по факсу, e-mail, лично) и их регистрация;

— проверка совпадений по базе ранее полученных резюме и проведенных собеседований;

— анализ формы и содержания резюме: прежде всего обращается внимание на полноту представленной информации, особенность ее оформления, ясность изложения, стилистическое построение, тщательно анализируется послужной список претендента. Принимается во внимание: как часто кандидат менял места работы, имеется ли опыт руководящей работы (и какого уровня), как проходил профессиональный и карьерный рост (скорость продвижения, понижение в должности), дополнительные знания и навыки, значимые для выполнения должностных обязанностей;

— направление резюме на рассмотрение руководителю отдела, в штате которого находится заявленная вакансия, оценки образовательного и профессионального уровня соискателя, его соответствия требованиям данной должности;

— выработка согласованного мнения первого заместителя директора и руководителя отдела, которому было направлено резюме, о перспективе дальнейшей работы с кандидатом.

Стадия 2: телефонное интервью с кандидатом

Сотрудник отдела кадров разрабатывает план телефонной беседы, содержащий вопросы на определение профессиональной компетентности и особенности личности кандидата. Стандартный формуляр телефонного собеседования можно увидеть в Приложении В.

Кандидат, давший удовлетворительные ответы на 70-80% заданных вопросов, считается прошедшим данную стадию успешно: его приглашают для собеседования.

Стадия 3: собеседование с кандидатом

Собеседование с кандидатом производится в общем офисе директором организации. Из-за высокой загруженности директора работой собеседование проходит вечером. Целью этих собеседований является сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Проводится тщательный анализ представленных кандидатом персональных документов или их копий. Проверяется их достоверность и соответствие заявленным в резюме данным, а также требованиям, указанным для соискания должности.

При проведении собеседования существует заранее подготовленный план беседы, комплекс структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. На собеседовании могут задаваться типичные вопросы: ограниченные; наводящие, ответ на которые уже предполагаются; узкоспециальные, связанные с тонкостями профессии; гипотетические; зондирующие. Эти вопросы не должны быть слишком схематичными или слишком детальными. В виде таблицы эти вопросы с возможной трактовкой можно увидеть в Приложении В.

Эти вопросы позволяют:

— устанавливать взаимопонимание с кандидатом;

— дают кандидату возможность высказаться;

— постоянно концентрируют внимание на соответствии претендента требованиям, предъявляемым соответствующей вакантной должности;

— фиксируют полученные данные в оценочном листе (Приложение Г).

Во время собеседования обращается внимание:

— на внешний вид кандидата;

— культуру поведения;

— культуру речи;

— умение слушать, общую стратегию поведения при собеседовании.

Желательно чтобы кандидат осветил в своем рассказе три области:

— прошлая работа: основные достижения, причины неудач, особенность выполняемых функций, взаимоотношения с коллегами и руководством, причины увольнения с предыдущего места работы;

— настоящее: образ жизни, отношения с окружающим миром, мнения, ожидания;

— будущая работа: планы и намерения, карьерный рост, материальные запросы, заинтересованность в судьбе компании, готовность к повышению квалификации.

Немалую помощь в получении четко сформулированных ответов на этом этапе оказывает анкета кандидата на вакантную должность (Приложение А). На этом же этапе делается запрос рекомендаций, и наводятся справки о кандидате. Образец запроса рекомендации с предыдущего места работы представлен в Приложении Д.

При решении для специалистов определяющим фактором являются образование и опыт работы по специальности. Для руководителей — это опыт управленческой деятельности, образование, а также совместимость с вышестоящим руководством и подчиненными. Заключение по результатам собеседования пишется в произвольной форме, после чего директор и руководитель отдела, выбирают наиболее достойных кандидатов на должность.

Адаптация работника в ЧТУП «ГУДС» представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Интеграция начинается с процесса ориентации, т.е. с получения сотрудником информации об организации. Ориентация содержит в себе два компонента — информацию об организации в целом и информацию об отделе и рабочем месте нового сотрудника.

Второй этап интеграции происходит непосредственно на рабочем месте, и основная ответственность за его успех лежит на руководителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Этот элемент ориентации является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте, во многом зависит успех его интеграции в компанию.

Формирование адаптационных связей и отношений охватывает все стороны деятельности индивида: профессиональные, организационные, материальные, бытовые, социальные, социально-психологические. Налаживание этих связей определяет статус работника в коллективе. Он должен быть организованным и дисциплинированным, стать хорошим товарищем, усвоить традиции коллектива и т.д., иными словами, в полной мере реализовать свой трудовой потенциал.

В рамках написания дипломной работы среди сотрудников фирмы было проведено анкетирование с целью определения уровня удовлетворенности трудом. Было опрошено 20 человек.

Обработка материалов анкетирования позволила получить следующие данные:

— Средний возраст сотрудников на предприятии 38,5 лет;

— Средний стаж работы на данном предприятии 5 лет. Это говорит о том, что люди, прошедшие тест, очень хорошо знают порядки, правила и принципы организации работы. И отвечали на вопросы осознанно, основываясь на реальных фактах;

— Размер заработной платы устраивает 58%, не устраивает 34%, остальные затруднились ответить;

— Сам процесс выполняемой работы оценили по пятибалльной шкале на 4 и 5 соответственно 58% и 29%, что составляет абсолютное большинство;

— Перспективы профессионального и служебного роста видят 38%, не видят 15%. 42% опрашиваемых сотрудников не интересуются перспективами роста.;

— Взаимоотношения с непосредственным руководителем вполне удовлетворяют 67%.Скорее удовлетворяют, чем нет 25%, не смогли ответить 8% опрашиваемых;

— Важность и ответственность выполняемой работы удовлетворяет 50%, скорее удовлетворяют, чем нет 33%, не смогли ответить 17% опрашиваемых;

— Условия труда оценили на 1 балл 13%, на 2 балла 12%, на 3 балла 25%, на 4 балла 21%, на 5 — 29%. Практически все работники отделов недовольны условиями труда. Тест показал другой результат из-за преимущества среди опрашиваемых работников умственного труда, кто трудится в отдельных кабинетах;

— Надежной и дающей уверенность в завтрашнем дне работу считают 33% — вполне; 25% считают ее скорее надежной, чем нет. Совершенно не удовлетворяет надежность работы17%, не смогли определиться 25%;

— Свою работу считают уважаемой широким кругом людей 42% и 21% тоже в этом почти уверены. 4% скорее не удовлетворяет возможность выполнять уважаемую работу, и 33% не смогли сказать;

— О том, насколько эффективна работа в целом, мнения разошлись: 2, 3 и 4 балла поставили одинаковое количество человек — по 25%. Остальные 25% поделили мнения «вполне удовлетворяет эффективность» и «совершенно не удовлетворяет»;

— Абсолютное большинство людей удовлетворяют взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе — 79%. 21% считают, что взаимоотношения скорее удовлетворяют, чем нет;

— 38% участников опроса вполне удовлетворяет возможность проявления самостоятельности и инициативы в работе, 33% оценили ее на 4 балла из 5. 25% затруднились ответить, и 4% считают, что возможности проявления самостоятельности скорее не хватает;

— Режим работы удовлетворяет 71% сотрудников вполне, 17% тоже скорее удовлетворяет, чем нет, 4% не определились, и 8% предпочли бы другой режим;

— Соответствие работы способностям сотрудника: 46% — 5 баллов, 33% — 4 балла и 21% — 3 балла;

— Работу как средство достижения успеха в жизни воспринимают 33%. Еще 29% тоже близки к этому.17% не могут сказать, удовлетворяет ли их работа как средство достижения успеха в жизни или нет, а 21% опрашиваемых совершенно не удовлетворяет.

