Пример дипломной работы по финансовому менеджменту: Формирование стратегии развития предприятия в сфере телекоммуникаций

Содержание

Содержание

Введение ……………………………………………………………………3

Глава 1. Теоретические основы формирования стратегии развития предприятия……………………………………………………………………….6

1.1. Понятие, сущность и место стратегии в системе управления развитием компании………………………………………………………………6

1.2. Виды стратегий развития бизнеса……………………………………12

1.3. Процесс выбора и оценки стратегий развития……………………..20

Глава 2. Анализ существующей стратегии развития предприятия в сфере телекоммуникаций на примере «ОАО Вымпелком»………………………..29

2.1. Основная организационно-экономическая характеристика компании ОАО «ВымпелКом»……………………………………………………………29

2.2. Анализ внутренней и внешней среды ОАО «ВымпелКом»……….39

2.3. SWOT-анализ компании ОАО «ВымпелКом»……………………..65

Глава 3. Формирование усовершенствованной стратегии развития предприятия в сфере телекоммуникаций на примере «ОАО Вымпелком»…………………………………………………………………….69

3.1. Разработка основных направлений стратегии развития предприятия «ОАО Вымпелком»…………………………………………………………….69

3.2. Расчет эффективности основных мероприятий стратегии развития «ОАО Вымпелком»……………………………………………………………..93

Заключение ………………………………………………………………..98

Список использованной литературы…………………………………..101

Приложения

Выдержка из текста работы

Актуальность разработки стратегических планов развития для торгово-развлекательного комплекса «Континент» заключается в увеличении рентабельности, привлечении новых клиентов и повышению экономических показателей.

Объектом курсовой работы является ТК «Континент», в особенности часто посещаемый кинотеатр Каро Фильм.

Целью данной работы является разработка стратегии развития предприятия, направленная на повышение рейтинга среди других развлекательных комплексов города.

Автор ставит перед собой следующие задачи:

1. раскрыть сущность стратегического управления и его ключевые понятия;

2. представить порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия;

3. проанализировать факторное воздействие внешнего окружения на организацию;

4. проанализировать внутреннюю среду организации;

5. разработать и оценить варианты решения по определению предпочтительного направления развития;

6. составить план работ и организовать его выполнение.

Современный торгово-развлекательный комплекс «Континент» на Стачек, 99 расположен на Юго-Западе Санкт-Петербурга. Светлый, просторный, с удобной крытой парковкой, в хорошей транспортной доступности на пересечении основных магистралей, он стал для жителей близлежащих районов любимым местом для совершения покупок и проведения досуга. В ТРК «Континент» на Стачек работают 7-зальный кинотеатр «Каро Фильм», супермаркет «Домовой», гипермаркет «Эльдорадо», универсам «Перекресток», Game Zona, «Боулинг парк», фитнес-клуб «ФизКульт», магазины: Motivi, NAFNAF, Esprit, Monton, Reserved, Camaieu и многие другие магазины одежды, обуви и аксессуаров, парфюмерия и косметика, ювелирные изделияя и подарки. На 3 этаже работают «Ресторанный дворик» и ресторан «Билл-Хук».

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления и его ключевые понятия

Стратегическое управление или как его еще называют стратегический менеджмент — это деятельность, целью которой является достижение главных задач организации [1]. Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в конце 60-х годов ХХ века для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.

Стратегическое управление опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Сама по себе стратегия — искусство планирования какой-либо деятельности (экономической, научной и др.) на длительную перспективу[1]. Благодаря определенной стратегии достигаются организационные задачи и цели.

Генри Минцберг — профессор менеджмента, выделял пять элементов стратегии:

§ стратегия как план;

§ стратегия как позиция;

§ стратегия как приём;

§ стратегия как паттерн действий;

§ стратегия как перспектива.

Стратегия необходима любой организации для того, чтобы чётко определить путь к намеченной цели. Поможет этому и определение миссии компании в процессе разработки стратегического управления, ведь не всегда своё предназначение до конца понимают сотрудники и руководители фирмы. Каково предназначение вашей компании? Разработаны ли долгосрочные цели вашей компании? Используются ли в должной мере инструменты управления? Эти и другие вопросы должен регулярно задавать себе каждый руководитель.

