Пример дипломной работы по менеджменту - антикризисное управлению: Формирование организационной культуры

Содержание

Содержание

Введение3

1.Методологические основы формирования организационной культуры6

2. Оценка эффективности влияния организационной культуры на стратегическую деятельность предприятия и персонал10

3. Практические аспекты: социологическое исследование организационной культуры промышленных предприятий17

Заключение20

Список использованной литературы22

Выдержка из текста работы

• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
• 1.1 Понятие и виды организационной культуры
• 1.2 Технология формирования организационной культуры
• Выводы по первой главе
• ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ООО «НОВЭМ»
• 2.1 Общая характеристика организации
• 2.2 Анализ проблем в технологии формирования организационной культуры
• 2.3 Рекомендации по совершенствованию формирования технологии организационной культуры
• Выводы по второй главе
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• БИБЛИОГРАФический список
• ПРИЛОЖЕНИЯ

Организационная структура большинства предприятий бывшего СССР, как правило, формировалась по функциональному принципу, построенному в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями. Функциональная структура прекрасно подходила организациям, когда они действовали в условиях стабильной и централизованной экономики. Советская власть внимательно относилась к организационной культуре на предприятиях, так имели место рабочие вечера и праздники, демонстрации и субботники, фирменная одежда и символика. Эти мероприятия связывали людей узами организационного духа и привязывали к своему месту работы.

Однако с отказом от плановой экономики, возникновением в России свободного рынка и приватизацией предприятий, российский рынок стал меняться. Стало ясно, что для сохранения конкурентоспособности организационная структура предприятия должна быть такой, что вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном потребителе, что требует выработку стратегических целей фирмы.

Усложнение управленческих задач, связанных с новым этапом развитием экономики, потребовало от предприятий жесткой самоорганизации. Возникла потребность в изменении организационной культуры и ее структуры.

Организационная культура является основой жизненного потенциала организации. Особенности отношений между людьми, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, образцы положительного и отрицательного поведения и многое другое, что относится к ценностям и нормам, имеют важное значение для эффективного управления. Если можно говорить, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится фактором организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее изучение имеет определенную специфику. Она играет очень важную роль в жизни организации и должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства, чем объясняется актуальность выбранной темы исследования.

Объектом исследования данной работы является организационная культура ООО «Новэм».

Предметом исследования — проблемы и технология формирования организационной культуры фирмы «Новэм».

Цель работы — исследовать проблемы и технология формирования организационной культуры фирмы «Новэм».

Задачи в соответствии с целью поставлены следующие:

1. Изучить теоретические аспекты технологии формирования организационной культуры;

2. Изучить технологию формирования организационной культуры ООО «Новэм»;

3. Разработать рекомендации по совершенствованию технологии формирования организационной культуры в ООО «Новэм».

Методами исследования послужили изучение и анализ научной литературы, тестирование, опрос, анкетирование, собеседование.

Теоретической базой послужили труды таких авторов, как Горшкова Л.А., Екомасов В.В., Захарова Л.Н., Колосова В.В., Игнатьева В.В., Максимцов М.М., Камерон К., Катков В., Мазур И. И., Максименко А.А., Мескон М. Х., Mишин B., Рогожин С.В., Шейн Э. и др.

Практическая значимость работы состоит в том, что ее основные положения и выводы сформулированы в виде конкретных рекомендаций, которые могут быть использованы не только ООО «Новэм», но и многими другими российскими предприятиями. Рекомендации разработаны с учетом принципов рыночной экономики и организационной структурой предприятия.

Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка и приложений.

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, значимость проблемы для науки и практики менеджмента, степень разработанности проблемы. Далее дается описание основных элементов исследования, а также общей характеристики источников и методов исследования.

В первой главе изучены теоретические аспекты формирования организационной культуры, рассмотрено ее понятие, классификация видов, а также особенности формирования.

Во второй главе — практической — исследована организационная культура ООО «Новэм», проведен анализ технологии ее формирования, а также выявлены основные проблемы и разработаны рекомендации по совершенствованию технологии формирования организационной культуры в ООО «Новэм».

В заключении сформулированы выводы по проделанной работе, характеризующие степень решения тех задач, которые ставились во введении, т.е достижение поставленной цели.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Понятие и виды организационной культуры

Первые работы, в которых упоминались понятия «организационная культура» или «культура фабрики», появились в начале 50-х годов XX века. Сама же проблема природы и содержания организационной культуры серьезное внимание исследователей привлекла только в конце 1970-х годов.

Под организационной культурой понимается система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, выдержавших испытание временем [12, с. 135].

Среди существующего многообразия определений организационной культуры выделим, по мнению авторов исследования, наиболее удачные и часто цитируемые в зарубежной и отечественной литературе по менеджменту.

Так, Барри Феган понимает организационную культуру как «историю, представленную в настоящем». По его мнению, «организационная культура — это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Организационная культура — это то, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя».

П. Вейл определяет организационную культуру как «уникальную общую психологию организации».

Д.Ньюстром и К.Дэвис видят в этом понятии «набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации» [16, с. 6].

М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури под организационной культурой понимают преобладающие обычаи, нравы, ожидания организации. По их мнению, культура предприятия это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими» [33, с. 176].

Д. Элдридж и А. Кромби считают, что под культурой организации следует понимать «уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей».

С точки зрения Д. Олдхэма, «чтобы понять, что такое культура организации, необходимо рассмотреть методы выполнения работы и то, как обращаются с людьми в этой организации».

Г. Морган определяет культуру организации как один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло.

По К. Шольцу, организационная культура представляет собой «неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения» [16, с. 7].

О.С. Виханский и А.И. Наумов дают следующее определение организационной культуре: «…это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения» [8, с. 86].

Анализ литературы в результате позволил в целях настоящего исследования использовать следующее понятие организационной культуры, наполняя его следующим смыслом:

Организационная культура — это доминирующие моральные нормы и ценности, принятые образцы поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые разделяются членами организации и способны воспроизводиться в этой организации через формальных или неформальных лидеров.

Кроме того, необходимо сделать уточнение следующего характера: в каждой организации независимо от ее численности и сферы деятельности существует своеобразная культура, даже если она выражена исключительно через недоверие и сложилась стихийно.

В настоящий момент наряду с понятием организационной культуры в общеупотребительный оборот вошло понятие корпоративной культуры.

Итак, культура придает единообразие совместным действиям людей, формирует общую для всех психологию. Концепция культуры фирмы была разработана в начале 1980-х гг. в США под влиянием исследований в области стратегического управления, теории организации, индивидуального поведения.

Можно выделить несколько основных признаков корпоративных культур, по которым они различаются между собой. Особая комбинация таких признаков придает каждой культуре индивидуальность, позволяет ее тем или иным способом идентифицировать.

К основным признакам корпоративной культуры относятся:

1) отражение в миссии организации ее основных целей;

2) направленность на решение инструментальных (т. е. производственных в широком смысле) задач организации или личных проблем ее участников;

3) степень принятия риска;

4) мера соотношения конформизма и индивидуализма;

5) предпочтение групповых или индивидуальных форм принятия решений;

6) степень подчиненности планам и регламентам;

7) преобладание сотрудничества или соперничества среди участников;

8) преданность или безразличие людей по отношению к организации;

9) ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;

10) характер отношения руководства к персоналу;

11) ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования;

12) ориентация на стабильность или изменения;

13) источник и роль власти;

14) средства интеграции;

15) стили управления, отношения между работниками и организацией, способы оценки работников [9, с. 45].

Культура обычно вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Люди, взаимодействуя друг с другом, со временем формируют и развивают нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на их дальнейшее поведение.

Эти процессы также могут быть обусловлены внешним влиянием, в том числе и целенаправленным. Извне на корпоративную культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы.

Культура организации содержит как субъективные, так и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, принятые нормы общения. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.[16, с. 7].

Рассмотрим более подробно некоторые из субъективных элементов культуры.

Так, под ценностями понимаются свойства тех или иных предметов, процессов и явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для большинства членов организации. Это позволяет им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения.

К ценностям относятся в первую очередь цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, исполнительность, новаторство, инициатива трудовая и профессиональная этика и пр. Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как дисциплина, послушание, власть, и все большее — коллективизм, ориентация на потребителя, творчество, умение идти на компромиссы, служить обществу.

Считается, что сегодня необходимо не только опираться на существующие ценности, но и активно формировать новые. Поэтому важно тщательно отслеживать все новое, полезное, что есть в этой сфере у других, справедливо и беспристрастно оценивать. При этом нельзя уничтожать полностью или подавлять старые ценности, особенно если люди к ним «прикипели» (несмотря на то, что ценности нелогичны, иррациональны). Наоборот, к ним необходимо относиться бережно, использовать их как основу для формирования новых ценностей, включив соответствующие механизмы, в том числе совместного творчества.

Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации. Она отвечает на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает основу выработки подходов к управлению (стиль, мотивационные принципы, информационные ориентиры, порядок разрешения конфликтов), упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие универсальные правила поведения.

Обряд — это стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широко распространены такие обряды, как чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение в молодые рабочие.

Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых учреждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов.

Легенды и мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, приукрашенные портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.). снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала в нужную сторону, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.

Обычай есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений [7, с. 129].

В качестве элемента культуры могут рассматриваться также принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов — их отношение друг к другу, внешним контрагентам, осуществление управленческих действий, решение проблем.

Наконец, элементом корпоративной культуры являются лозунги, т. е. призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Последние бывают как позитивными, гак и негативными. Например, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной — печально известную дедовщину.

Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям [16, с. 8].

Специалисты выделяют две важные особенности культуры:

1) многоуровневость. Поверхностный уровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;

2) многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, корпоративная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности — предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения [11, с. 49].

Если говорить о понимании корпоративной культуры менеджерами российского бизнеса, то необходимо отметить, что российский бизнес уже сформировал или вскоре сформирует свою, особую корпоративную культуру. И хотя доля пессимистов, считающих, что мы в лучшем случае только в начале этого пути, тоже достаточно высока, оценка самими опрошенными реального положения дел в своих компаниях подтверждает правомерность этого вывода. Более половины представителей российских компаний считают свою корпоративной культуру сильной и эффективной.

Что касается видов организационной культуры, то их различают по нескольким параметрам. Самый краткий и точный вариант их классификации, по мнению многих авторов, дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три их основных вида:

1. рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

2. бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;

3. клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции [16, с. 7].

Исходя из таких обстоятельств, как — ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость — с другой, выделяют следующие ее типы.

Бюрократическая культура характеризуется регулированием деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти является должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.

Опекунская культура проявляется в благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статуте сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.

Праксиологическая культура основывается на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле, оценке деятельности по результатам. Власть руководителя основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Допускается незначительное привлечение работников к управлению.

Предпринимательская культура поддерживает действия, направленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творческую активность персонала, гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление основано на вере в руководителя, его знаниях и опыте.

По месту организации и степени влияния на нее выделяют следующие типы культур:

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны, является закрытой (закрытость культуры — это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство), подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации.