Как видно из опроса, пожелания касаются усиления материального стимулирования, улучшения условий труда. Также сотрудники заинтересованы в развитии и процветании предприятия.

Вознаграждение работников — понятие, относящееся ко всем формам выплат или наград, которые поступают работникам вследствие факта их найма. Вознаграждение работников состоит из двух частей. Оно включает в себя прямые выплаты в форме зарплаты, окладов, стимулирующих премий, комиссионных и бонусов и косвенные выплаты в форме льгот, таких, как страхование за счет работодателя или оплачиваемый отпуск.

В сущности, есть две базы для определения оплаты: время и результат труда.

В ЧТУП «ГУДС» действует повременная форма оплаты труда, т.е. все работники получают плату за время, затраченное ими на работу, то есть получают зарплату за количество отработанных дней или часов. Эта форма часто называется «часовая тарифная ставка». У всех работников в индивидуальном контракте установлен оклад. Им выплачивают вознаграждение за работу в течение определенного периода времени (например, за неделю, месяц или год), а не за количество отработанных дней или часов. Данная схема имеет некоторые преимущества перед сдельной схемой оплаты труда. Во-первых, ее легко просчитать и понять. Во-вторых, поощрение выражено в единицах времени вместо денежных единиц (как это происходит при сдельной схеме). Следовательно, со стороны рабочих возникает меньше попыток связать норму выработки со своими заработками. Кроме того, канцелярская работа, связанная с пересчетом ставок за единицу в момент изменения почасовой ставки, полностью упраздняется.

Существуют законы, которые влияют на размер выплачиваемого вознаграждения. Эти законы касаются минимальной оплаты труда, оплаты сверхурочных, льгот.

Политика вознаграждения также повлияет на то, какую зарплату получают работники и какие льготы им предоставляются — ведь политика задает основные ориентиры в нескольких важных областях. Среди других важных вопросов, которые обычно предусмотрены в политике, — принципы повышения зарплаты, повышения и понижения по службе, политика оплаты сверхурочных и политика, касающаяся оплаты в течение испытательного срока, во время службы в армии, выполнения гражданских обязанностей и отпуска. Политику вознаграждения в ЧТУП «ГУДС» обычно разрабатывает директор, который следит за ходом выполнения работы в организации.

Стремление к справедливости — наверное, самый важный фактор при определении уровня оплаты. Существует два аспекта справедливости: внутренний и внешний. Внешняя справедливость означает, что оплата не должна проигрывать в сравнении с вознаграждением в других организациях — иначе будет трудно привлечь и удержать квалифицированных работников. Внутренняя справедливость означает, что каждый работник должен считать свою зарплату справедливой по сравнению с уровнем оплаты других работников в организации. ЧТУП «ГУДС» проводит анкетирование, чтобы узнать, как работники воспринимают систему вознаграждения на фирме и как они относятся к ней. В ходе такого анкетирования работники отвечают на вопросы вроде: «Вы удовлетворены оплатой Вашего труда?», «По каким критериям проводилось последнее повышение зарплаты?» и «Какие факторы, по Вашему мнению, влияют на определение размера Вашей зарплаты?».

В качестве поощрения и вознаграждения за хорошую работу в ЧТУП «ГУДС» используют надбавки. Надбавка — это повышение зарплаты сотрудника, основанное на его личных результатах. Надбавка отличается от премии тем, что премия представляет собой единовременную выплату, а надбавка — выплата постоянная. Хотя такой вид поощрения может быть использован для любой категории сотрудников (производственной и непроизводственной, управленцев и не управленцев), наиболее широко он распространен среди «белых воротничков», особенно профессионалов, офисных и канцелярских служащих.

В основном, контроль за работой персонала — это проверка выполнения сотрудниками их обязанностей, а также поручений руководства, но обычно любой этап контроля заканчивался замечаниями в адрес проверяемых. В ЧТУП «ГУДС» используется идея гуманизации контроля. Эта идея применяется как способ выявления проблем, в решении которых сотрудникам необходима помощь со стороны руководства. Действительно, как показывает практика в организации, чаще всего сотрудник работает плохо не потому, что безответственен, а потому, что ему не хватает опыта, знаний, понимания целей организации в целом. Кроме того, ему часто не хватает положительных стимулов в работе в виде дружеской поддержки, похвалы, одобрительной оценки его действий. Прекрасным инструментом, обеспечивающим создание такой обстановки в коллективе и служит контроль. Он осуществляется руководителем в виде совместного с сотрудником анализа его работы, поиска истинных причин его неудач, а затем тут же переходит в учебу сотрудника руководителем, передачу его опыта, подробный инструктаж. И на это нельзя жалеть времени. Опыт компании показывает, что самые выгодные вложения — в кадры, в человеческий потенциал. Проводимый таким образом контроль позволяет постоянно корректировать и совершенствовать функции, должностные обязанности работника.

Если процесс контроля сопровождается благожелательной оценкой усилий и результатов работы сотрудника и любые его достижения отмечаются публично на совещаниях и собраниях коллектива, то сотрудник сам будет стремиться поддержать такую систему контроля. Ведь она позволяет реализовать важнейшую человеческую потребность — в чувстве собственной значительности, высокой оценке окружающих.

В ходе контроля порой приходится критически оценивать работу сотрудника. И этот метод, безусловно, стоит использовать, поскольку критика — инструмент действенный. Но при одном условии — если она справедлива, то есть звучит не сразу после обнаружения начальником недостатков и упущений в работе сотрудника, а только после совместного анализа их причин. Еще лучше, если удается подвести сотрудника к такому пониманию ситуации, чтобы он сам признал свои недочеты. Критика, справедливость которой осознана сотрудником и, тем более, высказана им самим в свой адрес, не унижает и не ожесточает его, не воздвигает психологических барьеров между ним и его руководителем и, главное, является прекрасным стимулом развития. Если же сотрудник не может в полной мере понять и признать свою вину, то критика в его адрес высказывается не в форме резких оценок и замечаний, а в виде пожеланий не допускать в будущем подобных просчетов. В этой же беседе с сотрудником совместно с ним разрабатывается план действий, улучшающих ситуацию.

Если эти приемы контроля не дают необходимых результатов и сотрудник продолжает работать без должной самооценки, ответственности и инициативы, то допустимо ужесточение контроля с установлением оговоренных с сотрудником сроков и форм исполнения данных ему заданий. Если результаты положительны, то контроль переходит к описанным выше формам сотрудничества; если они отрицательны, то сотруднику помогают изменить его функции в соответствии с уровнем его знаний, опыта, особенностей характера и способности к адекватной самооценке. Если новые должностные обязанности также оказываются ему не по силам — его увольняют.