Стратегическое управление (менеджмент) — функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании[3]. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

К предмету стратегического управления можно отнести:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

В основном, проблемы стратегического управления возникают из-за действия внешних факторов. Для того чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно правильно определить какие факторы (политические, экономические, научно-технические, социальные и другие) оказывают большее влияние на будущее развитие организации.

Содержание стратегического менеджмента[3]:

· Анализ внешней среды фирмы

· Анализ её внутренней обстановки

· Формирование миссии и целей фирмы

· Выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ), фирмы

· Анализ портфеля диверсифицированной фирмы

· Проектирование организационной структуры

· Выбор степени интеграции и систем управления

· Управление комплексом «стратегия — структура — контроль»

· Определение нормативов поведения и политики фирмы в отдельных сферах её деятельности

· Обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании

· Совершенствование стратегии, структуры, управления

Функции стратегического менеджмента должны целенаправленно реализовывать руководители для достижения конкурентоспособной стратегии организации. Дальше эта стратегия должна осуществляться (воплощаться, материализовываться) в рамках инновационного, производственного и других видов функционального менеджмента. Стратегия должна давать ответ на следующие вопросы: каких нормативов по факторам конкурентоспособности необходимо достичь в определенный период, чтобы быть конкурентоспособным на конкретном рынке? как надо работать персоналу дальше, чтобы материализовать нормативы конкурентоспособности в конкретном товаре? каков прогнозный результат реализации стратегии?

Для того чтобы конкурировать в сложной и быстроизменяющейся сегодняшней обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии — стратегическими менеджерами. Их задача — обеспечение деятельности всей организации по определенному направлению (часто их называют комплексными менеджерами). Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смысле.

Существует так же оперативное управление. Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям. Оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции фирмы с целью достижения целей организации. В коммерческой фирме управляющий, занимающийся стратегией, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности, а управляющий текущими операциями занят превращением потенциала в реальную прибыль. Конечным продуктом оперативной деятельности является-поставка товаров/услуг потребителям за определенное вознаграждение.

Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рисунке 1.1.

Рис. 1.1 Ключевые характеристики стратегического аспекта управления

В конце 60-х годов ХХ ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Значение стратегического управления, позволяющего компаниям выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, очень важно в развитии любой организации.

1.2 Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

Любая компания, целью которой является успешное развитие или сохранение устойчивого положения в своей профессиональной нише, должна быть в курсе того, что происходит на рынке товаров и услуг: предпочтения потребителей, ценовая политика, конкуренция и прочие факторы, влияющие на деятельность компании. Все это входит в компетенцию маркетинга. От адекватной маркетинговой стратегии зависит успешность и прибыльность компании.

Одним из важнейших вопросов при разработке стратегического управления является «Куда вести компанию?».

Чтобы тщательно разработать организации эффективную модель стратегического развития, стратегические менеджеры обычно пользуются следующим алгоритмом действий:

· анализ существующего положения компании;

· разработка стратегии;

· финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании; комплекс работ по внедрению стратегии и реализации ее.

Анализ существующего положения компании включает в себя[4]:

Сбор информации и его дальнейший анализ.

1). Алгоритм проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли, включает в себя два этапа: оценку уровня интенсивности конкуренции и оценку стадии ее развития. Ключевое место в анализе инвестиционной привлекательности отрасли отводится изучению конкурентной борьбы, определению ее источников и оценке конкурентных сил. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер. В соответствии с этой моделью, на уровень интенсивности конкуренции в отрасли влияют такие факторы (движущие силы конкуренции), как угроза входа в отрасль новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя со стороны покупателей, давление на производителя со стороны поставщиков сырья и материалов, угроза со стороны продуктов-заменителей, макросреда и государственная политика. Оценка влияния каждой движущей силы (фактора) на общий уровень интенсивности конкуренции в отрасли проводится на основе балльно-экспертной шкалы.

Следующий этап анализа инвестиционной привлекательности отрасли определение стадии ее развития. К числу основных критериев при этом относятся показатели, характеризующие темпы роста, потенциал отрасли и эволюцию продуктов и технологии. И наконец, на базе сопоставления результатов, полученных на первом и втором этапах анализа, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли.

Только после того, как менеджеры определили, в каком состоянии находится организация, начинается полноценная разработка модели стратегического управления. На этом этапе происходит принятие таких важных решений, как постановка правильных целей развития компании и выяснение способов их достижения. Специалисты обращают пристальное внимание на каждую отрасль работы компании.