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм, легко поддается внутреннему и внешнему влиянию и изменяется под его воздействием. Такая культура разъединяет членов организации, противопоставляет друг другу, затрудняет процесс управления.

Сильная культура открыта внутреннему и внешнему влиянию: предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно впитывает все лучшее и в результате только становится сильнее [15, с. 39].

Существует также следующая классификация видов организационных культур, предложенная Захаровой Л.Н., Колосовой В.В. По их мнению, отличительной чертой той или иной культуры является то, какой порядок, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция — к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций окажутся различными по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же. Существуют различные подходы к определению организационной культуры предприятия, фирмы. Один из них базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». В этом подходе выделяют два главных измерения. Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок, контроль. То есть некоторые организации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью, изменением ассортимента продукции и организационной формы. Другие организации рассматриваются эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны. Континуум этого измерения простирается от организационной многогранности и пластичности на одном крае до организационной неколебимости и долговечности на другом. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. То есть некоторые организации видятся эффективными, если они обладают характеристиками внутренней гармонии. Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне собственных границ. Континуум этого измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном крае до организационной разобщенности и независимости на другом. Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет группу критериев, по которым выносится суждение об организации. Эти четыре стержневые ценности являются противоположными, они лежат на разных краях континуума и отвергают друг друга. Гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация — внешней направленности. В результате оба измерения формируют квадранты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом. Такое разнесение ценностей по конкурентным и противостоящим один другому квадрантам дало название этой модели — рамочная конструкция конкурирующих ценностей (см. рис. 1).

Рис. 1. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Каждому квадранту дано обозначение, определяющее его наиболее примечательные характеристики, — клан, адхократия, рынок и иерархия. Каждый квадрант представляет собой средоточие базисных допущений, ориентации и ценностей, т.е. как раз тех элементов, которые образуют организационную культуру (см. табл. 1).

Таблица 1 Характеристика типов организационной культуры

Клановая культура Дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.	Адхократическая культура Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство (предоставление) уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
Иерархическая культура Формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.	Рыночная культура Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать.
Ее долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.	Репутация и успех является общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Сила культуры организации определяется тремя показателями: «толщина» культуры; степень разделяемой культуры членами организации; ясность приоритетов культуры.

Сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, имеет более глубокое влияние на поведение в организации. Но в то же время является серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации.

Как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития — культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти [16, с. 6].

Рассмотрим технологию формирования организационной культуры.

1.2 Технология формирования организационной культуры

Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации [19].

Для формирования организационной культуры необходимо:

1) решить проблему внешней адаптации;

2) решить проблему внутренней интеграции.

На формирование организационной культуры влияют:

1) культура общества (народа), внутри которого организация функционирует;

2) культура представителей высшего звена управления организацией;

3) напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии [16, с. 6].

Итак, на организацию значительное влияние оказывает внешняя среда, что естественно сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы.

Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано.

Вторая — это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации, проблемы.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое [21, с. 43].

В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:

* выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

* разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

* находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения методов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.

На формирование корпоративной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. Внутренняя среда организации — это та часть внешней среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается корпоративной культурой.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (см. табл. 2) [8, с. 251].

Таблица 2 Два подхода к формированию лидерами корпоративной культуры

Административная культура	Корпоративные переменные	Предпринимательская культура
Извне	Система контроля	Изнутри
Собственник процесса	Отношения собственности	Собственник имущества
Ждем момента	Отношение к возможностям	Ведет поиск
Рационально-логическое	Преимущественное решение проблем	Интуитивное
Централизация	Делегирование полномочий	Децентрализация
Иерархическая	Корпоративная структура	Сетевая
Административная культура	Корпоративные переменные	Предпринимательская культура
На организацию	Организационный фокус	На человека
Снижение стоимости	Производственная стратегия	Дифференциация производства
Производительность	Главные цели	Эффективность
Системный	Подход к управлению	Ситуационный
Интеграции	Работа проектируется с позиций	Автономии
По правилам	Выполнение работы	Творческое
Модификация	Проводимые изменения	Радикальные
Делать дело правильно	Основополагающий курс действий	Делать правильное дело

В очень большой степени влияние лидера на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью.

Лидерство — важный компонент руководства, т. е. способность влиять на людей, побуждать их действовать для выполнения цели. Должность руководителя не означает автоматического лидерства. В научном подразделении нередко лидером является сотрудник, предлагающий новые идеи и концепции, а руководитель занимается преимущественно организационными вопросами. Задача руководителя — стать не формальным, а подлинным лидером. Это повышает неформальные корпоративные качества подразделения, эффективность его работы. Наиболее удачное сочетание: руководитель одновременно и лидер, и хороший управляющий.

К руководителю предъявляется ряд профессиональных требований. В их числе:

1) концептуальность (он должен хорошо знать деятельность своего подразделения в целом, обладать навыками стратегического планирования);

2) полная осведомленность (он должен знать возможности своего подразделения, вышестоящих и нижестоящих органов, смежных организаций, а также уровень профессионализма и деловые качества своих сотрудников);

3) аналитичность (способность диагностировать проблему и применять различные методы анализа для ее решения);

4) настойчивость и методичность в достижении цели;

5) оперативность;

6) умение внятно изложить и передать свои идеи;

7) коммуникабельность (умение правильно строить отношения внутри организации и за ее пределами);

8) определенный уровень знаний не только по своей профессии, но и по смежным вопросам [21, с. 151].

Вместе с тем существуют определенные ограничения для занятия должности руководителя. Это:

1) неспособность определять цели;

2) заторможенное личное развитие (в частности, неспособность к обучению);

3) неумение принимать решения;

4) неумение владеть собой;

5) неумение формировать коллектив;

6) неумение влиять на людей и вовлекать их в работу;

7) неумение прислушиваться к мнению коллег и подчиненных и др.

Руководитель-лидер использует разные стили управления.

Стиль — это совокупность конкретных способов взаимодействия руководителя и подчиненных. Он зависит от характера организации (в отделении милиции он иной, чем в научно-исследовательском институте), уровня культуры, от сложившейся ситуации от привходящих факторов. Самой распространенной классификацией стилей руководства является деление их на: авторитарный, демократический, либеральный (см. табл. 3).

Таблица 3 Характеристика различных стилей руководства

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный (директивный) стиль
деловые краткие распоряжения; запреты без снисхождения, с угрозой; четкий язык, неприветливый тон; похвала и порицание субъективны; эмоции в расчет не принимаются; позиция руководителя — вне группы, держит дистанцию, не общителен, единолично решает вопросы.	дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме); определяются лишь непосредственные цели, дальние — неизвестны; голос руководителя — решающий.
Демократический (коллегиальный) стиль
инструкции в форме предложений; не сухая речь, а товарищеский тон; похвала и порицание — с советами; распоряжения и запреты — с дискуссиями; позиция руководителя — внутри группы, распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями.	мероприятия планируются не заранее, а в группе, инициатива в руках подчиненных; за реализацию предложений отвечают все; все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются.
Нейтральный (попустительский) стиль
отсутствие похвалы, порицания; никакого сотрудничества; позиция руководителя — быть в стороне от группы	дела в группе идут сами собой, руководитель не дает указаний; предложения по разделам работы складываются из отдельных интересов.

Наиболее распространенным считается авторитарный стиль. Он мало коммуникабелен и характеризуется приказной, распорядительной формой общения с подчиненными, как правило, без разъяснений деталей дела. Этот стиль типичен для военизированных учреждений. Он может иметь эксплуататорскую и благожелательную разновидности (эксплуататорско-авторитарный и благожелательно-авторитарный). В последнем случае действуют те же приказы, но менеджер относится к подчиненным снисходительно, по-отечески.

Демократический стиль обычно присущ менеджерам в децентрализованных организациях. Такой руководитель, прежде чем отдать распоряжение, советуется с подчиненными, принимает во внимание их рекомендации. Демократический стиль тоже имеет две разновидности: консультативно-демократический и метод группового участия. В первом случае руководитель ограничивается консультациями с подчиненными, хотя и не всегда принимает во внимание их мнение, даже если в нем есть «рациональное зерно». Так поступает, например, руководитель кафедры вуза при распределении учебных поручений среди членов кафедры. Метод группового участия предполагает привлечение подчиненных к определению цели подразделения, к совместной работе и контролю. Он применяется руководителями, например, при выборе темы коллективной монографии в секторе научно-исследовательского института.

Либеральный тип руководителя склонен в максимальной степени делегировать другим ответственность, зачастую идти на поводу у работников, предоставлять полную свободу, граничащую с попустительством.

Либеральный (пассивный) стиль характеризуется невмешательством руководителя в ход работы. Задачи ставятся в самой общей форме. Контроль исполнения слабый. Все это не способствует укреплению дисциплины, организованности и порядка. При либеральном руководстве значительно снижается и объем и качество работы по сравнению с демократическим. Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетворенность таким стилем.

Чтобы добиться максимальной эффективности своей деятельности, включающей очень разные типы ситуаций, руководитель должен вести себя по-разному в различных ситуациях. Иначе говоря, управление должно быть гибким, а стиль руководства приспосабливаться к конкретным управленческим ситуациям и условиям. Руководитель, который владеет несколькими стилями управления, способен повысить эффективность своей деятельности.

Многолетние наблюдения показывают, что предпочтение следует отдавать разумному сочетанию демократического и авторитарного стиля. Любой руководитель должен создавать (либо разрушать) традиции, культуру организации [15, с. 59].

Выводы по первой главе

Существует множество понятий организационной культуры. Анализ литературы в результате позволил в целях настоящего исследования использовать следующее понятие организационной культуры — это доминирующие моральные нормы и ценности, принятые образцы поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые разделяются членами организации и способны воспроизводиться в этой организации через формальных или неформальных лидеров.

Специалисты выделяют две важные особенности культуры:

1) многоуровневость: поверхностный уровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;

2) многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, корпоративная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности — предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.

Что касается видов организационной культуры, то их различают по нескольким параметрам. Самый краткий и точный вариант их классификации, по мнению многих авторов, дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три их основных вида:

1. рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль;

2. бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур;

3. клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней.

Исходя из таких обстоятельств, как — ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость — с другой, выделяют также следующие ее типы:

— бюрократическая культура (характеризуется регулированием деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур),

— опекунская культура (проявляется в благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статуте сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений),

— праксиологическая культура (основывается на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле, оценке деятельности по результатам), предпринимательская культура (поддерживает действия, направленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творческую активность персонала).

По месту организации и степени влияния на нее выделяют следующие типы культур:

— бесспорная культура (характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны),

— слабая культура (практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм, легко поддается внутреннему и внешнему влиянию и изменяется под его воздействием),

— сильная культура (открыта внутреннему и внешнему влиянию).

По наиболее примечательным характеристикам, — клан, адхократия, рынок и иерархия, выделяют:

— клановую культуру (Дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи),

— адхократическую культуру (Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск),

— иерархическую культуру (Формализованное и структурированное место работы),

— рыночную культуру (организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи).