Наилучший стимул, пробуждающий сотрудников к эффективной работе, — незамедлительная и справедливая реакция на их действия. Если работника поощрили или наказали незаслуженно, или же чересчур поздно, или применили ко всем одинаковые меры без учета индивидуального вклада, то эффект подобного “стимула” обычно противоположен планируемому. Так, практически не дает результата одновременное и равное для всего коллектива повышение зарплаты. Очевидно, существует необходимость в создании системы стимулов, всесторонне охватывающей весь круг интересов и сотрудников, и банка. Нельзя сводить их только к материальным вознаграждениям: весь мировой опыт показывает быстро возрастающую значимость морально-психологических стимулов. Вместе с тем нельзя умалять действенность материальных стимулов, если, конечно, они используются психологически обоснованно.

В современных условиях постоянно возрастают требования и к уровню подготовки управленческого персонала. Поэтому директор уделяет большое внимание этому направлению работы. Так, в 2009 году 5 руководителей и специалистов повысили квалификацию в учебных заведениях системы подготовки кадров и на курсах целевого назначения, организованных непосредственно на предприятии. В их числе — 2 специалиста, которые прошли обучение передовым технологиям, обеспечивающим качество оказываемых услуг. Эти специалисты повышали свою профессиональную компетентность в институте управленческих кадров Академии Управления при Президенте Республики Беларусь, в институте повышения квалификации Госстандарта Республики Беларусь. Кроме того, инженеры посетили представительства зарубежных фирм, где также ознакомились с новыми технологиями и продукцией, отвечающих требованиям международных стандартов качества.

В целях исполнения плана работ по компьютеризации ЧТУП «ГУДС» 2 специалиста обучены на курсах «Программные средства персональных компьютерных систем», 1 специалист прошел обучение на курсах целевого назначения по пожарно-техническому минимуму.

Одним из основных принципов, заложенных в международных стандартах ИСО серии 9001, является интенсивное обучение и повышение квалификации персонала. Особенно остро эти задачи стояли перед предприятием накануне сертификации системы управления качеством, когда вся работа была направлена не только на профессиональное обучение, а, в первую очередь, на подготовку и обучение персонала современным методам обеспечения качества. В тот период соответствующей подготовкой по приобретению специальных знаний по вопросам качества были охвачены все категории работников, начиная от директора до рабочего. И на сегодняшний день подготовка и обучение персонала по поддержанию функционирования системы качества в рабочем состоянии является приоритетной задачей деятельности предприятия.

В целях обучения специалистов ЧТУП «ГУДС» зачисленных в резерв на замещение руководителей среднего звена, были организованы курсы целевого назначения по утвержденной 40-часовой программе, где слушатели изучали трудовое законодательство Республики Беларусь, систему качества, систему оплаты труда. Они также ознакомились с проблемой современного этапа развития предприятия, его инвестиционной и финансовой политикой, ролью и местом предприятия. Были прослушаны лекции психолога, который доступно раскрыл проблемы взаимоотношений в коллективе, принципы и методы управления производственным персоналом, остановился на проблемах взаимоотношений «руководитель — подчиненный».

Система непрерывного обучения руководителей и специалистов на предприятии предусматривает обязательно и такой вид обучения как самообразование.

В результате проведенного анализа можно сделать определенные выводы:

1. В компании не принято извещать кандидатов о результатах собеседований, если только кандидат сам не интересуется этим. Сейчас прорабатывается такая система, при которой извещение об отказе психологически не было бы излишне правдивым или жестким.

2. Для того чтобы кандидат чувствовал себя комфортно и расслабленно необходимо проводить хотя бы первое собеседование без присутствия в кабинете других сотрудников фирмы. Некоторые люди не станут полностью раскрываться на людях, а только если они чувствуют, что могут доверять сотруднику. К сожалению в данное время такой возможности нет, из-за отсутствия свободного места (отдельного кабинета).

3. Практически всегда заключительное собеседование проводится в не рабочее время: с 18-00 до 19-00. Это связано с сильной загруженностью директора и у него только это время остается свободным. Но многие претенденты интерпретируют это по своему. Случается и так, что хороший кандидат отказывается от работы уже на финишной прямой. Пока этот вопрос остается открытым.

4. Так же хотелось бы обратить внимание на то, что в организации существует заранее подготовленный план беседы. На наш взгляд стоит воспользоваться разноплановым подходом к кандидатам, при этом использовать ситуационное интервью и метод интервьюирования, основанный на версии шаблонной модели проведения. Это поможет узнать человека намного больше. Ситуационные интервью фокусируются на способности человека представлять свое будущее поведение в данной ситуации, а метод интервьюирования, основанный на версии шаблонной модели проведения, фокусируется как на прошлом, так и на будущем, используя и ситуационные, и биографические вопросы, а также позволяет оценить различные психологические конструкции.

5. Положительным моментом является то, что директор уделяет большое внимание повышению квалификации кадров. Так, в 2009 году 5 руководителей и специалистов повысили квалификацию в учебных заведениях системы подготовки кадров и на курсах целевого назначения, организованных непосредственно на предприятии.

6. Негативным моментом является высокий уровень текучести кадров, вызванный в первую очередь низким уровнем заработной платы.

3.1 Рекомендации по совершенствованию отбора квалифицированных работников

С целью обеспечения предприятия необходимыми кадрами, кадровой службой ЧТУП «ГУДС» в течение 2009 года проводился целенаправленный комплекс мероприятий. Отдел кадров предприятия работает в постоянном контакте с городской службой занятости.

Информация о потребности в работниках регулярно представляется в службу занятости, где она вносится в компьютерную базу, которой пользуются безработные граждане г. Минска, также размещаются объявления о приглашении на работу в газетах «Работа для Вас», «Работа сегодня», «Приглашаем на работу», «Народная газета» городских и пригородных электропоездах.

Однако, несмотря на предпринимаемые меры, проблема обеспечения предприятия кадрами остается актуальной. Главной причиной этого является низкая заработная плата работников.

Текучесть кадров в ЧТУП «ГУДС» происходит в основном в связи с неудовлетворенностью заработной платой.

Проведенный во второй главе анализ позволяет сформулировать следующие предложения и рекомендации по повышению эффективности системы управления персоналом:

ЧТУП «ГУДС» рекомендуется придерживаться ориентации на собственные ресурсы организации, при которой будущие руководители выдвигаются из числа уже имеющегося персонала. Его преимущества проявляются в возможности:

— проведения всесторонней оценки претендента на замещение руководящей должности не одномоментно (т.е. в процессе непосредственного назначения), а в течение всего периода его целенаправленной подготовки;

— обеспечения изначальной ориентации программы подготовки резерва на удовлетворение как общих, так и специфических потребностей организации;

— создания здоровой конкуренции между сотрудниками организации за право включения в состав резерва.