2). Так же производится анализ среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

· макроокружения;

· непосредственного окружения;

· внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

· кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

· организация управления;

· производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

· финансы фирмы;

· маркетинг;

· организационная культура.

3). Определение миссии и целей

Выбор и разработка стратегии[5]:

после того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п. Стратегия — конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели. Различают стратегии базовую и функциональную.

Базовая стратегия всего, описывает общее направление развития предприятия.

Функциональная стратегия разрабатывается для каких- либо подразделений предприятия, участков деятельности предприятия. Исходя из логики построения базовой и функциональной стратегий, последняя является частью базовой, в подчинении и не противоречит ей. Функциональных стратегий может быть несколько, они могут не зависеть друг от друга, дополнять и взаимопроникать друг в друга.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

И, наконец, реализация стратегии[5]:

План установленной стратегии реализуется под контролем специалистов.

Основные задачи любого контроля следующие:

· определение того, что и по каким показателям проверять;

· оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

· выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

· осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

После проводимой стратегии управления организация приобретает «новую жизнь».

Глава 2. Анализ технико-экономических данных предприятия

2.1 Анализ факторного воздействия внешнего окружения на предприятие

Понимание важности оценки внешней среды при управлении деятельностью предприятия окончательно сформировалось в конце 50-х гг., так как внешнее окружение организации все больше становилось и является по сей день источником многих проблем руководителей. Организация, как открытая система зависит от поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей.

Внешняя среда — это комплекс факторов, оказывающих непосредственное влияние на производственную и финансово-хозяйственную деятельность компании.

На деятельность любой организации оказывают влияние огромное количество внешних факторов прямого воздействия (непосредственное окружение) и косвенного воздействия (общее окружение, воздействует на организацию через непосредственное окружение).

К факторам прямого воздействия относят:

1. Законы и государственные органы (формируют нормативную базу создания и функционирования предприятий, фискальную политику);

2. Поставщики ресурсов, в том числе финансовые инвесторы;

3. Различные общественные организации и СМИ;

4. Потребители (юридические и физические лица) являются фактором, отражающим многообразие внешней среды..

5. Конкуренты (наряду с потребителями это важнейший фактор, определяющий стратегию, цели и задачи предприятия. Даже успешный сбыт продукции не может в ряде случаев спасти предприятие от краха из-за жесткой позиции конкурентов).

К факторам косвенного воздействия относят:

1. Экономическое окружение (состояние экономики: темпы инфляции, ставки налогов, уровень занятости населения, платежеспособность предприятия);

2. Политическое окружение (способы управления экономикой: уровень административности экономики, отношение государства к монополии, уровень протекционизма, кредитная политика власти ЦБ);

3. Технологическая среда (технологии производства, технологии сбора, обработки и передачи информации, конструкции и материалы, технология управления и средства связи);

4. Социально-культурное окружение (общественные ценности и установки, культурный уровень населения, развитие информационных технологий в жизни населения);

5. Международное окружение, особенно важны для организаций, работающих на международном рынке (политика правительства других стран относительно отечества, курсы валют, международная транспортная обстановка, уровень развития международных коммуникаций).

Сейчас в Санкт — Петербурге много торгово-развлекательных комплексов. Для исследования автор взял ТК «Континент». Прямую конкуренцию ему составляет ТК «Ульянка». ТК «Ульянка» — торгово развлекательный комплекс, построенный в апреле 2007г. стал ярким архитектурным пятном среди унылой застройки микрорайона. При разработке концепции комплекса применен принцип «торговой улицы» — наиболее популярный в Европе. Единый для всех 4-х этажей объем атриума завершается сводом выполненном, также как и фасад, в стекле и создающим ощущение пространства. В центре расположились Кинотеатр Мираж Синема, универсам Идея, супермаркет электроники Телемакс, компьютерный магазин Кей и галереи магазинов одежды и аксессуаров[7]. Оба торговых комплекса находятся в Кировском районе, на юго-западе нашего города, имеют отличные кинотеатры (Ульянка — Мираж синема, Континент — Каро-фильм) и были открыты почти в одно и то же время (2006-2007г.).