Выделяют несколько основных признаков организационной культуры, по которым они различаются между собой: отражение в миссии организации ее основных целей; направленность на решение личных проблем или производственных задач фирмы; преданность или безразличие людей к организации; источник и роль власти; стили управления, способы оценки работников; ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность; предпочтение групповых или индивидуальных форм труда и принятия решений; преобладание сотрудничества или соперничества, конформизма и индивидуализма; степень принятия риска, подчиненности планам и регламентам; ориентация на стабильность или изменения.

Для формирования организационной культуры необходимо:

1) решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов);

2) решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникаций, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, выработать идеологию и веру в успех дела).

На формирование организационной культуры влияют:

* культура общества (народа), внутри которого организация функционирует;

* культура представителей высшего звена управления организацией;

* напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.

Организационная культура поддерживается: системой оценки и контроля за деятельностью членов организации; способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала; кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т.д.); соблюдением ритуалов, обрядов, традиций.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ООО «НОВЭМ»

2.1 Общая характеристика организации

Полное официальное название Общества — общество с ограниченной ответственностью «Новэм», сокращенное название Общества ООО «Новэм». ООО «НОВЭМ» работает на рынке безналичного отпуска нефтепродуктов с 2006 года. Предприятие действует на рынке 6-ой год, т.е. ее можно условно отнести к молодым предприятиям.

Материально-техническая база представляет собой современный комплекс, состоящий из торгового отдела, складов с подъездными путями, производственной площадки и автотранспортной базы.

Наличие опытного персонала позволяет Компании успешно сотрудничать со многими организациями, строить отношения с ними на долгосрочной взаимовыгодной основе. Клиентами ООО «Новэм» являются крупные промышленные и строительные организации, сельскохозяйственные, автодорожные, горнодобывающие и перерабатывающие предприятия.

За время работы Компания заслужила доверие постоянных клиентов и репутацию надежного партнера, всегда выполняющего свои обязательства. Среди партнеров — строительные и ремонтные организации, дорожные службы, автосервисы, транспортные компании, автозаправочные комплексы.

Компания осуществляет продажу и доставку нефтепродуктов в Челябинскую, Свердловскую и Курганскую области. На сегодняшний день клиентская база компании составляет более 300 организаций.

ООО «Новэм» реализует, дизельное топливо и бензины, марок: АИ-98 <супер>, АИ-95 <премиум>, АИ-92 <регуляр>, АИ-80 <стандарт>, а также дизельное топливо, мазут, широкий ассортимент индустриальных, моторных, трансформаторных, турбинных масел и другие нефтепродукты во все регионы России.

Компания осуществляет оптово-розничную продажу нефтепродуктов, оптовые продажи и поставку горюче-смазочных материалов и других видов нефтепродуктов во все регионы России, а так же заправку по пластиковым картам и талонам на всех крупных сетях авто заправочных станциях (АЗС).

По разным оценкам, компания занимает 10% рынка города Челябинска и Челябинской области по нефтепродуктам.

Основными поставщиками светлых нефтепродуктов являются нефтяные компании «РОСНЕФТЬ», «СИБНЕФТЬ», «ЛУКОЙЛ», производящие наиболее качественные сорта топлива, что гарантирует высокое качество предлагаемых нами нефтепродуктов.

Доставка топлива и нефтепродуктов осуществляется в удобное для клиента время, после поступления заявки в отдел продаж компании — собственным парком бензовозов и железнодорожным транспортом.

Отгрузка производится с ЛПДС-Синеглазово, Октябрьского Блока, склада на Троицком тракте, а также с заводов производителей.

Основной задачей компании является обеспечение любого предприятия необходимыми для его деятельности товарами по оптимальным ценам. ООО «Новэм» стремится обеспечить потребности заказчика и способствует продуктивному взаимодействию сторон на взаимовыгодных условиях.

Официальным лозунгом компании, который претендует на звание миссии организации является: «Непрерывное расширение географии сетей АЗС, улучшение качества обслуживания наших клиентов — основные принципы развития компании».

Предприятие имеет сеть автозаправочных станций на территории г. Челябинска и Челябинской области и две нефтебазы (услуги по приемке и отгрузке светлых нефтепродуктов).

Руководством ООО «Новэм» разработана комплексная система контроля за качеством нефтепродуктов, что обеспечивает клиентам гарантию стабильности качества приобретаемого топлива как через сеть АЗС, так и собственных нефтебаз

Адрес и телефон предприятия: 45000, Челябинск, Красноармейская, 111. Тел/факс: (351) 263-42-62 (351).

Штатное расписание предприятия представлено на рис. 1:

Рис. 1. Организационная структура ООО «Новэм»

Директор — это руководитель предприятия, назначенный учредителями для исполнения функции единоличного управления. Несет всю полноту ответственности за деятельностью организации.

Зам. директора — заменяет директора во время его отсутствия, а также ведет свой блок вопросов, курирует блок снабжения и продаж.

Секретарь обеспечивает контроль за передачей указанных документов, руководству и исполнителям. Осуществляет подготовку документов, ведет архив организации.

Бухгалтерия выполняет работу по ведению бухгалтерского учета активов, обязательств и хозяйственных операций (учет основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на производство, реализацию продукции, результатов хозяйственно-финансовой деятельности, расчетов с поставщиками и заказчиками, а также за предоставленные услуги и т.п.).

Отдел кадров занимается обеспечением подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов; организация системы учета кадров, анализ текучести кадров.

По мнению директора Компании, политика управления персоналом ? это политика, характеризующаяся высоким уровнем организационной культуры и устойчивой системой корпоративных ценностей. Поэтому в своей работе Компания рассматривает квалифицированный персонал как основополагающий фактор и непременный атрибут успешной деятельности. Исходя из этого, проводится целенаправленная кадровая политика, основанная на обеспечении профессионализма, высокой степени мотивации и ответственности сотрудников.

Отдел продаж занимается продажей горюче-смазочных материалов клиентам, кроме того занимается маркетинговыми исследованиями для целей предприятия.

В функциональные обязанности менеджера по продажам входит:

— Активный поиск и привлечение новых клиентов;

— Заключение договоров;

— Сопровождение сделок;

— Ведение клиентской базы;

— Продвижение услуг и новых продуктов.

Исходя из рода деятельности менеджер по продажам должен обладать следующими личными качествами, которые учитываются при приеме на работу:

— лояльность,

— активная жизненная позиция,

— ответственность,

— целеустремленность,

— клиентоориентированность,

— способность и желание работать в команде,

— коммуникабельность,

— презентабельная внешность.

Предприятие имеет линейную структуру управления. Линейная структура управления — отношения между руководителями и подчиненными им органами в многоуровневых системах управления, при которых вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только субъекта управления.

Проведем анализ проблем в технологии формирования организационной культуры [41].

2.2 Анализ проблем в технологии формирования организационной культуры

Как уже было сказано выше, формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников.

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Формулирование организационной культуры, или «философии управления», создает эффект «социального облегчения».

«Философия управления» включает три составных элемента:

1) Миссия — основная общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы свои индивидуальные ценности. Миссия как бы определяет роль, которую предприятие хотело бы играть в обществе.

Миссия предприятия определяет политику и статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры на различных организационных уровнях. Формулировка миссии отражает содержание предпринимательской деятельности, отношение предприятия к внешней среде, его общую культуру.

2) Базовые цели (принципы) — предусматривает разработку стратегии и установление ключевых целей по важнейшим функциональным подсистемам.

Цели определяют структуру предприятия, ключевые виды деятельности и подбор исполнителей. Цели являются основой проектирования как структуры предприятия, так и работы отдельных подразделений и отдельных работников.

3) Третий элемент философии — это кодекс поведения. Всем понятно, что даже верно сформулированные миссия и базовые цели — это лишь хорошая предпосылка для достижения успеха. Для того, чтобы успех пришел, необходимо вполне определенное поведение каждого работника предприятия или грамотно сформулированная организационная культура. Все это должен определить кодекс поведения работников предприятия [21, с. 173].

Анализ проблем в технологии формирования организационной культуры ООО «Новэм» начнем с определения достоинств и недостатков данной организации.

Воспользуемся методикой, предложенной Захаровой Л.Н., Колосовой В.В. Для этого необходимо ответить на два вопроса:

1) Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?

2) Какой должна быть организационная культура, чтобы она поддерживала выработанную стратегию организационного развития?

В данном параграфе исследование посвящено первому вопросу, ниже на основании проведенного анализа ответим на второй вопрос.

Как уже было рассмотрено в первой главе данного исследования, существует множество технологий формирования организационной культуры, и как следствие, существует несколько методов, позволяющих изучать существующую культуру. К ним можно отнести:

— интервью,

— косвенные методы,

— анкетный опрос,

— изучение устного фольклора,

— анализ документов,

— изучение правил и традиций, сложившихся в организации,

— исследование практики управления.

Наиболее практичным представляется процесс реализации стратегических изменений, который, по Курту Левину, состоит из трех этапов:

1) Размораживание — состоит в том, что в результате трехчасового диагностического совещания каждый, и руководитель компании — Лидер, и управленческая команда — Лидерская группа, и персонал — Команда должны осознать собственные соображения и предположения организации, выявить совпадения и различия в видении внутрифирменной реальности.

Другими словами, цель подобной диагностики — выявить повседневную практику организации, идентифицировать действительные нормы и неписаные законы, выявить, какие представления, убеждения, определяют ежедневную работу, образ действия, способ принятия решений в управленческой команде. На этом этапе необходимо поставить и решить определенные вопросы.

2) Движение — это практическое внедрение изменений, внедрение новой культуры через изменение образа действия и поведения, что, по сути, означает работу с Лидером, Лидерской группой и Командой, изменение образа действия на практике во время реальной работы над конкретными проблемами компании в течение семинаров-совещаний.

3) Замораживание — это оценка и защита процесса изменений, чтобы не произошло «сползания» на прежние позиции. Для этого необходимы фиксация принятых и согласованных решений в распорядительных документах, положениях, стандартах и закрепление нового поведения, новых способов управления [39, с. 145].

Итак, что из себя представляет организационная культура ООО «Новэм»?

Исследование корпоративной культуры ООО «Новэм» проводилось методом анкетных опросов (см. Приложение 1). Были опрошены все работники организации, опрашиваемые отвечали на вопросы анкет в присутствии интервьюера.

Также было опрошено высшее руководство организации в лице директора, его заместителя, главного бухгалтера, начальника отдела продаж, начальника отдела кадров. Они отметили, что:

· являются лидерами своих групп, причем, зачастую, как формальными, так и неформальными;

· стремятся поддерживать высокий ритм работы, побуждают к росту производительности труда работников и в то же время, сами много работают и постоянно решаются на сверхурочную работу;

· в конфликтных ситуациях действуют как посредники, представляют группу в ее отношениях с внешним миром и выступают от имени группы на собраниях;

· сами принимают окончательные решения о ходе действий и периодически отказываются объяснять свои действия;

· самостоятельно составляют план работы и действуют, не советуясь с группой;

· вносят изменения и призывают группу работать интенсивнее;

· дают работникам конкретные задания.

В то же время руководители отметили, что:

· не любят предоставлять свободу действий своим подчиненным;

· не приветствуют критическое мышление работников и не терпят медленное выполнение заданий;

· редко предоставляют группе права выдвижения инициативных предложений и определения индивидуального ритма работы;

· никогда не делегируют работникам свои полномочия.