Отметим, что если в ЧТУП «ГУДС» освобождается место руководителя структурного подразделения, и организация вынуждена пригласить на это место специалиста со стороны, последнему требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации; от 1 года до 3 лет, чтобы быть признанным «своим» и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации. У руководителя, работавшего ранее на предприятии, подобных проблем, как правило, не возникает. Однако практическая реализация данного варианта связана с дополнительными финансовыми затратами на полный цикл подготовки кандидатов по всей совокупности замещаемых должностей и требует значительного времени на ее полноценное проведение. Отметим, что вместе с тем те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения свежих взглядов.

Организации необходимо не только определить какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть в перспективе. Это особенно актуально в условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и технологическим прогрессом.

При найме персонала организации рекомендуется использовать нетрадиционные методы отбора персонала(внедряемые в настоящее время), такие как отбор через Интернет, отбор через базы рекрутинговых и кадровых агентств.

3.2 Совершенствование системы повышения профессиональной квалификации и продвижения сотрудников

Организовывать профессиональное обучение сотрудников и постоянное повышение квалификации руководящих специалистов (подготовку, переподготовку и повышение квалификации рабочих кадров на производстве и принимать участие в организации прохождения стажировки, а также производственной практики студентов и учащихся), обязан руководитель отдела кадров ЧТУП «ГУДС».

Повышение квалификации специалистов должно осуществляться в ЧТУП «ГУДС» прежде всего в целях изучения новейших достижений отечественной и зарубежной науки и техники, эффективных методов планирования и экономического стимулирования, научной организации труда и управления с использованием вычислительной техники, средств автоматизации механизации производственных процессов и широкого обмена научным и производственно-техническим опытом. Скорость и эффективность внедрения достижений научно-технического прогресса в значительной степени зависят от нацеленности сотрудников ЧТУП «ГУДС» на освоение высших научно-технических достижений.

Важное значение при подготовке кадров на ЧТУП «ГУДС» будут иметь организация оценки знаний и навыков обучающихся.

Уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, следует помнить, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретических лекций.

При формировании резерва руководящих кадров ЧТУП «ГУДС» необходимо исходить из реальных возможностей на выдвижение работника на руководящую должность.

Рассматривая кандидатуры для включения в резерв на руководящие должности необходимо учитывать итоги работы возглавляемых коллективов, отзывы непосредственных руководителей, отзывы коллег по совместной работе, характеристики с предыдущей работы, рекомендации аттестационной комиссии. Кроме того, необходимо учитывать:

— имеет ли кандидат необходимую теоретическую подготовку, экономические, правовые знания и кругозор;

— обладает ли достаточным опытом практической работы в ЧТУП «ГУДС»;

— имеет ли чувство долга, ответственности, дисциплины;

— умеет ли понимать людей и обладает ли способностями воздействовать на них, правильно распределять функции и ответственность между собой и подчиненными;

— проявляет ли интерес ко всему новому, может ли изыскать резервы в служебной деятельности и проявлять инициативу в их использовании;

— умеет ли организовать свою работу, выделять в ней главное, уделить время для решения перспективных вопросов;

— насколько упорно работает над повышением своего профессионального уровня, расширением кругозора;

— предоставляет ли подчиненным возможность повышать профессиональные знания;

— обладает ли достаточными нравственными качествами: честностью, правдивостью, простотой и скромностью;

— справедлив ли, способен ли проявлять заботу о людях. Определяющими критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

— деловые качества и способность к управленческой деятельности;

— наличие специального образования (обучение по специальности на последних 2-х курсах ВУЗа);

— опыт практической работы;

— состояние здоровья;

— возрастные данные.

Списки состава резерва кадров ежегодно пересматриваются руководителями и уточняются с учетом произошедших изменений. При необходимости, в течение года в списки состава резерва можно вносить изменения и дополнения.

При пересмотре списков резерва, нецелесообразно исключать кандидатов, которым до выхода на пенсию по возрасту осталось от 10 до 5 лет, т.к. они, как правило, прошли необходимую подготовку и могут рассматриваться как потенциальные работники на замещение вакантных должностей руководителей.

Завершающим этапом в работе по формированию резерва является составление списка кандидатов.

Работа, проводимая с кандидатами, включенными в состав резерва. С целью обеспечения целенаправленной и интенсивной подготовки действенного резерва кадров на руководящие должности необходимо организовать плановую работу с кандидатами.

Для выработки у кандидатов, состоящих в резерве кадров, необходимых качеств будущего руководителя составляется индивидуальный план его обучения и подготовки.

Индивидуальный план составляется в трех экземплярах сроком на 1 год не позже одного месяца после зачисления специалиста в резерв. Один экземпляр плана выдается на руки специалисту, включенному в резерв, второй — его непосредственному руководителю для организации работы и контроля и третий — службе кадров, где производятся записи об уровне выполнения специалистом предусмотренных мероприятий.

С целью более эффективной работы с кандидатами, включенными в резерв, необходимо периодически, но не реже чем два раза в год заслушивать кандидатов на советах, совещаниях, собраниях коллективов по выполнению индивидуальных программ.

Решение о целесообразности зачисления работника в резерв на выдвижение принимается с учетом того, что недостаток знаний по отдельным вопросам может быть восполнен в период нахождения его в резерве.

Многолетнее пребывание руководителей и специалистов в резерве кадров без выдвижения может снизить эффективность использования этой формы работы с персоналом.

Обучение кандидатов, включенных в состав резерва кадров. Работа с кадрами в период нахождения их в резерве должна быть направлена на всестороннюю подготовку работника для работы в предстоящей должности, а также на более тщательное и глубокое изучение и формирование его деловых и морально-психологических качеств,

С лицами, зачисленными в резерв руководящих кадров, осуществляется целенаправленная учеба посредством выделения специального времени для занятий на рабочих местах, переподготовки по специальным учебным программам обучения в учебных заведениях системы повышения квалификации республики.

На заключительном этапе принятия окончательного решения о выдвижении на должность кандидата, состоящего в резерве, руководитель структурного подразделения должен обязательно пригласить его на индивидуальную беседу. Оценка выполнения работником мероприятий, предусмотренных индивидуальным планом подготовки, выводы соответствующих руководителей о степени подготовленности специалиста к более ответственной работе, является основанием для продвижения по службе этого специалиста.

3.3 Рекомендации по повышению эффективности использования методов управления персоналом

На основании анализа, проведенного во второй главе дипломной работы, можно сделать вывод о том, что структура персонала ЧТУП «ГУДС» довольно эффективна с точки зрения теории управления персоналом. Однако наблюдается текучесть кадров. Чтобы уменьшить текучесть кадров предлагается следующее:

— создание более гибкой и грамотной системы отбора персонала. Включение в отбор методов психологического тестирования, тестов на профпригодность;

— введение денежного стимулирования новаторских идей;

— создание системы постоянного обучения и повышения квалификации;

— создание условий для большей мотивации персонала к работе, а именно повышение заработной платы и расширение производства за счет извлекаемой экономической прибыли;

— создание нормальных санитарно-гигиенических условий на рабочих местах;

Соблюдение этих условий позволит уменьшить текучесть кадров, уменьшить ущерб от необходимости постоянно тратить время и деньги на обучение вновь принимаемых сотрудников, создать крепкий сплоченный коллектив.