Для определения конкурентоспособности торгово-развлекательного комплекса необходимо сравнить его с конкурирующим по некоторым характеристикам ТК (таб. 2.1.1):

Таблица 2.1.1 Характеристики торгово-развлекательных комплексов

Характеристики	ТК
	УУльянка	Континент
Количество залов	6	7
Количество посадочных мест	794	1179
Средний чек	90-350	100-700
Бар	+	+
3D	+	+
Игровые автоматы	+	+
Кафе	+	+
Бильярд	—	+
Магазины	+	+
Скидки	+	+
Уровень обслуживания	Средний	Высокий

Оба ТК находятся в 10 минутах от метро («Ульянка» — пр. Ветеранов, «Континент» — м. Автово, м. Ленинский проспект), куда можно добраться на постоянно идущем транспорте.

Таблица 2.1.2

Факторы воздействующие на деятельность ТК «Континент»

№ п/п	Наименование фактора	Характер влияния фактора на деятельность организации
1	Потребители	Потенциальными потребителями организации (комплекса) являются проживающее рядом население, а так же случайные туристы Санкт-Петербурга и гости города. Не заинтересованность к данному комплексу может привести к упадку посещаемости, а значит и к сокращению дохода, отчего комплекс могут закрыть.
2	Поставщики
	Поставщики энергии	Повышение тарифов на электроэнергию (некоторые отделы комплекса работают 24 часа) повлечет рост себестоимости товаров и услуг, а также может изменить платежеспособность кинотеатра (основной источник доходов).
	Поставщики кинофильмов	Несвоевременная поставка кинофильмов может повлечь за собой значительные убытки кинотеатра.
3	Конкуренты
	Продажа более дешевой продукции	Более дешевая продукция у конкурентов несет меньше затрат для населения, а значит больше внимания к конкурентам, что понесет так же убытки для ТК.
	Привлечение в свои рестораны и места развлечения (боулинг, кино и тп) клиентов за счет скидок	Возрастет интерес к посещению конкурентного кинотеатра, что приведет к снижению посещаемости анализируемого кинотеатра, а это, в свою очередь снизит прибыль организации.
4	Научно — технический прогресс	Использование новых технологий для привлечения потребителей (пр. улучшенная стереосистема) увеличит прибыль за счет повышения посещаемости
5	Состояние экономики	Развлекательная сфера всегда пользовалась популярностью, и поэтому всегда будет востребованной. В связи с улучшением материального состояния населения, возрастет посещаемость данного вида заведений.

Из-за увеличения в городе похожих торговых комплексов (около 100) возрастает огромный риск закрытия ТК, поэтому нужно действовать точно и всегда стремиться к новому для привлечения потенциальных посетителей.

2.2 Анализ внутренней среды организации

Внутренняя среда организации — это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных.

Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации). Он раскрывает потенциал и перспективы развития, на которые может рассчитывать фирма в борьбе с конкурентами.

Торговый комплекс «Континент» сразу после открытия стал пользоваться популярностью у всех, кто живет на юго-западе города. Теперь не нужно ехать в центр города, чтобы и походить по магазинам, и провести досуг с друзьями.

В континенте есть все:

Просторное и светлое здание с открытой, удобной парковкой привлекает внимание всех, кто хотя бы мимо проезжает.

Семь залов кинотеатра разместились на третьем этаже торгово-развлекательного комплекса «Континент».

В фойе кинотеатра просторная зона отдыха с кожаными диванами. Она отнесена вглубь фойе, тем самым как бы изолирована от основного холла, так что посетители могут спокойно отдыхать, и им не помешают выходящие с сеансов люди. Так же на 3м этаже можно найти сеть развлекательных центров GAME-ZONA, где дети и взрослые могут порадовать себя новыми ощущениями от новейших игральных автоматов, а так же залы боулинга (32 дорожки, 10 из которых предназначены для детей), бильярда (русский бильярд (11-12-футовых столов) и пул (6-9-футовых столов)), зал для настольного тенниса, а если кто-то проголодается, то там же, на 3м этаже существует ресторанный дворик с европейской и японской кухней.

В комплексе существует много брендовых магазинчиков, где можно приобрести что-то новое и получить только положительные эмоции от персонала. Ко всему ТК «Континент» имеет круглосуточный супермаркет «Перекресток», где каждый может после веселого дня купить все что нужно для дома по отличным ценам.

Тренажерный клуб «Физкульт» — располагается на первом этаже.