Стиль руководства организации можно определить как формализованный и структурированный, характеризующийся авторитарностью и очень малой долей демократии в управлении. Лидеры ориентированы, в первую очередь, на выполнение работы и не учитывают влияние человеческого фактора на деятельность всей организации. Такой стиль руководства не может не создавать определенные трудности внутри самой организации, на что указывают частые случаи невыполнения распоряжений руководства (по словам самих руководителей), сильное давление оказываемое на сотрудников при дисциплинарных нарушениях и приводит к неэффективному функционированию всех отделов и несоответствию организационной культуры желаемым результатам.

Поскольку руководитель организации женщина, автором сделано предположение, что корпоративная культура в организации «женского» типа. Однако, исходя из анализа анкет и личных наблюдений, автор пришел к прямо противоположному мнению, т.е. что организационная культура в объединении «мужского» типа, а именно, характеризуется авторитарностью и единоначалием в принятии управленческих решений, осуществлением постоянного контроля и наблюдения.

В рамках исследования также проведен анализ процесса отбора и найма новых сотрудников, который позволил выявить закономерность, представленную на рис. 2.

Рис. 2. Источники приема на работу в ООО «Новэм»

Проанализировав диаграмму, представленную на рис. 2, можно сделать вывод о том, что в организации хотят видеть в сотрудниках, в первую очередь «своих людей». Автором было отмечено, что руководители стремятся нанимать сотрудников именно по рекомендации знакомых и друзей, поскольку доверяют их оценкам профессионализма кандидата больше, чем мнению кадровых агентств и самого претендента.

Кроме того, было замечено стремление руководителей к установлению доверительных связей с некоторыми работниками отделов, для получения информации о ситуации внутри отдела.

Далее анализ показал, что по крайней мере половина сотрудников не удовлетворенны своей работой и не получают достаточной обратной связи. Также, лишь 47% указали, что работа дает им чувство собственного достоинства и 73%, (т.е. большинство сотрудников), испытывают потребность в дополнительном обучении. Кроме того, выяснилось, что в коллективе организации развита взаимная требовательность (57%), дисциплинированность (63%) и жесткая регламентация работы (78%). В то же время, среди сотрудников на низком уровне находится взаимопомощь (47%), взаимная ответственность (26%), согласованность в действиях (42%) и привязанность к организации (57%).

Сотрудники указали, что факторами, мешающими им в работе, являются неясность роли и информационная перегрузка (63%), большой объем работы (68%), недостаток понимания со стороны коллег (57%), излишняя критичность руководства (63%) и коллег (68%), постоянное наблюдение и контроль (84%).

При оценке социально-психологического климата в ООО «Новэм», основываясь на данных анкет и личном наблюдении, автором были отмечены следующие негативные моменты:

· в коллективе выделяются «старики» и новички, что говорит о плохой проработанности процесса социализации новых работников;

· 47% работников считают, что зачастую оценка их труда происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений, многие отметили, что не знают, по каким критериям оценивается их работа;

· 57% сотрудников отметили, что конфликты возникают чаще всего из-за мелочей;

· в случае неудачи идет активный поиск виновных и, зачастую, первыми о допущенном промахе узнают руководство и коллеги, а не сам работник;

· доступ к информации зависит от положения работника в глазах руководства;

· начинает проявлять себя «эгоизм» группы, т.е. несогласованность в действиях подразделений и «перетягивание одеяла на себя»;

· 36% работников иногда не относят к себе принятые решения и говорят о руководстве «эти там, наверху»;

· 26% работникам заметили, что спокойно заняться своей работой им удается только после окончания рабочего дня — это говорит или о большой загруженности или о нерациональном распределении рабочего времени;

· 52% работников отметили, что руководители строят управление не на коллегиальной основе, а по принципу «приказ-подчинение»;

· 42% сказали, что зачастую трудно выдвигать новые идеи по усовершенствованию деятельности, некоторые работники не могут применить то, чему их учили;

· 15% заметили, что успешность в работе — редкость;

· 21% работников пытается подстраховаться путем написания докладных записок и т.п.

Хотя данные явления не все выражены в сильной степени, а некоторые носят единичный характер, необходимо предпринять соответствующие меры, чтобы они не приобрели кризисный характер.

Итак, согласно классификации, предложенной Захаровой Л.Н., Колосовой В.В., рассмотренной выше, корпоративную культуру ООО «Новэм» можно определить, как:

Во-первых, дезинтегративная — по причине отсутствия единого общественного мнения и конфликтности в среде сотрудников.

Во-вторых, нестабильная — по причине отсутствия заданных норм поведения и понятия об адекватном поведении сотрудников.

В-третьих, функционально-ориентированная — по причине осуществления трудовой деятельности и модели поведения, исходя из статуса работника.

Хотелось бы заметить, что каждый сотрудник в своей деятельности исходит из личных убеждений о том, как следует себя вести в организации — в силу отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения.

В-четвертых, негативная — по причине отсутствия четко прописанных правил и процедур, а также и других элементов корпоративной культуры, оказывающих негативное воздействие на деятельность организации, в целом.

Далее, при изучении ценностей организации были отмечены следующие факторы:

· только 31% сотрудников признали в качестве цели работы удовлетворение потребностей клиентов;

· анализ внутренних взаимоотношений дал следующие показатели — недостаток поддержки руководителя (68%) и понимания со стороны коллег (57%), медленный карьерный рост (52%), низкие стандарты качества (47%), отсутствие ритмичности в работе (57%);

· не слишком высокий уровень дисциплинированности (63%); продвижение инициативных сотрудников отметили лишь 26%.

На вопрос о существующих разногласиях все сотрудники отметили их низкое участие в создании выпускаемого продукта, непринятие руководством инициативных предложений и инновационных методов, разногласия между сотрудниками в том, как следует выполнять ту или иную функцию. Причинами подобных разногласий работники назвали боязнью руководства и некоторых сотрудников идти на определенный риск, невозможностью проведения самостоятельных действий без ведома руководства и, снова, ограниченные полномочия. На вопрос об ориентации организации во времени, сотрудники отметили, что организация в большей степени ориентирована на настоящее, т.е. на то, что происходит здесь и сейчас. Это подтверждается отсутствием у руководства сколько-нибудь четкого плана действий на ближайшее будущее, не говоря уже о планировании, а также максимальной ориентацией руководства на обслуживание существующих крупных клиентов и сосредоточенностью на осуществление финансово-хозяйственной деятельности. Сотрудники отметили, что при выполнении заданий они абсолютно не ориентированы в сроках. Приказывая, руководство, чаще всего, не указывает временные рамки выполнения задачи. Исходя из этого, сотрудники отметили, что такая ситуация не стимулирует их оперативно выполнять свои функции, из-за чего часто происходит срыв сроков, затягивание решения проблем и даже, что представляется очень важным, затрудняется обслуживание клиентов. В ходе интервью, работники признали факт низкого использования их творческого и рабочего потенциала и трудного продвижения своих идей. Руководителями среднего звена было отмечено, что квалификация некоторых сотрудников не соответствует требованиям, предъявляемым к ним должностью. В то же время, сотрудниками было высказано мнение о том, что часть руководителей некомпетентна в некоторых вопросах и им приходится втайне менять решение той или иной проблемы. Как видно, налицо ситуация когда руководство и сотрудники противостоят друг другу, образуют две разных команды, зачастую несогласованных в своих действиях, что неизбежно приводит к низкой эффективности объединения.

На вопрос о сотрудничестве, работниками было замечено, что взаимоотношения в объединении строятся на основе жесткой иерархии. Сложно бывает обратиться за советом к руководству, необходимым считается соблюдение всех формальностей приема и беседы сотрудника с одним из руководителей высшего звена. Также был отмечен низкий уровень участия сотрудников при совместном решении проблем некоторых коллег. Каждый сотрудник стремится самостоятельно достичь цели и выделиться перед руководством. На рис. 3 отображено мнение сотрудников о типе существующей в организации корпоративной культуре.

Рис. 3. Профиль предпочтительной организационной культуры ООО «Новэм» (по результатам опроса сотрудников).

На рис. 4 представлен профиль корпоративной культуры, которая, по мнению автора, может добиться наибольших успехов для рассматриваемой организации. Как видно из рис. 4, корпоративная культура «идеальной» компании в данной отрасли должна быть, прежде всего, ориентирована на рынок. Также довольно сильно должны быть выражены клановая и адхократическая культуры. Менее всего должна быть выражена бюрократическая составляющая культуры.

Рис. 4. Профиль корпоративной культуры «идеальной» организации

Далее, в рамках исследования было выявлено следующее.

Как уже отмечалось, организационная культура включает многие стороны взаимодействия на предприятии, в том числе: правила и нормы поведения, индивидуальные и групповые интересы, особенности поведения, стиль руководства, показатели удовлетворенности работой, уровень взаимного сотрудничества, идентификацию работников с организацией и др. Правила и нормы поведения, а также групповые и индивидуальные интересы наиболее ярко прослеживаются в отношениях между руководителями и подчиненными.

На вопрос: «Устраивают ли Вас отношения с начальником?»,- утвердительно ответило 72% опрошенных.

Что не устраивает работников в начальстве? Ответы на такой вопрос распределились следующим образом: «не учитывает интересы подчиненных» — 19,3%; «нет взаимопонимания» — 14,4%; «нет доверия к подчиненным» — 10,5%; «не умеет слушать» — 10%; «не рассматривает вопросы повышения квалификации» — 7%; «недостаточный уровень квалификации» — 6,5%.

Рис. 5. Ответы на вопрос «Что не устраивает работников в начальстве?»

Опрос показал, что у подчиненных много претензий, в том числе и к профессионализму руководителей. Чего же ожидают работники от руководителей? Ответы на этот вопрос распределились следующим образом: «правильно оценивать объемы и качество выполняемых работ» — 37,1%; «необходимо четко ставить проблемы и формулировать задачи» — 29,3%; «умеренно контролировать» — 23,9%; «предоставлять достаточно прав и информации для выполнения работ» — 19,85%; «обеспечивать повышение квалификации и общее развитие» — 13,4%; «не вмешиваться в мою работу» — 8,9%; «предлагаемые задачи должны активно использовать и развивать мои способности» — 6,5%.

Таким образом, работники имеют вполне активную позицию: они хотят справедливости, профессионализма от руководителя, доверия и уважения, хорошего информационного обеспечения и активного развития персонала и организации.

Серьезное влияние на взаимоотношения оказывает стиль управления руководителей и социально-психологический климат в коллективе. Социологические исследования этого направления показали, что 51% респондентов оценили стиль управления своего руководителя как демократический, 22% — как директивный и 21% — как либеральный (попустительский). При этом выявлена характерная закономерность: уровень директивного стиля управления достигает для высшего звена управления 50%, а демократический, наоборот, снижается до 26%. Следовательно, директивный стиль идет от высшего звена руководства и преобладает над другими стилями. Широкое распространение получил либеральный стиль, что для условий рыночной экономики недопустимо.