В соответствии с Кадровой политикой предприятие на 2010 гг. продолжает работу по улучшению системы управления кадровым потенциалом, повышению квалификации персонала ЧТУП «ГУДС», совершенствованию системы оплаты труда, подбора и расстановки кадров, формированию резерва руководящего состава, созданию коллектива профессионалов, способных обеспечить решение задач стратегического развития ЧТУП «ГУДС».

В 2010 году будут продолжаться основные направления в работе с персоналом по всем направлениям деятельности, в том числе:

1. Совершенствование системы подбора и расстановки кадров с использованием вертикальной и горизонтальной ротации;

2. Прогнозирование потребности в персонале (с учетом истечения сроков контрактов, уходов на пенсию, переводов на другие должности и в другие структурные подразделения и пр.);

3. Осуществление переводов на должности специалистов по операционно-кассовой работе в соответствии с Квалификационными требованиями с учетом изменений и дополнений к ним;

4. Повышение образовательного уровня работающих сотрудников путем поступления в учебные заведения по техническим и экономическим специальностям;

5. Активизация работы с резервом кадров;

6. Повышение качества проведения и результативности всех форм обучения и повышения квалификации сотрудников;

7. Анализ мотивационных механизмов деятельности сотрудников посредством изучения анкет с последующей подготовкой предложений руководству для их практического применения.

Практика показывает, что на предприятии, где хорошо налажена работа по подготовке и повышению квалификации кадров, наблюдается значительный рост культурно-технического уровня сотрудников, а подготовка и повышение квалификации кадров положительно влияют на увеличение производительности труда, то же самое характерно и для ЧТУП «ГУДС».

Поэтому необходимо с каждым днем совершенствовать работу по подготовке и повышению квалификации кадров и в ЧТУП «ГУДС» для этого необходимо:

1) определить потребности в подготовке и повышении квалификации сотрудников по профессиям;

2) разработать в установленном порядке годовые планы по подготовке и повышению квалификации кадров и обеспечение их выполнения;

3) создать базу для профессионального обучения специалистов на производстве;

4) разработать меры по изготовлению и внедрению специфических средств обучения;

5) организовать курсовое обучение и курсы повышения квалификации сотрудников непосредственно на предприятии;

6) провести анализ результатов и эффективности подготовки кадров;

7) изучить разработку предложений, направляемых руководству предприятия, по дальнейшему совершенствованию форм и методов обучения кадров на предприятии.

Немаловажное место в управлении трудовыми ресурсами ЧТУП «ГУДС» занимает планомерное повышение квалификации кадров специалистов и руководящих работников. Значение необходимости непрерывного профессионального роста любого специалиста трудно переоценить.

Лишь постоянное обновление знаний помогает сотруднику сохранить необходимый творческий заряд, способность к активному освоению современных идей. В условиях быстрых темпов научно-технического процесса, появление новых направлений в науке и технике, перехода экономики на преимущественно интенсивный путь развития четкая, продуманная система повышения квалификации специалистов является основным фактором роста эффективности их труда в любой отрасли народного хозяйства.

Представляется, что повышение квалификации специалистов должно осуществляться в ЧТУП «ГУДС» прежде всего в целях изучения новейших достижений отечественной и зарубежной науки и техники, эффективных методов планирования и экономического стимулирования, научной организации труда и управления с использованием вычислительной техники, средств автоматизации механизации производственных процессов и широкого обмена научным и производственно-техническим опытом. Скорость и эффективность внедрения достижений научно-технического прогресса в значительной степени зависят от нацеленности сотрудников

Главной причиной слабого обучения кадров непосредственно на производстве по теории и практике является недостаточность времени для изучения предметов. Поэтому следует увеличить срок обучения работников непосредственно в ЧТУП «ГУДС», в ходе практической деятельности и реализации работниками своих знаний на практике. Предполагается, что на теоретическую часть нужно отводить не менее 50% общего времени обучения, что дает возможность подготовить сотрудников высокой квалификации. Важное значение при подготовке кадров в ЧТУП «ГУДС» имеет организация оценки знаний и навыков обучающихся.

При этом, уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, следует помнить, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретических лекций.

Социально-психологические и иные методы управления целесообразно применять в следующей последовательности:

1) провести оценку сложившейся ситуации и поставленных задач с целью определения основных и вспомогательных видов воздействия на поведение и деятельность сотрудников;

2) выбрать первоочередные методы и обосновать их количественные и качественные параметры применительно к специфике ситуации, а также с учетом индивидуальных особенностей сотрудников;

3) продумать оптимальные условия для применения конкретных методов воздействия, исходя из аксиомы, что поощрять сотрудников целесообразно на людях, а критиковать (конструктивно и доброжелательно) необходимо наедине.

Представляется, что умелое использование менеджерами социально-психологических методов управления в рамках адекватно выбранного стиля лидерства позволяет задействовать потенциал каждого сотрудника оптимально использовав его труд в коллективные схемы усложняющейся профессиональной деятельности. Усилить благоприятный эффект от позитивной обращенности поможет правильно установленная система обратной связи в организации. Она важна, так как помогает обрести уверенность в себе и своих действиях, а также способствует развитию организации более быстрыми темпами. У обратной связи много положительных сторон, которые способствуют эффективной коллективной работе: обратная связь предотвращает развитие конфликтов и напряженности в коллективе; способствует быстрому исправлению ошибок и укреплению доверия и доброжелательности в отношениях между руководителями и подчиненными.

В практике обратной связи есть несколько правил, которые следует учитывать: обратная связь требует обязательно осмысливать поведение окружающих в различных ситуациях и свою эмоциональную реакцию на него; начинать общение с положительных моментов, что может побудить собеседника слушать более внимательно; формулировать негативное впечатление и препятствия для дальнейшего общения, а также личное отношение к выявленным недостаткам в деятельности работника. Отметим также, что обратная связь не предполагает единства точек зрения.

На основании вышесказанного можно сделать некоторые практические выводы, не отличающиеся особой сложностью в применении, но крайне важные для эффективного общения и создания доброжелательной культуры в ЧТУП «ГУДС».

Первый вывод. Начиная работу в коллективе, или решив перестроить неэффективную систему коммуникаций в старом, разумнее всего для руководителя начать с анализа своего восприятия окружающих в целях достижения внутреннего стабильного положения.

Второй вывод. В процессе общения необходимо акцентировать свое внимание и окружающих на позитивном поведении коллег и не стесняться выражать свое мнение с помощью похвал. Что касается ошибок, то их также лучше исправлять на рабочем месте подчиненного сразу, по мере возникновения, нежели разбираться с ними по прошествии времени.

Третий вывод. Не надо пренебрегать открытой оценкой своего труда. Если вышестоящий руководитель уделяет вам слишком мало внимания, лучше будет прямо поинтересоваться у него оценкой ваших результатов, чем потом выяснять причины недовольства или увольнения.

Четвертый вывод. И, наконец, можно посоветовать вести дневник для фиксации хороших и особенно плохих событий, происходящих в коллективе ежедневно.