В кафе кинотеатра можно выпить кофе и съесть пирожное, также в кафе можно заказать японскую кухню (суши, роллы и т.д.). В кинобаре можно купить все для приятного просмотра кинофильма (попкорн, пиво и т.д.). Состав организации (основной приоритет на кинотеатр):

Ё Директор 1;

Ё Менеджер 1;

Ё Бухгалтер 1;

Ё Администратор 2;

Ё шеф-повар;

Ё повора горячего и холодного цехов 2;

Ё бармены 2;

Ё официанты 2;

Ё кассиры 5;

Ё уборщица 3;

Ё посудомойка

Ё Охранники 6(сменные).

Таблица 2.2 Основные показатели предприятия, руб.

Наименование показателя	2 квартал 2011г.	3 квартал 2011 г.	4 квартал 2011 г	1 квартал 2012 г	За 2011/2012 года
выручка	13 500 000	15 300 000	8 250 000	10 500 000	47550000
затраты	12 000 000	15 000 000	5 000 000	7 000 000	39000000
прибыль	3 500 000	300 000	3 250 000	3 500 000	10550000
рентабельность	0,26	0,02	0,65	0,33	0,22

Торговый цент стабильно приносит доход, его выручка превосходит затраты, из этого можно сделать вывод что кинотеатр ТК «Континент» довольно хорошо экономически развивается. Вывод: исследуемый центр(кинотеатр) находится на первом месте по многим факторам, но уровень посещаемости не так велик из-за местонахождения торгового комплекса.

Глава 3. Выбор и обоснование стратегии развития предприятия

3.1 Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития

Главной целью торгово-развлекательного комплекса «Континент» является улучшение уровня качества и повышения эффективности комплекса.

Для этого предприятие должно следовать стратегии роста. Стратегия роста стремится к улучшению и увеличению эффективности организации, тем самым, поднимая ее на более высокий уровень.

Следуя из вышесказанного, строим стратегию (ставим цели) для осуществления желаемого — Дерево целей:

Дерево целей комплекса «Континент» представлен на рисунке 3.1.

Рис.3.1. Дерево целей комплекса «Континент»

· 0 уровень — общая (генеральная) цель;

· 1 уровень — важнейшие задачи, которые должны быть решены при движении к основной цели;

· 2 уровень — подходы к решению важнейших задач;

· 3 уровень — необходимые организационные и технические мероприятия.

0 уровень — повышение рентабельности и качества обслуживания комплекса.

1 уровень:

1. Привлечение новых клиентов.

2. Улучшение качества обслуживания.

2 уровень:

1.1 Реклама.

1.2 Акции.

1.3 Повышение уровня комфортности кинотеатра и усовершенствование технологий.

2.1 Персонал.

2.2 Разработка новых проектов.

2.3 Улучшение уровня безопасности.

3 уровень:

1.1.1 Размещение рекламы на телевидении на 4 каналах (СТС, MTV, 5й канал, 2х2), в определенные месяцы (январь, апрель, июнь, июль, август, ноябрь) для привлечения посетителей. В рекламу входят: скидки, акции, новинки в кино. В месяц на 4 канала уходят 20 000. Затраты на год составят 120 000. Ожидаемый рост прибыли на 50%.

1.1.2 Размещение рекламы на радио — ПИТЕР.FM. Срок проведения рекламы месяц. Затраты — 10 000. Рост прибыли на 15%.

1.1.3 Размещение листовок недалеко от комплекса. Срок 2 месяца, 3 раза в неделю по 5 часов, 4 человека. Затраты на листовки — 1 000 рублей. На 4х промоутеров — ставка 600 руб/день. На 2 месяца — 64 800. Ожидание роста прибыли на 30%.

1.2.1 Скидки на 20% на все сеансы по понедельники и средам. В пятницу с 10.00 до 16.00 акция — два билета по цене одного. Рост прибыли на 40%

1.2.2 Конкурсы указывать на билетах. Игра на внимательность сюжета (фильма), так же игра — «наудачу». В подарок могут идти бесплатные билеты на другой фильм, а так же карточка постоянного гостя (скидка 10% на все билеты и бар). Рост прибыли на 5%

1.2.3 В день рождения бесплатный билет на любой фильм. Ожидаемое увеличение прибыли на 15%

1.3.1 Установка кондиционеров в зале. Затраты на 14 кондиционеров в 7 залов — 14* 10 000=140 000. Прибыль увеличится на 5%.