Как следует из опроса, здесь есть над чем поработать. Патриотизм персонала по отношению к организации определяется идентификацией, приверженностью и лояльностью работника к своему предприятию. Работник идентифицирует себя с предприятием, если обладает информацией о положении дел на предприятии, о перспективе значимых для него проблем, если цели организации и его собственные образуют единство, если он гордится самим фактом работы в данной организации и считает справедливой оценку своего труда.

Исследования показали, что цели фирмы доводятся в среднем до 48% работников организации, 52% такой информации не имеют. При этом прослеживается тенденция роста этого показателя к высшему уровню управления: цели доведены до 20,6% исполнителей, до 46,6% низового звена управления, до 61,3% среднего звена управления и до 100% высшего звена.

На вопрос: «Как Вы оцениваете масштаб выполняемой Вами работы?» — получены следующие ответы: «она очень важна» — 25,2%, «она необходима» — 52,4%, «трудно сказать» — 30,6%.

Таким образом, существующая организационная культура пока не создает необходимых условий для возможности идентификации себя с предприятием.

Другим важным фактором, определяющим патриотизм персонала, является вовлеченность работников, которая формируется чувством самоуважения, основанном на удовлетворенности достижениями и своей работой, высоким уровнем ответственности и эффективной мотивацией труда. На вопрос: «Нравится ли Вам работа?» — 60,7% опрошенных ответили «да», а 19,8% ответили «нет», остальные — затруднились с ответом. Почти пятая часть опрошенных ответили, что им работа не нравится, что свидетельствует о неправильном выборе самой работы и неэффективной организации труда на рабочем месте.

На вопрос: «Есть ли у Вас все необходимое для качественного выполнения работы?» — 40,2% опрошенных ответили «нет».

При опросе 23,5% респондентов оценивают уровень ответственности за свой труд как «высокий», 54,9% — как «достаточный» и 21,6% — как «низкий». Такое отношение объясняется тем, что люди далеко не всегда чувствуют значимость и важность своей работы. На вопрос: «Что стимулирует Вашу работу?» — ответы получили следующие приоритеты: «материальные стимулы» — 56%; «важность выполняемой работы» — 26%; «высокое доверие руководителя» — 25%, «возможность проявлять свои способности» — 24%.

А на вопрос: «Эффективно ли мотивируется Ваш труд?»,- только 15% опрошенных ответили «да», а 85% — «нет». Следовательно, главная проблема в повышении вовлеченности работников заключается в совершенствовании мотивации труда.

Наконец, последним фактором патриотизма работников является лояльность их к организации, которая формируется удовлетворенностью содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны руководства, удовлетворенностью карьерой и уверенностью в целесообразности работы в данной организации. На вопрос: «Является ли Ваша работа интересной для Вас?» — 80,4% ответили «да», 19,6% — «нет». Из опрошенных только 11,7% считают, что фирма стремится создать высокое качество жизни для работника, и 17,6% ощущают постоянное внимание к себе как человеку; отрицательные ответы составили соответственно 88,3% и 82,4%.

Не лучше ситуация и с планированием карьеры. На вопрос: «Всегда ли Вам известно о появлении всех вакансий на предприятии и требованиях, предъявляемых к кандидату?» — только 18% ответили «да», 82% — «нет». На вопрос: «Планируете ли Вы свою карьеру вместе с руководителем и отделом кадров?» — только 4% ответили «да», 83,4% — «нет». И, наконец, на вопрос: «Знаете ли Вы перспективу своей карьеры?» — 12,1% ответили «да», 75,2% — ответили «нет».

Можно констатировать, что планированием карьеры на предприятии не занимаются, эти проблемы возникают и решаются лишь в случае появления вакансии и необходимости поиска нового работника. На вопрос: «Хотели бы Вы перейти в другой коллектив с такой же заработной платой?» — 66,7% респондентов ответили «нет», 3,9% намерены уйти в благоприятное время, а 29,4% — хотят уйти, но не знают куда. Следовательно, можно сделать вывод, что достаточно эффективных условий для формирования лояльность работника на предприятии еще не создано.

Далее в рамках данного исследования проведем SWOT-анализ организационной культуры.

Анализ литературы показал, что SWOT-анализ (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности, угроза) в рамках исследования организационной культуры имеет следующий алгоритм.

Во-первых, необходимо проанализировать положение организации в ее социально-экономическом контексте. С этой целью необходимо составить список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. Кратко зафиксировать свое видение в предлагаемой матрице.

Во-вторых, необходимо попросить сделать то же основных специалистов фирмы.

В-третьих, необходимо сделать на основе своего видения проблемы и результатов, полученных от коллег, новый вариант матрицы. Третий шаг можно осуществить иначе — собрать е ведущих специалистов с их вариантами SWOT-анализа и провести процедуру по типу «мозгового штурма». В этом случае получатся более надежные данные.

В-четвертых, необходимо установить связи между сильными и слабыми сторонами организации, угрозами ей и возможностями. Данный анализ позволит определить, какой тип организационной культуры оптимален для конкретной организации.

Результаты анализа пригодятся для разработки или уточнения форматных организационных характеристик фирмы (миссии, ценностей, видения, целей и пр.), а также для понимания, какой тип организационной культуры будет наиболее адекватно мобилизовать персонал для работы в тех условиях, в которых организация оказалась на данный момент.

На основании проведенных тестов и опросов, а также результатов исследования, приведенного выше, и изучения организационной структуры организации построим матрицу SWOT анализа как метод диагностики и описания организационных проблем (см. табл. 4).

Таблица 4 SWOT анализ организационной культуры для компании OOO «Новэм»

Strength (Сильные стороны) 1. Известная торговая марка в г. Челябинск и Челябинской области 2. Квалифицированный персонал и высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия 3. Дилерские договора с известными заводами по производству ГСМ 4. Рыночная структура отдела продаж 5. Менеджеры по продажам за счет обновления состава новыми кадрами за последние 6 месяцев увеличили продажи на 60%. 6. Высокое качество реализуемой продукции	Opportunities (Возможности) 1. Улучшение качества сервиса и сокращение времени на обслуживание 2. Возможность узкой специализации каждого менеджера по продажам 3. Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей 4. Интеграция с производителями и плотная интеграция с заводами и получение больших скидок 5. Увеличение рентабельности, контроль над затратами 6. Развитие сети автозаправочных станций
Weaknesses(Слабые стороны) 1.Нехватка оборотных средств для закупок нового оборудования 2. Отсутствие профессионального финансового директора 3. Последний год резкие изменения : высокая текучесть кадров (20% за последние полгода) 4. Еженедельные конфликты между Начальником отдела продаж и Директором, а также дезинтегрированность коллектива в целом 5. Отстраненность коллектива от дел организации 5. Слабая работа отдела кадров 6. Отсутствие четко прописанных правил и процедур, а также и других элементов корпоративной культуры, оказывающих негативное воздействие на деятельность организации, в целом 7. Медленный карьерный рост	Threats (Угрозы) 1. Нестабильность курса доллар и цен на нефть 2. Происходит изменение политики поставщиков 3. Возможность ухода квалифицированных кадров из-за конфликтности в коллективе 4. В этом году ожидается выход на рынок крупной компании-конкурента 5. Потеря крупных корпоративных клиентов

На основе данной матрицы проведем сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами, что позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития организации:

1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей вашего предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (см. табл. 5).

Таблица 5 Матрица SWOT-анализа организационной культуры ООО «Новэм»

	ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	1. Как воспользоваться возможностями — Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве продукции; расширить состав менеджеров по продаже, — открыть отдел перспективного развития и работы с корпоративными клиентами — перенять опыт крупных компаний по взаимодействию с персоналом и их стимулированию	2. За счет чего можно снизить угрозы — Удержать покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве продукции; — Издать Стандарты качества внутри организации, которые повысят уровень обслуживания; — Создать эффективную систему премирования сотрудников, проводить совещания со всеми менеджерами в целях держания их в курсе дела организации — проводить внутренние тренинги, которые бы сплотили коллектив, чаще проводить корпоративные мероприятия
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	3. Что может помешать воспользоваться возможностями — Еженедельные конфликты между Начальником отдела продаж и Директором, а также дезинтегрированность
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	коллектива в целом — Отстраненность коллектива от дел организации — Слабая работа отдела кадров — Отсутствие четко прописанных правил и процедур, а также и других элементов корпоративной культуры — Медленный карьерный рост	переманить кадры за счет более высоких зарплат и более интересных условий работы

Таким образом, проведенные социологические исследования позволяют сделать вывод, что организационная культура на предприятии еще очень низка, несовершенна и не оказывает положительного влияния на реструктуризацию предприятия.

2.3 Рекомендации по совершенствованию формирования технологии организационной культуры

На основании проведенного исследования можно перечислить те изменения, внедрения которых, по мнению автора, необходимы.

Во-первых, следует создать миссию и определить задачи организации.

Недостаточное осмысление своей работы, своего места в организации работниками и даже менеджерами требует создания документа, который бы содержал в себе основные стратегические цели организации. Очень важным представляется не только сформулировать задачи и миссию организации, но и довести их до сведения каждого сотрудника.

Во-вторых, необходима децентрализация управления — делегирование больших полномочий руководителям отделов.

Для повышения уровня ответственности и информированности руководителей среднего звена, их большей вовлеченности в процесс управления, следует ввести децентрализацию управления.

В-третьих, следует ввести систему бонусовой премии для работников.

Все сотрудники должны осознать, что соблюдение ценностей и норм внедряемой корпоративной культуры отражается на уровне заработной платы. Осознав это факт, сотрудники увидят в ней не скучный набор правил, а удобную систему взаимоотношений в организации.

В-четвертых, необходимо создание технологии подбора и адаптации персонала.

При формировании организационной культуры очень важно, чтобы новые сотрудники, подбираемые в организацию, соответствовали не только по профессиональным качествам для соответствующей должности, но и по лояльности к культуре организации.

В-пятых, необходима организация тренинговых занятий для руководителей, для повышения уровня компетентности руководителей в вопросах практического управления организацией.

Однако, при выполнении всех вышеперечисленных мероприятий, следует понимать, что главный фактор успешного формирования организационной культуры ООО «Новэм» — это непосредственное участие топ- менеджмента в проводимых изменениях.

В-шестых, по мнению автора, необходима разработка официальной философии управления предприятием (см. Приложение 2). Руководство предприятия осознает, что процесс осмысления, освоения и реального применения новой философии управления в деятельности предприятия — процесс трудоемкий и длительный, он займет несколько лет. Сейчас важно другое — этот процесс начался. Реальные пути его освоения видятся в разработке специальной брошюры, которая должна поступить всем сотрудникам организации и быть доступной каждому. Всем руководителям необходимо предложить обсудить новую философию управления предприятием со своими подчиненными, выяснить и наметить реальные пути реализации новых целей и идей, заложенных в организационную культуру. Каждому должна быть предоставлена возможность сверить свои действия и поведение с новой философией. При аттестации персонала (не реже одного раза в год) необходимо учитывать понимание работником установок новой философии и конкретных методов ее реализации на каждом рабочем месте. При приеме на работу претенденту необходимо предлагать ознакомиться с философией управления фирмой и обсудить вопрос о приемлемости ее для кандидата. Если претендент не разделяет философии фирмы, то маловероятно, что он впишется в ее коллектив. Проблемы философии управления должны входить во все виды обучения на предприятии. На предприятии необходимо вывешивать лозунги и плакаты, пропагандирующие новую организационную культуру.