Таким образом, для создания доброжелательной культуры и эффективного управления персонала необходимо также владеть и психологией, чтобы понять желания своих сотрудников и направить их деятельность на реализацию интересов ЧТУП «ГУДС». Кроме того, названия должностей в ЧТУП «ГУДС» должны давать повод для гордости работникам, их занимающим.

Вместе с тем, А.Б. Токарев предлагает также обеспечить: сотрудничество молодых специалистов и специалистов со стажем; рост числа работников с высшим профильным образованием; внедрения в процедуру приема на работу тестирования и аттестации [24,c.36].

В.И. Маслов выделяет следующие основные направления стимулирования работы персонала: привязка зарплаты к труду (93% опрошенных); повышение зарплаты (32% опрошенных); мероприятия по сплочению коллектива (28% опрошенных); создание возможности карьерного и профессионального роста (22% опрошенных) [17,c. 137].

Проведенный опрос на ЧТУП «ГУДС» показал, что за привязку зарплаты к труду и её повышение выступают 75% человек. Мероприятия по сплочению коллектива в большей степени поддержала женская половина коллектива (42%). Создание возможности карьерного и профессионального роста заинтересовало кассиров (17%).

Таким образом, можно сделать вывод, что независимо от проводимых организационных мероприятий основным стимулирующим фактором для повышения эффективности работы персонала и повышения его квалификации будет повышение зарплаты и привязка её к труду.

Кроме того, чтобы создать в организации систему, позволяющую эффективно использовать потенциал каждого сотрудника и повысить его квалификацию необходимо предусмотреть должность менеджера по персоналу (на полставки), который будет подчинятся директору.

Согласно Общегосударственному классификатору Республики Беларусь «Профессии рабочих и должности служащих», на менеджера по персоналу возлагаются следующие функции:

1) организация работы по формированию, использованию и развитию персонала;

2) участие в формировании кадровой политики организации, планировании социального развития;

3) организация обучения персонала, повышения квалификации сотрудников;

4) контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом;

5) оказание методической помощи и консультационных услуг руководителям подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом;

6) ведение кадровой документации.

Для выполнения возложенных на него функций менеджер по персоналу осуществляет следующие обязанности:

1. Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников;

2. Обеспечивает укомплектование организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации;

3. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;

4. Организует подбор кадров, проводит собеседование с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений с целью комплектования штата работников;

5. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры;

6. Обеспечивает доведение информации по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников;

7. Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей;

8. Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного уровня;

9. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом;

10. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешения трудовых споров и конфликтов;

11. Организует составление и оформление трудовых договоров (контрактов), ведение личных дел работников и другой кадровой документации.

Эффективность введения должности менеджера по персоналу на ЧТУП «ГУДС» будет также выражаться и в удовлетворенности коллективом своей работой, снижении текучести кадров, повышении производительности труда, и качества оказываемых услуг, что отразится непосредственно на финансовых показателях. Вместе с тем, благодаря работе менеджера по персоналу руководство ЧТУП «ГУДС» сможет своевременно принимать решения по стимулированию персонала, улучшению условий работы, разрешению конфликтных ситуаций. Все это позволит многократно увеличить прибыль предприятия.

Планируется, что в результате найма менеджера по персоналу улучшения кадровой работы рост прибыли составит не менее 5% в год, то есть 12,95 млн.руб. При этом затраты на найм менеджера по персоналу составят 9000 тыс.руб. в год, из расчета, что зарплата составит 700 тыс.руб./месяц, расходы на канцелярские принадлежности и обслуживание дополнительного рабочего места составят 600 тыс.руб. При этом затраты будут включены в себестоимость работ.

На основании изученного материала в первой главе дипломной работы можно сделать следующие выводы:

1.Современная концепция менеджмента рассматривает управление как процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций. В настоящее время значительно возрос интерес к человеку как главному фактору производства, доходов, повышению производительности груда, как ценному ресурсу организации в конкурентной борьбе. В целом концепция управления персоналом — это система взглядов на трактовку сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом и механизма ее реализации в конкретных условиях.

2. Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом и которая включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. При этом наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение методов позволяет взглянуть на совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

3. Необходимость использования комплекса различных методов при отборе персонала связана с тем, что ни один из методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

При работе с персоналом также всегда следует помнить следующее: никогда не надо экономить на зарплате хорошим работникам; одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней; низшие потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

В результате проведенного анализа во второй главе дипломной работы, также можно сделать определенные выводы:

Процесс отбора персонала в ЧТУП «ГУДС» включает три стадии. На первый взгляд, кажется, что система отбора работает хорошо, но она не так уж и идеальна, как хотелось бы. В результате анализа выявлены некоторые недостатки в организации работы с кадрами. Например, следующие:

1. В компании не принято извещать кандидатов о результатах собеседований, если только кандидат сам не интересуется этим. Сейчас прорабатывается такая система, при которой извещение об отказе психологически не была бы излишне правдивой или жесткой.

2. Для того чтобы кандидат чувствовал себя комфортно и расслабленно необходимо проводить хотя бы первое собеседование без присутствия в кабинете других сотрудников фирмы. Некоторые люди не станут полностью раскрываться на людях, а только если они чувствуют, что могут доверять сотруднику. К сожалению в данное время такой возможности нет, из-за отсутствия свободного места (отдельного кабинета).

3. Практически всегда заключительное собеседование проводится в не рабочее время: с 18-00 до 19-00. Это связано с сильной загруженностью директора и у него только это время остается свободным. Но многие претенденты интерпретируют это по своему. Случается и так, что хороший кандидат отказывается от работы уже на финишной прямой. Пока этот вопрос остается открытым.

4. Так же хотелось бы обратить внимание на то, что в организации существует заранее подготовленный план беседы, а директору стоит, воспользоваться разноплановым подходом к кандидатам, при этом использовать ситуационное интервью и метод интервьюирования, основанный на версии шаблонной модели проведения. Это поможет узнать человека намного больше. Ситуационные интервью фокусируются на способности человека представлять свое будущее поведение в данной ситуации, а метод интервьюирования, основанный на версии шаблонной модели проведения фокусируется как на прошлом, так и на будущем, используя и ситуационные, и биографические вопросы, а также позволяет оценить различные психологические конструкции.

5. Негативным моментом является высокий уровень текучести кадров, вызванный в первую очередь низким уровнем заработной платы.

Чтобы уменьшить текучесть кадров предлагается следующее:

— повышение заработной платы;

— создание более гибкой и грамотной системы отбора персонала. Включение в отбор методов психологического тестирования, тестов на профпригодность;

— введение денежного стимулирования новаторских идей;

— создание системы обучения и повышения квалификации;

— создание условий для большей мотивации персонала к работе.

Соблюдение этих условий позволит уменьшить текучесть кадров, уменьшить ущерб от необходимости постоянно тратить время и деньги на обучение вновь принимаемых сотрудников, создать крепкий сплоченный коллектив.

С целью обеспечения предприятия необходимыми кадрами, кадровая служба ЧТУП «ГУДС» в течение 2009 года проводила целенаправленный комплекс мероприятий. Отдел кадров предприятия работает в постоянном контакте с городской службой занятости.