1.3.2 Новая стереосистема с улучшенным звуком — 250 000 на один зал; 7* 250 000 = 1 750 000. Повышение прибыли на 25%

1.3.3 Закупка новейших 3D очков (400 штук) — 400 000; Ожидаемое повышение прибыли на 15%.

2.1.1 Строгий контроль за подбором персонала (присутствие директора и менеджера, проверка квалификации за счет собеседования); Прибыль увеличится на 5%.

2.1.2 Еженедельные тренинги, на которых каждый может проявить себя;

2.1.3 Повышение квалификации(курсы для работников комплекса) — 5 000 — 10 000.

2.2.1 Показ старых фильмов в определенные дни -300 000; Повышение эффективности на 8%.

2.2.2 Информационная стойка — можно узнать интересующие вопросы по всему комплексу (скидки, время и цена интересующих фильмов и тп) — 30 000 в месяц + компьютер 8 000; Прибыль увеличиться примерно на 5%

2.2.3 Детский уголок — где родители всегда могут оставить своих детей, пока ходят по магазинам с квалифицированными специалистами(2 специалиста). Оплата 300 руб/час за ребенка. Расходы — 30 000 зп на человека в месяц + оформление детского уголка 100 000; Повышение прибыли на 20%.

2.3.1 Установление датчиков задымления 80000.

2.3.2 Установка тревожной кнопки 70000.

2.3.3 Подбор квалифицированных охранников 6 человек, график 2 через 2. Заработная плата человека 18 000. 6*16 000=96 000 (в месяц).

Вышеуказанные мероприятия под строгим контролем и точностью помогут комплексу перейти на новый уровень. Но в силу различных причин (неблагоприятные природные условия, деятельность конкурентов, неумелые действия самого предпринимателя и др.) предприниматель может не только не получить ожидаемую прибыль, но и потерять то, что он уже имеет, поэтому следует быть аккуратным и возникает необходимость оценить риск и снизить его до минимума. Поэтому стоит осуществлять мероприятия по снижению рисков.

3.2 Составление плана работ предприятия и организация его выполнения

План организационно-технических мероприятий для ТК «Континент» на 2013 год Таблица 3.2

№ п.п.	Наименование мероприятия	Ответственный за исполнение (лицо или подразделение)	Сроки реализации	Предельно допустимые затраты, тыс. руб.	Ожидаемый результат
1	Реклама на телевидении, радио, указатели по дороге к ТК о новинках	Директор	Раз в квартал	До 150 000 руб. в год	Увеличение роста числа клиентов, увеличение прибыли на 30 %
2	Проведение новых мероприятий, встреч	Директор	Раз в квартал	До 100 000 руб. в год	Увеличение роста числа клиентов, увеличение прибыли на 45%
3	Заключение долгосрочных и выгодных договоров с постоянными поставщиками	Директор	5 — 6 лет	До 700 000 в год.	Снижение риска потерять выгодного поставщика,увеличение прибыли на 30 %
4	Комфортные условия для посетителей	Директор	Месяц	До 80 000 в год	Увеличение роста числа клиентов,увеличение прибыли на 15%
5	Обновление сайта	Директор	Каждый день	10 000 в месяц	Увеличение роста числа клиентов,увеличение прибыли на 15%
Продолжение таблицы 3.2
6	Участие в конференциях	Директор	1 день	До 10 000 руб.	Увеличение роста числа клиентов,увеличение прибыли на 20%
8	Проведение маркетинговых исследований с целью узнать степень популярности отдельных видов услуг.	Директор	1 месяц	До 20 000 руб.	Снижение затрат, за счет исключения непопулярной услуги из ассортимента

Заключение

Основными частями стратегического управления выбор и реализация стратегии.

В процессе разработки курсового проекта были получены следующие результаты:

1. Как данный торговый комплекс работает сейчас;

2. По каким признакам превосходит конкурентов;

3. Были прописаны факторы, влияющие на ТК «Континент»;

4. Построено дерево целей, и составлен план работ на 2013 год.

стратегический рейтинг развлекательный предприятие

Список литературы

1. Современный толковый словарь русского языка / Гл. Ред. С. А. Кузнецов. — СПб.: «Норинт», 2005. — 960 с.

2. Экономика фирмы: Учебное пособие для студентов вузов / Л. Н. Чуев. — Ростов н/Д: Феникс, 2008 — 400 с.

Размещено на