Основные элементы философии управления предприятия — это:

1) миссия — основная общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы свои индивидуальные ценности. Миссия как бы определяет роль, которую предприятие хотело бы играть в обществе. Миссия предприятия определяет политику и статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры на различных организационных уровнях. Формулировка миссии отражает содержание предпринимательской деятельности, отношение предприятия к внешней среде, его общую культуру.

2) базовые цели (принципы) — предусматривает разработку стратегии и установление ключевых целей по важнейшим функциональным подсистемам. Цели определяют структуру предприятия, ключевые виды деятельности и подбор исполнителей. Цели являются основой проектирования как структуры предприятия, так и работы отдельных подразделений и отдельных работников.

3) Кодекс поведения. Всем понятно, что даже верно сформулированные миссия и базовые цели — это лишь хорошая предпосылка для достижения успеха. Для того, чтобы успех пришел, необходимо вполне определенное поведение каждого работника предприятия или грамотно сформулированная организационная культура. Все это должен определить кодекс поведения работников предприятия.

Решающая роль при внедрении новой организационной культуры принадлежит службе управления персоналом. В новой организационной структуре эта служба должна быть упразднена. Работа с персоналом должна получить статус стратегической значимости в деятельности предприятия.

Отдел кадров должен сочетать в себе службу управления персоналом, отдел развития человеческого потенциала, а также отдел корпоративной культуры. На предприятии должна быть разработана новая система распределения полномочий, которая должна также базироваться на новой философии управления. В положении о подразделениях и должностных инструкциях обязательно должна быть определена цель деятельности каждого подразделения и его работников, заложены современные методы и принципы управления, определены критерии оценки выполнения возложенных на подразделение функций. Разработка положений о подразделениях и должностных инструкций связана с новым наполнением деятельности подразделений и отдельных должностей. Одним из важнейших направлений совершенствования работы предприятия является непрерывный процесс обучения и повышения квалификации, а также совершенствование мотивационных механизмов трудовой деятельности руководителей и специалистов, что прямо связано с новой философией управления.

В-седьмых, существуют методы поддержания корпоративной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей, и которые необходимо также применить в ООО «Новэм» (см. рис. 6).

Рис. 6. Методы поддержания корпоративной культуры

Основными группами методов являются следующие:

§ Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

§ Реакция руководства на критические ситуации и корпоративные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя корпоративную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо примут второй вариант. Такой поступок руководства превратиться со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

§ Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты корпоративной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Они сами могут также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты корпоративной культуры.

§ Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

§ Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

§ Корпоративные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников (см. табл. 6).

Таблица 6 Типы корпоративных обрядов

Тип обряда	Пример (обряд по поводу…)	Возможные последствия
Обряд продвижения	…завершения базового обучения, переподготовки и т.п. (торжественное вручение дипломов)	Обеспечивает вхождение в новую роль; минимизирует различия в выполняемых ролях
Обряд ухода	…увольнения или понижения в должности, работе (объявление на доске)	Сокращает власть и статус; подтверждает необходимость требуемого поведения
Обряд усиления	…выявления лучшего поведения (конкурсы, соревнования)	Усиливает власть и статус; указывает на ценность правильного поведения
Обряд обновления	…развития социальных отношений и повышения их эффективности (объявление на заседании о делегировании полномочий)	Изменение стиля работы и руководства
Обряд разрешения конфликта	…достижения договоренности, компромисса, введения конфликта в законные рамки (объявление на пресс-конференции о начале и конце переговоров)	Открытие начала переговоров, снижение напряженности в коллективе
Обряд единения	…признания существующего положения удовлетворительным (празднование коллективом юбилеев на рабочем месте)	Поддерживает чувство общности, соединяющее работников вместе

Все вышеперечисленные рекомендации представим в виде таблицы (см. табл.7), в которой четко видна взаимосвязь рекомендации с результатом.

Исходя из табл. 7 прорисовывается некий алгоритм реализации проекта изменения организационной культуры ООО «Новэм», который можно описать следующими шагами:

1. Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно;

2. Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений;

3. Оценка экономии, которая должна быть достигнута.

4. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта. Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов). Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.

5. Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию. Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью).

6. Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы). Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение). Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.

Таблица 7 Взаимосвязь рекомендаций по формированию организационной культуры ООО «Новэм» с результатом

Рекомендации	Ответственный за реализацию	Как	Ожидаемый результат
Создать миссию и определить задачи организации	Директор	Четко изложить ее в письменном виде	С этого начнется процесс формирования организационной культуры
Довести миссию и задачи организации до сведения каждого сотрудника	Директор и зам.директора	Провести собрание, раздать каждому под роспись	Осмысление своей работы, своего места в организации работниками
Децентрализация управления — делегирование больших полномочий руководителям отделов	Директор и зам.директора	Пересмотреть полномочия менеджеров по продажам	Повышение уровня ответственности и информированности руководителей среднего звена, их большая вовлеченность в процесс управления
Ввести систему бонусовой премии для работников	Бухгалтерия и Отдел кадров	Прописать в Трудовом договоре отдельным пунктом систему премирования	Осознание того, что соблюдение ценностей и норм внедряемой корпоративной культуры отражается на уровне заработной платы. Осознав это факт, сотрудники увидят в ней не скучный набор правил, а удобную систему взаимоотношений в организации
Создание технологии подбора и адаптации персонала	Отдел кадров	Прописать инструкцию и создать анкету для новых сотрудников	Новые сотрудники, подбираемые в организацию, будут соответствовать не только по проф. качествам для соответствующей должности, но и по лояльности к культуре организации
Организация тренинговых занятий для руководителей, для повышения уровня компетентности руководителей в вопросах практического управления организацией	Отдел кадров	Привлечение тренеров или поиск тренингов, на которые можно отправить сотрудников	Повышение профессионализма управленцев и осознание их роли в руководстве организацией
Разработка официальной философии управления предприятием	Директор	При приеме на работу претенденту необходимо предлагать ознакомиться с философией управления фирмой и обсудить вопрос о приемлемости ее для кандидата.	Если претендент не разделяет философии фирмы, то маловероятно, что он впишется в ее коллектив, а значит организация избежит «неправильных» кадров
Упразднение отдела кадров. Работа с персоналом должна получить статус стратегической значимости в деятельности предприятия.	Отдел кадров и директор	Распределить функции между сотрудниками Отдела кадров	Отдел кадров должен сочетать в себе службу управления персоналом, отдел развития человеческого потенциала, а также отдел корпоративной культуры
Внедрение методов поддержания корпоративной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей	Отдел кадров и директор	Организация корпоративов, совместных походов, введение обычаев и традиций	Организационная культура повысится и сможет сохраниться, не требуя постоянного вмешательства и контроля

Что касается возможного экономического эффекта от внедренных изменений в организационной культуре, то здесь приведем пример.

Так, в 2009-2010 гг. в ООО «Новэм» произошли, как уже было сказано выше, кадровые изменения — а именно обновился состав менеджеров по продажам. В таблице 8 представлены расчеты основных показателей экономической деятельности предприятия за период 2009-2010 гг.[3].

Таблица 8 Расчет основных показателей ООО «Новэм» за 2009-2010 гг.

Показатели	2009 г.	2010 г.	Отклонение (%)
1. Продукция (продажа в отпускных ценах без косвенных налогов), тыс. руб.	20200	24666	122,1089109
2. Оплата труда с начислениями, тыс. руб.	5240	6412	122,3664122
3. Материальные затраты, тыс. руб.	11010	12670	115,0772025
4. Амортизация, тыс. руб.	1075	1320	122,7906977
5. Основные производственные фонды, тыс. руб.	31500	30110	95,6
6. Оборотные средства в товарно-материальных ценностях, тыс. руб.	4240	5650	133,254717
7. Производительность труда , тыс. руб.	348,2758621	601,6097561	172,7394349
8. Фондоотдача, руб.	0,641269841	0,81919628	127,7459546
9. Оборачиваемость оборотных средств, количество оборотов	4,764150943	4,365663717	91,63571366
10. Себестоимость продаж, тыс. руб.	17325	20402	117,7604618
11. Прибыль от продаж, тыс. руб.	2875	4264	148,3130435
12. Рентабельность активов (стр. 11 / (стр. 5 + стр. 6) * 100%	8,04420817	11,92393736	3,87972919

В результате проведенных изменений в организационной культуре на предприятии ООО «Новэм» продажи продукции увеличились на 22%, прибыль от продаж возросла на 48%, рентабельность активов выросла на 3,9%. Это было достигнуто также благодаря росту производительности труда на 72,7% и фондоотдачи на 27,7%.

В результате можно сделать вывод о том, что при названных выше рекомендациях и их применении в ООО «Новэм» можно добиться гораздо высоких показателей финансово-хозяйственной деятельности, т.к. организационная культура имеет прямое влияние на результат деятельности предприятия.

В заключении работы хотелось бы отметить следующее. Любой метод изменения организационной культуры обречен на провал, если не осуществлять процесс совершенствования предприятия на постоянной основе. Это связано с тем, что:

— уровень показателей большинства процессов имеет тенденцию к снижению со временем, если его не поддерживать. Это означает, что только для поддержания текущих стандартов необходимо проводить некоторый объем работ по обслуживанию производства;

— если какое-то предприятие не совершенствуется, это не означает что этим не занимаются его конкуренты. Если же представить себе нереальную ситуацию, что совершенствованием не занимаются ни данное предприятие, ни его конкуренты, то всегда появятся третьи лица, которые захотят занять этот сегмент рынка;

— современные потребители становятся все более и более требовательными и избалованными. В связи с этим уровень поставок и их качество все время растут. Это, в свою очередь, приводит к стремительному росту ожиданий потребителей. Не всегда можно превзойти ожидания, нужно, по крайней мере, им соответствовать. Если этого не делать, то предприятие гарантированно потеряет своего клиента.

Выводы по второй главе

Исследование организационной культуры ООО «Новэм» позволило выявить следующие проблемы:

— в организации хотят видеть в сотрудниках, в первую очередь «своих людей». Автором было отмечено, что руководители стремятся нанимать сотрудников именно по рекомендации знакомых и друзей, поскольку доверяют их оценкам профессионализма кандидата больше, чем мнению кадровых агентств и самого претендента;

— половина сотрудников не удовлетворенны своей работой и не получают достаточной обратной связи;

— большая загруженность или нерациональное распределение рабочего времени;

— руководители строят управление не на коллегиальной основе, а по принципу «приказ-подчинение».

Исходя из исследования, автор заключил следующее.

Во-первых, организационная культура организации может быть охарактеризована как дезинтегративная — по причине отсутствия единого общественного мнения и конфликтности в среде сотрудников.

Во-вторых, нестабильная — по причине отсутствия заданных норм поведения и понятия об адекватном поведении сотрудников.