ЧТУП «ГУДС» рекомендуется придерживаться ориентации на собственные ресурсы организации, при которой будущие руководители выдвигаются из числа уже имеющегося персонала. Его преимущества проявляются в возможности:

— проведения всесторонней оценки претендента на замещение руководящей должности не одномоментно (т.е. в процессе непосредственного назначения), а в течение всего периода его целенаправленной подготовки;

— обеспечения изначальной ориентации программы подготовки резерва на удовлетворение как общих, так и специфических потребностей организации;

— создания здоровой конкуренции между сотрудниками организации за право включения в состав резерва.

Повышение квалификации специалистов должно осуществляться в ЧТУП «ГУДС» прежде всего в целях изучения новейших достижений отечественной и зарубежной науки и техники, эффективных методов планирования и экономического стимулирования, научной организации труда и управления с использованием вычислительной техники, средств автоматизации механизации производственных процессов и широкого обмена научным и производственно-техническим опытом. Скорость и эффективность внедрения достижений научно-технического прогресса в значительной степени зависят от нацеленности сотрудников ЧТУП «ГУДС» на освоение высших научно-технических достижений.

Также организации рекомендуется применять нетрадиционные методы отбора персонала, такие как отбор через Интернет, отбор через базы рекрутинговых и кадровых агентств

Повышение квалификации руководящих работников и специалистов ЧТУП «ГУДС» должно осуществляться в ведомственных и межотраслевых институтах повышения квалификации (ИПК); на курсах при министерствах и предприятиях; в филиалах институтов повышения квалификации, создаваемых на крупных предприятиях; на факультетах повышения квалификации при высших учебных заведениях.

Также можно сделать вывод, что независимо от проводимых организационных мероприятий основным стимулирующим фактором для повышения эффективности работы персонала и повышения его квалификации будет повышение зарплаты и привязка её к труду.

13. Егоршин, А.П. Управление персоналом. -Н.Новгород: НИМБ, 2007г. -607с.

14. Жданова, Т.А. Методология подготовки и проведения аттестации персонала. // Научные и технические библиотеки. -2001г. -№2. -с.142-157.

15. Жирицкий, А.К. Подготовка кадров: Содержание и методы // Кадры. — 2003г. — №2. -с.2-4.

16. Заварина, Г.В., Черенков В.В. Вопросы квалификационно- должностного роста работников. -М.: МФЭИ, 2008г. -114с.

17. Иванов, Н. Внутрифирменная подготовка кадров в экономически развитых странах // Кадры. — 2003г. — №2. -с.7-12.

18. Кадровые стратегии промышленных предприятий. // Проблемы теории и практики управления. -2005г. -№3. -с.18-23.

19. Козлов, А.А. Управление персоналом и мобильность кадров в японской компании. // Предпринимательство в Беларуси. -2009г. -№12. -с.11-13.

20. Комарова, Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд.- 2007. — №10.- С 12-15.

21. Красовский, Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие. -М.: ИНФРА-М, 2007г. -241с.

22. Леонова, А.А. Управление персоналом: искусство или наука. // Деньги и кредит. -2008г. -№9. -с.43-50.

23. Мазурова, Д.Л. Особенности кадровой политики на предприятии в условиях инноваций // Кадровая служба. -2001г. -№5. -с.4-6.

24. Мильор, Г. Как эффективно управлять. -М.: Экономика, 2002г. -175с.

25. Михайлова, Н.В. Кадровая политика. // Швейная промышленность. -2006г. -№2. -с.17-18.

26. Мотивация персонала. // Вопросы экономики.-2006.- №2. -с.76-91.

27. Норберт, Т. Развитие персонала как инструмент управления предприятием. // Теория и практика управления. -2003г. -№2. -с.34-36.

28. Оболонский, А.В. Кадровая политика в федеральной государственной службе США. // Общественные науки. -2001г. -№3. -с.41-61.

29. Основы управления персоналом. / Самыгин С.И., Макиев З.Г. -Ростов-на-Дону: Феникс, 2002г. -412с.

30. Отбор и повышение квалификации персонала // Эффективный менеджер. -2008г. — №4. -с.62-65.

31. Пархимчик, Е. Кадровая служба предприятия. // Экономика. Финансы. Управление. -2008г. -№12. -с.49-55.

32. Питерс, Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. -М.: Прогресс, 2007г. -342с.

33. Проблемы, успехи и трудности переходной экономики (опыт России и Беларуси) / Под ред. М.А. Портного. -М.: МОНФ, 2008г. -178с.

34. Розанова, В.А. Психология управления. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008г. -254с.

35. Румянцева, З.П. и др. Менеджмент организации. — М.: ИНФРА-М, 2007г. -374с.

36. Скопылотов, И.А. Управление персоналом. -СПб: Изд-во Смольного университета, 2004г. -351с.

37. Скоробогатов, Э.И., Миронова В.В. Управление персоналом в организациях республики: анализ практики. // Кадровая служба. -2003г. -№1. -с.59-63.

38. Старобинский, Э.Е. Как управлять персоналом. — М.: ЗАО “Бизнес-школа“Интел-Синтез”, 2008г. -212с.

39. Татарников, А. Фирмы по подбору руководителей и методы их работы // Кадры. -2004г. — №1. -с.13-15.

40. Тюрина, И.О. Процесс отбора персонала. // СОЦИС. -2009г. -№4. -с.22-32.

41. Управление персоналом организации. / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2009г. -365с.

42. Управление персоналом. / Под ред. А.А. Крылова. -М.: ЮНИТИ, 2008г. -495с.

43. Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческого решения. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008г. -111с.

44. Фомин, Г.П. Модели конфликтов. // Менеджмент в России и за рубежом. -2001г. -№6. -с.64-71.

45. Формирование стратегии // Проблемы теории и практики управления. — 2002г. — №1. -с.11-12.

46. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008г. -292с.

47. Шмидт, Г. Кадровое планирование на предприятии. // Человек и труд. — 2004г. — №4. -с.3-6.

48. Штаффельбах, Б. Теоретические основы и функции экономики персонала. // Проблемы теории и практики управления.- 2006г. — №5. — с.106-126.

49. Эффективность системы управления персоналом: Социально- экономический аспект. / Под ред. Ю.Одегова. — М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2003г. -215с.

50. Базаров, Т.Ю. Основы организации и управления персоналом. // www.begin.ru

51. Кокорев, В.П. Материально-денежная мотивация управленческого труда.//www.dcn-asu.ru

52. Эффективная кадровая политика предприятия. //www.rantal.ru

Анкета

1. Соискание должности_____________________________________

2. Источник получения информации о нашей вакансии _________________________________________________________________

Газета, Интернет, знакомые и т.п.