В-третьих, функционально-ориентированная — по причине осуществления трудовой деятельности и модели поведения, исходя из статуса работника. Хотелось бы заметить, что каждый сотрудник в своей деятельности исходит из личных убеждений о том, как следует себя вести в организации — в силу отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения.

В-четвертых, негативная — по причине отсутствия четко прописанных правил и процедур, а также и других элементов корпоративной культуры, оказывающих негативное воздействие на деятельность организации, в целом.

Что касается рекомендаций по изменению ситуации в ООО «Новэм», то предлагаются следующие способы:

1) Создать миссию и определить задачи организации, довести их до сведения каждого сотрудника;

2) Децентрализовать управление — делегирование больших полномочий руководителям отделов;

3) Ввести систему бонусовой премии для работников;

4) Создать технологию подбора и адаптации персонала;

5) Организация тренинговых занятий для руководителей, для повышения уровня компетентности руководителей в вопросах практического управления организацией;

6) Разработать официальную философию управления предприятием. При приеме на работу претенденту необходимо предлагать ознакомиться с философией управления фирмой и обсудить вопрос о приемлемости ее для кандидата;

7) Упразднить отдел кадров. Работа с персоналом должна получить статус стратегической значимости в деятельности предприятия;

8) Внедрить методы поддержания корпоративной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей.

Это приведет к следующим ожидаемым результатам:

1) Осмысление своей работы, своего места в организации работниками;

2) Повышение уровня ответственности и информированности руководителей среднего звена, их большая вовлеченность в процесс управления;

3) Осознание того, что соблюдение ценностей и норм внедряемой корпоративной культуры отражается на уровне заработной платы. Осознав это факт, сотрудники увидят в ней не скучный набор правил, а удобную систему взаимоотношений в организации;

4) Новые сотрудники, подбираемые в организацию, будут соответствовать не только по профессиональным качествам для соответствующей должности, но и по лояльности к культуре организации;

5) Повышение профессионализма управленцев и осознание их роли в руководстве организацией;

6) Если претендент не разделяет философии фирмы, то маловероятно, что он впишется в ее коллектив, а значит организация избежит «неправильных» кадров;

7) Организационная культура повысится и сможет сохраниться, не требуя постоянного вмешательства и контроля.

Таким образом, работники имеют вполне активную позицию: они хотят справедливости, профессионализма от руководителя, доверия и уважения, хорошего информационного обеспечения и активного развития персонала и организации.

Итак, организационная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками — основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.

организационный руководство управление лидер

Существует множество понятий организационной культуры. Анализ литературы в результате позволил в целях настоящего исследования использовать следующее понятие организационной культуры — это доминирующие моральные нормы и ценности, принятые образцы поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые разделяются членами организации и способны воспроизводиться в этой организации через формальных или неформальных лидеров.

Специалисты выделяют две важные особенности культуры:

1) многоуровневость: поверхностный уровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;

2) многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, корпоративная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности — предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.

Что касается видов организационной культуры, то их различают по нескольким параметрам. Самый краткий и точный вариант их классификации, по мнению многих авторов, дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три их основных вида:

1. рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль;

2. бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур;

3. клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней.

Исходя из таких обстоятельств, как — ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость — с другой, выделяют также следующие ее типы:

— бюрократическая культура (характеризуется регулированием деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур),

— опекунская культура (проявляется в благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статуте сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений),

— праксиологическая культура (основывается на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле, оценке деятельности по результатам), предпринимательская культура (поддерживает действия, направленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творческую активность персонала).

По месту организации и степени влияния на нее выделяют следующие типы культур:

— бесспорная культура (характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны),

— слабая культура (практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм, легко поддается внутреннему и внешнему влиянию и изменяется под его воздействием),

— сильная культура (открыта внутреннему и внешнему влиянию).

По наиболее примечательным характеристикам, — клан, адхократия, рынок и иерархия, выделяют:

— клановую культуру (Дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи),

— адхократическую культуру (Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск),

— иерархическую культуру (Формализованное и структурированное место работы),

— рыночную культуру (организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи).

Выделяют несколько основных признаков организационной культуры, по которым они различаются между собой: отражение в миссии организации ее основных целей; направленность на решение личных проблем или производственных задач фирмы; преданность или безразличие людей к организации; источник и роль власти; стили управления, способы оценки работников; ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность; предпочтение групповых или индивидуальных форм труда и принятия решений; преобладание сотрудничества или соперничества, конформизма и индивидуализма; степень принятия риска, подчиненности планам и регламентам; ориентация на стабильность или изменения.

Для формирования организационной культуры необходимо:

1) решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов);

2) решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникаций, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, выработать идеологию и веру в успех дела).

На формирование организационной культуры влияют:

* культура общества (народа), внутри которого организация функционирует;

* культура представителей высшего звена управления организацией;

* напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.

Организационная культура поддерживается: системой оценки и контроля за деятельностью членов организации; способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала; кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т.д.); соблюдением ритуалов, обрядов, традиций.

Организационная культура в организации может формироваться четырьмя путями: долговременной практической деятельностью, деятельностью руководителя или собственника, искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм, естественным отбором наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

В работе рассмотрена организационная культура на примере Общества с ограниченной ответственностью «Новэм». ООО «НОВЭМ» работает на рынке безналичного отпуска нефтепродуктов с 2006 года. Предприятие действует на рынке 6-ой год, т.е. ее можно условно отнести к молодым предприятиям. ООО «Новэм» реализует, дизельное топливо и бензины, марок: АИ-98 <супер>, АИ-95 <премиум>, АИ-92 <регуляр>, АИ-80 <стандарт>. Осуществляет оптово-розничную продажу нефтепродуктов, оптовые продажи и поставку горюче-смазочных материалов и других видов нефтепродуктов во все регионы России, а так же заправку по пластиковым картам и талонам на всех крупных сетях АЗС. Официальным лозунгом компании, который претендует на звание миссии организации является: «Непрерывное расширение географии сетей АЗС, улучшение качества обслуживания наших клиентов — основные принципы развития компании».

Существует множество технологий формирования организационной культуры, и как следствие, существует несколько методов, позволяющих изучать существующую культуру. В рамках исследования авторами были использованы интервью, косвенные методы, анкетный опрос, анализ документов, изучение правил и традиций, сложившихся в организации, исследование практики управления.

Исследование позволило выявить следующие проблемы в организационной культуре ООО «Новэм» :

— в организации хотят видеть в сотрудниках, в первую очередь «своих людей». Автором было отмечено, что руководители стремятся нанимать сотрудников именно по рекомендации знакомых и друзей, поскольку доверяют их оценкам профессионализма кандидата больше, чем мнению кадровых агентств и самого претендента;

— половина сотрудников не удовлетворенны своей работой и не получают достаточной обратной связи;

— большая загруженность или нерациональное распределение рабочего времени;

— руководители строят управление не на коллегиальной основе, а по принципу «приказ-подчинение».

Исходя из исследования, автор заключил следующее.

Во-первых, организационная культура организации может быть охарактеризована как дезинтегративная — по причине отсутствия единого общественного мнения и конфликтности в среде сотрудников.

Во-вторых, нестабильная — по причине отсутствия заданных норм поведения и понятия об адекватном поведении сотрудников.

В-третьих, функционально-ориентированная — по причине осуществления трудовой деятельности и модели поведения, исходя из статуса работника. Хотелось бы заметить, что каждый сотрудник в своей деятельности исходит из личных убеждений о том, как следует себя вести в организации — в силу отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения.

В-четвертых, негативная — по причине отсутствия четко прописанных правил и процедур, а также и других элементов корпоративной культуры, оказывающих негативное воздействие на деятельность организации, в целом.

Что касается рекомендаций по изменению ситуации в ООО «Новэм», то предлагаются следующие способы:

1) Создать миссию и определить задачи организации, довести их до сведения каждого сотрудника;

2) Децентрализовать управление — делегирование больших полномочий руководителям отделов;

3) Ввести систему бонусовой премии для работников;

4) Создать технологию подбора и адаптации персонала;

5) Организация тренинговых занятий для руководителей, для повышения уровня компетентности руководителей в вопросах практического управления организацией;

6) Разработать официальную философию управления предприятием. При приеме на работу претенденту необходимо предлагать ознакомиться с философией управления фирмой и обсудить вопрос о приемлемости ее для кандидата;

7) Упразднить отдел кадров. Работа с персоналом должна получить статус стратегической значимости в деятельности предприятия;

8) Внедрить методы поддержания корпоративной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей.

Это приведет к следующим ожидаемым результатам:

1) Осмысление своей работы, своего места в организации работниками;

2) Повышение уровня ответственности и информированности руководителей среднего звена, их большая вовлеченность в процесс управления;

3) Осознание того, что соблюдение ценностей и норм внедряемой корпоративной культуры отражается на уровне заработной платы. Осознав это факт, сотрудники увидят в ней не скучный набор правил, а удобную систему взаимоотношений в организации;

4) Новые сотрудники, подбираемые в организацию, будут соответствовать не только по профессиональным качествам для соответствующей должности, но и по лояльности к культуре организации;

5) Повышение профессионализма управленцев и осознание их роли в руководстве организацией;

6) Если претендент не разделяет философии фирмы, то маловероятно, что он впишется в ее коллектив, а значит организация избежит «неправильных» кадров;

7) Организационная культура повысится и сможет сохраниться, не требуя постоянного вмешательства и контроля.

Таким образом, работники имеют вполне активную позицию: они хотят справедливости, профессионализма от руководителя, доверия и уважения, хорошего информационного обеспечения и активного развития персонала и организации.

1. Аверина, О. Р. Этика и культура управления [Текст]: Учебное пособ./О. Р. Аверина. — Хабаровск: ДВАГС, 2000. — 194 с.

2. Бурганова, Л.А., Теория управления [Текст]: Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2005 — 301 с.

3. Бухгалтерская отчетность Общества с ограниченной ответственностью «Новэм» за период 2009-2010 гг. [Текст].

4. Васильченко, Н. Г. Современная система управления предприятием [Текст]: Учебно-практическое пособ. \ Н. Г. Васильченко. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2003. — 320 с.

5. Вершигора, Е.Е. Менеджмент [Текст]: Учеб. пособие; 2-е изд., перераб. и доп. М.: РШФРА-М, 2009. — 412 с.

6. Веснин, В.Р. Основы менеджмента [Текст]: Учебник. М.: Институт Жизненные стратегии. Издательство «Триада, Лтд», 2008. — 312 с.

7. Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент [Текст]: Учебник. Третье издание. — М.: Гардарики, 2006. — 271 с.

8. Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст]: Учебник.6-е изд., перераб. и доп, М.: Гардарика, 2009. — 612 с.

9. Галкина, Т. П. Социология управления: от группы к команде [Текст]: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 412 с.

10. Герчикова, И. Н. Менеджмент [Текст]: Учебник, Третье издание. — М.: ЮНИТИ, 2009. — 374 с.

11. Глущенко, В.В., Глущенко, И.И. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования [Текст]: Железнодорожный: Крылья, 2007. — 312 с.

12. Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента [Текст]: Конспект лекций. — Т: ТРТУ, 2009. — 284 с.