3. ФИО______________________________________________________________________________________________________________________

4. Дата и место рождения____________________________________

_____________________________________________________________

5. Семейное положение (нужное подчеркнуть): — холост/не замужем

— разведен/разведена

— женат/замужем

— вдовец/вдова

6. Количество и возраст детей ______________________________________________________________

7. Адрес проживания (фактический) ______________________________________________________________

8. Адрес прописки__________________________________________

_____________________________________________________________

9. Телефон: дом.____________________ Конт._______________________ сот._______________________________

10. Образование:

Год поступления	Год окончания	Полное название учебного заведения, факультет (отделение)	Специальность, квалификация

11. Специализированная школа, курсы, семинары, тренинги, стажировки:

Год окончания	Длительность обучения	Кол-во часов	Название учреждения

12. Опыт работы: (последние 3 места, включая неофициальные)

Период работы	Наименование организации	Занимаемая должность	Выполняемая работа	Причина ухода

13. Дополнительные умения и навыки ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

14. Сколько времени Вы являетесь безработным? __________________________________________________________________

15. Когда Вы сможете приступить к работе?________________________

16. Как Вы узнаете, что свою работу делаете хорошо? ________________________________________________________________________________________________________________________________

17. Положительные стороны Вашего характера: ________________________________________________________________________________________________________________________________

18. Отрицательные стороны характера: ________________________________________________________________________________________________________________________________

19. Кем Вы себя видите через 3 года? ________________________________________________________________________________________________________________________________

20. Дополнительные знания и навыки, которые Вы хотели бы приобрести? ______________________________________________________________

21. Что для Вас является наиболее важным?

a. — деньги

b. — возможность руководить другими людьми

c. — хорошие межличностные отношения с коллегами

d. — хорошие условия труда

e. — возможность сделать карьеру

f. — возможность реализовать себя в профессиональном плане

g. — внимание к персоналу со стороны руководства

h. — что-то еще______________________________________________

22. Как Вы оцениваете свое здоровье?

— Плохое — Среднее — Хорошее — Отличное

23. Вредные привычки:

Курите ли Вы?_______________ Употребляете спиртное?________

Окончание приложения А

24. Иностранные языки_______________________________________

25. Имеете ли Вы личный автотранспорт (модель) ________________________________________________________________

26. Отношение к воинской обязанности_________________________

27. Привлекались ли Вы к уголовной или административной ответственности?___________________________________________________

(если ДА, то при каких обстоятельствах)

28. Кто может порекомендовать Вас, как профессионала?

ФИО (полностью)	Место работы, должность	Контактные телефоны

30. Кукую вы хотите получать з/плату:

На испытательный срок ______________________________________

После испытательного срока_____________________________________

Я подтверждаю достоверность всего изложенного выше и против проверки указанных мною сведений не возражаю.

Подпись______________________________«____»___________200__г.

Формуляр для телефонного интервью

Интервьюер___________________________________________________

Дата_________________________________________________________

ФИО кандидата___________________________________________________

Домашний и/или служебный телефон__________________________________

1. Работаете ли Вы в настоящее время (да или нет?). Если нет, то как долго?_____________________________________________________________

2. Кто Ваш работодатель в настоящее время? С какого времени? ____________________________________________________________________________________________________________________________________

Должность _________________________________________________________________

Заработная плата__________________________________________________

Почему хотите поменять работу?_____________________________________

_____________________________________________________________

4. Кто был предыдущим работодателем? ___________________________

_____________________________________________________________

До какого времени? ________________________________________________

Должность _______________________________________________________

Заработная плата__________________________________________________

Почему Вы поменяли работу? __________________________________________________________________

4. Почему Вы предлагаете услуги нашей фирме?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

В какой должности?________________________________________________

5. Какое у Вас образование?______________________________________

6. На какую заработную плату Вы претендуете? ________________________

7. Специальные вопросы о квалификации __________________________________________________________________

Дополнительная информация ____________________________________________________________________________________________________________________________________

Вопросы собеседования

Вопрос	Истолкование ответа
Расскажите о последней работе	Помогает составить первое впечатление о кандидате и сориентироваться на дальнейшие.
Что нравилось или не нравилось на предыдущем месте работы?	Позволяет уточнить профессиональные интересы, сильные и слабые стороны.
Как была получена прежняя работа?	Характеризует степень инициативности.
Каковы были прежние обязанности?	Раскрывает возможности, компетентность.
Были ли ошибки, неудачи, разочарования?	Определяет результативность, стремление вперед.
Какой прогресс был достигнут?	Показывает способность к росту, освоению нового.
Что дала прежняя работа?	Дает возможность оценки способностей находить положительные стороны в любой ситуации.
Опишите себя	Раскрывает объективность представлений о себе.
Каких изменений на предыдущей работе удалось добиться?	Демонстрирует степень инициативности.
В чем вы превосходите других?	Характеризует уверенность в себе, своих знаниях, квалификации.
Что вы думаете о своих недостатках и какие качества хотите развить в первую очередь?	Показывает, насколько адекватно претендент оценивает себя.
Какие качества нравились в прежнем руководителе?	Определяет готовность сотрудничать, что ценит в руководителе вообще.
Что вносило основной вклад в профессиональные успехи?	Способствует уточнению биографических данных и профессиональных качеств.
Каковы долгосрочные цели и задачи?	Демонстрирует готовность к обучению, способность планировать будущее.
С кем приятно или неприятно иметь дело?	Раскрывает ценности и установки в общении.
Если бы удалось начать сначала?	Показывает, что не устраивает на сегодняшний день и какие цели наиболее привлекательны.
Каковы причины последнего увольнения?	Дает представление об отношении к прежней работе.
Какие работы выполнялись сверх должностных обязанностей?	Демонстрирует готовность к сотрудничеству.
Каково мнение о последнем руководителе?	Раскрывает степень конфликтности.
Каковы главные достижения?	Отражает, с чем ассоциируется успех.
Каким видите себя в будущем?	Характеризует самооценку, уровень притязаний.

Лист для оценки претендентов

Требования, предъявляемые к кандидатам	Характеристика требований (обязательно, желательно, недопустимо)
		1	2	3	4	5	6	7	8	9
Физические данные
Знания и опыт
Общее развитие
Индивидуальные особенности
Интересы
Адаптивность и гибкость
Свойства характера
Дополнительные данные

Образец запроса с предыдущего места работы

Уважаемый _______________________________________________________

кадровая служба фирмы ____________________________________________

просит дать сведения о _____________________________________________

который указал Вас в качестве лица, способного объективно оценить и подтвердить его профессиональные возможности.

Информация нужна для ____________________________________________

Она будет рассматриваться строго конфиденциально.

Заранее благодарим за помощь.

Бланк анкеты:

Название фирмы__________________________________________________

ФИО и должность сотрудника с которым проводилась беседа_____________________________________________________________

Период работы претендента в фирме__________________________________

Заработная плата (подтверждение или опровержение данных претендента) _________________________________________________________________

Премия_______________________________________________________

Характер работы__________________________________________________

Сильные и слабые стороны__________________________________________

Достижения___________________________________________________

Взаимоотношения в коллективе_______________________________________

Тип людей, с которыми он наиболее эффективно сотрудничает_______________________________________________________

Препятствия, мешавшие выполнению служебных обязанностей_______________________________________________________

Семейные, личные, финансовые проблемы______________________________

Наличие вредных привычек_________________________________________

Причины ухода___________________________________________________

Согласны ли вы взять его снова (обосновать положительный или отрицательный ответ) ________________________________________________________

Дата__________Подпись____________

Комментарии проверяющего___________________________________

Размещено на