13. Гордиенко, Ю.Ф., Управление персоналом [Текст]: Учебное пособие для ВУЗов, Ростов-на-Дону,:Феникс, 2004 — 215 с.

14. Горшкова, Л.А. Анализ системы управления организацией [Текст]: Монография. — Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2010. — 382 с.

15. Друкер, П. Эффективное управление/Пер. с англ. [Текст]: М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008. — 483 с.

16. Екомасов, В.В. С чего начинается корпоративная культура? [Текст] // Кадры предприятия. — 2007. — №12. — С. 5-8.

17. Захарова, Л.Н., Колосова, В.В. О влиянии организационной культуры на развитие предприятия [Электронный ресурс]: // http://www.unn.ru/rus/crc_rpcu/inter_consalt.htm

18. Захарова, Л.Н., Колосова, В.В. Организационная семиотика: от диагностики к развитию [Электронный ресурс]: // http://www.unn.ru/rus/crc_rpcu/inter_consalt.htm

19. Захарова, Л.Н., Колосова, В.В. Характеристика типов организационной культуры [Электронный ресурс]: // http://www.unn.ru/rus/crc_rpcu/inter_consalt.htm

20. Иванов, А. П. Менеджмент [Текст]: Учебник. / А. П. Иванов. — СПб.: Изд-во Михайлова В. А.. 2002. — 440 с.

21. Игнатьева, В.В., Максимцов, М.М. Исследование организационной культуры предприятия [Текст]: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 318 с.

22. Кабушкин, Н.И., Основы менеджмента [Текст]: Учебное пособие, Минск: Новое знание, 2000 — 115 с.

23. Казмиренко, В. П. Социальная психология организаций [Текст]: — К.: МЗУХП, 1993. — с. 21.

24. Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры [Текст]: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 357 с.

25. Карташова, Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации [Текст]: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 385 с.

26. Катков, В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии [Текст] // Управление персоналом. — 2009. — №6. — С. 15-18.

27. Корпоративная культура современного российского бизнеса [Текст] // Nextep. — 2009. — №4. — С. 6-9.

28. Коротков, Э.М. Исследование организационной культуры предприятия [Текст]: — М.: ИНФРА-М, 2009. — 371 с.

29. Литвинцева, Н.А. Психологический автопортрет [Текст]: — М. : АОЗТ «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007.- 304 с.

30. Магура, М. И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации — решающее конкурентное преимущество [Текст] // Управление персоналом. — 2008. -№11. — С. 41-43.

31. Мазур, И. И. и др. Эффективный менеджмент [Текст]: Учеб. пособ. / И. И. Мазур и др. — М.: Высшая школа, 2003. — 555 с Коротков Э. М., Концепция менеджмента: — М.: изд-во -Консалтинговая Компания «ДеКА», 1997. — 357 с.

32. Максименко, А.А. Организационная культура: системно-психологические описания [Текст]: Учеб. пособие.- Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003.- 168 с.

33. Мескон, М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. [Текст]: М.: Дело, 2009. — 382 с.

34. Мильнер, Б.З. Теория организаций [Текст]: — М.: ИНФРА-М, 2008. -284 с.

35. Mишин, B., Acтaшкинa, И. Стадии и этапы исследования организационной культуры организации [Электронный ресурс]: // http://www.inventech.ru/lib/analis/

36. Организационное поведение [Текст]: Учебник для вузов/ А. Н. Силин, С. Д. Резник и др. — Тюмень: Вектор Бук, 2008.- 287 с.

37. Патрушев, В.Н. Эффективное управление организацией [Текст]: Учеб. пособ. для вузов — М.: Муниципальный мир, 2002. — 560 с.

38. Рогожин, С.В. Теория организации [Текст]: М.: Издательство «Экзамен», 2007.- 320 с.

39. Ромашов, О.В. Социология и психология управления: учеб. пособ. для вузов — М.: Изд-во «Экзамен», 2002. — 473 с.

40. Румянцева, З.П., Соломатин, Н.А., Акбердин, Р.З. и др. Менеджмент организации [Текст]:. Учебное пособие — М.: ИНФРА-М, 2007. — 382 с.

41. Устав Общества с ограниченной ответственностью «Новэм».

42. Чиркин, В. Е. Государственное управление [Текст]: Элементарный курс. — М.: Юрист, 2001. — 385 с.

43. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство [Текст]: Спб. 2009. — 312 с.

АНКЕТА

1. Укажите источник Вашего приема на работу в ООО «Новэм»:

а) по рекомендации друзей

б) по направлению агентства по трудоустройству

в) другое

2. Удовлетворены ли Вы своей работой?

а) да

б) нет

3. Отметьте те пункты, которые характерны для Вашей работы:

а) Работой удовлетворен настолько, что она дает чувство собственного достоинства

б) Вы удовлетворены работой, но испытываете потребность в дополнительном обучении

в) Вы не удовлетворены работой

4. Какие факторы мешают, по Вашему мнению, быть удовлетворенным работой?

а) в коллективе организации развита взаимная требовательность

б) высокие требования к дисциплине и жесткая регламентация работы

в) в коллективе отсутствует взаимопомощь

г) в коллективе низкая взаимная ответственность

д) в коллективе низкая согласованность в действиях

е) в коллективе низкая привязанность к организации

ж) неясность роли и информационная перегрузка

з) большой объем работы

и) недостаток понимания со стороны коллег

к) излишняя критичность коллег

л) излишняя критичность руководства

м) постоянное наблюдение и контроль

5. Какие из нижеперечисленных пунктов относятся к Вашему коллективу?

а) при приеме на работу нового сотрудника все относятся к нему чаще всего неодобрительно

б) оценка труда происходит на эмоциональном уровне

в) оценка труда происходит по не понятным критериям

г) в коллективе происходят конфликты, в т.ч. из-за мелочей

д) доступ к информации от руководства ограниченный

е) инициатива и принятие решений со стороны нижестоящих сотрудников — редкое явление

ж) в течение дня настолько большая загруженность, что спокойно заняться своей работой удается чаще всего только после окончания рабочего дня

з) руководители строят управление не на коллегиальной основе, а по принципу «приказ-подчинение»

и) зачастую трудно выдвигать новые идеи по усовершенствованию деятельности, некоторые работники не могут применить то, чему их учили

к) успешность в работе — редкость

л) в организации принято писать докладные записки по любому поводу

6. Отметьте факторы, которые по Вашему мнению, являются причинами существующих разногласий в коллективе:

а) низкое участие сотрудников в создании выпускаемого продукта

б) непринятие руководством инициативных предложений и инновационных методов

в) разногласия между сотрудниками в том, как следует выполнять ту или иную функцию

г) боязнь руководства и некоторых сотрудников идти на определенный риск, невозможность проведения самостоятельных действий без ведома руководства и ограниченные полномочия

Если Вы относитесь к руководящей должности, ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы:

1) Соответствует ли квалификация сотрудников требованиям, предъявляемым к ним должностью:

а) нет

б) да

2) Являетесь ли Вы, по Вашему мнению, лидерами своих групп как формальными, так и неформальными

а) нет

б) да

3) Стремитесь ли Вы поддерживать высокий ритм работы, побуждаете к росту производительности труда работников и в то же время, сами много работаете и постоянно решаетесь на сверхурочную работу?

а) нет

б) да

4) В конфликтных ситуациях действуете как посредники?

а) нет

б) да

5) Отметьте пункты, которые описывают Ваше поведение:

а) самостоятельно составляю план работы и действую, не советуясь с группой;

б) вношу изменения и призываю группу работать интенсивнее

в) даю работникам конкретные задания

г) не люблю предоставлять свободу действий своим подчиненным

д) не приветствую критическое мышление работников и не терплю медленное выполнение заданий

е) редко предоставляю группе право выдвижения инициативных предложений и определения индивидуального ритма работы

ж) никогда не делегирую работникам свои полномочия

Если Вы НЕ относитесь к руководящей должности, ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы:

1) Являются ли руководители компетентными в своих вопросах:

а) нет

б) да

2) Устраивают ли Вас отношения с начальником

а) нет

б) да

3) Что не устраивает Вас в руководстве?

а) не учитывает интересы подчиненных

б) нет взаимопонимания

в) нет доверия к подчиненным

г) не умеет слушать

д) не рассматривает вопросы повышения квалификации

е) недостаточный уровень квалификации

4) На что Вы бы обратили внимание руководства как источник повышения профессионализма руководителей?

а) правильно оценивать объемы и качество выполняемых работ

б) необходимо четко ставить проблемы и формулировать задачи

в) умеренно контролировать

г) предоставлять достаточно прав и информации для выполнения работ

д) обеспечивать повышение квалификации и общее развитие

е) не вмешиваться в мою работу

ж) предлагаемые задачи должны активно использовать и развивать мои способности

5) Каким Вы оцениваете стиль управления в Вашей организации?

а) демократический

б) директивный

в) либеральный (попустительский).

6) Как Вы оцениваете масштаб выполняемой Вами работы?

а) она очень важна

б) она необходима

в) трудно сказать

7) Есть ли у Вас все необходимое для качественного выполнения работы?

а) да

б) нет

8) Оцените уровень Вашей ответственности за выполняемую работу

а) высокий

б) достаточный

в) низкий

9) Что стимулирует Вашу работу?

а) материальные стимулы

б) важность выполняемой работы

в) высокое доверие руководителя

г) возможность проявлять свои способности

10) Эффективно ли мотивируется Ваш труд?

а) да

б) нет

11) Является ли Ваша работа интересной для Вас?

а) да

б) нет

12) Стремится ли по Вашему мнению фирма создать высокое качество жизни для работника

а) да

б) нет

13) Ощущаете ли Вы постоянное внимание к себе как человеку

а) да

б) нет

14) Всегда ли Вам известно о появлении всех вакансий в организации и требованиях, предъявляемых к кандидату?

а) да

б) нет

15) Планируете ли Вы свою карьеру вместе с руководителем и отделом кадров?

а) да

б) нет

16) Знаете ли Вы перспективу своей карьеры?

а) да

б) нет

17) Хотели бы Вы перейти в другой коллектив с такой же заработной платой?

а) нет

б) да, уйду в благоприятное время

в) хочу уйти, но пока не знаю куда

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Этапы разработки философии для ООО «Новэм»:

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Программа проблемно-ориентированной деловой игры

«Рыночная философия управления предприятием»

1-й день

Вступительное слово генерального директора.

Вводная проблемная лекция руководителя игры.

Ролевая игра «Выбор руководителя стратегического центра».

Мозговая атака по проблеме «Миссия предприятия».

Конференция «Разработка миссии предприятия».

Социологический опрос «Заглянем в будущее».

Мозговая атака по проблеме «Базовые цели (принципы) предприятия».

Конференция «Разработка базовых целей предприятия».

Домашнее задание: анализ основных направлений развития предприятия.

2-й день

Мозговая атака по проблеме «Разработка кодекса поведения сотрудников фирмы».

Конференция «Кодекс поведения на предприятии».

Мозговая атака «Главные направления развития предприятия».

Конференция «Пути развития предприятия».

Подведение итогов. Заключительное слово организаторов игры и руководителей предприятия. Награждение активных участников.

Размещено на